ADMISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Planejamento de Custos
Roberval Araujo, Fev.2010
2. PMBoK – Os Processos da
Gerência de Custos do Projeto
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
PMBoK e as Áreas do Conhecimento
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
A Gerência de Custos do Projeto
A Gerência de Custos do Projeto se refere ao custo dos recursos necessários
para concluir as atividades do projeto. Aborda os processos necessários para
assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
A Gerência de Custos do Projeto
• Deve levar em consideração o efeito das decisões do projeto sobre o custo
envolvido no uso do produto do projeto – Custo do ciclo de vida.
• Deve apoiar o trabalho de prever e analisar o desempenho financeiro futuro
do produto do projeto – Retorno do investimento.
• Devem ser tomados cuidados relativos à separação dos custos controláveis
e não controláveis quando o valor real de custos do projeto for tratado como
critério de premiação do gerente de projetos.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Os Processos da Gerência de Custos do Projeto
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
2.1. Planejamento dos Recursos
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Processo de Planejamento dos Recursos
O planejamento de recursos envolve determinar quais recursos físicos
(pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem
ser necessários para a realização das atividades do projeto.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
A Lógica do Processo de Planejamento dos Recursos
Projeto A
Necessidades de Recursos
J
F
M
A
M
J
J
A
Engenheiros (h)
57
34
56
23
11
12
10
3
Técnicos (h)
23
24
21
26
24
21
26
27
Gerente de Projeto (h)
10
11
13
10
12
12
12
14
Computadores (h)
98
96
78
87
98
98
78
65
Plotters (h)
7
8
6
7
8
9
9
9
Tonner (und)
3
5
4
2
3
4
5
3
Papel (500 fls)
6
7
5
6
8
7
6
7
Serviços de Terceiros ($)
34
32
34
32
34
32
34
32
Fase C
Prod. B
Atividade x
Necessidade
Atividade de
3 Recursos
Necessidade
Atividade de
2 Recursos
Necessidade
Atividade de
1 Recursos
Recursos Humanos:_______________
Número de horas
Prod. A
Fase B
Atividades
WBS
Fase A
Materiais:
_______________________
Necessidade
de Recursos
Recursos
Humanos:_______________
Equipamentos:
___________________
Materiais:
_______________________
Recursos
Humanos:_______________
Serviços contratados:
______________
Equipamentos:
___________________
Materiais:
_______________________
RecursosServiços
Humanos:_______________
contratados:
______________
Equipamentos: ___________________
Materiais: _______________________
Serviços contratados: ______________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
J
F
M
A
M
J
J
A
Entradas: Processo de Planejamento dos Recursos
Informações históricas. Devem ser usadas, quando disponíveis, as
informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos
em trabalhos similares de projetos anteriores.
- Discussão: Gerência do Conhecimento
Descrição do quadro de recursos. O conhecimento de quais recursos
(pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é
necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de detalhes e
o nível de especialização na descrição do quadro de recursos poderá
variar de acordo com o nível de controle da organização executora do
projeto.
- Discussão: Compartilhamento de Recursos Internos
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Descrição do Quadro de Recursos – Gerência de Recursos
DISPONIBILIDADE
TIPO
Programador
Analista
Técnico de Suporte
Gerente de Projetos
PROFISSIONAL
PROFISSIONAL
NÍVEL
MSSantos
PL
IUTyson
PL
JRBush
JR
MSSilva
PL
LOSouza
SR
PLCintra
PL
POTwain
PL
MOOliveira
SR
MMonte
SR
1
NÍVEL
2
3
4
HABILIDADES
MSSantos
PL
C++ (2)
IUTyson
PL
C++ (3), VBasic (3), UNIX (4)
JRBush
JR
Sistemas Gestão
MSSilva
PL
Internet, e-business
LOSouza
SR
CRM
PLCintra
PL
ERP, CRM
POTwain
PL
Internet, Windows
MOOliveira
SR
ERP
MMonte
SR
e-Business
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
5
6
7
8
9
10
Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos
Recursos requeridos. A saída do processo de planejamento dos
recursos é a descrição detalhada dos recursos necessários (tipo, nível,
etc.) e suas quantidades, para cada atividade (ou working package).
Esses recursos serão obtidos através do compartilhamento e
remanejamento interno e/ou aquisição e contratação.
WBS
ATIVIDADES
RECURSOS
DETALHAMENTO
1
Planejamento
1.1
- Levantar Informações
1 AN, 1 GP
NA: Nível SR (50%) - GP: Nível SR, Experiência ERP (50%)
1.2
- Preparar Esboço
1 AN
NA: Nível SR (100%)
1.3
- Revisar Entendimento
1 AN, 1 GP
NA: Nível SR (25%) - GP: Nível SR, Experiência ERP (50%)
1.4
- Preparar Plano
1 GP
GP: Nível SR, Experiência ERP (50%)
2
Execução
2.1
- Desenvolvimento
2 PR
PR1: Nível JR, ABAP (100%) – PR2: Nível PL, ABAP (50%)
2.2
- Testes
1 PR 1 AN
PR1: Nível PL, ABAP (50%) – NA: Nível SR (50%)
3
Entrega
3.1
- Implantação
2 PR
PR1: Nível JR, ABAP (75%) – PR2: Nível PL, ABAP (50%)
3.2
- Testes
1 PR 1 AN
PR1: Nível PL, ABAP (50%) – NA: Nível SR (50%)
3.3
- Treinar usuários
1 TR
TR: Nível PL, ERP (100%)
3.4
- Operação Assistida
1 SUP
SUP: Nível PL, ERP (100%)
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos
VIAGENS E MATERIAL
WBS
ATIVIDADES
PASSAGENS
DIÁRIAS
HOTÉL
INFRA
2
4
2
Sala (100%)
1
Planejamento
1.1
- Levantar Informações
1.2
- Preparar Esboço
1.3
- Revisar Entendimento
2
4
2
Sala (100%)
1.4
- Preparar Plano
1
2
1
Sala (100%)
2
Execução
2.1
- Desenvolvimento
2.2
- Testes
3
Entrega
3.1
SERVIDOR
ESTAÇÕES
Sala (100%)
1
2
1
- Implantação
12
24
12
3.2
- Testes
8
16
8
3.3
- Treinar usuários
2
4
2
3.4
- Operação Assistida
7
14
7
ES1 (50%)
Lab1 (50%)
WS1(100%)
Lab1 (50%)
WS1(100%)
Sala (100%)
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ES1-12
(100%)
Categorias de Recursos
Os recursos requeridos
classificados em:
pelo
projeto
podem
ser
genericamente
1. Trabalho (Recursos Humanos). Quanto esforço proveniente de
recursos humanos é necessário para a realização do trabalho ? Qual o tipo
de habilidades esses recurso devem possuir ?
2. Equipamentos. Quantas horas de uso de equipamentos especializados
serão necessários ?
3. Materiais. Quais materiais serão necessários ? Quais quantidades ?
Quais as especificações técnicas ?
4. Contratos. Qual o valor dos contratos que estão associados a execução
do trabalho da atividade ?
5. Traslados e viagens. Quantas viagens ? Qual a quilometragem ?
Quantas passagens aéreas ? Quantas diárias de hotel ? Quantas diárias ?
etc.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Nivelamento de Recursos
O Nivelamento de Recursos (resource leveling) está relacionado a utilização
mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando as folgas positivas de
atividades não-críticas do projeto, a equipe do projeto tenta nivelar (leveling)
os picos e vales da utilização dos recursos.
Discussões:
Homens hora
• Por que fazer o leveling ?
• Os recursos necessários estarão
disponíveis para o projeto ?
• O cronograma sofrerá impacto ?
Deverá ser revisado ?
Tempo
• Qual a percepção de ganhos do
leveling para o GP e para o EGP?
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2.2. Estimação de Custos
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Processo de Estimação de Custos
A estimação de custos envolve desenvolver estimativas para os custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do projeto.
Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados
para distinguir custos estimados de preço, pois preço é uma decisão de
negócios.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Custos e Despesas
Custo é todo gasto efetuado para a produção de um bem ou serviço até
que o referido produto ou serviço esteja disponível para a venda ao cliente
final.
Despesa é todo gasto efetuado na fase pós-custo, ou seja, todos os gastos
associados que são incorridos após a produção do bem no momento em
que se pretende disponibilizar o produto ou serviço para a venda. Exemplos
de despesas:
• Despesas variáveis de venda
• Iniciativas comerciais
• Despesas fixas de venda
• Despesas administrativas gerais
• Despesas tributárias
• Despesas financeiras
• Impostos
• Encargos sociais
• Benefícios
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Custos Diretos e Indiretos
Custos Diretos caracterizam dispêndios proporcionados diretamente pela
realização do projeto. Ex. Salários, viagens, premiações, material, insumos,
etc.
Custos Indiretos caracterizam dispêndios gerais incorridos em benefício e/ou
as custas da organização como um todo e ou de mais de um projeto. Tais
dispêndios incidem parcialmente aos custos dos projetos individualmente,
através de critérios de rateio. Ex. Taxas e impostos, benefícios trabalhistas,
segurança, securidade, serviços de limpeza, etc.
Por se tratar de montantes, as vezes, significativos, custos indiretos, desde
que possam ser associados às atividades do trabalho, podem ou não ser
incluídos no orçamento.
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Custos Fixos e Variáveis
Custos Variáveis caracterizam dispêndios que se modificam com a
quantidade produzida ou com a carga de trabalho executada. Associam-se
diretamente ao ‘tamanho’ do projeto. Ex. Custos de material, salários,
insumos, etc.
Custos Fixos caracterizam dispêndios não associados a quantidade
produzida ou trabalhada. Ex. set up inicial de uma máquina, aluguel, compra
de equipamentos, etc.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Custos Irrecuperáveis – Sunk Costs
Custos Irrecuperáveis são custos irreversíveis, por não estarem sujeitos a
alterações por qualquer iniciativa presente ou futura. Os custos irrecuperáveis
não devem ser considerados nas iniciativas de análise de investimentos, pois
já forma incorridos.
EXEMPLO: Custo de desenvolvimento de uma proposta de projeto. Como
recuperar as horas de trabalho da equipe de pré-venda ?
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Entradas: Processo de Estimação de Custos
Custo unitário de recursos. O indivíduo ou grupo que elabora a
estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo
horário de pessoal, custo do volume de material por metro cúbico) de cada
recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não
forem conhecidas, as mesmas devem ser estimadas.
Informações históricas. As informações referentes a diversas categorias
de recursos estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais das
seguintes fontes:
•
•
•
•
Arquivos de Projeto;
Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos;
Conhecimento da Equipe de Projeto;
etc.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Ferramentas: Processo de Estimação de Custos
Estimativas por Analogia: Também chamadas de estimativas top-dow,
utilizam-se de custos reais observados em projetos anteriores similares como
base para a estimativa do custo do projeto atual
Modelagem Paramétrica: Utilizam-se características do projeto (parâmetros)
em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos
podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo valor por
unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de
desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a
serem analisados em cada deles)
Estimativas botton-up: Esta técnica envolve estimar o custo individual dos
itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa
total do projeto.
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Precisão e Esforço das Estimativas
Programa
Treinamento
Subsistema
Engenharia
Módulo A
Hardware
Subsistema
Manufatura
Módulo B
Teste de
Componentes
Módulo C
Bottom-Up:
- Maior precisão
- Maior esforço
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Módulo D
Top-Down:
- Menor precisão
- Menor esforço
Entradas: Plano de Contas
Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de codificação
(células de codificação – CAPs: Cost Account) utilizada pela organização para
reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade.
Um CAP pode consolidar o trabalho de diversos working packages.
Por definição (Kerzner, 2001), uma conta de custos provém de uma
intersecção natural entre o WBS e o Organizational Breakdown Structure
(OBS), na qual a responsabilidade funcional pelo trabalho é assinalada.
Segundo Fleming & Koppelman (1999), cada CAP deve conter as seguintes
informações:
1. O escopo do trabalho a ser realizado;
2. O prazo para a realização das atividades e suas interdependências
(cronograma do projeto);
3. Os recursos autorizados e seus orçamentos;
4. O responsável individual pela realização do trabalho específico e
aprovação dos gastos, reportando-se ao GP ou ao gerente funcional.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Entradas: Plano de Contas
Programa
Treinamento
Subsistema
Engenharia
Módulo A
Programa
Hardware
Treinamento
Subsistema
Manufatura
Módulo B
Teste de
Componentes
Módulo C
Módulo D
Subsistema
Engenharia
Módulo A
Hardware
Subsistema
Manufatura
Módulo B
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP
...
CAP
...
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Teste de
Componentes
Módulo C
Módulo D
Saídas: Processo de Estimação de Custos – Estimativas de Custos
Relatório por Tipo de Recursos
Relatório por Atividades
PARTE 1
Tipo de Profissional
WBS
ATIVIDADES
CUSTO TOTAL
Carga Horária
Programador
Analista Sr
1
Planejamento
1.1
- Levantar Informações
1.2
- Preparar Esboço
1.3
- Revisar Entendimento
1.4
- Preparar Plano
Gerente de Projetos
2
Execução
Controle da Qualidade
2.1
- Desenvolvimento
2.2
- Testes
3
Entrega
3.1
- Implantação
3.2
- Testes
Hotéis
3.3
- Treinar usuários
Infra Estrutura
3.4
- Operação Assistida
Analista PL
Líder de Projeto
Instrutor
Documentador
TOTAL PARTE 1
PARTE 2
Passagens
Diárias
Servidores
Estações
TOTAL PARTE 2
CUSTO TOTAL DIRETO
CUSTO TOTAL
DIRETO
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Custo Hora
Custo Profissional
Saídas: Plano da Gerência de Custos
O plano de gerência de custos descreve como as variações no custo do
projeto (durante sua execução) serão gerenciadas (por exemplo, respostas
diferentes para problemas menores ou maiores). O plano de gerência de
custos pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo,
porém sempre baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto.
Componentes:
• Relatórios de desvios, progresso e previsão de gastos;
• Processo de visibilidade de custos reais do projeto;
• Definição do nível de apoio esperado do ‘Project Office’;
• Processo de Escalação;
• Regras para Intervenção; etc.
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2.3. Orçamentação de Custos
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Processo de Orçamentação de Custos
A orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos às
atividades individuais ou working packages, com a finalidade de estabelecer
um baseline de custo para medir o desempenho futuro do projeto.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Saídas: Processo de Orçamentação de Custos – Baseline de Custos
O Baseline de custos é o orçamento referencial (time-phased ) que será
utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É
desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e,
usualmente, é apresentada na forma de Curva-S.
Custo
Acumulado
Baseline (referência)
de desempenho de custos
Tempo
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Exemplo – Caminho Crítico
Atividades
Descrição
Duração
(semanas)
Predecessor
ES
EF
LS
LF
Folga
Crítico ?
A
Selecionar
3
-
1
3
6
8
5
Não
B
Criar
5
-
1
5
1
5
0
Sim
C
Determinar
3
B
6
8
6
8
0
Sim
D
Projetar
4
A, C
9
12
9
12
0
Sim
E
Reformar
8
D
13
20
13
20
0
Sim
F
Selecionar
2
C
9
10
12
13
3
Não
G
Contratar
4
F
11
14
14
17
3
Não
H
Mudar
2
F
11
12
19
20
8
Não
I
Abrir
5
B
6
10
16
20
10
Não
J
Treinar
3
G, K
15
17
18
20
3
Não
K
Comprar
3
F
11
13
15
17
4
Não
Caminho crítico: B-C-D-E (20 semanas)
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Exemplo – Diagrama de Rede do Projeto (AOA)
2
5
D
A
6
H
F
1
4
B
C
G
K
E
7
J
8
I
3
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
9
Exemplo – Estimativas de Custos de Atividades
Atividades
Descrição
Define os
recursos
materiais
Define os
recursos
humanos
Define
necessidade
de viagens
Duração
(semanas)
Custo dos
recursos
materiais ($)
Custo dos
recursos
humanos ($)
Despesas de
viagem ($)
Custo total dos
recursos por
atividades ($)
A
Selecionar
3
500
1.000
600
2,100
B
Criar
5
2.000
2.000
1.000
5,000
C
Determinar
3
200
800
800
1,800
D
Projetar
4
1.000
2.000
1.800
4,800
E
Reformar
8
15.000
7.000
10.000
32,000
F
Selecionar
2
200
600
200
1,000
G
Contratar
4
2.000
500
300
2,800
H
Mudar
2
3.000
2.000
2.000
7,000
I
Abrir
5
1.000
2.000
1.000
4,000
J
Treinar
3
10.000
5.000
15.000
30,000
K
Comprar
3
800
200
500
1,500
$ 35.700
$ 23.100
$ 33.200
$ 92,000
TOTAL
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Exemplo – Orçamento de Custos
Custos Por Semana ($)
Atividades
1
2
3
A
700
700
700
B
1,000
1,000
1,000
4
5
1,000
1,000
C
6
7
8
600
600
600
D
9
10
11
12
1,200
1,200
1,200
1,200
500
500
E
F
G
700
H
3,500
I
800
800
800
800
700
13
14
4,000
4,000
700
700
15
16
17
18
19
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
10,000
10,000
10,000
20
4,000
3,500
800
J
500
500
500
Custo Semanal
Total
K
1,700
1,700
1,700
1,000
1,000
1,400
1,400
1,400
2,500
2,500
5,900
5,900
5,200
4,700
14,000
14,000
14,000
4,000
4,000
4,000
Custo Semanal
Acumulado
1,700
3,400
5,100
6,100
7,100
8,500
9,900
11,300
13,800
16,300
22,200
28,100
33,500
38,000
52,000
66,000
80,000
84,000
88,000
92,000
2
4
6
8
$ 100
$ 90
$ 80
$ 70
$ 60
$ 50
$ 40
$ 30
$ 20
$ 10
$0
1
3
5
7
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Saídas: Baseline de Custos – Relatório por Atividade
TEMPO DE DURAÇÃO DO PROJETO (MÊS)
WBS
ATIVIDADES
1
A
1.1
- a1
1.2
- a2
1.3
- a3
1.4
- a4
2
B
2.1
- b1
2.2
- b2
3
C
3.1
- c1
3.2
- c2
3.3
- c3
3.4
- c4
CUSTO TOTAL
1
2
3
TOTAL DO MÊS
TOTAL ACUMULADO
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
4
5
6
7
8
Baseline de Custos – Exemplo 1
Orçamento planejado
Exemplo: (Fleming &
Koppelman, 1999). O
projeto foi planejado
para custar $ 1.000 e
tem um ano de prazo
para ser concluído.
Supondo
que
os
dispêndios
sejam
lineares ao longo do
tempo,
calcula-se
gastos da ordem de $
250 por trimestre.
1.000
750
500
250
1
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
2
3
4
Baseline de Custos – Exemplo 1
Dispêndios mais lentos nas pontas
1.000
750
500
Dispêndios Lineares
250
1
2
3
4
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
2.4. Controle de Custos
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Processo de Controle de Custos
O controle dos custos está associado a (a) determinar desvios reais no
baseline de custos, (b) gerenciar tais desvios quando e da forma em que
surgirem, e (c) influenciar os fatores que criam as alterações no baseline
de custos de forma a garantir que estas sejam benéficas para o
desempenho do projeto.
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
Processo de Controle de Custos
O controle dos custos inclui:
• Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações reais em
relação ao plano
• Assegurar que todas as mudanças
corretamente no baseline de custos
adequadas
estão
registradas
• Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas
sejam incluídas no baseline de custos
• Informar adequadamente aos stakeholders sobre as mudanças autorizadas.
O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas
quanto negativas.
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Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1
Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar
$ 1.000 e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os
dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem
de $ 250 por trimestre.
Orçamento planejado – Curva “S”
1.000
750
500
250
1
2
3
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4
Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1
Ao final do 1º trimestre, os gastos reais do projeto atingiram $230,
evidenciando que o projeto está $20 abaixo dos gastos previstos. Isso
poderia passar a falsa impressão de que o projeto está gerando economia.
Orçamento planejado
1.000
750
500
250
1
2
3
Custo realizado de $230
Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo
4
Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1
Porém, ao analisar com maior profundidade, observou-se que o ganho
físico (ou valor agregado) no trimestre foi de $200, isto é, até a data, foram
entregues (materializados), apenas $200 do total de trabalho planejado para
a entrega do projeto. Desse modo, pode-se concluir que o projeto apresenta
atividades em atraso, restando realizar $50 dos trabalhos planejados para o
período. Por outro lado, observa-se ainda que o projeto consumiu $230 para
agregar apenas $200, donde se conclui que além de atrasado, o projeto
está operando acima do orçamento planejado. Essa visão é bastante
diferente da economia demonstrada no slide anterior.
Orçamento planejado
1.000
750
500
Custo realizado de $230
250
valor agregado de $200
1
2
3
4
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Earned Value Analysis (EVA)
A análise do valor do trabalho realizado (EVA), em suas várias formas, é o
método mais comumente utilizado na medição do desempenho físico e
financeiro de um projeto. Integra medições de escopo, custo e cronograma
para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar continuamente o seu
desempenho. O EVA Fundamenta-se nas seguintes métricas:
AC (Actual Cost) ou ACWP (actual cost of work performed) – Quanto o
trabalho já concluido efetivamente custou ?
• EV (Earned value) ou BCWP (budget cost for work performed) – Em quanto
estava orçado o trabalho já concluído?
• PV (Planned Value) ou BCWS (budget cost for work scheduled) – Qual o
custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito até a data presente (pelo
plano inicial) ?
Earned value management (EVM) é o controle contínuo do desempenho do
projeto através das métricas do EVA.
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EVA – Exemplo 3
2o. Quarto
R$ 1000
1o. Quarto
R$ 1000
Sala
R$ 1000
Cozinha
R$ 1000
SEMANA
PV
1
R$ 1.000
2
Banheiro
R$ 1000
Obra Física
EV
AC
Q1
R$ 1.000
R$ 1.500
R$ 2.000
½ Q2
R$ 1.500
R$ 2.200
3
R$ 3.000
½ Q2 + Sala
R$ 3.000
R$ 3.000
4
R$ 4.000
Banheiro + ½ Cozinha
R$ 4.500
R$ 4.000
5
R$ 5.000
½ Cozinha
R$ 5.000
R$ 6.000
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EVA – Variações e Indicadores de Desempenho
AC ou ACWP – actual cost of work performed
EV ou BCWP – budget cost for work performed
PV ou BCWS – budget cost for work scheduled
Indicadores de Variação:
– CV = EV – AC
Variação de Custo (CV: positivo ou negativo)
– SV = EV – PV
Variação de Cronograma (SV: positivo ou negativo)
Índices de Desempenho:
– CPI = EV / AC
Índice de Desempenho de Custo (CPI > ou CPI < 1)
– SPI = EV / PV
Índice de desempenho de Cronograma (SPI > ou SPI < 1)
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EVA – Exemplo 3
2o. Quarto
R$ 1000
1o. Quarto
R$ 1000
Sala
R$ 1000
Cozinha
R$ 1000
Banheiro
R$ 1000
SEMANA
PV
EV
AC
1
R$ 1.000
R$ 1.000
R$ 1.500
2
R$ 2.000
R$ 1.500
R$ 2.200
3
R$ 3.000
R$ 3.000
R$ 3.000
4
R$ 4.000
R$ 4.500
R$ 4.000
5
R$ 5.000
R$ 5.000
R$ 6.000
Controle de Custos
Controle de Cronograma
SEMANA
CV
CPI
SV
SPI
1
- R$ 500
0,67
R$ 0
1,00
2
- R$ 700
0,68
- R$ 500
0,75
3
R$ 0
1,00
R$ 0
1,00
4
R$ 500
1,12
R$ 500
1,12
5
- R$ 1.000
0,83
R$ 0
1,00
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EVA – Exemplo 5
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EVA – Discussão: Como Avaliar o status do Projeto Físico ?
• Regra do 50/50: Metade do orçamento é considerado ao início do
trabalho. A outra metade só é considerado ao final do trabalho. Num projeto
com grande número de elementos, a distorção é mínima
• 0/100: (geralmente usada em trabalhos de curta duração) - nenhum
orçamento é considerado até que o trabalho esteja realizado
• % completo: (mais difícil de ser aplicado) – o orçamento será considerado
em consonância com o percentual do trabalho executado
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EVA – Discussão: Como Avaliar os Custos Reais do Projeto
Um grande problema encontrado durante a avaliação dos custos incorridos
contra o trabalho realizado consiste do deslocamento do fluxo de caixa
dentro do projeto, decorrente do adiamento de pagamentos ou da geração
de estoques, fruto da aplicação de variados modelos de suprimentos
(Vargas, 2002)
Data Atual
Orçamento
Valor Agregado
Custos Incorridos
? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ?
Custos Reais (contábil) devem ser reduzidos:
- pagamentos antecipados efetuados sem a realização do trabalho;
- aquisição de materias/equipamentos sem a realização do trabalho
Custos Reais (contábil) devem ser aumentados:
- trabalhos realizados por terceiros sem pagamento realizado;
- negociação para adiamento de pagamentos de trabalhos realizados;
- atrasos em pagamentos(faturas atrasadas, etc.
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3. A Precificação de Projetos
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A Precificação de Projetos
Precificar projetos é uma arte! “... apoiada entretanto pela informação
adequada do orçamento do cliente e do preço praticado pela
concorrência.” (Kerzner 2001)
Preço é um dos componentes da estratégia mercadológica (marketing mix:
Produto, Preço, Promoção, Ponto de Venda ou Canal de distribuição)
A precificação de um projeto é um processo que tem início muito antes do
desenvolvimento do plano do projeto ou da proposta - bem antes do WBS!
Discussão:
1. Qual a relação entre preço e custo ?
2. O menor preço será sempre o vencedor ?
3. Existe incompatibilidade entre o racional de preços da área comercial e o
de custos do gerente do projeto ? Existe espaço para o acordo ?
4. A qual critério deveria estar associada a avaliação de desempenho do
projeto e do gerente do projeto ?
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A Precificação de Projetos - Uma Sugestão de Modelo
Diretos
Recursos (labor) Internos
$
Descontos (-)
$
Recursos (labor) de Terceiros
$
Preço Prêmio (+)
$
Custos de Viagem e Deslocamentos
$
TOTAL – PREÇO REVISADO
$
Custos de Material
$
MARGEM REVISADA
%
$
IMPOSTOS
$
Administrativos
$
$
Outros
$
PREÇO FINAL PARA O
CLIENTE
MARGEM PARA O GP
%
SUB-TOTAL
Indiretos
SUB-TOTAL
Despesas
Marketing e Vendas
$
$
SUB-TOTAL
Riscos
$
$
SUB-TOTAL
Margem
Padrão %
$
$
TOTAL - PREÇO PADRÃO
• Até onde vai o compromisso do GP ?
• Qual o critério para a avaliação do GP ?
• Como alocar custos indiretos?
$
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Bibliografia
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Jersey USA pp. 702
Fleming, Q.W.; Koppelman, J.M. (1999). Earned Value Project Management.
2nd Edition. Newton Square: Project Management Institute
Kerzner, H. (2001). Project Management – A System Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. 7th edition. John Wiley & Sons, New York USA,
pp. 1203
Project Management Institute (2000). The Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI Publishing Division,
Pennsylvania USA, pp. 216
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Corporate Finance. Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. Atlas, São
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engineering, Technology and Implementation. Prentice Hall, Englewood Cliffs,
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Verzuh, E. (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John wiley
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