Gestão de Projetos - Executiva
Planejamento - Parte 1/2
Partes Interessadas, Escopo, Tempo e Recursos
Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira
Revisor: Rodrigo Garcia
[email protected]
http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Dinâmica do planejamento
Início
1
2
3
Final
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
Aula 2 de 5 - slide 2 de 62
• Desenvolver o Plano de Gestão do
Projeto
•Preparação do planejamento
• Planejar a Gestão de Partes
Interessadas
• Escopo
•Planejar a Gestão do Escopo
•Coletar os Requisitos
•Definir o Escopo
• Tempo
•...
• Desenvolver o Plano de Gestão do
Projeto
•Conclusão do planejamento
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Partes Interessadas
Grupo de Processo
Processo
Iniciação
Identificar as Partes Interessadas
Planejamento
Planejar a Gestão de Partes Interessadas
Execução
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
Monitoramento
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas
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Planejar a gestão de partes interessadas
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Planejar a gestão de partes interessadas
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do projeto
Registro de partes interessadas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada (consultoria)
Reuniões
Técnicas Analíticas
Plano de gestão das partes interessadas
Documentos de projeto Atualizados
(cronograma e registro de partes
interessadas)
 Missão:
 Desenvolver estratégias para gestão eficiente do engajamento das Partes
Interessadas, com base em suas necessidades, interesses e impacto
 Envolve criar e manter relacionamentos com as Partes Interessadas
 Plano de Gestão do Projeto:
 Construído em paralelo com os demais planos de gestão do projeto
 Opinião especializada:
 Ajudam a decidir o nível de engajamento necessário das Parte Interessadas
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Técnicas e saídas
 Técnicas Analíticas:
 Identificar como o projeto é afetado pela Parte Interessada e planejar
formas de engajá-la e gerenciar suas expectativas para atingir os objetivos
 O engajamento pode se classificado em:
 Inconsciente:
 Resistente:
 Neutro:
 Apoia:
 Entusiasta:
Não sabe o impacto nem o potencial do projeto
Sabe do impacto e do potencial, mas resiste às mudanças
Sabe do impacto e do potencial, mas não resiste nem apoia
Sabe do impacto e do potencial, apoia as mudanças
Sabe do impacto e do potencial, engajado e busca o sucesso
 Classifique o engajamento atual e o desejado
 Plano de Gestão das Partes Interessadas:
 Matriz de engajamento atual e desejado, escopo, relações, padrões de
reação, requisitos de comunicação, frequência, métodos de atualização e
refinamento do planejamento, etc.
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Escopo
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão do Escopo
Planejamento
Coletar os Requisitos
Planejamento
Definir o Escopo
Planejamento
Criar a Estrutura Analítica do Projeto
Monitoramento
Validar o Escopo
Monitoramento
Controlar o Escopo
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Gerência de escopo
 O que é a gerência de escopo?
 Conjunto de processos que
garantem que o trabalho
necessário, e somente ele, será
feito
Escopo do
Projeto
 Escopo do produto:
 Características e funções do
produto ou serviço que será feito
pelo projeto
Escopo do
Produto
 Escopo do projeto:
 Trabalho que precisa ser realizado
para entregar o produto ou serviço
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Planejar a gestão de escopo
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Planejar a gestão de escopo
Entradas
Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projeto
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Reuniões
Plano de gestão do escopo
Plano de gestão dos requisitos
 Missão:
 Decidir como o escopo do projeto será definido, validado e controlado
 Plano de Gestão do Escopo:
 Se o projeto é parte de um programa, este plano deve ser integrado ao Plano de
Gestão do Programa. Deve conter o processo de:
 Preparação da Declaração de Escopo e tratamento das Mudanças de Escopo
 Criação, aprovação e manutenção da WBS (Work Breakdown Structure ou EAP)
 Aceitação dos entregáveis do projeto
 Plano de Gestão de Requisitos:
 Descreve como os requisitos serão analisados, documentados, gerenciados,
priorizados, medidos e rastreados, além de como a configuração será gerenciada
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Coletar os requisitos
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Coletar os requisitos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do escopo
Plano de gestão dos requisitos
Plano de gestão das partes interessadas
Termo de abertura do projeto
Registro das partes interessadas
Entrevistas
Dinâmicas de grupo
Oficinas (workshops)
Técnicas de criatividade em grupo
Técnicas de tomada de decisão em grupo
Questionários e pesquisas
Observações
Protótipos
Benchmarking
Diagramas de contexto
Análise de documentos
Documentos de requisitos
Matriz de rastreabilidade
 Missão:
 Definir e documentar as necessidades (gerenciar expectativas) das partes interessadas para
alcançar os objetivos do projeto
 Necessidades: funcionalidades e funções do projeto e do produto.
 Requer muita atenção, pois é fundamental para o sucesso do projeto
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Coletar os requisitos - atividades & técnicas
Preparação
Coleta
Especificação
Validação
Registro
Use o Termo
de Abertura
Use as
técnicas
sugeridas
Escreva os
requisitos
coletados
Valide os
documentos
gerados
Atualize a
matriz de
rastreabilidade
Fonte: JAC98

Técnicas:











Entrevistas:
Dinâmicas de Grupo:
Oficinas (workshops):
Criatividade em Grupo:
Decisão em Grupo:
Questionários e Pesquisas:
Observações:
Protótipos
Benchmarking
Diagramas de Contexto
Análise de Documentos
Analista/Especialista + Partes Interessada (pouco utilizada)
Analista + Partes Interessadas + Especialistas
Analista + Partes Interessadas + Desenvolvedor (JAD, QFD, VoC)
Brainstorming, Delphi, Mapas Mentais, Diagrama de Afinidade, Árvore de Decisão, etc.
Unanimidade
Maioria
Pluralidade
Ditadura
Coleta de informações de várias pessoas ao mesmo tempo
Job shadowing (observação do trabalho para inferir os requisitos)
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Coletar os requisitos - saídas
 Documentos de requisitos:
 Objetivos e necessidades de
negócio, requisitos funcionais e
não funcionais, premissas,
restrições e critérios de
aceitação
 Matriz de rastreabilidade:
 Matriz usada para analisar
impactos de mudanças e
identificar riscos
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Definir o escopo
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Definir o escopo
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do escopo
Termo de abertura do projeto
Documentos de requisitos
Ativos de processos
Opinião especializada
Análise do produto
Identificação de alternativas
Oficinas (workshops)
Declaração de Escopo do Projeto
Documentos do projeto atualizados
(Partes interessadas, requisitos e
matriz de rastreabilidade)
 Missão:
 Definir detalhadamente o escopo do produto e do projeto
 Análise do produto:
 Técnicas de transformação da especificação de alto nível do produto em
entregas do projeto. Ex: decomposição, análise de sistemas, etc.
 Identificação de alternativas:
 Identificação de métodos para realização do trabalho. Ex: brainstorming,
pensamento lateral, comparações, etc.
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Definir o escopo - saídas
 A Declaração de Escopo (DE) é crítica para o sucesso do projeto e deve conter:




Descrição do escopo do produto e do projeto
Critérios de aceitação do produto
Entregas do projeto
Exclusões do projeto (o que não deve ser feito, ou seja, o que está fora do escopo
 requisito inverso)
 Restrições do projeto (de prazo, custos, qualidade, etc.)
 Premissas do projeto
 Adicionalmente a DE pode ter:
 Aprovação do escopo (cliente e aprovadores), Orçamento, Riscos (na visão do GP) e
Equipe (pré-designada e papéis).
 Comentários sobre a DE:
 A DE vai sendo atualizada à medida que o projeto avança e os detalhes vão sendo
tratados com as Solicitações de Mudança
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Criar a EAP (WBS)
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Criar a EAP (WBS)
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do escopo
Declaração de Escopo
Documentos de Requisitos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos
Decomposição
Opinião especializada
Linha base do escopo
Documentos atualizados
(Requisitos e Mudanças)
 Missão:
 Subdivisão das entregas do projeto e do trabalho em componentes menores e gerenciáveis
 WBS: Work Breakdown Structure = EAP: Estrutura Analítica do Projeto
 Modelos de EAP (WBS): Servem de guia inicial para construção de uma EAP (WBS)
 Decomposição:
 Divisão das entregas do projeto em componentes gerenciáveis até o nível de pacotes de
trabalho (grupos de atividades)
 Linha base do escopo:

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Declaração
de Escopo
EAP
(WBS)
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Dicionário
da EAP
Linha Base
do Escopo
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Decomposição
EAP ou WBS
Projeto
Entrega
1
Pacote 1
Pacote 2
Entrega
2
Pacote 3
Entrega
3
Pacote 4
Pacote 5
Atividade
1
Atividade
3
Atividade
5
Atividade
7
Atividade
9
Atividade
2
Atividade
4
Atividade
6
Atividade
8
Atividade
10
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Exemplo de um projeto de migração
EAP ou WBS
Migração DW
Planejamento
Projeto
Exportação
Infra
Preparação
Importação
Execução
Preparação
Execução
Elaborar
Planos
Identificar
Requisitos
Alocar Área
Intermediário
Suspender o
DW
Preparar
Destino
Importar
Dados
Apresentar
Planos
Planejar
Migração
Formatar
Área
Exportar
Dados
Configurar
Destino
Testar
Dados
Atividades: Verbos no infinitivo
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Decomposição
 Entregas:
 Conjunto de pacotes
 Forma do cliente ver o
andamento do projeto
 Pacotes:
 Conjunto de atividades
 Blocos de gestão das entregas
PMBOK
MS Project
Projeto
Projeto (Linha 0)
Entrega
Tarefa Resumo
Pacote
Tarefa Resumo
Atividade
Tarefa
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 Atividades:
 Ações a realizar
 Gerenciabilidade:
 Momento onde é possível
definir e criticar: precedências,
recursos, durações, custos, etc.
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Qual o critério utilizado nesta WBS?
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
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Qual a taxonomia desta WBS?
Fases e Iterações do RUP.
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Fonte: RUP08
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Qual a taxonomia desta WBS?
Licitação
Modelagem
Contratos
Encerramento
MetaModelos
Projeto
Contratos
Projeto
Implemen
tação
MetaModelos
Contratos
MetaModelos
Teste
Contratos
Cliente
Gestão
Interna
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Disciplinas do XP (Extreme Program). Fonte: BEC05
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Exemplos de questões
 1) Um sistema de numeração da estrutura analítica do projeto permite que a
equipe do projeto:
 A. Estime sistematicamente os custos dos elementos da estrutura analítica do
projeto
 B. Forneça uma justificativa para o projeto
 C. Identifique o nível em que cada elemento individual é encontrado
 D. Use-a nos softwares de gerenciamento de projetos
 2) Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos é criada a
Declaração de Escopo do projeto?




A. Iniciação
B. Planejamento
C. Execução
D. Monitoramento & Controle
Respostas: C e B
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Tempo
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão do Tempo
Planejamento
Definir as Atividades
Planejamento
Sequenciar as Atividades
Planejamento
Estimar os Recursos das Atividades
Planejamento
Estimar as Durações das Atividades
Planejamento
Desenvolver o Cronograma
Monitoramento
Controlar o Cronograma
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Gerência do tempo do projeto
 O que é?
 Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo
estabelecido
 Processos:
Planejar a
Gestão do
Tempo
Definir as
Atividades
Seqüenciar
as
Atividades
Estimar os
Recursos
Estimar as
Durações
Desenvolver
Cronograma
Controlar o
Cronograma
 Duração:
 Quantidade de horas entre o início e final da atividade
 Trabalho ou Esforço:
 Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma
atividade
16:00
17:00
 Ex.:
Recurso 1 Duração:
1h
Recurso 2 Trabalho: 2h
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Planejar a gestão do tempo
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão do tempo
Entradas
Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projeto
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Técnicas analíticas
Reuniões
Plano de gestão do tempo
 Missão:
 Definir políticas, procedimentos e documentação do planejamento,
desenvolvimento, gestão, execução e controle do cronograma do projeto
 Técnicas analíticas:
 Escolha de opções estratégicas para estimar e agendar o trabalho
 Envolve: metodologia, ferramentas, técnicas (fast track, compressão, paralelismo,
etc.), abordagens, formatos e softwares
 Plano de Gestão do Tempo:
 Contém: modelo de cronograma, nível de precisão, unidades de medidas, links
com procedimentos da empresa, modelo de atualização, limites de controle,
regras de medição de desempenho (ex.: Valor Agregado), formatos e processo
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Definir as atividades
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Definir as atividades
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do tempo
Linha de base do escopo
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Decomposição
Planejamento em ondas
Opinião especializada
Lista de atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos
 Missão:
 Identificar as atividades necessárias para realização das entregas do projeto
 Decomposição:
 Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e
gerenciáveis)
 Planejamento em ondas sucessivas:
 No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais
 No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª
Atividades
Fase 1
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Pacotes de Trabalho
Fase 2
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Entregas
Fase 3
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Definir as atividades - saídas
 Lista de Atividades:
 Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe
executar o trabalho
 Recomendação: Usar verbos no infinitivo. Ex.: Montar o servidor web
 Atributos de Atividades:
 Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos,
datas, restrições, etc.
 Lista de Marcos:
 Marcos (milestones, etapas ou marcadores de ritmo):
 São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais)
 Identificam o final de um conjunto de atividade, pacote ou uma entrega
Uberlândia
0Km
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100Km
Uberaba
Ribeirão Preto
250Km
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500Km
Campinas
São Paulo
600Km
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Sequenciar as atividades
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Aula 2 de 5 - slide 34 de 62
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Sequenciar as atividades
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do tempo
Lista de atividades
Atributos de atividades
Lista de marcos
Declaração de Escopo
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Método diagrama de precedência
Determinação da dependência
Aplicação de antecipação e espera
Diagramas de rede do cronograma
Documentos atualizados (lista de atividades,
atributos de atividades, lista de marcos,
registro de riscos, etc.)
 Missão:
 Identificação e registro das dependências das atividades
 Tipos de precedências:
 Término – Início:
 Término – Término:
a 1ª termina para a 2ª começar (padrão)
a 1ª termina para a 2ª terminar
 Duas tarefas precisam terminar juntas
 Início – Início:
a 1ª inicia para a 2ª iniciar
 Duas tarefas precisam iniciar juntas
 Início – Término:
a 1ª inicia para a 2ª terminar
 É a Término – Início de forma invertida
 É utilizada quando temos uma cascata invertida
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Aula 2 de 5 - slide 35 de 62
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Diagrama de precedência (ou de rede)
 Mostra as relações de dependência entre as tarefas
 Representação:
 Tarefas:
 Retângulos
 Dependências:
 Setas
 Determinação da dependência:




Obrigatórias:
Discricionárias:
Externas:
Internas:
restrições de execução impostas por contrato ou físicas
lógica ou melhor prática para fazer a atividade
a atividade depende de algo fora do projeto
a atividade depende de outra dentro do projeto
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Antecipação & Espera
 Antecipação (lead):
 Espera (latência ou lag):
 Para ganhar tempo, podemos
iniciar a pintura sem ter
concluído o reboco da parede
 Sem antecipação:
 Temos que esperar a coluna
secar antes de tirar as tábuas
do molde de madeira
 Sem latência:
T1
T1
T2
T2
 Com latência:
T1
T2
 Predecessora na T2: T1 – x dias
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Latência
T1
Antecipação
 Com antecipação:
T2
 Predecessora na T2: T1 + x dias
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Estimar os recursos da atividade
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Aula 2 de 5 - slide 38 de 62
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Estimar os recursos da atividade
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do tempo
Lista das atividades
Atributos das atividades
Calendários de recursos
Registro de riscos
Estimativa de custo das atividades
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Análise de alternativas
Dados publicados para estimativas
Estimativa bottom-up
Software de GP
Requisitos do recurso da atividade
Estrutura analítica dos recursos
Documentos de projeto atualizados (lista de
atividades, atributos de atividades, calendário
de recursos, etc.)
 Missão:
 Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade
 Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.
 Dados publicados para estimativas:
 Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos
 Estimativa bottom-up:
 Se a atividade for complexa e inédita, decomponha-a até que se consiga estimar
os recursos de forma confiável
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Calendários de recursos
Projetos
Calendário
do Projeto
Pool de
Recursos
Recurso 1
P1
P2
P3
P1
 Pool de Recursos:
• Atividade 1
• Atividade 2
P2
P3
• Atividade 3
• Atividade 4
• Atividade 5
• Atividade 6
Recurso 2
Recurso 3
Calendário do Recurso
 Conjunto de recursos da empresa
 Calendário Padrão do Projeto:
 Contém os dias e horários úteis para
o projeto
 As ferramentas geralmente trazem
sábados e domingos como dias não
úteis
 Temos que acrescentar feriados
nacionais e locais
 Calendário do Recurso:
 Um determinado recurso pode ter
um calendário próprio, derivado ou
não do calendário do projeto
...
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Estimar os recursos da atividade - saídas
Estrutura Analítica dos
Recursos (EAR)
EAR
 Além de estimar os recursos,
precisamos pensar nas
relações de estrutura dos
recursos, envolvendo:
GP
Assessor
 Subordinação
Líder 1
Líder 2
 Quem é responsável por quem
Líder 3
 Agrupamento
Papel 1
Papel 3
Papel 4
 Funções, processos, geografia,
etc.
 Comunicação
Papel 2
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Papel 5
Aula 2 de 5 - slide 41 de 62
Fonte: CER03
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Estimar as durações da atividade
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Aula 2 de 5 - slide 42 de 62
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Estimar as durações da atividade
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do tempo
Lista das atividades
Atributos das atividades
Calendários dos recursos
Requisitos do recurso da atividade
Registro de riscos
Estrutura analítica do projeto (WBS)
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Estimativa analógica
Estimativas da duração das atividades
Estimativa paramétrica
Documentos do projeto atualizados
Estimativa de três pontos
(Atributos e premissas das atividades)
Técnicas de decisão em grupo
Análise das reservas
 Missão:
 Estimar o trabalho necessário para realizar as atividades do cronograma
 Os processos de estimativa devem considerar:
 Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas
essencialmente a Competências (= Conhecimento + Habilidade + Atitudes)
Fonte: PRA90
dos recursos
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Aula 2 de 5 - slide 43 de 62
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Estimativas
 Analógica:
 Três Pontos:
 Usar a duração real de
atividades similares anteriores
 Paramétrica:
 Considera a produtividade
padrão (da empresa ou do
mercado) ou alguma forma de
inferir a duração de uma
atividade:
 Visões:
 Otimista (tO)
 Pessimista (tP)
 Mais provável ou Realista (tM)
 Duração Esperada:
 PERT (Program Evaluation and
Review Technique ou Técnica de
Revisão e Avaliação de
Programa):
 DE = (tO + 4 * tM + tP) / 6
 Segue Distribuição Beta com
50% de probabilidade
 Desvio Padrão = (tP - tO) / 6
 DE ± DP tem 90% de chance
 Ex: Atividade 1 = 10U em 30h
 Atividade atual = 2U x (30 / 10)
= 6 horas
 Pode considerar outros
parâmetros: Complexidade,
habilidade da equipe, etc.
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 Média (Distribuição Triangular):
 DE = (tO + tM + tP) / 3
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Quem deve definir durações?
Patrocinador
Impõe restrições
Compromisso &
Assertividade
Cliente &
Usuários
Impõem restrições
Compromisso &
Assertividade
Gerente do
Projeto
Concilia restrições e
prazo
Compromisso &
Assertividade
Equipe do
Projeto
Execução  Define o
prazo
Compromisso &
Assertividade
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Aula 2 de 5 - slide 45 de 62
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Desenvolver o cronograma
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Aula 2 de 5 - slide 46 de 62
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Desenvolver o cronograma
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do tempo
Lista das atividades
Atributos das atividades
Diagramas de rede do projeto
Requisitos do recurso da atividade
Calendários dos recursos
Estimativas de duração da atividade
Declaração de escopo
Registro de riscos
Atribuições do staff do projeto
Estrutura analítica dos recursos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Análise de rede do cronograma
Método do caminho crítico
Método da cadeia crítica
Otimização de recursos
Técnicas de modelagem (análise de
cenários e simulação)
Aplicação de antecipações e esperas
Compressão do cronograma
Ferramenta desenvolvimento cronograma
Linha base do cronograma
Cronograma do projeto
Dados do cronograma
Calendários do projeto
Plano de gestão do tempo atualizado
Documentos do projeto atualizados
(requisitos de recursos das atividades,
atributos das atividades, calendários e
registro de riscos)
 Missão:
 Analisar recursos, restrições, durações e sequências de atividades para atingir os objetivos do cronograma
do projeto
 Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method):
 Caminho Crítico:
 Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto
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Método do Caminho Crítico
2d
3d
2d
= 7d
3d
2d
= 7d
2d
4d
= 8d
2d
2d
= 6d
1d
3d
= 6d
1d
3d
= 6d
2d
Qual a duração do Projeto?
2d
Como melhorar a duração?
3d
2d
= 7d
1d
2d
= 5d
2d
4d
= 8d
2d
2d
= 6d
1d
3d
= 6d
1d
3d
= 6d
Como melhorar a duração?
2d
Qual a nova duração do Projeto?
3d
2d
= 7d
2d
2d
1d
3d
1d
2d
= 5d
= 6d
2d
2d
= 6d
= 6d
1d
3d
= 6d
Qual a nova duração do Projeto?
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2d
2d
Pode existir mais de um caminho crítico!
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Compressão do cronograma
 Técnicas de compressão do cronograma:
 Compressão:
mais recursos  menor tempo
Duração
Recurso 1
Recurso 2
Recurso 1
Inútil
Eficiente
 Paralelismo:
Recursos
executar atividades em paralelo
Heurística:
Paralelismo
(Regra Geral)
35% a 50% do
paralelismo
Atividade 1
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 2
Retra
balho
 Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos
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Método da Cadeia Crítica
 Considere o caminho crítico a seguir:
2d
3d
2d
= 7d
2d
4d
= 8d
1d
3d
= 6d
 Se as atividades destacadas em azul forem executadas pela
mesma pessoa, o que ocorre?
 A duração do projeto acabou de ser impactada novamente
 O caminho crítico gerado pelas restrições de recursos é chamado
de Cadeia Crítica
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Otimização de Recursos - Nivelamento
 Nivelamento dos recursos:
 Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a
disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis
com a demanda. Usa o histograma de recursos para não deixar sobra nem
falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico
Recurso
2ª
3a
4a
5a
6a
Recurso
Recurso1
Recurso1
Recruso2
Recurso2
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2ª
3a
4a
5a
6a
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Desenvolver o cronograma - saídas
 Cronograma do projeto:
 Gráfico de barras (% concluído):
 Gráfico de marcos:
Diagrama de Rede
 Diagrama de rede do projeto:
 Vide acima
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Exemplos de questões
 1) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de
barras do que por diagramas de rede?




A. Relacionamentos lógicos
B. Caminhos críticos
C. Compensação de recursos
D. Progresso ou situação
 2) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o
número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a
MELHOR?




A. Realizar uma análise de Monte Carlo
B. Fazer um paralelismo do projeto
C. Realizar o nivelamento de recursos
D. Analisar os custos do ciclo de vida
Respostas: D e C
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Recursos
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão de Recursos
Execução
Mobilizar a Equipe do Projeto
Execução
Desenvolver a Equipe do Projeto
Execução
Gerenciar a Equipe do Projeto
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Gerência de recursos humanos
 O que é?
 Conjunto de processos que
organizam e gerenciam a equipe
do projeto
 Papéis:
 Cada pessoa do projeto exerce um
papel no projeto
 Por exemplo: gerente, arquiteto,
especialista, etc.
 Responsabilidades da liderança:
 Gerenciar e liderar a equipe
 Influenciar a equipe do projeto
 Garantir um comportamento ético
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Planejar a gestão de recursos
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Planejar a gestão de recursos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Organograma da empresa e descrição de posições
Plano de gestão do projeto
Rede de relacionamento (Networking)
Requisitos de recursos das atividades
Plano de gestão dos
Teoria organizacional
Fatores ambientais da empresa
recursos humanos
Opinião especializada
Ativos de processos organizacionais
Reuniões
 Missão:
 Identificar e documentar papéis, responsabilidades, perfis requeridos,
relacionamentos e criar o plano de gestão da equipe do projeto
 Rede de relacionamentos (Networking):
 Iteração com outras pessoas para melhorar a eficácia do pessoal
 Incluem correspondências proativas, almoços, informalidade, eventos, etc.
 Teoria organizacional:
 Fornece informações sobre como as pessoas, equipes e unidades organizacionais
se comportam
 Pode ajudar a aumentar a produtividade, reduzir o tempo, custo e esforço
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Organogramas e descrição de cargos
 Hierárquico:
GP
 EAR (Estrutura Analítica dos
Recursos)
 EAO (Estrutura Analítica da
Organização)
Assessor
Líder 1
Papel 1
Papel 3
Papel 2
 Matricial (matriz de
responsabilidades):
Agente
 Formato RACI:
 Responsible
 Accountable
 Consult
 Inform
Líder 2
= responsável,
= reporta-se,
= consulta,
= informa
Líder 3
Papel 4
Papel 5
G.Projeto Patrocinador Equipe Usuários
Atividade 1
R
C
A
I
Atividade 2
A
I
R
-
Atividade 3
C
R
-
C
 Textual:
 Descrição textual dos cargos
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Plano de recursos humanos
 Papéis e Responsabilidades:




Papel:
Autoridade:
Responsabilidade:
Competência:
função da pessoa ou grupo no projeto
aplicação de recursos, decisões, aprovações, etc.
qual a responsabilidade desta função no projeto
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
 Organogramas do projeto
 Plano de gestão do pessoal:







Mobilização do pessoal:
Calendários dos recursos:
Plano de liberação de pessoal:
Necessidades de treinamento:
Reconhecimento e recompensas:
Conformidade:
Segurança:
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critérios recrutamento e seleção
disponibilidades e horários
quando e como liberar recursos
o que e como treinar
critérios objetivos e públicos
estratégia para cumprir normas
políticas de proteção da equipe
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Exemplos de questões
 1) O que um plano de gerenciamento do pessoal descreve?




A. Quando e como os recursos serão adicionados e retirados da equipe.
B. Como os recursos serão nivelados.
C. Quais recursos serão usados no projeto.
D. A organização responsável por cada pacote de trabalho.
 2) Uma Estrutura Analítica do Projeto pode ser MELHOR expressa
como um auxílio eficaz para comunicação com:




A. A equipe
B. O gerente de projetos
C. O cliente
D. As partes interessadas
Respostas: A e D
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Referências
Sigla
Referência
BEC05
BECK, Kent; ANDRES, Cynthia. Extreme Programming explained:
embrace change. 2. ed. Upper Saddle River: Addison-Wesley, 2005.
CER03
CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9ª. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2003.
JAC98
Ivar Jacobson, Grady Booch, and James Rumbaugh. The Unified Software
Development Process. 1998. Addison Wesley Longman.
PRA90
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações.
Harvard Business Review, 1990.
RUP08
IBM Rational. RUP – Rational Unified Process – 7.5 – For Large and Small
Projects. 2008. IBM Rational.
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Obrigado!
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