Artigo - Sustentabilidade
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Liderando com Integridade
William A. Cohen (*)
Tempos atrás, Peter Drucker, então meu professor na Claremont Graduate University, me recomendou um livro
escrito por um general grego, Xenofonte, há mais de 2.000 anos. Segundo Drucker, aquele era o primeiro livro
sistemático sobre liderança.
Lendo Xenofonte, me surpreendi ao perceber que ele tinha escrito sobre liderança no campo de batalha. E concluí
que podia tirar dali princípios gerais que servem a todos os líderes.
Então, passei a pesquisar os princípios de liderança em combate comuns a todas as situações. Entrevistei mais de
200 militares que tinham liderado tropas e conversei com centenas de outros. Como o combate é uma situação
de risco extremo, grande incerteza e terrível provação, acredito que quem for capaz de liderar com sucesso em
uma batalha, conseguirá ser um líder bem-sucedido em qualquer situação. Constatei que 95% das respostas que
recebi se resumiam em oito princípios:
1) manter integridade absoluta;
2) conhecer seu ofício;
3) declarar suas expectativas;
4) demonstrar dedicação excepcional;
5) esperar resultados positivos;
6) cuidar de seu pessoal;
7) colocar o dever à frente de si mesmo; e
8) se fazer presente na frente de batalha.
Neste artigo, vou focalizar o primeiro.
Manter a integridade absoluta
Dizer da importância da primeira lei – manter a integridade fazendo a coisa certa – nunca é demais. Sem uma
confiança fundamental entre líder e seguidores, a liderança não é efetiva.
Em West Point, aprendemos que honra é vital. Em sua autobiografia, It Doesn’t Take a Hero, o general H.
Norman Schwarzkopf conta uma história sobre um monitor com quem conviveu em West Point. Haveria um
desfile perto dos alojamentos, e um colega perguntou se poderia assistir da janela de Schwarzkopf, embora fosse
contra o regulamento. "O pescoço é seu", respondeu Schwarzkopf. Acabado o desfile, o monitor entrou no quarto,
mandou que Schwarzkopf ficasse em posição de sentido e o advertiu por olhar pela janela durante o desfile.
– Senhor, eu não fiquei observando – disse Schwarzkopf.
– Eu o vi de pé sobre aquela cadeira! A quem pensa que está tentando enganar?
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– Senhor, eu não assisti ao desfile.
– Não assistiu?
– Não, senhor.
E aí acabou a questão. "Por causa do código de honra, ele aceitou a minha palavra. E não me pediu para apontar
quem estava na minha janela – isso violaria o regulamento."
Mas integridade significa mais do que dizer a verdade – significa fazer a coisa certa.
Especialistas em questões militares afirmam claramente que não deixamos de vencer uma única batalha no
Vietnã. Como então perdemos? O que fizemos, fizemos direito. As nossas tropas lutaram bem. Mas fizemos coisas
erradas. E perdemos a guerra. Em nível estratégico, falhamos. Foi uma questão de integridade. O general Colin
Powell disse: "Os nossos oficiais sabiam que a guerra ia mal. No entanto, se curvaram às pressões da opinião
pública e mantiveram as aparências, se apegando a falsas contagens do número de combatentes, à reconfortante
ilusão de povoados seguros, ao exagero dos relatórios sobre progressos. Os militares falharam ao não falar
diretamente com seus superiores políticos. Os mais altos líderes nunca chegaram ao secretário da defesa ou ao
presidente para dizer ‘Do jeito como estamos lutando, nunca vamos vencer a guerra.’"
Dizer a Verdade no Mundo Real
Muitas organizações tiveram sucesso, às vezes contra todas as probabilidades, simplesmente porque sua
liderança manteve absoluta integridade. A Lands End, Inc., gigante de um bilhão de dólares de vendas por
catálogo, passou por problemas alguns anos atrás. Os preços do papel e dos serviços de Correio tinham dobrado,
e a demanda por peças de vestuário despencou. Os lucros do terceiro trimestre estavam abaixo de 60% e
continuavam caindo. Consultores aconselharam o CEO Michael J. Smith, de 34 anos, a demitir empregados para
melhorar o resultado final do balanço. Isso faria subirem os preços das ações e agradaria aos acionistas.
Para Smith, era uma questão de integridade. Demitir empregados simplesmente para fazê-lo parecer melhor
quando as coisas iam mal não era fazer a coisa certa. Em vez disso, ele acrescentou benefícios – serviço de
assistência à adoção e encaminhamento para profissionais de saúde mental. Os funcionários que trabalhavam em
tempo parcial recebiam benefícios integrais de assistência médica. E se recusou a demitir quem quer que fosse.
Os resultados? No ano seguinte, os lucros do primeiro trimestre saltaram para mais do triplo – 4.400.000 dólares
– em comparação ao ano anterior.
Ainda que absoluta, a integridade não pode garantir o sucesso de um líder, a estabilidade no emprego ou um final
feliz. Mas a integridade é tão importante e seu legado tão crucial para o futuro, que se chega a pensar se não
será mais decisiva do que o mero sucesso ou fracasso a curto prazo.
O general Ron Fogleman, então Chefe de Estado-Maior, disse aos cadetes da Academia da Força Aérea:
"Conquistamos e mantemos respeito e confiança por causa da integridade e da autodisciplina que demonstramos.
O esforço de um oficial por desenvolver uma verdadeira integridade – fazendo a coisa certa tanto na vida
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Por considerar que um subordinado seu estava sendo tratado injustamente pelo secretário de defesa, servindo de
bode expiatório, o general Fogleman pediu para ser desligado da Força Aérea.
Mas mesmo quando um líder perde uma luta, se mantém integridade absoluta, conserva o direito de liderar.
Ainda assim, será seguido, enquanto os que contrariaram seus preceitos nunca serão totalmente confiáveis.
Estarão sempre de braços com a tragédia, apesar de sua capacidade e suas realizações. O legado de integridade
não tem preço, e seu impacto sobre as futuras gerações vai muito além de outras atitudes. No fim, o homem
apóia apenas os empreendimentos que sente por instinto serem justos.
(*)William A. Cohen, Ph.D., é general de divisão reformado da Força Aérea dos Estados Unidos e autor de The New Art of Leadership
(Prentice Hall Press, 2002), de onde este artigo foi adaptado. www.stuffofheroes.com
Fonte: Revista Excellence / Editora Qualitymark - Acessado em 23/7/2003
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