Novos Enfoques
• Qualidade Total:
– “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um
ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações
fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista
satisfação mútua.” (ISO 9000)
• Reengenharia:
– “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro
palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e
Champy, 1994)
Novos Enfoques
• Readministração:
– Forma de gerir as organizações
contemporâneas, de tal sorte que
consigamos organizações
– Eficientes
• produtivas
– Eficazes:
• que atinjam os resultados
– Efetivas:
• responsabilidade pública
• ética em seu desempenho
– Relevantes:
• indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo
que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
Administração Japonesa – Ênfase na Competitividade
SHEWHART
DEMING
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO
FORD
TAYLOR E OUTROS DA
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O
TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE
RECURSOS
MODELO JAPONÊS
DE ADMINISTRAÇÃO
Organização da Produção: Modelo de Gestão Japonês
1. Emprego vitalício
2. Sindicalismo corporativo
3. Recrutamento e Promoção
4. CCQ: pequeno grupo que, voluntariamente, executa atividades para melhorar a qualidade
e aumentar a produtividade da empresa.
5. Carreira: integração, treinamento e job rotation.
6. Kaizen
7. Just-in-time (JIT) e kanban
pré-requisitos para implantação: tecnologia de grupo, lay-out celular e mão de obra
polivalente.
8. Conceito “5S” - housekeeping
Seiri - senso de utilização
Seiton - senso de ordenação
Seiso - limpeza
Seiketsu - saúde (higiêne)
Shistsuke- disciplina
PRÁTICA GERENCIAL
DESCRIÇÃO
1. Círculos de Controle de
Qualidade (CCQs)
Equipes espontâneas auto-gerenciadas, visando
buscar soluções para problemas da área de
trabalho.
2. Controle de Qualidade Total
Assegurar a qualidade do processo
3. Método “Rengi” de decisão
Busca do consenso da equipe, com o
comportamento individual.
4. “Just-in-Time”
Gestão de estoques, visando “puxar” a
produção.
5. Kanban
Programação e controle de produção pela
própria equipe, através de cartões ou papéis
coloridos.
6. Kaizen
Filosofia para melhoria contínua
7. Manufatura Flexível
Fabricação de produtos “customizados”,
visando atender nichos específicos de mercado.
8. Keiretzu
Integração entre pequenas e grandes indústrias,
visando a especialização flexível
Administração Japonesa
• O sistema Toyota de Produção
– Eliminação de desperdício (produção enxuta)
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
RACIONALIZAÇÃO DA
FORÇA DE TRABALHO

JUST IN TIME
PRODUÇÃO FLEXÍVEL
Fabricação com Qualidade
FABRICAÇÃO COM QUALIDADE
FAZER CERTO DA
PRIMEIRA VEZ
CORRIGIR CAUSAS
FUNDAMENTAIS DOS
ERROS
UTILIZAR CÍRCULOS DA
QUALIDADE
“Pode-se começar varrendo”
Kaoru Ishikawa
UMA GRANDE FAXINA,
NO SENTIDO FÍSICO E MENTAL
CARACTERÍSTICAS DO 5S
SIMPLES
fácil, prático, todos
conhecem
PROFUNDO
ambiente físico,
lógico e social
NATURAL
aprender praticando
RESULTADO: QUALIDADE DE VIDA
SIGNIFICADOS DO 5S
JAPÃO
SEIRI
SEITON
SEISOU
SEIKETSU
SHITSUKE
BRASIL
Senso
Senso
Senso
Senso
Senso
de
de
de
de
de
Utilização
Ordenação
Limpeza
Saúde
Autodisciplina
DEFINIÇÃO DE SENSO
“Faculdade de apreciar, de
julgar, entendimento;
Faculdade de sentir; sentido”
Fonte: Novo Dicionário Aurélio
O MAIOR DOS DESAFIOS É
DESENVOLVER NAS PESSOAS OS
CINCO SENSOS.
SEIRI
– SENSO DE UTILIZAÇÃO
Sentido Adotado
Evitar excessos e
qualquer natureza
desperdícios
de
Utilizar os recursos de acordo com a
necessidade, especificação e adequação
Manter, no local de trabalho, somente
objetos e dados necessários
SEIRI
– SENSO DE UTILIZAÇÃO
Como fazer
Classificar
todos os
objetos e
recursos
Necessários para
o meu trabalho
Aplicar o Senso
de Ordenação
Desnecessários
para o meu
trabalho
Colocar à
disposição
SEIRI
– SENSO DE UTILIZAÇÃO
Benefícios
Liberação de espaços
Reaproveitamento e / ou
aproveitamento de recursos
melhor
Combate ao excesso de burocracia
Diminuição de custos
SEITON
– SENSO DE ORDENAÇÃO
Sentido adotado
Ter um sistema para guardar e localizar
rapidamente aquilo que se utiliza
Ter um layout funcional e prático
Utilizar comunicação visual
SEITON
– SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer
Estabelecer o local onde vão ficar os
recursos
Identificar, de forma clara, esses locais
e recursos
SEITON
– SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer
Usado
Constantemente
Usado
Ocasionalmente
Usado Raramente
Ao alcance das
mãos
Próximo ao local
de Trabalho
Fora do Local de
Trabalho
SEITON
– SENSO DE ORDENAÇÃO
Benefícios
Economia de tempo
Diminuição do cansaço físico
Melhoria do
materiais
fluxo
de
pessoas
e
Maior facilidade para encontrar objetos
e informações
SEISOU
– SENSO DE LIMPEZA
O que é sujeira ?
SEISOU
– SENSO DE LIMPEZA
Sentido adotado
Eliminar todo e qualquer traço de
sujeira, agindo na causa fundamental
SEISOU
– SENSO DE LIMPEZA
Como fazer
Educar para não sujar
Limpar o que está sujo
Inspecionar enquanto limpa
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira
Distribuir amplamente recipientes de
coleta de lixo
SEISOU
– SENSO DE LIMPEZA
Benefícios
Bem-estar pessoal
Conservação de equipamentos
Prevenção de acidentes
Sentimento de excelência transmitido
aos clientes
O QUE É SAÚDE ?
“Do latim Salute, Salvação,
Conservação da Vida”
Fonte: Novo Dicionário Aurélio
Definição da OMS:
“Saúde é um estado de completo bem
estar físico, mental e social, e não apenas
a ausência de doença ou enfermidade”
SEIKETSU
– SENSO DE SAÚDE
Sentido adotado
Manter condições de trabalho, físicas e
mentais, favoráveis à saúde
SEIKETSU
– SENSO DE SAÚDE
Como alcançar
Praticar os sensos
Identificar e eliminar fontes de risco e de
insalubridade
Cuidar do corpo e da mente
Estimular um clima de confiança, amizade e
solidariedade
Embelezar o local de trabalho
Manter excelentes condições de higiene nas
áreas comuns
SEIKETSU
– SENSO DE SAÚDE
Benefícios
Local de trabalho agradável
Redução de acidentes e doenças
Empregados saudáveis e bem dispostos
SHITSUKE
– SENSO DE AUTODISCIPLINA
Sentido adotado
Estar comprometido com:

Padrões éticos

Padrões técnicos
Buscar melhorias, sempre!
COMO ESTIMULAR O SENSO DE
AUTODISCIPLINA
Compartilhar visão, missão, etc...
Reconhecer o esforço e incentivar a
criatividade
Melhorar as comunicações em geral
Atribuir responsabilidades e dar autoridade
Educar-se e educar continuamente, sem
tréguas
Ter paciência e persistência na educação e
treinamento
SHITSUKE
– SENSO DE AUTODISCIPLINA
Benefícios
Previsibilidade dos resultados
Auto-inspeção e autocontrole
Melhoria contínua em nível pessoal e
organizacional
VISÃO SISTÊMICA DOS CINCO SENSOS
Utilização
Ordenação
Auto Disciplina
Saúde
Limpeza
BENEFÍCIOS DO 5S
Características comportamentais:
Promover a participação em todos os níveis
da organização
Desenvolver equipes e lideranças
Incentivar a criatividade
Melhorar o ambiente do trabalho
Reduzir
pessoal
absenteísmo
e
rotatividade
de
Aprender a mudar
Preparar o ambiente para a qualidade total:
produtividade, qualidade e sobrevivência
IMPLANTAÇÃO DO 5S:
Considerações iniciais
O papel da administração: o “dono” do
processo deve entender a essência do
5s e comprometer-se com palavras e
atitudes
Preparando a Implantação do 5S
 Sensibilização;
 Definição do Gestor ou Equipe de
Coordenação;
 Anúncio oficial;
 Treinamento do gestor ou Equipe de
Coordenação; Elaboração do Plano de
Implantação;
 Treinamento da média-gerência;
 Formação dos comitês locais;
 Treinamento dos comitês locais.
Lançamento do 5S








Definição do dia de lançamento;
Programação de atividades e eventos;
Definição e instalação de áreas de descarte;
Treinamento e apresentação do Programa;
Descarte de materiais;
Providência de preparativos;
Realização do Lançamento;
Avaliação do 5S após o lançamento.
Desenvolvimento do 5S
 Definição de formulários e critérios de
avaliação;
 Realização do diagnóstico (registro
fotográfico ou filmagem das áreas para
comparação do antes e depois)
 Avaliação do padrão de 5S;
 Elaboração de planos de ação;
 Táticas para execução;
 Execução e dificuldades de cada S.
Manutenção do 5S
 Avaliação;
 Reconhecimento;
 Campanhas;
 Divulgação;
 Controle visual;
 Motivação visual.
CHECK LIST PARA AVALIAÇÃO
INTERNA
AUDITORIA: é uma atividade formal e documentada, executada
por pessoal habilitado (auditor), que não tenha responsabilidade
direta na execução do serviço em avaliação e que, se baseando
em evidências objetivas e regras preestabelecidas, fornece
subsídio para verificação do Programa 5S da empresa. A execução
por pessoal que não tenha responsabilidade direta na realização
do serviço em verificação torna-se necessária para obter-se a
independência, a imparcialidade e a credibilidade para a atividade.
AUDITORIAS INTERNAS: avaliação do Programa 5S realizada
por auditores internos, ou seja, colaboradores da empresa.
AUDITORIAS EXTERNAS: avaliação do Programa 5S realizada
por auditores externos, ou seja, pessoal contratado pela empresa
para execução da auditoria.
36
Aplicabilidade
Todos esses princípios podem e devem ser aplicados em seu
trabalho, em sua residência, em sua vida estudantil, enfim, o ideal
é que você pratique esses princípios em qualquer lugar que
esteja, com quem você esteja, afinal isto também é um
"marketing" pessoal. Você deverá escolher o ritmo de mudanças
que melhor se adequa às suas necessidades.
É importante ter em mente a essência de cada fase, ou seja, mais
do que um programa de qualidade, o 5S deve ser encarado como
uma filosofia de vida.
37
1- SENSO DE UTILIZAÇÃO
Descarte de objetos sem serventia
Porte de objetos de uso pessoal permitidos no local
Guarda de objetos não utilizados para determinado trabalho
Informações e dados atualizados
Somente objetos para uso imediato estão sobre as mesas, arquivos prateleiras em quantidade mínima
2 - SENSO DE ORDENAÇÃO
Existência de local determinado para cada objeto ou documento
Os documentos e materiais estão em locais de fácil acesso e visualização
Existência de critérios de classificação para guarda de objetos e documentos
Identificação dos corredores, passagens, áreas
As mesas, arquivos, prateleiras estão ordenados
Após o uso os documentos, ferramentas ou materiais são devidamente guardados
3 - SENSO DE LIMPEZA
Não existe poeira, sujeira, óleo ou vazamentos de gases e líquidos. As mesas e cadeiras são limpas
diariamente
Os equipamentos são mantidos adequadamente
A área de trabalho é varrida ao final do expediente
Existem responsáveis pelas tarefas de limpeza
As latas de lixo são esvaziadas ao final do expediente
4 - SENSO DE SAÚDE
As bancadas e ferramentas são sempre conservadas pelo usuário
O local está limpo e agradável
As áreas comuns são limpas
Os equipamentos e máquinas estão conservados e limpos
As roupas estão limpas e asseadas, sem manchas
Os equipamentos são checados periodicamente
Os funcionários preocupam-se com a própria saúde (física, mental, emocional)
5 - SENSO DE AUTODISCIPLINA
Todos os funcionários usam o uniforme
Todos cumprem horários estabelecidos para reuniões
O telefone é utilizado adequadamente
Todos se preparam adequadamente antes de sair da empresa
Os documentos confidenciais são utilizados somente pelos empregados autorizados
PONTUAÇÃO
0
1
2
3
4
Exemplo de folha de auditoria
AVALIAÇÃO
FATORES DE SUCESSO
 um bom planejamento antes
de sua execução,
 treinamentos,
 auditorias periódicas e
imparciais para garantir a
manutenção do programa,
 a participação de todos, o que
pode ser incentivado com
concursos, premiações
individuais ou coletivas e
reconhecimento com
gratificações, brindes ou
homenagens.
39
Para refletir...
Se você continuar a fazer sempre o que
fez, continuará obtendo sempre o que
obteve. Para conseguir um resultado
diferente você terá de fazer algo
diferente...
Exemplo de 5s
1
Exemplo de 5s
2
ANTES
DEPOIS
42
OBJETIVOS DO PROGRAMA 5S
TRABALHO
Fácil!
Rápido!
Barato!
Seguro!
Simples!
Feliz!
O PDCA é um método para a
“prática do controle”
Atuar
Corretivament
e
Act
Check
Verificar os
Resultados
Diretriz de
Controle
Plan
Do
Metas
Métodos
Treinamento
e Execução
44
CICLO PDCA
45
O Ciclo P-D-C-A
A
P
Atuar
corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar
C
Executar
D
46
O Ciclo PDCA
Manutenção e Melhorias
Manutenção
META: Faixa de valores
MÉTODO: Procedimentospadrão de operação
Act
Plan
PLANO
Check
Do
47
O C ICLO PDCA
M ANUTENÇÃO E M ELHORIAS
Melhoria
META: Valor definido
MÉTODO:
Procedimento próprio
Act
Plan
PLANO
Check
Do
48
Melhoria Contínua
O caminho do sucesso para obter melhorias
contínuas nos processos é o de conjugar os
dois tipos de gerenciamento: manutenção e
melhorias
Padrão
Plano
MELHOR
A
(Item de
C D
Controle)
Padrão
A
C D
A
C D
Método de Solução de Problemas
TEMPO
49
CICLO
P.D.C.A
O Ciclo P.D.C.A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P.D.C.A. . É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.
CICLO P.D.C.A.
OBJETIVO
C
O
Vmétodo PDCA tem como objetivo orientar o
profissional para que, de forma simples e
segura, realize as etapas de preparação e
execução das atividades pré- determinadas,
para atingir o sucesso no aprimoramento ou
implantação de um processo qualquer.
CICLO P.D.C.A.
Características da metodologia
análise e solução de problemas:





para
Simplicidade
Eficiência para utilização em nível operacional
Valorização de fatos
Medição e análise do problema global
Identificação das causas reais do problema
CICLO P.D.C.A.
DESCRIÇÃO
COcorre em quatro etapas cíclicas:
V
P ( Plan ) = Planejar
D ( Do ) = Executar
C ( Check ) = Verificar/Controlar
A ( Act ) = Agir/Aprimorar
CICLO P.D.C.A.
C
V
P ( Plan ) = Planejar
Consiste em estabelecer um plano que
pode ser um cronograma, um gráfico ou
um conjunto de padrões.
Nessa etapa:
A] define-se as metas [ o que fazer]
B] define-se o método [ como fazer ]
CICLO P.D.C.A.
P ( Plan ) = Planejar
Definição das metas ( o que fazer )
A meta deve ser:
C . Clara – entendida da mesma forma por
todos
V
. Exeqüível – algo que possa ser realizado
. Mensurável – que possa ser medido
CICLO P.D.C.A.
P ( Plan ) = Planejar
C
V
Definição do método ( como fazer )
Além do como fazer é necessário que
se defina:
Quem? Quando? Onde? Quanto? Porque
V
A
I
F
A
Z
E
R
CICLO P.D.C.A.
C
V
P ( Plan ) = Planejar
Método 5W-1H
What: o que
Why : porque
When: quando
Where : onde
Who: quem
How: como
CICLO P.D.C.A.
D ( Do ) = Executar
. Executar tarefas exatamente como foi
C previsto na fase do planejamento.
V . Coletar os dados para verificação do
processo.
Nessa etapa é essencial o treinamento
trabalho.
CICLO P.D.C.A.
C ( Check ) = Verificar/Controlar
Nessa etapa o profissional deve
C comparar dados coletados na fase de
Vexecução com os resultados obtidos a
partir da meta planejada.
CICLO P.D.C.A.
A ( Act ) = Agir/Aprimorar
Nessa etapa o profissional deve
C cuidar para que haja a consolidação
V dos resultados, se estes estiverem de
acordo com o planejado ou propor
ações corretivas.
CICLO P.D.C.A.
Efeito Serrote: observado em
negócios que não aplicam o PDCA
C
V
Melhoria
Tempo
CICLO P.D.C.A.
C
V
Melhoria
Efeito Escada:
observado em
negócios que
aplicam o PDCA.
Tempo
CICLO P.D.C.A.
EXERCÍCIO
C
V
FAZENDO O BOLO UTILIZANDO O PDCA
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo
C
V1.
Fazer sem
planejar
Situação de uma dona de casa
que quer fazer um bolo.
A
P
C
D
Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem
todos os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha suficiente .
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
2. Definir metas, mas
V
não
definir os métodos
para
atingi-la.
A
P
C
D
Definir o tipo de bolo ( bolo de nozes) e usar o método errado
para fazê-lo ( liquidificador )
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
3. Definir a meta e estabelecer
Vmétodo, mas não preparar o
o
pessoal que deve executar a
a tarefa.
A
P
C
D
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não
ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos ( batedeira, forno
microondas, fogão, etc )
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
V
4. Imobilismo no
Planejamento
A
P
C
D
Decidir fazer o bolo e nunca fazê-lo efetivamente.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
5. Fazer e não verificar.
V
A
P
C
D
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
6. Fazer, verificar
Ve não consolidar.
A
P
C
D
Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
7. Parar após uma volta
(V
após a primeira vez) .
A
P
C
D
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita
para melhorar o sabor do bolo.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Erros comuns que devem ser
evitados
C
8. Não definir, durante o
V
planejamento,
os meios
de avaliação.
A
P
C
D
Omitir para a empregada informações como, por exemplo,
o teste do palito.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Faça uma descrição dos erros
comuns que devem ser evitados
pelo empreendedor ao fazer
o planejamento do seu negócio.
Siga as oito indicações
anteriormente exemplificadas.
C
V
A
P
C
D
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas
de Ishikawa.
REGIÃO DAS
CAUSAS
Causas originais, os
motivadores, os insumos,
as demais restrições e os
controles que estamos
observando
REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto
resultante da
transformação obtida
pela combinação do
conjunto de causas
originais
73
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE).
CAUSAS
EFEITO
74
Técnica criada por Ishikawa em 1943,
é conhecida por vários nomes: diagrama causaefeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P,
diagrama 6M.
Ferramenta de grande utilidade, pois permite
conhecer os problemas cada vez mais a fundo.
Pode ser facilmente aprendida e imediatamente
posta em prática por pessoas de qualquer nível
dentro da empresa.
É útil quando necessitasse identificar, explorar e
ressaltar todas as causas possíveis de um
problema ou situação específica.
Pode ser usado individualmente.
Discussão em grupo.
Destaca as áreas mais significativas.
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
1ª Etapa – Explicação da Meta ou Problema
O Coordenador explica ao grupo qual é a meta ou
o problema. Se for possível, resultados referentes
à análise do fenômeno, feita previamente, devem
ser mostrados ao grupo de forma a melhor
prepará-los para o brainstorming.
META
OU
PROBLEMA
77
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
2ª Etapa – Determinação das Causas
Nesta etapa, de forma organizada, com a
participação de todos e com oportunidades iguais,
as pessoas apontarão as causas que provocam as
características mais importantes do problema.
PRINCIPAIS CAUSAS
META
OU
PROBLEMA
78
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
3ª Etapa – Determinação das Causas
Utilizando-se alguma forma de ponderação, os
participantes determinam as causas mais
importantes entre todas as listadas. A seguir, é
conduzida uma reflexão para a confirmação das
causas, recorrendo a dados e/ou simulações, se
possível.
PRINCIPAIS CAUSAS
CLASSIFICAÇÃO
CAUSA 1 – 5 VOTOS
2° LUGAR
CAUSA 2 – 8 VOTOS
1° LUGAR
CAUSA 3 – 3 VOTOS
3° LUGAR
79
DIAGRAMA DE ISHIKAWA /
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO /
ESPINHA DE PEIXE
Representação gráfica que permite a organização das
informações, possibilitando a identificação das
possíveis causas de um determinado problema ou
efeito.
CAUSAS
PROBLEMA OU
EFEITO
80
Exemplo: professores interessados em descobrir as causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Professores
Alunos
atualização
Formação
salário
Motivação
visão
Audiovisual
Apostilas
Recursos
audição
Prova
Exercícios
Livros
Preparação
da aula
Motivação
Saúde
Regime de
trabalho
Calculadora
disponibilidade
Pré-requisitos
formação anterior
Carga-horária
de aula
Método
Alto índice de
reprovações
escolar
Iluminação
Ventilação
Local
81
MATRIZ COMPARATIVA
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE
CAUSAS
CAUSAS
NOTA
1
3
5
Total
82
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
CAUSAS
Defeito no
subsistema
mecânico
EFEITO
Falha no
subsistema
humano
MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema de
alimentação
Defeito no
subsistema
elétrico
83
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
CAUSAS
MÃO-DE OBRA
MÁQUINA
Manuseio
incorreto
Equipamentos
contaminados
EFEITO
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água
Material
contaminado
Processo
contaminador
MATERIAL
MÉTODO
84
SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR
Quando se dispõe de melhores informações
sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.(6M)
 Material;
 Máquina;
 Método;
 Homem (“mão-de-obra”);
 Meio ambiente;
 Gerência.
SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR
Nas áreas administrativas talvez seja mais
apropriado usar os “4P”;
 Políticas;
 Procedimentos;
 Pessoal;
 Planta (Layout);
Etapas na construção do Diagrama
1 – Defina a característica de qualidade ou o
problema a ser analisado (efeito);
2 – Faça um brainstorming para
levantamento
de todas as possíveis
causas.
3 – Organize as causas no diagrama – se
apropriado usar “6M” ou “4P”
Etapas na construção do Diagrama
4 – Identifique as causas secundárias
que
afetam as primárias;
5 – Identifique as causas terciárias que
afetam as secundárias
6 – Registre outras informações como :
título, data, responsáveias
Como construir o diagrama?
1. Defina o problema de forma clara e objetiva.
2. Encontre o maior número de possíveis causas para o problema:
a. Através de um brainstorming da equipe envolvida;
b. Através de pesquisa e análise das folhas de verificação.
3. Construa o diagrama de causa e efeito:
a. Coloque o problema no quadro à direita;
b. Defina as categorias de causas mais apropriadas 4M, 6M, 4P,
outras…
c. Aplique os resultados do brainstorming;
d. Para cada causa questione “Por que isto acontece?” até 5
vezes, relacionando as respostas com a causa principal.
4. Analise o diagrama construído:
a. Identifique as causas que aparecem repetidamente;
b. Obtenha consenso do grupo, ou utilize a técnica de votação;
c. Colete e analise os dados para determinar a frequência
relativa
das causas mais prováveis e selecionar as causas de
maior
importância.
Exemplo:
Em uma empresa de mecânica, há
muita perda na oficina, no processo de
fabricção
de
peças
mecânicas
(usinagem). Resolveu-se fazer um
estudo para identificar as possíveis
causas das perdas.
Diagrama de Ishikawa
CHECK-IN
Atendentes
desinformados
EQUIPAMENTOS
Aviões velhos e
mal conservados
Pouco espaço para os
passageiros
Overbooking
Por que ocorre este problema?
Bagagem
extraviada
Comida ruim
Atrasos constantes
OUTRAS CAUSAS
SERVIÇOS
Reclamações dos
passageiros da AIR
PINDORAMA
Administração Estratégica - Ênfase na
Competitividade
“ Quando não se tem superioridade absoluta, deve-se produzir
superioridade relativa, por meio habilidoso dos recursos disponíveis.”
Clausewitz
Definição
• Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico
e da administração estratégica, define estratégia como as
regras e diretrizes básicas para a tomada de decisão, que
orientam o processo de desenvolvimento de uma
organização, portanto, as decisões estratégicas são aquelas
que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus
objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações
com o ambiente ao qual está inserida.
Planejamento Estratégico
Pensando no Futuro
PRESENTE
FUTURO
Quem são nossos Clientes?
Quem serão nossos Clientes?
Como conquistamos nossos
Clientes hoje?
Quem são nossos
concorrentes?
Qual é nossa vantagem
competitiva?
Como conquistaremos no
futuro?
Quem serão nossos
concorrentes?
Qual será nossa vantagem
competitiva?
Como obtemos nosso lucro?
Como obteremos no futuro?
O que nos torna únicos?
O que nos tornará únicos no
futuro?
O que é Estratégia?
Estratégia 1
Estratégia 2
Ambiente
atual
Estratégia n
Ponto de
partida
Objetivos
Estratégicos
(Visão)
Ambiente
futuro
O QUE É ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Sem estratégias
Sem alinhamento
DIREÇÃO
Com estratégias
Com alinhamento
Empresa Holística - Ênfase na
Competitividade
Meio Ambiente
• Rápidas transformações
• Volume de conhecimento
Características
• Global, sem limites
• Baseia-se em valores, que caracterizam uma cultura.
• Fim de associações com interesses diversos aos da empresa
• Fim das estruturas de cargos/feudos não existem mais “donos” da
seção.
• A concorrência de preço é substituída pela fidelidade, desde que
gere satisfação.
Troca:
Planejamento
Organização Formal
Chefia
Controle
#
#
#
#
Intuição
Flexibilidade
Liderança
Valores
Concepção - Organização não é apenas um conjunto de ativos estruturados.
Missão -Bem definida, conhecida por todos.
Valores -Constituem a representação da empresa.
Cultura
- Os trabalhadores possuem a mesma cultura (globalidade), existe
uniformização, facilidade para atuar sem divergências e conflitos.
Administração Empreendedora - Ênfase na
Competitividade
Palavra chave: inovação
Druker: mudança, exploração de oportunidade
Entrepreneurship: ação do empreendedor na
construção de um negócio
Intrapreneuring: aplicar o espírito empreendedor onde
as melhores pessoas estão (grandes empresas)
Empreendimento e Empreendedor
• Entrepreneurship é a ação do empreendedor na construção de um
negocio
• O empreendedor é aquele que conquista um pedaço do mercado de
grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ação
inovadora
• O espírito empreendedor é o grande responsável pela criação de
negócios de sucesso
• A arrogância e a ignorância de alguns administradores são inadequadas
para um gerenciamento eficaz
Administração Virtual - Ênfase na
Competitividade
Corporação virtual: uso maciço de novas tecnologias
1º ciclo - agrícola
2º ciclo - industrial
3º ciclo - informação
4º ciclo - bioeconomia
RESGATANDO O TRABALHO DE ALGUNS AUTORES
Tofler, Davis e Davidson identificam quatro ciclos ao todo:
• primeiro ciclo – economia agrícola
• segundo ciclo – economia industrial
• terceiro ciclo – economia da informação
• quarto ciclo – bio-economia
- informação em tempo real
- Davidow & Malone - produto virtual instantâneo/sob
medida
- A corporação virtual: liderar mudanças, atualização cte, rica
comunicação, etc .
c2007, Marostica
AS VARIÁVEIS BÁSICAS ADMINISTRAÇÃO
Competitividade
Tecnologia
Pessoas
ORGANIZAÇÃO
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Tópicos importantes
• Análise SWOT – Criada por Kenneth Andrews e Roland
Christensen: A SWOT Analysis estuda a competitividade de uma
organização segundo quatro variaveis: strenghts(forças)
weaknesses (fraquezas) oportunities (oportunidades) e threats
(ameaças).
Forma clássica de Análise SWOT
 Strenghts
Forças
 Weakness
Fraquezas
 Opportunities
Oportunidades
 Threats
Ameaças
Tópicos importantes
• Benchmarking: Segundo Internacional Benchmarking
Clearinghouse (IBC), o Benchmarking é um processo
sistemático e contínuo de medida e comparação das praticas
de uma organização com as das lideres mundiais ou do
mercado, no sentido de obter informações que possam ajudar
a melhorar o seu nível de desempenho.
Business Inteligence
DADOS
Ouro !!!
Brainstorming
• O Brainstorming “tempestade de idéias” um procedimento
que estimula a criatividade.
Balanced Scorecard - BSC
Perspectivas
Financeiras
Perspectivas
Perspectivas
do Cliente
Internas
Aprendizado &
Crescimento
O que é um Balanced Scorecard?
Formulação da Estratégia
Externa
Implementação da Estratégia
Interna
Cenários
Tendências
Setoriais
Concorrência
Oportunidades e
Ameaças
 Forças e
Fraquezas
V
 Competências
I
 Estrutura
Desdobramento
Organizacio- de Objetivos
nal
 Processo
decisório
Estratégicos
Agenda
Estratégica
S
Ã
O
 Identidade
/ cultura
Regulamentações
Orçamento
“Ano 1”
Plataforma de
Capacidades
Indicadores
Feedback
Estratégico
Real
Meta
$
Q1
Q2
Q3
Controle
Estratégico
CEO
Chief Executive Officer
(Chefe do Setor Executivo)
É um termo anglo-saxão para designar a pessoa com a mais alta
responsabilidade ou autoridade em uma organização
Presidente / Principal executivo / Superintendente / Diretor -Geral
CEO
Board
(proprietário)
C E O
(executivo chefe)
• Determina limites, metas e
objetivos
• Elabora estratégias para
atingir os resultados
esperados
•
Responsável
pela
Staff
(equipe de assessores) organização e controle da
equipe operacional
c2007, Marostica
EXEMPLO de Futuro CEO
Mineiro, 29 anos, casado, pai de Nicolas, recém-nascido
Destaque: Mineiro, 29 anos, casado, pai de Nicolas, recémnascido
Empresa atual: Caenge, construtora de Brasília
Desafio: Assumir a gestão global de uma empresa
Hobby: Participa de uma confraria com amigos que curtem
culinária e vinhos
FOCO PARA VIRAR PRESIDENTE
Com apenas 23 anos, o engenheiro Marcelo Miranda assumiu a área financeira da construtora Andrade
Gutierrez. Ao sair, viajou para os Estados Unidos para se especializar em gestão e avaliação de empresas
em Harvard. Aos 29 anos, acabou de realizar o sonho de ser pai . "Estou bem na vida pessoal e profissional",
afirma. Também comemora os resultados como diretor da Caenge, construtora de Brasília. "Modernizei a
gestão financeira da empresa, reduzindo o custo financeiro em mais de 50%", explica. "Gostaria de ser CEO
um dia para me desafiar a liderar uma empresa buscando equilíbrio entre crescimento, resultados e
desenvolvimento das pessoas. É um grande desafio, mas acredito que carreira também é planejamento, e é
para isso que me preparo, passo a passo."
As seis forças competitivas de Porter
Estado
• Empresas do mesmo ramo de atividade que se
juntam e combinam os preços entre si.
Coaching
• O que é coaching?
• Diferença entre coach e líder
O que é o CRM ?
CRM – (Customer Relationship Management): O conceito do CRM é conhecer
cada cliente individualmente,
buscando tratar seus clientes diferentes de maneiras diferentes.
O que é PRM ?
PRM – (Partner Resolutionship Management): É uma metodologia usada para ajudar
na gestão de um relacionamento de interesses mútuos com outras empresas, como copropriedade de marcas, produtos e patentes, parceria, etc…
Desenvolvimento Sustentável
Modelo de desenvolvimento que leva em consideração, além
dos fatores econômicos, aqueles de caráter social ecológico,
assim como as disponibilidades dos recursos vivos e
inanimados, as vantagens e os inconvenientes, a curto, médio e
longo prazos, de outros tipos de ação.
Downsizing
• Aplicado a gestão significa a redução radical do tamanho da
empresa geralmente através do delayering (redução dos níveis
hierarquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As
empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais
próximas do mercado e dos clientes.
E – Commerce
Operacionais:
Suprimentos
Industrial
Comercial
Gerenciais:
Rec. Humanos
SIG
Financeiro
Controladoria
B2B
B2C
B2G
Curiosidades ...
•
•
•
•
•
•
•
•
B2b : Business to Small Business
B2BOL : Business to Business On-Line
B2G : Business to Governament
C2C : Costumers to Costumers
Licitação eletrônica (e-procurement)
Mercados eletrônicos (e-marketplaces)
Pagamento eletrônico (e-payment)
Atendimento eletrônico (e-fullfillment)
Empowerment
• É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth
Moss Kanter. Professora em Harvard e ex-editora da Harvard
Business Review. Segundo a autora as empresas que dão mais
poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão
melhor posicionadas para competir ao longo prazo.
E-learning
• Cada vez mais as tecnologias são utilizadas em beneficio da
aprendizagem e a Internet talvez sejam o mais importante
canal deste processo de informações e conhecimentos. Não a
duvida que a Internet minimizou distancias e derrubou muitas
fronteiras até então existentes, passando a ser um meio
fascinante para promoção da educação e do treinamento a
distancia.
Endomarketing
É toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público
interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Antes de vender um
produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a
comprá-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o
produto/serviço e o colaborador.
ERP – Enterprise Resource Planning
Integrações do ERP
Franquias
O Sistema de Franchising é uma metodologia de expansão, utilizada por uma
empresa (empresa Franqueadora) que detém o know how (experiência), uma marca
forte reconhecida e um histórico de sucesso na venda de determinado produto e/ou
serviço.
• Empresa que administra e coordena diversas
outras empresas em outros segmentos ou
não.
IS0- International Organization for
Standardization
Organização Internacional para Padronização (International Organization for
Standardization - ISO) é uma organização internacional que aglomera os
grêmios de padronização/normalização de 148 países.
A Norma NBR ISO 9001:2000 é uma importante ferramenta para o
desenvolvimento empresarial (em qualquer ramo de atividade) proporcionando
e mantendo a competitividade às empresas.
As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental, foram inicialmente elaboradas
visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a organização faz para
minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades”
(ISO, 2000).
Just in Time
No momento preciso, no momento exato, produzir bens e serviços
exatamente no momento em que são necessários, não antes
para que não se transformem em estoque, e não depois para
que seus clientes não tenham que esperar.
Definindo 5s ?
O nome 5s, vem de 5 Sensos
1.
Seiri – Senso de Utilização
2.
Seiton- Senso de Ordenação
3.
Seisou – Senso de Limpeza
4.
Seiketsu – Senso de Saúde, Higiene e
Padronização
5.
Shitsuke–Senso de Auto-Disciplina
Exemplo de 5s
1
Exemplo de 5s
2
ANTES
DEPOIS
Joint Venture
• Associação de empresas,
não definitiva, para
explorar
determinado negócio, se
m que nenhuma delas p
erca sua personalidade
jurídica.
Kaizen
Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento
contínuo, envolvendo todos os funcionários de uma organização. É
um processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos
investimentos.
KAIZEN
Método Tradicional
Decisão
Análise
Meses
Projeto
Implantação
Mudança
KAIZEN
Análise
Dias
Teste
Mudança
Implantação
Exemplo de KAIZEN
1
TORNO CONVENCIONAL
PARA
TORNO CNC
Exemplo de KAIZEN
2
Centro de Usinagem
03 eixos
PARA
Centro de Usinagem
05 eixos
Kanban
• Sistema de Controle da Produção e dos Inventários,
utilizando um sistemas de cartões para puxar ou empurrar
a produção de acordo com a necessidade do cliente.
Kanban
Cartão
Controle
Administração por Cartões
Exemplo de Kanban
Matéria Prima
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
5 4 6 5 6
QTE Cartões
TORNO TNL
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Montagem
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Urgência
Urgência
Urgência
Atenção
Atenção
Atenção
Condições normais
de operação
Condições normais
de operação
Condições normais
de operação
5 4 6 5 6
QTE Cartões
5 4 6 5 6
QTE Cartões
IMPORTANTE
7396-013
Descrição
PINO VÁLV. DRENO
Qtde: 300
Classe: B
B.U.: 02
QCC: 100
Cód. M. Prima: M03010016
Descrição: Barra Alum. 3651
Qtde: .810 Kg
Local.:
PEÇA 02
Work Center: 014070406
Cód. Operação: 0000
Desc. Oper.: TORNO TRAUB
TNL
1/4
*014070406*
Learning Organizations
• A organização passa a se adaptar aos
colaboradores, fazendo uso de suas idéias
transformando-as em recursos para a empresa.
System Thinking
Pensamento Sistêmico
Team Learning
Aprendizagem em equipe
Personal Matery
Domínio Pessoal
Shared Vision
Mental Models
Visão Compartilhada
Modelos Mentais
• Uma empresa que é única vendedora de um
produto que não tem substitutos próximos.
Matriz BCG
MARKET SHARE
Do inglês tem a seguinte tradução market quer
dizer mercado, share quer dizer divisão ou quota. A
expressão pode ser ainda traduzida como participação no
mercado e designa a fatia de mercado detida por uma
organização. Sua medida quantifica em porcentagem a
quantidade do mercado dominado por uma empresa.
Representação: Quota de Mercado
27%
30%
Produto A
Produto B
Produto C
Demais Produtos
20%
23%
Outplacement
• As empresas que prestam serviços de podem ser
procuradas por profissionais que não estão recolocados
no mercado, o serviço também pode ser contratado por
empresas para atenuar os impactos de demissões e
para caça de talentos.
Outsourcing
Contratar empresas externas para fornecer recursos e serviços é
denominado Outsorcing ou Terceirização, sendo uma extensão
natural da iniciativa de enfatizar as competências centrais. As
organizações podem concentra-se em suas vantagens e comprar
tudo o mais externamente. Qualquer coisa pode ser alvo legítimo
de terceirização.
c2007, Marostica
PLANO DE NEGÓCIOS
• É um instrumento que visa estruturar as principais
concepções e alternativas para uma análise correta de
viabilidade do negócio pretendido, proporcionando
uma avaliação antes de colocar em prática a nova idéia,
reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiçarem
recursos e esforços em um negócio inviável.
CICLO PDCA
VERIFICAÇÃO
AGIR
4
Action
3
Check
1
Plan
2
Do
EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO
O que é o PNQ ou FPNQ
• Prêmio Nacional da Qualidade ou Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade
• A FPNQ foi fundada em 1991, por 39
organizações privadas e públicas de renome
nacional e internacional
Objetivo do PNQ
“Disseminar a cultura de qualidade
para alavancar as organizações
brasileiras, tornando-as
efetivamente competitivas”
De onde vêm a idéia do PNQ?
Referências:
• “Prêmio Deming – Japão”, 1951
• “Malcolm Baldrige National Quality
Award – EUA”, 1987
Modelo de excelência e pontuação
Qualidade Total
• O processo que conduz a empresa a um enfoque na
qualidade,não só como conformidade do produto, mas buscando
também a satisfação do cliente e de seus anseios.
Qualidade de Vida
São aqueles aspectos que se referem às condições gerais da vida
individual e coletiva: habitação, saúde, educação, cultura, lazer.
alimentação, etc.
Reengenharia
• Michael hammer ex-professor do MIT e considerado o pai desta
teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema do
artigo publicado em 1990 pela Harvard review. Para os autores a
reengenharia significa um redesenho radical dos processos de
negocio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três
áreas: nos custos, nos serviços e no tempo.
Supply Chain Management
Six Sigma
Custo da não qualidade
Nível da qualidade
Defeitos por milhão
(ppm)
Custo da não qualidade (percentual do
Dois Sigma
308.537
Não se aplica
Três Sigma
66.807
25% a 40%
Quatro Sigma
6.210
15% a 25%
Cinco Sigma
233
5% a 15%
Seis Sigma
3,4
< 1%
faturamento da empresa)
99 % é suficientemente bom ?
3.8-Sigma
99% Bom
6-Sigma
99.99966% Bom
3,4 defeitos por
milhões de
oportunidades
• 20.000 artigos do correio perdidos
por hora
• 7 artigos perdidos por hora
• 5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
• 1,7 operações cirúrgicas incorretas
por semana
.
N
• 1 aterrissagem de emergência
por dia
• 1 aterrissagem de emergência em 5
anos
• 200.000 prescrições de
receitas médicas erradas
por ano
• 68 prescrições de receitas médicas
erradas por ano
7
Responsabilidade Social
É uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que
a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social.
Terceiro Setor
O Terceiro Setor é constituído por organizações sem fins
lucrativos, que geram bens e serviços de caráter público. É
composto pelo governo, indústria e entidades que atuam em
processos de facilitação e melhoramento da sociedade. Ex:
ONG’s...
• Empresas detentoras de toda uma cadeia, desde a matériaprima até o acabamento da mercadoria.
c2007, Marostica
Oportunidades
UEN`S
Análise
externa
5
Ameaças
1
2
Visão
Missão
3
Análise
interna
FCS´s
Pontos
fortes
Pontos
fracos
6
UN1
4
UN2
UN3
Obj
Ind
Metas
P.A. Resp
Vantagem competitiva
• Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas
obedecem padrões definidos de comportamento que podem
ser resumidos em três estratégicas genéricas de vantagem
competitiva sobre os concorrentes:
• Foco;
• Custos;
• Diferenciação.
c2007, Marostica
WORKAHOLIC
"NÃO PERDI NADA, APENAS A ILUSÃO DE QUE TUDO PODIA SER MEU PARA
SEMPRE."
c2007, Marostica
Acabou?
• Para cada variável e seus componentes existem
metodologias, abordagens e, às vezes, os famosos
pacotes ou receitas prontinhas para implantação,
além dos modismos que nem sempre dão bons
frutos. Mas, repassados alguns dos elementos
vitais ao gerenciamento do negócio, fica a
pergunta:
• "E se tudo isso tem sido trabalhado e mesmo
assim os resultados não são os esperados?"
c2007, Marostica
•Econômicos;
•Endomarketing;
•E-Business;
•E-commerce;
•Estratégicos;
•Educacionais;;
•ELearning;
•Eficácia;
•Empowerment.
•Reações;
•Riscos;
•Remodelagem;
•Reegenharia;
•RSC;
•Recursos Humanos;
•Recursos Financeiros
•Tecnologia;
•Treinamento;
•Turbulêcias;
•Transformação;
•Target.
•Mundiais (Macro e
Micro)
•Motivacionais;
•Mensuração;
•Mercadológicos (MKT);
-Market Share.
•Outplacement;
•Operações Integradas;
•Outsourcing;
•Ombundsman.
•Inovação;
•Incertezas;
•Incentivos Fiscais;
•Informações;
•Investimentos;
•Incentivos salariais e
partcipação na gestão e
nos resultados.
•Análise Ambiental (FOFA);
•Ações Corretivas;
•Avaliação constante;
•Aprendizagem e atitude;
•Análise dos indicadores de
desempenho.
•Autoridade descentralizada;
•Adaptabilidade.
•Sistêmica;
•Sociais;
•Sinergia;
•Supply Chain:
•Suporte.
•Criatividade e Liderança;;
•Cultura e Clima Organizacional;
•Competitividade;
•Competência;
•Clareza da Missão e visão do
negócios;
•Confiança nas pessoas;
•Cliente fidelizado;
•Core business.
BIBLIOGRAFIA
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Books, 2000.
Chiavenato, Idalberto – Introdução á Teoria Geral da Administração. São Paulo; Editora Campus; 2000.
_____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,
1985.
_____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
DRUCKER. Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo. Pioneira, 1981.
MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo. Makron
Books, 2001.
STONER, James A .F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Crosby, Philip. Integração, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. São Paulo; Makron books.
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Maximiano, Antonio Cesar Amaru – Introdução à Administração Editora Atlas; 2001.
Predebon, José. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, São Paulo: Atlas, 1998.
Tomasko, Robert M. Rethinking, Repensando as corporações. São Paulo, Makron.
Wood Júnior, Thomaz. Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
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Taylor aos nossos dias. – Editora Pioneira; 1998.
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