Gestão de Projetos
PLANO DE NEGÓCIOS
Prof. Luciel Henrique de Oliveira
[email protected]
Objetivos do curso
Discutir projetos e “capitalismo de risco”.
• Estudar como elaborar um plano de negócios (Business Plan)
– Conceitos básicos.
– Estudar planos de negócios clássicos.
– Ferramentas de apoio a elaboração de planos de negócios.
• Praticar o capitalismo de risco
– apresentação de um negócio para um investidor
– discussão com investidor a respeito da viabilidade de um
negócio, a partir dos dados contidos no plano de negócios.
2
Conteúdo Programático
Conceitos e Aplicações
Plano de Negócios no
Contexto do Curso
Estrutura de um Plano
de Negócios
Revisão dos Conceitos
Utilizados na
Elaboração de um
Plano de Negócios
Análise de Caso de um
Plano de Negócio
Completo
Desenvolvimento de
um Plano de Negócios
. O que é um Plano de Negócios
. As suas diferentes aplicações
. Características de um bom Plano de
Negócios
. Planejamento Estratégico
. Módulo de Marketing
. Módulo de Produção
. Módulo de Finanças
. Estrutura geral de um Plano de Negócios
. Apresentação, discussão e aplicação em sala
de cada elemento de um Plano de Negócio
. Planejamento Estratégico
. Plano de Marketing
. Organização e Processos
. Plano Financeiro
.
Escolhido pelo grupo ou indicado pelo
Professor.
. Trabalho em grupo na elaboração de um
Plano de Negócio orientado para
oportunidades de negócio identificadas pelos
alunos
3
Programa das aulas



Parte 1
– Conceitos básicos, exploração do material de trabalho.
– Formação dos grupos (máx. 5 integrantes).
– Geração da idéia inicial e desenvolvimento do Plano de Trabalho
Parte 2
– Apresentação da idéia inicial
– Desenvolvimento do PN – discussão e orientação com o professor
– Formatação de uma versão preliminar do PN do grupo e discussão
com o professor.
Parte 3
– Apresentação dos PN desenvolvidos pelos grupos – feira de
negócios
– Entrega do PN completo (versão digital).
IMPORTANTE: Para aproveitar bem o tempo de aula os grupos deverão manter contato por email com o professor, para tirar dúvidas e enviar versões preliminares do PN em desenvolvimento.
4
Avaliação do curso









Definição do grupos de trabalho (n<=4 integrantes).
Cada grupo vai imaginar e criar um negócio: produção e/ou
serviços.
Desenvolvimento durante o curso / aulas práticas – trabalho em
equipe com orientação do professor.
Apresentação o trabalho como se fosse vendê-lo para um
investidor - feira de negócios.
Entrega do plano de negócios completo - última aula.
Os trabalhos são concepções de negócios;
Deve-se citar os conceitos estudados e discutidos nesse módulo.
Dar preferência, a atividade econômica alvo da apresentação deve
ser aquela em que os membros do grupo tenham interesse.
Ao longo do curso, os grupos podem (devem) fazer consultas
sobre os trabalhos da avaliação.
5
Trabalho a ser desenvolvido



O trabalho é um plano de negócios.
A apresentação do trabalho é a simulação da
venda desse plano para um investidor
(capitalista de risco).
Há vários modelos de plano de negócios que
podem (devem) ser consultados.
6
Material de trabalho










001. PN_Visão Geral - Visão geral do curso, conceitos básicos
002. Pai Rico, Pai Pobre - Cap. 1 do Livro - sensibilização
003. O que_é um Plano de Negócio_PN – Def. básicas – NESOL/USP
004. BUSINESS PLAN Dornelas – Prof. Dornelas (FIA/USP)
– Slides – como escrever um bom business plan
005.Plano de Negócio_SEBRAE-2009
– Manual: Como elaborar um plano de negócio – SEBRAE Brasília
006.Como_Escrever_um_Business_Plan
– Principais passos para elaborar um "Business Plan"
007.Modelo de Plano de Negócios - Marcelo Aidar
– Estrutura básica, Modelo – Prof. Marcelo Aidar, EAESP/FGV
008.PN_Finalidade-e-eficacia – Conceitos - Prof. Dornelas (FIA/USP)
009.Estrutura de PN_FGV – Estrutura padrão, EAESP/FGV
010.PN_Estrutura_SEBRAE – Guia para desenvolvimento da idéia
preliminar.
7
Material de trabalho

011.Entrevista_Fernando Dolabela - Fundação Dom Cabral, exprofessor da UFMG. Educação empreendedora.

012.Fernando Dolabela - Plano de Negócios
– Tópicos do modelo de plano de negócios para comércio, indústria e
serviços. Texto completo (62p.)

013.Fernando Dolabela - O Segredo de Luísa
– Livro completo (356p.) – ver principalmente os apêndices:
– (1) PLANO DE NEGÓCIOS DA GMA – Goiabadas Maria Amália LTDA –
p.297 (PN completo)
– (2) TESTANDO O EMPREENDEDOR
 Teste 1 - VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA EMPREENDER? (p.340)
 Teste 2 - AVALIE O POTENCIAL DO SEU NEGÓCIO (p.349)
8
Material de trabalho
PLANOS DE NEGÓCIOS COMPLETOS (exemplos)
 014.PN Recanto Verde Lodge
– Hotel ecológico, ecoturismo

015.PN_EasyBuying
– REDE DE INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS DO PEQUENO E MÉDIO
VAREJO, ATRAVÉS DO MODELO DE LEILÃO ON-LINE

016.PN_Loja de roupas femininas
– proposta diferenciada e inovadora - serviços relacionados à moda - uma
“empresa de modas”, além da “loja de roupas femininas” – Porto Alegre.

017.PN_Faro_Fino
– Intermediação do processo de comercialização de produtos e/ou serviços
de pequenas e médias empresas por meio da Internet.

018.PN_Cafeteria Café Cultura
– Cafeteria, CyberCafé, Espaço Cultural – João Pessoa/PB

019.PN Empresa de Internet
– Modelo ABC Commerce – para empresas de Internet.
9
Material de trabalho

020.Plano_de_ Negocios_v203_SEBRAE-PR
– Planilha Excel para orientar a montagem de um PN,
desenvolvida pelo SEBRAE-PR.

021.Plano de Negócios
– Planilha Excel para orientar a montagem de um PN e para a
avaliação de projetos para incubação. Desenvolvida pela INEV —
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Varginha - MG

022.PN_Plano_Financeiro
– Planilha Excel para auxiliar o desenvolvimento do Plano
Financeiro do Plano de Negócios.
10
Visão Inicial



1: Pai Rico
2: Análise Estratégica
3: Elaboração de Planos de Negócios
11
A diferença entre ricos e pobres
não é a quantidade de dinheiro
que possuem: é a mente.
Robert Kiyosaki
12
Pai Rico / Inteligência Financeira
Robert Kiyosaki
Sharon Lechter
KIYOSAKI, Robert T. Pai Rico - Desenvolva Sua Inteligência Financeira. 5 Estratégias
para Aumentar seu Patrimônio, Rio de Janeiro: Campus. 2008.
KIYOSAKI, Robert T.; LETCHER, Sharon L. Pai Rico, Pai Pobre. O Que Os Ricos Ensinam a
seus Filhos sobre Dinheiro. Rio de Janeiro: Campus. 2000.
13
Pai Rico / Inteligência Financeira
DISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consulta
= Clique no link abaixo =


KIYOSAKI, Robert T.; LETCHER, Sharon L. Pai Rico, Pai Pobre. O Que Os Ricos Ensinam a
seus Filhos sobre Dinheiro. Rio de Janeiro: Campus. 2000.

http://books.google.com/books?id=ODZxFxy0YgcC&printsec=frontcover&dq=pai
+rico+pai+pobre&hl=ptBR&ei=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1
&ved=0CD0Q6AEwAA#v=onepage&q&f=false
14
Pai Rico / Inteligência Financeira
DISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consulta
Educação financeira para crianças
= Clique no link abaixo =


KIYOSAKI, Robert T.; LETCHER, Sharon L. Pai Rico em quadrinhos. Como educar seus
filhos para se tornarem ricos; Como ensinar seus filhos a lidar com dinheiro, seguindo os
conselhos do pai rico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PAI RICO, PAI POBRE EM QUADRINHOS Por ROBERT T. KIYOSAKI,SHARON L.
LECHTER

http://books.google.com/books?id=WT0zeXAjIYC&printsec=frontcover&dq=pai+rico+pai+pobre&hl=ptBR&ei=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2
&ved=0CEMQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false
15
Aviso aos empreendedores


As propostas de Kiyosaki & Lechter, mais
conhecidas como propostas do “pai rico”, tem
o potencial de alterar convicções enraizadas
profundamente na sua conciência.
É necessário estar preparado(a) para aceitar
o desafio de repensar por completo a forma
como você ganha a vida.
16
A fábula da cidade que precisava de água



Era uma vez uma cidade precisava de água.
Dois empresários apareceram para solucionar o
problema.
Um montou um negócio de venda de água mineral
em galões, outro construiu um duto.
17
A fábula da cidade que precisava de água
REFLEXÃO
 O que você está fazendo com sua vida?
 Construindo dutos ou vendendo galões?
 Que riscos e problemas ocorrem para quem opta por
cada uma das opções?
18
Segredos dos ricos

A questão não é “o que fazer” para
tornar-se rico.

É mais uma questão de “o que ser”.
KIYOSAKI, Robert T. Pai Rico - Desenvolva Sua Inteligência Financeira. 5 Estratégias
para Aumentar seu Patrimônio, Rio de Janeiro: Campus. 2008.
19
Pai rico, pai pobre

Robert Kiyosaki passou a infância no Hawai, e “teve 2 pais”.

O “pai pobre” é o pai biológico. Que teve destacada formação
acadêmica, e trabalhou muito tempo como chefe do setor de
educação pública do estado do Hawai. Ao fim da vida estava
endividado.

O “pai rico” é o pai adotivo, e pai do melhor amigo. Foi obrigado a
deixar os estudos enquanto ainda jovem. Ao fim da vida estava
milionário.
20
Pai rico, Pai pobre: FILOSOFIAS
Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
21
Segredo dos Ricos (1)











Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Os ricos não trabalham por dinheiro
Os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles.
Por vezes os ricos trabalham para aprender.
Trabalhar por um cheque no fim do mês coloca o indivíduo numa
corrida sem linha de chegada. É a “corrida dos ratos”.
Essa corrida é uma armadilha criada por duas emoções: medo e
desejo.
Os professores não estão muito preocupados em ficar ricos.
A maioria dos professores não é rico, e trabalha por dinheiro.
É difícil aprender a ser rico na escola.
Muitos ricos aprendem a ser em casa, com os pais, e não na escola.
O dinheiro não é em geral ensinado em escolas.
As escolas se concentram nas habilidades acadêmicas e
profissionais, mas não nas habilidades financeiras.
22
Segredo dos Ricos (2)

Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Os ricos não trabalham por dinheiro.
– Grande parte das pessoas passa a vida atrás de contracheques,
aumentos salariais e segurança no emprego, por causas das
emoções de desejo e medo, sem se questionar realmente onde
esses pensamentos conduzidos pela emoção as estão levando.
– É como a história do burro que movimenta o carro enquanto seu
dono fica balançando uma cenoura à frente de seu nariz.
 O dono do burro provavelmente está indo aonde deseja ir, mas o
burro está correndo atrás de uma ilusão.
 Amanhã haverá apenas mais uma cenoura para o burro.
– Para ser rico é preciso ter
controle sobre as próprias emoções.
23
Segredo dos Ricos (3)
Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Educação financeira é tudo.
– Não procure “dicas quentes” dos ricos (em que investir? Ações,
imóveis?).
 Eduque-se financeiramente!
– O é preciso fazer para ficar rico?
 Não é uma questão de o que é preciso fazer, mas o que é preciso ser.

– Dinheiro sem educação financeira é dinheiro que desaparece depressa.
– Inteligência financeira não é quando dinheiro você ganha, mas quanto
dinheiro você conserva, o quanto o seu dinheiro trabalha por você, e
por quantas gerações consegue conservá-lo.
 – Aprenda a distingüir ativos (asset) de passivos (liability).
• Compre e/ou construa ativos.
• Pague seus luxos (seus passivos) a partir de seus ativos
24
Segredo dos Ricos (4)
Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Educação financeira é tudo!!
– Ser rico não é ser frugal (cheap).
 Há situações justificáveis para a frugalidade, mas quem possui muito
dinheiro e é frugal vendeu sua alma para o dinheiro.

– Lembre-se da regra de ouro: “quem tem o ouro faz as regras”
– Efeito manada: com muita freqüência, em vez de confiar no seu
julgamento íntimo, a maioria as pessoas segue o comportamento da
multidão.
– Para quem tem boa educação financeira, os períodos de recessão são
períodos de excitação a e de inúmeras oportunidades de negócios.

Em períodos de recessão muita gente entra em pânico e vende bons
ativos por baixos preços.
25
Quadrantes econômicos

Diagrama Kiyosaki e Lechter de classificação econômica.
26
A qual quadrante uma pessoa pertence?
Pode-se identificar o quadrante em que um
indivíduo atua pela forma como ele obtém o seu
dinheiro.
 Outra forma é observar os problemas que
interessam ao indivíduo.
 – E => Como conseguir um emprego com melhor
salário e melhores benefícios?
 – A/S => Quanto o mercado está pagando a hora (ou
consulta) de um profissional com minha qualificação?
 – D/B => Como consigo contratar um bom presidente
para minha empresa?
 – I => Quanto meus investimentos estão rendendo?
Que risco estou correndo?

27
Empresas D/B × A/S

A/S => dono do próprio emprego.
A empresa é o próprio indivíduo.
– Depende de pessoas específicas (insubstituíveis)
– Faz pouco sentido vender a empresa.
– Menor escalabilidade (difícil de crescer rapidamente)
– Exemplo: profissionais liberais: médicos, engenheiros, advogados.

• D/B => dono de um sistema de negócios.
Pode ficar um ano fora da empresa, que a empresa segue crescendo.
– Não tem pessoas insubstituíveis, somente cargos.
– A empresa tem bom valor de mercado.
– Maior escalabilidade (relativamente fácil crescer rapidamente)
– Exemplo: investidores de grandes empresas como Garantia, Ambev, Globo,
Embraer, Weg.

Investidores preferem investir em empresas D/B, e não em A/S.
28
Empresa tipo S ≠ Empresa tipo B

Empresa tipo S
(Self-Employed)
– A empresa é o próprio dono
– O dono possui o próprio
emprego
– Se o dono faltar, a empresa
acaba
– A empresa tem pequeno valor
de venda.

Empresa tipo B
(Business owner)
– A empresa é um sistema de
negócios que funciona
independente de pessoas
específicas
– A empresa não depende de o
dono trabalhar diretamente
– A empresa tem bom valor de
venda.
29
Balanço (demonstração financeira)
• Definições práticas
focadas no fluxo de
caixa (cash flow)
– Ativo: é o que põe
dinheiro no seu bolso
– Passivo: é o que tira
dinheiro no seu bolso
• Reflexão: seu imóvel é um
ativo ou um passivo?
30
Balanço típico de E ou A/S (lado esquerdo)
31
Balanço típico de D/B ou I (lado direito)
32
Segredo dos Ricos (5)

Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Cuide dos seus negócios (mind your own businesses)
– Qual o negócio do McDonald`s?
Venda de comida? Não, são imóveis.
– Cerca de 60% da receita mundial da companhia McDonald's
provém dos imóveis e os 40% restantes da operação de fast food.
– Dos 544 restaurantes da rede no Brasil, cerca de 15% operam em imóveis
próprios. Nos outros estabelecimentos, a rede tem controle sobre o ponto
(paga luvas), mas não tem a propriedade do imóvel. Algumas vezes a
rede compra o imóvel ao lado da loja para posterior locação, já que o
terreno se valoriza por ser vizinho a um McDonald‘s.
– Você pode estar empregado numa empresa e trabalhar com vendas
não pelo dinheiro no fim do mês, mas para aumentar suas habilidades
de vendedor. Quando suas habilidades estiverem suficientemente
boas, você pode voltar ao seu negócio (o que quer que seja).
 O seus negócios devem fazer aumentar seus ativos.
33
Segredo dos Ricos (6)

–
–
–
–
Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Os ricos inventam dinheiro:
Quando se trata de dinheiro, a maioria das pessoas prefere a
segurança.
As pessoas ricas freqüentemente são criativas e assumem riscos
calculados.
Os negócios realmente quentes não são oferecidos aos novatos.
Quanto maior sua inteligência financeira, mais fácil é reconhecer um
bom negócio.
• As grandes oportunidades não são vistas com os olhos, mas com a
mente.
– Tipos de investidores:
• Os que investem nos negócios inventados por outros
• Os que inventam os próprios negócios
34
Segredo dos Ricos (7)





Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Impostos e o poder da sociedade anônima
Há formas legais de pagar menos impostos a partir do operação de
sociedades anônimas.
Contrate bons contadores, advogados e outros profissionais do
gênero, para lhe apoiar na estruturação de seus negócios, com
vistas a minimizar legalmente o pagamento de impostos.
Buscar formas
LEGALMENTE.
de
minimizar
o
pagamento
de
impostos
35
Segredo dos Ricos (8)

Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
Trabalhar para aprender, não pelo dinheiro.
– Exemplo: trabalhe como vendedor, até que você perca o medo da
rejeição.
– Empresas de comprometimento mínimo:
“os empregados trabalham apenas o suficiente para não serem
demitidos, e os empregadores pagam apenas o suficiente para que
os trabalhadores não vão embora.”
– Recomenda-se, especialmente aos jovens, que procurem emprego
mais pelas oportunidades de aprendizado que pelo pagamento no
fim do mês.
36
Modelo de empresa
37
Algumas lições do pai rico



Ricos buscam liberdade ao invés de
segurança (quadrante direito).
Todo dono de negócios deve ser um líder.
Pessoas inteligentes contratam pessoas mais inteligentes que elas
próprias.

Muitos gerentes acreditam que devem garantir seus postos de
trabalho evitando deixar entrar na organização pessoas mais
inteligentes e competentes que ele próprio.
Esse comportamento gera um ciclo de mediocridade.
O líder deve identificar e eliminar esse comportamento.

B’s contratam S’s (D’s contratam A’s).


38
Julgue a origem dos conselhos
Há uma diferença entre “conselheiro” e “mentor”.
– Um conselheiro é alguém que lhe diz como fazer algo,
mas ele mesmo não faz.
– Um mentor é alguém que lhe diz como fazer algo,
referindo-se a como ele próprio já fez e segue
fazendo.
 “O mundo está cheio de A/S lhe dando consultoria
sobre como ser um D/B”.

39
Pense como investidor (1)




O objetivo do dono de empresa é construir um sistema
de negócios em que os funcionários trabalhem, e lucro
seja distribuído para os investidores.
O segredo não é o produto, é o sistema de negócios
É muito fácil montar um restaurante com comida mais
gostosa que a do McDonald's.
Mas é difícil montar um restaurante que faça mais
dinheiro que o McDonald's.
40
Pense como investidor (2)
Conselhos de Warren Buffet
41
Pense como investidor (2)
Conselhos de Warren Buffet
 Examine os balanços das empresas.
 Calcule o “valor estrutural” da empresa, baseado no histórico de
 pagamento de dividendos.
 Não acredite em promessas de venda futura.
 Compre empresas que estejam sendo vendidas por menos que seu
valor estrutural.
 Se não tiver nada de bom para comprar, mantenha o dinheiro em
“investimentos pasteurizados”.
 Converse com os administradores da empresa, e certifique-se que
eles colocam os interesses da empresa acima dos interesses dos
gestores.
 Não invista em empresas cujo negócio é complexo demais.
 A forma como a empresa gera lucro deve ser fácil de entender.
42
Fatores de realização

Excesso de Dinheiro

Experiência

Tempo
43
Primeiro passo: sair da corrida dos ratos
44
Análise Estratégica





SWOT  Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças).
A observação das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças permite criar juízo sobre a probabilidade de
um negócio ser bem sucedido.
Portanto, quando se escreve um plano de negócios
(business plan) é importante incluir uma seção para a
análise SWOT.
Copie o que funciona bem...
Inove onde for possível melhorar.
45
Análise Estratégica - SWOT
46
Análise Estratégica – Matriz BCG
47
Matriz BCG (na sua empresa)
Exercício:


Liste os principais produtos da empresa em que você trabalha.
Levante a situação de participação de mercado (market share)
desses produtos, e também do crescimento de mercado do
segmento econômico a que o produto pertence.

A partir desse levantamento, classifique os produtos da empresa
na de acordo com a matriz BCG.

Baseado nessa análise, avalie se a empresa é ou não uma boa
aposta de investimento.

Que produtos devem ser reforçados e quais devem ser
atenuados no mix da empresa, com vistas a fazer aumentar a
rentabilidade e o valor da mesma ?
48
Modelo 5 forças de Porter
49
O que é um Plano de Negócios?

É um documento de planejamento que demonstra a viabilidade
econômica de uma oportunidade identificada de negócio. Um
bom Plano de Negócio deve ter cinco principais características:
1. Integrar equipe, alinhando os esforços em uma única direção
2. Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e
projeções
3. Comunicar com clareza o seu conteúdo, para os públicos de
interesse internos e externos. É essencialmente um documento
de venda
4. Assegurar fluxo de caixa positivo com rentabilidade atraente
5. Ser um instrumento de controle gerencial
50
Em que situações típicas deve-se elaborar um
Plano de Negócios

Expansão ou recuperação de resultados de uma empresa

Lançamento de um novo produto ou serviço

Viabilização de um empreendimento

Projeto Pessoal
51
Eventos que marcaram a economia no Brasil
Período marcado pela hiperinflação
Mercados protegidos
Interferência do Governo
nos preços da economia
Milagre Brasileiro
Crédito farto
70
78
80
Crise do
Petróleo
90
94
2000
Lideração Abertura Plano
da
Real
dos controles
de preço economia
52
Notícias veiculadas em Janeiro de 2010
Folha de São
Paulo
Valor Econômico
IBGE: para cada 10 novas empresas,
6,5 morrem no primeiro ano
659.364
IBGE conclui: 65%
das empresas fecham
antes de completar
1 ano
426.856
45.264 27.120
Até 4 empregados
De 5 a 19
Nascimentos: 710.258
4.894 3.235
De 20 a 99
Mortes: 457.990
53
Mortalidade de empresas no Brasil


-
Pesquisa/monitoramento SEBRAE (2010): 27% das
empresas brasileiras fecham em seu 1º ano de
atividade.
Principais causas que levam ao fechamento das
empresas:
comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
falta de planejamento prévio;
gestão deficiente do negócio;
insuficiência de políticas de apoio;
flutuações na conjuntura econômica;
problemas pessoais dos proprietários.
54
Por que devemos ter um Plano de Negócios?
Causas de insucesso no primeiro ano de
implantação de empresas
Incompetência gerencial
Inexperiência no ramo
Expertise desbalanceada
Negligência nos negócios
Fraudes
Desastres
TOTAL
45%
9%
20%
3%
2%
1%
98%
USA – Small Business Administration
55
... Por que devemos ter um Plano de Negócios?
Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas
Falta de experiência
Atitudes erradas
Falta de dinheiro
Localização errada
Expansão inexplicada
Gerenciamento de inventário impróprio
Excesso de capital em ativos fixos Usar grande parte dos recursos do dono
Difícil obtenção de crédito
The Business Planning Guide
56
O Plano de Negócios no contexto do curso
Plano de Negócios
Missão /
Visão do Negócio
Análise Estratégica
Estratégias
de Mercado
Plano de
Marketing
e Venda
Planejamento
de Marketing
Organização
e Processos
de Negócio
Módulo
Produção
Plano
Financeiro
(Geração de
Caixa)
Módulo
Finanças
57
Públicos-alvo de um Plano de Negócio
Conselhos de Administração/
Sócios Capitalistas
Para estabelecer acordos e obter
recursos para o Plano de Negócio
Dirigentes e Equipes
Para alinhamento de objetivos e
metas do negócio
Parceiros
Para estabelecer estratégias
conjuntas
A própria Empresa
Para comunicação interna com os
colaboradores
Bancos / Financiadores
Para conseguir financiamentos
Clientes Potenciais
Para vender o produto/serviço pré-venda
Fornecedores
Para obter crédito para compra de
mercadorias e insumos
58
Elaboração de
Plano de Negócios
59
Plano de Negócios
Visão Esquemática
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Providencio uma
pesquisa de mercado e
análise da concorrência
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estrutura de Organização
Participação
10%
5%
Processos
Identificamos
uma oportunidade
Dimensiono
o mercado
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT
Clientes
Projeto o
crescimento
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção

Custos
operacionais
Sintetizo tudo em
números num
plano financeiro
Investimento
60
Plano de Negócios
Visão Esquemática
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Providencio uma
pesquisa de mercado e
análise da concorrência
Estrutura de Organização
Participação
10%
5%
Processos
Identificamos
uma oportunidade
Dimensiono
o mercado
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT
Clientes
Projeto o
crescimento
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção

Custos
operacionais
Sintetizo tudo em
números num
plano financeiro
Projeção vendas
Custo de venda
Investimento
61
Plano de Negócios
Visão Esquemática
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Providencio uma
pesquisa de mercado e
análise da concorrência
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estrutura de Organização
Participação
10%
5%
Processos
Identificamos
uma oportunidade
Dimensiono
o mercado
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Clientes
Projeto o
crescimento
Estabeleço o meu
plano de marketing
Custos
operacionais
Sintetizo tudo
em números
num plano
financeiro
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
Projeção vendas
Custo de venda
Investimento
62
Plano de Negócios
Visão Esquemática
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Providencio uma
pesquisa de mercado e
análise da concorrência
Estrutura de Organização
Participação
10%
5%
Processos
Identificamos
uma oportunidade
Dimensiono
o mercado
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Clientes
Projeto o
crescimento
Estabeleço o meu
plano de marketing
Custos
operacionais
Sintetizo tudo
em números
num plano
financeiro
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
Projeção vendas
Custo de venda
Investimento
63
Plano de Negócios
Visão Esquemática
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Providencio uma
pesquisa de mercado e
análise da concorrência
Estrutura de Organização
Participação
10%
5%
Processos
Identificamos
uma oportunidade
Dimensiono
o mercado
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Clientes
Projeto o
crescimento
Estabeleço o meu
plano de marketing
Custos
operacionais
Sintetizo tudo
em números
num plano
financeiro
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
Projeção vendas
Custo de venda
Investimento
64
Fontes de Pesquisa de Mercado
Exemplos

Pesquisa Direta:
– Elementos quantitativos de oferta x demanda e relativos
aos participantes do mercado sob análise
 Entrevistas com empresários, executivos, técnicos do setor e
fornecedores
 Levantamentos junto aos clientes (amostra)
 Material de divulgação das empresas do setor

Pesquisa Indireta:
– Estudos, análises e dados estatísticos disponíveis
nas diversas fontes de informação
 BNDES
 Internet
 Atlas do Consumo no Brasil
 Publicações especializadas
 Estudos Setoriais – GM
 Jornais e revistas - “Clipping”
 CONAB
 Publicações e relatórios de
segmento de mercado-alvo
 IBGE
65
Componentes do Plano de Negócio
Negócio
(Resultado)
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
Identificação de
uma oportunidade
(Idéia)
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo
66
1) Sumário Executivo
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo

O Sumário Executivo deve sintetizar os seis componentes
que integram o Plano de Negócio. Normalmente é o último
a ser elaborado

Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar
o leitor com o seu conteúdo

Normalmente é a única parte lida do Plano de Negócios
pelas pessoas responsáveis por tomada de decisões
67
2) Missão / Visão do Negócio
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo
MISSÃO

É uma declaração sintética da oportunidade do negócio
em termos de visão do mercado e potencialidade do
serviço/produto
 Atendimento de uma necessidade de mercado identificada
 Os diferenciais que se pretende introduzir com o serviço/produto
 As características-chave do serviço/produto
68
... 2) Missão/Visão do Negócio
VISÃO

É uma visão de futuro que descreve onde e como o
negócio deve estar num horizonte definido de futuro
 Orienta o caminho para o negócio
 Compartilha a visão de futuro com os participantes do negócio
 Cria uma imagem inspiradora do futuro ideal do negócio em
função da qual os objetivos devem convergir.
69
... 2) Missão/Visão do Negócio
DIFERENÇAS ENTRE VISÃO E MISSÃO
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
 Identifica o negócio
 É o que se sonha para o negócio
 É a partida
 É inspiradora
 Identifica quem somos
 Focalizada no futuro
 Dá rumo à empresa
 É aonde vamos
 É motivadora
 Projeta quem desejamos ser
 Foco do presente para o futuro
 Energiza a empresa
 É estável no tempo
 É mutável conforme os desafios
70
... 2) Missão/Visão do Negócio
MISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIO
Exemplo: COMPRAFÁCIL
MISSÃO:

Fazer fornecedores e consumidores se comunicarem por e-mail (correio
eletrônico), proporcionando condições necessárias para a concretização de
negócios por intermédio da Internet.
VISÃO DO NEGÓCIO:

É caracterizada pelo potencial do modelo de leilão reverso adotado, dirigido
pela demanda e não pela oferta do produto ou serviço. Hoje, os sites de
comércio eletrônico convencional são dirigidos pela oferta de
produtos/serviços (lojas virtuais).
71
... 2) Missão/Visão do Negócio
EXEMPLOS DE MISSÃO
Ducôco
“Ofertar produtos de singular qualidade,
agregando uma prestação de serviços eficaz,
junto a clientes e consumidores”.
72
... 2) Missão/Visão do Negócio
EXEMPLOSEXEMPLOS
DE MISSÃODE
NOMISSÃO
AGRONEGÓCIO
Frigorífico Ceratti
“Sermos a empresa reconhecida por todos
(consumidores, clientes, funcionários e
fornecedores) como a que produz os
melhores produtos de sua linha, que melhor
atende seus clientes, que melhor remunera e
mais investe nos seus funcionários”.
73
... 2) Missão/Visão do Negócio
Visão
Ser líder, inovar e tornar-se referência para a sociedade e para
o mercado como uma empresa que supera a expectativa de
seus clientes.
Missão
Prover produtos e serviços com alta qualidade e estilo próprio,
garantindo a excelência no atendimento ao cliente.
74
... 2) Missão/Visão do Negócio

Produzir e comercializar cigarros legalmente é uma atividade lícita.
Missão: “Fornecer produtos de qualidade a adultos
que escolheram fumar, cientes dos riscos
associados ao hábito”.
O negócio da empresa não é persuadir pessoas a fumar, mas oferecer
marcas de qualidade a adultos que decidiram fumar, livre e
conscientemente.
75
7) Plano Financeiro
3) Equipe de Gestão
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo
Deve mostrar claramente a capacidade da equipe para
ter sucesso na realização do Plano de Negócios

Indicar a formação e experiências específicas dos
principais responsáveis pela condução do plano, que
pode incluir:
 Experiência no ramo
 Domínio da tecnologia a ser empregada
 Perfil empreendedor

Principais atribuições dos componentes da equipe
76
7) Plano Financeiro
4) Análise Estratégica
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo

É o dimensionamento da oportunidade do negócio dentro
da realidade do mercado, e como nos posicionamos nela
 Dimensionamento do mercado e potencial de crescimento
 Posicionamento de mercado
 Análise da oportunidade identificada face às ameaças de
mercado e dos pontos fortes e fracos identificados
 Estabelecimento de objetivos de participação de mercado ou
escala de produção pretendida, com horizonte de cinco anos
77
... 4) Análise Estratégica
ANÁLISE ESTRATÉGICA
SWOT
Visão do Negócio
Objetivos Estratégicos
Hoje
Ameaças
Pontos Fracos
Oportunidade
Pontos Fortes
Missão
do Negócio
Obstáculos
78
... 4) Análise Estratégica

Forças potenciais internas

Recursos financeiros abundantes

Alguma competência distintiva

Bem conhecida como líder de mercado

Economia de escala

Tecnologia própria

Custos mais baixos

Boa imagem de mercado

Talento gerencial superior

Habilidades de marketing melhores

Qualidade de produto notável

Parcerias com outras empresas

Boa experiência em distribuição

Comprometida com os funcionários
79
... 4) Análise Estratégica

Fraquezas internas potenciais


Falta de direção estratégica
Poucos gastos em P&D

Linha de produtos muito estreita

Distribuição limitada

Custos mais altos

Produtos desatualizados

Problemas operacionais internos

Imagem de mercado fraca

Experiência da administração limitada

Funcionários mal treinados
80
... 4) Análise Estratégica

Oportunidades potenciais externas


Crescimento de mercado rápido
As empresas rivais são complacentes

Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores

Uma empresa rival enfrenta dificuldades

Encontrados novos usos do produto

Boom econômico

Desregulamentação

Nova tecnologia

Mudanças demográficas

Outras empresas procuram alianças

Movimentos de mudança de marca

Novos métodos de distribuição
81
... 4) Análise Estratégica

Ameaças externas potenciais

Entrada de concorrentes estrangeiros

Introdução de novos substitutos

Ciclo de vida do produto em declínio

Mudança das necessidades/gostos dos consumidores

As empresas rivais adotam novas estratégias

Aumento da regulamentação

Recessão

Nova tecnologia

Mudanças demográficas

Barreiras ao comércio exterior

Mal desempenho das empresas associadas
82
... 4) Análise Estratégica
Estabelecimento
dos Objetivos
83
... 4) Análise Estratégica
CONCEITOS BÁSICOS BALANCED SCORECARD (BSC
Financeira

PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
Cliente
Processos
Internos
Aprendizado
e Inovação
84
... 4) Análise Estratégica
Exemplo de Objetivos e Indicadores
Perspectiva estratégica
Financeira (Resultado)
Do Cliente
Dos Processos
Do Aprendizado e
Inovação
Lucratividade
Indicador do objetivo
(Exemplificativo)
Lucro líquido
Crescimento
Faturamento
Fidelidade
Compras repetidas
Oferta completa de
produtos
Quantidade de produtos –
vendas cruzadas
Crescimento da base
de clientes
Carteira
Desenvolvimento de
marca
Resposta das ações de
marketing
Qualidade dos
produtos
Pesquisa/Benchmarking
Eficiência
Custos unitários
Desenvolvimento de
processos
Impacto nos custos
Clima organizacional
Pesquisa interna
Desenvolvimento ou
adoção de novas
tecnologias em
processos e produtos
Consecução de projeto
específico
Habilidades
Capacitação do pessoal
Natureza do objetivo
85
5) Marketing e Venda
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo


Descreve como se pretende vender os produtos/serviços e
conquistar seus clientes (4Ps do Marketing Mix)
 Diferenciais do produto/serviço para o cliente
(Produto)
 Política de preço
(Preço)
 Principais clientes e canais de distribuição
(Praça)
 Promoção e publicidade
(Promoção)
O posicionamento competitivo irá orientar como a empresa
se posicionará no mercado (Posicionamento de Mercado)
86
... 5) Marketing e Venda
POSICIONAMENTO DE MERCADO
Definições
Para escolher uma posição competitiva precisamos decidir em que competir e
em que não competir

Para quem? => Definição do mercado-alvo
– Escopo amplo ou restrito
– Nível de renda a atender - foco em preço ou diferenciação?
– Abrangência geográfica

Com o que? => Definição de produtos
– Gama ampla ou restrita de produtos/serviços

Como? => Posição competitiva
– Através de diferentes cadeias de valores
87
... 5) Marketing e Venda
... POSICIONAMENTO DE MERCADO
 Liderança no custo
 Diferenciação
 Nicho
ESCOPO COMPETITIVO
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo
amplo
Liderança
no custo
Liderança
na
Diferenciação
Alvo
restrito
Nicho de
Custo
Nicho de
Diferenciação
Estratégias
de nicho
VANTAGEM COMPETITIVA
88
... 5) Marketing e Venda
... POSICIONAMENTO DE MERCADO
Exemplo: Laboratório
Fleury
 Para quem?
– População de alta renda ou com planos de saúde elitizados
– Concentração na região metropolitana de
São Paulo
 Com o quê?
– Laboratório geral com ampla gama de exames tudo num só lugar
 Como?
– Diferenciação por competência técnica
– Negócio concebido como sociedade em que os sócios atuam
diretamente na operação do laboratório
89
... 5) Marketing e Venda
... POSICIONAMENTO DE MERCADO
Liderança em Custo
Conceito
 Cadeia de valores desenhada para atingir o mínimo custo dentro de
características aceitáveis para o cliente
Características
 Produtos/serviços com mínima diferenciação
 Toda a operação voltada para a obtenção do menor custo possível
Exemplos
 Gol Empresas Aéreas
– Redução de serviços, padronização, confiabilidade
 Tubainas
– Produto sem investimento com marca, embalagem econômica, etc.
 Bradesco => Caso de dinâmica competitiva
– Foco tradicional em faixa interior de renda, com atendimento simplificado
– TI vem provocando mudança de posição
90
... 5) Marketing e Venda
... POSICIONAMENTO DE MERCADO
Liderança em Diferenciação
Conceito
 Cadeia de valores desenhada para desenvolver atributos pelos quais os clientes
estão dispostos a pagar um prêmio
Características
 Diferenciação pode ocorrer em diferentes dimensões
– Qualidade, estilo, rapidez, confiabilidade, etc.
Exemplos
 Laboratório Fleury
– Confiabilidade
 Audi
– Desempenho, status
 Grandes distribuidoras de combustível
– Imagem de confiabilidade/qualidade de combustível
91
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo

Esta seção deve incluir:
 O organograma da empresa ou da equipe responsável pelo
negócio
 Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia
empregadas
 Um cronograma de implantação para a programação dos
recursos necessários. Quanto e quando.
 Os custos fixos (administrativos) e os custos variáveis
(operacionais) resultantes da estrutura de organização e
processos-fim do negócio
92
...6) Estrutura e Operação
ORGANIZAÇÃO/PROCESSOS
As macro-funções são grupamentos de atividades-fim
que agregam valor ao negócio
Identificação de
necessidades
do cliente-alvo

Desenvolvimento de
Produtos/
Serviços
Operação
Marketing
e
Venda
Distribuição
PósVenda
Atendimento das
necessidades
do cliente-alvo

Atividades de Apoio
A estrutura de organização e os processos operacionais devem ser
derivados da análise das macrofunções da organização ou do negócio.
93
7) Plano Financeiro
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo


Os principais elementos desta seção são:

Investimentos necessários



Demonstrativo de resultados (cinco anos)
Fluxo de caixa
Indicadores financeiros do negócio: margem sobre venda, VPL
e TIR
As premissas que sustentam as projeções financeiras
devem estar perfeitamente especificadas

Política de preço ao longo dos cinco anos da projeção



Custos operacionais e gastos administrativos e de pessoal
Custo de capital de giro
Taxa de aplicações financeiras
94
...7) Plano Financeiro
Evolução dos Resultados
Discriminação
1
2
3
4
5
Receita líquida
Custos operacionais
Margem de contribuição
Despesas administrativas
Margem líquida
Impostos
Rentabilidade
Investimento no 1o ano
= ___________________
Valor Presente Líquido (VPL)
descontado a 15% a.a.
= ___________________
95
...7) Plano Financeiro
ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO

Volume de produção em que não existe lucro nem prejuízo

É um prático instrumento para analisar as variáveis mais críticas de um
negócio - preço, custo e volume de produção
FÓRMULA
GRÁFICO
Receita
$
Ru x N = CF + Cu x N
Ru x N - Cu x N = CF
NE =
CF
•
Custo Variável
Cu
Custo Fixo
Ru - Cu
Ru
NE
N = Quantidade
Cu = Custo Unitário
N
Ru = Receita Unitária
96
...7) Plano Financeiro
GERAÇÃO DE CAIXA/RESULTADOS
Os três principais instrumentos de avaliação econômica no fluxo de caixa de
um plano de negócios são:
 Pay-back (Retorno do investimento)
 Valor Presente Líquido (VPL)
 Taxa Interna de Retorno (TIR)
97
Públicos de interesse
Negócio/
Resultado
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação
5) Marketing e Venda
4) Análise Estratégica
3) Equipe de Gestão
2) Missão/Visão do Negócio
1) Sumário Executivo
Acionistas/Cotistas
Identificação de
uma oportunidade
(Idéia)
Financiadores
Fornecedores
Bancos
98
Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL)
e da Taxa Interna de Retorno (TIR)
Utilizando o Excel
Utilizando a HP 12c
99
Referências on line

http://www.planodenegocios.com.br

http://www.empreende.com.br

http://www.empreendedor.com.br

http://www.papodeempreendedor.com.br

http://www.josedornelas.com.br

http://fernandodolabela.wordpress.com

http://www.starta.com.br/#academia

http://www.geranegocio.com.br

http://www.sebrae.com.br

http://www.mundosebrae.com.br

http://www.businesscase.com
100