LÍLIAM CRISTINA MELO SAMPAIO
A COMUNICAÇÃO INTERNA NA RECEPÇÃO DO PARTHENON
ROYAL BROOKLIN, FLAT DA REDE ACCOR HOTELS DO ESTADO
DE SÃO PAULO, NO BRASIL
Salvador - 2004
2
LÍLIAM CRISTINA MELO SAMPAIO
A COMUNICAÇÃO INTERNA NA RECEPÇÃO DO PARTHENON
ROYAL BROOKLIN, FLAT DA REDE ACCOR HOTELS DO ESTADO
DE SÃO PAULO, NO BRASIL
Trabalho monográfico para conclusão do Curso
de Bacharelado em Administração, com habilitação
em Administração Hoteleira do CEFET-BA
Salvador - Abril- 2004
3
SUMÁRIO
1.0
INTRODUÇÃO...........................................................
4
2.0
OBJETIVO................................................................
5
3.0
JUSTIFICATIVA........................................................
6
4.0
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA........................................
7
5.0
FORMULAÇÃO DA HIPÓTESE......................................
8
6.0
METODOLOGIA.........................................................
9
7.0
REVISÃO DE LITERATURA......................................... 10
8.0
IDENTIFICAÇÃO DA RECEPÇÃO DESTE FLAT.............. 13
9.0
DE ONDE VEM O NOME “PARTHENON” ?..................... 15
10.0 HISTÓRIA DA REDE PARTHENON................................ 16
11.0 ORGANOGRAMA DA RECEPÇÃO.................................. 17
11.1 ATRIBUIÇÕES, DIREITOS E RESPONSABILIDADES. 18
12.0 PERFIL DOS COLABORADORES DA RECEPÇÃO............. 24
1 3 . 0 EXPRESSÕES E SIGLAS UTILIZADAS NA REDE
PARTHENON.............................................................. 25
14.0 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA DA RECEPÇÃO.29
14.1 TROCA DE TURNO............................................... 32
14.2 AUDITORIA NOTURNA......................................... 33
14.2.1
PROCEDIMENTOS PARA AUDITORIA
NOTURNA............................................ 34
14.2.2
FATURAMENTO.................................... 37
15.0 HISTÓRICO DO PROBLEMA........................................ 39
16.0 RECOMENDAÇÕES FINAIS.......................................... 45
1 7 . 0 C O N C L U S Ã O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 49
18.0 REFERÊNCIAS............................................................. 50
19.0 ANEXOS..................................................................... 51
4
1.0
INTRODUÇÃO
Este trabalho irá discorrer sobre o processo de Comunicação
Interna da Recepção do Parthenon Royal Brooklin e o entendimento
que
os
estrutura,
recepcionistas
deste
estabelecimento
possuem
dessa
fazendo uma crítica à luz dos teóricos que abordaram
sobre o tema.
1
O Parthenon é a modalidade de Flat que o Grupo Accor possui .
Este grupo é líder mundial em diversos segmentos em que atua,
estando presente em 140 países, sendo o maior grupo hoteleiro do
mundo, com mais de 3.500 empreendimentos em 90 países.
A Hotelaria Accor Brasil é hoje a maior operadora hoteleira do
país, com
119 hotéis e flats em 44 cidades brasileiras, e mais de 12
mil apartamentos. A Hotelaria Accor está presente com 6 marcas:
SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE, IBIS, FÓRMULA1 e
PARTHENON.
1
P a r a o G r u p o A c c o r , a d i f e r e n ç a e n t r e o s f l a t s e o s h o t é i s é p o rq u e o s f l a t s
possuem uma área útil por volta de 35 a 45 m2 superior a de um apartamento
convencional de hotel, sendo destinados à moradia, tanto de curta como de
longa permanência, com uma ampla infra -estrutura de serviços hoteleiros.
5
2.0
OBJETIVO
Estudar
e
analisar
criticamente
o
processo
de
comunicação
interna na recepção de um Flat pertencente ao Grupo Accor, o maior
grupo hoteleiro do mundo.
6
3.0
JUSTIFICATIVA
Aproveitei a oportunidade que o meu trabalho ofereceu de
deslocar-me da minha Cidade natal e habitar temporariamente este
flat, para realizar este trabalho que pretende trazer à tona toda uma
realidade da comunicação interna de um flat, não somente por meio
de informações, mas também através de observações participativas.
De acordo com Paulo Henrique Bolgar (2000)
2
no seu artigo “O
agir comunicativo e o papel da liderança na comunicação
organizacional”,
publicado no site www.rh.com.br : A comunicação
representa um instrumento de gestão para líderes organizacionais
p r i n c i p a l m e n t e q u a n d o a n a l i s a - s e u m c on t e x t o d e i n t e n s a
competitividade diante de um imensurável avanço tecnológico e da
globalização. Para tanto, é imprescindível estabelecer uma estratégia
eficiente e eficaz para garantir transparência em todo o processo da
comunicação, buscando a participação de todos os envolvidos,
prevenindo-se contra a manipulação das informações e difundindo-se
o conhecimento.
Para tanto, é fundamental identificar no cotidiano da recepção
de um Flat, que tem uma marca de tamanha representatividade, se o
mesmo adota mecanismos de comunicação interna que concatene os
interesses dos colaboradores, empresariados e que venha repercutir
de maneira benéfica para o público em geral.
2
Diretor de RH da Lear Corporation para a América do Sul e Mestre em Administração de Empresas.
7
4.0
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Como os recepcionistas do Parthenon Royal Brooklin, Flat da
R e d e A c c or H o t e l s d o E s t a d o d e S ã o P a u l o , a v a l i a m a c o m u n i c a ç ã o
interna deste Flat ?
8
5.0
FORMULAÇÃO DE HIPÓTESE
Embora este Flat pertença ao maior grupo hoteleiro do mundo,
ainda assim, provavelmente, há deficiências na comunicação interna
da recepção desta organização.
9
6.0
METODOLOGIA
Serão
utilizadas
participante,
recepção
do
compreensão
entrevistas
Parthenon
análises
e
documentais,
questionários
Royal
com
Brooklin
os
para
observações
colaboradores
possibilitar
da
uma
p r e c is a d o e n t e n d i m e n t o q u e o s m e s m o s p o s s u e m d a
Comunicação Interna que transcorre nesta área da organização.
10
7.0
REVISÃO DE LITERATURA
Preocupadas
procurado
com
os
com
alternativas
resultados,
percebidas
não
só
a
para
já
no
comunicação
torná -la
que
mais
desejam
ambiente
interna,
eficaz,
que
interno,
as
se
essas
mas
empresas
têm
preocupando
mudanças
também,
sejam
por
seus
clientes.
Uma das estratégias para melhorar a comunicação interna, de
uso cada vez mais crescente no ambiente corporativo, é a adoção de
um
conjunto
de
instrumentos
que
caracterizam
as
práticas
do
marketing interno.
O marketing interno ou endomarketing é hoje uma ferramenta,
cujo objetivo principal é o de promover a motivação das pessoas por
seu
trabalho,
estratégicos
obtendo
da
comprometidos
comprometime nto
empresa,
ou
produtividade
o
e
uma
por
uma
vez
equipe
que
mais
conseqüência,
com
os
objetivos
colaboradores
integrada,
trazendo
terá
maiores
mais
maior
lucros
e
resultados para a empresa.
Conforme Kotler (1998) marketing int erno é “uma ferramenta
bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que
desejam
atender
associação
bem
existente
funcionários
e
o
aos
entre
consumidores”.
o
marketing
treinamento,
para
Reforça
nesta
obra,
interno,
a
o
atendimento
bom
motivação
a
dos
dos
consumidores.
De acordo com Berry citado por Las Casas (1998) “marketing
interno é a visão do empregado como cliente e a visão de cargos
como produtos e a partir daí um esforço para oferecer um produto
11
interno
que
satisfaça
os
desejos
e
necessidades
destes
clientes
enquanto se procura alcançar os objetivos da organização”.
Espera-se
comunicação
que
interna
os
ganhos
observados
se
manifestem
na
também
na
qualidade
da
qualidade
dos
produtos, serviços e no atendimento prestado pela organização. Mas
falando em comunicação interna, a quem compete o desenvolvimento
e a coordenação das atividades de endomarketing?
Alguns
atores
defendem
que
as
atividades
de
endomarketing
deverão ser coordenadas pela área de recursos humanos, há os que
acentuam as vantagens se as atividades forem conduzidas pela área
de
marketing,
outros
sugerem
que
haja
uma
parceria
entre
essas
áreas e há ainda os que propõem que as ações sejam conduzidas a
partir de uma área independente, diretamente ligada à direção da
empresa.
Para Kotler (1998) a coordenação do marketing interno deve
estar ligada à área de marketing da organização.
Brum
(1998)
defende
que
o
marketing
interno
deve
ser
conduzido em parceria entre as áreas de marketing e de recursos
h u m a n o s , s e n d o q u e a p r i m e i r a po s s u i k n o w - h o w p a r a a c o n d u ç ã o d e
projetos e instrumentos, enquanto a segunda tem o conhecimento e a
facilidade de acesso ao público alvo.
Nickes
e
responsabilidade,
Wood
no
(1999)
entanto,
não
especificam
salientam
que
a
as
quem
cabe
estratégias
a
de
m a r ke t i n g i n t e r n o d e v e m a n t e c e d e r a s d o m a r k e t i n g e x t e r n o .
Após várias leituras realizadas, o que se pode perceber é que,
principalmente nas grandes empresas, o endomarketing é conduzido
pela área de recursos humanos, isso porque muitas vezes não há ação
12
da área de marketing ou porque a direção da empresa entende que
assim deva ser.
13
8.0
IDENTIFICAÇÃO DA RECEPÇÃO DESTE FLAT
Empresa: Condomínio do Edifício Parthenon Royal Brooklin
Endereço: Rua Sansão Alves dos Santos, nº 373- Brooklin
Cep: 04571- 090 – São Paulo – S P – Brasil
Tel: 011- 5501- 6911
Fax: 011- 5501- 6910
e - mail: [email protected]
T e m p o d e a t i v i d a d e d e s t e f l a t : 3 a n o s e 11 m ê s e s
Total de Unidades Habitacionais: 172
Os funcionários da recepção deste flat são contratados
pelo Condomínio citado acima, o qual tem como administradora
a empresa Accor e a mesma mantém em cada uma das suas
unidades uma gerente geral que representa a primeira pessoa do
flat.
Neste flat, somente 2 funcioários são pertencentes ao
grupo Accor: um Assistente Comercial que tem a função de
conseguir clientes para a unidade e/ou para todo o grupo Accor
e a Gerente Geral da Unidade porque os
demais setores:
recepção, governança e manutenção são funcionários do
Condomínio. O restaurante, segurança e estacionamento são
funcionários de empresas terceiras distinta. A lavanderia
também pertence a uma outra empresa terceira, inclusive, fora
das instalações da unidade do flat.
Os funcionários deste condomínio não considerados
pertencentes a uma empresa terceira, mas sim do mesmo Grupo
da Accor, inclusive podendo ser transferido para qualquer uma
14
das unidades da Accor, ou vice-versa, se for conveniente para
ambos.
15
9.0
DE ONDE VEM O NOME “PARTHENON” ?
Na Grécia, Parthenon foi o templo da deusa Palas Atenas.
Considerado uma das 7 maravilhas do mundo, o Parthenon foi
construído na Acrópole, no período de 447 e 432 a.C. para abrigar a
estátua da de usa e seus tesouros. O nome que batiza a rede de Flats
do Grupo Accor é, portanto, uma homenagem à Grécia Clássica, um
dos períodos mais férteis da história da humanidade. Foi nesta época
que se difundiram os sistemas monetários de pesos e medidas tais
como são conhecidos ainda hoje. A Grécia também foi o berço de
idéias de democracia, absorvidas pela civilização ocidental.
16
10.0 HISTÓRIA DA REDE PARTHENON
Este flat possui a seguinte marca: FLATS PARTHENON. Você
vivendo o melhor da Cidade
Criada no início dos anos 80, a partir de uma idéia inovadora
do Sr. Jean Larcher, a Rede Parthenon é pioneira no Brasil na
criação do conceito de flats para hospedagem, sendo a única marca
do grupo Accor desenvolvida fora da França, contando com mais de
70 flats no Brasil. A alternativa de construir prédios residenciais
agregando serviços (prestados por uma empresa especializada na
atividade hoteleira) teve boa receptividade no mercado. A marca se
desenvolveu inicialmente na Cidade de São Paulo.
O s F l a t s P a r t h e no n t ê m c o m o p r i n c i p a l d i f e r e n c i a l o c o n c e i t o
de “conveniência urbana”, permitindo aos moradores ou hóspedes
usufruir do melhor da Cidade porque os empreendimentos da marca
estão localizados em regiões centralizadas e de fácil acesso. Entre
as facilidades estão: recepção 24 horas, governança, estacionamento
com manobrista, serviço de telefonia, mensageiro e room service. A
grande dos flats também possui piscina, sala de ginástica, sauna,
bar, restaurante, lavanderia e coffe shop. A maior parte dos
apartament os conta, no mínimo, com uma sala de estar e um
dormitório em ambientes separados, banheiro e cozinha equipados.
Este modelo foi criado visando oferecer um maior convívio entre os
hóspedes e moradores, preservando a sua privacidade, inclusive a de
receber amigos na sua unidade habitacional, o que quebra a
formalidade característica dos hotéis.
17
1 1 . 0 ORGANOGRAMA DA RECEPÇÃO
GERENTE GERAL DA UNIDADE
CHEFIA
RECEPCIONISTA/TELEFONISTA
RESERVA
MENSAGEIRO
OBS: A “Recepção” em determidas situações, as quais serão
esclarecidas a seguir, exerce as atividades do setor de “Reservas”,
já que nesta área tem um único funcionário que atende das 08:00 às
18:00 hs.
18
11.1 ATRIBUIÇÕES, DIREITOS E RESPONSABILIDADES
?? GERENTE GERAL DA UNIDADE: É responsável por
t o d a a a d m i n i s t r a ç ã o d o f l a t , s e nd o o e l o d e l i g a ç ã o
entre os funcionários do condomínio e o setor de
recursos humanos da Accor; controla a freqüência e a
pontualidade de todos os funcionários do condomínio;
tem, também, o papel financeiro. Este gerente reportase a um Gerente de Operaçõe s, o qual fica responsável
por 10 flats. Atualmente, exclusivamente para os
Parthenon’s, são 2 gerentes de operações em SP, 1 na
região SE/CO, 1 na região NO/NE e 1 no Sul
?? CHEFIA- Responsabilidades básicas: contratar, treinar
e coordenar o trabalho da equipe. Promover a união e o
trabalho da equipe com os demais setores.
?? RECEPCIONISTA/TELEFONISTA- Responsabilidades
básicas: atender aos clientes dentro dos padrões da
empresa; atendimento telefônico, encaminhamento de
ligações, anotação de recados,
despertar e mais
funções que vierem a ser objetos verbais, cartas ou
avisos, segundo as necessidades da Empregadora desde
que compatíveis com as suas atribuições.
O recepcionista assume as funções da área de reserva
nos finais de semana, feriados, durante o horário de
almoço do funcionário da Reserva e após às 18:00 hs.
? ? MENSAGEIRO- Responsabilidades básicas: carregar e
guardar bagagens, receber clientes na porta e levar
19
mensagens e volumes e mais funções que vierem a ser
objetos verbais, cartas ou avisos, segundo as
necessidades da Empregadora desde que compatíveis
com as suas atribuições.
?? RESERVAS- Responsabilidades básicas: efetuar a
reserva de hóspedes no flat e mais funções que vierem
a ser objetos verbais, cartas ou avisos, segundo as
necessidades da Empregadora desde que compatíveis
com as suas atribuições.
O processo inicia -se no contato entre o solicitante da
reserva e conclui-se com a efetivação da mesma do
sistema.
O colaborador deverá estar atento a eventuais
solicitações especiais no momento da reserva, à
disponibilidade do flat no momento solicitado e às
garantias da reserva. Toda e qualquer documentação da
reserva deve ser arquivada em pastas específicas
Normalmente trabalham 5 colaboradores na recepção, por
turno:
?? 2 recepcionista/telefonista;
? ? 2 m e n s a ge i r o s ;
?? 1 reserva.
Ocorrem situações em que ficam 1 mensageiro e 1
recepcionista em função do número baixo de ocupação do flat.
Geralmente não se trabalha com estagiários.
20
O turno dos recepcionistas/telefonistas e mensageiros tem
a seguinte variação:
? ? Das 07:00 às 15:20 hs;
?? Das 15:00 às 23:20 hs;
? ? Das 23:00 às 07:20 hs
A chefia da recepção trabalha das 09:00 hs às 18:00 hs,
com um plantão nos finais de semana
Todos os colaboradores trabalham 6 dias na semana, com
direito a uma folga semanal.
Todos estes trabalhadores têm direito a:
? ? Vale -transporte;
?? Assitência médica;
?? Cesta básica;
?? Café da mnhã no refeitório;
?? Café da tarde no refeitório
?? Uniforme da empresa;
?? Lavagem do uniforme;
?? Uma folga no mês do aniversário à combinar;
? ? P r ê m i o a n u a l p a r a o c u m p r i m e n t o de m e t a s .
É o departamento de Recursos Humanos da Accor, à nível
de Brasil, que divulga a necessidade do quadro funcional;
inscreve e elabora o processo de seleção.
21
O flat possui um manual que foi elaborado visando
e l i m i n a r o s p r o c e s s o s e p r o c e d i m e n t o s bu r o c r á t i c o s n ã o
relevantes para as operações da recepção; padronizar o
atendimento em todos os flats da rede Parthenon dentro dos
mais altos padrões de hotelaria Accor para prestação de
serviços de hospedagem e eventos; possibilitar aos
recepcionistas dedicação aos hóspedes no tempo em que se
f i z e r n e c e s s á r i o p a r a a t e n d e - lo.
Buscou-se no mercado uma consultoria da “Mocsanyi
Consultores” que resultou em um manual com o conteúdo
baseado em experiências e sugestões do dia -a-dia operacional,
no Manual de Qualidade do Parthenon Paulista Park, que detém
o certificado “ISO 9002”, e nos demais manuais criados pelas
equipes de recepção de diversos flats.
Ele também serve para formar novos colaboradores e está
esteticamente composto por folhas destacáveis, possibilitando
suas substituições em caso de mudança de algum procedimento
e/ou atividade.
O manual que o flat disponibiliza para os seus
colaboradores define, dentre outras informações, os
procedimentos de conduta para o colaborador, o qual deverá ser
sempre discreto e não fornecer informações sobre hóspedes,
moradores e clientes.
A recepção é entendida como o cartão de visitas do
hóspede porque nela se concentram as críticas e elogios e
acredita que uma postura adequada trará toda a confiabilidade
que o flat deseja que os seus clientes possuam dos serviços
22
recebidos a fim de que seja gerado um bom julgamento da
imagem do prestador do serviço e a do empreendimento. Busca
a preservação da cordialidade e simpatia para atingir o alto
nível de atendimento que os hóspedes esperam e merecem.
O papel principal é atender aos hóspedes, suprir e até
exceder suas expectativas e necessidades.
Cabe ao recepcionista respeitar os limites oferecidos pelo
flat e os pedidos dos hóspedes para tomar ações rápidas e
eficazes nas diversas situações vivenciadas, para tanto, é
fundamental seguir os
procedimentos descritos no manual.
Apesar das responsabilidades “básicas” de cada função,
todos devem saber e fazer todas as atividades dos demais
f u n c i o n á r i o s d o C o n d o m í n i o . P a r a t a n t o , a p r o x i m a da m e n t e d e 2
em 2 anos, todos os funcionários são escalados para revezar-se
nas suas atividades por um prazo máximo de 2 semanas.
Para serviços externos, o recepcionista deve certificar-se
de que a recepção não fique desguarnecida, sendo
imprescindível a pr esença constante de um mensageiro no
empreendimento.
Todos os funcionários da recepção devem estar muito bem
apresentados, com os uniformes limpos e bem cuidados. A troca
de uniforme será feita no mínimo a cada 2 dias; a cor da
g r a v a t a d e v e r á s e r m o d i f i c a da s e m a n a l m e n t e .
Todos os horários devem ser cumpridos conforme
estabelecido no contrato de trabalho.
23
Os procedimentos em relação ao cartão de ponto devem
ser seguidos à risca para que o trabalho da administração não
seja prejudicado.
T o d o s t ê m 1 h o r a d e a lm o ç o o u j a n t a r , q u e d e v e r á t e r
início a partir da 4a. hora de trabalho.
24
12.0 PERFIL DOS COLABORADORES DA RECEPÇÃO
Este perfil é definido pelo área de Recursos Humanos da
Accor, a nível de Brasil, na qual responsabiliza -se por divulgar
a necessidade do quadro funcional, inscrever e elaborar o
processo seletivo.
?? Chefe da Recepção: segundo grau completo, noções de língua
estrangeira, com prioridade para a língua inglesa,
demonstrar capacidade de liderança, disponibilidade para o
trabalho;
? ? Re cepcionista/Telefonista: segundo grau completo, noções
de uma língua estrangeira, com prioridade para a língua
inglesa, disponibilidade integral para o trabalho;
?? Reserva: segundo grau completo, noções de uma língua
estrangeira, com prioridade para a língua inglesa,
disponibilidade para o trabalho das 08:00 hs às 18:00 hs;
? ? Mensageiro: primeiro grau completo, disponibilidade de
horário, ter idade mínima de 18 anos. Uma vez admitido um
colaborador menor de idade, este não poderá trrabalhar após
às 22:00 hs;
25
13.0 EXPRESSÕES E SIGLAS UTILIZADAS NA REDE PARTHENON
?? ADT- adulto (a partir de 12 anos);
?? ALLOTMENT- número de apartamentos colocados à disposição
de determinados segmentos;
?? AMENITIES- produtos colocados à disposição dos hóspedes em
custo extra. Por exemplo: xampu, sabonete...;
?? BELL BOY- mensageiro;
?? BLOQUEIO- solicitação de reserva antes da confirmação;
?? BREAKFAST- café da manhã;
?? CÂMBIO- operação de troca de valores de uma moeda para a de
outro país;
?? CASH- pagamento em espécie;
?? CHD (CHILD)- hóspede menor de 12 anos;
?? CHECK-IN- procedimento de entrada em um hotel;
?? CHECK-OUT- processo de saída de um hotel;
?? CLD- cancelado;
?? CONDÔMINO- proprietários e moradores do flat que não estão
utilizando uma unidade do pool de locação;
?? DATABASE- central de cadastro e informa ções que possui os
dados cadastrais das empresas que já tiveram o seu cadastro
aprovado na REDE ACCOR;
?? DAY-USE- a utilização de uma unidade habitacional sem
pernoite;
?? DBL ou DWB (DOUBLE)- sigla aplicada para designar o tipo
d e a p a r t a m e n t o c o m c a m a d e c a s a l, o c u p a d o p o r d u a s p e s s o a s ;
26
?? DIÁRIA- nos meios de hospedagem, é o preço cobrado por dia
pelo apartamento. A diária começa e termina ao meio-dia;
?? DINNER- jantar;
?? EARLY CHECK-IN- entrada de hóspede no apartamento antes
do horário de início da diária (12 h);
? ? FAMTOUR- tour de divulgação para clientes potenciais, cujo
objetivo é apresentar o flat e seus serviços;
?? FOLDER- folheto descritivo e ilustrativo do flat;
? ? FULL DAY- dia inteiro;
? ? FUNDO FIXO - montante de dinheiro utilizado para troco ou
emergências;
?? HABITUÊ- hóspede freqüente;
?? LATE CHECK-OUT- saída do apartamento depois do término da
diária (12 h);
?? LOG BOOK- livro de comunicação interna dos colaboradores da
recepção, onde é anotada toda e qualquer observação referente
a o s d i f e r e n t e s t u r n o s , p a r a q u e h a j a u m a ho m o g e n e i d a d e d e
informações entre esses colaboradores;
?? MENSALISTA- hóspede com permanência mínima de 30 dias
corridos;
? ? N O S H O W- n ã o c o m p a r e c i m e n t o d e u m h ó s p e d e , s e m
cancelamento prévio de sua reserva;
? ? O V E R B O O K I N G- e f e t u a ç ã o d e r e s e r v a s a c i m a d a c a p a c i d a d e ;
? ? P A X- t e r m o u t i l i z a d o p a r a d e s i g n a r o h ó s p e d e ;
?? POOL- conjunto de apartamento que compõem uma sociedade
para locação hoteleira;
27
?? POOLISTA- proprietário de apartamentos que faz parte do
pool;
?? RACK RATE- tarifa-balcão;
?? ROOMING LIST- expressão usada para designar a lista de
distribuição antecipada de um grupo de hóspedes pelos
apartamentos já reservados; lista ou relação de ocupação de
acomodações;
? ? R O O M I N G- N I G H T ( P E R N O I T E ) - n ú m e r o d e d i á r i a s c o m p u t a d a s
na ocupação;
?? ROOM SERVICE- atendimento do setor de restaurante
diretamente no apartamento;
? ? S I N G L E R O O M- a p a r t a m e n t o p a r a s o l t e i r o ;
?? STANDARD- tipo comum de apartamento;
?? TARIFA- preço;
?? TARIFA-ACORDO- preço negociado;
?? TARIFA-NET- tarifa sobre a qual não incide comissão para a
agência;
? ? T O L L F R E E - l i g a ç ã o t e l e f ô n i c a gr a t u i t a ;
?? TRANSFER OU TRASLADO- serviço de transporte ao cliente;
?? TRAVELLER CHECK- cheque garantido em moeda estrangeira;
?? TRP (TRIPLE)- apartamento para 3 pessoas;
?? TWN (TWIN)- apartamento com 2 camas;
?? UPGRADE- acomodação em apartamento de categoria superior
ao da reserva feita;
? ? V A L L E T P A R K I N G- e s t a c i o n a m e n t o c o m m a n o b r i s t a ;
28
?? VIP (VERY IMPORTANT PERSON)- hóspede que pela sua
importância, política ou social, recebe um tratamento especial
no flat;
? ? VOUCHER- documento emitido por uma agência de turismo que
c o m p r ov a u m a d e t e r m i n a d a r e s e r v a e a f o r m a d e p a g a m e n t o ;
?? WALK-IN- hóspede sem reserva
29
14.0 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA DA RECEPÇÃO
O flat não possui nenhum programa formal que cuide do
processo de comunicação interna. Os colaboradores são
orientados,
tanto em treinamentos quando da primeira vez que
irão realizar novas atividades, como são alertados verbalmente
quando se faz necessário.
É ressaltada a importância da comunicação da recepção
com os demais setores pois os processos estão atrelados.
Existem alguns relatórios formais entre as áreas, por
exemplo:
1- A recepção necessita encaminhar para a governança os
controles internos correspondentes a quantidade de
hóspedes que já encerrou a conta; a quantidade
daqueles que ainda estão no fla t; à daqueles que estão
com previsão de chegada, para que a mesma possa
organizar-se no que tange a arrumação dos
apartamentos, atualizando os dados no sistema,
mantendo em ordem a posição dos apartamentos como
já limpos, necessitando de manutenção, sujos, etc.
Ocorrem muitas vezes da governança ser solicitada
sem um prévio preenchimento de formulário,
exclusivamente por telefone ou pessoalmente,
para
arrumação e/ou reposição de objetos no quarto;
2- Na maioria das vezes a recepção solicita reparos nos
q u a r t os p a r a o s e t o r d e m a n u t e n ç ã o s e m o
30
preenchimento do formulário, embora exista o
documento formal de controle para ser utilizado;
3- A recepção encaminha ao restaurante, quando
solicitado, documento de previsão de ocupação, com a
característica do tipo de pens ão: somente o café da
manhã, meia pensão ou pensão inteira(completa) e o
restaurante incumbe -se de lançar no sistema e
encaminhar à recepção os controles de consumo
assinadas pelos hóspedes;
4- A auditoria realizada pela recepção, no turno noturno,
encaminha o RDS (Resumo Diário de Situação) onde
constam receitas, despesas dentre outros numerários
diários da recepção, para a gerente geral da unidade
(administração do condomínio), juntamente com o
“envelope -caixa/recepção” constando toda quantia
mantida no caixa da recepção do dia anterior.
3
A recepção mantém sob seu controle um LOG BOOK , o
qual é preenchido pelos funcionários da recepção e lido pelos
funcionários dos demais setores quando lhes cabem tomar
conhecimento do assunto. Ficando à disposição de todos.
Todos os documentos citados acima ficam arquivados na
recepção por um prazo médio de um ano.
A Accor disponibiliza um canal aberto de comunicação
com o setor de Recursos Humanos e responde, praticamente no
3
Livro de registro das ocorrências relevantes em todo o flat e que consta o fechamento dos caixas de cada turno.
31
m e s m o d i a , a s s u g e s t õ e s e / o u c o m e n t á r i o s f e i t o s po r t o d o s o s
colaboradores da Rede.
Nas datas festivas, a Rede Accor oferece uma
oportunidade de comunhar todos os funcionários do grupo em
eventos comemorativos, bem como, o flat em determinadas
datas comemorativas, também, realiza sua própria festa.
Quando são identificadas necessidade de treinamento para
a rotina de trabalho, poderá ser solicitado ao R.H. da Accor,
sendo que esta resposta costuma demandar tempo, bem como, a
chefia tem autonomia de comunicar-se com outra unidade do
grupo Accor e negocia r para que um colaborador ajude de
outro, caso faça necessário encaminhá -lo a outra unidade.
O flat já disponibilizou um profissional, gratuitamente,
que ensinasse 2 vezes na semana os colaboradores da recepção
no aprendizado da língua inglesa. Isso ocorreu há mais de 1
ano. Hoje a Accor pede que aguarde porque não dispõe de
recursos financeiros suficientes para fazer tal investimento.
O flat tem uma meta anual para preencher as U.H.
(Unidades Habitacionais) e caso esta meta seja superada, todos
os colaboradores receberão no final do ano um acréscimo
igualitário no salário.
Todos os colaboradores da recepção são responsáveis por
procedimentos específicos na troca de turno e, aqueles que
trabalham no intervalo das 23:00 às 07:20 hs são incumbidos de
fazer uma auditoria nos controles internos para assegurar o
cumprimento dos mesmos, conforme descritos a seguir:
TROCA DE TURNO e
AUDITORIA NOTURNA
32
14.1 TROCA DE TURNO
É o processo de revezamento das equipes de trabalho
da recepção, necessárioo e importante pelo fato do Flat
estar em funcionamento as 24 horas do dia. Leva de 10 à
20 minutos.
Objetivos principais: garantir a continuidade da
eficaz prestação dos serviços através da comunicação
entre as equipes, no que diz respeito a ocorrência, pedido
d e h ó s p e d e s e p e d ê nc i a s .
33
14.2 AUDITORIA NOTURNA
É o processo diário, sistematizado e realizado no período
noturno, que tem como objetivo garantir a qualidade das
informações geradas durante o dia para tomada de decisões
gerenciais.
O b j e t i v o : A a u d i t o r i a n o t u r na c o m s u a s c o n f e r ê n c i a s , d e v e
ser entendida como um processo preventivo, importante para
que tenhamos certeza de que todos os Procedimentos e
Atividades dos diferentes setores e turnos estão sendo
cumpridos corretamente, para minimização dos erros.
14.2.1
Procedimentos para Auditoria Noturna;
14.2.2
Faturamento
34
14.2.1
PROCEDIMENTOS PARA AUDITORIA
NOTURNA
4
??D e s l i g a r o t a r i f a d o r : à s 2 3 : 5 5 h s
Dica: O tarifador deve ser desligado, pois o sistema
“VTL” altera sua data automaticamente à meia -noite,
enquanto o “VHL” só altera a data de operação quando
a auditoria é rodada. Portanto, desliga -se o tarifador
para evitar diferenças entre os relatórios de Telefonia
do “VTL” e o Borderô do “VHL”. As ligações feitas
enquanto o tarifador estiver desligado serão tarifadas
no dia seguinte, ou seja, quando o tarifador for
religado.
??E m i t i r r e l a t ó r i o s d o s P D V ’ s : o A u d i t o r d e v e r á
imprimir todos os relatórios dos Pontos De Venda de
sua unidade e confronta-los com os borderôs dos
setores terceirizados e internos. Caso haja algum
e r r o , o mesmo deverá corrigi- lo
??C o n f e r ê n c i a e l a n ç a m e n t o d e C a f é s d a m a n h ã :
através da “Relação de Hóspedes na Casa”, deve -se
lançar a quantidade de cafés em conta avulsa,
respeitando a política de repasse ao restaurante, que
poderá variar de acordo com o empreendimento. O
auditor deve ficar atento ao lançamento, fazendo-o
sempre em café da manhã ( +) e café da manhã (-),
mantendo essa conta avulsa sempre zerada.
4
Este tópico fôra transcrito do Manual de Procedimentos Internos da Recepção deste Flat.
35
Dica: Para que o sistema não fique muito carregado e
para que se possam emitir extratos mensais, todo dia
primeiro deve -se fechar a conta avulsa de café da
manhã e abrir uma nova conta com o nome do mês
corrente. Ex: Café da manhã 10/01
??C a n c e l a r a s r e s e r v a s q u e n ã o e f e t i v a r a m c h e c k- i n e
que não tenham garantia de no-show;
??C o n f e r i r o c a i x a a t r a v é s d o s r e c i b o s d e a d i a n t a m e n t o
e notas fiscais do dia;
??V e r i f i c a r D i á r i a s : f a z e r a c o n f e r ê n c i a d e d i á r i a s e
executar alterações, se necessário;
??A u d i t o r i a : i n i c i a r a a u d i t o r i a n o s i s t e m a , h a b i l i t a n d o
anteriormente, para que as diárias sejam lançadas
automaticamente;
? ? Imprimir RDS (Relatório Diário de Situação) e
montar o processo. O processo deve conter os
seguintes relatórios anexados ao RDS:
??H ó s p e d e e m c u r s o ;
??C h e c k - i n ( e f e t i v o s ) / C h e c k- o u t ;
??E s t o r n o s e d e s c o n t o s c o m j u s t i f i c a t i v a s n a
planilha;
??T e l e f o n i a ( V T L ) e T e l e f o n i a ( V H L ) ;
??R e c e b i m e n t o s e P a g a m e n t o s ( C a i x a s ) ;
??R e l a ç ã o d e H ó s p e d e s n a C a s a ;
??P D V ’ s c o m m o v i m e n t a ç ã o f i n a n c e i r a e
comprovantes.
36
?? Religar o tarifador ao término da Auditoria
Noturna;
? ? A r q u i v a m e n t o : C o l o c a r c h e c k- i n s c a n c e l a d o s e
no- shows na pasta de reservas;
? ? B a c k- up: O colaborador deve providenciar a
a t u a l i z a ç ã o d a f i t a d e b a c k- u p n o s e r v i d o r ,
trocando-a diariamente.
D i c a : o b a c k- u p d o s i s t e m a é r e a l i z a d o n o p e r í o d o
noturno e é automático, programado para iniciar-se a
u m a d e t e r m i n a d a h o r a . S u g e r e - s e q u e o b a c k- u p s e j a
programado para “rodar” o mais tarde possível , em
tempo de garantir a segurança de todas as informações,
inclusive a auditoria.
37
14.2.2
FATURAMENTO
5
??C o n f e r ê n c i a d o s p r o c e s s o s : t o d a s a s n o t a s d e
pagamento faturados, separadas diariamente por cada
turno, devem ser conferidas como segue:
? ? Confrontar processos com “relatório de
recebimentos e pagamentos”;
? ? Conferir autorização de faturamento com
todos os comprovantes dos lançamentos em
anexo ao processo, para que não se tenha
problemas futuros com devolução das faturas
pelas empresas e agências.
??I n t e g r a ç ã o d a s n o t a s n o “ f a t u r a m e n t o H o t e l ” : f a z e r
seguindo os passos: ícone “sistema”, “utilitários”,
“ i n t e g r a ç ã o V H L ” ; n e s s e p o n t o a b r e m- s e 3 o p ç õ e s :
“contabilidade”, “faturamento” e “cartão de
crédito”; fazer a integração das 3, uma de cada vez (
a data deve ser igual a do dia em que a nota foi
emitida)
??G e r a ç ã o d a s n o t a s a t r a v é s d o í c o n e “ g e r a ç ã o ” ,
“fatura” (abre-se uma tela com o nome do
empreendimento). Não deve ser preenchido o nome
do cliente, depois clicar em “gerar” e “confirmar”.
??E m i s s ã o d o s b o l e t o s n o “ c o n t a s a r e c e b e r ” : í c o n e
“cobrança”, opção “documento x cobrança” (abre-se
uma tela). Em “tipos de cobrança”, selecionar
5
Este tópico fôra transcrito do Manual de Procedimentos Internos da Recepção deste Flat.
38
“cnab” e em “tipo do documento”, selecionar
“ d u p l i c a t a ” / f u n ç ã o / s e l e c i o n a / c o n f ir m a / . T o d o s o s
documentos selecionados aparecerão em “documentos
pendentes para cobrança”, clicar em “todos”. Os
documentos vão para “documentos associados com
forma de cobrança selecionada”. Confirma -se e
fecha -se a tela.
Ainda no “contas a receber”, ícone “cobrança”,
“cobrança bancária”, “emissão”, “boletos pré-impressos
e arquivos intbanco” (abre-se uma tela). Em “tipos de
cobrança” selecionar “cnab” e em “tipos de documento”
“duplicata”. Clicar em
“seleciona”/”confirma”/”visualizar arquivo”
( s i m ) / ” i m p r im e ” / ” c o n f i r m a ” / ” i m p r e s s o r a ” / ” c o n f i r m a ” / ”
faltam dados”/”confirma”.
??I m p r e s s ã o : a p ó s s e g u i d o s e s s e s p a s s o s , o s b o l e t o s
são impressos e distribuídos da seguinte forma:
? ? para o cliente: ficha do caixa e compensação
(boleto), cópia da autorização de faturamento,
1 via da nota e notas fiscais de consumo
? ? para o flat: autorização de faturamento
original, 3 via da nota, recibo do sacado
(boleto).
39
15.0 HISTÓRICO DO PROBLEMA
A recepção deste flat não possui um planejamento e nem um
controle efetivo no processo de comunicação interna. Os controles
r e s t r i n g e m- s e
ao
que
tange
os
débitos
nas
contas
dos
hóspedes,
referentes aos processos de Auditoria Interna e Troca de Turno. As
normas gerais pré-estabelecidas em manuais que ficam disponíveis
na recepção nem sempre há facilidade ou interesse em implementálas. Disseminar essas culturas não é tão fácil assim.
Quando não é o gerente ou o chefe de recepção que julgam que
as
normas
corporativas
da
organização
e
as
internas
do
departamento, são irrelevantes ao seu processo, são os funcionários
que
não
estão
possuindo
gerente
muito
expectativas
e
o
chefe
interessados,
variadas
de
e
recepção
visto
que
são
particulares.
não
pessoas
Percebe -se
conseguem
únicas,
que
o
visualizar
a
i m p o r t â n c i a e o c o n t e x t o e m q u e a s n o r m a s e p r o c e d i m e n t os e s t ã o
inseridos.
Com isso, as informações não fluem no departamento todo da
mesma maneira. Existe uma grande parcela de colaboradores que não
cumprem totalmente as normas internas dessa organização ou por
falta de interesse; falta de conhecimento; excesso de atividade que
provoca
o
esquecimento
das
normas;
dificuldade
no
acesso
ao
software de registro dos débitos nas contas dos hóspedes (a nível de
lentidão e/ou complicação do programa).
A falta de comprometimento, muitas vezes, é proveniente da
d e s m o t iv a ç ã o o u ,
até mesmo, do grau de instrução insuficiente dos
colaboradores
recepção,
da
o
que
dificulta
uma
visão
melhor
da
40
realidade
que
os
cercam
e,
conseqüentemente
prejudicam
as
possibilidades de reivindicar melhorias. Todos os mensageiros tem
apenas o primeiro grau e os colaboradores da recepção, reserva, o
chefe da recepção e o gerente da unidade têm apenas o segundo grau.
A desmotivação pode ter origem em diversos fatores, a citar:
-
falta
de
divulgação
ocasionando
a
dos
crença
critérios
de
que
de
somente
promoção,
poucos
são
promovidos;
-
excesso
de
atividades,
já
que
cabe
a
recepção,
dentre
muitas outras rotinas: atender e transferir ligações para
todas
as
áreas
do
providenciar
todas
provenient es
dos
flat;
as
atender
e
solicitações
hóspedes;
encaminhar
ou
ou
reclamações
responsabilizar-se
pelo
arquivamento de diversos documentos, etc.;
-
condições ergonômicas inadequadas, onde o funcionário é
orientado a trabalhar em pé o dia inteiro, tendo somente
um banco na recepção;
-
falta
de
um
controle
contínuo
para
e vi t a r
problemas
e
desgastes quando procura-se indicar um culpado.
Percebe -se que nestas circunstâncias em que a comunicação
interna é bastante falha, estes problemas podem prejudicar a imagem
da organização.
Perdas que os problemas geram para a empresa:
Se ndo a comunicação um fator importantíssimo, para o bom
relacionamento das pessoas, a integração, o trabalho em equipe, a
falta
dela,
poderá
acarretar
inúmeros
problemas
não
só
funcionário, mas para toda a organização, visto poder gerar:
para
o
41
? ? Insatisfação dos clientes por má qualidade no
atendimento prestado, conseqüentemente
aumentando o número de reclamações;
? ? Perda de tempo e conseqüentemente aumento
dos custos operacionais;
? ? Os futuros líderes de processo serão formados
baseados na cultura de não disseminar ou
disseminar de forma inadequada as
informações e no futuro, não estarão
capacitados para assumirem outros cargos,
delegando tarefas a seus subordinados já que
não terão credibilidade;
? ? Os valores (talentos) internos não são
r e c o n h e c i d o s o u o b s e r v a do s ;
? ? O trabalho em equipe e o envolvimento dos
demais funcionários nos problemas comuns do
departamento são comprometidos;
? ? As equipes dos diferentes processos não se
integram.
Todos esses problemas refletem nos processos e projetos do
Grupo. As equipes passam a trabalhar mecanicamente, ou seja, não
melhoram
o
refletindo
na
processo,
gerando
organização
e
nos
instabilidade
clientes,
e
conseqüentemente,
podendo
comprometer
imagem do Parthenon Flats e, por extensão, do grupo Accor.
a
42
Estimativas
de
ga nhos que podem ocorrer com a solução do
problema:
Ao se adotar uma política de Comunicação Interna eficiente
que
planeje
e
controle
as
normas
e
procedimentos,
para
que
a
comunicação seja cada vez mais clara e objetiva, integrando não só
as equipes como também o alto escalão, o departamento irá melhorar
sua colaboração para a organização. Os clientes ficarão cada vez
mais satisfeitos com a qualidade dos serviços prestados, adquirindo
mais produtos, diminuindo o número de reclamações e os custos por
sua vez, diminuirão.
Os
funcionários
se
sentirão
cada
vez
mais
comprometidos,
buscando dar o melhor de si, trabalhando com qualidade, repassando
essa qualidade para os produtos e serviços que a recepção oferece no
Parthenon Flat.
Análise das alternativas para resolução dos problemas:
No curto prazo seria:
? ? Realizar um brainstorming, onde os
colaboradores iriam emitir suas idéias de
maneira rápida e sem críticas;
? ? Incluir os problemas de comunicação como
prioridade no planejamento estratégico;
identificar e realizar trabalhos junto a chefia
e gerência com vista a buscar o envolvimento
43
e o comprometimento, já que compete a ela a
divulgação ao quadro de funcionários dos
projetos, informações etc.;
? ? Utilizar a Intranet cada vez mais, com o
objetivo de disseminar as inf ormações, metas,
projetos do departamento;
? ? Ampliar o programa de cursos técnicos
(auxilia na especialização da atividade) e
comportamentais (desenvolvem aspectos
comportamentais (relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe, motivação
etc.);
? ? C r i a r m e c a ni s m o s d e m e d i ç ã o ( a v a l i a ç ã o d e
desempenho, feedbacks, indicadores de
performance etc.);
? ? Criar grupos de trabalho para tratarem dos
problemas críticos da recepção.
No longo prazo seria:
? ? Identificar os pontos onde estão concentrados
os maiores problemas com a falta de
comunicação e realizar trabalhos específicos
com os funcionários dessa área, mostrando o
quanto é importante o envolvimento de todos
e o que a falta de conhecimento, informação
pode gerar para
o departamento (não
cumprimento de prazos, de metas etc.);
44
? ? Realizar mais trabalhos de integração das
equipes não somente nas festas de
confraternização, mas sim em palestras,
campanhas, trabalhos motivacionais etc.);
? ? Estimular o uso do “Fale Conosco”, onde os
funcionários poderão sugerir, criticar, buscar
informações e esclarecerem dúvidas quanto
aos assuntos relacionados ao departamento.
? ? Buscar trabalhar com uma equipe com um grau
de instrução superior e mais bem qualificada.
45
16.0 RECOMENDAÇÕES FINAIS
De
acordo
com
as
bibliografias
de
Kotler,
Brum
e
demais
autores estudados, fica clara a importância do endomarketing dentro
de
uma
empresa.
Que
o
endomarketing
é
uma
ferramenta
importantíssima de ajuda para motivação das pessoas no ambiente de
trabalho e um maior comprometimento em alcançar os objetivos da
organização, que somente com um bom treinamento e investimento
em comunicação, a organização poderá contar com um quadro de
funcionários hábeis e preparados para as mudanças do mercado, que
estejam acima de tudo preocupados em satisfazer o cons umidor final,
que hoje é a preocupação de toda organização que quer ter uma
posição de destaque no ramo em que atua, principalmente em um
mundo globalizado.
Para melhorar a descrença pessoal e a ausência de motivação
para uma comunicação aberta é fundament al programar espaços
dentro da empresa para trabalhar as emoções através de programas
atitudinais, realizados em forma de seminário, workshop ou
e n c o n t r o s s i s t e m a t i z a d o s , r e s g a t a n d o a a u t o- e s t i m a p a r a q u e o s e r
humano consiga enxergar as próprias possibilidades e tendenciem a
ver os seus pares de forma mais positiva.
As mudanças de atitudes refletem no clima de trabalho, na
produtividade e amplia a vantagem competitiva daquela empresa que
investiu no endomarketing.
Palavras e atitudes exercem poder assustador na vida das
p e s s o a s e p o d e m a j u d a r a c o n s t r u i r o u d e s t r u i r u m a a u t o- i m a g e m , d a í
a necessidade do líder desenvolver cada vez mais sua habilidade em
46
comunicação. Cuidado com a linguagem, a forma e o momento são
imprescindíveis.
S e o q u e s e p r e t e n d e é ob t e r a a d e s ã o d o s c o l a b o r a d o r e s d e v e se usar a linguagem de solicitação, evitando qualquer crítica ou
referência a fracassos passado. Apontar êxito indicar pontos fortes,
desafiar para a ação, negociar metas, definir formas de
acompanhamento de resultados e qualificar o potencial das pessoas,
são atitudes que servirão como ponto de estímulo.
Para declarar mudanças, deve ser anunciada pela autoridade em
questão.
A linguagem afirmativa onde descreve -se os fenômenos com
neutralide, sem juízo de valor é a que menos afeta emocionalmente
as pessoas.
O desafio é usar palavras construtivas e imparciais, eliminando
os juízos de valor. Elas são tão poderosas que podem mudar a
realidade de uma pessoa.
O ser humano tem algumas tendências naturais que se não
f o r e m a dm i n i s t r a d a s t o r n a m- s e o b s t á c u l o s d e c o m u n i c a ç ã o :
propensão a atentar mais para o lado negativo das coisas.
A comunicação ocorre através da linguagem verbal (falada ou
escrita) e a não verbal, sendo esta última a mais importante,
conforme Peter Druker, “O mais importante na comunicação é
prestar atenção ao que não esta sendo dito”.
Para minimizar as perdas naturais da comunicação, canalizando
energias para que os outros entendam e escutem a mensagem é
preciso muito cuidado com o momento e o local para o falar, o agir,
47
o escutar, tendo claro o objetivo a ser alcançado e buscando
eliminar ao máximo os pré-conceitos.
Comunicando-se com assertividade, ou seja, de maneira clara,
direta, espontânea, calma, verdadeira, transparente, através de
a t i t u d e s f i r m e s e im p a r c i a i s , r e s p e i t a n d o o o u t r o e a s i m e s m o ,
sabendo o momento de ser flexível sem que se prejudique ou o faça a
outrem, são formas de comunicação que contribuem para a
compreensão e o respeito mútuos. É muito importante, muitas vezes,
escrever a mensagem, utilizando uma linguagem clara e coerente,
para garantir o registro de toda a comunicação.
A comunicação pode transformar um conglomerado de pessoas
em uma equipe. Considerando-se a figura de um líder empresarial,
além das atitudes descritas acima, deve -se buscar uma maneira justa
ao aplicar sanções e promoções, encorajando as pessoas, sempre
planejando e avaliando estes planos, criando um clima saudável que
promova a harmonia de toda a equipe e evite doenças emocionais e o
absenteísmo. É preciso enfrentar os problemas no momento em que
eles ocorrem, tendo a tranquilidade para não dar explicações
excessivas, confusas e nem fazer suposições precipitadas, ficando
sempre atento aos fatos reais para permitir que a persistência aliada
a paciência em agir continuamente com estas posturas conduzam as
bases de uma nova cultura.
O avanço tecnológico permite criar meios de facilitar o
processo de comunicação organizacional beneficiando à empresa e os
clientes. Os sistemas de comunicação à distância, por exemplo, pode
promover a perfeita integração de uma equipe, facilitando o alcance
das metas.
48
Analisando o que acontece na recepção do Parthenon Flats
estudado, é possível perceber que a dificuldade de se trabalhar com
o endomarketing e manter os funcionários motivados é muito grande,
que
o
papel
conseguir
um
do
gestor
bom
é
fundamental
resultado,
os
nessa
gestores
hora
dos
e
que
processos
para
têm
se
que
“vestir a camisa” e tentar ao máximo ser transparente, estreitando o
relacionamento
com
os
funcionários,
transmitindo
confiança
ao
quadro e conseguindo um comprometimento de todos.
A
implantação
do
marketing
interno
demandará
um
certo
tempo. É importante que o fator tempo não seja impedimento para os
gestores,
resultado
pois
somente
positivo,
com
tanto
um
para
trabalho
os
bem
feito
funcionários
será
quanto
possível
para
a
organização e, principalmente para o cliente final, que ficará cada
vez mais fiel a empresa.
49
17.0 CONCLUSÃO
O
objetivo
com
este
trabalho
foi
analisar
o
quanto
é
importante a boa comunicação interna e que a falta ou falhas na
comunicação,
poderá
causar
inúmeros
problemas
não
só
para
a
recepção deste Parthenon Flats, como para o grupo Accor.
Por meio de livros, ficou claro perceber que é preciso cuidar
com extremo carinho da comunicação interna, principalmente quando
se trata de empresas de grande porte, como é o caso desta empresa
que é administrada pelo Grupo Accor.
É preciso um trabalho sério para que os funcionários não se
sintam desmotivados, investindo seriamente em comunicação.
A comunicação deverá ser exercida em todos os sentidos, ou
s e j a , d e c i m a p a r a b a i x o e d a b a s e a t é o m a i s a l t o e s c a l ã o . F a z- s e
necessário, no entanto, que essa comunicação seja clara e objetiva a
todos
os
funcionários.
p r o c e di m e n t o s ,
disseminadas
da
Além
objetivos
melhor
e
disso,
as
metas
do
maneira
normas,
políticas
departamento,
possível,
de
maneira
internas,
devem
que
haja
ser
o
comprometimento de cada um.
Não se pode esquecer que sem uma comunicação eficaz, a
i n f o r m a ç ã o s e t o r n a i n ú t i l e q u e p a r a c o n q u i s t a r o c l i e nt e e x t e r n o ,
precisa-se
funcionários.
conquistar
primeiramente
o
interno,
que
são
os
50
18.0 REFERÊNCIAS
LAS
CASAS,
Alexandre
Luzzi.
Marketing
de
varejo.
São
serviços.
3ed.
Estratégias
de
Paulo: Atlas, 1992.
LAS
CASAS,
Alexandre
Luzzi.
Marketing
de
São Paulo: Atlas, 1998.
BRUM,
Comunicação
Analisa
Interna
para
M.
Endomarketing:
empresas
que
buscam
a
qualidade
e
a
competitividade. 2ed. Porto Alegre: Ortiz, 1994.
BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo:
Makron Books, 1995.
KOTLER,
planejamento,
Philip.
Administração
implementação
e
de
controle.
marketing:
2ed.
São
análise,
Paulo:Atlas,
1998.
NICKELS,
William
G.;
WOOD,
Marian
B.
Marketing:
relacionamentos, qualidade e valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ACCOR,
PARTHENON
internos da recepção, 2001.
www.rh.com.br .
www.accorhotels.com.br
FLATS:
Manual
de
procediment os
51
19.0
ANEXOS