Gestão
da
Remuneração
Fernando Silva da Paixão
ÁRVORE DA COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO - SABER
Conjunto de informações que a
pessoa armazena e lança mão
quando precisa
HABILIDADE – SABER FAZER
Capacidade de transformar o
conhecimento em resultados
concretos
ATITUDES – SABER SER
Conjunto de valores, crenças e princípios
Gestão de Pessoas
Fernando Silva da Paixão
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
(pré-requisitos)
Estratégia
empresarial
Mudanças
no
mercado
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
(fator de diferenciação)
COMPETÊNCIAS
FUNCIONAIS
(funcionários, terceirizados,
fornecedores e parceiros)
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Gestão de Pessoas
Fernando Silva da Paixão
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
• FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
DESEJADAS PELA ORGANIZAÇÃO:
– Análise documental (interpretação da estratégia organizacional);
– Métodos e técnicas de pesquisa social;
– Realização de workshops com a participação de dirigentes e
especialistas.
• FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS:
– Avaliação do desempenho organizacional.
• VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA
GESTÃO ORGANIZACIONAL DAS PESSOAS:
– Diagnóstico organizacional;
– Identificação de gaps.
– Subsídio à tomada de decisões.
– Decisão de investimento em capacitação, pesquisas e
desenvolvimento.
São eleitas as competências-individuais, ou aquelas que são
imprescindíveis para que o funcionário suporte e acompanhe o
desenvolvimento da empresa, num primeiro momento, e em seguida
possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos).

–A. Identifica-se a Rotina de Trabalho de cada função e cargo
em exercício na empresa.
–Otimiza-se a mão de obra existente;
–Mapeamento das funções no universo da empresa.
–Identificação do perfil ideal do colaborador, requerido para
desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições do cargo
analisado;
–B. distribuição das pessoas de acordo com as necessidades das
atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada
funcionário.
A empresa deve:
a)
Determinar
as
competências
necessárias para o pessoal que
executa os trabalhos que afetam a
qualidade do produto/serviço;
b) fornecer treinamento ou tomar outras
ações para satisfazer essas
necessidades de competência;
c) avaliar a eficácia das ações executadas;
d) assegurar que o seu pessoal está
consciente quanto à pertinência
e importância de suas atividades e de
como elas contribuem para atingir os
objetivos da qualidade, e
e)
manter registros apropriados de
educação, treinamento, habilidades
e experiência.
A empresa elege um sistema de avaliação para que possa entender
o ponto de partida – ou o perfil de seu funcionário no início da
gestão por competências.

Desta forma ela pode medir o GAP entre como ele está e o que falta
para alcançar as competências necessárias ao seu trabalho e estipula
um tempo para que se aperfeiçoe;
É importante que seja desenvolvida uma cultura de avaliação, pois
normalmente esta prática não é imediatamente aceita nas empresas
que não praticam nenhum tipo de acompanhamento.

COMPETÊNCIA HUMANA OU INDIVIDUAL
• FORMAS DE MAPEAMENTO:
– Análise documental;
– Métodos e técnicas de pesquisa social.
• MÉTODOS DE PESQUISA:
– Avaliação do desempenho no trabalho, incluindo pesquisa de
clima e satisfação do cliente em relação ao trabalho (feito
pelos funcionários);
– Avaliação de potencial;
– Certificações internas ou externas de conhecimentos e
competências;
– Aplicação de questionários de auto-avaliação de competências
e identificação de necessidades de aprendizagem;
– Avaliação do capital humano.
Executa
um
planejamento
de
capacitação para que seu funcionário possa
vencer o gap identificado para cada
competência;

Realiza-se nova avaliação com a
finalidade de observar se o funcionário
conseguiu vencer o GAP identificado ou
não; e a proposta de desenvolvimento
futuro

MATRIZES DE COMPETÊNCIAS
– Matriz de Competências Requeridas:
É onde são definidas as competências requeridas para a
gestão eficaz de cada unidade organizacional.
Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de
competências necessário para exercê-lo.
– Matriz de Competências Evidenciadas:
É onde são registradas as competências individuais
evidenciadas de cada COLABORADOR
Sistema de Gestão das Competências
A comparação entre essas duas matrizes
identifica as “Lacunas de Competências”.
COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS
O que a pessoa possui
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
O que o cargo requer
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
Outros
Formação
cursos
Experiência Profissional Treinamentos
Idiomas
realizados
Cargo Área Tempo
Aspectos Pessoais
Desejáveis
Habilidades Pessoais
X
CHEFE DE
DIVISÃO
DIRETOR GERAL
CHEFE DE
DEPARTAMENTO
ASSESSOR
CHEFE DE
GABINETE
FUNÇÕES
NOME DA DIRETORIA GERAL
Itens analisados
2º Grau
Universitário
Pós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
Inglês
Outros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
1 a 2 anos
2 a 5 anos
Mais de 5 anos
(especificar)
Gerencial
Operacional
Criatividade
Espírito de iniciativa
Capacidade de comunicação
Capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações
Raciocínio lógico
Capacidade de abstração
Relacionamento interpessoal
Negociação
Liderança
Redação
Organização e planejamento
Capacidade de análise
Capacidade de síntese
Expressão oral e escrita
Legenda:
 Obrigatório
 Desejável
Identifica as competências requeridas pelo
cargo analisado e não possuídas por seu
ocupante.
Sistema de Gestão das Competências
Matrizes de Competências

Três categorias de competências
Competências
Acadêmicas
Competências
Pessoais
ATITUDES E
COMPORTAMENTOS
Competências
Profissionais
Sistema de Gestão das Competências
2.2 Banco de
Competências
2.1 Matrizes de
Competências
Resumo Sistêmico
Matrizes de Competências Requeridas
Matrizes de Competências Evidenciadas
Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa
 Registros
das Matrizes de Competências Requeridas
Banco de Talentos da Empresa
 Registros
das Matrizes de Competências Evidenciadas
2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho
2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional
EXIGÊNCIAS DO
NEGÓCIO
resultados
. Estratégias
. Objetivos
. Sistemas
. Especificação
da função
. Produtos
. Medição
Capacidades
Conhecimentos
Atitudes
comportamentos
O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO
ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas;
Diagnóstico setorial ou individual;
Identificação dos gaps;
Identificação de necessidades de aprendizagem;
Sistematização da capacitação profissional;
Formulação de objetivos instrucionais;
Orientação profissional e carreira;
Subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção;
Reconhecimento, promoção e premiação;
Remuneração por competências;
Endomarketing para estimulação.
Sistemas de compartilhamento de competências.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
• Após a análise das Matrizes, é hora de formular ações
de T&D.
Trinômio Urgente: verba x tempo disponível x prazo a ser
cumprido
• A análise dos indivíduos deve ser feita com cada
chefia para levantamento de necessidades específicas;
• O funcionário deve estar envolvido no propósito de
seu desenvolvimento;
• É fundamental entender a singularidade das pessoas,
respeitando sua individualidade. Lembre-se de, não
só tentar atender aos pontos fracos, mas investir nos
fortes.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
VISÃO
MISSÃO
ESTRATÉGIAS
COMPETÊNCIAS
EMPRESARIAIS
DIRECIONAMENTO
CULTURA
ATUAÇÃO
COMPETÊNCIA
RESULTADOS
DO NEGÓCIO
MÉTRICA
RESULTADO
COMPETÊNCIAS
HUMANAS
OBJETIVOS
SONHOS
PARADIGMAS
PERFORMANCE
Proposta de Valor
Proposta
de
Valor
19
Proposta de Valor - Áreas
Sentimento
de
Pertença
PROCESSO
Remuneração
não
Financeira
Conteúdo
da
Função
Proposta
de
Valor
Possibilidades
de
Desenvolvimento
Remuneração
financeira
20
Proposta de valor - Exemplos
Responsabilidade
social
Desafio
Reputação
organizacional
Significado
Liderança
Autonomia
Pertença
PROCESSO
Equilibrio
Familia / Profissão
Benefícios
não Financeiros
Remuneraçã
o
não
Financeira
Proposta
de
Valor
Segurança
Desenvolvº
Formação
Remuneração
Financeira
Sistemas de
Reconhecimento
Benefícios
Financeiros
21
Função
Nível de
Oportunidades
Remuneração
Variável
Salário
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS dos SISTEMAS DE
REMUNERAÇÃO:
• Personalização / Cafetaria
• Diferente segmentação: Pessoa e mercado (função)
• Personalização dos benefícios
• Valorização de benefícios de qualidade de vida
• Redução da burocracia - Fim dos “job grades”
• Pagamento por resultados (não pelo esforço)
• Avaliações baseados em sistema como o BSC
22
Mecanismos de Levantamento de
dados
Nessa fase, a equipe de análise de sistemas e métodos,
em conjunto com o pessoal das unidade usuárias, deve
efetuar o levantamento detalhado da situação a fim de
ter todas as especificações necessárias para delinear o
novo sistema/método.
As técnicas mais comuns de
levantamento de dados e informações são:
 Observação pessoal
 Questionário
 Entrevista
Técnica da OBSERVAÇÃO PESSOAL:
Deve ser utilizada pelo analista de organização, sistemas e
métodos em sua forma mais estruturada.
Característica:
A colheita de dados é feita por meio da observação visual das
atividades do ocupante pelo analista;
Vantagens:
• veracidade dos dados, em virtude da unidade de
origem (analista) e ao fato de este ser alheio aos
interesses de quem executa o trabalho;
• não requer a paralisação do ocupante do cargo;
Desvantagens:
• custo elevado, pois o método requer tempo
prolongado do analista;
• a simples observação, sem o contato direto e verbal
com o executante, não permite o obtenção de todos os
dados importantes para a análise;
Método do QUESTIONÁRIO
É um instrumento normalmente preparado em formulário préimpresso, que permite redução de tempo para levantamento das
informações desejadas, pois poderá ser distribuído para depois ser
recolhido e tabulado.
Características:
colheita de dados sobre um cargo é feita por meio do
preenchimento de um questionário de análise de cargo pelo
ocupante ou por seu superior;
Método do QUESTIONÁRIO
Vantagens:
•Menos dispendioso
•Mais fácil aplicação
•Aplicado a maior número de
pessoas
•Maior uniformidade na
mensuração
•Aspecto do anonimato
•Menor pressão sob a resposta
imediata
Desvantagens:
•o questionário é contra-indicado para
cargos de baixo nível nos quais o
ocupante tem dificuldade em interpretá-lo
e de responder por escrito;
•exige planejamento e cuidadosa
montagem;
•tende a ser superficial ou distorcido, em
face da qualidade das respostas escritas.
Método da ENTREVISTA
É a técnica mais recomendável para levantamento de informações,
pois conduz as pessoas entrevistadas a darem informações sobre
determinado assunto, situação ou problema, mediante inquisição
planejada sobre aspectos e dimensões do objeto da pesquisa.
Característica: O diálogo
Vantagens:
• Pode-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas
formuladas
• Pode-se alterar a forma das perguntas para obter informações mais
precisas
Desvantagens:
• Alcançam um universo menor do que o questionário e a observação
direta
• Pode ocorrer desvio de curso e não atingir o objetivo proposto
• Pode ocorrer avaliação subjetiva, decorrentes do contato entre o
entrevistador e o entrevistado, e que venham a interferir no resultado.
Ênfases Estratégicas
Estratégia
Alinhamento
Pessoas
Infra-Estrutura