EM FOCO – GESTÃO DO TALENTO
OPINIÃO: MARIA MANUEL SEABRA DA COSTA
‘Do you have talent?’
© PwC
A produtividade da economia portuguesa é cerca de
50% da média dos países
mais desenvolvidos, e nos
últimos 30 anos não houve
qualquer evolução positiva
deste indicador.(1)
A produtividade é a relação
entre o resultado útil de
um processo produtivo e a
utilização dos factores de
produção. Quando consideramos como factor o traMaria Manuel Seabra da Costa é
balho, a produtividade do
‘director’ de Human Capital Advisory
trabalho será a quantidade
Services da PricewaterhouseCoopers
de produto produzida por
unidade de trabalho. Esta produtividade depende não apenas do
capital investido mas também da capacidade de o trabalho produzir bens de forma cada vez mais eficiente É esta capacidade de
alcançar resultados que podemos designar por talento.
Os resultados referentes à economia portuguesa, atrás referidos,
dizem respeito à produtividade de todos os factores de produção, nos quais se inclui o trabalho – e também neste contexto as
conclusões não são animadoras. Ao associar esta má performance
ao aumento significativo do custo deste factor – aumento de salários, benefícios e encargos sociais –, estamos perante parte da
explicação da falta de competitividade da economia portuguesa.
Produzimos pouco por cada unidade de trabalho, que por sua vez
está cada vez mais cara.
De que depende então o talento?
O talento depende, por um lado, do nível de conhecimento – educação – e da capacidade de o colocar em prática – experiência.
Mas, por outro lado, este talento necessita de estar devidamente
enquadrado pela cultura e pela estrutura da organização, que se
espera tenha também em atenção um contexto que lhe seja favorável.
Não se pode assim falar de talento com carácter uniforme. Cada
empresa, ao definir a estratégia e o contexto onde opera, torna específico o talento de que necessita, especificidade que se altera
com o tempo.
Actualmente, as organizações consomem mais talento do que
aquele que produzem – o conhecimento e a experiência que propiciam ao trabalho associado à evolução da organização não são
suficientes para satisfazer as suas necessidades de recursos. Por
outro lado, a constante evolução dos mercados torna difícil comprar talento fora.
São disso exemplo empresas que iniciam processos de internacionalização sem contarem entre os seus quadros com quem possua
experiência diversificada e com autonomia para assumir projectos
longe da estrutura central; ou organizações que vêem o seu modelo de negócio mudar e não dispõem de pessoas capazes de pensar
fora do modelo corrente.
Os últimos tempos têm provado que, ainda que estes desafios tenham surgido inesperadamente, teria sido possível antever esta
necessidade e prepararmo-nos para desenvolver o talento de que
precisamos.
Assegurar que em cada momento a organização tem o talento de
que precisa – em quantidade e especificidade – é garantir parte
significativa da sua competitividade e, desta forma, a sua sustentabilidade.
A gestão do talento é
encarada no Banco
Santander Totta como
«um compromisso
estruturado e transparente para com os
quadros e como um
factor de motivação
para o crescimento
profissional», explica
Isabel Viegas.
Fonte: «Economia Portuguesa, as últimas décadas», Luciano Amaral (ed.
Fundação Francisco Manuel dos Santos)
(1)
fevereiro 11
© Paulo Gonçalves
ternacional e de igualdade de género, para garantir o desenvolvimento do talento; a política de avaliação, visando
avaliar o contributo de cada um, com foco no mérito; e a
política de compensação, para garantir que temos os melhores sistemas de reconhecimento do contributo de cada
colaborador e das equipas».
Segundo Isabel Viegas, os objectivos presentes nesta estratégia são «garantir a melhor equipa de banca a operar
em Portugal e ser um empregador de referência no mercado de trabalho». Esta é a visão para a gestão das pessoas
no banco, «em especial para o garante do talento, algo a
que damos corpo através das condições que oferecemos
a cada um dos colaboradores, em termos de desenvolvimento, de conciliação ou de evolução profissional», assinala ainda a responsável.
Quanto a iniciativas concretas, destaque para os comités
de desenvolvimento e mobilidade (CDM) e os comités de
selecção interna de directivos (SID), que tiveram grande
impacto no modelo de gestão de talento do banco. Os
CDM são reuniões regulares, com membros da Comissão
Executiva, onde são apreciadas as trajectórias profissionais de cerca de 20 quadros em cada comité e se definem
orientações para os dois anos seguintes. Dar ‘feedback’ a
cada um destes quadros após cada comité e gerir a execução das orientações que saem dessas reuniões de análise
tem garantido a gestão das carreiras dos quadros de elevado talento. Já os SID resultaram da operacionalização
dos CDM: «se existe um mecanismo para seguir os percursos dos talentos, não faz sentido ir ao exterior recrutar
directivos», afirma Isabel Viegas, explicando que «estes
devem surgir dos melhores apreciados, com perfil para
evoluírem para funções de maior responsabilidade». É
nestes comités SID que são apreciadas as vagas que existem e cruzadas com os resultados dos CDM.
Isabel Viegas refere ainda: «Na área de recursos humanos
temos dado uma importância acrescida à comunicação
das políticas e sobretudo das nossas práticas de gestão
de pessoas. Hoje faz parte das funções dos directivos do
banco conhecerem as políticas de recursos humanos, serem, entre aspas, embaixadores junto das suas equipas.
E os indicadores que temos de satisfação interna, que
medimos regularmente através de uma empresa exter-
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