PARTE III
O GRUPO
CAPÍTULO
11
ABORDAGENS BÁSICAS
SOBRE LIDERANÇA
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OBJETIVOS DO APRENDIZADO
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1.
Comparar liderança e administração.
2.
Resumir as conclusões das teorias dos traços.
3.
Identificar as limitações das teorias comportamentais.
4.
Descrever o modelo da contingência de Fiedler.
5.
Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.
6.
Resumir a teoria da troca entre líder e liderado.
7.
Descrever a teoria da meta e do caminho.
8.
Identificar as variáveis situacionais no modelo de participação e
liderança.
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11–1
O QUE É LIDERANÇA?
Liderança
A capacidade de influenciar um grupo para alcançar
metas.
Administração
Uso da autoridade inerente a uma determinada
posição dentro de uma hierarquia formal para obter o
comprometimento dos demais membros da
organização.
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11–2
TEORIAS DOS TRAÇOS
Teorias dos traços de
liderança
Traços de liderança:
Teorias que buscam traços
sociais, físicos, intelectuais ou
de personalidade que possam
descrever os líderes e
diferenciá-los dos demais.
• Desejo de liderar
• Ambição e energia
• Honestidade e integridade
• Autoconfiança
• Inteligência
• Elevado automonitoramento
• Conhecimentos relevantes
para o trabalho
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11–3
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Teorias comportamentais de liderança
Teorias que propõem que comportamentos específicos
diferenciam os líderes dos liderados.
• Teoria dos traços:
Líderes já nascem líderes.
• Teoria comportamental:
A liderança pode ser ensinada.
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11–4
Estudos da Universidade Estadual de Ohio
Estrutura de iniciação
A extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio
papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos.
Consideração
A extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de
trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos
funcionários e cuidado com os sentimentos deles.
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11–5
Estudos da Universidade de Michigan
Líder orientado para o funcionário
Enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal nas
necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os
membros do grupo.
Líder orientado para a produção
Enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho.
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11–6
QUADRO 11-1
O grid gerencial (Blake e Mouton)
Matriz 9x9 que
representa 81 estilos
diferentes de
liderança.
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11–7
Estudos escandinavos
Líder orientado para o desenvolvimento
Valoriza a experimentação, busca novas idéias e gera e
implementa mudanças.
Pesquisadores da Finlândia e da
Suécia começaram a reavaliar se
existiam mesmo apenas duas
dimensões para capturar
a essência do comportamento de
liderança. A premissa básica é que,
em um mundo em mudanças, os
líderes eficazes devem exibir um
comportamento orientado para o
desenvolvimento.
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11–8
TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS
Modelo da contingência de Fiedler
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona.
Questionário do colega menos preferido
Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é
orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.
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11–9
O modelo de Fiedler: definindo a situação
Relação entre líder e liderados
O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros
do grupo têm por seu líder.
Estrutura da tarefa
O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.
Poder da posição
O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de
poder; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações
disciplinares, conceder promoções e aumentar salários.
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11–10
QUADRO 11-2
Descobertas do modelo de Fiedler
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11–11
O modelo de Fiedler: teoria do recurso cognitivo
Teoria do recurso cognitivo
Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta
desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a
experiência do líder influenciam a sua reação ao estresse.
Embasamento de pesquisas:
• A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho
sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão.
• A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho
sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão.
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11–12
A teoria situacional de Hersey e Blanchard
Teoria da liderança situacional (SLT)
Teoria contingencial que enfoca a prontidão dos liderados.
Incapaz e
desmotivado
Incapaz mas
motivado
Líder: necessidade
decrescente de apoio e
supervisão
Diretivo
Capaz mas
desmotivado
Capaz e
motivado
Prontidão do liderado:
habilidade e
disposição
Alta orientação para a tarefa e
o relacionamento
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Apoiador,
participativo
Monitoramento
11–13
Teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
Teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os
liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem
avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade
menor e são mais satisfeitos com seus superiores.
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11–14
QUADRO 11-3
Teoria da troca entre líder e liderados
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11–15
Teoria da meta e do caminho
Teoria da meta e do caminho
Teoria que argumenta que é função do líder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, fornecendo
orientação e/ou apoio necessário para assegurar que
tais metas sejam compatíveis com os objetivos da
organização.
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11–16
QUADRO 11-4
A teoria da meta e do caminho
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11–17
O modelo de participação e liderança
Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)
Teoria sobre liderança que oferece uma seqüência de regras que
devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de
participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de
situação.
Esse modelo, embora ainda encorajador, foi recentemente revisto por
Vroom e Jago.
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11–18
QUADRO 11-5
Variáveis contingenciais do modelo de participação e liderança revisado
1.
2.
3.
Importância da decisão.
Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão.
Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma
boa decisão.
4. Quão bem-estruturado está o problema.
5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos
subordinados.
6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de
solução.
8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões.
9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos
subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são
justificáveis.
11. Importância para o líder de minimizar do tempo requerido para a tomada de
decisões.
12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o
desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.
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11–19