Análise das Práticas Internacionais para
Determinação das Necessidades de Recursos
(Custos dos Programas) de Médio Prazo das
Agências Governamentais
Resumo do Relatório de Pesquisa
Julho 2014
Dr Michael Di Francesco I ANZSOG e Universidade de Melbourne
O que será abordado nessa apresentação
1.
Expor o propósito e a metodologia da análise
2.
Explicar principais conceitos e práticas:
3.
4.
•
Marco de Gastos de Médio Prazo (MGMP)
•
Programas orçamentários e custos
Sumarizar características comuns e específicas de cada país referentes à:
•
Arranjos do MGMP e procedimentos para custeamento de programas de “baixo
para cima”
•
Arcabouço e práticas de custos
•
Projeções de custos futuros e para o orçamento
Sintetizar principais conclusões e tópicos
1. Propósito e metodologia
•
Obter informação sobre aspectos práticos da implementação do MGMP
•
Analisar as práticas internacionais de determinação das necessidades de recursos
(custos de programas) de médio prazo das agências governamentais (custo de “baixo
para cima”)
•
Compilar informações comparativas acerca de metodologias e práticas de custos em
quatro países da OCDE
•
•
Austrália, Áustria, Canadá e Holanda
Identificar características comuns e específicas de cada país em três áreas:*
•
Instituições e procedimentos do MGMP
•
Métodos e práticas de custeamento de programas
•
Práticas de projeções de custos futuros e para o orçamento
* A pesquisa também indagou os respondentes a respeito de fatores conducentes e
inibidores tais como TI e cultura, mas não obteve resposta.
1. Propósito e metodologia
Dois fatores condicionaram o relatório
•
Lacuna entre o desenho (teoria) e a implementação (prática) do MGMP
•
•
Custeamento de programa é importante, mas não há muita orientação prática
sobre como realizá-lo
‘Distinção analítica’ entre diretrizes gerais para custeamento de programas e
requisitos específicos para custeamento de programas no âmbito do MGMP
•
Diretrizes gerais buscam padronizar a metodologia de custos, melhorar a
precisão das informações básicas de custos e apoiar o desenvolvimento de
capacidades
•
Requisitos específicos buscam assegurar a comparabilidade na formulação do
orçamento e construção de estimativas futuras de gastos, por exemplo,
hipóteses base de custos
2. Conceitos-chave: programas orçamentários
Custos são um componente essencial das informações de desempenho e são necessários para alocar
e controlar os gastos com base nos programas orçamentários
A informação de custo tem três requisitos-chave:
•
definir objeto de custo – programas ou produtos – de maneira clara e viável
•
capturar custos totais – todos os custos operacionais – incorridos no ano fiscal
•
distinguir custos diretos e indiretos – viabilidade de atribuir custos a um objeto de custo
Papel da contabilidade por competência pode ser útil, mas não é essencial:
•
Foco por competência é no custo operacional total dos produtos e não nas saídas de caixa dos
produtos
Despesas por
Competências
Exemplos
Custos “de caixa”
Custos por competência
Todos os gastos que são custos
operacionais dentro do ano fiscal
Custos operacionais ocorridos dentro
do ano fiscal, que serão
desembolsados em anos seguintes
Salários, insumos, energia
Depreciação de ativos, aposentadoria,
compras a crédito
3. Ilustração de metodologia de custo
Metodologia de
custo em 5 passos
Estudo de caso simplificado
1.
Especificar
programas e
produção
Órgão tem 3
programas providos
por 3 unidades
• Programa A. Política
• Programa B. Licenciamento
• Programa C. Adimplementação
2.
Identificar todos
os custos do
programa
Órgão tem 3 unidades
de apoio
• Finanças e Recursos Humanos
• Tecnologia da Informação
• Administração Geral
Órgão tem dois
centros comuns de
custos
• Depreciação
• Instalações prediais
3.
Assignar custos
diretos
4.
Alocar custos
indiretos
5.
Calcular custo
total
Fonte: Adaptado de Victoria DTF 1997, NSW Treasury 2007
3. Ilustração de metodologia de custo – custos de
programa
Metodologia de
custo em 5 passos
Despesas anuais do órgão (orçamento anterior)
$000
1.
Custos diretos
Salários
Encargos
Consultorias
Viagens
Telecom
Automóveis
Total
420
180
60
40
30
70
800
Finanças e RH
TI
Administração Geral
Depreciação
Instalações prediais
Total
100
85
100
200
65
550
Especificar
programas e
produção
2.
Identificar todos
os custos do
programa
3.
Assignar custos
diretos
4.
5.
Alocar custos
indiretos
Calcular custo
total
Custos que podem
ser atribuídos a
um programa
específico
Custos indiretos
Custos que
contribuem para
mais de um
programa
3. Ilustração de metodologia de custo – custos
diretos
Servidores preenchem folha de ponto registrando uso do tempo. Precisão requer supervisão constante
Metodologia de
custo em 5 passos
Custo Direto
Método de
atribuição
1.
Especificar
programas e
produção
Salários
2.
Identificar todos
os custos do
programa
Programa A
Política (%)
Programa B
Licenciamento
(%)
Programa C
Adimplem
(%)
Total
(%)
Uso do
tempo
15
55
30
100
Encargos
Uso do
tempo
17
45
38
100
Consultorias
Uso do
tempo
10
60
30
100
3.
Assignar custos
diretos
Viagens
Uso dos
recursos
20
40
40
100
4.
Alocar custos
indiretos
Telecom
Uso dos
recursos
15
45
40
100
5.
Calcular custo
total
Automóveis
Uso dos
recursos
5
40
55
100
3. Ilustração de metodologia de custo – custos
diretos
Metodologia de
custo em 5 passos
Unidade do
Programa
Custos Diretos
1.
2.
3.
Programa A
Política
Programa B
Licenciamento
Salários
63
231
126
420
Encargos
30
81
69
180
Identificar todos
os custos do
programa
Consultorias
6
36
18
60
Viagens
8
16
16
40
Assignar custos
diretos
Telecom
4.5
13.5
12
30
Automóveis
3.5
28
38.5
70
TOTAL
115
405.5
279.5
800
Especificar
programas e
produção
4.
Alocar custos
indiretos
5.
Calcular custo
total
Programa C
Adimplem
Total
($000)
3. Ilustração de metodologia de custo – custos
programas – é o que direciona os custos indiretos, ex. servidores da unidade para RH
indiretos
Base de alocação é a fórmula ou princípio para atribuir custos indiretos entre
Metodologia de
custo em 5 passos
1.
2.
3.
Especificar
programas e
produção
Identificar todos
os custos do
programa
Assignar custos
diretos
4.
Alocar custos
indiretos
5.
Calcular custo
total
Base de alocação
ou direcionador de
custo
Programa A
Política
- No. de servidores
- Uso de licenças de
software
- No. de servidores
- Ativos usados
- Espaço (m2)
Custo
Indireto
Base de
alocação
- Finanças
& RH
- TI
- Adm.
Geral
- Deprec.
- Predial
Servidores
Software
Servidores
Ativos
Espaço
Total
Programa B
Licenciamen
to
Programa C
Adimplem
5
10
20
20
25
40
50
60
5
$100,000
70
20
$200,000
400
25
$300,000
450
50
$600,000
920
Programa
A
Política
Total
Programa B
Licenciame
nto
Programa C
Adimplem
Total
($000)
10
40
50
100
15
10
33
5
28
40
67
28
42
50
100
32
85
100
200
65
73
203
274
550
3. Ilustração de metodologia de custo – custo total
Metodologia de
custo em 5 passos
1.
2.
3.
Especificar
programas e
produção
Identificar todos
os custos do
programa
Assignar custos
diretos
4.
Alocar custos
indiretos
5.
Calcular custo
total
Várias metodologias de alocação de custos
•
Direcionadores de custos de um passo para atribuir os
insumos de custos (usado no exemplo)
•
2 passos: custeio baseado em atividades (ABC) para
estabelecer direcionadores de custos precisos e atribuir
custos indiretos aos centros de custos
ABC pode ser caro e incorrer em retornos marginais decrescentes em
precisão
Custos de
programas
Programa A
Política
Programa B
Licenciamento
Programa C
Adimplem
Total
($000)
Custos diretos
115
405.5
279.5
800
Custos indiretos
73
203
274
550
Custo Total
188
608.5
553.5
1,350
3. Custos e especificação de programas
•
Alocação precisa de custos indiretos é um aspecto controverso de custos
•
É mais difícil para calcular o custo unitário de produtos e serviços específicos, ex.
Gestão de casos
•
Requer que a quantidade de produto ou serviços seja medida precisamente – o
que pode ser difícil no setor público dada as características dos serviços públicos
Heterogeneidade do
produto
Insumos ou atividades necessários por unidade de serviço podem diferir
significantemente
• Tempo necessário para resolver investigações policiais
• Complexidade de procedimentos hospitalares ou gestão de casos
• Formulação de políticas públicas
Capacidade contingente
Organização existe para estar apta a prover serviços para a qual a
demanda é não previsível ou não desejável, ex. (prontidão)
• Serviços de emergência como bombeiros e resgate
• Forças armadas
Para esses tipos de serviços, custo médio deve ser tratado com cautela e explicados caso a caso com
informações que capturem diferenças no serviço (categorias de clientes, locação, etc.)
3. Interpretando a informação de custo
•
Informação de custo permite que tomadores de decisão avaliem o que está acontecendo
com os custos de produção
•
Ao longo do tempo– custos estão crescendo ou subindo, e por quê?
•
Comparar a organizações que ofertam serviços similares – os custos são parecidos, se
não por quê?
•
O desafio principalmente no setor público é como atribuir as diferenças de custo
Custos unitários podem ser diferentes pois…
Volume de
produção
Custos unitários são usualmente mais baixos quando volume de produção é alto, mas
dependem da relação entre custos fixos e variáveis
Exemplo: para cada procedimento hospitalar adicional, salários (custos variáveis) são
quase certos, mas salas e enfermarias (custos fixos) não devem ser tomados como dados
Deficiências de
custo
Duas organizações provendo o mesmo serviço em diferentes locais podem possuir
estruturas diferentes de custos
Exemplo: uma pequena escola rural pode ter custos unitários para ensino do que uma
escola grande em uma região metropolitana
Qualidade do
produto
A natureza complexa e dispersa dos serviços públicos significa que nem sempre é fácil
manter a qualidade constante – diferenças de custo pode não ser atribuíveis a diferenças
de eficiência
4. Arranjos e procedimentos do MGMP
Arranjos institucionais, legais e de políticas
Austrália
Canadá
Áustria
Holanda
POLÍTICA OU LEI
Política
Política
Lei básica
Normas (convenções)
INDICATIVO OU
VINCULANTE
Indicativo
Linha de base móvel
Indicativo
Linha de base móvel
Vinculante
Tetos de gastos
Vinculante
Tetos de gastos
ESCOPO DAS
ESTIMATIVAS
FUTURAS
Ano fiscal + 3
Sem mudança de
política
Ano fiscal + 1 *
Sem mudança de
política
Ano fiscal + 3
Nominal fixo e
componentes
variáveis
Ano fiscal + 3
Real fixo
ELEMENTOS DAS
ESTIMATIVAS
FUTURAS
Portfolios ministeriais
e programas (x300)
Organizações e
programas (x450)
Títulos (setores) e
capítulos (ministérios)
(x30)
Atualizado 3 vezes ao
ano
Atualizado uma vez
(níveis de referência)
Atualizados apenas
pelo Legislativo
quando requisitado
* Estimativas futuras publicadas com o orçamento
Capítulos e artigos
(x130)
Atualizado 3 vezes ao
ano
4. Linha de base móvel do MGMP: características
importantes
1.
Programas existentes e novos
•
2.
Premissa “sem mudança de política”
•
3.
Capacidade para distinguir o estoque de programas existentes e o fluxo de
novos programas
Estimativas futuras de gastos preparados sob a hipótese de que leis, políticas
públicas, pressupostos econômicos e comportamentais assumidos na linha de
base permanecem válidos
“Incrementalismo estratégico” para o processo orçamentário anual
•
Decisões orçamentárias incrementais são avaliadas e explicadas com base nos
impactos para os anos futuros
4. Custos no âmbito das etapas do MGMP
De cima
para baixo
De baixo
para cima
Etapa 1.
Arcabouço
macroeconômico+
disponibilidade de
recursos
Etapa 2.
Envelope
fiscal
multianual+
tetos setoriais
iniciais
Etapa 3.
Revisão
setorial dos
programas e
respectivos
custos
Etapa 4.
Avaliar
propostas de
programas e
conciliar como
os tetos
Etapa 5.
Finalizar
orçamento e
ajustar as
estimativas
multianuais
4. Métodos e práticas de custos
Especificação de programas
•
Pedra fundamental para custos, orçamento baseado em desempenho e operação do
MGMP
•
Todos os governos usam uma estrutura programática/ diferentes níveis de agregação
•
Apenas Austrália e Canadá emitem normas formais para padronizar programas
EXEMPLO: CANADÁ ARQUITETURA DE ALINHAMENTO DE PROGRAMAS
Um enfoque comum para todo o governo na especificação de programas e para
relatórios de informações financeiras e não financeiras
A arquitetura de um programa deve:
• identificar e agrupar atividades relacionadas e ligá-las aos resultados
• Conectar os recursos planejados à cada programa
• Conectar os indicadores de desempenho à cada programa
• Estruturar as estimativas orçamentárias
* Uma nota sobre estruturação de programas
•
Não há ciência de estruturação de programas
•
Uma estrutura de programa clara e viável requer o entendimento da política pública e da
prestação do serviço
Regra
Comentário
Programas devem agrupar atividades
com resultados comuns
•
•
Idealmente definidos utilizando lógica de programas ou marco lógico
Agrupar diferentes tipos de produtos ou transferências
Insumos não devem ser divididos
entre programas
•
Alocação de custos de insumos compartilhados – servidores ou ativos –
pode ser cara e demandar muito tempo
Programas devem mapear
claramente os recursos às unidades
organizacionais
•
Estrutura do programa não deve simplesmente replicar a estrutura
organizacional
Programas não devem simplesmente ser um outro nome para as
unidades organizacionais
Estruturas dos programas devem
estabelecer programas de apoio
separados
•
Onde flexibilidade é necessária no desdobramento por programas e
atribuição dos custos compartilhados não é possível
Hierarquia de programas deve ser
simples
•
Dois ou três níveis são suficientes (programa, subprograma, atividade)
Número e o tamanho dos programas
devem ser contingentes
•
Regras específicas a cada contexto são necessárias para relacionar a
estrutura de programas com a materialidade do orçamento e o nível de
tomada de decisão.
Fonte: Robinson 2013
•
4. Métodos e práticas de custos
Diretrizes para custeamento de programas
•
Apenas Austrália e Canadá emitem diretrizes de custeamento de programas
•
•
Australia Policy Costing Guidelines, Canada Guide to Costing
Em ambos os países, a informação de custos é obrigatória para novas propostas de
gastos
EXEMPLO: AUSTRÁLIA PROCESSO DE NOVAS PROPOSTAS DE POLÍTICAS (NPP)
O processo de estimativas futuras requer o custeamento das NPPs para avaliar o
impacto financeiro das políticas propostas no equilíbrio orçamentário
A Secretaria de Fazenda emite um modelo padrão de custos, mas seu uso não é
compulsório
O processo de custeamento permite à Secretaria de Fazenda avaliar as NPPs para:
• Determinar e concordar com as razoabilidades das estimativas de custos
• Assegurar consistência do custo com o objetivo da política
• Avaliar o impacto potencial no fluxo de despesa de outras áreas do governo.
4. Métodos e práticas de custos
Metodologias de custo
• O processo australiano de Novas Propostas de Políticas é composto de quatro etapas
•
1.
Entender a política (propósito, população alvo, produto, i.e. direcionadores de
custos’
2.
Custear itens da unidade (despesas operacionais, ex. salários)
3.
Custear itens do serviço provido (despesas obrigatórias do programa, ex.
transferência de renda)
4.
Custear itens de capital e TIC (custos durante a vida útil de uso e manutenção)
Processo de custeamento é dirigido por convenções metodológicas:
•
Calculados em valores correntes (nominais)
•
Levam em consideração efeitos diretos no fluxo de despesas, ex. expandir
vacinação infantil pode aumentar as despesas por reembolsos do sistema de
saúde
•
Deixar claro as hipóteses principais assumidas, ex. número de usuários do serviço
4. Métodos e práticas de custos
Método: Custo = Quantidade do Insumo x Preço do Insumo (Exemplo australiano)
CUSTEAMENTO DE UMA PROPOSTA PARA UM NOVO PROCEDIMENTO DE TRIAGEM DE PASSAGEIROS E BAGAGENS
DESPACHADAS EM AEROPORTOS
PASSO 1. Determinar o número de aeroportos afetados que não possuam o procedimento de segurança em uso.
PASSO 2. Estimar o preço e custos de instalação de cada equipamento necessário (por exemplo: máquinas de raio-x capazes de
detectar explosivos em bagagens despachadas, máquinas de detecção de resíduos explosivos, portais detectores de metais
para passageiros, máquinas de raio-x para bagagens não despachadas e outros itens inclusive desinfetantes de mãos, mesas de
inspeção, etc).
PASSO 3. Avaliar os custos de operação do equipamento. Isso incluiria custos associados com:
• Comunicar o novo procedimento aos passageiros (como folhetos, pôsteres, cartões em outras línguas, e outros–
multiplicados pelo custo e quantidade requerida)
• Envolver funcionários com o conhecimento técnico necessário para implantar essa forma de triagem (baseado no número e
tipo de funcionários necessários, os salários e as jornadas dos mesmos)
• Consultas entre reguladores e aeroportos (inclui despesas de viagens e reuniões tais como bilhetes aéreos e locação de
salas)
• Atividades recorrentes de auditoria e observância (calculadas como o número estimando de servidores, salários, número
de inspeções e tempo necessário para realizar tais atividades).
PASSO 4. Construir a estimativa total de custo a partir dos dois componentes = custos do equipamento (PASSO 2) + custos
operacionais (PASSO 3).
•
Fonte: Commonwealth of Australia 2012, 24.
4. Métodos e práticas de custos
Apresentação dos Custos
•
O processo de submissão ao Conselho do Tesouro do Canadá define os requisitos
para apresentar o custo dos novos programas orçamentários:
•
Desenho do programa, provisão do serviço e implementação
•
Todos os custos relevantes diretos e indiretos incluindo:
•
custos por categoria (corrente ou de capital; insumos como pessoal ou
alojamento)
•
A incorporação desse programa ao longo do exercício orçamentário
proposto e dos seguintes (horizonte de projeção de 5 anos )
•
Custo total da iniciativa e a fonte de recursos (deve calcular as
necessidades de recursos de maneira líquida levando em conta os recursos
existentes e as realocações)
4. Métodos e práticas de custos
Tabela de Custos, Necessidade de Recursos e Fonte de recursos (Exemplo canadense)
Custos da nova
proposta
explicados por
categorias chave
de custos
Pressupostos
iniciais de custos
ex. Para calcular
alojamento
Necessidade de
recursos
líquidos,
identificando
fontes existentes
de recursos
•
Fonte: Treasury Board of Canada Secretariat 2014.
4. Estimativas do orçamento e dos anos futuros
Aplicação das diretrizes de custos aos orçamento e estimativas futuras
• Nos quatro casos, o MGMP usa estimativas com linhas de base móveis
•
Áustria e Holanda usam as estimativas futuras como tetos de despesas, dentro dos quais os
ministros devem manejá-las por meio de realocações e carregamento de dotações de um
ano para o outro (MGMP vinculante)
•
Austrália e Canadá usam as estimativas futuras como linha de base da projeção dos custos
dos programas existentes para balizar as decisões orçamentárias anuais (MGMP indicativo)
AUSTRÁLIA
• Custos para NPP apenas (exercício orçamentário e
futuro)
• Decisões orçamentárias se relacionam às “medidas”
(atividades de subprogramas que contribuem para
programas)
• Estimativas atualizadas por secretarias para cada
programa e validadas pela Secretaria da Fazenda
• Ajustes refletem medidas governamentais desde a
última atualização, movimentação aprovada de
recursos e mudanças de parâmetros
CANADÁ
• Dois processos separados
• Atualização Anual do Nível de Referência (ARLU)
define linha de base dos gastos para programas
existentes não estatutários para horizonte de
projeção de 5 anos fiscais e 2 anos de planejamento
• Processo de submissão ao Conselho do Tesouro
refere-se a pedidos de recursos além dos níveis de
referência e aprovados em um dos três períodos de
estimativas suplementares
4. Estimativas do orçamento e dos anos futuros
Aplicação de custos como parte de metodologia de previsão
• Distinção entre parâmetros econômicos e não-econômicos na construção e
manutenção de estimativas futuras (receitas e despesas) no âmbito do MGMP
•
Papel dos parâmetros econômicos (pressupostos) mais estabelecido dentre os quatro
governos
•
Taxa média de crescimento econômico
•
Taxas de emprego e desemprego
•
Inflação ao consumidor e outros índices específicos (trabalho, custos de construção)
•
Principal diferença reside na independência no arranjo institucional
Austrália
• Liderado pelo
Ministério da Fazenda
• Usa dados internos
suplementados por
consultas externas
Canadá
• Liderado pelo
Ministério da Fazenda
• Usa dados de pesquisa
de painel de previsões
do setor privado
Áustria
• Órgão independente
estatutário: WIFO
(Instituto Austríaco
para Pesquisa
Econômica)
Holanda
• Órgão independente
estatutário: CPB
(Bureau Holandês para
Análise de Política
Econômica)
4. Estimativas do orçamento e dos anos futuros
Aplicação de custos como parte de metodologia de projeção
• Papel de parâmetros não-econômicos (pressupostos) é menos consistente
•
Melhor exemplo é Austrália: três características da metodologia convencional de
custos para construção de estimativas futuras
Austrália
Pressupostos
comportamentais para
custeamento de programas
Tratamento de efeitos
diretos e indiretos
Uso de reserva de
contingência como provisão
para suavizar as estimativas
futuras
• Novas Propostas de Políticas (NPPs) devem explicar o impacto no comportamento do
público alvo, ex. novas medidas tributárias para direcionar recursos em direção a
atividades concessionais
• Análise é dependente do conhecimento sobre a lógica da intervenção de política (muitas
vezes é um julgamento profissional) e deve ser transparente sobre os pressupostos
adotados
• Apenas efeitos comportamentais diretos (1a ordem) são incluídos, ex. mudanças nos
preços
• Efeitos indiretos (2a ordem) são excluídos por conta de incerteza sobre estimação de sua
magnitude e temporalidade
• Provisão agregada para refletir eventos não antecipados que não podem ser assignados
aos programas a época que o orçamento é preparado – não é uma política geral de
contingência
• Elemento chave é a provisão para viés conservativo (CBA) que reconhece que as
estimativas de demanda por programas orçamentários são usualmente revistas para cima
ao longo do tempo – o CBA é reduzido progressivamente a partir dos primeiros anos do
horizonte da estimativa
4. Principais conclusões e temas
1.
2.
Papel do custeamento de baixo para cima depende do tipo de MGMP
•
A princípio, MGMP é mais efetivo quando as projeções são construídas usando custos
informados pelas secretarias finalísticas, ao invés de projeções baseadas em gastos
históricos
•
Custeamento de programas é mais forte na Austrália, mas tetos da Áustria e Holanda
reforçam o papel da repriorização (na ausência de informações robustas de custos)
Foco do custo e da informação de custo é em novos programas ou expansão dos
existentes
•
3.
Ênfase no custeamento de novas políticas é mais forte na Austrália e no Canadá e é
consistente com o uso de linhas de base (sem mudança de políticas ou níveis de referência)
para distinguir alterações de políticas ou parâmetros
Capacidade de definir políticas novas e existentes é importante
•
A princípio, distinguir entre programas existentes e novos ou expandidos é um pré-requisito
para o MGMP, mas é muito difícil para implementá-lo, ex. para construção de estimativas e
manutenção
4. Principais conclusões e temas
4.
5.
6.
Distinção entre diretrizes gerais de custos e práticas de projeção é instrutiva
•
Órgãos centrais em todos os governos colocam o custeamento dos programas como uma
responsabilidade das secretarias finalísticas, necessitando capacidade técnica especializada
•
A natureza e a defesa dos pressupostos chaves em métodos convencionais de custos tais como
custos unitários , níveis de demanda e mudanças comportamentais esperadas das intervenções
– significam que o julgamento profissional é necessário e pode ser altamente contestável
•
Orientação clara sobre integração entre custo e projeções pode ser útil
Para novas políticas, a informação de custo é obrigatória, porém, metodologias de custo
são apenas recomendadas
•
Austrália e Canadá emitem diretrizes de custos, mas sua aplicação não é compulsória (com a
exceção de novos programas) e enquadrados no âmbito de “custeamento para o propósito de”
•
Custos pode ser um menu de técnicas onde a aplicação no contexto do orçamento e projeções
pode ser negociada ao invés de direcionada
Mesmo em países avançados, custos de programas é uma área ainda em desenvolvimento
e é utilizado de uma maneira focalizada e não universal.
Referências
•
Commonwealth of Australia. 2012. Charter of Budget Honesty Policy Costing Guidelines: Guidelines Issues
Jointly by the Secretaries to The Treasury and The Department of Finance and Deregulation 2012.
www.finance.gov.au/publications/charter-of-budget-honesty/docs/Charter_of_Budget_honesty_2012.pdf
•
Di Francesco, M. and R. C. Barroso. 2014. Review of International Practices for Determining Medium Term
Resource Needs of Spending Agencies. Output 2 Final Report. Report prepared for The World Bank. May 2014.
•
Overseas Development Institute. 2003. Implementing a Medium-Term Perspective to Budgeting in the Context
of National Poverty Reduction Strategies. Good Practice Guidance Note, November.
http://www.odi.org.uk/publications/1460-implementing-medium-term-perspective-budgeting-contextnational-poverty-reduction-strategies
•
Robinson, M. 2013. Program Classification for Performance-Based Budgeting: How to Structure Budgets to
Enable the Use of Evidence. The World Bank Independent Evaluation Group Blue Booklet. Washington DC, The
World Bank.
•
Treasury Board of Canada Secretariat. 2008. Guide to Costing. Ottawa, Treasury Board of Canada Secretariat.
www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx?section=text&id=12251
•
Treasury Board of Canada Secretariat. 2014. 2014 Guidance for the Preparation of Treasury Board
Submissions. Ottawa, Treasury Board Secretariat. http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-pct/index-eng.asp