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Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Rafael Anderson Pedroza da Silva
Cultura organizacional e processo de seleção de pessoas: um estudo de múltiplos casos em
indústrias de Vitória de Santo Antão – PE
Recife, PE
2014
1
Rafael Anderson Pedroza da Silva
Cultura organizacional e processo de seleção de pessoas: um estudo de múltiplos casos em
indústrias de Vitória de Santo Antão – PE
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem FBV, para obtenção do Título de Mestre em
Gestão Empresarial, sob a orientação da Profª
Drª Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, PE
2014
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Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
S586cSilva,
Rafael Anderson Pedroza da.
Cultura organizacional e processo de seleção de pessoas: um estudo
de múltiplos casos em indústrias de Vitória de Santo Antão-PE / Rafael
Anderson Pedroza da Silva. -- Recife : FBV /Devry, 2014.
98f.: il.
Orientador(a) :Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1.Cultura organizacional. 2. Seleção de pessoas. I. Título.
DISS658[14.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
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"Gosto de ser gente porque, inacabado, sei que sou um ser condicionado mas,
consciente do inacabamento, sei que posso ir mais além dele".
Paulo Freire
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Dedico este trabalho aos meus pais, filhos e
esposa, os quais são a base de minha vida.
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AGRADECIMENTOS
Em minha jornada, nesta vida, tive a participação marcante de muitas pessoas as quais
me marcaram profundamente pela presença constante e exemplos a serem seguidos;
não conseguirei mencionar todos que fizeram parte de toda minha evolução enquanto
ser humano e um melhor profissional, mas tentarei mesmo assim.
Bem, como não iniciar pelos meus pais? Toda minha base, meus exemplos, minha
força se encontra neles, um homem e uma mulher honrados e que continuam dando
seu melhor em prol de mim. Os anos passam, porém, ainda sinto que serei sua eterna
criança e me esforçarei até o último dia de minha vida para conseguir ser uma pequena
fração de tudo o que vocês representam para mim. Obrigado, meu DEUS, pela honra
de poder chamá-los de meus pais!
Meus filhos são um capítulo a parte na minha vida, ou melhor, são o mais perfeito
capítulo de minha vida. Só passei a entender o verdadeiro amor depois de vocês, meus
anjos, Bruna e Heitor. Vocês elevaram-me a um grau que jamais pensei que fosse
possível: amar alguém desta forma. Vocês são o meu coração batendo em outros
corpos. Amarei vocês enquanto me restar vida.
Minha esposa, Aline, ou melhor, minha vidinha! Amor, só nós dois sabemos o peso de
uma dissertação, não é? (risos). Passei a entender a essência da palavra "parceira"
depois de você, alguém que muitas vezes coloca meus interesses antes dos seus, que
sente prazer com os meus prazeres, que de fato está comigo na saúde e na doença, na
riqueza e na pobreza. Bem, meu amor, jamais seria capaz de concluir mais esta etapa
de minha vida sem seu apoio primoroso. Te amo!
Agradeço ao meu grande amigo, Djalma Gomes da Silva Júnior pelo enorme apoio.
Agradeço aos membros da banca de qualificação, pelo apoio e sugestões, que tanto
contribuíram para a lapidação e desenvolvimento deste trabalho.
Minha maravilhosa orientadora, Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá, uma mulher que
jamais esquecerei, alguém repleta de primor em tudo o que faz, pois age com carinho,
dedicação e competência. A senhora me ensinou mais do que aspectos didáticos e
profissionais, me ensinou como ser uma pessoa melhor, simplesmente, demonstrando
como devemos amar ao próximo como a nós mesmos. Vou guardá-la em meu coração
para sempre.
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Maria das Graças Malheiros, definitivamente, uma pessoa maravilhosa a qual gosto de
vê-la como um anjo que me auxiliou em toda minha jornada pessoal e profissional. Às
vezes, pergunto-me o que faz uma pessoa que não tem, absolutamente, nenhum laço
familiar com você, torcer tanto por mim e lutar tanto por meus interesses e por tudo
que me faça bem. Pois, grande mulher és, exatamente, isto para mim. Obrigado por me
apoiar tanto e torcer, assim, por mim durante todos esses anos, meu sucesso
profissional está, diretamente, ligado a você.
E de forma proposital deixei o que foi, é e sempre será o único responsável por tudo
de maravilhoso que aconteceu e acontecerá na minha vida, Àquele a quem sirvo:
DEUS. Sem Ele nada e nenhuma dessas pessoas maravilhosas teriam cruzado a minha
vida. Toda honra e toda glória dedico ao meu DEUS.
7
RESUMO
Este estudo buscou investigar de que maneira a cultura organizacional (Schein, 2009)
é trabalhada em consideração ao processo de seleção de pessoas, em indústrias de
Vitória de Santo Antão – PE. O conhecimento da cultura da empresa é importante,
uma vez que ela exerce influência sobre os processos e as pessoas que a integram.
Desse modo, a seleção de pessoas, como tal, também deve buscar funcionários que se
adequem ao perfil da mesma. Objetivando o referido trabalho,foi realizado um estudo
de múltiplos casos envolvendo três indústrias (A, B e C) da cidade de Vitória de Santo
Antão cujos sujeitos foram três gestores (A, B e C, cada um, respectivamente, da
organização A, B e C) do RH dessas empresas. A abordagem foi qualitativa e a
pesquisa do tipo descritiva. A análise dos dados foi alicerçada no conteúdo das
entrevistas por pauta, juntamente com o resultado das observações não participantes,
realizadas nas dependências das indústrias. Dentre os resultados encontrados, os de
maior destaque foram os elementos da cultura organizacional: valores, sinais e crenças
e como eles interferem diretamente no processo de seleção de pessoas, embora tenha
verificado que a cultura organizacional parece não ser reconhecida ou ressaltada em
nenhum dos gestores das empresas analisadas. Dentre os outros achados desta
pesquisa, foi identificado que a cultura declarada pelos gestores (A, B e C) não
condiziam com a cultura verificada. Tal fato foi percebido durante as observações não
participantes, já citadas anteriormente.
8
ABSTRACT
This study sought to investigate in what way the organizational culture (Schein, 2009)
is worked taking into account the process of selecting people in industries in Vitória
de Santo antão – Pernambuco. The knowledge of company’s culture is interesting.
Once it influences the process and the people that takes part of it. Thereby the people
selection has to search for employees who can suit the company’s profile. Aiming this
purpose, a multiple case study involving three industries (A, B and C) in Vitória de
Santo Antao, whose subjects were three managers (A, B and C, each, respectively, of
the organization A, B and C) of the HR of these companies. The approach was
qualitative and the research was descriptive. The data analysis was structured in the
content of the interviews by staff, together with the result of the non-participating
observations, made on the premises of the industries. . Among the finding results the
major spotlight was the elements of the organizational culture: values, signs and
beliefs and how they interfere directly in the process of people selection, although it
has been found that organizational culture does not seem to be recognized or
highlighted in any of the managers of the companies analyzed. Among other findings
of this research, it was identified that the culture declared by managers (A, B and C)
did not match with verified culture. . This fact was not noticed during the participant
observations, previously mentioned.
9
LISTA DOS QUADROS E FIGURAS
Quadro 1 - Características gerais do conceito de cultura
20
Quadro 2 - Várias categorias usadas para descrever cultura
22
Quadro 3 - Níveis de cultura segundo Schein (2009)
23
Quadro 4 - Quadro dos valores segundo Thévenet
27
Quadro 5 - Tipos de ritos e suas características
30
Figura 1 - Desenho da pesquisa
48
Figura 2 - Categorias, indicadores e unidades de registro: valor da qualidade
84
10
SUMÁRIO
Resumo
Abstract
Lista de Quadros e Figuras
1 Introdução
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
1.1.2 Objetivos específicos
1.2 Justificativas da pesquisa
11
15
15
16
16
2 Fundamentação teórica
2.1 Cultura organizacional
2.1.1 Níveis da cultura organizacional
2.1.2 Elementos da cultura organizacional
2.1.2.1 Valores
2.1.2.2 Crenças
2.1.2.3 Ritos, rituais e cerimônias
2.1.2.4 Normas
2.1.2.5 Tabus
2.1.2.6 Mitos
2.1.2.7 Símbolos e sinais
2.1.2.8 Heróis
18
18
23
25
26
28
29
31
32
32
33
34
2.2 Seleção de pessoas
2.2.1 Recrutamento de pessoas
2.2.1.1 Recrutamento interno
2.2.1.2 Recrutamento externo
2.2.2 Etapas da seleção de pessoas
2.2.2.1 Análise de currículo
2.2.2.2 Entrevistas
2.2.2.3 Aplicação de testes
2.2.2.4 Dinâmica de grupo
2.2.2.5 Exame médico específico
36
42
42
43
44
45
45
45
46
46
3 Metodologia da pesquisa
3.1 Caracterização da pesquisa
3.2 Desenho da pesquisa
3.3 Locus da pesquisa
3.4 Os sujeitos da pesquisa
3.5 Instrumentos de coleta dos dados
3.6 Processo de coleta dos dados
3.7 Técnica de análise dos dados
3.8 Limites da pesquisa
3.9 Limitações da pesquisa
47
47
47
49
49
50
51
51
52
53
11
4 Análise e discussão dos dados
54
4.1.Processo de seleção de pessoas
4.1.1 Recrutamento de pessoas
4.1.1.1 Recrutamento na indústria A
4.1.1.2 Recrutamento na indústria B
4.1.1.3 Recrutamento na indústria C
54
54
54
55
57
4.1.2 Etapas da seleção de pessoas
4.1.2.1 Etapas da seleção na indústria A
4.1.2.2 Etapas da seleção na indústria B
4.1.2.3 Etapas da seleção na indústria C
58
58
62
63
4.2 Elementos da cultura organizacional
64
4.2.1 Valores
4.2.1.1 Valores na indústria A
4.2.1.2 Valores na indústria B
4.2.1.3 Valores na indústria C
65
65
67
71
4.2.2 Sinais
4.2.2.1 Sinais na indústria A
4.2.2.2 Sinais na indústria B
4.2.2.3 Sinais na indústria C
75
76
76
77
4.2.3 Crenças
4.2.3.1 Crenças da indústria A
4.2.3.2 Crenças da indústria B
4.2.3.3 Crenças da indústria C
79
79
81
81
4.3 Percepções dos gestores de RH
82
5 Conclusão e recomendações
85
5.1 Conclusão
85
5.2 Recomendações
89
Referências
90
12
1 Introdução
O interesse pelo estudo da cultura organizacional tem sido despertado, devido à
internacionalização de empresas, em ordem crescente, desde o advento da globalização dos
mercados. Uma vez que, em relação ao conceito de cultura, os autores não estabelecem uma
concordância, percebe-se, da mesma forma, que quanto às causas que levaram à definição de
cultura para a área das organizações também não é estabelecida uma convergência. Pode-se
dizer que o aumento progressivo da competitividade entre as empresas japonesas e,
simultaneamente, a perda de produtividade por parte das empresas norte-americanas, foram a
explicação inicial para a aproximação dos universos. Tal fato deu-se ao final da década de 70
e inicio da década de 80 (FREITAS, 2007; BARBOSA, 2009).
Deal e Kennedy (1982, p.5), por exemplo, apoiam essa corrente de ideia: “o sucesso dos
japoneses é devido à sua habilidade em manter uma cultura forte e coerente em todo o país.
Não somente os indivíduos possuem uma cultura forte, mas os laços entre as empresas e o
governo são também muito acirrados. A indústria japonesa é, na verdade, uma extensão dos
traços culturais existentes na escala nacional”.
De acordo com Ouchi (1981), em argumentos onde ele mostra as principais diferenças entre o
modelo da organização japonesa e o da organização americana, no que se refere aos aspectos
estruturais e aos valores culturais, o mesmo explica que tais diferenças são oriundas das
origens culturais dos dois povos. Os japoneses possuem homogeneidade no que se refere a
sua história, raça, religião, língua e cultura. Como os japoneses sempre viveram na mesma
cidade e sempre tiveram os mesmos vizinhos, sua capacidade de trabalhar em harmonia,
consequentemente, aumentava. Os norte-americanos, por sua vez, moravam distante de seus
vizinhos. Tal fato, os obrigavam a tornar-se independentes, autossuficientes e individualistas.
O periódico Administrative Science Quarterly, dentro, ainda, da primeira metade da década de
80, mais, especificamente, em 1983, trata com mais profundidade a "relação acadêmica"
existente entre a cultura e os estudos organizacionais. Smircich (1983), ainda dentro do
mesmo periódico, determinou algumas diretrizes que levaram a um melhor entendimento dos
conceitos de cultura organizacional. Dentre essas diretrizes, temos a diferença entre a ideia de
cultura como variável independente, ou seja, aquilo que a empresa tem, como também a ideia
de cultura como metáfora da realidade organizacional, como aquilo que a empresa é.
13
É importante ressaltar que, também, no mesmo periódico três anos antes mais
especificamente, Pettigrew (1979, p.574) conceitua "cultura organizacional como um sistema
de significados pública e coletivamente aceitos por um determinado grupo em dado
momento".
Diante de tal fato, sociólogos, psicólogos, antropólogos e pesquisadores em geral buscaram
em seus estudos e pesquisas observar a influência que a cultura poderia exercer sobre a
sociedade, os indivíduos e as organizações.
Schein (2009), define cultura como sendo um acontecimento dinâmico que está ao nosso
redor constantemente e que é sempre desempenhada e criada por nossos contatos com outros
acontecimentos e desenhada por comportamento de liderança, estruturas várias, regras, rotinas
e normas que norteiam e limitam o comportamento. Quando a cultura é introduzida no âmbito
organizacional e em seus grupos internos observa-se, claramente, como a referida cultura é
criada, inserida, envolvida e manipulada, bem como paralelamente, restringe, estabiliza e
fornece estrutura e significado aos constituintes do grupo.
É importante salientar que, ao fazer uma análise das culturas, Schein (2009, p.33-34)
reconhece que "artefatos são fáceis de observar, mas, difíceis de decifrar, e que as crenças e
valores expostos podem refletir apenas racionalizações as aspirações”.
Para Sá (1998), “a cultura é uma explicação da realidade organizacional” (p.9), enquanto
Carvalho (2008) a entende como um manual que orienta o proceder na organização, isto é, um
"cimento" que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos
modos de agir; neste sentido ela é um sistema coerente de significações, valores, crenças e
normas.
Desde então, a cultura organizacional vem sendo tema de várias pesquisas(HOFSTED, 1984;
FLEURY; SAMPAIO, 2002; FREITAS, 2007; MOTTA; CALDAS, 2009; DIAS, 2013).
Sobretudo, nesses últimos anos, a cultura organizacional tem sido reconhecida como
importante para o gerenciamento das organizações visto que ela tende a ser uma vantagem
competitiva uma vez que as crenças compartilhadas contribuem, não somente para a tomada
de decisão, mas, ainda, para melhorar a comunicação e tornar o ambiente interno mais
harmonioso (DIAS, 2013).
14
Essa afirmação é confirmada por Carvalho (2008) quando assegura que por intermédio dela é
que uma empresa pode avaliar seus rumos e os propósitos que pretende alcançar; para tanto,
reconhece que é necessário existir união entre a cultura, a estratégia e o estilo administrativo
para que ela consiga êxito.
Esse cuidado em manter o foco na cultura vai além das estratégias, chegando aos processos
operacionais, como é o caso da seleção de pessoas nas organizações. A cultura é capaz de
orientar a escolha de pessoas com valores semelhantes ao da organização; Bohlander (2009)
ultrapassa essa observação quando afirma que ela deve buscar indivíduos com características
culturais semelhantes a sua e Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) asseguram que os
aspectos culturais precisam ser levados em consideração durante o processo seletivo para
facilitar a interação do novo contratado.
Entende-se, pois, que a cultura é uma fonte de referência a ser seguida pelos membros da
organização, visto que todos devem adotar os mesmos hábitos, crenças e valores, a fim de
criar um ambiente mais coeso e participativo, onde todos consigam se comunicar de forma
clara e buscar os mesmos objetivos organizacionais.Neste sentido, Banov (2012) entende que
a observação da cultura nos processos de seleção de pessoal contribui para a adequação entre
cargos.
No que diz respeito ao processo de seleção de pessoas, Bohlander (2009) afirma que a
empresa deve buscar indivíduos com características culturais semelhantes a sua; logo, essa é
uma tarefa de quem se ocupa dos processos de seleção do pessoa, a fim de que se escolham
pessoas que se adequem ao seu perfil e minimizem, por outro lado, problemas de seleção
equivocadas, como afirma:
Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas, a contratação
dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a
excelência. É comum, porém, ouvir gerentes que não reconhecem isso, se
queixarem que gastam tempo demais tentando corrigir decisões equivocadas
de seleção (...). O resultado é que as boas decisões de seleção fazem a
diferença. E as más também (p. 208).
Percebe-se que, tanto as pessoas quanto as empresas, são diferentes em se tratando de seus
aspectos de personalidade e de cultura. É imprescindível que haja por parte do profissional um
conhecimento mais profundo sobre a cultura da organização em que pretende trabalhar já que
o fator determinante dos comportamentos do candidato impacta diretamente na organização.
Isto pode evitar ou diminuir o sofrimento psíquico (BANOV, 2012). Seguindo essa mesma
15
compreensão, Ivancevich (2008) afirma que a organização deve escolher aquele candidato
que melhor atenda aos critérios de seleção, levando em conta as condições ambientais do
momento.
Segundo Zaccarelli e Teixeira (2008), algumas empresas fazem as suas escolhas com base na
indicação do seu pessoal ou até mesmo de amigos; essa prática se apoia na “crença de que um
empregado, ou um amigo, não indica uma pessoa que não seja confiável e que não considere
competente, ou que não esteja alinhada com os valores que permeiam a cultura
organizacional” (p. 117).
O processo de escolher as pessoas para trabalhar na empresa não é apenas uma tarefa isolada
da gestão de pessoas; ele faz parte do dia-a-dia da organização (ZACARELLI; TEIXEIRA,
2008). É importante atentar para esse fato, pois essa dinâmica vai contribuir para reforçar a
sua cultura, visto que serão selecionadas pessoas adequadas e semelhantes a ela própria
(TOMEI; BRAUSTEIN, 1993).
Apesar desse entendimento, constatou-se, pela literatura pesquisada, (RAE, RAC, RAUSP,
RAP, ReAD, O&S, Scielo, EnANPAD, EnGPR), bem como também dentre autores: Carvalho
(2008), Dias (2013), Banov (2012), Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2007), Bohlander (2009),
Zaccarelli e Teixeira (2008), Schein (2009), Tomei; Braustein (1993), Hofstede (1991),
Smircich (1983), Fleury; Sampaio (2002), Freitas (2007), Motta; Caldas (2009) têm-se
percebido que, normalmente, não se leva em conta a cultura organizacional em processo de
seleção de pessoal. Essa observação chamou a atenção para se averiguar, na prática, a
repetição da referida realidade. Para tanto, tomou-se como referência, indústrias de Vitória de
Santo Antão – PE.
Antes da instalação das indústrias, a cidade de Vitória de Santo Antão - PE mantinha-se
economicamente do seu comércio local (varejo). Tem-se verificado nessa região nos últimos
cinco anos, o surgimento de várias indústrias o que fez o município evoluir em muitos
aspectos.
Com a instalação dessas muitas indústrias na cidade, as mesmas passaram a sofrer com uma
intensa e crescente rotatividade de funcionários, ao ponto de algumas empresas acordarem
entre si que não podem contratar qualquer funcionário que tenha sido recentemente
dispensado, por uma dessas empresas, pelo prazo mínimo de três meses, pois as indústrias
estavam sendo "reféns" dos funcionários e, devido a escassez de mão de obra, os empregados
passaram a barganhar com as empresas para conseguir melhores salários.
Nota-se que há divergência entre os propósitos dessas empresas e dos funcionários.Por
exemplo: enquanto aquelas buscam a qualidade dos serviços prestados, estes normalmente
16
contentam-se em ser apenas contratados. Como agravante a essa situação, pode-se verificar,
ainda, que esse ambiente convive com o fenômeno da interculturalidade, tão comum nesses
últimos tempos: a maioria dessas empresas é originária de outros estados do Brasil e de outros
países o que pode ocasionar a inadaptação cultural, representada em termos de valores,
hábitos e costumes.
A inadaptação cultural ocorre, geralmente, quando existe um choque de interesses entre as
organizações e as pessoas que fazem parte das mesmas.
Canen e Canen (2001), por exemplo, retratam bem essa inadaptação cultural ao afirmarem
que tal diversidade de cultura pode ser observada a partir de dois ângulos diferentes dos quais:
o relacionamento interno, no que se refere a ligação à questões de recursos humanos bem
como os relacionamentos externos que se remetem às questões de mercado. Vale salientar que
em relação aos aspectos internos, Canen e Canen (2001) afirmam que o multiculturalismo
contempla a relação existente entre os funcionários em si e a relação dos mesmos com a
empresa.
Sendo assim, surgiu uma questão que estimulou a realização desta pesquisa: de que maneira a
cultura organizacional (Schein 2009)é levada em consideração no processo de seleção de
pessoas, em indústrias de Vitória de Santo Antão – PE? Para responder a essa pergunta, foram
estabelecidos alguns objetivos, descritos, a seguir.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Investigar de que maneira a cultura organizacional (Schein 2009) é levada em consideração
no processo de seleção de pessoas, em indústrias de Vitória de Santo Antão – PE.
17
1.1.2 Objetivos específicos
1. Investigar o processo de seleção de pessoas em indústrias de Vitória de Santo
Antão - PE.
2. Identificar elementos da cultura organizacional(Schein 2009) perceptíveis no
processo de seleção de pessoas em indústrias de Vitória de Santo Antão – PE.
3. Comparar as percepções dos três gestores de RH quanto ao processo de seleção de
pessoas em indústrias de Vitória de Santo Antão - PE.
1.2 Justificativas da pesquisa
Nesta Seção, vão ser apresentadas as justificativas teóricas e práticas que certamente dão
relevância ao presente trabalho.
Vários fatores tornaram a cultura organizacional um tema de interesse geral, principalmente,
aos estudiosos da dinâmica das organizações, dos quais: estudos do comportamento humano
dentro das organizações, novas tecnologias de gestão que fazem uso de conceitos da teoria das
relações humanas, a necessidade de entender as características das organizações e a
necessidade de entender o homem e o seu comportamento dentro da organização em função
das constantes mudanças no mercado.
Diante do exposto, observa-se que conhecer a cultura organizacional torna-se cada vez mais
um assunto essencial no que diz respeito aos empresários, intelectuais e consultores que
dedicam-se ao estudo da administração afim de entender o que a cultura significa para as
organizações (DIAS, 2013).
Por se tratar de um tema importante para as organizações, constatou-se a necessidade de
abordá-lo, a ponto de proporcionar mais uma contribuição ao âmbito acadêmico (DIAS,
2013).
18
Apesar de a cultura organizacional ser um tema por vez abordado por vários autores como:
Carvalho (2008), Dias (2013), Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2007), Bohlander (2009),
Zaccarelli e Teixeira (2008), Schein (2009), Tomei; Braustein (1993), Hofstede (1991),
Smircich (1983), Fleury; Sampaio (2002), Freitas (2007), Motta; Caldas (2009) ainda não
existe um conceito padrão permitindo assim várias interpretações.
Outra justificativa para a realização deste trabalho, diz respeito ao relacionamento dos temas:
cultura organizacional e processo de seleção de pessoas, dificilmente,encontrados em
trabalhos científicos pesquisados (RAE, RAC, RAUSP, RAP, ReAD, O&S, Scielo,
EnANPAD, EnGPR), dentre autores como: Almeida (2009), Faissal et al. (2009), Banov
(2012), Hanashiro; Teixeira e Zaccarelli (2007), Bohlander (2009), Carvalho (2008).
Levando em consideração aspectos da cultura organizacional no processo seletivo
(HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI , 2007), os quais são citados por estes autores
como sendo primordial para o sucesso de uma boa seleção, pretende-se relacionar temas como
cultura organizacional e processo de seleção de pessoas.A presença destes dois temas
associados, não foram identificados na literatura utilizada, em pesquisa, para este
trabalho.Logo, este estudo detalhado torna-se relevante,à medida em que são temas
importantes para o sucesso das organizações.
Pretende-se com este trabalho orientar gestores, de maneira geral, quanto ao processo seletivo
de pessoas em organizações, levando em consideração a observância da cultura da empresa e
dos próprios candidatos; sabendo-se que essa prática pode trazer benefícios para ambas as
partes, em termos de qualidade de vida no trabalho, crescimento profissional e organizacional.
De maneira mais específica, tem-se a intenção de fornecer informações às empresas
pesquisadas, em Vitória de Santo Antão – PE, especialmente,quanto aos seus aspectos
culturais e a prática da seleção de pessoas.
Quanto à estrutura geral, este trabalho constitui-se de cinco capítulos, que estão distribuídos
da seguinte forma: o primeiro trata da introdução, o segundo apresenta a fundamentação
teórica; o terceiro discorre sobre a metodologia utilizada; o quarto cuida da análise e
discussão dos dados e, por fim, o quinto capítulo encerra com a conclusão e recomendações.
19
2 Fundamentação teórica
O presente capítulo apresenta o referencial teórico que embasa o estudo em questão, a saber:
cultura organizacional e processo de seleção de pessoal.
2.1 Cultura organizacional
O termo cultura tem a sua origem na palavra latina coleree está ligada ao significado de
cultivo da terra, e, quando mais tarde, passou a ser entendido como refinamento da natureza
humana (SANTOS, 1983). A partir de então, diversos foram os conceitos sobre cultura,
advindos da antropologia, sociologia e psicologia, em busca de melhor compreendê-la.
O antropólogo Geertz (1989) direcionou o seu estudo com o objetivo de compreender como
os indivíduos relacionam suas ações com suas experiências, interpretando, assim, a cultura
como um sistema de compartilhamento de símbolos e significados.
Nos primórdios da administração, suas ideias eram muito mecanicista focadas,apenas, nas
tarefas e nas estruturas; entre 1920 e 1930 constatou-se a importância de se observar também
o comportamento humano; tal fato deu-se no experimento Hawtorne (ROBBINS, 2005).
Em meados de 1950 a 1960, ocorreu outro experimento em Manchester o qual ressaltou a
importância dos aspectos sociais bem como das relações coletivas que, por conseguinte,
impactavam diretamente nos resultados das organizações (BARBOSA, 1996; MORRILL,
2008).
Schein (1984, p.56) conceitua cultura organizacional como sendo:
"O padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas
de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram
suficientemente bem a ponto de ser considerada válida e, por isso, de ser
ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação a estes problemas".
20
O termo cultura organizacional tem sido motivo de grande inquietação por parte dos
consultores e administradores das organizações, pois, os mesmos vêm constantemente
buscando melhor compreender, aperfeiçoar e conceituar o referido termo.
De acordo com Pereira (2010) e Cunha (2004), o termo cultura é conceituado como sendo
parte integrante no âmbito dos processos administrativos e também é tido como pressupostos
que foram criados por um determinado grupo como sendo a forma ideal de se lidar com
possíveis problemas e de servir como mecanismo de controle.
Para Cameron e Quinn (2006, p.17):
[...] cada cultura é, geralmente, refletida pela linguagem única, símbolos,
regras e sentimentos etnocêntricos... Uma cultura da organização é refletida
pelo que é valorizado, os estilos de liderança dominantes, a linguagem e os
símbolos, os procedimentos e rotinas, e as definições de sucesso que fazem
uma organização única.
De acordo com Tavares (2002, p.43): "a cultura organizacional é um conjunto integrado de
modos de pensar, de sentir e de agir que são aprendidos e partilhados pelas pessoas de uma
organização, servindo de maneira objetiva ou simbólica para constituir estas pessoas em uma
comunidade particular e distinta."
Como citado, muitas são as compreensões relacionadas ao conceito de cultura. Vê-se isso com
mais clareza no quadro1 a seguir:
21
Quadro 1 - Características gerais do conceito de cultura
Abordagem
Características gerais do conceito
De base positivista
Positivista
Evolucionista
Difusionista
De
base
sistêmica
funcional-
Funcionalista
Sistêmica
Estrutural-funcionalista
De base estruturalista
Culturalista
Estruturalista
De base fenomenológica
Sociológica-interpretativa
Antropológicainterpretativa
De
base
dialética
materialista
Teoria crítica
Cultura
entendida
como
uma
variável
quantificável;
como
uma
resposta
comportamental;
expressa
por
elementos
observáveis
Cultura entendida como um processo de evolução
mensurável em termos comparativos
Cultura entendida como um processo de difusão
identificável em semelhanças entre sociedades
distintas
Cultura entendida como um produto social
secundário de função adaptativa-regulativa
Cultura como um sistema cuja função é fornecer
padrões para a ação social
Cultura entendida como parte de uma estrutura
social desempenhando função adaptativa
Cultura entendida a partir de sua influência na
estrutura psíquica, podendo se manifestar por
padrões de ou configurações de comportamento
Cultura como uma diferença significativa entre
sociedades distintas, compreendidas através da
estrutura
Cultura entendida como uma mediação simbólica
entre a realidade objetiva e interpretação
subjetiva, cuja ênfase reside na interpretação da
significação do produto social
Cultura como produto intersubjetivo de
significações e significados compartilhados, cuja
ênfase recai na explicação dessa 'teia' de
significações
Cultura entendida como um processo históricodialético das relações sociais e de produção, não
como seu produto direto, mas como parte em sua
constituição
Fonte: Pegino (2006, p.67).
Diante do que foi exposto no quadro acima, percebe-se que não há uma consonância no que
diz respeito ao conceito de cultura. Tal variedade de conceitos dá-se pelo fato de a mesma ser
um resultado dos valores idealizados por seus fundadores. Como afirma (BANOV, 2012, p.8),
"a cultura organizacional é produto daquilo que os seus dirigentes valorizam e acreditam que
norteará suas regras, normas e procedimentos, criando uma maneira de ser (calma, discreto,
agitado etc.) e uma maneira de se fazer (organizada, desorganizada etc.) na organização."
Utiliza-se como base para o entendimento da cultura neste trabalho a abordagem de base
fenomenológica antropológica-interpretativa onde a cultura é definida como: "Cultura como
produto intersubjetivo de significações e significados compartilhados, cuja ênfase recai na
explicação dessa 'teia' de significações" (PEGINO, 2006, p.67, grifo do autor).
22
Segundo Freitas (2007), os estudos sobre cultura organizacional embasam-se nos conceitos da
antropologia cultural e mesclam as diferentes características da questão humana privilegiadas
pelas várias correntes do referido aspecto. Para Dias (2013), vários são os conceitos de
cultura:o primeiro está relacionado com o uso cotidiano do termo, em que são empregados
maior ou menor grau de conhecimento sobre as manifestações da humanidade como a
linguagem, a arte, a ciência, a religião; o segundo tem a ver com a literatura cientifica, o que
considera cultura tudo aquilo que é criado e aprendido pelo ser humano num grupo social,
compreendendo um conjunto de conhecimentos, símbolos, experiências, costumes,
comportamentos.
A fim de melhor se compreender a forma que determinada organização põe em prática suas
atividades, faz-se necessário realizar uma análise da cultura da mesma. Tal compreensão da
análise da cultura organizacional serve de guia aos colaboradores da organização bem como
também aos seus clientes para que haja uma melhor execução das normas e dos
procedimentos que fazem parte da empresa (LEIDNER, KAYWORTH, 2006).
De acordo com Freitas (2005, p.97), entende a cultura organizacional como:
"[...] primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas
relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção
e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento
para seus membros".
No Quadro 2 a seguir, os mais variados conceitos de cultura mostrados por Schein (2009),
pelos mais diversos autores.
23
Quadro 2 - Várias categorias usadas para descrever cultura
Regularidades comportamentais observadas quando as pessoas interagem: a linguagem que usam, os costumes e
tradições que desenvolvem e os rituais que empregam em ampla variedade de situações (Goffman, 1959, 1967;
Jones, Moore e Snyder, 1988; Trice e Beyer, 1993, 1985; Van Maanem, 1979b).
Normas do grupo: os padrões e valores implícitos que se desenvolvem em grupos de trabalho, como a norma
particular de “um dia de trabalho justo por um pagamento diário justo” que se difundiu entre os funcionários do
Bank WiringRoom nos estudos de Hawthorne (Homans, 1950; Kilmann e Saxton, 1983).
Valores expostos: princípios e valores articulados, publicamente anunciados, que o grupo declara ao tentar
atingir, como “qualidade de produto” ou “liderança em preço” (Deal e Kennedy, 1982, 1999).
Filosofia formal: políticas amplas e princípios ideológicos que orientam as ações de um grupo em relação a
acionistas, funcionários, clientes e outros stakeholders, como o altamente divulgado “HP Way” da
HewlettPackard (Ouchi, 1981; Pascale e Athos, 1981; Packard, 1995).
Regras do jogo: regras implícitas, não escritas, difundidas por toda a organização; “os macetes” que um novo
deve aprender para tornar-se membro aceito; “o jeito que fazemos as coisas aqui” (Schein, 1968, 1978; Van
Maanen, 1979ª, 1979b; Ritti e Funkhouser, 1987).
Clima: sentimento transmitido em um grupo pelo layout físico e o modo como os membros da organização
interagem entre si, com clientes ou outros públicos externos (Ashkanasy, Wilderom e Peterson, 2000;
Schneider, 1990; Tagiuri e Litwin, 1968).
Habilidades natas: competências especiais demonstradas pelos membros de um grupo para realizar certas
tarefas, habilidades de fazer certas coisas que passam de geração a geração, sem necessariamente estarem
articuladas por escrito (Argyris e Schon, 1978; Cook e Yanow, 1993; Henderson e Clark, 1990; Peters e
Waterman, 1982).
Hábitos de pensar, modelos mentais e paradigmas linguísticos: modelos cognitivos compartilhados que
orientam as percepções, o pensamento e a linguagem usada pelos membros de um grupo e ensinada aos novos
membros no início do processo de socialização (Douglas, 1986; Hofstede, 1001; Van Maanen, 1979b, Senge e
outros, 1994).
Significados compartilhados: entendimentos emergentes criados por membros do grupo à medida que interagem
entre si (como em Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen e Barley, 1984; Weick, 1995).
“Metáforas raízes” ou símbolos de integração: as formas pelas quais os grupos se desenvolvem, que podem ou
não ser apreciadas conscientemente, mas tornam-se inseridos nos prédios, layouts de escritórios e outros
artefatos materiais do grupo. Esse nível de cultura reflete a resposta emocional e estética dos membros que é
contrastadocom a resposta cognitiva ou avaliativa (como em Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost,
Morgan e Dandridge, 1983; Schult, 1995).
Rituais e celebrações formais: maneiras pelas quais um grupo celebra eventos-chave que refletem valores
importantes ou “passagens” importantes dos membros, tais como promoção, conclusão de projetos importantes
e marcos (como em Deal e Keneddy, 1982, 1999; Trice e Beyer, 1993).
Fonte: Schein (2009, p.12-13).
De acordo com o quadro anterior, percebe-se que não há apenas um único conceito que defina
cultura. Por este motivo, optou-se para servir de referência deste estudo o conceito de Schein:
"Regras do jogo: regras implícitas, não escritas, difundidas por toda a organização; “os
macetes” que um novo deve aprender para tornar-se membro aceito; “o jeito que fazemos as
coisas aqui” (SCHEIN, 1968, 1978; VAN MAANEN, 1979ª, 1979b; RITTI e
FUNKHOUSER, 1987)".
Como é do interesse deste estudo conhecer se as empresas estudadas usam como referência
para seleção de pessoas a cultura das organizações, foi importante a utilização de tal conceito
24
para ser possível mensurar se os novos integrantes das organizações possuem o mesmo perfil
cultural da empresa a fim de entenderem mais facilmente como as coisas devem ser feitas.
2.1.1 Níveis da cultura organizacional
Schein (2009) percebe a cultura organizacional em vários níveis, os quais se referem às
manifestações tangíveis até as mais implícitas, conforme o Quadro3, a seguir:
Quadro 3 - Níveis de cultura, segundo Schein (2009).
Artefatos
Crenças e valores
expostos
Suposições
Básicas
Estruturas e processos organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar)
Estratégias, metas, filosofias
(justificativas expostas)
Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos
inconscientes, assumidos como verdadeiros
(fonte última de valores e ação)
Fonte: Schein, (2009, p.24).
Segundo Schein (2009), as suposições básicas, as quais compõem o primeiro nível da cultura
organizacional são tidas como reais, verdadeiras, de modo que na mesma se encontra uma
pequena variação em uma unidade social. Assim sendo, toda a solução de problemas usada
repetidas vezes é aceita como verdadeira, pois aquilo que era apenas uma intuição, hipótese,
passa a ser visto como algo real. Então, podemos afirmar que as referidas suposições básicas
são diferentes daquilo que foi denominado por alguns antropólogos como "orientações de
valor dominante", onde as citadas orientações são um reflexo da solução preterida entre várias
25
alternativas básicas, contudo todas as alternativas estão ainda perceptíveis na cultura e
qualquer um de seus membros pode assumir um comportamento conforme variadas
orientações como também pelas orientações dominantes (KLUCKHOHN e STRODTBECK,
1961).
Uma vez que uma suposição básica é fortemente assumida em um determinado grupo, seus
membros encontrarão, por conseguinte, comportamentos tomados como base em qualquer
outra premissa inconcebível. Assim sendo, pode-se comparar as suposições básicas ao que
Argyris (1976) utilizou como theories-in-use. Para ele o que é informado aos membros do
grupo como perceber, refletir e sentir as coisas são advindas das suposições implícitas que de
fato norteiam o comportamento.
A referida theories-in-use(suposições básicas) são extremamente difíceis de mudar por
tenderem a não ser confrontadas ou debatidas.
Levando-se em consideração que é uma necessidade da mente humana a estabilidade
cognitiva, Schein (2009, p.30) afirma que "as suposições básicas compartilhadas que formam
a cultura de um grupo podem ser imaginadas no plano individual e do grupo, como
mecanismos de defesa cognitivos e psicológicos que permitem ao grupo continuar a funcionar
[...] pensar a cultura nesse nível como o DNA do grupo".
Foi observado por McGregor (1960), há décadas, que tais suposições que se referem a
"natureza humana" acabam se tornando a base dos sistemas de administração e controle.
Ambos se consolidam pelo fato de que se as pessoas são fortemente tratadas em termos de
certas suposições básicas, conclui-se que as mesmas assumirão comportamentos em
conformidade as referidas suposições. Desta forma, o mundo dessas pessoas tornar-se-á mais
estável e previsível.
Segundo Schein (2009, p.33), "a essência de uma cultura está no padrão das suposições
básicas prevalecentes e, uma vez que alguém as entenda, é possível entender facilmente os
níveis mais superficiais e lidar apropriadamente com eles".
Em concomitância com o que foi dito por Schein (2009) e Freitas, M. (1991) ao afirmar que
as crenças e os pressupostos são tidos como verdade na organização, Freitas, A. (2009) afirma
que não se deve questionar uma verdade uma vez que a mesma é natural. Fleury, Shinyashiki
e Stevanato (2009), porém, fazem um alerta sobre o real significado das crenças e
pressupostos, mostrando que não se devem prender apenas as primeiras impressões. É bom
26
que se mantenha atento quanto aos atos falhos dos discursos e suas contradições com a
prática.
As crenças e os valores expostos se dão quando ao se deparar com uma nova tarefa, questão
ou problema, um grupo busca soluções propostas a fim de lidar com o referido obstáculo. Tal
ato reflete algumas suposições que são decorrentes da percepção do indivíduo sobre aquilo
que ele considera certo ou errado, que irá ou não funcionar. O sujeito que consegue fazer com
que o grupo adote determinada abordagem ao problema acaba sendo tido, identificado, como
líder. Porém, caso o grupo não realize uma ação conjunta a fim de que seus membros vejam o
resultado dessa ação, nada será visto como válido, pois não houve uma base compartilhada,
ou seja, as propostas serão percebidas apenas como o líder deseja. Em contra partida, caso a
solução sugerida dê resultados e se o grupo compartilhar dessa resolução exitosa, os membros
sentir-se-ão mais seguros e perceberão que as sugestões oferecidas pelo líder estavam em uma
fase inicial e permitam que a referida proposta poderia ser debatida e confrontada.
Vale salientar que apenas as crenças e valores que puderam ser testados e que continuam a dar
certo na solução dos problemas enfrentados pela equipe é que são transformados em
suposições. Corroborando com o que foi dito, Schein (2009, p.27) afirma que:
"certos valores são confirmados apenas pela experiência social compartilhada
de um grupo [...] o grupo aprende que certas crenças e valores, como
inicialmente promulgados por profetas, fundadores e líderes, "funcionam" no
sentindo de reduzir a incerteza em áreas criticas de funcionamento do grupo.
E, à medida que continuam funcionando, transformam-se gradualmente em
suposições indiscutíveis apoiadas por conjuntos articulados de crenças,
normas e regras operacionais do comportamento".
2.1.2 Elementos da cultura organizacional
Os elementos da cultura organizacional são importantes de serem entendidos por parte das
organizações. Vários estudiosos dos quais: (SCHEIN, 2009; BANOV, 2012; TAVARES,
2002; PEREIRA, 2010; CUNHA, 2004; HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2007)
procuram entender o funcionamento da mesma, fato pelo qual em grande parte dos estudos
encontram-se pesquisas a cerca da compreensão dos referidos elementos.
27
Salienta-se que, ao realizar uma análise dos principais estudiosos dos elementos da cultura
percebe-se que, grande parte dos mesmos, coincide em seus conceitos quando se trata da
importância de se aprofundar nos estudos da cultura de uma organização, embora eles
concordem que tal tema (cultura) seja um tanto complexo, uma vez que consistem em
elementos vários que se encontram em parte explícitos e em parte implícitos (GROESCHL;
DOHERTY, 2000).
Segundo Freitas(2007), é impossível falar de cultura organizacional sem mencionar os
elementos que a compõem e quais transformações ocorrem quando são colocados em prática
– maneira de reconhecê-la como uma fonte de identificação. Eles também são considerados
importantes, quando são reconhecidos capazes de manterem unidos os membros de uma
organização pelo compartilhamento desses elementos, os quais funcionam como padrões
instituídos para perceber, pensar, agir e se comunicar (TAMAYO, 1996).
Dentro da literatura, os elementos mais citados da cultura organizacional são: valores, crenças
e pressupostos, ritos, rituais, cerimônias, mitos, tabus, heróis, normas (TAMAYO, 1996;
NAVES; COLETA, 2003; FREITAS, A., 2009).
2.1.2.1 Valores
Hofstede (1984, p.19) afirma que "se acreditamos num valor, isso significa que a questão
envolvida tem certa relevância para nós e que nós identificamos alguns resultados como bons
e outros maus".
De acordo com Deal e Kennedy (2000, p.21), valor é o "pano de fundo de qualquer cultura
corporativa. Como a essência da filosofia da companhia para a realização do sucesso, os
valores servem de senso de direção comum para todos os empregados e guia de
comportamento para o seu dia-a-dia".
Deve-se levar em conta que a cultura organizacional e seus conceitos devem conter um
conjunto de valores que tem como reflexo: artefatos visíveis; tais artefatos alteram-se em
detrimento de fatores externos e internos relativos à cultura organizacional em si. A cultura
deve também levar em consideração as várias formas de interagir entre grupos e indivíduos.
Isto irá conferir-lhe especificidades em suas características quando inseridas no mesmo grupo
28
organizacional em relação aos vários fatores, aos interesses individuais e coletivos, bem como
classe social e etnia. Vale salientar que tudo aquilo que pode ser visto, ouvido e sentido são
considerados artefatos visíveis da cultura. Tais artefatos podem ser exemplificados através de
estrutura física, roupas, produtos, linguagens, histórias, mitos, rituais e cerimônias. É
perceptível que tais elementos embora sejam difíceis de serem interpretados, são de fácil
visualização Schein (2004), Sahlins (1997), Mascarenhas (2007), Meyerson e Martin (1987),
Freitas (2007), Fleury (1996).
Para Schein (2004, p.17), a cultura organizacional é "o conjunto de pressupostos básicos que
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar
e sentir".
Com a finalidade de facilitar a compreensão sobre os valores, foi criado, por Thévenet (1989),
um quadro, que segue abaixo, no qual os valores aparecem divididos em três tipos: valores
declarados, valores aparentes e valores operacionais, bem como as diversas situações que
acontecem.
Quadro 4 - Quadro dos valores, segundo Thévenet
- Na declaração de princípios ou na filosofia proclamada da empresa;
- Nos discursos do presidente - Na imprensa da empresas;
VALORES DECLARADOS
- No manual de acolhimento;
-Na comunicação externa.
- Na escolha dos heróis;
- Na escolha dos dirigentes;
VALORES APARENTES
- Na escolha daquilo que se considera êxito (produto, carreira,
estratégia, decisão, apreciação da concorrência);
VALORES OPERACIONAIS
ATITUDE
Fonte: Thévenet (1986).
- Na comunicação externa.
- Nos sistemas de controle;
- Controle orçamental;
- Avaliação das performances;
- Avaliação do pessoal;
- Remuneração;
- Regulamento interno;
- Em certos procedimentos de gestão;
- Recrutamento;
- Gestão de carreiras;
- Programa de redução de custos;
- Relações estruturais (entre filiais, divisões, sedes e fusões).
- Relativo ao sistema burocrático;
- Relativo ao contexto;
- Relativo à concorrência.
29
Para Schein (2004, p.25), "os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar
ou não com eles. Os pressupostos básicos são tão aceitos que alguém que não os conservar é
visto como um estrangeiro "ou como louco" e é automaticamente descartado".
Este trabalho irá buscar se existe alguma discrepância nos valores declarados pelos gestores
de RH das empresas e o discurso dos funcionários a respeito de tais valores, para assim poder
identificar possíveis problemas decorrentes de tal fato.
Finalmente, os artefatos, ainda, segundo Schein (2009), tudo aquilo que engloba estruturas e
processos organizacionais visíveis, ou seja, ambiente físico da organização, vestuário,
maneiras de comunicação, tecnologias, produtos e etc., são tidos como artefatos
Concordando com esta sentença Schein (2009, p.25), "os observadores podem descrever o
que veem e sentem, mas não podem reconstruir a partir disso seu significado em determinado
grupo, ou se o que é observado reflete suposições básicas prevalecentes".
Salienta-se que os artefatos são fáceis de serem observados, porém, difíceis de serem
decifrados.
2.1.2.2 Crenças
De acordo com DIAS (2013 p. 204),
“O impacto das crenças é de grande importância na organização, elas
permitem desenvolver a consciência de pertencer ao interior da organização.
O adequado desenvolvimento destas permite para a empresa ter uma
vantagem, uma vez que os empregados trabalham convencidos de que eles
são parte do desenvolvimento da visão da empresa".
As crenças refletem o comportamento das pessoas bem como aquilo que a organização utiliza
como sendo sua verdade. Ressalta-se que as crenças têm sua validação concretizada com o
tempo. As experiências coletivas ou individuais, por exemplo, possibilitam o surgimento de
crenças.
30
2.1.2.3 Ritos, rituais e cerimônias
Os ritos são partes constituintes da sociedade e, apesar de não ter uma interpretação clara nas
organizações, podem ser facilmente detectados por estarem presentes, juntamente com os
rituais em todas as culturas (SILVA, 2008). O mesmo autor também diz que tanto os ritos
quanto os rituais e cerimônias são de suma relevância na construção e solidificação da
imagem da organização proporcionando a mesma credibilidade e aceitação no que diz
respeito às suas ações e as realizações que ela desenvolve.
Nesse mesmo sentido, afirma Bettega (2010) que os ritos são resultado de uma cultura e que
grupos sociais, dos mais diversos, interagem por meio deles; cada qual com sua construção
social específica, essencial para a sobrevivência social dos indivíduos.
Quanto aos rituais e as cerimônias Deal e Kennedy (2000, p.63) afirmam que "sem eventos
expressivos qualquer cultura morre. Na ausência de cerimônias ou rituais, importantes valores
não têm impacto algum". Tais eventos são importantes para preservação e a identificação de
uma cultura forte.
Alves (1997, p.13) concorda com Bettega(2010) ao afirmar que os "ritos são atividades de
natureza expressiva, desenvolvidas com o propósito de reiterar traços representativos de uma
cultura para torná-la mais tangível e mais coesa".
Em relação às cerimônias, Alves (1997) afirma que elas ocorrem quando os ritos estão ligados
a um evento específico: "quando diversos ritos são conectados com uma ocasião ou um
evento particular, configura-se uma cerimônia" (p.13). Em outras palavras: a cerimônia nada
mais é do que a socialização dos ritos e rituais compartilhada em eventos específicos.
De acordo com Schein (1985), elaborar, planejar, fazer um evento especial que propiciam aos
administradores providenciar exemplos daquilo que é valorizado pela organização nada mais
é do que fazer uso de cerimônias e ritos. As cerimônias possibilitam que haja entre as pessoas
compartilhamento de entendimentos importantes bem como destacam heróis que representam
crenças e atividades organizacionais importantes.
Ainda segundo Schein (1985), as sequências de atividades repetitivas que dão reforço aos
valores da organização bem como se destacam metas e pessoas de maior importância são
advindos dos ritos e rituais. Ritos nada mais são do que uma rotina de ações programadas que
31
para quem está de fora da organização despertaria atitudes e sentimentos sem significado
algum, pois, seu real valor e significado se dão dentro de uma cultura organizacional
específica através da qual é repassado aos membros da empresa aquilo que é importante,
essencial e o tipo de comportamento que se espera para a empresa. Vale salientar que
atividades coletivas com fins específicos e tida como essenciais em uma cultura específica são
considerados rituais.
A seguir pode-se verificar,no Quadro 5,como os ritos podem ser utilizados nas organizações.
Quadro 5 - Tipos de ritos e suas características
Ritos de passagem
Ritos de degradação
Ritos de reforço
Usados para facilitar a mudança de status, seja no caso de introdução,
seja o retreinamento de pessoal.
Usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos
casos de demissão, afastamento de alto executivo, "encostar" alguém, etc.
Celebrações publicas de resultados positivos, reforço de identidades
sociais e seu poder.
Visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento.
Ritos de renovação
Ritos de redução de conflitos
Ritos de integração
Usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas,
reduzindo os níveis de conflitos e agressões, como nos casos de barganha
coletiva.
Encorajam e revivem sentimentos comuns e manter as pessoas
comprometidas com o sistema social. Comumente usado nas festas de
Natal, rodada de cerveja, jogos.
Fonte: Adaptado de Freitas,(1991).
De acordo com o quadro acima, os ritos de passagem permitem que as pessoas adaptem-se
mais facilmente as suas novas funções sociais e são, frequentemente, utilizados em se tratando
de situações como: remanejamento de funções, admissões ou até mesmo quando se há
crescimento na carreira profissional.
Os ritos de degradação por sua vez são perceptíveis em casos de demissões sem justa causa ou
um afastamento da função bem como também através de denuncias ou falhas apontadas
publicamente. O rito de degradação retira o poder do individuo dentro da organização.
Quanto aos ritos de reforço, os mesmos propiciam aos profissionais, por exemplo, uma
premiação que pode ser anual, advindas de seu esforço por atingir algumas metas, conquistas
profissionais que são benéficas para a organização.
32
Os ritos de renovação envolvem formas novas de gerenciamento e treinamento
organizacional, bem como assistência ao empregado e as atividades de desenvolvimento da
empresa.
Em relação aos ritos de redução de conflito, pode-se dizer que os mesmos têm como função
diminuir níveis de agressão que ocorram dentro da empresa.
Por fim, têm-se os ritos de integração que referem-se as festividades realizadas dentro da
organização que trazem, consequentemente, a possibilidade de se fortalecer os laços sociais
que unem os membros da empresa.
Este estudo pretende verificar a existência de algum desses ritos nas organizações pesquisadas
a fim de conhecer a forma como as mesmas recebem e fazem a integração de novos membros
na empresa.
2.1.2.4 Normas
Como o próprio nome sugere, as normas são as regras que regem um grupo ou uma empresa;
determinam o que é correto ou não, o que pode ser feito ou não(CARVALHO, 2008).
Segundo Alves (1997), as normas podem ser descritas como o comportamento esperado,
aceito e sancionado por um grupo, por meio das quais os integrantes são recompensados ou
punidos. Podem ser estabelecidas formalmente (escritas) ou informalmente (controle social);
elas se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.
É fato notório que, onde quer que se esteja ou se vá, devem-se seguir normas estabelecidas;
nas organizações não poderia ser de outra forma. Segundo Freitas (2007, p.29), normalmente,
associam-se às normas aos manuais de instruções, uma vez que esses tratam dos
procedimentos adequados, ao que se referem à produção, padrões de qualidade e
especificações técnicas.
Schein (1985) diz que através das normas culturais da empresa são definidos os líderes que
sua vez atuam desempenhando seu papel de criadores e gerentes da cultura. Caso o
profissional viole alguma norma ou valor, o mesmo assumirá o risco de ser excluído da
organização.
33
2.1.2.5 Tabus
Segundo Freitas (2007), os tabus são todas as condutas proibidas e que não devem ser
adotadas dentro da organização sobre hipótese alguma. Geralmente, são temas que causam
certo desconforto para os membros; referem-se a assuntos específicos como: preconceitos,
discriminação, assédios, fraudes em geral. De certa maneira, eles orientam o comportamento,
visto que coloca em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no não permitido.
De acordo Schein (1985),os tabus têm como principal característica orientar o comportamento
do indivíduo deixando claro ao mesmo as áreas de proibição da organização. O tabu dá
destaque ao que não é permitido.
Este elemento cultural “é envolto de grande mistério, e aparece associado a temas que causam
mal estar nas organizações, como por exemplo: preconceitos, discriminação, assédios,
fraudes, etc.” (FREITAS, M., 2007 p.28).
2.1.2.6 Mitos
O mito relata aquilo que uma comunidade possui como crença principal (COLPO, 2010).
Chauí (2001, p.9) define-o como sendo: "a solução imaginaria para tensões, conflitos e
contradições que não encontram caminhos para serem resolvidos no nível da realidade".
Alves (1997, p.11)define mito como um “encadeamento dramático de eventos imaginados e
um esquema lógico, criado para explicar questões e esclarecer fenômenos [...] se explica em
associação com a estrutura e o pensamento do grupo social que o produziu”.
O "mito da grande família", segundo (FLEURY, 1987 p.16), é uma expressão muito
conhecida entre as organizações. Neste mito, o clima de confiança e amizade refletindo a
imagem de uma família é bastante utilizado nas organizações e faz parte de um de seus
objetivos organizacionais.
Os mitos advêm da imaginação e são, geralmente, narrados dramaticamente. Eles não têm
como base nenhum fato, mas condizem com certos valores e crenças da empresa. O mito tem
como principal função causar comoção em grupos da empresa a fim de servir como norte para
resolução de possíveis problemas que possam aparecer dentro da organização. Através dos
34
mitos estabelecem-se os limites adequados ou não para os indivíduos numa empresa. Os mitos
podem proporcionar as empresas explicações de rotinas, interpretação de eventos do passado
com direcionamento para o presente e o futuro; tem também a capacidade de diminuir
instabilidades, possibilita a criação de uma identidade da organização e permite que seja
estabelecido um compromisso com os ideais da empresa (SCHEIN, 2009)
Em concordância com Schein, (COLPO, 2010 p.8) afirma que:
“Estes mitos, muitas vezes, são responsáveis por explicar rotinas e
procedimentos dentro da cultura de uma organização, possibilitando a criação
até de uma identidade cultural. Estes mitos tornam-se elementos simbólicos
carregados de significação para os sujeitos de uma organização. Quanto mais
se socializa o mito, entre os diferentes atores sociais, mais ele se consolida
dentro da cultura organizacional”.
Peters e Waterman (1982) afirmam que as "estórias, mitos ou lendas parecem ser muito
importantes, pois transmitem os valores compartilhados pela organização, ou, a sua cultura"
(PETERS; WATERMAN, 1982, p.75).
Os mitos inspiram os funcionários das organizações a seguirem os padrões de
comportamentos e normas dos heróis envolvidos nos mesmos.
2.1.2.7 Símbolos e sinais
Os símbolos e sinais de acordo com Sá (1999, p.2) "são elementos mais facilmente
observáveis em uma cultura. Eles representam aquilo que a empresa divulga sobre ela mesma
nas suas aparências (sinais) ou suas representações (símbolos)".
Ações que utilizam simbologias diversas são constantemente vistas e utilizadas em nosso diaa-dia e podem ter várias expressões e significados.
Segundo Alvesson (2010), toda essa simbologia torna-se material através de atos, objetos,
formações linguísticas e trazem à tona emoções que permitem as pessoas agirem. Pode-se
dizer que os símbolos e a cultura andam de mãos dadas.
35
De acordo Tomei e Braunstein (1993, p.15), os símbolos "são as maiores manifestações da
cultura, pois são referências por si só, enquanto as outras manifestações são formas de
simbolismos".
Os indivíduos da organização consideram os símbolos e os sinais muito atuantes no seu
cotidiano, para Posner (1998, p.234), “as pessoas confiam muito nesta informação para
decidir realizar ou não comportamentos cooperativos em todos os domínios de suas vidas. De
fato, porque os símbolos importam tanto, o esforço para mostrar respeito a eles faz surgir
normas sociais”.
Segundo Alves (1997, p.12), "símbolo é a expressão substitutiva destina a fazer passar para
consciência, de modo figurado, conteúdos complexos ou de difícil decodificação". Os sinais,
por sua vez são "um conjunto de significações tidas como importantes" (THÉVENET, 1989,
p.89).
Para Pardini, Gonçalves e Kilimni (2008), os sinais estão presentes nos arranjos físicos, como
as características da estrutura física organizacional, na identificação para os públicos internos
e externos, bem como no modo de se vestir dos funcionários; eles apresentam-se como
indícios culturais da organização.
Os símbolos possuem particularidades em seus significados e é reconhecido apenas pelas
pessoas que partilham da mesma cultura. Tais símbolos dão reforço aos valores da
organização e são importantes na identificação dos valores da organização (SCHEIN, 1985).
2.1.2.8 Heróis
São considerados heróis aqueles que se sobressaem de situações complexas obtendo êxito e
bons resultados e que servem como exemplo a ser seguindo dentro da organização. O herói é
reconhecido como alguém que possui, em si, os essenciais valores da organização. Eles são
considerados pelos membros da empresa como pessoas a serem respeitadas e até mesmo
veneradas pela equipe.
Pessoas moldadas como o padrão a ser seguido e que devem agir como fonte inspiradora a
todos que fazem parte da organização.Os heróis fizeram e fazem a diferença dentro e fora da
empresa demonstrando valores e crenças que devem ser copiados pelos demais (SCHEIN,
36
2009).Alves (1997, p.12) diz que: "heróis são modelos de uma forma de pensar e agir,
próprios da cultura que os engendra."
Tudo que foi exposto, até o momento, serve como base para se fazer uma seleção de pessoas
com o máximo de informações possíveis a respeito da cultura organizacional, a fim de que se
tenha o mínimo de impacto cultural entre a empresa e os novos funcionários selecionados.
37
2.2 Seleção de pessoas
É primordial para o sucesso de uma organização o desempenho exercido pelos seus
funcionários. Assim sendo, o modelo de gestão de recursos humanos é importante para
desenvolver e organizar uma maneira de se atuar sobre o comportamento e quem determina o
referido modelo de gestão refere-se aos fatores internos e externos advindos da própria
organização. Vale salientar que o modelo de cada empresa é necessário para que a mesma seja
competitiva e fixe sua imagem no mercado (FISCHER, 2002). "Entende-se por modelo de
gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho" (FISCHER, 2002, p.12).
Ressalta-se que, mais que em tempos passados, as pessoas são extremamente importantes para
as organizações. As empresas são impulsionadas quando têm em seu quadro pessoas de alta
capacidade e que demonstram bom desempenho. Nota-se, atualmente, o fato de as
organizações bem-sucedidas buscarem contratar pessoas diferentes, com perfis diferentes,
mas que visam, porém, o mesmo objetivo (BOHLANDER; SNELL, 2010).
De acordo com o que foi exposto anteriormente, Bohlander e Snell (2010, p.2) afirmam que:
"Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje".
Para Milkovich e Boudreau (2006, p.19), a gestão de pessoas representa: "uma série de
decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente
a capacidade de a organização e seus agentes atingirem seus objetivos".
Concordando com Milkovich e Boudreau, "O planejamento de recursos humanos consiste em
dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou uma parte dela, para que possa
desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos" (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008,
p.120).
Ao alinhar as suas práticas com suas estratégias e o seu desempenho, as organizações dão um
passo importante, pois, vencem, o que as mesmas consideram, um grande desafio, um dos
principais fatores para que as mesmas alcancem seus objetivos (BOSELIE; DIETZ; BOON,
2005, LENGNICK-HALL et al. 2009, DEWETTINCK; REMUE, 2011,BOHLANDER;
SNELL, 2010 eZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008).
38
Ainda confirmando a importância do indivíduo para as organizações Messeder (1989, p.60):
"[...] conscientizar-nos de que o homem está no centro de tudo e que as estruturas
organizacionais são estabelecidas para servirem de instrumento à realização humana,
portanto, deverão estar a seu serviço e não contra ela".
E dentre as práticas de gestão de RH, pode-se identificar a seleção de pessoas, que consiste
em encontrar e colocar a pessoa certa no lugar certo (BOHLANDER; SNELL, 2010 e
BANOV, 2012).
Ainda pode-se mencionar que o fato de selecionar pessoas é uma atividade de interesses
mútuos, ou seja, a organização escolhe as pessoas ao passo que as mesmas têm a opção de
escolher a empresa Barone Kreps (1999).
O interesse, atualmente, de se buscar indivíduos que se sobressaiam na empresa gerindo
conhecimento, armazenamento, partilha e distribuição dos conhecimentos que o mesmo
possui nada mais é do que desenvolver o capital intelectual de uma organização (BONTIS,
2002; CHOO, 2003)
"Um trabalhador do conhecimento é aquele que sabe selecionar, absorver informação e
conhecimento onde quer que ele se encontre e com capacidade para aplicar este conhecimento
em ações concretas" (HBR, 2000, p.205).
A seleção de pessoas para Ivancevich (2008, p.214) "é o processo por meio do qual a
organização escolhe, com base em uma relação de candidatos, aquele ou aqueles que atendem
melhor aos critérios de seleção para preencher as posições disponíveis, levando em conta as
condições ambientais do momento”.
Para (DROPA et al. 2008, p.1), seleção, também, é encontrar as pessoas certas, “que se
adequem à organização e que tenha todas as qualidades necessárias exigidas”
Tracy (2011), reconhece que a política da gestão de recursos humanos, referente à seleção de
pessoas,é o início para o sucesso ou fracasso de qualquer organização, pois é ela que irá
determinar o grau de eficiência e eficácia das empresas. Para ela, um erro nesse processo pode
resultar em baixo desempenho ou fracasso numa área fundamental. Segundo ainda essa
autora, a rotatividade de profissionais é um indicativo de que a seleção pode ter sido realizada
de maneira equivocada.
39
Em concordância, Almeida (2009), ressalta que empresas que possuem gerentes de RH mais
eficientes, tendem a escolher, além de profissionais talentosos e habilidosos, aqueles que se
adequem à cultura da organização, pois dessa forma poderá haver uma contribuição mais
efetiva; alinhamento das ações com a missão e os objetivos da organização.
Concordando com esse entendimento, Banov (2012, p.8), afirma que "o conhecimento da
cultura de uma organização é indispensável para o sucesso de uma contratação profissional
porque é a cultura que determina os comportamentos que o candidato deve ter para ser
contratado pela organização". O mesmo continua afirmando que em um processo seletivo,
além da cultura, devem ser consideradas as diferenças individuais, as competências, o cargo e
os objetivos organizacionais, que quando combinados tendem a ajustar a pessoa à empresa.
Faissal (2009), também reconhece a importância da seleção de pessoas segundo a observação
dos valores organizacionais e individuais. Para ele, somente, assim,o funcionário pode se
sentir, de fato, parte integrante da organização, ganhando, com isso, os resultados que ela
almeja alcançar. Daí a importância de se atrair e selecionar indivíduos que tenham
compatibilidade com os seus valores e crenças.
De todas as mudanças que estão ocorrendo, no passar dos tempos, a mais gritante é o que é
considerado o capital mais valioso das organizações, ou seja, o capital intelectual, pois, a
grande maioria das atividades tidas como braçal, foram ou estão sendo, progressivamente,
automatizadas, e devido a essas mudanças e o aumento da complexidade do trabalho, as
empresas precisam cada vez mais, de pessoas ricas em conhecimento e intelectualidade,
ambos os mais importante dos bens e de maior complexidade a serem copiados (ALMEIDA,
2009).
Tal fato obriga as empresas, atualmente, a se preocuparem mais em como selecionar e manter
seus talentos, para que não fiquem para trás na corrida pela ponta, do tão competitivo mercado
(TRACY, 2011).
Não se deve preocupar com a seleção, apenas, quando a existência da vaga for imediata, é
preciso se antecipar, visando as possíveis vagas futuras. Tais previsões irão ajudar as
empresas a pouparem tempo e dinheiro, visto que nenhum processo de seleção terá que ser
feito com tempo menor que o necessário reduzindo, com isto, o risco de contratações
equivocadas (BANOV, 2012).
40
É importante salientar que a seleção de pessoas não é um procedimento exato como explica
Zaccarelli; Teixeira (2008, p.129, grifo do autor) "mas o fato é que em seleção não existe "o
método perfeito, ou ideal" [...] toda e qualquer seleção é decidida com base em elementos
objetivos e subjetivos".
A fim de se obter sucesso na sua contratação, faz-se necessário que o gerente tenha bastante
calma e concentração para que o mesmo não realize uma escolha incorreta que lhe gerará,
num futuro possivelmente bem próximo, problemas diversos. Não basta contratar, apenas,
com o objetivo de se ter determinada vaga preenchida ou com o objetivo de solucionar um
problema específico. Contratar é muito mais que isso, é preciso contratar a pessoa certa
evitando, assim, o alto preço que uma contratação errônea venha a proporcionar (TRACY,
2011).
Segundo (TRACY, 2011, p.17), "uma contratação ruim custa à empresa pelo menos um ano
de salário do contratado".
Percebe-se que nas empresas onde existe uma maior rotatividade de profissionais, tal fato
pode ser justificado pelas escolhas erradas no que diz respeito à seleção de pessoal por partes
dos gerentes (TRACY, 2011).
O processo de atração e seleção não pode ser realizado aleatoriamente. Tanto a cultura
organizacional quanto as características do profissional devem estar alinhadas e ambos devem
buscar uma melhoria contínua não se esquecendo do objetivo da estratégia da organização
(FAISSAL, 2009).
De acordo com Almeida (2009, p.39), "Comparar os perfis dos candidatos com os perfis de
competências necessários, permite avaliar se os candidatos possuem os conhecimentos,
habilidades, atitudes e valores que estão relacionados com a cultura da organização e com as
suas futuras atividades."
Quanto aos critérios de seleção, Ivancevich (2008) fala que, ao se identificar os candidatos
que são portadores de habilidades, atitudes e conhecimentos diferenciados como também são
possuidores daquilo que o cargo exige, está se atendendo as metas referentes ao sistema de
seleção; sistema de seleção este que precisa ser dotado de características consideradas
essenciais no momento em que se está realizando a contratação. Algumas características se
desenvolverão após a contratação. Assim sendo, é importante ressaltar que critérios diferentes
41
devem ser vivenciados na seleção a fim de se quantificar bem como se qualificar
características diferentes.
O processo de seleção permite que se obtenha um perfil dos candidatos observando a relação
que os mesmos possuem em termos de competências com as organizações (BANOV, 2012).
Como foi dito por Banov (2012, p.53): "no processo, serão consideradas as diferenças
individuais, o cargo, a cultura da empresa e os objetivos organizacionais, que combinados
tentam ajustar pessoa-empresa."
Verifica-se que tanto o perfil do cargo quanto as competências são constituídos de habilidades
técnicas e de comportamento que se ajustam a cultura da organização e que constituem seus
critérios de seleção (BANOV, 2012).
É apresentado por Limongi-França (2007, p.47) que "Não ser contratado após um processo
seletivo pode levar o candidato a questionar sobre as suas capacidades e habilidades e ferir a
sua autoestima, mesmo sabendo que um, dentre vários, pode ocupar a vaga existente”. Para
Limongi-França (2007) é primordial que haja ética no processo de seleção uma vez que dados
intrínsecos referentes ao candidato são levantados. É necessário que o candidato seja
respeitado uma vez que o mesmo sabe que está sendo avaliado em sua capacidade intelectual,
social, de personalidade, de vida pessoal e de vida profissional (ZACCARELLI; TEIXEIRA,
2008).
Para se obter êxito na aquisição de funcionários que se adequem à cultura da organização é
necessário se fazer uma "triagem" e realizar algumas etapas relativas à seleção de pessoal
(BOHLANDER, 2009).
Ainda de acordo com Lacombe (2005), há algumas metodologias que são utilizadas no
processo de seleção das quais: a triagem dos currículos, entrevistas, indicações feitas por parte
de pessoas de confiança, testes psicológicos, dinâmicas de grupos, informações de empregos
anteriores bem como informações cadastrais e também a realização de exames médicos.
Faz-se necessário, primeiramente, realizar uma análise do cargo com todas suas
especificidades. "As especificações do cargo, em particular ajudam a identificar as
competências individuais que os funcionários precisam ter para alcançar o sucesso:
conhecimento, habilidades, aptidões e outros fatores [...] que levam a um desempenho
superior” (BOHLANDER, 2009, p.208).
42
Além de outros itens importantes, ao recrutar e selecionar pessoas, há uma prática que é
bastante utilizada: a entrevista. Ela (a entrevista) compõe-se de quatro estágios: A Abertura
(onde o entrevistador faz sua apresentação pessoal e relata a forma como a entrevista será
conduzida), a pesquisa (onde o entrevistador busca informações importantes do candidato em
relação ao seu perfil pessoal e profissional), a troca (onde o candidato realiza perguntas que
demonstram seus interesses, suas atitudes, seus valores e suas preocupações) e o fechamento
(onde o entrevistador da um breve retorno da entrevista e coloca o candidato a par das
próximas etapas) Weiss (1992).
De acordo com Banov (2012, p.67), ele ratifica: "A entrevista permite averiguar
conhecimentos, esclarecer dados que não estejam claros no currículo, aprofundar
informações, dar oportunidade ao candidato expor suas qualificações e expectativas, informar
ao candidato sobre a cultura da empresa, o cargo, o salário, os benefícios, as condições de
trabalho etc."
Confirmando o que foi dito por Banov, (FAISSAL, 2009, p.121) diz: "A entrevista é um dos
instrumentos de seleção mais utilizados para fundamentar as decisões relativas à contratação
de um novo empregado."
Outras etapas como provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e exames
de saúde também fazem parte do processo de seleção (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,
2002).
É preciso alinhar o processo de seleção com a estratégia do negócio (ALMEIDA, 2009).Tal
pensamento vem estruturar toda sequência temática que vem sendo exposta.
Então, devido a grande importância que tem o processo de seleção dentro das organizações, é
preciso dedicar-se ao máximo para tal função, a fim de se conseguir alcançar todos os
objetivos organizacionais.
Dentro do processo de seleção de pessoas, pode-se fazer o recrutamento interno ou externo, o
que irá depender do planejamento de cada organização para preenchimento das vagas
existentes ou futuras.
43
2.2.1 Recrutamento de pessoas
O recrutamento de pessoas é o processo através do qual vagas que estão em aberto nas
organizações são preenchidas por pessoas que atendam, no mínimo, os requisitos básicos
necessários para ocuparem as referidas vagas. Tendo em vista a atual globalização e que há
uma grande concorrência entre as organizações é que se deve, criteriosamente, realizar um
recrutamento cuidadoso a fim de se achar pessoas que estejam alinhadas as estratégias de
negócios da empresa. Dessa forma, é possível para as organizações atrair pessoas com
potencial e qualificação para desempenhar com eficácia aquilo que a função exige. Em suma,
pode-se afirmar que através do recrutamento é possível atrair candidatos em conformidade
com o que a empresa deseja para uma função determinada.
Limongi-França (2010, p.29) afirma que “o recrutamento é um processo que procura
empregados. Essa procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos
supervisores e no mercado de trabalho, onde, de um lado, competem os empregados e do
outro os próprios profissionais”.
Corroborando com tal assertiva, Lacombe e Heilborn (2003, p.244), diz que “o recrutamento
abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas
existentes ou potenciais”.
Importante salientar que o recrutamento é apenas uma parte de todo um processo que se
estende até que se haja a contratação propriamente dita. O recrutamento pode ser realizado
internamente e externamente.
2.2.1.1 Recrutamento interno
Como o próprio nome sugere, o recrutamento interno é realizado com os funcionários da
própria organização. Através do recrutamento interno, a empresa proporciona a seus
funcionários oportunidades de ascensão profissional. A empresa, ao realizar o recrutamento
interno, divulga aos funcionários, através de seu quadro de avisos, cartazes e etc., as
características do cargo a ser preenchido bem como as exigências para preenchimento do
mesmo. Através de seu quadro de avisos, é solicitado, por parte da empresa, o
44
comparecimento do candidato ao setor específico, onde o referido profissional apresentar-se-á
como candidato a preencher a vaga a ser oferecida pela empresa a fim de que a mesma, como
os procedimentos exigem, analise seus dados e seu perfil em geral.
Banov (2012, p.40), afirma que:
“o recrutamento interno tem como vantagem ser econômico, pois a
divulgação é feita dentro da própria empresa; devido aos candidatos serem da
empresa e estarem adaptados à cultura organizacional, o processo torna-se
mais rápido e aponta uma relação positiva entre empregado e empresa, já que
esta, ao fazer o recrutamento interno, se mostra dando oportunidade a seu
público interno”.
2.2.1.2 Recrutamento externo
O recrutamento externo, conforme indica seu nome, é realizado a fim de se recrutar pessoas
de fora da organização. Neste tipo de recrutamento, a organização busca no mercado de
trabalho candidatos que estejam disponíveis. Essa busca tanto é realizada pela empresa quanto
por empresas especializadas em processos de recrutamento.
O recrutamento externo utiliza como meios para sua efetiva execução técnicas ou fontes de
recrutamento das quais: assessoria em recursos humanos, consultorias, internet, networking,
jornais, placas colocadas na entrada da empresa, faculdades e escolas técnicas, anúncios em
rádios, contato com sindicatos e associações de classe empresas do mesmo segmento, feiras e
eventos. Através de meios como os citados acima, a empresa realiza seu recrutamento externo
conseguindo, assim, atrair candidatos.
Segundo Banov (2012, p.40):
O “recrutamento externo é o processo de divulgação das vagas fora da
empresa para captar pessoas com o perfil desejado. Tem como vantagem
atrair sangue novo para a organização porque são candidatos com novos
talentos, habilidades e expectativas e, muitas vezes, já treinados por outras
empresas. Renova o quadro de pessoal e a cultura da organização. Por outro
lado, tem custo elevado (honorários de agências, consultorias; despesas com
anúncios, seleção e socialização do empregado etc.). é menos seguro e pode
criar desconforto para os atuais empregados da organização”.
45
2.2.2 Etapas da seleção de pessoas
Tendo em vista que são as pessoas que oferecem às organizações competitividade, qualidade
e produtividade, e que são tão importantes para as organizações quanto os seus clientes, é
interessante para as empresas que as mesmas selecionem as pessoas adequadas e que se
alinhem as suas estratégias. Para que tal fato ocorra, realiza-se, após o recrutamento, o
processo de seleção.
É importante mencionar que o número de etapas de seleção irá depender do cargo e da
complexidade do mesmo, podendo ser mais extenso ou não.
O processo de seleção permite às organizações terem atendidas às suas necessidades quanto
empresa e proporciona a mesma a oportunidade de escolher o profissional mais competente e
adequado para ocupar o cargo oferecido por ela.
Vale ressaltar que a seleção de pessoas é feita após o recrutamento que, geralmente, é o
recrutamento externo, pois, no recrutamento interno, por já conhecer seu funcionário
profissionalmente, a empresa não realiza triagem, filtragem, para escolher o profissional
desejado.
Para Banov (2012, p.53):
“Se as pessoas são diferentes e as empresas também, buscar a pessoa certa
para o luar certo é o objetivo básico do processo de seleção de pessoal. Tratase de um processo de escolha, dentre os candidatos que responderam ao
recrutamento enviando os seus currículos ou preenchendo fichas de
solicitação de emprego, daqueles que mais se aproximam do perfil do cargo
desejado pela organização. Indiretamente oferece uma previsão do
desempenho do candidato na vaga em aberto”.
A seleção de pessoas é realizada, basicamente, através de várias etapas, das quais: análise de
currículos, entrevista, aplicação de testes, dinâmicas de grupo e exame médico específico.
De acordo com (KNAPIK, 2008, p.148):
46
“Ferramentas de seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os
candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os
requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um caráter prognóstico,
identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do
candidato como funcionário da empresa”.
Serão abordadas, em seguida, as principais técnicas utilizadas no processo seletivo:
2.2.2.1 Análise de currículos
A análise do currículo permite que se tenham informações importantes sobre o candidato.
Dentre estas informações, têm-se dados pessoais, objetivos profissionais, a escolaridade do
candidato, bem como suas experiências profissionais anteriores, habilidades e várias outras
informações de referência profissional em geral.
2.2.2.2 Entrevistas
Através da entrevista, mantêm-se um contato mais próximo com o entrevistado. Isto
possibilita ao entrevistador analisar, conhecer mais profundamente o candidato. É a partir da
referida entrevista que se torna possível esclarecer melhor as dúvidas que porventura ainda
ficaram sem respostas no andamento do processo seletivo em geral. Para Knapik(2008, p.149)
“O entrevistador procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos e habilidades”.
2.2.2.3 Aplicação de testes
Os testes que podem ser de conhecimentos gerais, específicos, de capacidade e psicológicos
têm por finalidade analisar o nível de conhecimento do candidato em relação ao cargo que o
mesmo está a almejar. O teste psicológico, por sua vez, possibilita obter do candidato dados
indiretos. De acordo com Limongi-França e Arellano (2002, p.69), “Testes psicológicos são
instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do
examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na
situação de teste”.
47
2.2.2.4 Dinâmica de grupo
A dinâmica de grupo apresenta, como seu principal objetivo, a análise comportamental do
candidato quando este é submetido a realizar atividades em equipe a fim de constatar se esse
candidato possui as características necessárias para trabalhar em grupo. Banov (2012, p.78),
registra a importância da dinâmica de grupo ao dizer que: “o objetivo da técnica é observar
como o candidato se comporta e se relaciona em grupo, além de possibilitar a observação de
algumas características pessoais, como por exemplo, indecisão, iniciativa, argumentação ou
como lida com pressões, conflitos, como resolve e soluciona problemas”.
2.2.2.5 Exame médico específico
No exame médico, o candidato é avaliado a fim de se verificar se o mesmo possui as
condições físicas necessárias e específicas ao cargo que o mesmo deseja ocupar.
Neste momento, finaliza-se a fundamentação teórica e dá-se início ao próximo capítulo, a
metodologia deste trabalho.
48
3 Metodologia da pesquisa
No presente capítulo, estão detalhados os procedimentos metodológicos que nortearam o
procedimento desta pesquisa: caracterização, desenho, locus, dimensão, sujeitos, instrumentos
de coleta,processo e análise dos dados.
3.1 Caracterização da Pesquisa
Nesta pesquisa,adotou-se a abordagem qualitativa, uma vez que se pretendeu entender o
significado do fenômeno social a ser estudado: percepção de gestores, quanto ao processo de
seleção de pessoas em suas diversas etapas, em indústrias de Vitória de Santo Antão - PE.
Além do mais, segundo Vieira (2006), a pesquisa qualitativa é a mais adequada ao estudo da
cultura organizacional, devido à complexidade dos fatores sociais envolvidos.
Caracteriza-se, ainda, como uma pesquisa descritiva que, de acordo com Acevedo (2010), ela
limita-se a descrever unicamente as características de um grupo sem, no entanto,desejar
explicar o fenômeno investigado.
Finalmente, caracteriza-se como um estudo de múltiplos casos que, segundo Yin
(2001),refere-se a um estudo realizado em mais de um caso, isto é, algumas indústrias de
Vitória de Santo Antão - PE.
3.2 Desenho da pesquisa
O desenho da pesquisa reúne, graficamente, o processo do desenvolvimento desta pesquisa.
Segundo Gil (2008, p. 31), afirma que é possível criar um esquema que englobe, “de forma
absolutamente precisa e sistemática, os passos a serem observados no processo de pesquisa”
(p. 31), este estudo se baseou em um esquema criado pelo mesmo autor.
49
Figura 1 - Desenho da pesquisa
Formulação do problema

Investigar de que maneira a cultura organizacional (Schein [1984] 2009) é levada em
consideração no processo de seleção de pessoas, em indústrias de Vitória de Santo
Antão – PE?
Determinação do objetivo geral

Investigar de que maneira a cultura organizacional (Schein [1984] 2009) é levada em
consideração no processo de seleção de pessoas, em indústrias de grande porte de diferentes
segmentos, de Vitória de Santo Antão – PE.
Caracterização da pesquisa

Pesquisa qualitativa, descritiva, múltiplos casos.
Elaboração dos instrumentos de coleta dos dados

Entrevista por pauta, observação não participante e análise de documentos.
Pré-Teste do instrumento

Entrevistas com gestores de RH para ajustes do instrumento da pesquisa.
Coleta dos dados

Entrevistas com 3 (três) gestores de RH de indústrias de grande porte de Vitória de Santo Antão –
PE, observação não participante e análise de documentos (folders, fotos, revistas e jornais)
Análise e interpretação dos dados

Análise de conteúdo, seguindo procedimentos de Bardin (2010).
Redação da dissertação
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Gil (2008).
50
3.3 Locus da pesquisa
As indústrias denominadas A, B e C, respectivamente, são do segmento: alimentício, peças
automotivas, alimentício e atuam na cidade de Vitória de Santo Antão – PE há 5, 3 e 4 anos.
Todas são conceituadas no mercado local, sendo essa última considerada uma das líderes do
seu segmento.
Optou-se por pesquisar indústrias(multinacionais e nacionais) de Vitória de Santo Antão - PE,
compostas em média de 500 a 1000 funcionários, por terem estruturas organizacionais mais
completas, em termos de departamentos de recursos humanos.
A escolha dessa cidade foi devido ao fato da mesma vir evoluindo, significativamente, nos
últimos cinco anos, em número de grandes empresas dos mais diversos segmentos que são
implantadas na região, fato este facilmente comprovado por meio de uma observação in loco,
situação totalmente diferente daquela de há cinco anos.
Antes da implantação das indústrias, a cidade de Vitória de Santo Antão - PE apresentava sua
economia local baseada no varejo. Foi percebido nesta região que sua evolução em vários
aspectos foi consequência da instalação destas várias indústrias.
As empresas que foram pesquisadas destacam-se como pertencendo aos segmentos de:
alimento, automotivo, fabricação de embalagens de vidro, tubos e canos. Elas possuem no
mínimo três anos de inauguradas na referida cidade, embora já possuam entre 50 e 90 anos no
mercado. Uma delas foi adquirida, recentemente, pela líder mundial no seu segmento. Todas
as empresas (A, B e C) relatam fazer parte da sua missão dar a devida importância aos seus
clientes internos bem como seus clientes externos visando sempre a satisfação dos mesmos.
Ambas as empresas possuem lugar de destaque no mercado na área em que cada uma atua.
3.4Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa são os três gestores (GA, GB e GC) de RH das indústrias de Vitória
de Santo Antão em Pernambuco por eles serem as pessoas mais indicadas, em cada empresa, a
responderem os questionamentos das entrevistas.
Foram considerados apenas os gestores com no mínimo 1 (ano) na função, embora os três
gestores (um de cada empresa) estivessem exercendo sua função como gestores de RH nas
51
referidas indústrias desde a implantação das mesmas. Salienta-se, também, que os gestores
(GA, GB e GC) possuíam experiência profissional na área de RH em outras empresas. Ambos
os gestores possuíam especialização na área em que trabalhavam. Ressalta-se que as idade
desses gestores estava entre 30 e 35 anos. O GA e o GC são do sexo feminino enquanto o GB
era do sexo masculino.
3.5 Instrumentos de coleta dos dados
Os dados foram coletados através de entrevistas por pauta, junto aos gestores de RH das
indústrias de Vitória de Santo Antão, em Pernambuco,
Conforme Gil (2008)as vantagens advindas da entrevista, são várias, das quais, a
possibilidade de se obter dados com uma maior profundidade, um melhor detalhamento. Da
entrevista por pauta, percebe-seque a mesma, embora tenha um grau de estruturação
consideravelmente mais complexo, permite que haja uma maior agilidade no que diz respeito
ao desenvolvimento da conversa. Tal flexibilidade é bastante importante no que se refere a
questionamentos mais rígidos feitos ao entrevistado, deixando-o bem mais à vontade.
De acordo com (MINAYO, 2004 p.113) "a entrevista não é simplesmente um trabalho de
coleta de dados, mas sempre uma situação de interação na qual as informações dadas pelos
sujeitos podem ser profundamente afetadas pela natureza de suas relações com o
entrevistador".
Os dados também foram coletados por meio de observação não participante que, segundo
Lakatos (2010, p.176) "o pesquisador presencia todos os fatos, porém, sem envolver-se com
eles, assumindo apenas o papel de espectador". Ainda de acordo Gil (2008) trata-se da
observação de um objeto ou fenômeno sem que haja interação ativa com ele.
Vale ressaltar que, além das entrevistas, utilizou-se como técnica de coleta de dados,
conforme dito anteriormente, observações não participantes e através de tais observações foi
possível realizar anotações à respeitos dos artefatos físicos e comportamentais Schein (2009).
As entrevistas seguem homogeneidade pois foram realizadas utilizando-se as mesmas técnicas
e o mesmo roteiro, como sugere Bardin (2010).
O roteiro das entrevistas encontra-se no apêndice A.
52
3.6 Processo de coleta dos dados
Foi elaborado um roteiro de entrevista dirigido aos três gestores (GA, GB e GC) de Recursos
Humanos. Tal roteiro que encontra-se no apêndice A foi constituído de 12 perguntas abertas
que objetivavam identificar se, no ato da seleção, a empresa levava em consideração a
contratação de funcionários que possuíssem um cultura similar à da organização.
A coleta de dados aconteceu no período de 22/10/2013 à 12/12/2013.
A entrevista dos três gestores (GA, GB e GC) ocorreu com hora e data previamente marcadas.
A duração média das entrevistas foi de aproximadamente 35 minutos e foram gravadas
através do celular e, logo em seguida, fidedignamente transcritas para um editor de texto.
O roteiro o qual foi utilizado na realização das entrevistas encontram-se no apêndice A.
Pré-testes foram realizados com dois gestores de recursos humanos de indústrias do ramo
alimentício de Vitória de Santo Antão/PE e Glória do Goitá/PE.
3.7 Técnica de análise dos dados
A análise dos dados, segundo Bardin (2010, p.44) visa obter por procedimentos sistemáticos e
objetivos, a descrição do conteúdo das mensagens, as quais permitem a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção das mensagens.
Bardin (2010, p.159), aponta três etapas da análise: (1) pré-análise; (2) exploração do
material; (3) tratamentos dos resultados, inferência e interpretação.
A etapa da pré-análise trata da fase de organização, onde as ideias são sistematizadas. Tal
etapa constitui três missões, das quais: escolha dos documentos, formulação tanto das
hipóteses quanto dos objetivos como também a elaboração dos indicadores para interpretação.
Na fase de exploração do material, onde se é possível realizar as operações de codificação,
categorização, enumeração ou decomposição. vale ressaltar que foi utilizada uma análise
categorial-temática.
53
Por fim, no tratamento dos dados são geradas todas as referências relativas ao texto como um
todo bem como as suas interpretações.
De acordo com a literatura (BARDIN, 2010) e a descrição contida na mesma, é possível se
obter uma análise mais detalhada dos dados através da criação de categorias temáticas, o que
permite que haja, também, uma comparação mais objetiva assim como também discutir as
respostas dadas pelos indivíduos entrevistados.
Inicialmente, foram selecionadas as indústrias que se enquadravam no perfil para os objetivos
deste estudo. Em seguida, após a escolha das empresas a serem pesquisadas, iniciou-se o
processo de negociação com os gestores de RH para que os mesmos se permitissem ser
entrevistados. Após a aceitação, por parte dos gestores de RH, da realização das entrevistas
foram iniciadas as observações in loco não- participantes. Dando sequência, foi feita a coleta
de dados e, em seguida, suas devidas análises das quais derivaram as conclusões desta
pesquisa.
Para a referida análise, que contou com as categorias de "aspectos da seleção de pessoas" e de
"cultura organizacional",foram utilizados textos que tenham origem nas transcrições das
entrevistas realizadas com os gerentes de RH das indústrias de Vitória de Santo Antão PE.Para este estudo, será levada em consideração o posicionamento dos entrevistados quanto
aos aspectos pesquisados.
3.8 Limites da pesquisa
Inicialmente, limitou-se este estudo às indústrias de diferentes segmentos de Vitória de Santo
Antão – PE.
Para tal, preferiu-se escolher indústrias de diferentes segmentos com a intenção de evitar um
possível viés de informações uma vez que empresas pertencentes ao mesmo segmento
pudessem ter um padrão de comportamento semelhante.
A escolha do município em questão, decorre do fato de que a cidade de Vitória de Santo
Antão encontra-se, atualmente, em um processo de larga expansão industrial.
54
Consideram-se como sujeitos da pesquisa, apenas os três gestores (GA, GB e GC) de RH,
pelo fato de serem eles mesmos àqueles que executam todo o processo de seleção das
empresas e, portanto, possuem as informações necessárias para a realização deste trabalho.
Decidiu-se por não investigar, nem avaliar o processo seletivo dessas empresas, em seus
detalhes, mas verificar apenas os aspectos de interesse desta pesquisa, referentes à
observância ou não da cultura organizacional.
Semelhantemente, não se pretendeu diagnosticar a cultura organizacional dessas empresas;
apenas perceber traços ou características, identificados por meios de elementos culturais; para
perceber se a cultura das organizações é levada em consideração no processo de seleção de
pessoas, necessita-se, apenas, identificá-la.
3.9 Limitações da pesquisa
Inicialmente, pensou-se em realizar esta pesquisa com sete indústrias localizadas no
município de Vitória de Santo Antão/PE, porém, devido a dificuldade de acesso às indústrias,
foi possível, somente, realizar a referida pesquisa com apenas três indústrias.
Além da dificuldade de acesso, mesmo com as empresas pesquisadas, houve, também, grande
dificuldade em realizar entrevistas com os funcionários das mesmas pois, os gestores das
indústrias tornaram impossível a realização de tal ato.
Não foi possível realizar entrevistas formais e estruturadas com os funcionários incluindo os
mesmos como sujeitos da pesquisa.
55
4 Análise e discussão dos dados
Esta Seção apresenta a análise dos dados obtidos através das entrevistas com os gestores (GA,
GB e GC)das indústrias de Vitória de Santo Antão – PE, locus desta pesquisa, aqui
denominadas pelas letras: A, B e C. Para essa análise, tomou-se como base, a ordem dos
objetivos específicos estabelecidos para esta pesquisa.
4.1 Processo de seleção de pessoas
O primeiro objetivo específico desta pesquisa teve o propósito de investigar o processo de
seleção de pessoas, em suas diversas etapas, em indústrias de Vitória de Santo Antão – PE.
Foram utilizadas as seguintes nomenclaturas para a referida análise: GA (Gestor da empresa
A), GB (Gestor da empresa B) e GC (Gestor da empresa C)
4.1.1 Recrutamento de pessoas
Em geral, o processo seletivo inicia com o recrutamento dos candidatos, o qual transmite
significados sobre a cultura de uma organização, aspecto de interesse deste trabalho.
4.1.1.1 Recrutamento na indústria A
O processo seletivo na indústria A, inicia sem que haja antes um recrutamento formal de
candidatos, conforme indica o depoimento abaixo:
...quando o boca a boca, na verdade, mais uma vez eles deixam ai os currículos [...] as
pessoas deixam currículos aqui [...] num tem nenhum recrutamento [...] a gente tem
pretensões de mudar de fazer outro tipo de recrutamento, mas hoje só o currículo [...]
56
os coordenadores porque eles viajam pra essas, pros interiores, pegam o currículo, na
verdade ela traz pra gente... (GA - sic).
Percebeu-se, pelo depoimento do gestor, que não existe um recrutamento formal dos
candidatos para que se inicie o processo seletivo. Tudo ocorreu de uma maneira bem informal
e não seguiu qualquer padrão que pudesse auxiliar o gestor na sua tomada de decisão.
De acordo com Bohlander, Snell (2010, p.158) " O recrutamento é o processo de localizar
indivíduos em potencial que possam trabalhar para uma organização e encorajá-los a se
candidatar a vagas já existentes ou, então, antes que elas sejam abertas".
4.1.1.2 Recrutamento na indústria B
Ao contrário, o processo seletivo, na indústria B, segundo o depoimento abaixo, inicia com o
recrutamento formal e interno dos candidatos; em caso de restar vaga a ser preenchida,
recorre-se ao recrutamento externo. Nesse caso, é realizada uma divulgação do cargo e dos
requisitos dos candidatos, por meio de jornais ou outros meios de comunicação. Vale salientar
que para os cargos superiores ao de supervisor, todo o processo de recrutamento é realizado
por uma consultoria externa.
...Se for uma vaga mais executiva, num padrão de supervisão pra cima, eu utilizo
agências de consultoria e também por meios próprios [...] várias formas de fazer o
recrutamento. Então a gente divulga na internet, divulga em jornais, divulga nos meios
de comunicação nessa área e a gente tem uma equipe que avalia isso [...] Hoje
conseguimos fazer um recrutamento e seleção de um executivo sendo um
recrutamento de seleção interna... (GB - sic).
Ao contrário da empresa A, a empresa B busca, primeiramente, um recrutamento interno para
o preenchimento de vagas existentes porém, se tais vagas forem de um nível hierárquico
maior, a mesma prefere recorrer à um recrutamento externo com o auxílio de uma empresa de
consultoria atuando apenas como suporte.
57
De acordo com Fidelis e Banov (2007, p.55), "o recrutamento é essencial porque não trata
somente de divulgação de vagas, mas se trata de captar pessoas qualificadas para atender as
necessidades das organizações".
É importante que se haja um recrutamento interno até como meio de valorização dos
funcionários para que os mesmos possam ter a certeza que são essenciais para a organização.
"O recrutamento interno é a divulgação da vaga dentro da própria empresa para as pessoas
que já trabalham nela, é uma oportunidade para promoção e transferência de pessoal"
(FIDELIS; BANOV, 2007. p.56).
A utilização de consultorias para o recrutamento de profissionais para os níveis hierárquicos
mais altos das organizações geralmente tem um custo elevado porém, também traz o benefício
de ter uma empresa especializada na busca deste profissional.
De acordo com Banov (2012, p.42-43):
"consultorias são empresas que buscam para as empresas clientes
profissionais de nível médio e alto da pirâmide organizacional. Levantam o
perfil do cargo e da cultura da empresa contratante para fazer o recrutamento
e a seleção. Seu custo é elevado mas o trabalho é bem direcionado. A maioria
trabalha com contrato de exclusividade".
...Nós temos o planejamento anual [...] do que a gente vai demandar de pessoas [...]
ele é realizado a cada três meses... (GB - sic).
Há um planejamento anual desenvolvido com a finalidade de identificar as necessidades de
pessoal para a empresa. O referido planejamento é acompanhado, trimestralmente,pelo gestor
de RH, para verificar as necessidades da empresa quanto ao quantitativo de funcionários para
que se saiba se existirá a necessidade de novas contratações ou não, no que diz respeito ao
quadro funcional.
O gestor de RH da referida empresa tem conhecimento das decisões estratégicas da
organização a ponto de preparar-se para as mudanças que poderão existir no que diz respeito
ao quadro de funcionários, o que acaba auxiliando na sua tomada de decisão em relação ao
processo de seleção.
Como afirma Banov (2012, p.17), "o planejamento de pessoal tem como objetivo fazer uma
previsão de vagas futuras que serão abertas,permitindo ações da empresa antes desta abertura.
58
De acordo com Pontes (2008, p.69),
"a não realização do planejamento de pessoal, principalmente para os níveis
gerenciais, podem acarretar problemas sérios. Um deles é o de promover
alguém internamente, para o novo cargo, sem o devido desenvolvimento, o
que levará a um provável mau desempenho, e o premio acaba virando
castigo, já que o promovido pode ser demitido".
4.1.1.3 Recrutamento na indústria C
Ao que se refere o processo seletivo na indústria C, a declaração abaixo informa que ele
também inicia com o recrutamento formal e interno dos candidatos, tal como acontece na
indústria B e que o recrutamento externo só ocorre nos casos em que o primeiro não tenha
obtido êxito ou quando são cargos de nível superior na hierarquia.
...A gente aqui faz interno [...] se abre vaga, o edital interno, as pessoas se inscrevem,
a gente faz todo pré requisito a gente faz a validação dessas pessoas, então é dessa
forma. Aí caso a gente não encontre, aí a gente vai pro mercado,mas, digamos, 90%
de vagas aqui a gente abre interno... (GC).
...eu falo isso muito da base do auxiliar de produção, onde a primeira premissa que a
gente busca aqui na cidade de Vitória, é essa. Agora, se a gente for pra outros níveis,
não, ai a gente realmente vai buscando, busca primeiro através do currículo, da
qualificação profissional, pra ver se encaixa no perfil e aí sim, numa entrevista de
competência (GC - sic).
Como foi exposto pelo GC verificou-se que a empresa C prioriza um recrutamento interno
antes que siga-se para um externo. O recrutamento externo ocorre caso o interno não supra as
necessidades organizacionais o que acaba sendo um ponto positivo na percepção dos
funcionários.
59
De acordo com Banov (2012, p.40),
"o recrutamento interno ocorre quando a divulgação das vagas e feita dentro
da própria empresa [...] devido aos candidatos serem da empresa e estarem
adaptados à cultura organizacional, o processo torna-se mais rápido e aponta
uma relação positiva entre empregado e empresa, já que esta, ao fazer o
recrutamento interno, se mostra dando oportunidades ao seu público interno".
Segundo Sobral e Peci (2008, p.336, grifo do autor), "O recrutamento externo, [...], ocorre
quando a organização abre o processo de recrutamento a candidatos externos à organização".
Corroborando com o que foi dito por Sobral e Peci, Marras (2009. p.73) define recrutamento
externo como "o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o
objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos".
4.1.2 Etapas da seleção de pessoas
Nesta Seção, estão apresentadas todas as etapas do processo seletivo de pessoas, declaradas
pelos gestores de RH, nas três indústrias estudadas.
4.1.2.1 Etapas da seleção na indústria A
Quanto às etapas da seleção, pelo depoimento do gestor de RH, na indústria A, pode-se
apreender que acontece de maneira muito simples: é feita a análise dos currículos, por ele
próprio e, em seguida, o coordenador do setor faz uma entrevista com os candidatos, para a
decisão final. Ainda: usa-se a prática da indicação, por parte dos demais empregados e a
especulação da vida do candidato.
...e dos currículos é que agente vai avaliando [...] se for pra logística, junto com o
diretor da logística [...] do currículo é o que a gente necessita, passa pra entrevista
[...] Primeiro eu promovo o interno [...] e depois deixo a vaga mais baixa pros que
vieram de fora... (GA - sic).
60
Trabalhamos com indicações de outros funcionários... (GA - sic).
...daquela conversa eu vejo o que se enquadrou melhor, dependendo do que se
enquadrou ai eu vou procurar, dou uma investigada, por trás dos bastidores, quem
é a pessoa, averiguação, justamente, fazemos um levantamento... (GA - sic).
Como foi dito pelo GA, a empresa seleciona os candidatos através de análise de currículos
caso o mesmo possua o perfil que a empresa busca o mesmo participará de uma entrevista e
uma investigação de sua vida pessoal.
O processo de seleção e recrutamento para as organizações são muito importantes para o
sucesso da mesma como afirma Gil (2013, p.91):
"Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõem as
organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competência
possível, já que falhas nesse processo podem comprometer outras ações de
gestão a serem desenvolvidas posteriormente. Ocorre, porém, que com a
nova postura adotada em relação à gestão de pessoas, as atividades de
recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm sendo mais confiadas a
um órgão específico, mas às chefias imediatas. Como consequência, nem
sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem dos conhecimentos
e da experiência necessários".
A análise de currículos "são instrumentos úteis para a obtenção de informações. Porém, na
maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso,
convém combinar seu uso com o de outras técnicas como a entrevista, por exemplo" (GIL,
2013, p.98).
Quanto à utilização de indicações de funcionários já contratados "além de ser um meio
econômico, a recomendação geralmente refere-se a pessoas com predisposição para aceitar o
ambiente de trabalho" (GIL, 2013, p.94).
61
Ainda sobre as indicações de seus empregados Carvalho (2008, p.117):
"algumas empresas preferem escolher pessoas a partir da indicação de seus
empregados ou até mesmo de amigos, e as indicações podem pesar mais na
escolha do candidato do que o resultado de outros processos seletivos. Esse
procedimento deriva da crença de que uma empregado, ou um amigo, não
indica uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente, ou
que não esteja alinhada com os valores que permeiam a cultura
organizacional. A indicação consiste, quando é utilizada por si só, em uma
primeira etapa de recrutamento e seleção".
A investigação da vida pessoal do candidato por parte das empresas visa averiguar o
comportamento do mesmo na sociedade a fim de se conhecer seu perfil ético segundo
(BARBIERI, 2012, p.24)
"De fato pessoas que carregam consigo uma postura ética possuem menos
chances de se envolver em práticas antiéticas. Evidências indicam que as
pessoas com altos indícios de princípios éticos permanecerão fiéis a eles,
ainda que as atitudes de terceiros ou a orientação das normas da organização
sejam em sentido oposto aos deste indivíduo. Porem quando um indivíduo
não possui altos indícios de princípios éticos, este pode ser mais facilmente
influenciado a praticar atos antiéticos".
Ainda de acordo com Tracy (2011, p.44), "O desempenho do candidato no passado é o único
indicador verdadeiramente preciso do rendimento que ele poderá ter no futuro".
No que diz respeito à rotatividade nessa indústria, percebe-se que, nos cargos de nível
hierárquico mais baixo, ela é maior, ao contrário, quando se trata dos cargos administrativos,
de vendas ou de gerência. Parece que a maior dificuldade está na adaptação com o trabalho e
a baixa satisfação com o mesmo.
Não... prum escritório, nem pra os vendedores, num tem tanta porque felizmente
pra cá a gente não tem essa rotatividade, a maior rotatividade é pra ajudante de
motorista e pro motorista (GA - sic).
62
Outra dificuldade que essa indústria enfrenta, refere-se à falta de qualificação e educação de
base, exigidos para as promotoras, tal como se pode perceber por esse depoimento, a seguir:
...pras promotoras a gente sente mais dificuldade [...] ela precisa abordar o cliente
no supermercado e infelizmente nos interiores mas distantes, a gente não consegue as
meninas que são mais formadas ou que tenham um perfil melhor elas não querem ser
promotoras (GA - sic).
...aí aparece as meninas que fala pobrema (GA - sic).
Verificou-se uma menor preocupação por parte do GA com os funcionários que ocupam
cargos mais operacionais em relação aos que fazem parte de níveis hierárquicos mais altos; tal
fato pode ser responsável pelos altos índices de rotatividade de funcionários nos cargos
operacionais.
...Na área do escritório, na área... você quer pessoas mais preparadas intelectualmente.
Eu acho que num todo responsabilidade, não é? E não, não, é, responsabilidade porque
tanto no escritório como lá as pessoas na logística trabalham com cargas, cargas de
valores, mas para os motoristas e ajudantes só precisa ter força braçal e a carteira de
motorista...não perdemos muito tempo pra contratar (risos) (GA - sic)
Segundo Lacombe (2005, p.250), "uma alta rotatividade pode ser um problema geral da
empresa ou de uma determinada chefia".
A qualificação profissional é muito bem conceituada por Kober (2004, p.154) quando ele
afirma que "qualificação profissional é a preparação do cidadão através de uma formação
profissional para que ele ou ela possa aprimorar suas habilidades para executar funções
específicas demandadas pelo mercado de trabalho".
Pode-se verificar que a qualificação dos candidatos também é um ponto muito importante
dentro do processo de seleção visto que os passarão a ter uma maior chance de sucesso
baseada nas suas qualificações. Como afirma Gehinger (2008, p.165), "na década de 1960, um
jovem que tivesse três mil horas de estudo conseguiria emprego ganhando três salários
mínimos por mês. Atualmente, para ganhar os mesmos três salários mínimos um jovem
preciso de doze mil horas de estudos".
63
4.1.2.2 Etapas da seleção na indústria B
Nessa indústria, percebe-se que o processo seletivo pode ser feito por uma consultoria
externa, quando o cargo é mais complexo. Sobre as técnicas utilizadas, elas são: entrevistas,
tanto com o gestor de RH, quanto com aquele da área responsável, análise dos currículos,
testes psicológicos, conforme as declarações, abaixo:
...depende da complexidade da vaga; eu utilizo essas consultorias [...] Para as
funções mais operacionais, a gente faz totalmente o processo interno... (GB - sic).
...a gente utiliza entrevistas, análise de perfil [...] testes psicológicos [...] entrevistas
com o gestor da área, entrevista técnica [...] entrevistas pessoais... (GB - sic).
Como foi mencionado pelo GB dentro de seu processo de seleção,inicialmente, é feito um
recrutamento interno para preenchimento de vagas de níveis hierárquicos mais baixos e
recrutamento externo para os cargos mais altos. Seguidos de entrevistas e testes psicológicos.
De acordo com Limongi-França e Arellano (2002, p.64) "o recrutamento interno estimula o
desenvolvimento profissional e oferece perspectivas e crescimento na carreira aos
funcionários da empresa".
Para as mesmas autoras o recrutamento externo "é a busca de candidatos no mercado de
trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo".
Após o recrutamento interno ou externo segue-se para a próxima etapa que são os testes
psicológicos e as entrevistas. Conforme Gil (2013. p.100):
"os testes psicológicos são instrumentos muito úteis para identificar as
aptidões dos candidatos. Podem ser utilizados para a avaliação do potencial
intelectual dos candidatos, de suas habilidades específicas (raciocínio verbal,
raciocínio abstrato, raciocínio mecânico etc.), bem como de seus traços de
personalidade".
64
Ainda de acordo com o mesmo autor:
"a entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos que se
dispões para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato,
bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se
deseja preencher. Em virtude de sua flexibilidade a entrevista pode ser
considerada o instrumento mais adequado para a obtenção de dados em
profundidade. Ela tanto pode ser utilizada de maneira exclusiva como para
complementação de dados obtidos mediantes outros procedimentos" (GIL,
2013. p.101).
4.1.2.3 Etapas da seleção na indústria C
Nessa indústria, verifica-se que o seu processo seletivo também pode ser realizado por uma
consultoria, em caso de cargos de nível superior na hierarquia. Sobre as técnicas, utilizadas,
são análise dos currículos (deixados na portaria da empresa pelos candidatos ou entregues por
algum funcionário da organização), provas (de conhecimento específico na área desejada para
alguns cargos), entrevistas (por competência) com o gestor de RH e da área responsável,
testes psicológicos, além da observância da conduta dos candidatos, na empresa.
...existe um procedimento que a gente faz, aplica algumas provas, quando é um
processo interno, fazem entrevista com RH e com o gestor e além disso, a gente faz
todo o pré requisito antes, né? De a gente chegar na entrevista e nos testes, é se a
pessoa, mantém faltas injustificadas, não teve nenhuma medida disciplinar, que são, é,
advertências... (GC - sic).
Entrevista por competência [...] Desde o auxiliar de produção até, vai, uma vaga de
diretor... (GC - sic).
... quando é externo, a gente não tem um teste específico; é muito mais a entrevista
por competência, e quando a gente vai pra vagas mais de outros níveis (GC - sic).
Como foi verificado o GC também opta por uma seleção utilizando uma consultoria externa
para o preenchimento de vagas de níveis hierárquicos mais altos, como afirma Bohlander e
65
Snell (2009, p. 158) "atualmente, muitos cargos exigem níveis de habilidades superiores, e os
gerentes não mais podem depender exclusivamente dos currículos não solicitados enviados
pelos candidatos às vagas em aberto".
Ainda de acordo com os mesmos autores,
"ao contrário das agências de emprego públicas e privadas, que ajudam as
pessoas que procuram emprego a encontrar o cargo certo, as empresas que
recrutam executivos (geralmente chamadas "headhunters") auxiliam as
organizações a encontrar a pessoa correta para um determinado cargo"
(BOHLANDER; SNELL, 2009, p.163 - grifo do autor).
Em relação as provas escritas Gil (2013, p.99) afirma: "recomenda-se a utilização de testes
escritos para o preenchimento de cargos para os quais se requer conhecimentos específicos,
bem como determinadas habilidades, como, por exemplo, a de redação".
Ainda de acordo com Gil em relação aos testes práticos, os mesmos "são adequados para a
avaliação das habilidades dos candidatos. São muito importantes para os cargos de natureza
operacional ou relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos aspectos
psicomotores" (2013, p.100).
4.2 Elementos da cultura organizacional
O segundo objetivo específico desta pesquisa teve o propósito de identificar elementos da
cultura organizacional Schein (2009) perceptíveis no processo de seleção de pessoas, em
indústrias de Vitória de Santo Antão – PE.
Neste sentido, alguns desses foram percebidos, por meio das declarações dos gestores de RH,
das três empresas estudadas.
66
4.2.1 Valores
Os valores orientam as ações das organizações para tudo aquilo que ela considera como
prioridade. Eles podem ser perceptíveis por meio dos depoimentos nas entrevistas, pelas
observações, no seu quotidiano. A seguir estão relacionados alguns deles e separados por
empresa pesquisada.
4.2.1.1 Valores da indústria A
Parece que as pessoas, mais,precisamente ,aquelas do nível operacional, não estão entre os
valores da indústria A. Pode-se entender isto, a partir das práticas de recursos humanos,
declaradas por meio dos depoimentos do seu gestor.
Ao que se refere à socialização do pessoal, há uma indicação de que ela não é vista como uma
necessidade e prioridade, nessa empresa, o que pode significar uma baixa atenção à integração
entre as pessoas, às equipes de trabalho ou até mesmo ao clima organizacional. Esse processo
segue de maneira informal e restringe-se apenas a uma apresentação feita aos colegas de
trabalho, durante a própria semana de treinamento. Os funcionários antigos são instruídos a
dar atenção aos novatos e são esclarecidos de que eles estão ali não para ocupar o cargo de
alguém, o que já representa um sinal de desunião entre eles e a necessidade de um processo de
socialização.
...colocamos ele pra fazer uma semana de treinamento e ele por si só vai se
socializando lá por trás. Mas nós chamamos todos os funcionários da área
dele, né? E aí apresentamos [...] eu pedi que eles tivessem um carinho, uma
paciência que eles tavam entrando agora e pedindo, que cada um, que ninguém
tava tomando o lugar de seu ninguém aqui, e pedindo pra cada um ajudar o seu
amigo que tava chegando agora na casa né? E assim foi, mais apresentação, só
apresentação, num tem nenhum lanche (GA - sic).
67
Entretanto, parece que quando se trata de pessoal administrativo, o processo de socialização
tende a ser diferente.
O rapaz que entrou aqui no escritório fez a mesma coisa, ele começou, ele
passou uma semana vindo, conhecendo, e a gente apresenta a empresa toda
ao funcionário pra ele conhecer, conhecer os diretores e conhecer todo mundo
pra ele saber quem é quem, se situar... (GA - sic).
Percebe-se, também, que as pessoas não representam valor para essa empresa, pelas
declarações do gestor de RH, quando ele afirma não dar importância à qualificação dos
candidatos do nível operacional; além do mais, como ele se refere a elas: ‘pessoas broncas’.
Então, serviços gerais e ajudantes de motorista são pessoas mais bronca que não
necessitam de ter nenhuma competência (GA - sic).
A mesma compreensão fica, quando se trata do processo de treinamento: ele é realizado por
meio dos ensinamentos transmitidos pelos próprios funcionários, que exercem atividades
semelhantes.
...seus colegas repassam as atividades (GA - sic).
Por outro lado, embora em um primeiro momento possa-se pensar que essa indústria valoriza
a família, quando se diz que a mesma contrata familiares dos seus atuais empregados, ou
quando se ouve dizer que todos do setor financeiro pertencem a uma mesma família, continua
sugestivo o mesmo pensamento formado anteriormente, referente à falta de valorização das
pessoas, pela interpretação dos depoimentos do gestor de RH: primeiro, ‘pai e filho não
trabalham juntos’; depois, ‘há receio e evita-se esse tipo de contratação’. O que ainda é
sugestivo é que esse procedimento de desconfiança talvez se restrinja ao nível operacional.
...Praticamente, todos os funcionários do escritório tem algum parentesco [...] todos
os meninos do financeiro são família, são todos antigos (GA - sic).
...um pai que é um motorista e tenho o filho que é um ajudante, então, eles nunca
trabalharam junto [...] a rota que o pai ta o filho não ta... (GA - sic).
68
...Se evitar, melhor, é (GA - sic).
Percebe-se, ainda, que o trabalho é mesmo a prioridade, na hora da contratação,
independentemente, das necessidades de cada uma das pessoas, isto é, ao serem admitidas,
elas devem estar conscientes de que o horário excedente é possível.
Precisamos de pessoas que não estejam aqui só para cumprir seu horário padrão de
trabalho, mas sim de pessoas que correspondam às necessidades da empresa, caso
necessário, mesmo que isso comprometa seu horário de saída (GA - sic).
4.2.1.2 Valores da indústria B
Semelhantemente, ao caso anterior, na indústria B, parece que as pessoas não merecem tanta
atenção quanto à própria empresa em si mesma, em termos de crescimento dos seus interesses
particulares; parece que aí está o seu maior valor. Por meio das práticas de recursos humanos,
declaradas pelo seu gestor, pode-se auferir essa compreensão.
Da mesma maneira, parece que os clientes e a qualidade dos processos e produtos são
reconhecidos como valores:
O nosso cliente é o principal; oferecer qualidade pro cliente é essencial; a
gente trabalha num nível de qualidade extremamente arrojado, tudo isso
para chegarmos ao topo
Em comparação à empresa anterior, percebe-se que na indústria B, a socialização dos novatos
é feita com mais formalidade, tal como uma simulação prévia do trabalho a ser desenvolvido.
Nessa ocasião, eles se juntam aos funcionários mais antigos a fim de que esses lhes
apresentem as atividades a serem realizadas. Por consequência a integração entre eles começa
antes da contratação, o que favorece, antecipadamente, à convivência.
Então, no processo de contratação ele já vai conhecer, antes de sercontratado,
toda a atividade que ele vai desenvolver, ele é apresentado, inclusive na linha
de produção [...] já vai saber o que ele vai enfrentar. Então é apresentado tudo
69
isso pro candidato, quanto a questão de horários, os procedimentos internos,
os regulamento nosso interno. Quanto a padrões que tem que seguir aqui
dentro[...] Então, a gente faz a integração com o funcionário durante, passa o
primeiro dia de trabalho todo, é, recebendo informações da empresa, recebendo
tudo quanto é dados da empresa, informação, crescimento, objetivos, como
deve seguir, como deve proceder, como ele vai crescer aqui dentro, como é, as
possibilidades de crescimento. Tudo isso é feito nesse processo de integração.
Aí após isso, daí ele vai pra atividade dele (GB - sic).
A visão que se tem sobre a importância da contratação de pessoas mais qualificadas informa,
antes de qualquer coisa, o cuidado que se tem com a qualidade do negócio desenvolvido pela
indústria B. As declarações do gestor de RH indicam a prioridade que se dá à qualificação dos
candidatos ainda no processo de recrutamento, o que sugere essa percepção; talvez como uma
extensão do processo seletivo.
Então, os cargos mais complexos a gente busca [...] um profissional já que
esteja atuando no mercado na área, já tenha uma
certa
bagagem,
tenha
experiência. Então os requisitos mínimos é a formação [...] já vindo com
experiência [...] praticamente pronto pra chegar e atuar e dar resultado[...]
Avaliamos a questão pessoal do candidato e vemos o que esse candidato tem
de potencial pra nos dar o resultado futuro... (GB - sic).
Nessa mesma linha de compreensão, verifica-se a inquietação quanto a encontrar pessoas que
se adequem às necessidades da empresa. Alega que eles, em geral, não têm conhecimentos
específicos, principalmente na área técnica, sem falar em experiência na área desejada, o que
se torna mais agravante. Consequentemente, percebe-se que a oferta de emprego dessa
empresa é superior à demanda existente no mercado. Tal fato leva-a a contratar pessoas
abaixo do seu nível de exigência ou até mesmo de outros estados.
...a principal dificuldade que se encontra nos perfis dos candidatos é a falta de
conhecimento. Conhecimento específico na nossa área, e a qualidade de
aprendizado que a pessoa teve, quer dizer, muitas vezes a gente vê
uma
pessoa que tem um curso técnico ai quando você começa a questionar essa área
70
[...] você vê que [...] o conhecimento que ela adquiriu é muito pouco. Então ela
tá formada, tem um
certificado, tem um diploma, mas ela não tem
conhecimento [...] muitas vezes falta um pouco de experiência, mas muitas
vezes é o próprio conhecimento da área (GB - sic).
Ao que se refere o treinamento na indústria B, a qualificação é uma condição importante e
necessária para o seu crescimento. Há o cuidado em indicar um monitor que deve acompanhar
o novato enquanto ele estiver aprendendo as suas funções e somente assumir o seu posto,
quando estiver preparado.
Por essa medida interna, percebe-se o zelo que se tem para com o exercício das tarefas e não
propriamente o interesse em formar um profissional. Parece que se dá preferência, inclusive,
àqueles que se propõem à multifuncionalidade, à dedicação e à motivação ‘total’ ou, ainda,
àqueles que tenham como foco a busca contínua de melhoria de resultados, sobretudo. Ao
contrário, aqueles que não são produtivos não são desejados por essa empresa,
independentemente, do cargo que ele venha a ocupar.
Segundo o gestor de RH, existe na organização um projeto chamado ‘empresa-escola’ no qual
os funcionários aprimoram seus conhecimentos através da troca de experiências, em conversa
informal; esses encontros ocorrem quinzenalmente.
Aí, ele passa também por um período de mais um determinado tempo
pra ser treinado, então ele vai tá com um monitor junto com ele, ele vai
ta sendo treinado [...] ele nunca, ele vai tá fazendo a atividade
sozinho; só a partir do momento que ele já tiver confiante, que tiver
com experiência no que ele tá fazendo é que ele vai consegui fazer a
atividade sozinho (GB - sic).
...a gente sabe que tem que qualificar; então, não tem as pessoas com
conhecimento na nossa área então, inevitavelmente, a gente tem que
buscar qualificar... (GB - sic).
...a gente busca profissionais que estejam buscando crescimento
profissional, queiram almejar uma carreira sólida (GB - sic).
71
Não podemos ter pessoas que, que querem ficar
acomodadas
Precisamos de pessoas que estejam com certa evolução aprendendo,
buscando conhecimento, se dedicando, se identificando em novas
atividades, sendo profissionais multidisciplinares (GB - sic).
Então, as principais competências que a gente espera de todos
candidatos é a dedicação, funcionários totalmente dedicados [...]
Totalmente motivados pela busca de conhecimentos. Sempre ter
aquela curiosidade de saber um pouco a mais. Serem criativos (GB sic).
Nada melhor do que o próprio funcionário que ta ali fazendo atividade
que ele saiba, onde pode melhorar (GB - sic).
Produtividade é essencial aqui. Isso vai tanto do operacional até o
presidente da empresa (GB - sic).
Eu digo que cem por cento dos funcionários tem um pouquinho dessa
característica do presidente [...] de ser visionário. É enxergar o que eu
posso melhorar? [...] Aonde eu posso evoluir? Aonde eu posso dar
resultado? (GB - sic).
Em relação à contratação de familiares percebe-se que a indústria B não se opõe e declara,
inclusive, oferecer cursos específicos para os filhos dos funcionários. Entretanto, pode-se
verificar pelo depoimento do gestor de RH, que esse interesse vai muito mais em direção do
favorecimento da empresa, do que, propriamente, para os empregados, muito menos para os
seus filhos.
Contrato. Inclusive a gente tem até um programa que se chama jovem
aprendiz pra contratar os filhos dos funcionários. Então a gente busca
cativar o filho do
funcionário,
oferecer
treinamento,
oferecer
aprendizado, oferecer conhecimento pra futuramente ele ser um
nosso, um funcionário da nossa empresa [...] Até melhor que busca uma
sinergia melhor aí. Então o resultado é melhor (GB - sic).
72
4.2.1.3 Valores da indústria C
Tal como nos casos anteriores, parece que também na indústria C, as pessoas não representam
valor e sim o trabalho. As práticas de recursos humanos, declaradas pelo seu gestor de RH,
deixam passar essa informação. A primeira delas identificada refere-se à simpatia, que deve
ser transmitida aos clientes internos e externos, como regra na empresa, independentemente
do estado emocional do indivíduo.
...acho que é um perfil da companhia que é alegria, é o propósito que
nós temos. Ah, então a pessoa tem que ficar sempre sorrindo? Não, né,
não é isso, mas, tem que ter um perfil, um olhar simpático (GC - sic).
E a gente vai muito pelos valores da empresa [...] Mas vê se a pessoa é
mais fechada, é mais carrancuda [...] a pessoa as vezes tem
introspectiva, mas tem um olhar simpático, que como você vê a ente
tem um propósito de realmente as pessoas serem alegres aqui... (GC
- sic).
Entretanto, mais adiante na entrevista, depois de ter declarado, por diversas vezes a
importância da alegria e da interação dos funcionários, o gestor chega a se expressar em favor
do trabalho; finalmente ele deixa claro que apenas isso não basta; faz-se necessário também
buscar os resultados da empresa.
Acho que [...] a empresa precisa também dar o volume, entregar
resultado; não dá também só pra ficar todo mundo alegre e não
correr atrás (GC - sic).
O processo de socialização na indústria C é realizado através de programas de integração
oferecidos aos novatos, durante três dias, momento em que eles têm contato direto com outros
funcionários que os fazem conhecer a empresa, antes de eles seguirem para a linha de
produção.
73
Vale salientar que, os recém contratados são identificados por meio de uma touca de cor azul,
o que parece estranho, apesar do gestor afirmar que, assim eles receberão a atenção dos
demais na empresa; interessante, ainda, salientar, a expressão de eufemismo que ele usa:
‘toquinha’.
...temos aqui, primeiramente, o programa de integração, onde eles
passam três dias [...] Conhecendo toda a estrutura da empresa desde os
benefícios, a parte de administração de pessoal, a institucional, área de
qualidade, transportes, refeição, área de manufatura. Então eles
conhecem de tudo pra então seguir pra linha... (GC - sic).
...Eles ficam identificados com uma toquinha azul pra poder saber
que é o novato, então ele tá aprendendo, então, a gente tem uma maior
atenção com eles (GC - sic).
Quanto à qualificação dos candidatos o gestor de RH ressalta a dificuldade para encontrá-los,
nessa região, principalmente quando se trata de áreas técnicas; segundo ele, a preferência tem
sido mais para cursos de graduação. Ainda, constata-se que algumas características são
essenciais para o ingresso nessa empresa: força de vontade, iniciativa, alegria e bom
relacionamento interpessoal.
...Eu acho que a maior dificuldade aqui do Sertão é qualificação [...] A
mão de obra técnica... (GC - sic).
...características que busco realmente se ele tem vontade, se tem
iniciativa; acho que são competências básicas pra começar aqui na
empresa [...] E depois de realmente a gente ver todo perfil, a
qualificação... (GC - sic).
...acho que a, a competência é realmente se a pessoa tem iniciativa e
tem vontade, que é realmente assim, trabalhar e gostar de pessoas(GC sic).
74
Quanto ao treinamento na indústria C, tudo indica que esse processo é muito rápido e fica ao
cargo de um colega de trabalho, veterano, o qual é denominado de ‘amigo da inclusão’, que se
encarrega de ensinar as tarefas. Como também acontece na indústria B, nessa empresa parece
que o treinamento se destina unicamente à melhoria do trabalho e não à formação do
profissional.
...Quando eles seguem pra linha eles têm um amigo especial, que é o
amigo da inclusão, pra poder propiciar nesses dias, o que a gente
chama de integração; uma maior facilidade pra ficar [...] no
administrativo e na fábrica... (GC - sic).
Outra informação percebida é que, nessa indústria se cobra a prática dos valores da
companhia. Parece que há zelo por eles.
...sempre o que a gente foca são os valores da companhia que precisam
ser vivenciados... (GC - sic).
Segundo o depoimento do gestor de RH, nessa indústria, eles até contratam parentes, contanto
que venham trabalhar em áreas diferentes (administrativo ou produção) ou que não venham
ser subordinados uns aos outros, a fim de evitar qualquer conflito de interesses.
Sim, contratamos. A premissa é que eles não fiquem na mesma
subordinação, ou seja, eles fiquem em linhas diferentes, né, quando é
da, da fabrica, e quando é do administrativo [...] Não pode ter nenhum
contato pra não ter conflito de interesses; mas contratamos. Não, é, no
próprio RH existe casais, que são casados, que tem filhos. Sem
problemas (GC - sic).
Outro valor identificado nessa empresa, a partir da entrevista com o gestor de RH, não são
aceitáveis pessoas e comportamentos que não indiquem comprometimento com a empresa e o
trabalho.
75
Hoje, nós temos os valores: agir como dono, ser aberto e inclusivo,
inspirar confiança, dizer as coisas como elas são, discutimos, decidimos
e entregamos... (GC - sic).
Fazendo-se uma análise comparativa entre as três empresas, percebe-se que tanto a empresa A
quanto a empresa B e C considera como seu principal valor o trabalho e a qualidade de seus
produtos e não as pessoas que fazem parte da organização.
Em se tratando da socialização, embora todas as empresas tenham a prática de realizá-la
percebe-se que, na empresa A as pessoas de nível hierárquico mais alto bem como o pessoal
administrativo tem uma socialização realizada de maneira diferenciada, com uma melhor
atenção em relação aos funcionários de níveis mais operacionais. Nas empresas B e C, a
socialização ocorre mais,formalmente, porém, sempre com foco na qualidade da tarefa
realizada a fim de que não se comprometa a o resultado final, que são os produtos, e não com
a intenção de criar um ambiente amistoso e receptivo para os novos funcionários.
Em relação a qualificação profissional, as empresas B e C demonstram que não estão
preocupadas com tal questão, mas sim, com a qualidade de seus produtos chegando até, como
no caso da empresa B, a contratar pessoas de fora da cidade ou até mesmo de outros estados
mas não se empenham ao máximo em qualificar seus próprios funcionários. Importante
salientar que os funcionários que têm uma maior atenção por parte das empresas A e B em
receberem alguma atenção para sua qualificação são apenas aqueles que já demonstram algum
nível de conhecimento técnico. Vale salientar que na empresa A, as pessoas consideradas
"broncas" pelo gestor não tem valor algum por tanto, não têm nenhum tipo de capacitação
profissional.
No que se refere à questão de treinamento, as empresas B e C se assemelham em relação a
terem o que ambas chamam de "amigo de inclusão", porém, é um treinamento que não tem
como foco a evolução profissional mas sim, capacitá-los para desempenhar suas tarefas de
forma a não comprometer a qualidade do produto. A empresa A não realiza treinamento para
os funcionários de níveis mais baixos, permitindo apenas que os funcionários antigos
repassem aos mais novos o que deve ser feito, o que não ocorre com os cargos de níveis
hierárquicos mais altos e administrativos, onde existe uma preocupação maior em treiná-los,
76
por serem vistos pelo gestor como mais importantes para a organização merecendo, portanto,
um treinamento diferenciado.
A respeito da contratação de familiares, por fim, ambas as empresas (A, B e C) têm essa
prática, porém, com algumas ressalvas.
A empresa A contrata familiares desde que estes não trabalhem no mesmo setor embora, para
os níveis hierárquicos mais altos, essa regra não se aplique.
A empresa B contrata funcionários que tenham laços familiares desde que haja uma grande
necessidade por parte da mesma de se contratar seu quadro de funcionários e não porque isto
seja política da empresa.
A empresa C, por sua vez, embora contrate funcionários que possuam laços familiares, não
permitem que estes sejam subordinados diretos de seus parentes.
Ficou claro que, pelo o que foi exposto pelos gestores das empresas A, B e C, nenhuma das
empresas vêm as pessoas como sendo um dos valores mais importantes da organização mas
sim, apenas um meio para alcançar seus objetivos organizacionais.
Como afirmam Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.09),
“O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira
que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razões
para isso é que são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital
humano. Ao saírem funcionários valiosos de uma empresa, eles levam
consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha
feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela”.
Bohlander e Snell (2009, p.53), ainda complementa afirmando que: "as pessoas são principal
recurso que fundamenta as competências centrais de uma companhia. Particularmente, nas
indústrias que têm como base o conhecimento.
4.2.2 Sinais
Outro aspecto importante quando se deseja estudar a cultura organizacional e a sua influência
sobre suas práticas de gestão, é a percepção dos sinais que são artefatos aparentes e capazes
77
de refletir os diversos valores da empresa, não somente os declarados, mas também aqueles
reais.
4.2.2.1 Sinais na indústria A
Percebe-se que, nessa indústria, existe uma preocupação com a aparência externa, isto é, o
empregado que tenha contato com o público deve se apresentar melhor, tanto em termos de
expressão oral, quanto à sua vestimenta; isso se aplica aos vendedores e às promotoras.
Entretanto, tudo indica que essa preferência não se refere àquelas pessoas que trabalham no
escritório ou no nível operacional. Isto vem a sugerir, mas uma vez, que as pessoas não
representam valor para essa organização.
Veja só, um vendedor ele tem que saber vender, ele tem que saber se expressar, ele
tem que saber chegar ao cliente, vender a mercadoria, tem que ser, carisma, tem que
saber escutar, né? Que o vendedor você sabe que ele tem que saber escutar um não [...]
já a promotora eu acho que o se expressar, saber também chegar no cliente [...] já as
pessoas de escritório não precisa dessa delicadeza porque ele não tem contato
externo... (GA - sic).
4.2.2.2 Sinais na indústria B
Contrariamente, ao caso anterior, percebe-se que a preocupação com a aparência nessa
indústria começa, antes de tudo, internamente, com os seus funcionários. Todos eles usam
uniformes, inclusive os que ocupam cargos mais altos na hierarquia, além de portarem crachá,
que os identificam.
Tudo indica que esse zelo com a aparência interna visa preservar, antes de qualquer coisa, à
imagem da própria empresa, as suas atividades e o seu patrimônio. Uma confirmação dessa
percepção pode ser tida pela prática da revista realizada em todos os funcionários, (exceto
gerentes e diretores) pelo segurança, na Portaria, ao termino de cada expediente.
Semelhantemente, os funcionários (exceto gerentes e diretores) são proibidos de entrar com os
78
seus pertences, os quais devem ser deixados em um armário localizado na entrada. A
impressão que se tem é de que o patrimônio deve ser preservado e de que não se deve confiar
nas pessoas.
Verifica-se um sinal de formalidade e de rigidez quanto ao cumprimento das normas dessa
empresa, ao que se refere aos atrasos frequentes e às faltas não justificadas. Tais normas estão
estabelecidas no manual de conduta, criado pela empresa para todos os funcionários,
inclusive, para aqueles de cargos de chefia. Verificou-se, também, que faz parte das normas
dessa empresa, o uso de uniforme, crachá e equipamentos de EPI, bem como a interdição dos
hábitos de fumar e comer, nas suas dependências, além de atender ao telefone celular, nos
ambientes de produção.
Pontualidade, assiduidade e segmento das normas de conduta também são
coisas que fazemos questão de manter e seguir a risca aqui dentro da empresa.
Quanto a isso somos rígidos (GB - sic).
...ao ingressar na empresa o funcionário fica ciente de todas as normas através
do manual de conduta que entregamos a eles. Então, tudo aquilo que ele não
justificar não tem desculpa (GB - sic).
4.2.2.3 Sinais na indústria C
Pode-se constatar que, nessa indústria, os padrões de comportamento são rígidos a tal ponto
que deixa o ambiente de trabalho tenso. A estrutura hierárquica é definida e clara para todos
os funcionários. Percebeu-se que os relacionamentos interpessoais acontecem entre os seus
pares; o acesso aos superiores é restrito, sendo possível após prévia solicitação e
agendamento.
Todos os funcionários são identificados por fardamento específico, conforme o setor em que
trabalham e pelo crachá, que lhes permite ou restringe o acesso aos diversos setores da
empresa. Quanto aos Diretores, eles não usam fardamento, mas apenas um crachá de
identificação.
79
Os funcionários são proibidos de entrar com bolsas e, portanto, as deixam em um armário
localizado na entrada da indústria; ao término do expediente, elas são revistadas pelo
segurança da Portaria.
Foram ressaltados, também, pelo gestor de RH, alguns aspectos importantes para a
organização: a pontualidade e assiduidade dos empregados, o respeito aos colegas, o
cumprimento às regras e normas, tais como: não fumar e comer nas dependências da empresa,
não atender telefone celular no ambiente da produção, usar uniforme e crachá, além de todos
os equipamentos de EPI.
Eu acho que é importante também o funcionário não faltar, ser pontual,
respeitar os colegas, também é muito importante para nós (GC - sic).
Em se tratando dos sinais, a preocupação da empresa A está ligada a boa aparência visual do
funcionário como uniforme, por exemplo, embora, com o pessoal do escritório e com o
pessoal de níveis hierárquicos mais altos, tal preocupação não exista.
Na empresa B, contrariamente, à empresa A, todos os funcionários tanto de níveis
hierárquicos mais baixos quanto os de níveis mais altos devem estar devidamente
uniformizados e com crachá embora, nesta referida empresa, haja um hábito de se revistar os
pertences dos funcionários com exceção dos pertences de gerentes e diretores; tal fato
aparenta, por parte da empresa, uma prática de zelo, porém, verifica-se que, na verdade, é
apenas falta de confiança nas pessoas, principalmente, nas que possuem cargos mais baixos.
Na empresa C, a rigidez é perceptível. Há uma grande exigência para que se siga os padrões
de comportamentos da organização. Os funcionários são identificados, a partir de seus
uniformes e com crachás que restringem, por exemplo, o acesso a setores específicos.
Vale salientar que quanto a preocupação com assiduidade, frequência e pontualidade, isto é
bem perceptível apenas nas empresas B e C.
É bem aparente que a maior preocupação das três empresas (A, B e C) está com a imagem que
os funcionários transmitem a respeito das mesmas e não com o bem estar do funcionário em
si.
80
De acordo com os autores Pardini, Gonçalves e Kilimni, (2008, p.51): “Os sinais estão presentes
arranjos físicos como as características da estrutura física organizacional, os sinais de
identificação para os públicos internos e externos e o modo de vestir dos funcionários
apresentam-se como poderosos indícios culturais da organização”.
Ainda na mesma linha dos autores anteriores Thévenet (1989, p.90) afirma que: “Os sinais
referem-se a tudo aquilo que, no funcionamento quotidiano, pode ter um sentido que se
articule com as lógicas que suportam o funcionamento da empresa; no que toca os símbolos, o
que se procura é a síntese da realidade, que vive num fato, num rito ou numa historinha”.
4.2.3 Crenças
As crenças de uma organização, também, podem emitir informações sobre a sua cultura e
como elas podem orientar o processo de seleção de pessoas.
4.2.3.1 Crenças da indústria A
Uma das crenças identificados na indústria A, refere-se à convicção de que pessoas que
ingerem bebida alcoólica nos finais de semana não devem ser contratadas, pois são
susceptíveis de trazer problema para a empresa, mesmo se ele afirma já terem, inclusive, pago
tratamento contra o vício, para algum deles.
Quando eu vou conversar com eles uma das coisas que eu pergunto é sobre
bebida. [...] Mas o funcionário ele tem que ter a consciência de que o que ele
for fazer no sábado ou no domingo, pode refletir na segunda-feira e o que ele
fizer vai refletir na empresa (GA - sic).
Então, se você bebe muito no final de semana na segunda-feira você não tem
disponibilidade nem saúde pra segurar 50 quilos [...] dirigir 12 horas (GA sic).
81
O que vocês vão fazer não me interessa [...] porque a empresa precisa de
vocês do mesmo jeito que vocês precisam da empresa (GA - sic).
Apesar de que a gente teve um funcionário aqui que nós da empresa já pagou
dois tratamento de alcoolismo pra ele e ele continua na empresa... (GA - sic).
Outra crença identificada nessa indústria, trata-se da não preferência por pessoas do sexo
feminino. Para esse gestor, eles acreditam que as mulheres podem trazer problemas para a
empresa, em decorrência de suas atribuições como mãe e dona de casa. Embora haja esta
crença, preconceito, verificou-se que foi dada a oportunidade a uma única mulher que se
enquadrava neste perfil (tinha filhos, dona de casa) e que a mesma desempenhou, segundo o
GA, bem todas as atribuições requeridas pelo cargo.
Você sabe que homem tem mais disponibilidade porque a mulher é uma dona
de casa, filho, tinha que levar pra médico, menino adoecia então, tinha todo
aquele processo [...] Então me exigiram que seu só contratasse se fosse homem
(GA - sic).
E aí apareceu uma candidata, mulher, e assim, de começo, de cara, assim, bateu
e a gente via que ia ser a pessoa certa; e o pessoal relutou [...] Ela mostrou que
tem responsabilidade apesar dela já ter uma filha de oito aninhos... (GA sic).
Nessa mesma linha de compreensão, verifica-se ainda que na indústria A, as pessoas parecem
ser importantes, na medida em que são produtivas no trabalho. Sendo assim, aquelas com
mais de 40 anos de idade não devem ser contratadas, visto que são consideradas inadequadas
para o desempenho de atividades físicas; conforme o depoimento, abaixo.
Então, quando vem aquela pessoa [...] já com seus 40 anos a gente evita
porque a gente já tem funcionários antigos. Já tem problema, carrega muito
peso (GA - sic).
82
4.2.3.2 Crenças da indústria B
Nessa indústria, uma das crenças identificadas trata da importância que se dá à parceria entre
a empresa e os empregados: para ela, o seu desenvolvimento depende de cada um de seus
funcionários e reconhece, ainda, que uma maneira de se alcançar os seus objetivos é por meio
do trabalho em conjunto.
Para podermos alcançar nosso máximo desenvolvimento só andando juntos,
empresa e funcionários (GA - sic).
4.2.3.3 Crenças da indústria C
Identificou-se nessa indústria, a partir da declaração do gestor de RH, que não há nenhum tipo
de preconceito em contratar pessoas com aparências ou nacionalidades diferentes; ela,
inclusive, declara ser uma empresa inclusiva, sem nenhum tipo de descriminação e que está
sempre buscando a diversidade. Acredita-se, ainda, que o desenvolvimento profissional e
organizacional pode ser alcançado pelo comprometimento com trabalho e pela busca da
qualidade, respectivamente.
Um ambiente inclusivo, pra isso as pessoas por serem diferentes, ah, se
um usa tatuagem, se um usa cabelo rastafári, se uma é chilena, a gente
tem aqui chileno, paraguaio, qual é a diferença? Né? Então assim, todo
mundo com sua diferença mais focado no objetivo. É isso que a gente
tem aqui. E aqui o bom é a espontaneidade. Você pode ser quem você é.
Não precisa você ficar colocando máscaras, personas... (GC - sic).
...Quem escolhe vestir a camisa da empresa tende a crescer dentro da
mesma (GC - sic).
Se hoje a gente está entre os melhores no mercado é porque lutamos
muito para isso, pois, estamos sempre buscando a máxima qualidade
em nossos produtos (GC - sic).
83
Em relação às crenças, as empresas B e C têm a crença de que o trabalho em conjunto os
farão atingir os objetivos organizacionais. Na empresa C, inclusive, os gestor apoia a busca da
diversidade cultural para que os objetivos da mesma sejam atingidos.
A empresa A, por sua vez, possui a crença de que não deve contratar pessoas que costumem
ingerir bebida alcoólica nos finais de semana a fim de evitar problemas para a empresa. Há,
também, a crença de que é preferível não contratar mulheres devido ao fato de as mesmas
serem donas de casa e mães e isso pode impactar na sua atuação dentro da organização por
não se dedicarem totalmente a empresa como também, evita-se a contratação de pessoas com
mais de 40 anos de idade por considerar as mesmas improdutivas no que diz respeito, por
exemplo, a atividades braçais.
Mais uma vez ficou claro que todas as preocupações das empresas em questão se resumem em
preocupar-se apenas com a imagem das mesmas e com a qualidade de seus produtos.
As crenças são vistas como a verdade nas organizações e, portanto, não cabe discussões a seu
respeito, cabendo apenas aos integrantes da organização aceitá-las e segui-las, caso não o faça
podem ser descartados (SCHEIN, 2009).
4.3 Percepções dos gestores de RH
Levando em consideração o terceiro objetivo específico desta pesquisa, que se trata em
comparar as percepções dos gestores de RH quanto ao processo de seleção de pessoas em
indústrias de Vitória de Santo Antão - PE, pode-se perceber que, embora os gestores não
tenham consciência sobre a cultura da organização (foi o que se pôde apreender, ao longo de
toda a pesquisa), eles adotam os valores no processo seletivo, aqueles que são vividos no
cotidiano.
No caso da indústria A, verifica-se que o processo seletivo toma como base a informalidade
no recrutamento, o pouco valor que se dá à socialização e ao treinamento.
Quanto às indústrias B e C, percebe-se que esse processo é formal, bem como todas as outras
práticas de RH: cuida-se da socialização, embora seja delegada aos outros funcionários mais
84
antigos e o treinamento é importante, na medida em que é entendido como uma ferramenta
necessária à execução de um bom trabalho.
Para orientar a análise dos dados deste trabalho, e como a mesma foi feita, tomou-se como
referência a figura 2, abaixo:
85
Figura 2 - Categorias, indicadores e unidades de registro: valor da qualidade, em destaque
Categorias
Indicadores
Recrutamento
Qualificação
para o cargo
Aspectos da
Seleção de pessoas
Seleção
Unidades de registro
Indústria A
Informal/indicação/recolhimento
de currículos/externo
Indústria B
Formal/divulgação/interno-externo
Indústria C
Formal/divulgação/interno-externo
Indústria A
Não é de interesse da empresa
Indústria B
Interesse da empresa
Indústria C
Interesse da empresa
Indústria A
Análise dos currículos/entrevista
/especulação da vida do candidato
Análise dos currículos/entrevistas/
testes psicológicos
Análise dos currículos/entrevistas/
testes psicológicos/conduta
Indústria B
Indústria C
Indústria A
Socialização
Indústria B
Indústria C
Treinamento
para o cargo
Indústria A
Indústria B
Indústria C
Valores
Cultura
organizacional
Sinais
Apresentação das
pessoas\socialização por si só
Apresentação da empresa, das
pessoas e da tarefa
Apresentação da empresa, das
pessoas e da tarefa
Ensinamentos pelos funcionários
Necessário/acompanhamento por
um monitor
Ensinamentos pelos
funcionários/amigo da inclusão
Indústria A
Indústria B
Trabalho
Indústria C
Propriedade/clientes/trabalho
Indústria A
Improvisação administrativa /boa
aparência para o exterior
Formalidade e rigidez/
cumprimento de regras e normas/
boa aparência a partir do ambiente
interno
Formalidade e rigidez /
cumprimento de regras e normas/
boa aparência a partir do ambiente
interno
Não contratação de pessoas: que
ingerem bebidas alcoólicas/do
sexo feminino/mais de 40 anos de
idade
Parceria empresa/empregados
Indústria B
Indústria C
Indústria A
Crenças
Indústria B
Indústria C
Propriedade/clientes/ trabalho
Empresa inclusiva/
parceria empresa/empregados
Fonte: Adaptado de Sá, 1997; dados da pesquisa, 2014.
86
5 Conclusão e recomendações
Esta dissertação buscou investigar de que maneira a cultura organizacional é levada em
consideração no processo de seleção de pessoas, em indústrias de Vitória de Santo Antão –
PE.
A partir da formulação dos objetivos geral e específicos, assim como pelos resultados obtidos
por meio das análises comparativas dos casos, chega-se às conclusões e às recomendações
deste estudo, que serão apresentadas a seguir.
5.1 Conclusão
Este trabalho de dissertação teve o propósito principal de investigar de que maneira a cultura
organizacional (Schein, 2009) é levada em consideração no processo de seleção de pessoas,
em indústrias de Vitória de Santo Antão – PE.
O primeiro objetivo específico foi investigar o processo de seleção de pessoas em suas
diversas etapas em indústrias de Vitória de Santo Antão/PE. Verificou-se que o processo de
seleção, realizado nas empresas A, B e C é feito, basicamente, através da análise de currículos
e das entrevistas. Quanto às indústrias B e C, ambas realizam testes psicológicos em seu
processo de seleção. A indústria A realiza, ainda, uma especulação da vida do candidato
enquanto que a empresa C, realiza uma pesquisa sobre a conduta do candidato.
No caso da seleção para cargos de níveis hierárquicos mais altos e, consequentemente, maior
complexidade do trabalho, há empresas que optam por uma contratação através de
consultorias especializadas (que é o caso das empresas B e C). Para estas empresas, contratar
consultorias especializadas, minimizam o risco de se contratar alguém inapropriadamente.
Ficou perceptível, em alguns momentos, que tal receio seja pelo motivo dos gestores não se
sentirem aptos em fazer uma seleção em um nível mais elevado ou complexo.
No que diz respeito ao recrutamento, há formalidade nas empresas B e C, enquanto que, na
indústria A, o recrutamento é informal. As empresas B e C também têm a prática de
divulgação da vaga bem com realizar o recrutamento interno e, logo após, o externo. A
87
indústria A, por sua vez, tem a prática de fazer o recolhimento de currículos e apenas o
recrutamento externo.
Em se tratando da socialização, as indústrias B e C fazem a apresentação da empresa, das
pessoas e das tarefas. Já a empresa A faz a apresentação das pessoas e a socialização por si só.
Quanto ao segundo objetivo específico desta pesquisa, o mesmo foi identificar elementos da
cultura organizacional perceptíveis no processo de seleção de pessoas em indústrias de Vitória
de Santo Antão/PE.
Os elementos culturais identificados (valores, sinais e crenças) mostram uma forte tendência
das empresas analisadas de não utilizar a cultura organizacional como guia para seu processo
seletivo, preponderando, assim, as crenças sobre os valores.
No que se refere aos valores, todos os gestores (GA, GB e GC) têm como sendo o trabalho o
seu principal valor e as empresas B e C ainda tem também como seus valores a propriedade e
os clientes.
A respeito dos sinais percebe-se que as empresas B e C fazem uso de formalidades e rigidez,
além de cumprimento de regras e normas e boa aparência a partir do ambiente interno. A
indústria A usa de improvisação administrativa e boa aparência para o exterior.
Por fim, as crenças onde as indústrias B e C buscam a parceria empresa/empregados, onde a C
ainda apresenta-se como inclusiva. Na organização A, foram identificadas as seguintes
crenças: a não contratação de pessoas que ingerem bebidas alcoólicas, pessoas do sexo
feminino e com mais de 40 anos de idade, por haver o julgamento, por parte do gestor, de que
pessoas com estes perfis são menos produtivas.
De uma forma geral, percebeu-se que nenhuma das empresas estudadas (A, B e C) tem,as
pessoas como fazendo parte de seus principais valores e, que todas as ações que demonstrem
alguma importância com as pessoas, logo, são reveladas pelos gestores como inverídicas,
pois, as mesmas são vistas apenas como um recurso necessário para o alcance de suas metas
organizacionais.
Por fim, o terceiro objetivo específico desta pesquisa foi comparar as percepções dos gestores
de RH quanto ao processo de seleção de pessoas em indústrias de Vitória de Santo
Antão/PE. O que ficou aparente, após a realização desta pesquisa, é que não existe uma
88
preocupação com a cultura organizacional durante o processo de seleção por parte de todos os
gestores das empresas estudadas.
É importante salientar que as observações diretas permitiram perceber algumas constatações
feitas por meio de depoimentos colhidos, informalmente (fora das dependências das
empresas), dos funcionários através de entrevista não estruturada.
Foi verificado que o processo de seleção de todas as empresas (A, B e C) seguem um padrão
que é basicamente: análise de currículo e indicações de funcionários(para cargos de níveis
hierárquicos mais baixos), seguidos de entrevistas.
Quanto ao seu processo de seleção, baseado nos relatos dos gestores das empresas
pesquisadas (A, B e C), primeiro realiza-se uma seleção interna para promoção para, em
seguida, ocorrer o recrutamento externo caso a vaga não tenha sido preenchida com os
candidatos internos.
Foi exposto pelo gestor da empresa A que as seleções que são feitas para preenchimento de
vagas de níveis hierárquicos mais baixos não precisam de muita atenção pelo fato do gestor
considerar que pessoas "broncas" não são importantes para a empresa preferindo-se, assim,
evitar desperdício de tempo na contratação de alguém considerado de "baixo valor" para a
organização.
Também foi identificado que na empresa A não existe nenhum recrutamento formal. Desta
forma, cabe aos próprios funcionários da organização a divulgação das vagas existentes
fazendo uso, assim, da comunicação "boca a boca", o que, na visão dos funcionários de níveis
hierárquicos mais baixos, acaba favorecendo sempre um "grupinho" (termo utilizado pelos
funcionários), pois, os que buscam cargos de níveis mais altos, sempre ficam sabendo
primeiro das melhores vagas. Tal tipo de comunicação, pode, por conseguinte, favorecer
determinadas pessoas, em muitos casos, antes de se fazer um recrutamento interno.
Nas empresas B e C, o processo seletivo inicia-se com um recrutamento formal, seguido de
entrevistas e provas de conhecimento. Tal tipo de seleção não se aplica para cargos de níveis
mais altos, pois, para estes, a seleção é feita através de empresas de consultorias. Foi afirmado
pelos gestores das empresas B e C que, para todas as vagas existentes, é feito, primeiramente,
um recrutamento interno (que quase sempre supre 90% das vagas) para, em seguida, realizarse o recrutamento externo.
89
Tal falta de preocupação com a cultura durante o processo de seleção só a vem a justificar a
alta rotatividade de funcionários em tão pouco tempo nessas organizações. Alguns
comentários (colhidos, informalmente, através de entrevista não estruturada e fora das
dependências das indústrias) de funcionários das empresas pesquisadas, dos quais: "antes de
entrar aqui eles nos mostram o céu, quando entramos é que conhecemos o inferno" ou "o
importante aqui é que você fique sempre sorrindo mesmo que esteja chorando por dentro" só
solidificam está afirmação. Comentários como estes só demonstram uma ausência de
preocupação, por parte dos gestores, em verificar se as pessoas que estão adentrando nas
organizações possuem traços semelhantes com os da empresa para que não se tenha um
grande choque cultural após a entrada dos funcionários nas mesmas.
Outro ponto perceptível quanto à ausência de preocupação em se verificar se a cultura dos
candidatos são semelhantes as das organizações, é que todas elas sofrem com falta de mão de
obra, mesmo existindo demanda de mão de obra na região. O que foi constatado é que as
pessoas não estão dispostas a trabalhar em um lugar onde elas não são valorizadas, mesmo
que a oferta salarial seja atrativa.
Conclui-se que, após a análise dos resultados, os gestores das empresas em questão não têm
conhecimento da cultura organizacional, logo, não é dada a devida importância a mesma.
Assim sendo, os gestores não a utilizam como guia para a realização de seu processo de
seleção.Tal ato não é benéfico para a organização.
90
5.2 Recomendações
Tendo consciência de que a produção do conhecimento é fonte inesgotável e visando,
também, contribuir para a continuidade dos estudos na área em questão, dá-se a sugestão de
que outras pesquisas, que tratem do conteúdo abordado neste trabalho, sejam elaboradas a fim
de que possíveis novas descobertas possam ser encontradas. Para tal é recomendável que:

Esta pesquisa abranja outras empresas de diversos segmentos e portes também em
outras cidades e estados;

Em pesquisas futuras, os funcionários sejam,formalmente,incluídos como sujeitos da
pesquisa e submetidos a entrevistas estruturadas.
91
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100
Apêndice A
Roteiro: Gestores de Recursos Humanos
Dados Pessoais:
Nome:
Tempo de Empresa:
Sexo:
Cargo:
Tempo no Cargo Atual:
Idade:
1. Qual a principal característica que se busca nos funcionários a serem contratrados?
2. Quais os meios utilizados para se fazer a seleção?
3. Entre os meios utilizados, há um que seja preferido e todos os processos seletivos?
4. Como normalmente acontece o processo de seleção das pessoas?
5. A empresa contrata funcionários que sejam parentes dos atuais?
6. Quais as competências que a empresa busca para fazer a contratação?
7. Existe um perfil que a empresa evite contratar caso o candidato o possua?
8. Quais as dificuldades normalmente encontradas nos processos seletivos?
9. Existe um perfil diferente para cada funcionário, dependendo do cargo?
10. Como normalmente é feita a socialização dos funcionários recém contratados?
11. A empresa busca contratar pessoas que possuam o mesmo ou um perfil semelhante ao
do presidente?
12. Quais os valores da organização?