Dinâmicas de Grupos
Um instrumento de seleção
História
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A Dinâmica de Grupo surgiu em 1914, tendo-se como
seu criador o cientista comportamental, Kurt Levy,
fundamentando-se de que o homem vive em grupos.
Durante muito tempo a técnica de Dinâmica de Grupo
vinha sendo utilizada somente na área de treinamento,
mais precisamente para integração de pessoal,
psicoterapia em grupo, cooperação, liderança, iniciativa,
criatividade, aquecimento, etc.
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Mais recentemente, o
método vem sendo
utilizado para seleção de
pessoal, pelo fato deste,
fornecer uma rica
informação do indivíduo,
mesmo antes do
trabalho.
Na Suíça, há um cemitério exclusivo para enterrar pessoas que não são
naturalizadas no país, ou seja, todo e qualquer estrangeiro que venha a
falecer no país. Um dia, um Suíço cristão foi visitar um parente e levou
uma belo arranjo de flores ao túmulo de seu ente querido. Ao olhar para
o lado, um oriental estava organizando no túmulo de sua falecida esposa
um prato de arroz branco, de maçãs caramelizadas, incenso, velas, cartas
e alguns doces.
O Cristão pensou, lá está uma ótima oportunidade de levar Deus ao
coração deste pobre homem. Se aproximou do oriental e disse: "Meu
amigo, que horas você acha que este falecido vai levantar e comer estas
coisas?". O Oriental respirou fundo e com voz apaziguada respondeu:
"Meu caro, este falecido levantará para comer estas coisas no mesmo dia
em que o seu parente falecido levantar para sentir o perfume do arranjo
de flores que você trouxe."
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O profissional que atua com entrevistas de seleção de
pessoal está automaticamente, antes de tomar qualquer
decisão, suscetível a influências subjetivas de sua própria
história de vida (valores morais, preconceitos, resistências,
limites, e assim por diante).
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O maior desafio de um
selecionador de pessoal,
consiste em tentar ir além de
seus sentimentos e
interpretações pessoais ao
reunir informações sobre a
história de vida dos
candidatos, seu repertório
comportamental e
probabilidades de
comportamentos futuros se
chegasse a assumir o cargo
pleiteado.
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Durante a sessão, o avaliador (ou
grupo de avaliadores) deverá
atentar-se à cada participante e
avaliar:
liderança;
comunicação;
espírito empreendedor;
conhecimento profissional;
cooperativismo;
aptidões;
personalidade;
inteligência;
e outros fatores variáveis.
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“Quando nossas funções estão além ou
aquém de nossa capacidade, existe
ansiedade ou desmotivação, com
conseqüentes danos para a pessoa e para a
organização”.
(Marcos Luiz Bruno, Diretor do Instituto Pieron)
Etapas de uma
dinâmica
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Planejamento, Rapport e
Apresentação de Objetivos
Preparar o ambiente engloba:
check list de estimulação visual,
auditiva, olfativa, física, mista
necessária ou desnecessária
presente no ambiente, organização
do material da dinâmica,
quantidade de cadeiras, coffee
breack, etc.
Já o Rapport e Apresentação da
empresa, condições de trabalho,
objetivos da dinâmica estão muito
além do que simples cortesia. Elas
fazem parte de importantes
características do facilitador:
repertório de empatia, repertório
de respeito ao outro, respeito a sua
prática profissional, respeito a
diversidade comportamental, etc.
Dinâmicas de Quebra Gelo ou
Aquecimento
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Compreendem atividades ou dinâmicas que objetivem, facilitem
e/ou propiciem a baixa das defesas psicológicas, ansiedade, ou
ainda, que de alguma forma, "aqueça" um determinado grupo de
pessoas a entrarem em dinâmicas de avaliação comportamental
com maior naturalidade, desenvoltura e performance acerca de si
mesmos ou seja, partem da premissa que estando o sujeito com
defesas e ansiedade controlada, eleva-se a probabilidade de que
este emita comportamentos conscientes / inconscientes com
maior fidedignidade, podendo o facilitador analisar com maior
propriedade as situações em dinâmicas que possam ser análogas
ao dia - a - dia do avaliado.
Dinâmicas de Apresentação
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Compreendem atividades ou dinâmicas que objetivem, facilitem
e/ou propiciem a apresentação dos sujeitos imersos em
atividades em equipe. É natural que as dinâmicas de grupo
evidenciem e/ou inibam determinadas pessoas e
comportamentos mais do que outras, neste sentido, uma
dinâmica de apresentação dá a cada sujeito a oportunidade de
falar de si mesmo, de expor verbalmente e gestualmente seus
pontos fortes, pontos à melhorar, características pessoais de sua
personalidade, etc.
Dinâmicas de Avaliação de
Competências
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Compreende em atividades ou dinâmicas que objetivem,
facilitem e/ou propiciem a observação dirigida de competências
(Repertórios comportamentais), ou seja, compreendem a gama
de atividades planejadas previamente pelo facilitador na tentativa
assertiva de coletar informações concretas e observáveis acerca
das características comportamentais topográficas e / ou
funcionais ditas e compreendidas como "competência". É o
caso: Liderança, Iniciativa, Motivação, Agressividade, Trabalho
em equipe, Persuasão, Criatividade, Controle Emocional,
Flexibilidade, Planejamento, Raciocínio Lógico, Abstrato,
Espacial, Numérico, Verbal, etc.
Dinâmica de Fechamento
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Compreende em atividades ou dinâmicas que objetivem,
facilitem e/ou propiciem o fechamento de gestalt, de possíveis
demandas clínicas que não desrespeitam ser tratadas pelo
psicólogo organizacional em posição de recrutamento e seleção
(frustração, complexo de inferioridade, personalidades de risco,
etc). As atividades de fechamento promovem através de lições de
moral, sensibilizações, reflexões, e afins um reforço à estrutura
psíquica e comportamental do sujeito ao saírem de uma bateria
de testagem cuja finalidade aproxima-se da seleção natural, cuja
possibilidade obscura é a rejeição, a reprovação, ela prepara o
sujeito para utilizar estas possibilidades ao seu favor e
desenvolvimento.
Vivenciando!
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Quebra gelo: cadeado, roda atrapalhada,
amnésia.
Apresentações: nome/características
informantes –Falso/verdadeiro
Competências: pássaros engaiolados
O que foi avaliado?
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Pressão, resistência a frustração, astúcia,
quebra de padrões,
agressividade/passividade.
Praticando...
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Concordo/Discordo
1. Componentes nucleares. 2. Aborto. 3. “Manda quem pode,
obedece quem tem juízo”. 4. Quem tem competência se
estabelece”. 5. A conquista é uma questão de sorte. 6.
Habilitação no trânsito aos 16 anos. 7. Bater nos filhos. 8.
Globalização. 9. Desmatamento na Amazônia. 10. Salário
(altíssimo) de jogador de futebol. 11. Mulher no comando de
empresas. 12. Homem cozinhando, fazendo supermercado,
participando de reuniões de pais na escola, etc.. 13. Distribuição
das finanças no lar: cada um deve ser dono do seu salário. 14. TV
por assinatura. 15. Sexo na Internet. 16. Infidelidade: os direitos
são iguais?
O que foi avaliado?
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Capacidade de persuasão, formas de
comunicação e argumentação, aprendizagem,
flexibilidade, preconceitos (pode gerar
competitividade).
Para avaliarmos competência podemos também
utilizar: estudos de caso, tempestades de idéias,
debates, discussão em pequenos grupos.
Indicadores de aprovação
Demonstrou reais e comprovadas qualificações, competência e
experiências para ocupar a posição em disputa.
Tem um passado de realizações que o credenciam e que podem
ser exploradas e aproveitadas por seu futuro empregador;
Demonstrou efetivo, concreto e objetivo interesse pelo cargo;
Demonstrou ser uma pessoa positiva, bem humorada e
entusiasmada;
Foi coerente durante o processo todo. Não manipulou, não
mentiu ou tentou parecer o que não é;
Foi pontual nas entrevistas e em outros compromissos.
Indicadores de aprovação
Mostrou-se aberto, disponível, interessado e envolvido em todas
as etapas pela qual passou;
Possui apresentação adequada em relação ao cargo e ao público
com o qual se relacionará;
Teve um comportamento ético limpo. Demonstrou possuir
valores morais saudáveis e normalmente aceitos.
Não falou sobre dados confidenciais ou sigilosos, além de
demonstrar lealdade com seus antigos empregadores e
respectivos colegas;
Demonstrou preocupação com as demais pessoas envolvidas no
processo, bem como habilidades adequadas para se relacionar
com elas.
Indicadores de reprovação
Possui qualificações muito acima (ou, obviamente, muito abaixo)
das necessidades da posição;
Mora longe em relação ao local de trabalho ou tem dificuldades
de locomoção;
Não tratou o pessoal de recepção e de apoio de maneira
adequada;
Não se manteve em seu devido lugar, não observando os limites
ético e de bom senso no seu relacionamento com o potencial
empregador;
Não demonstrou que teve realizações importantes ou
apropriadas para a posição em disputa, em sua trajetória
profissional;
Demonstrou mau humor ou estar de mal com o mundo;
Indicadores de reprovação
Demonstrou indecisão com relação à proposta de trabalho e ao
salário que foi oferecido, ou foi lento demais para tomar decisões
a respeito;
Teve um comportamento ético, em relação aos seus antigos
empregadores e respectivos colegas de trabalho, pouco
recomendável;
Mentiu durante o processo ou foi pego em situações de
contradição, inspirando desconfiança e insegurança quanto às
suas reais qualificações, personalidade e caráter;
Pareceu totalmente desinformado sobre a empresa para a qual
estava se candidatando e alienado em relação a muitas etapas do
processo.