UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE MATERIAIS
PROJETO E DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng.
[email protected]
Bloco Multidepartamental, Eng. de Produção, Sala 14.
TÓPICOS ABORDADOS NO CURSO
1° Encontro: 23/07/2010

TÓPICOS ABORDADOS, SISTEMA AVALIAÇAO, BIBLIOGRAFIA

INTRODUÇÃO

FASE DE PRÉ-DESENVOLVIMENTO
2° Encontro: 30/07/2010
PROJETO INFORMACIONAL
3° Encontro: 30/07/2010
PROJETO CONCEITUAL
AVALIAÇÃO DO CURSO
TRABALHO EM EQUIPE
O trabalho tem por objetivo o exercício do desenvolvimento das
especificações de projeto, a partir das necessidades dos clientes,
desenvolvimento de concepções alternativas utilizando técnicas de
criatividade, estabelecimento de critérios de seleção e escolha da melhor
solução e detalhamento .
Formação das equipes: 3 a 6 alunos
Desenvolvido em 2 etapas :
1. Desenvolvimento do problema do projeto e elaboração das
especificações metas: 13/08/2010
2. Desenvolvimento das concepções: 20/08/2010
CADASTRO NO GRUPO DA
DISCIPLINA NO
SITE ENGENHARIA DE PRODUTO
1. Enviar o email para [email protected]
Grupo: P2EM 2010/1
Convite para o grupo
2. http://engenhariadeproduto.com
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BÁSICAS
Autores: Kivin Otto e
Kristin Wood
Autores: Pahl, Beitz,
Feldhusen, Grote
Autores: Rozenfeld,
Forcellini,
Amaral,
Toledo, Alliprandini,
Scalice
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Complementares
Autores: Hubka, V. ;
Eder, W. E
Autores: Pugh, S.V
Autores: Ulrich, K. T e
Eppinger , S. D
Autor: Mike Baxter
Autor: Roozemburg, N. F,
M e Eckels, j.
Autores: Lin Chih Cheng
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•
•
•
•
•
OTTO, K. N.; WOOD, K. L. Product
design: techniques in reverse engineering
and new product development. Upper
Saddle River: Prentice Hall, 2000. 1071 p.
PAHL, G.; BEITZ, W. Engineering design:
a systematic approach. 2. ed. London:
Springer, 1996. 544 p.
ULLMAN, D. G. The mechanical design
process. 2. ed. New York: McGraw-Hill,
1997. 357p.
ULLRICH, K. T.; EPPINGER, S. D. Product
design and development. Massachusetts:
MacGraw-Hill, 1999. 384 p.
ROOZENBURG, N. F. M.; EEKELS, J.
Product design: fundamental and
methods. Chichester: Wiley, 1995. 422 p.
•
•
•
PUGH, S. Total Design: integrated
methods for successful product
engineering. Workinghan: Adison-Wesley,
1991. 278 p.
FONSECA, A. J. H. Sistematização do
processo de obtenção das
especificações de projeto de produtos
industriais e sua implementação
computacional. Tese (Engenharia
Mecânica) — Centro Tecnológico,
Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, Outubro 2000. 180 p.
GOMES-FERREIRA, M. G. Utilização de
modelos para a representação de
produtos no projeto conceitual.
Dissertação (Engenharia Mecânica) —
Centro Tecnológico, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
Junho 1997. 140 p.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Periódicos
INTERNACIONAL
1. Journal Production Innovation Management
2. Concurrent Engineering research and
Applications
3. International Journal of Production
Economics
4. International Journal of Technology
Management
NACIONAL
1. Estudos em Design (PUCRio)
2. Gestão & Produção (USPSC)
3. Journal of the Brasilian
Society of Mechanical
Science and Eng. (ABCM)
5. International Journal of Production Research
4. Product: Management &
Development (IGDP)
6. International Journal of Product Lifecycle
Management
5. Revista Produção (Poli-SP)
7. Material and Designs
8. Journal of Engineering Design
Outros
PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
1. INTRODUÇÃO
INTERVALO
2. FASE DE PRÉ-DESENVOLVIMENTO
 Planejamento Estratégico do Produto
 Planejamento de Projeto
INTRODUÇÃO
O QUE É PROJETO ?
O QUE É UM PROJETO ?
INTRODUÇÃO
Tem início e fim
bem determinados
PMBOK Guide 2004
“Um esforço temporário com a finalidade de criar um
produto/serviço único”
O resultado é algo
diferente em
algum aspecto
TEMPORÁRIO
Temporário significa que todos os projetos possuem um
INTRODUÇÃO
início e um final definidos.
O FINAL É
 alcançado ou não,
 quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos
 ou quando se tornar claro que os objetivos do projeto não
serão ou não poderão ser atingidos
 ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele
for encerrado.
INTRODUÇÃO
PRODUTOS, SERVIÇOS OU RESULTADOS EXCLUSIVOS
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos,
serviços ou resultados.
Os projetos podem criar:
• Um produto ou objeto produzido, quantificável que pode ser
um item final ou um componente
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de
negócios que dão suporte à produção ou à distribuição
• Um resultado, como resultados finais ou documentos.
– Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um
conhecimento que pode ser usado para determinar se
uma tendência está presente ou não ou se um novo
processo irá beneficiar a sociedade.
DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS
INTRODUÇÃO
processos
tempo
contínuos e repetitivos
objetivos atualizados
periodicamente
projetos
tempo
temporários e únicos
objetivos únicos
INTRODUÇÃO 1/XX
INTRODUÇÃO
entendendo o termo “PROJETO”
Neste curso o termo “PROJETO” é usado no contexto de “Design”–
Projeto de Produtos
INTRODUÇÃO
Projeto = design
Projeto = project
Design = estilo
INTRODUÇÃO
PROJETO DE PRODUTOS
“O projeto do produto pode ser formulado como
uma atividade de planejar, sujeito às restrições
de solução, para atender de forma ótima, as
necessidades estabelecidas.” (FORCELLINI et
all, 2005)
INTRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos é o conjunto de
atividades voltadas ao projeto, produção e lançamento
de produtos industriais, atendendo às condições do
mercado, abrangendo desde a definição primária do
produto, segundo captado dos clientes e usuários
potenciais, até a sua incorporação plena no mercado.
[...] a atividade de projeto é uma das mais importantes
dentro do processo de desenvolvimento de produtos,
mas não é a única.
METODOLOGIA DE PROJETO DE PRODUTO
PROCESSO DE PROJETO DE PRODUTOS
INTRODUÇÃO
A metodologia de projeto é um conjunto de procedimentos
utilizados na realização de um projeto.
Segundo Fiod (1993), as metodologias de projeto serão
compreendidas como “um modelo quase sempre comum a
todos os projetos”.
Hubka & Eder (1988), “a soma das ações durante o projeto
e a soma de recomendações para os métodos que podem
ser usados”.
Visão geral das abordagens de desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento
Seqüencial
Engenharia e análise de valores
Metodologia de
projeto
Engenharia virtual e simulação
Desenvolvimento Integrado
Lean Design
Fluxo de valor
SBCE
Engenheiro chefe
Padronização
Prototipagem rápida
Engenharia Simultânea
Paralelismo
Equipe
DFMA, QFD
Cliente-fornecedor
Stage-gates
Fases formais
Revisão de fases
Desenvolvimento sustentável
Eco-design
P&D + PDP na estratégia
Portfólio (funil de projetos)
Gestão de projetos
Maior comunicação
Controle de recursos
Profissionais generalistas
Visão ampla – processo
Confiabilidade
Estatística
Experimentos
Parâmetros críticos
Modelos de
maturidade
Design for six sigma
situação tradicional
INTRODUÇÃO
ESCOPO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
planejamento
estratégico
alta cúpula
marketing
desenvolver
produtos
engenharia
produção
manufatura
novo escopo
desenvolver produtos
planejamento
estrategico
produção
pessoas de diversas áreas
ÁREAS DE CONHECIMENTO ENVOLVIDAS
PROCESSO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FASES
PRÉDESENVOLVIMENTO
PÓSDESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Gerenciamento de Projeto
DOMÍNIOS DE CONHECIMENTO
Marketing
Projeto do Produto
Projeto do Processo
Projeto da Embalagem
Gestão da Qualidade
Supply Chain Management
Financeiro
Produção
SAÍDAS
Pós-Vendas
Avaliação 0
Avaliação 1
•0
•1
Avaliação 2
•3
Avaliação 4
•4
Avaliação 5
Avaliação 6
Avaliação 7
•5
•6
•7
Macro-fases
Fases
DESDOBRAMENTO
PROCESSO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
Atividades
Entrada
Saída
Tarefas
Base de
conhecimento
MELHORIA DO PDP
VISÃO GERAL DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejamento
Estratégico
dos Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinuar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
PROJETOS RESULTANTES DE UM PROCESSO
Processo de
desenvolvimento de
produtos
INTRODUÇÃO
Projeto
do produto A
Projeto
do produto B
Projeto
do produto C
GRAU DE COMPLEXIDADE E NOVIDADE (REUSO)
PODEM DETERMINAR VARIAÇÕES NO PROJETO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
novidade
Somente neste caso são
realizadas todas as
atividades
complexidade
Desenvolvimento
está
em
configurar produtos com base
em
padrões
e
soluções
sistematizadas
anteriormente
Tecnológica
Quantidade de itens
Duração
MULTI E TRANSDISCIPLINARIDADE NO PDP
+
Produtos cujo
cliente sabe o
que quer e os
parâmetros
são objetivos e
bem definidos.
Ex. Compra
Técnica
Complexidade da
Interface c/ o CLIENTE
Produtos cujo
parâmetro é
qualitativo
Mínimo de
Complexidade
Tecnológica
Mínimo de
Complexidade
da Interface
-
Complexidade do Conteúdo Tecnológico
+
RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO E OS MÉTODOS
E FERRAMENTAS
INTRODUÇÃO
Métodos e ferramentas
Os métodos e ferramentas são os meios que existem
para apoiar a realização das atividades de PDP.
Exemplos de métodos: QFD, DFM,DFMA, FMEA, projeto
robusto e outros.
Ferramentas é mais utilizado para definir os sistemas de
informação, tais como: CAD, CAE, PDM , ETC.
INTRODUÇÃO
Importância de se especificar projetos a
partir de processos de referência
Especificar projetos
com base em uma
referência garante:
•que nada será
esquecido no
planejamento do projeto
•a repetibilidade dos
projetos
Modelos de referência genéricos
Diferenciados por uma combinação de fatores, como: setor, tecnologia,
estratégia de fornecimento, responsabilidade, grau de inovação etc.
Setor A,B
T: mecânica
Estrat: MTS
Empresa A
Projeto 1
Setor A
T: eletrônica
Estrat: ETO
Setor A
T: montagem
Estrat: MTO
Setor B
T: mecatrônica
Estrat: MTS
Modelos de referência específicos
Empresa B
Empresa C
Projeto 2
Projeto 3
Setor B
......
.........
Empresa D
Projetos derivados de
um modelo de
referência específico
Modelos de referência genéricos
Empresa A
Projeto 1
Modelos de referência específicos
Empresa B
Empresa C
Projeto 2
Projeto 3
Empresa D
Projetos derivados de
um modelo de
referência específico
MODELOS DE REFERÊNCIA DISPONÍVEIS
Romano ( 2003): Máquinas Agrícolas
Estefani (2004) : Produtos Farmacêuticos
Santos (2004) : Produtos Alimentícios
Sanderson (2006) : Produtos mecatrônicas
http://www.opto.com.br/mrm/default.htm
SENHA: mrmopto
Rozenfeld, et al (2006) : Bens de Capital
EXEMPLO DO MODELO PARA O
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
Fases de Desenvolvimento
Domínio de conhecimento Engenharia
CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Preparação
Produção
Quantidade de Escolhas
Grau de Incerteza
?
Projeto
Detalhado
Influência no Custo
$
X
tempo
Lançamento
do Produto
tempo
85%
tempo
CUSTO COMPROMETIDO VERSUS CUSTO INCORRIDO
Processo de Desenvolvimento de Produto
Custo
INTRODUÇÃO
Final da fase de projeto
conceitual
Custo comprometido
Margem para
redução de
custos na
produção
80 a
90%
Custo incorrido
Desenvolvimento
Produção
Tempo
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
FASES
PRÉDESENVOLVIMENTO
Planejamento
Estratégico
PÓSDESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Preliminar
Projeto
Detalhado
Preparação
da Produção
Lançamento
Uso
Gerenciamento de Projeto
DOMÍNIOS DE CONHECIMENTO
Marketing
Projeto do Produto
Projeto do Processo
Projeto de embalagem
Gestão da Qualidade
Cadeia de fornecedores
Custos
Pós - Vendas
Avaliação 0
SAÍDAS
Manufatura
Plano de
projeto
Avaliação 1
Especificações
técnicas de
projeto
Avaliação 2
Concepção
Produto e
processo
Avaliação 3
Protótipo
produto e
processo
Avaliação 4
Projeto
detalhado
planta industrial
Avaliação5
Avaliação 6
Liberação do
produto e
processo
Lote
comercial
Avaliação 7
Retirada do
produto do
mercado
Plano de projeto
DESENVOLVIMENTO
Fase 1
Não
Projeto Informacional
Métodos Ferramentas de
apoio
Especificações
Técnicas
Especificação técnicas
dede
projeto
Projeto
Avaliação
Sim
Fase 2
Não
Projeto Conceitual
Avaliação
Sim
Fase 3
Não
Métodos Ferramentas de
apoio
Concepções de produto e
Concepção do produto e processo
processo
Projeto Preliminar
Base de
conhecimento
Métodos Ferramentas de
apoio
Protótipo do produto e processo
Avaliação
Sim
Fase 4
Não
Projeto Detalhado
Métodos Ferramentas de
apoio
Projeto detalhado da planta industrial
Avaliação
Sim
Fase 5
Não
Preparação para Produção
Avaliação
Liberação do produto e processo
Métodos Ferramentas de
apoio
MÉTODOS E FERRAMENTAS E DOCUMENTOS DE APOIO
1.
Roteiro R1
21.
Técnicas de seleção
2.
Brainstorming
22.
Softwares (MS PROJECT, WINDQFD)
3.
Pesquisa bibliográfica e legislação
23.
Plano de amostragem
4.
Consulta com fornecedores e especialistas
24.
Método de determinação do shelf-life
5.
Espiral do desenvolvimento
25.
Catálogos de fornecedores
6.
Pesquisa de necessidades
26.
Avaliação do volume e variedade
7.
Check-list
27.
Avaliação do sistema de qualidade do fornecedor
8.
Técnicas de análises fisico-químicas
28.
APPCC
9.
Técnicas de análise sensorial
29.
FMEA
10.
Técnicas de análise microbiológica
30.
CEP
11.
Roteiro R2
31.
Sistema CAD/CAM
12.
Roteiro R3
32.
Balanços de massa e energia
13.
Testes de simulação preparo e uso
33.
Histórico da empresa
14.
QFD
34.
Diagramas de fluxo
15.
TRIZ
35.
Mapeamento de risco
16.
MESCRAI
36.
Técnicas de análise de embalagem
17.
Painel de consumidores
37.
Manuais, BPF, HS, CP, BPL, PO
18.
Método de Síntese
38.
Estimativas de custo
19.
Projeto de experimentos
39.
Benchmarking
20.
Método da matriz morfológica
40.
Consulta à base de dados
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1 Projeto Informacional
Necessidade dos
consumidores
Especificações técnicas de
projeto
Umidade do produto 13-14 %
Acidez do produto Máx 4 ml NaOH
Tempo de secagem
Quantidade de ar
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1
Projeto Informacional - Ferramenta
Descarte
Necessidades
Legais/ Contractuais
Projeto
Reciclagem
Especificações
de projeto
Processamento
Conceito do
produto
Conservação
Setores de
Embalagem
Setores Produtivos
Consumo
Funcionais e
Armazenagem
Nutricionais
Distribuição
Uso/ Preparo
Legenda
Compra
Setores de
Venda
Mercado
Marketing
Outros
Departamentos
ESPIRAL DO DESENVOLVIMENTO
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1
Projeto Informacional – Clientes do projeto

CLIENTES EXTERNOS: pessoas ou
organizações que irão usar ou
consumir o produto.

CLIENTES INTERMEDIÁRIOS: aqueles
responsáveis pela distribuição, vendas e
marketing do produto.

CLIENTES INTERNOS: fabricante e o
pessoal envolvido no projeto e na
produção dos produtos.
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1 Projeto Informacional
QUAIS SÃO AS NECESSIDADES DOS
CLIENTES?
Manifestadas
Reais
Necessidades
Latentes
Culturais
Atribuíveis a uso inesperados
Relativas à satisfação do produto
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1
Projeto Informacional
Clientes
COMO DESCOBRIR AS
NECESSIDADES
Equipe de projeto
Analisando e Ouvindo os Clientes...
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1 Projeto Informacional
FORMAS DE OUVIR O CLIENTE...
Contínuas
Cartões de consulta
Periódicas
Informações
comerciais
Surveys
Noticias do
setor
Entrevistas
Dados
Originais
Grupo foco
Informações e
reclamações dos
clientes
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1
Projeto Informacional
•Reclamações
Dados originais
É preciso transformar as
necessidades em requisitos
dos clientes
•Medidas
•Exigências
Dados
Originais
Qualidade exigida
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 1 Projeto Informacional
Dados
primitivos
Passos para Transformar Dados
Originais em Requisitos
•Eliminando os redundantes
•Convertendo os Dados Originais
•Agrupando e Hierarquizando
Dado Original
Qualidade exigida
Gostosa
Tempero suave
Gosto definido
Aroma suave
Qualidade
Exigida (QE)
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Primeira Matriz do QFD
“ Casa da Qualidade”
Fase 1 Projeto Informacional
Conflitos entre
os requisitos de
projeto
Grau de importância para o
cliente
Tabela
da Qualidade Exigida
Tabela dos requisitos de projeto
Planejamento
da qualidade
Matriz da Qualidade
Grau de importância
Qualidade Projetada
Exemplo da casa da
qualidade preenchida
Fase 1 Projeto Informacional
Levantar informações para as
especificações técnicas de projeto
Especificação técnicas de projeto
1. Textura
Meta
2. Quantidade de lipídeo na massa
3. Espessura do fio
4. Absorção de água
5. Tempo de cozimento
6. % resíduo de água
7. Desaparecimento do hilo central
8. Cor
9. Umidade
10. Brilho sensorial
11. Quantidade de corante
12. Acidez
13. % de cinzas na massa
Sensor
Saída
indesejáveis
Observações
Fase 1 Projeto Informacional
Plano de
Projeto
Desdobramento da Função
Qualidade (QFD) – Segunda matriz
Processo
Especificações s
de projeto do
processo
Casa da
Qualidade
“Produto”
Necessidades dos
consumidores
Embalagem
Especificações
de projeto do
produto
Especificações
de projeto
embalagem
Fase 1
Projeto Informacional
Outras atividades desenvolvidas no projeto informacional
Identificar a disponibilidade de ingredientes, matérias-primas, aditivos e
equipamentos no mercado.
Monitorar informações de fontes internas e externas
Atualizar o plano de projeto e registrar os conhecimentos e as lições
aprendidas
Revisar
Avaliação
FASE 2 – PROJETO CONCEITUAL
Cancelar X
Plano de projeto
DESENVOLVIMENTO – FASE DE PROJETO CONCEITUAL
Fase 1
Não
Projeto Informacional
Avaliação
Métodos Ferramentas
de apoio
Especificações
Técnicas
de
Especificação
técnicas
de projeto
Projeto
Sim
Projeto Conceitual
Fase 2
Não
Avaliação
Sim
Fase 3
Não
Concepções
de produto
e
Concepção
do produto
e processo
Base de
conhecimento
processo
Projeto Preliminar
Avaliação
Métodos Ferramentas
de apoio
Métodos Ferramentas
de apoio
Protótipo do produto e processo
Sim
Projeto Detalhado
Fase 4
Não
Avaliação
Métodos Ferramentas
de apoio
Projeto detalhado da planta industrial
Sim
Fase 5
Não
Avaliação
Preparação para Produção
Liberação do produto e processo
Métodos Ferramentas
de apoio
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
FASE 2
Projeto Conceitual
Especificações técnicas de
projeto
Umidade do produto 13-14 %
Acidez do produto Máx 4 ml
NaOH
Tempo de secagem
Quantidade de ar
Objetivo
Concepções do produto e
processo
Combinações resultantes dos
princípios de solução
encontrados para os
elementos do produto.
As concepções serão
submetidas aos testes dando
origem aos protótipos do
produto
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
FASE 2
Projeto Conceitual
Processo
Especificações
técnicas de
projeto
Conceito do
produto
Geração de
idéias
Formulação
Para
elementos do
produto
Embalagem
Declaração para o produto
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
FASE 2
Projeto Conceitual
Declaração para o produto
Formulação:
Processo:
Embalagem
Formulação básica,
Funções principais
Funções Principais
matérias primas,
Funções parciais ou
elementares
Funções
mercadológicas
ingredientes e
aditivos
Princípios de solução
Operações Unitárias
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Projeto Conceitual
FASE 2
MATRIZ
MORFOLÓGICA
ELEMENTOS
É um método sistemático para combinar
princípios de solução propostos para os
elementos que compõem a estrutura do produto,
gerando dessa forma alternativas
de concepção para o produto em desenvolvimento.
PRINCÍPIO 1
PRINCÍPIO 2
PRINCÍPIO N..
FORMULAÇÃO
EMBALAGEM
PROCESSOS
PARÂMETROS
Através da combinação dos princípios de solução são
geradas várias alternativas para o produto que serão testadas,
analisadas e selecionadas.
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
FASE 2
Projeto Conceitual
Bebida láctea aromatizada
Formulação básica
Ingredientes, matérias primas aditivos e outros
Leite
Integral
desnatado Semi Pó
Soro
Açúcar
Líquido
Cristal
frutas x1
X2
Aromatizantes
Cacau
Frutas
Y1
Y3
Y2
Diferentes formulações: Planejamento experimental, testes análise
sensorial, testes de análises físico químicas, método da matriz morfológica
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 2
Projeto Conceitual
Desenvolver alternativas para o
processo de produção
Bebida láctea aromatizada
Processo 1
Tratamento
térmico do leite
Misturar leite e
ingredientes
Processo 2
Misturar leite e
ingredientes
Envazar
Misturar leite e
ingredientes
Tratamento
térmico da
mistura
Processo 3
Processo n
Envazar
Resfriar
Tratamento
térmico da
mistura
Resfriar
Resfriar
Envazar
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 2
Projeto Conceitual
Processo 1
Desenvolver alternativas para o
processo de produção
Principios de solução e operações unitárias
Tratamento Termico do
leite mais ingredientes
Esterilizar
Pasteurizar
Irradiar
Congelar
Misturar ingredientes
Usando
mixers
Misturadores
para solidos
Emulsificantes
Misturadores
para líqudidos
Envazar
Vidro
Polipropileno
Cartonado
X1
Resfriar
Imersão
Tunel de
resfriamento
Trocador a
placas
Tanque de
resfriamento
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 2
Projeto Conceitual
Tipo de
comparação
Absoluta
Técnicas
Técnicas de Seleção
Vários conceitos
Base de
comparação
Julgamento de
viabilidade
Experiência
Disponibilidade
técnica
Estado da arte
Exame passa
não passa
Relatativa
Matriz de
avaliação
Necessidades
dos clientes
requisitos de
projeto
Projeto Conceitual
Fase 2
Outras atividades desenvolvidas no projeto informacional
Preparar alternativas para teste de formulação
Executar testes e amostras do teste T0
Selecionar concepção de produto e processo
Monitorar informações de fontes internas e externas
Atualizar o plano de projeto e registrar os conhecimentos e as lições
aprendidas
Revisar
Avaliação
FASE 3 – PROJETO PRELIMINAR
Cancelar X
Plano de projeto
DESENVOLVIMENTO – FASE DE PROJETO PRELIMINAR
Fase 1
Não
Projeto Informacional
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Especificações
Técnicas
Especificação técnicas
dede
projeto
Projeto
Sim
Fase 2
Não
Projeto Conceitual
Avaliação
Sim
Fase 3
Não
Concepções de produto e
Concepção do produto e processo
processo
Projeto Preliminar
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Base de
conhecimento
Métodos Ferramentas de
apoio
Protótipo do produto e processo
Sim
Fase 4
Não
Projeto Detalhado
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Projeto detalhado da planta industrial
Sim
Fase 5
Não
Preparação para Produção
Avaliação
Liberação do produto e processo
Métodos Ferramentas de
apoio
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 3
Projeto Preliminar
Amostras de formulação de produtos
(T0)
Formulação final (T1)
(Escala piloto ou Planta industrial)
(Laboratório, escala piloto ou cozinha
industrial)
Concepções do produto e
processo
Representação do processo de
produção (Desenhos)
Protótipo do produto
Protótipo do processo
Leiaute final do processo de
produção.
Construção de protótipo.
Projeto Preliminar
Fase 3
Atividade 3.2 – Definir a estrutura do processo
Verificar a existência de subsistemas (blocos) de produção
Tipo de processo: contínuo, batelada, enxuto
Misturar
Envasar
Interfaces
Esterilizar
Interfaces
Rotular
Interfaces
Matriz morfológica das interfaces
Tanques
bombas
Transportador
para líquidos
Transportador
sólidos
Túnel de
resfriamento
Tanques
misturadores
correias
xx
yy
Misturar
Envasar
tanque
Misturar
Esterilizar
bombas
Envasar
bombas
Rotular
bombas
Esterilizar
bombas
Rotular
bombas
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 3
Projeto Preliminar
TESTES DO PRODUTO EM DESENVOLVIMENTO
Planta industrial
Construção do protótipo
Planta piloto
Plano de projeto
DESENVOLVIMENTO
Fase 1
Não
Projeto Informacional
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Especificações
Técnicas
Especificação técnicas
dede
projeto
Projeto
Sim
Fase 2
Não
Projeto Conceitual
Avaliação
Sim
Fase 3
Não
Concepções de produto e
Concepção do produto e processo
processo
Projeto Preliminar
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Base de
conhecimento
Métodos Ferramentas de
apoio
Protótipo do produto e processo
Sim
Fase 4
Não
Projeto Detalhado
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Projeto detalhado da planta industrial
Sim
Fase 5
Não
Preparação para Produção
Avaliação
Liberação do produto e processo
Métodos Ferramentas de
apoio
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
FASE 4 - PROJETO DETALHADO
Formulação final (T1)
(Escala piloto ou Planta industrial)
Protótipo do produto
Protótipo do processo
Leiaute final do processo de
produção.
Construção de protótipo.
Projeto detalhado da planta
industrial
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
Fase 4 - Projeto Detalhado
PRINCIPAIS SAÍDAS
•Projeto detalhado dos equipamentos para produção
industrial (desenhos, dimensões, capacidades,
recomendações de instalação)
• Projeto detalhado do fluxo de produto e arranjo físico
• Projeto detalhado da instrumentação necessária
• Projeto detalhado das instalações estrutura civil e elétrica
•Projeto detalhado dos periféricos
Plano de projeto
DESENVOLVIMENTO
Fase 1
Não
Projeto Informacional
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Especificações
Técnicas
Especificação técnicas
dede
projeto
Projeto
Sim
Fase 2
Não
Projeto Conceitual
Avaliação
Sim
Fase 3
Não
Concepções de produto e
Concepção do produto e processo
processo
Projeto Preliminar
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Base de
conhecimento
Métodos Ferramentas de
apoio
Protótipo do produto e processo
Sim
Fase 4
Não
Projeto Detalhado
Avaliação
Métodos Ferramentas de
apoio
Projeto detalhado da planta industrial
Sim
Fase 5
Não
Preparação para Produção
Avaliação
Liberação do produto e processo
Métodos Ferramentas de
apoio
FASE 5 - PREPARAÇÃO PARA PRODUÇÃO
Instalar a planta
industrial
Testar o produto
na linha
Otimizar produto
e processo
Produto
e
Processo
Elaboração de
documentos para
produção e especificação
Treinamentos mão de
obra
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
CONSIDERAÇÕES SOBRE O MODELO
Necessidades dos clientes foram
consideradas ao longo de todo o processo
de desenvolvimento de produtos
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
FASES
PRÉDESENVOLVIMENTO
Projeto
Planejamento
Informacional
Estratégico
Projeto
Conceitual
Projeto
Preliminar
Projeto
Detalhado
Preparação
da Produção
Lançamento
Uso
DOMÍNIOS DE
CONHECIMENTO
Projeto do Produto
Projeto do Processo
Avaliação 1
SAÍDAS
PÓSDESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Especificações
técnicas de
projeto
Avaliação 2
Concepção
Produto e
processo
Manufatura
Avaliação 3
Protótipo
produto e
processo
Avaliação 4
Projeto
detalhado
planta industrial
Avaliação5
Liberação do
produto e
processo
-
EXEMPLO MODELO DE REFERÊNCIA
CONSIDERAÇÕES SOBRE O MODELO
•O modelo proposto pode ser usado como modelo ideal (modelo base)
para o desenvolvimento ou avaliação de modelos particulares de
empresas.
• Auxiliar na organização das informações ao longo do PDPA
• Melhorias no processo de desenvolvimento de produtos
VISÃO INTEGRADA COM OUTROS PROCESSOS DA EMPRESA
QUALIDADE
CUSTOS
SEGURANÇA
SAÚDE
TREINAMENTO
NORMAS E
LEGISLAÇÃO
INTERVALO
VISÃO GERAL DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejamento
Estratégico
dos Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinuar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
VISÃO GERAL DA MACRO-FASE
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
Pré
Desenvolvimento
Pós
OBJETIVO: Envolve as atividades de definição dos projetos
de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da
empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos
a ser desenvolvido e o lugar.
IMPORTÂNCIA.
• Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da
empresa no curto, médio e longo prazos
• Uso eficiente dos recursos
• Início mais rápido e mais eficiente dos projetos
• Critérios claros para os projetos em andamento
VISÃO GERAL DA MACRO-FASE
DESENVOLVIMENTO
Pré
Desenvolvimento
Pós
DESCRIÇÃO: Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos
definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é
gerenciado como um projeto.
IMPORTÂNCIA.
É nesta fase que se realiza a concepção do produto
e, portanto, é fundamental para o seu desempenho técnico e quanto ao
atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase também são
definidos os processos de fabricação e montagem, influenciando
sobremaneira no custo do produto final.
VISÃO GERAL DA MACRO-FASE
PÓS-DESENVOLVIMENTO
Pré
Desenvolvimento
Pós
DEFINIÇÃO: A macro-fase de desenvolvimento
compreende a retirada sistemática do produto do mercado
e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do
produto, parar que as experiências contrapostas ao que foi
planejado anteriormente sirvam de referência a
desenvolvimento futuros.
INÍCIO:
• Produto Lançado
FIM:
• Produto Retirado do Mercado
VISÃO TEMPO
Pré-desenvolvimento
Desenvolvimento
dias meses
Acompanhar Produto/ Processo
• Realizar atualizações
• Propor melhorias
• Compilar lições aprendidas
Retirar produto do mercado
• Preparar retirada
•Implementar a retirada do produto
Pós-desenvolvimento
anos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS PRODUTOS
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejamento
Estratégico
dos Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Descontinu
ar
Produto
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA DE PRODUTO
Estratégia de Produto / Mercado
Product pipeline
Mercado
Estratégia Tecnológica
VIGILÂNCIA TECNOLÓGICA NA ERA DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
1. Estabelecimento do
Sistema
2. Coleta de Dados
3. Avaliação e Análise dos
Dados
4. Disseminação de
Informações
Instituições de Pesquisa
Universidades
Bases de
Patentes,
Marcas e outros
Empresas e
Fornecedores
Usuários e clientes
finais
Tecnologias
Fontes Secundárias
Registros
Internos
Dados
Publicados de
Uso Comum
Dados
Padronizados
de Marketing
Necessidades dos Consumidores e
Posicionamento da Concorrência
Pesquisa
Qualitativa
Fontes Primárias
Pesquisa
Quantitativa
Experimentos
Fonte: baseado em Aaker, Kumar & Day (2001)
Passado
Mercado/clientes/concorrentes
Ambiente/Indústria
Negócios/Tendências/ Direcionadores
Objetivos/ Pontos de verificação/
Estratégia
Produto/Serviço/ Aplicações
Serviços/ capabilidade/ desempenho
Características/ componentes/ famílias
Processos/ sistemas/ plataformas
Oportunidades/ requisitos/ riscos
Presente
Plano
Futuro
Visão
Tempo
Quando
(Know-When)
Porque
(Know-Why)
Entrega
(Know-What)
Tecnologia/ competências
Conhecimento
Recurso
(Know-how)
Outros recursos:
Habilidades/ parcerias/ fornecedores
Facilidades/ infraestrutura/ organização
Padronização/ Financeiro/ P&D
Fonte: Phaal (2004)
Fonte: BNDES (VII ENITEC – Brasília 17-18 de setembro / 2008)
Fonte: BNDES (VII ENITEC – Brasília 17-18 de setembro / 2008)
PRIORIZAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS
PRIORIZAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS
 Pontuação ("scoring“): utiliza-se um conjunto de critérios
explícitos com ou sem ponderação. Os projetos são
classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as
notas em todos os critérios;
Analise Hierárquica AHP– Matriz de comparação dos
projetos.
Pontuação por índices econômicos - utilizam-se índices
como TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente
Líquido), VPLU(Valor Presente Unitário), "Payback" (Tempo de
retorno do investimento), Relação Benefício-Custo, etc.,
calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto;
Otimização - utilizam-se rotinas de programação linear ou
similares para selecionar a alternativa que maximiza a função
lucro, a partir do modelo de cada projeto.
PRIORIZAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS
MÉTODO DE SCORING
91
– Verificar viabilidade do portfólio
• Priorização e seleção das propostas
• Organiza-se uma lista ordenada, baseada em uma
pontuação que contemple aspectos qualitativos e
quantitativos
Critérios
Peso
Suplementos
Leites de soja
Bebidas de
soja
10
20
15
10
VPL US$ milhares
8
450
260
200
Período de retorno anos
8
2
3,5
4
Aumento participação
mercado
7
7
8
10
Melhoria imagem
empresa (valores)
7
8
9
10
Utilização capacidade
ociosa
7
6
9
6
Desenvolvimento novas
tecnologias
4
10
8
10
4003
2472
1954
TIR%
Pontuação final
EXERCÍCIO
1. O grupo deve selecionar três projetos e através do método de pontuação
(scoring), selecionar qual projeto será selecionado. Os passos devem ser:
a) Descrever os projetos
b) Construir a matriz de seleção de projetos com base em
pontuação
c) Definir critérios de seleção
d) Definir a importância relativa de cada critério
e) Calcular a pontuação ponderada de cada projeto
f) Classificar projetos
g) Conclusões
2. PLANEJAMENTO DO PROJETO
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejamento
Estratégico
dos Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinuar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
PROCESSOS ORIENTADOS AOS PRODUTOS: relacionados ao
ciclo de vida do projeto para criar o produto final
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
relacionados à organização e realização do trabalho
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
• Se relacionam com a descrição e organização do
trabalho e conclusão do trabalho.
INTERAÇÕES DE GRUPOS DE PROCESSOS
EM UM PROJETO
GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Trata da abertura
do projeto
Definição alto nível
para o projeto
PARA REFLETIR!!!
Como se faz abertura de um
projeto pesquisa ?
(doutorado, mestrado e
iniciação científica)
IMPORTÂNCIA DA FASE DE PLANEJAMENTO
DE PROJETO
CARACTERÍSTICAS DO PDP
• Elevado grau de incertezas e riscos
• Decisões
importantes
no
início,
quando
incertezas são maiores
• Dificuldade de mudar decisões iniciais
• ~80% do custo do produto são comprometidos
durante as etapas iniciais do PDP
IMPORTÂNCIA DA FASE DE PLANEJAMENTO
DE PROJETO
CARACTERÍSTICAS DO PDP
• Uso de muitas e variadas informações e vindas de
diversas fontes
•Multiplicidade de requisitos a serem atendidos em todo
CVP (Ciclo de vida do produto)
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o
caminho necessário para alcançá-los.
“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do
planejamento é encontrar o melhor”.
PLANEJAMENTO DO PROJETO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definir interessados do projeto
Definir escopo do produto
Definir escopo do projeto
Detalhar o escopo do projeto
Adaptar o modelo de referência
Definir atividades e seqüência
Preparar cronograma
Avaliar riscos
Preparar orçamento do projeto
Analisar a viabilidade econômica do projeto
PLANEJAMENTO DO PROJETO
•
•
•
•
•
•
Definir indicadores de desempenho
Definir plano de comunicação
Planejar e preparar aquisições
Preparar plano de projeto
Avaliar fase
Aprovar fase
Portfólio de projetos e produtos
Proposta do produto (Minuta do Projeto)
PLANEJAMENTO DO PROJETO
 Plano de Projeto
 Declaração do escopo do projeto e do produto
 Atividades e sua duração
 Prazos, orçamento, e pessoal responsável
 Recursos necessários
 Análise de riscos
 Indicadores de desempenho
ESCOPO DO PROJETO
Definir o escopo é definir as fronteiras do projeto.
Assegurar a inclusão de todo o trabalho necessário
(e somente o trabalho necessário) para
complementar de forma bem sucedida o projeto,
definindo e controlando o que está ou não incluído
no projeto.
ESCOPO DO PRODUTO VERSUS
ESCOPO DO PROJETO
Versus
Escopo do Projeto:
O trabalho necessário
para que o produto seja
entregue com as
características
especificadas;
Escopo do Produto:
Os diferenciais ou
funcionalidades que
caracterizam o
produto ou serviço;
PROJETO DE PESQUISA
O ESCOPO SÃO AS
DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
CHECKLIST DO ESCOPO DO PROJETO
1.Título do projeto.
2.Apelido do projeto.
3.Contexto.
4.Justificativa.
5.Objetivos.
6.Partes Envolvidas (interessados).
7.Equipe Responsável/Organização.
8.Lista de Produto(s) do Projeto/Metas.
9.Deliverables (subprodutos ou produtos intermediários).
CHECKLIST DO ESCOPO DO PROJETO
Continuação
10.Embasamento Teórico/Referências.
11.Premissas, Limitações e Restrições.
12.Estratégias.
13.Metodologia.
14.Prazos Máximos a Serem Atingidos.
15.Custo e Preço-Meta.
16.Plano de Gerenciamento do Escopo.
A Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)
é uma representação gráfica e detalhada de todo
o escopo do projeto.
• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);
• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do
projeto;
• Trabalho que não está na EDT está fora do escopo do projeto;
• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o
trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser
mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de
planejamento, execução, monitoramento e controle.
DEFINIÇÃO DE EDT/ WBS
• A decomposição é feita em três tipos de elementos, em
uma abordagem de cima para baixo (top-down):
– Produtos do projeto. É formado pelos resultados finais
do projeto na linguagem dos clientes e, portanto, em um
nível alto de abstração;
– Deliverables (entregas ou resultados importantes).
Cada produto do projeto é desdobrado em resultados
tangíveis, isto é, que podem ser observados, medidos e
avaliados;
– Pacotes de trabalho. Representam um conjunto de
atividades que precisam ser feitas para a obtenção de
um deliverable ou produto do projeto.
Principais resultados das fases do Modelo Unificado
Desenvolvimento
Planejamento
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Protótipo aprovado
Produto homologado
Minuta do Projeto
Concepção
do Produto
Plano do
projeto
Lote piloto aprovado
Processo homologado
Produto Certificado
Arquitetura Produto
Alternativas de Solução
Lista SSCs principais
Especificações iniciais
dos SSCs
Desenhos iniciais
Plano macro processo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Orçamento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores
Lançamento
do Produto
Documento L ançamento
Espec. Proc. Vendas
Espec. Proc. Distribuição
Espec. Proc. Assist. Técnica
Espec. Proc. Atendimento
Cliente
Liberação da Produção
Documentos de homologação
Espec. Proc. De Produção
Espec. Proc. Manutenção
Capacitação de pessoal
Especificações
Meta
Requisitos com valores
meta
Informações adicionais
qualitativas
Produto
lançado
Especificações Finais
Protótipo funcional
Projeto dos recursos
Plano de fim de vida
Especificações dos SSCs
BOM final
Desenhos finais com tolerâncias
Planos de Processo
Projeto de embalagem
Materila de suporte do produto
Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS)
Exemplo
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Identificar as atividades que devem ser executadas
para a entrega dos produtos do projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus
principais produtos (deliverables) identificados, as
atividades do projeto para o alcance dos objetivos
precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em
termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em
componentes menores, chamados de atividades,
para fornecer uma base para a estimativa e
elaboração de cronograma.
VERSÕES ADAPTADAS DO MODELO DE REFERÊNCIA
ESPECÍFICO
Planejamento
Projeto
Projeto
Informacional
2
3
2
Projeto
Conceitual
4
Projeto
Detalhado
5
5
6
7
6
7
novidade
3e4
Preparação Lançamento
Produção
do Produto
6
7
complexidade
2
3e4
2
5
3e4
5
6
7
SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Identificar e documentar a seqüência lógica que
as atividades devem ser realizadas e
estabelecer a relação de dependência entre
elas.
SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Dependência entre Atividades
Término – Início
Predecessora
Término – Término
T
d
I
Sucessora
Predecessora
T
d
Sucessora
Início – Início
I
Término – Término
d
Predecessora
I
d
T
Predecessora
T
Sucessora
Sucessora
T
A REDE DO PROJETO
O diagrama de rede do projeto é uma representação gráfica
das atividades e as relações de seqüência entre elas.
São gráficos que auxiliam na análise e otimização do projeto.
Existem basicamente três modelos de diagramas:
• O método do diagrama de precedência,
• O método do diagrama de flecha,
• O método do diagrama condicional.
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
Método de construção do diagrama de rede que utiliza
retângulos para representar as atividades e as conecta
por setas que representam as dependências.
A
B
C
FIM
INÍCIO
D
E
F
Tipos de relacionamento de dependência ou precedência:
• Término / Início
• Término / Término
• Início / Início
• Início / Término
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
Exemplo: parte da lista de atividades que deve ser executada
para se desenvolver um painel de controle, que se trata de um
dos componentes do aparelho domiciliar de cocção (fogão)
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA
Método de construção do diagrama de rede que utiliza setas
para representar as atividades e as conecta por meio de nós
que representam as dependências.
Só representa dependência do tipo Término / Início.
B
A
C
INÍCIO
FIM
F
D
E
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA
Exemplo: parte da lista de atividades que deve ser executada
para se desenvolver um painel de controle, que se trata de um
dos componentes do aparelho domiciliar de cocção (fogão)
MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONAL
Método de construção do diagrama de rede que permite
representar atividades não seqüenciais como “loops” ou
desvios condicionados.
Ex.: Contingências
Reprovado
B
Avaliação
Se aprovado, D
Se não, B
Aprovado
A
C
D
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
 Envolve avaliar a quantidade de períodos de trabalho que
provavelmente serão necessários para implementar cada
atividade.
 Informações históricas - Arquivos de projeto; Estimativa de
durações em bases de dados comerciais; Experiência da
equipe do projeto.
 A estimativa pode ser feita utilizando a Analogia ou então
Simulações.
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Determina as datas de início e
término planejadas das atividades do
projeto
• É imperativo considerar:
- datas impostas pelo negócio (time-to-market)
- datas acordadas com o patrocinador, cliente ou
outras partes interessadas
- restrições externas (clima, governo, regulatório)
- fornecedores (tramites contratuais e de
aquisição)
• Deve ser especificada a escala de tempo
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
• Cronograma do Projeto
- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com
informações de datas normalmente demonstram a
dependência entre as atividades e o caminho crítico do
cronograma
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o
planejado com o progresso atual das atividades na escala
de tempo
- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do
projeto. Tem uso essencialmente gerencial
PLANEJAMENTO DE RECURSOS
Determina quais os recursos necessários:
– pessoas
– equipamentos
– materiais
– financeiros
E as quantidades em que deverão ser usadas para a
execução das atividades do projeto.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Envolve identificar, documentar e designar os
papéis, as responsabilidades e os relacionamentos
de reporte do projeto
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Equipe
Gerente de Projeto
Time de Desenvolvimento
Fases
Planejamento do
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento do
Produto
Time de Planejamento
Estratégico do Produto
Resp.
Dedicação
Resp.
Dedicação
Resp.
Dedicação
E
I
E
I
A/I
P
E
I
E
I
A/I
E
I
E
I
E
I
E
E
I
E
I
Fornecedor A (Parceiro
Estratégico e CoDesenvolvedor)
Resp.
Dedicação
P
E/I
P(120h)
A/I
P
E/I
P(200h)
I
A/I
P
E/I
P(400h)
E
I
A/I
P
E/I
P(120h)
E
I
A/I
P
I
Responsabilidade
E - Responsabilidade pela execução
A - autoridade para aprovar
C - precisa ser consultado
I - precisa ser informado
Dedicação
I - Tempo integral
P(X) - Tempo parcial com X horas
Fornecedor B (Parceiro de
Curto Prazo)
Resp.
Dedicação
E
P(200h)
PLANEJAMENTO DE CUSTOS
Envolve planejar os custos associados à realização
do trabalho e sua forma de controle.
ESTIMATIVA DE CUSTOS
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma
aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do
projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feito
anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada
recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de
trabalho.
TÉCNICAS DE ESTIMATIVAS
• Estimativa por Composição ou Bottom Up
Exemplo – Dividindo o projeto em fases
TÉCNICAS DE ESTIMATIVAS
• Estimativa por Composição ou Bottom Up
Margem de segurança para mudança – Deve-se criar uma
estimativa média para cada fase do projeto.
ORÇAMENTAÇÃO
Alocar as estimativas dos custos globais às
atividades individuais dos pacotes de trabalho com
a finalidade de estabelecer um baseline de custo
para medir o desempenho do projeto
ORÇAMENTAÇÃO
• Os custos estimados para as atividades do projeto precisam
ser agrupados em um orçamento a ser submetido para
aprovação.
• Esse orçamento das atividades de execução do projeto,
estabelece uma base line de custo, ou seja, o referencial
que deve ser utilizado para o acompanhamento da evolução
dos custos do projeto, quando de sua execução efetiva no
desenvolvimento do produto.
ORÇAMENTO NA CONCLUSÃO (BAC)
PLANEJAMENTO DOS RISCOS
Diferença entre Problema e Risco
Problema
Risco
• Situação que de fato ESTÁ
ocorrendo e impactando o projeto
• Situação que PODE vir a ocorrer e
causar impacto no projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Gerenciável;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
• Pode e deve ser identificado
previamente;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura
para instalação de HW
• Falta de recursos necessário para
início de certa atividade
• Atrasos no cronograma
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos
vinculados ao dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada)
ANÁLISES DE RISCOS NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
Planejamento
do Risco
Como será o
Plano ?
Monitoração e Controle
dos Riscos
Identificação
dos Riscos
O que pode
dar errado ?
Análise
Qualitativa
dos Riscos
Como são os
Riscos ?
Como estão
os Riscos ?
Análise
Quantitativa
dos Riscos
Qual é o
tamanho ?
Respostas
ao Risco
Como reduzir
os Riscos ?
Identificação de riscos
Processo de determinar quais os prováveis
riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características
A identificação de riscos é um
processo iterativo porque
novos riscos podem ser
conhecidos conforme o projeto
se desenvolve durante todo o
seu ciclo de vida
Identificação de riscos
• Técnicas para Identificação Técnicas para Identificação
de Riscos em Projetos
1. BRAINSTORMING
2. TÉCNICA DE DELPHI
3. CHECKLISTS
4. ANÁLISE / VALIDAÇÃO DE PREMISSAS
5. ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS
• Categorias de risco
técnicos
• Riscos organizacionais, técnicos e
externos usualmente acarretam em
riscos de custo ou de cronograma
(gerenciamento do projeto)
• Os fatores de risco são
interdependentes:
Um risco técnico num desenho de
solução pode levar a riscos de custo
ou cronograma
Relacionamento entre
as categorias de risco
Um intervalo muito curto para um
teste integrado que representa um
risco de cronograma pode levar a
um risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta
CATEGORIAS DE RISCOS
Externos Imprevisíveis
Mudanças na Legislação
Catástrofes Naturais
Mudanças nas prioridades do
cliente do projeto
Externos Previsíveis
Riscos de Mercado
Disponibilidade de matéria-prima
Câmbio
Inflação
Impostos
Taxas de empréstimo
Gerencias e organizacionais
Alocação Inadequada de tempo e
recursos
Falta de priorização dos projetos
Fluxo de Caixa
Legais
Licenças
Direitos de Patente
Ações judiciais
Contratos fracassados
Técnicos
Mudanças – alterações de
especificações
Complexidade do sistema
Riscos Específicos à Tecnologia
Produção
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS – ESTRUTURA ANALÍTICA
DOS RISCOS
• Lista as categorias e subcategorias nas quais os riscos podem surgir em um
projeto típico.
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto
dos riscos identificados
•
A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na
intuição e na experiência em estimar probabilidades
de ocorrencia de potenciais riscos e medir a
intensidade de perdas e ganhos potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
• A análise QUALITATIVA de riscos em Projetos é o processo
que consiste em se analisar a PROBABILIDADE e o
IMPACTO de cada um dos riscos identificados, nos
objetivos do Projeto.
• Este processo permite estabelecer uma priorização dos
riscos em função do seu potencial de influenciar os resultados
do Projeto.
• A análise qualitativa de riscos ( Probabilidade x Impacto ) deve
ser feita para cada risco identificado.
• O Valor Esperado de cada Risco ( Probabilidade x Impacto),
permite definir uma priorização dos Riscos do Projeto.
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Probabilidade e Impacto são variáveis independentes
– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um
evento de risco ocorrer
– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco
ocorrer
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Graduação da Probabilidade
Total certeza que
não irá ocorrer
Escala de
Probabilidade
Total certeza que
irá ocorrer
0
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta,
muito alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares
(.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
1.0
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Probabilidade
Mod
alta
alta
alta
alta
baixa
Mod
Mod
alta
alta
Moderada
baixa
mod
mod
Mod
alta
Baixa
baixa
baixa
mod
Mod
alta
Muito baixa
baixa
baixa
baixa
baixa
mod
Muito alta
Alta
muito baixo
baixo
Moder.
Impacto
alto
muito alto
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADES
Referencial
Probabilidade de
Ocorrência
Muito alta
0.90
0.95
Alta
0.70
0.75
Moderada
0.50
0.50
Baixa
0.30
0.25
Muito baixa
0.10
0.10
(alternativa)
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco > 0.25
Probabilidade
0.90
0.09
0.27
0.45
0.63
0.81
0.70
0.07
0.21
0.35
0.49
0.63
0.50
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
0.30
0.03
0.09
0.15
0.21
0.27
0.10
0.01
0.03
0.05
0.07
0.09
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
Impacto
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10
Probabilidade
0.90
0.09
0.27
0.45
0.63
0.81
0.70
0.07
0.21
0.35
0.49
0.63
0.50
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
0.30
0.03
0.09
0.15
0.21
0.27
0.10
0.01
0.03
0.05
0.07
0.09
0.10
0.30
0.50
0.70
Impacto
0.90
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos
em nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a
“saúde” do projeto
Impacto
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Quadrante de Risco – 2 Quadrante
• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem
gerenciados, é tão grande quanto os riscos
no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente
Impacto
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Quadrante de Risco – 3 Quadrante
• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente guiados
por fatores externos ou ambientais, fora do
controle da gerência tais como terremotos
ou furacões
• O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para estes
riscos
Impacto
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Quadrante de Risco – 4 Quadrante
• Baixo impacto / Baixa probabilidade
• São geralmente são aceitáveis em
seu nível atual
• Devem ser monitorados porém com
menor frequência
Impacto
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS
Processo de desenvolver opções e determinar
ações para ampliar oportunidades e reduzir
ameaças aos objetivos do projeto
O planejamento de respostas a
riscos aborda os riscos de
acordo com a sua prioridade,
inserindo recursos e atividades
no orçamento, cronograma e
plano de gerenciamento do
projeto, conforme necessário.
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS
Estratégias de resposta aos riscos
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do
risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco
aceitável.
Ex: projetar uma redundância
Evitar
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo
o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa,
na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja
interesse em implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de
resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o
tratamento do risco
O PLANEJAMENTO DO PROJETO
DEVE SER UTILIZADO EM
PROJETO DE PESQUISA
PRINCIPALMENTE
O
PLANEJAMENTO DE RISCOS
Tô morto, mas
consegui!!!
F I M DO PRIMEIRO ENCONTRO