UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014
TÓPICO AVANÇADO
QUALIDADE
Prof. Denilson Santos
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Brainstorming

Fluxograma

Ciclo PDCA

Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa e Efeito
FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Estratificação

Folha de Verificação

Histograma

Diagrama de Dispersão

5 “S”
FERRAMENTAS DA QUALIDADE

G.U.T.

5W2H

Diagrama de Focalização - P
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
“Quanto maior o volume de dados, maior
será a necessidade do emprego de
ferramentas apropriadas, para coletar,
processar e gerar informações a fim de
manter e melhorar os resultados”
COLETAS DE DADOS
A
coleta de dados pode basear-se em dados
históricos ou em experimentos planejados.

dados históricos, são dados que já estão
disponíveis na empresa (dados numéricos).
COLETAS DE DADOS
 Variáveis
discretas – resultado de uma
contagem que é caracterizada por:
o defeitos
o operadores,
o reclamações, etc…
COLETAS DE DADOS
 Variáveis
contínuas – resultado de um sistema
de medição, como:
o tempo, temperatura.
o velocidade, pressão.
o características dimencionais, resistência.
DADOS NÃO NUMÉRICOS

Reclamações.

Sugestões.

Resultados
de
pesquisa
qualitativa:
abordagem de incidentes críticos, observação,
grupos focalizados.
DADOS NÃO NUMÉRICOS

Sugestões dadas aos funcionários no ato da
compra.
“Os dados precisam ser analisados para gerarem
informações úteis.”
COMO COLETAR INFORMAÇÕES

Entrevistas individuais.

Entrevistas em grupo.

Questionários abertos.

Caixas de sugestão/reclamação.
ENTREVISTAS INDIVIDUAIS
o
Elabora-se perguntas que devem ser
respondidas oralmente.
o
As mesmas perguntas devem ser feitas a todos
os entrevistados.
o
As respostas podem ser gravadas ou anotadas
em um formulário, para análise posterior.
ENTREVISTAS EM GRUPO
o
As entrevistas em grupos são chamadas grupos
focalizados.
o
Muitas vezes os grupos focalizados são
formados em ambientes neutros, como por
exemplo, o espaço para lazer da empresa.
ENTREVISTAS EM GRUPO
o
Nos grupos focalizados a importância do coordenador
é fundamental, pois ele direciona e conduz os
participantes a pensarem sobre o problema.
o
A principal diferença entre o grupo focalizado e o
brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um
roteiro pré-definido.
QUESTIONÁRIO ABERTO
o
A coleta de dados pode ser feita utilizando um
questionário com perguntas sem alternativas.
o
Os participantes preenchem o questionário
isoladamente, e a participação do entrevistador
é mínima.
QUESTIONÁRIO ABERTO
o
A partir dos resultados a equipe fará a análise
dos dados utilizando
qualidade.
as
ferramentas da
CAIXA DE SUGESTÕES /
RECLAMÇÕES
o
Os dados provenientes de sugestões e/ou
reclamações
de
clientes,
funcionários
operadores podem ser analisados utilizando as
ferramentas de planejamento.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
 Técnica
de
GERAÇÃO
DE
IDEIAS,
desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo
como Princípios Básicos:

Não criticar as ideias apresentadas (para que
não haja inibição nem bloqueios e ocorra o
maior número de ideias).
BRAINSTORMING

Não criticar as ideias apresentadas (para que não
haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número
de ideias).

Liberar a imaginação ao máximo (apresentar as
ideias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios,
sem medo de dizer “uma bobagem”).
BRAINSTORMING

Dar o maior número de sugestões (quanto mais ideias
surgirem, maior será a chance de se conseguir ideias
realmente boas).

Aperfeiçoar todas as ideias aproveitáveis (na seleção
das
ideias,
aquelas
potencialmente
boas
são
aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir
outras ideias).
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA

É a representação gráfica das atividades que integram
um determinado processo, sob a forma sequencial de
passos, caracterizando-se as operações e os agentes
executores.
 O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam
passar despercebidos em outra forma de apresentação.
FLUXOGRAMA

Tem como ponto de partida o levantamento da rotina
em seus aspectos de:
 identificação das entradas e seus fornecedores e das
saídas e seus clientes.

identificação das operações executadas no âmbito de
cada órgão ou pessoa envolvida.
FLUXOGRAMA

Os passos da rotina são ordenados de acordo com a
sequência lógica de execução.

Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as
pessoas responsáveis pela ação.
FLUXOGRAMA
PROCESSO
OU
DECISÃO
FITA
PERFURADA
PROCESSO
PREDEFINIDO
ATRASO
DOCUMENTO
DISCO
MAGNÉTICO
CICLO PDCA
(ACT)
A
AÇÃO
(CHECK)
C
VERIFICAR
TOMAR
AÇÃO
APROPRIADA
VERIFICAR
OS
RESULTADO
DEFINIR
METAS
P
(PLAN)
PLANEJAR
DEFINIR
MÉTODOS PARA
ATINGIR METAS
TREINAR
PARA
EXECUTAR
EXECUTAR
O TRABALHO
D
(DO)
EXECUTAR
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado
para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas
que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de
um economista italiano chamado Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO

Se as causas dos problemas de qualidade “vitais”
forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a
eliminação de quase todas as perdas.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA

Decidir os problemas a serem investigados e coletar
os dados.

Organizar os dados por categoria.

Contar o número de itens em cada categoria.

Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA

Juntar as categorias de menor frequência sob o nome
“outros”.
 Fazer
uma tabela.
 Construir
um diagrama de barras, colocando os itens
na ordem da tabela.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA
Frequência
40
30
20
10
Outros
Substituição
Defeito
Conserto
Demora
0
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CAUSA E EFEITO

Diagrama Causa e Efeito, Diagrama de
ISHIKASWA, ou Diagrama Espinha de
Peixe.
 Utilizado
na identificação e análise de problemas.

Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas
possíveis de um problema ou condição específica.

Mostra a relação entre uma característica da
qualidade e os fatores.
CAUSA E EFEITO

Estabelece a relação de causa pautado em seis “M”
(“6M”).

Método

Máquina

Mão-de-obra

Matéria prima

Meio ambiente

Meio de medição
CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR

Estabelecer claramente o problema a ser analisado
(efeito).

Encontrar o maior número possível de causas que
possam contribuir para gerar o efeito.

Construir o diagrama de causa e efeito no formato da
espinha de peixe.
CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR
Método
Máquina
Normas
Procedimentos
Meio-Ambiente
Temperatura
Manutenção
Umidade
Deterioração
Refino
Treinamento
Tolerância
Fornecedores
Inspeção
Qualificação
Marca
Mão-de-Obra
Matéria prima
Instrumentos
Meio de medição
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO

É utilizada na identificação de problemas através da
coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir
um modelo.

É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para
responder a pergunta:
“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS
ACONTECEM ?”
FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Construir

Estabelecer qual o evento a ser estudado.
 Definir
o período de coleta dos dados relacionado ao
objeto de estudo.


Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e
com espaço suficiente para o registro dos dados.
Coletar dados consistentes e com honestidade.
FOLHADE VERIFICAÇÃO
Atividade
:
O que verificar
Local:
Cliente
Quem verifi
Croquis
Assinatura
:
ca
Número:
Fl:
Data:
Rev.:
:
Quando
Situação
ESTRATIFICAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO

São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.

Possibilita
uma
melhor
avaliação
identificando o principal problema.
da
situação,
DADOS ESTRAFICADOS
Por Tempo
Hora, Dia da Semana, Dia do Mês,
Mês, Turno, Horários.
Por Local
Máquina, Área, Posição, Plataforma
Por Tipo
Matéria-Prima, Produto, Fornecedor
Por Sintoma
Defeito, Ocorrência
Outros Fatores
Turma, Operador, Método, Processo,
Instrumentos de medição
Estratificação
2/10
3/10
0/10
5/10
Histograma
Ferramenta utilizada na análise de problemas.
Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de
uma variável e mostra quanto de variação existe num
processo.
Organizando-se os muitos dados em um histograma, podese conhecer a população de uma maneira objetiva.
Histograma
Interpretação:
Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o
processo.
Deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.
Deve estar centrado na média do processo. Se não estiver,
o processo precisa de ajuste.
Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer,
procure o problema.
Histograma
Pouca Variação
Precisa de Ajuste
Muita Variação
Processo Ajustado
MATRIZ GUT
Gravidade, Urgência e Tendência
Este método tem como característica analisar os fatos
sob os critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.
Para fazer a análise, devem ser feitas algumas
perguntas básicas em cada um dos critérios e em
seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta
encontrada.
GUT
Os objetivos do GUT são:
a)
Orientar a tomada de decisão;
b)
Estabelecer prioridades na solução dos problemas
detectados;
c)
Facilitar a identificação de processos críticos.
MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas
linhas quantos forem os problemas a serem analisados;
Na primeira linha:

Primeira coluna escreve-se Processo;

Segunda coluna escreve-se Gravidade;
MONTAR A MATRIZ GUT
 Terceira
coluna Urgência;

Quarta coluna escreve-se Tendência;

Quinta coluna escreve-se GxUxT;

Sexta coluna escreve-se Prioridade.
GUT
Processo
Gravidade
Urgência
Tendência
GxUxT
Prioridade
USO DA GUT
a) Liste os processos, assuntos ou itens a serem
analisados;
b)
Analisam-se
separadamente
cada
uma
das
características, começando pela Gravidade, passando à
Urgência e depois à Tendência;
c) Usando o quadro montado dê uma nota de 1 (baixa
prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das
características analisadas;
d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas
dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);
e) Após a multiplicação, indique na sexta coluna
(Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a
prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na
multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo
maior valor e assim sucessivamente;
f) Maior valor na coluna de Urgência;
g) Maior valor na coluna Gravidade;
h) Maior valor na coluna da Tendência;
i) No caso de dois ou mais processos permanecerem
empatados, separam-se estes critérios dos demais e
realiza-se um novo GUT somente destes processos. A
ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles
estavam na tabela do GUT original.
Os valores podem se repetir nas colunas, ocorrendo
assim um empate na pontuação final. Neste caso, o
critério de desempate na prioridade será:
1º Gravidade
É aquilo que tem uma importância muito grande,
geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é
mais grave do que o apêndice.
2º Urgência
É aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O
apêndice é mais urgente que o câncer.
3º Tendência
É o que poderá acontecer se não for feito nada.
Ferramenta - 5W2H

Essa técnica consiste em equacionar o problema
descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O
nome, tem sua origem em um questionário cujas
iniciais em inglês geram o 5W2H.

What?
much?
Who? When? Where? Why? How? How
Ferramenta - 5W2H
 QUÊ será feito ? (what?)
QUEM fará? (who?)
QUANDO será feito? (when?)
ONDE será feito? (where?)
POR QUÊ será feito? (why?)
COMO será feito ?(how?)
QUANTO custará? (how much?)
Objetivo 5W2H
◦ Dispor um cronograma da execução e/ou de
monitoramento de trabalhos ou projetos.
◦ Estabelecer um cronograma de planejamento da
implementação de medidas a serem executadas
Exemplo de utilização
◦ Empresa:
Operadora de Telefonia Fixa.
◦ Meta:
Reduzir
as
reclamações
devidas
as
interferências por radio frequência nas redes de cabos
em 50% até dezembro/2008.
Contramedida
Responsável
Prazo
Local
Justificativa
Procedimento
O que?
(what)
Quem?
(who)
Quando?
(when)
Onde?
(where)
Porque?
(why)
Como?
(how)
Reduzir
interferência
na placa dos
assinantes
José M.
Set/2001
Supervis
ão
Evitar
propagaçã
o da radiofreqüência
pela rede
Trocando
placa A por
placa tipo B
Colocar
filtros
supressores
da radiofreqüência
Antônio
Carlos
Out/2001
Supervis
ão
Evitar
propagaçã
o da radiofreqüência
pela rede
Colocandoos nas
linhas dos
assinantes
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
What (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que
temos de refazer?
O que podemos fazer agora, nesta
semana, neste ano?
Who (Quem)?
Quem deve fazer isso?
Quem não deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer então?
Quando haverá disponibilidade
para fazer?
Where (Onde)?
Onde fazer isto?
Onde não fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Why (Por que)?
Por que é este o nosso trabalho?
Por que não é este o nosso
trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou lá?
Por que fazer agora?
How (Como)?
Como fazer isto?
Com que freqüência?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?
How Much (Quanto)?
Quanto vamos gastar com a
solução?
Quanto temos disponível?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?
Diagrama de Afinidades

O Diagrama de Afinidades é uma representação
gráfica de um conjunto de dados verbais afins,
agrupados segundo alguma relação natural entre cada
item e define grupos específicos de itens.

A organização destes itens depende da visão da
equipe: + (Sentimento) - ( Lógica)

É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como
um grupo de pessoas entende um problema ou fato
desconhecido.

É um processo exploratório, onde, usando a
criatividade procura- se, desenvolver visões novas de
situações antigas.

É uma técnica de mobilização e criatividade.

Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder
de síntese.
Direcionar a Solução de um Problema

Organizar as informações necessárias à solução de um
problema.

Organizar as causas de um problema.

Fornecer suporte para a solução de um problema.

Fornecer suporte para a inovação de conceitos
tradicionais.

Organizar as ideias resultantes de algum processo de
avaliação, como na auditoria da qualidade.

Planejar a coleta de dados para futura estratificação.
Tema
AB
C
B
D
D1
C1
B1
D2
A1
B2
C2
D3
Construção do Diagrama de Afinidades
1.
Definir o tema:
◦ O tema deve ser definido de forma vaga para
despertar a criatividade do grupo.
◦ Explicações maiores sobre o tema agem como
restrições inibidoras.
◦ Deixando o tema vago fica subentendido que
qualquer ideia vale.
2.
Registrar os dados coletados:
◦ Os dados podem ser registrados em cartões para
facilitar a manipulação.
◦ Uma quantidade de dados conveniente de se
manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a
100 dados.
◦ Se o número de dados for muito grande o tema
(problema) deve ser subdividido.
3.
Agrupamento dos dados coletados
◦ Cada ficha deve ser lida cuidadosamente
◦ As fichas devem ser agrupadas por similaridade
◦ Os grupos devem conter no máximo 5 fichas
◦ Identificar cada grupo pela característica comum
de agrupamento e registrá-la na ficha título
Erros de digitação
Meio Ambiente
Interferências
Movimentação
Limpeza
da sala
Pessoas
Objetos
Manutenção
da sala
Ruídos
Campanhia
Arrasto
de objetos
Escritório
Conversa
na sala
Telefone
Sons
externos
Interrupções
Dar informações
Atender
telefone
Outros
trabalhos

Resumo:
◦ Aplicação:
◦ Classificação de problemas
◦ Pesquisa de causas
◦ Quando usar:
 Fatos e ideias encontram-se confusos
 Necessidade
de
romper
com
conceitos
tradicionais
 Necessidade que o grupo tenha uma visão de
consenso sobre uma questão
As Ferramentas e o MASP

MASP – Método de Análise e Solução de
Problemas
1. Identificação – gráfico sequencial; Pareto
2. Observação – estratificação; folha de verificação;
Pareto
3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades,
relação e arvore; histograma, gráfico de dispersão
4. Plano de ação - GUT
5. Ação - 5W1H
6. Verificação – Pareto; carta de controle;
7. Padronização - 5W1H
8. conclusão
Atividade
Gerar, coletar e organizar idéias
Analisar dados
Definir e priorizar ações
Definir estratégias e planos de ação
Ferramenta
Brainstorming
Estratificação
Folha de verificação
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Diagrama causa e efeito
Diagrama de relações
Diagrama causa e efeito
Gráfico de Pareto
Histograma
Gráfico de Dispersão
Gráfico Seqüencial
Cartas de Controle
Diagrama Matricial
Diagrama causa e efeito
Diagramam Priorização
Diagrama de Árvore
Diagrama do Processo Decisório
Diagrama de Atividades
5W 2H
Etapa
Identificação do problema
Observação do problema
Verificação
Execução
Identificação do problema
Observação do problema
Análise do problema
Execução
Verificação
Análise do problema
Plano de ação
Ação
Plano de Ação
Ação
UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014
MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE
Qualidade do projeto
Qualidade de projetos
Qualidade do produto
Qualidade de processo
Controle de qualidade
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MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE
Controle da qualidade do projeto
Garantia da qualidade
Processo de auditorias e inspeções
Certificação
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QUALIDADE DO PROJETO
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QUALIDADE
PROJETO
CONJUNTO DE
CARACTERÍSTICAS DE
UMA ENTIDADE.


Entidade (produto, serviço,
evento, conceito, pessoa,
grupo, organização)

Características, definem a
capacidade de a entidade
atender necessidades
implícitas ou explícitas
É A SEQUENCIA DE
ATIVIDADES FINITAS,
COM COMEÇO, MEIO E
FIM PROGRAMADOS,
COM O COMPROMISSO
DE FORNECER UM
RESULTADO QUE
PRODUZ MUDANÇA.


Finita, duração limitada.
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PROJETOS
Sistema de recursos e atividades coordenados que
procuram realizar objetivos dentro de prazos.
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PROJETOS
Empreendimentos que exigem esclarecimentos de
necessidades de clientes, decisões de consenso, formação
e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades,
apoio
da
alta
fornecedores.
administração
e
coordenação
de
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Atividade Temporária
Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é
projeto, e sim atividade funcional ou programa.
A condição limitada é condição ideal, que nem sempre
ocorre ou pode ser estendida.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Produto Singular
Fornecimento de um produto único.
Chamado de entregável ou deliverable, para um cliente.
Classificam-se em três categorias principais: físicos,
conceitos e eventos.
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Classificação - Físicos
Produtos denominados entidades tangíveis, podendo ser
protótipos ou produtos experimentais, que resultam de
projetos de P&D, ou obras únicas, mesmo elaborados com
base em desenho padronizado
Construção civil e infraestrutura, fabricação e montagem
de equipamentos, desenvolvimento de produto, etc.
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Classificação
Conceitos e Informações
Produtos intangíveis, que resultam de projetos que
fornecem bases para o entendimento de uma situação ou
para tomada de decisões.
Pesquisa
e
desenvolvimento,
consultoria,
desenvolvimento de sistema de informação, roteiro de
filmes, etc.
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Classificação
Eventos e Serviços
Produtos
que consiste na realização de tarefas ou
atividades, compreende uma sequência de planejamento,
organização e execução de tarefas.
Mudança
organizacional,
implantação
de
sistema,
espetáculo artístico, competições (copa do mundo, F1),
convenções, inaugurações, etc.
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COMPREENDENDO
QUALIDADE DO PROJETO
Conjunto de características de uma entidade,
desenvolvido em uma sequência de atividades finitas,
tendo começo, meio e fim, programados, com o
compromisso de fornecer um resultado que produz
mudança.
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PARA TER QUALIDADE
Adequação às necessidades dos clientes.
Conformidade com as especificações (escopo).
Entrega no prazo adequado ao custo predefinido.
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QUALIDADE DE PROJETOS
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QUALIDADE DE PROJETOS
A
qualidade
de
projetos,
esta
pautado
no
gerenciamento que abrange duas etapas:
→ O gerenciamento da qualidade do produto do
projeto.
→ O gerenciamento da qualidade do próprio projeto.
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GERENCIAMENTO
PRODUTO DO
PROJETO
DA
QUALIDADE
DE
PROJETOS
PRÓPRIO
PROJETO
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRODUTO DO PROJETO
→
adequação
às
necessidades
dos
clientes
–
funcionalidades, desempenho, aparência, etc.
→ conformidade com as especificações – ausência de
problemas.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRODUTO DO PROJETO
→ confiabilidade.
→ durabilidade.
→ qualidade percebida em relação ao preço do produto.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRODUTO
O problema não consiste em atender
apenas o
consumidor ou usuário, mais sim conciliar o interesses
desse cliente com os demais interessados da cadeia
produtiva.
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CADEIA PRODUTIVA
distribuidores
profissionais
da linha de
produção
acionistas
governo
vendedores
prestadores
de serviço
outros...
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRÓPRIO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes.
→ conformidade com as especificações (escopo).
→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRÓPRIO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes.
→ conformidade com as especificações (escopo).
→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.
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ESCOPO
O escopo de um projeto descreve todos os seus
produtos, os serviços necessários para realizá-los e
resultados finais esperados.
Descreve o que é preciso fazer para que alcance seus
objetivos com os recursos e funções especificados.
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ESCOPO
O escopo de um projeto se divide em escopo do
produto, que descreve as características do produto
final, e escopo do projeto, que descreve o trabalho
necessário para que seja entregue com as características
especificadas.
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EXEMPLO
Escopo de Produto, o sistema online de pagamento
de contas descreve como este vai funcionar, suas
características, as tecnologias necessárias.
Escopo deste Projeto descreve as etapas, os
recursos disponíveis, como o produto será desenvolvido.
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ADMINISTRAÇÃO DO ESCOPO
Elaboração de escopo de projeto é de suma
importância, pois é através deste que você poderá
observar todo o funcionamento do projeto, pontuando o
equilíbrio entre planejamento, execução e entrega do
referido projeto.
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O PRIMEIRO PASSO
O primeiro passo da administração do escopo é o
planejamento do mesmo, que para isso se faz necessário
fixar termos importantes, como, NECESSIDADE –
PRODUTO – OBJETIVOS.
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EXEMPLO
CONCEITO
NECESSIDADE
PRODUTO
OBJETIVO
DEFINIÇÃO
EXEMPLO
Problema que o
projeto procura
resolver
Falta de recursos
financeiros de uma
instituição
Produto ou serviço
que resolve o
problema
FESTIVAL
BENEFICENTE
Utilidade do produto e
sua contribuição para
resolver o problema
ANGARIAR
FUNDOS
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QUALIDADE DE PRODUTOS
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PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
PRODUTO
Consiste em definir as características do
produto, com base na análise das necessidades.
ESPECIFICAÇÕES
FUNCIONAIS
REQUESITOS
(TÉCNICA)
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Especificações FUNCIONAIS
(Especificações de Desempenho)
Traduz as necessidades e expectativas do cliente em
relação ao desempenho que o produto deverá alcançar.
Descreve o produto na linguagem do cliente, uma
linguagem que não é técnica.
É a voz do cliente que os técnicos devem ouvir para
chegar as especificações técnicas.
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Especificações FUNCIONAIS
# Duração da carga de uma bateria de celular.
# Tamanho de um equipamento.
# Velocidade, capacidade de carga, autonomia e
finalidade de um veículo.
# Número de pessoas que uma instalação deverá
comportar.
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Especificações FUNCIONAIS
# Decisões que um sistema de informações deverá
possibilitar serem tomadas.
# Habilidades que um programa de treinamento deverá
desenvolver.
# Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou tese
deverá responder.
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Requesitos ou Especificações
TÉCNICAS
Nascem das especificações funcionais.
Descrevem as características do produto em termos de
seus atributos técnicos.
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Requesitos ou Especificações
TÉCNICAS
# Dimensões do objeto.
# Quantidade de cimento em uma construção.
# fórmula ou processo de fabricação de um produto.
# A capacidade de memória de um computador.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
A equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da
qualidade, que faz parte da técnica chamada QFD
(Desdobramento da Função da Qualidade), para
encaminhar das especificações funcionais para técnicas.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
A casa da qualidade procura colocar no desenho do
produto todas as especificações funcionais desejada
pelos clientes, e ao mesmo tempo, evitar que
características indesejadas ou desnecessárias sejam
incorporadas ao produto.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
Tem por objetivo, diminuir o risco da equipe projetar
um produto que o cliente não deseja.
Evitar um produto com funções que nunca são usadas
e que aumentem o custo sem agregar valor.
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NÍVEIS DE QUALIDADE
GRAU, NÍVEL, CATEGORIA, CLASSE, TIPO
É a ordem em que pertence o produto, em função da
quantidade ou sofisticação de suas características (luxo e
básico).
No planejamento da qualidade deve ser explícito o
grau de qualidade que o produto pertence.
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GARANTIA DA QUALIDADE
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GARANTIA DA QUALIDADE
Procura garantir que as características ou atributos
planejados estejam presentes no produto que o projeto
deve fornecer.
Garantir que a qualidade planejada coincida com a
qualidade real, antes que seja impossível corrigir os
erros ou defeitos.
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GARANTIA DA QUALIDADE
Para garantir a qualidade se faz necessário estruturar um
SISTEMA DA QUALIDADE, que compreende alguns
elementos necessários, como:
# padrões (especificações) de qualidade de um produto
(sem padrão não existe...).
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# procedimentos de análise passo a passo, para evitar a
ocorrências de erros ou surpresas no final (exame
qualificação).
# formação pessoal, tudo depende de um par de mãos
(sem pessoas não se obtém).
# responsabilidade definidas pela administração da
qualidade (todos são responsáveis, más...)
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# responsabilidade definidas pela administração da
qualidade (todos são responsáveis, más ...)
# testes e simulações, podem ser feitos em etapas
críticas do projeto (peça teatro, maquete).
# manuais de administração da qualidade, contém
definição de elementos anteriores e de outros sistemas.
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GARANTIA DA QUALIDADE
O sistema de garantia da qualidade pode ser
altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples,
mais eficaz de procedimentos e normas.
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CONTROLE DA QUALIDADE
A garantia da qualidade não elimina a necessidade
do Controle da Qualidade, que continua a ser um dos
elementos do Sistema da Qualidade
A eficiência do sistema de garantia da qualidade
muda a ênfase do controle da qualidade.
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A ênfase no processo do controle, esta em encontrar
erros, no sistema moderno de administração da
qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado
correto seja obtido.
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GUIA PMBOK
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GUIA PMBOK - LEGENDA
PMI – Project Management Institute.
IPMA – Internacional Project Management Association.
PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
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PMI
PMI – Project Management Institute, criado em
1965, propôs-se a congregar os praticantes e fazer
avançar a arte da administração de projetos e assim
produziu o PMBOK.
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IPMA
IPMA
–
Internacional
Project
Management
Association, sede na Holanda, criada em 1965, como um
fórum das organizações interessadas na administração
de projetos.
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IPMA
Em 1965 a IPMA, publicou o IPMA Competence
Baseline (ICB), usado de critérios para certificação
profissional de administradores de projetos, em grande
parte, o ICB coincide com o Guia do PMBOK.
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PMBOK
PMBOK é um guia dos conhecimentos sobre a
administração de projetos.
É um documento que sistematiza os conceitos e as
ferramentas da administração de projetos, que as pessoas
envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.
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GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013
O guia não é um roteiro para ser seguido etapa a
etapa,
pois
o
conhecimento
e
as
práticas
de
administração de projetos não devem ser aplicados de
maneira uniforme a todos os projetos.
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GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013
A moderna administração de projetos, que nasceu
com a sistematização promovida pela PMI, baseia-se em
dois conceitos fundamentais:
# O processo de gerenciar um projeto.
# E as áreas do conhecimento.
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Processo Gerenciais segundo o PMBOK
É um macroprocesso, formado por 05 (cinco)
Grupos de Processos principais interligados.
# iniciação.
# planejamento.
# execução.
# monitoramento e controle.
# encerramento.
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Os processos gerencias, na visão do PMI, começam e
terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do
projeto.
A base conceitual dos processos, encontra-se nas
clássicas
funções
de
administrativas
de
Fayol
(planejamento, organização, comando, coordenação e
controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar
e agir).
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Áreas do Conhecimento segundo o PMBOK
As áreas do conhecimento são conteúdo do projeto,
ou dados que devem ser administrados.
O guia identifica 10 (dez) áreas principais de
concentração dos conhecimentos de um projeto, que
estão listadas a seguir.
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Áreas do Conhecimento
1ª) Administração da Integração, compreende o
processo de preparar, executar e controlar o plano do
projeto, considerando todas as áreas a seguir:
2ª) Administração do Escopo do Projeto: refere-se ao
produto do projeto.
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Áreas do Conhecimento
3ª) Administração do Tempo ou dos Prazos: trata do
planejamento, programação e controle das atividades que
devem ser realizadas para que o produto possa ser
fornecido.
4ª) Administração dos Custos: planejamento dos recursos
necessários para a execução das atividades e da
elaboração e controle do orçamento do projeto.
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Áreas do Conhecimento
5ª) Administração da Qualidade: planejamento, garantia
e controle da qualidade do produto do projeto.
6ª) Administração de Recursos Humanos: planejamento,
organização e desenvolvimento da equipe do projeto.
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Áreas do Conhecimento
7ª)
Administração
das
Comunicações:
trata
das
informações necessárias para a administração do projeto
e de sua documentação, desde o planejamento até o
fechamento administrativo do projeto.
8ª) Administração de Riscos: identificação, análise,
tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que
podem afetar negativamente o projeto.
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Áreas do Conhecimento
9ª) Administração de Suprimentos: aquisição de
produtos ou serviços de fornecedores, abrangendo o
planejamento, execução, contratação e controle de
compras.
10ª)
Administração
de
STakeholders:
identificar,
planejar o gerenciamento, gerenciar o envolvimento e
controlar o envolvimento das partes interessadas.
GRUPOS DE PROCESSOS