1
FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Leizilene da Silva
ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO PRODUTIVO
E SUA INTERFERÊNCIA NA GESTÃO DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA
TÊXTIL
Pará de Minas
2013
2
Leizilene da Silva
ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO PRODUTIVO
E SUA INTERFERÊNCIA NA GESTÃO DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA
TÊXTIL
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de
Minascomo requisito parcial para conclusão
do curso de Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Ms. Annévia Palhares
Vieira Diniz Oliveira
Pará de Minas
2013
3
Leizilene da Silva
ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO PRODUTIVO
E SUA INTERFERÊNCIA NA GESTÃO DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA
TÊXTIL
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de
Minas como requisito parcial para a
conclusão do curso de Administração de
Empresas.
Aprovada em: _____ / _____ / _____
______________________________________
Prof. Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira
______________________________________
Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus por esta conquista, aos meus pais
Maria Terezinha e Losiano pela dedicação, apoio incondicional e amor, a minha irmã
Leiziana pela paciência nas horas de cansaço, sabendo compreender este grande
momento em minha vida, ao meu namorado por compreender as ausências e por
seu amor, a Giovana Drumond que me apoiou sempre e a todos os amigos e
familiares que torceram e torcem pelo meu sucesso e rezaram por mim.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre me guiou e iluminou permanecendo sempre ao
meu lado nas horas mais difíceis me dando forças e coragem para nunca desistir e
assim alcançar a minha vitória. A meus pais que sempre me apoiaram e
incentivaram de uma forma inexplicável. Agradeço ao Supervisor, Líder e demais da
empresa pesquisada, que contribuíram direta ou indiretamente para que este
trabalho se realizasse.
E a minha mestre Annévia Palhares por aceitar me orientar no momento de
desespero, tornando meu trabalho mais grandioso, dividindo seus saberes, com
paciência e dedicação e também a Irene que foi uma pessoa que com paciência e
boa vontade teve uma participação muito importante nesta jornada de conclusão do
trabalho.
6
“Em minhas preces de todo dia, sempre
peço coragem e paciência. Coragem para
continuar superando as dificuldades do
caminho
naqueles
que
não
me
compreendem. E paciência para não me
entregar ao desânimo diante das minhas
fraquezas”.
Chico Xavier
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RESUMO
Este trabalho teve a finalidade, de mostrar a importância do uso dos indicadores de
desempenho dentro do processo produtivo das empresas, afim do esclarecimento
do por que da necessidade de seu uso. O trabalho abordou os indicadores de
desempenho de vários setores, sendo assim para a melhor compreensão do tema.
O trabalho foi levantado com base em vários cenários apresentados na empresa e
analisado questões especificas sobre o assunto, sendo que, o estudo deste tema foi
de grande valia não só para a empresa em questão, mas é um assunto de interesse
para outras organizações gerando um resultado futuro amplamente ligado à
satisfação dos clientes e a competitividade organizacional.
Palavras-chave:
Indicadores
Competitividade. Produtividade.
de
desempenho.
Qualidade.
Eficiência.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mecanismo de influência da produtividade..............................................
16
Figura 2 – Diagrama de Fluxos de Processo............................................................
20
Figura 3 – Diagrama de Pareto.................................................................................
22
Figura 4 – Diagrama de causa e efeito.....................................................................
23
Figura 5 – Diagrama de Dispersão...........................................................................
24
Figura 6 – Histograma...............................................................................................
25
Figura 7 – Carta Controle..........................................................................................
26
Figura 8 – Folha de verificação.................................................................................
27
Figura 9 – Produtividade e Qualidade.......................................................................
29
Figura 10 – Desenho Esquemático da Fiação..........................................................
49
Figura 11 – Desenho Esquemático da Tecelagem...................................................
50
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – A eficiência produtiva da engomadeira, indicador 1............................... 52
Gráfico 2 – Set-up das trocas de carga (engomadeira), indicador 2........................ 54
Gráfico 3 – Desempenho Operacional do turno A (engomadeira) 2012, indicador
3.............................................................................................................
Gráfico 4 – Desempenho Operacional do turno A (engomadeira) 2013, indicador
3.............................................................................................................
56
56
Gráfico 5 – Qualidade dos rolos engomados, indicador 4........................................ 58
Gráfico 6 – Eficiência da tecelagem, indicador 5...................................................... 60
Gráfico 7 – Desempenho Operacional do setor Toyota (turno A) 2012, indicador
6.............................................................................................................
Gráfico 8 – Desempenho Operacional do setor Toyota (turno A)2013, indicador
62
63
6.............................................................................................................
Gráfico 9 – Índice de 2ª qualidade, indicador 7......................................................... 64
10
LISTA DE SIGLAS
DENIM – Fios Tingidos com Corante Anil para a Produção de Jeans
FDC – Fundação Dom Cabral
FDG – Fundação de Desenvolvimento Gerencial
ID – Indicador de Desempenho
IDs – Indicadores de Desempenho
MD – Medidas de Desempenho
PAEX – Parcelamento Excepcional
PCP – Planejamento e Controle de Produção
POP – Procedimento operacional Padrão
TOYOTA – Toyota Automatic Loom
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................12
....
1.1 Situação Problemática ......................................................................................
12
1.2 Objetivo Geral ....................................................................................................
12
1.3 Objetivo Específico............................................................................................
12
1.4 Caracterização da Empresa ..............................................................................
13
1.5 Justificativa ........................................................................................................
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................
15
2.1 Produtividade .....................................................................................................
15
2.2 Qualidade ...........................................................................................................
18
2.3 Ferramentas da qualidade ................................................................................
19
2.4 Indicadores ou Medidas de Desempenho .......................................................
30
2.5 Características dos Indicadores de Desempenho ..........................................
36
2.6 Classificação dos Indicadores de Desempenho .............................................
40
3 METODOLOGIA .....................................................................................................
44
3.1 Tipo de Estudo ...................................................................................................
44
3.2 Universo e Amostra ...........................................................................................
44
3.3 Instrumento de Coleta de Dados ......................................................................
44
3.4 Coleta de Dados .................................................................................................
44
3.5 Tratamento dos Dados .....................................................................................
45
4 ANÁLISE DOS DADOS .........................................................................................
46
4.1 Processo Produtivo ...........................................................................................
46
4.2 Indicadores de Desempenho Determinados na Empresa ..............................
51
4.3 Sugestões para Empresa ..................................................................................
66
5 CONCLUSÃO .........................................................................................................
67
5.1 Limitações do Trabalho.....................................................................................
68
5.2 Sugestões de Trabalhos Futuros .....................................................................
68
REFERÊNCIAS .........................................................................................................
69
APÊNDICE ................................................................................................................
72
12
1 INTRODUÇÃO
Com o passar do tempo foi observado que as empresas cada dia mais têm se
destacado no mercado, e buscara a competitividade entre elas. E o objetivo ao
consumidor oferecido pela empresa é confiança, produtos, mostrando-se flexível e o
mais importante se destacarem no processo produtivo interno, utilizando medidas de
desempenho, possibilitando-os a analisar se a empresa tenha sido competitiva, o
planejamento e processos adotados estão tendo bons resultados.
A competitividade das empresas dependeu muito da qualidade e do uso dos
indicadores
de
desempenho,
pois
deviam
ser
estudados
e
melhorados
continuamente, eles são um dos fatores principais para o desenvolvimento da
produtividade. Estes nos indicaria o que está bom ou ruim no processo produtivo,
atribuído para o melhoramento nas tomadas de decisões dos gestores.
Todo gestor devia estar atento sempre, pois o uso dos indicadores de
desempenho dentro da organização é fundamental, mas deviam ser bem utilizados e
feitos controles contínuos para a garantia dos objetivos traçados.
Nesta pesquisa foram comparados os indicadores de desempenho passados
com os atuais provando um desempenho positivo ou negativo no processo de
crescimento e desenvolvimento da empresa contribuindo ativamente e positivamente
com a empresa pesquisada, garantindo assim a conclusão dos objetivos propostos.
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Como identificar e analisar os indicadores de desempenho do processo
produtivo na indústria têxtil?
1.2 OBJETIVO GERAL
Identificação e análise dos indicadores de desempenho do processo produtivo
na indústria têxtil.
1.3 OBJETIVO ESPECÍFICO
a)
Observação dos indicadores de desempenho utilizados para o
13
melhoramento da produção;
b)
Comparação dos indicadores de desempenho utilizados atualmente
com os desempenhos passados;
c)
Proposto medidas para serem desenvolvidas com o objetivo de
crescimento.
1.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Empresa do seguimento têxtil situada em minas iniciou suas atividades em
1995, com a fabricação de tecidos planos. Em 2008 investiu na produção de malhas
com o objetivo de oferecer ao mercado uma maior diversidade de produtos.
Em 2010 a empresa iniciou o projeto de investimento na linha DENIM (jeans),
que hoje se torna realidade.
Com isso a empresa diversificou o seu mix de produtos, aumentou a
participação em vendas no Brasil e Exterior, fortaleceu a sua marca com
investimentos em posicionamento de mercado e conquistou o respeito e a confiança
de seus clientes.
A empresa conta com vários clientes brasileiros e estrangeiros como, Bolívia,
Argentina, Uruguai, entre outros. Os fornecedores de matéria-prima basicamente
estão situados em Minas e no Mato Grosso.
O objetivo da empresa é satisfazer as necessidades dos clientes, com isso à
empresa enfrenta uma grande rotatividade de artigos (tecidos) na produção, mas em
vantagem consegue satisfazer todas as necessidades dos clientes, dando-os o
poder de escolha, outra vantagem é o seu parque industrial que conta com
maquinários de ponta produzindo um mix de produtos diferenciados pregando assim
a inovação do mercado têxtil.
1.5 JUSTIFICATIVA
A realização deste trabalho foi de grande importância para que fosse possível
identificar e analisar os indicadores de desempenho do processo produtivo utilizados
pela empresa e seu modo de utilização, garantindo uma visibilidade clara e precisa
de todo o acontecimento em relação ao processo, demonstrando a evolução da
operação adquirida através dos indicadores de desempenho, para a melhoria da
14
empresa.
O intuito deste trabalho foi identificar as possíveis dificuldades da empresa
proporcionando o acompanhamento e sendo propostas melhorias, garantindo para a
empresa melhor produtividade com qualidade.
15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Produtividade
De acordo com Corrêa e Corrêa (2005), produtividade é uma medida da
eficiência com que recursos de entrada (insumos) do sistema de agregação de valor,
são transformados em saídas (produtos). Assim representados,
Produtividade = Produto / Insumos
Segundo Contador (2010), produção é definido como o processo de obtenção
do produto desde que considerado objetivo da empresa, podemos citar alguns
exemplos de produtos como; peças, automóveis, geladeiras, microondas, projetos,
planos e etc. sendo que produtividade é a capacidade de produzir naquele ambiente.
Para
Moreira
(2000),
produtividade
refere-se
a
maior
ou
menor
aproveitamento no processo de produção, com isso a empresa pretende ter um
crescimento da produtividade, tendo de rentabilidade melhor aproveitamento dos
funcionários máquinas, matéria-prima entre outros ganhos.
Moreira (2000), ainda afirma que produtividade gera uma melhoria da
competitividade e um valor elevado nos lucros, consequentemente aumentando a
produção os custos diminuem, possibilitando a empresa de conseguir oferecer os
mesmos produtos ou semelhantes do concorrente pelo menor preço, avançando
assim sua competição no mercado e seus ganhos. Com o desenvolvimento da
empresa ela passa a ter um alto poder para investir no seu crescimento aplicando de
certa forma sua competitividade como podemos visualizar na figura abaixo.
16
FIGURA– 1 Mecanismo de Influência da Produtividade
Fonte: MOREIRA, 2000 p. 600.
Com o crescimento da produtividade obtemos custos menores da produção
ou dos serviços oferecidos. Gerando, consequentemente produtos parecidos ou
iguais aos oferecidos no mercado com baixo preço, a empresa observará uma
evolução em relação à competitividade, aumentando sua participação no
empreendimento logo seus lucros (MOREIRA, 2000).
A produtividade é igual à produção / recursos, uma elevada produtividade
indica maior produção, com os mesmos recursos ou menos recursos. Entretanto em
qualquer circunstância, o custo do produto reduz, da mesma forma se a produção
diminuir a o custo consequentemente aumenta (CONTADOR, 2010).
O mesmo autor ainda afirma que aumentar a produtividade não é fácil, pois se
17
fosse, não teria considerável importância e todos os concorrentes alcançariam uma
evolução elevada de produção, não apresentando tanta importância competitiva.
Segundo Freire et al.(apud Paula et al. 2003, p. 2), entre outros autores
asseguram que os eventos da globalização em que as organizações estão contidas
atribui às instituições uma nova atitude administrativa econômica – financeira e
mercadológica. Cria-se, assim um novo ambiente competidor, no qual a busca pela
qualidade e produtividade é a direção para alcançar a fatia de negócio já
conquistado e, especialmente, desenvolver a participação da empresa no mercado.
Segundo Filho (apud Paula et al. 2003, p. 3), a competitividade é resultado
das decisões estratégicas das organizações, pois buscam-se distinguir dos
concorrentes por meio dos estoques de informações acumulados, políticas de
investimentos, marketing, qualidade, recursos humanos, gestão da produção,
intensidade dos serviços, relações com clientes e fornecedores.
Para Porter (apud Paula et al.2003, p. 3), essência da formulação de uma
tática competitiva está em incluir uma empresa com seu meio ambiente ou com o
ambiente concorrente.
Segundo o autor citado acima as organizações de certa indústria em retorno a
um ambiente competitivo em que elas se inserem, aumentando as suas receitas por
meio da promoção de novos produtos e métodos, ou seja, atravésda invenção de
novos fatores, pelo acréscimo de suas produtividades e progresso na sua qualidade.
Assim Porter (apud Paula et al.2003, p. 3), definiu competitividade em sentido
aberto como a aptidão da instituição emcriar estratégias que permitamconseguir
benefícios competitivos para habilitá-la, a confrontar-se a concorrência, de forma
lenta e sustentável.
Nesse sentido, o modelo de competitividade, definido por Porter (apud Paula
et al. 2003, p. 4) pode ser usado pelas organizações que concorrem no ambiente de
intensa concorrência como forma de procedimento. Os programas de qualidade
podem ser usados como instrumento competitivo para que as instituições melhorem
seus indicadores de desempenho. Desde então se pode admitir que a teoria da
instituição industrial fosse intensamente relacionada com competitividade, pois esta
é vista como procedimento das organizações.
18
2.2 Qualidade
São vários os conceitos e eles variam de acordo com a situação, pensando
no segmento empresarial pode se definir como a conformidade das necessidades
dos
clientes,
atendimento
das
precisões
dos
stakeholders,
precaução
e
gerenciamento de não conformidade, incluindo as ações para as suas correções
(KANUNGO;
BHATNAGAR;
AHMED;
HASSAN;
BATTIKHA;
LAGROSEN;
LAGROSEN; GARRATT; ZU apud OLIVEIRA et al., 2011, p.3).
Juran (apud Corrêa e Corrêa, 2005, p. 118), explica qualidade como sendo as
características dos produtos que suprem as necessidades dos clientes, gerando a
satisfação com o produto. Também define a ausência de falhas, o que pode ser
relacionado com os atrasos na entrega, refugos, retrabalhos, entre outros.
Para Corrêa e Corrêa (2005), a qualidade é critério de competição, deveria
ser delineada de modo a atender os objetivos estratégicos competitivos da
operação, proporcionando reflexos nos objetivos da qualidade. Ainda complementa
que melhoramentos da qualidade não programados para produção é de grande valor
e devem ser eternizados. Esse é o conceito de Breakthrough: ações de benefícios
acarretam a patamares melhores de qualidade e esses patamares melhores deverão
ser agrupados como novos níveis de controle para que os resultados alcançados
não sejam perdidos.
Slack et al. (1999), percebe que a qualidade é indispensável para o
desenvolvimento de qualquer empresa, declarando que ela é a consistente
conformidade com as perspectiva dos clientes.
Segundo Carvalho (1997), a qualidade abrange elementos básicos do
processo produtivo (operacional) como; política da qualidade que envolve os
diversos departamentos, táticas gerais como as informações de dados, modelos
administrativas, recursos humanos, com a especialização dos funcionários, recursos
instrumentais, desenvolvimento dos programas de computador, recursos de
produção, que é o adequado ambiente de trabalho, equipamentos, matéria-prima de
qualidade, métodos de trabalho, estratégias, técnicas e procedimentos conformes.
Ainda ressalta que os objetivos de um programa de qualidade são; zero falha,
aumento da produtividade, garantia de empregos, garantir a sobrevivência da
organização e melhorar sua posição competitiva.
A evolução do controle de qualidade permite mais que a redução de
19
frequência de falhas, como também o aumento do lucro, da aptidão, o
desenvolvimento da produção. Executar um bom controle de qualidade é
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade, mais útil e
sempre aceitável para o cliente (ROSÁRIO apud MAICZUK e JÚNIOR, 2013, p. 3).
2.3 Ferramentas da qualidade
As ferramentas
de qualidade
são
procedimentos utilizados para o
melhoramento de processos e solução de dificuldades em qualidade. O uso desses
instrumentos tem como finalidade a clareza no trabalho e, sobretudo na tomada de
decisão com base em acontecimentos, documentos, ao invés de opiniões
(MAICZUK e JUNIOR, 2013).
Ainda ressalta que as ferramentas são empregadas nas indústrias por exercer
grande aptidão e consciência em deslocar as causas dos problemas, onde se obtém
maior produtividade e minimização de perdas, essas ferramentas ajudam na
resolução de dificuldades, utilizando métodos específicos e gráficos que dão
melhores resultados do que os processos de procura não estruturados.
Ishikawa (apud Corrêa e Corrêa 2005 p. 134), Noventa e cinco por cento dos
problemas ligados à qualidade podem ser resolvidos com a utilização de sete
ferramentas quantitativas básicas. Ele esclarece que as mesmas precisam ser
percebidas como o próprio nome indica: ferramentas.
Ressaltando que elas não solucionam dificuldades nem melhoram situações,
quem atua para solução ou melhora são as pessoas, estas servem apenas como
apoio para os colaboradores auxiliando nas tomadas de decisões. Foram criadas
como objetivo de fornecer aos participantes dos processos instrumentos simples e
ao mesmo tempo fortes, de fácil compreensão e aplicação, de forma a apoiá-los na
resolução, e controle de dificuldades o mais próximo possível de suas ocorrências.
São elas:

Analise de pareto;

Cartas de controle de processo;

Diagrama de causa e efeito;

Diagrama de correlação;

Diagrama de processo ou fluxograma;
20

Folhas de verificação;

Histograma.
Os diagramas de processo têm a finalidade de listar todas as fases do
processo de forma simples, facilitando a visualização e o entendimento. É ilustrado
com símbolos padronizados, universalmente aceitos para cada fase. (ISHIKAWA
apud CORRÊA e CORRÊA, 2005, p. 134).
Os fluxogramas ou diagramas de processos expõem cada um dos passos
solicitados para produzir um produto ou serviço. São demonstrados pelo retângulo,
as esperas ou os inventários; triângulos invertidos e pontos de decisão por losangos.
As linhas conectando estas atividades indicam a direção do fluxo no processo
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). Como podemos observar na figura abaixo:
FIGURA 2 – Diagrama de Fluxo de Processo
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
Para Slack et al.(1999), os fluxogramas dentro da empresa existe para
descrever as etapas do processo, mostrando o fluxo real na empresa, sendo
fundamental para se obter um conhecimento antes de iniciar os melhoramentos dos
processos.
Eles registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho ou
consumidores - de fato, qualquer coisa que flua através da operação. Eles
fazem isso solicitando que os tomadores de decisão identifiquem cada
estágio no fluxo do processo como: uma ação de tipo – registrada em um
21
retângulo, ou uma questão/Decisão – registrada em um losango (SLACK et
al., 1999, p. 466).
De acordo com Corrêa e Corrêa (2005), a análise crítica dos diagramas e sua
comparação destes com as etapas e sequenciamento reais auxiliam na assimilação
de possíveis dificuldades da qualidade, além de demonstrar desperdício (excessos
dos estoques, dos transportes etc.).
Outra ferramenta é o diagrama de Pareto segundo Slack et al.(2009), tem o
objetivo de diferenciar os problemas que são menos críticos dos mais críticos. Serve
também para demonstrar áreas de investigações a serem úteis.
Para Corrêa e Corrêa (2005), o objetivo é classificar em ordem decrescente
as dificuldades que causam os maiores efeitos e avançar contra esses problemas
inicialmente. Atuando assim a competência da solução disponível será direcionada
precisamente para que os resultados sejam maximizados.
Para Maiczuk e Júnior (2013), o objetivo de diagrama de pareto é extinguir
todos os problemas que interferem diretamente no aumento das perdas de produção
e os poucos problemas que geram muitas perdas, dessa forma, diminui-se
gradativamente o desperdício.
E para Davis; Aquilano; Chase (2001), diagramas de pareto, são gráficos de
barras especializadas. E sua frequência é organizada na forma decrescente
adicionando-se uma linha de percentual acumulado. Complementa ainda que este
diagrama auxilia no estabelecimento de prioridades para ação gerencial, dando
preferência àquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior frequência,
como demonstrados na figura a seguir:
22
FIGURA 3 – Diagrama de Pareto
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
Outra ferramenta é o diagrama de causa-efeito, para Slack et al. (2009), é um
método que ajuda a pesquisar as raízes do problema, usam a fórmula de perguntar;
“o quê, onde, como e por quê”, mas com o passar do tempo se tornaram
métodos utilizados para a medição de melhoramento. Conhecido como “espinha
de peixe” e “Ishikawa”.
O diagrama de causa e efeito é uma figura composta de linhas e símbolos,
que representam uma relação significativa entre um efeito e suas possíveis
causas. Este diagrama descreve situações complexas, que seriam muito
difíceis de serem descritas e interpretadas somente por palavras. Existem,
provavelmente, várias categorias de causas principais. Frequentemente,
estas recaem sobre umas das seguintes categorias: Mão-de-obra,
Máquinas, Métodos, Matérias, Meio Ambiente e Meio de Medição [...]
(RAMOS, apud, MAICZUK e JÚNIOR, 2013, p. 5).
Como pode ser visualizado na figura abaixo:
FIGURA 4 – Diagrama de Causa - e - Efeito
23
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
E segundo Corrêa e Corrêa (2005), o objetivo é apoiar o procedimento de
identificação das possíveis causas - raízes de uma dificuldade são sempre utilizados
após uma análise de pareto.
Davis; Aquilano; Chase (2001), citam um exemplo de diagrama de causa e
efeito para reclamações dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam
que o garçom é rude, o gerente, antes de tudo, deve identificar a causa deste
comportamento. Pois ao invés de advertir o seu colaborador, pode ser o momento
dele investir no processo de atendimento.
Outro diagrama é o de correlação, usado para explorar possíveis relações
entre as dificuldades e o tempo (correlação temporal) ou entre os problemas e suas
possíveis causas (correlação casual), (CORRÊA e CORRÊA, 2005).
Complementa ainda que tem o objetivo de transformar os dados existentes
em informações importantes para ser encaminhada a análise de problemas.
FIGURA 5 – Diagrama de Dispersão
24
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
Para Corrêa e Corrêa (2005), um histograma é uma forma gráfica de
demonstração dos dados obtidos através da observação, de forma a simplificar a
comparação das frequências de ocorrência.
Histogramas de acordo Davis; Aquilano; Chase (2001), são utilizados para
apresentar dados contínuos, que se medem. E salienta que os intervalos do
histograma, uma vez definidos, devem ficar constantes não podendo sobrepor- se.
Segue um exemplo de histograma abaixo:
FIGURA 6 – Histograma
25
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
Outra ferramenta é a carta de controle de processo que tem o objetivo de
sustentar o controle de um processo através de acompanhamentos das variáveis
existentes, (exemplo, um tempo de atendimento, total das vendas diárias de uma
região, e temperatura), tudo em relação ao processo (CORRÊA e CORRÊA, 2005).
Esta representação permite mais facilmente a identificação de pontos e
padrões incomuns, significativos para a gerência.
Para Contador (2010), as cartas de controle têm três objetivos básicos:
Verificar se o processo estudado é estaticamente estável, ou seja, se não
havendo presença das causas especiais de variação;
Conferir se o procedimento estudado permanece estável, indicando quando é
necessário atuar sobre ele;
Permitir o aprimoramento contínuo do processo, mediante a redução de sua
variabilidade que também é visualizado abaixo:
FIGURA 7 – Carta Controle
26
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
As folhas de verificação, citado por Davis; Aquilano; Chase (2001), é outra
ferramenta e é como listas de verificação, são usadas para registrar a frequência
com que os problemas e/ou erros acontecem.
Para Vieira (apud Maiczuk e Júnior, (2013, p. 4), “A folha de verificação é uma
planilha para o registro de dados”). O uso deste método ajuda a coleta de dados ser
mais acelerada e automática, lembrando que toda folha de verificação deve conter o
local e data da coleta.
Quando for preciso coletar dados, é essencial esclarecer sua finalidade e ter
valores que reflitam claramente os fatos. Além dessas premissas, em
situações reais é importante que os dados sejam coletados de maneira
simples e num formulário fácil de usar. Uma folha de verificação é um
formulário de papel no qual os itens a serem verificados já estão impressos,
de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa
(KUME, apud, MAICZUK e JÚNIOR, 2013, p. 4).
Como mostrado na figura abaixo:
FIGURA 8 – Folha de Verificação
27
Fonte: DAVIS; AQUILANO; CHASE 2001, p. 162.
Para Corrêa e Corrêa (2005), esta ferramenta é a mais simples e direta. Pois
tem o objetivo de garantir que os resultados obtidos pelas ferramentas anteriores
não sejam abandonadas, deixando de ter importância.
Assim como as ferramentas citadas acima como outras a ferramenta de setup se caracteriza principalmente pela sua aplicabilidade e funcionalidade em
múltiplos campos de atuação profissional (GOLDACKER e OLIVEIRA, 2008).
Afirma também que é preciso saber o significado de set-up.
Este termo é amplamente utilizado para definir o tempo de que uma
máquina fica parada para a realização de uma troca. Pode-se conceituá-lo
como sendo o tempo decorrente desde o momento em que a máquina
interrompe sua produção anterior até o início da produção subsequente,
com qualidade apropriada, incluindo o tempo consumido para liberações e
ajustes necessários durante a troca (GOLDACKER e OLIVEIRA, 2008,
p.131).
Os mesmos autores falam que o seu objetivo é minimizar os tempos de
parada do equipamento, de forma a aumentar a eficiência.
Para Slack et al. (2009), A minimização de set-up pode ser conseguida por
um grande número de métodos, como, Por exemplo, extinguir o tempo necessário
para providenciar as ferramentas e equipamentos, a pré-preparação de tarefas que
retardam as trocas e a constante prática de rotinas de set-up. A minimização de
28
tempo de set-up é também chamada de troca de ferramenta de minuto singular, pois
essa era a finalidade de algumas operações de manufatura. Outro enfoque comum
para a redução de set-up é transformar o trabalho que era antes executado durante
a parada da máquina para executar durante o processo em operação.
A facilidade das
obra qualificada.
desenvolvimento
atividades que
desempenhadas
qualificados para
p. 131).
trocas de ferramenta elimina a necessidade de mão-deIsto não quer dizer que a questão do treinamento e do
humano deva ser preterida, mas que determinadas
não requerem muita especialização podem ser
por operadores que anteriormente não estariam
fazê-las (SHINGO apud GOLDACKER e OLIVEIRA, 2008,
Goldacker e Oliveira (2008), entende a redução do tempo de set-up como
aquela que atua direto na melhoria de alguns IDs supervisionados pela organização,
com isso conclui-se que a minimização do set-up causa impactos diretos e positivos
na lucratividade das organizações.
Outra ferramenta muito utilizada é o Braistorming que é utilizada para a
criação de ideias. Consiste em estimular e colher ideias dos participantes da
reunião, um de cada vez, sem qualquer preocupação crítica, até que consumam
todas as probabilidades (ROLDAN et al., 2009).
Segundo Brito (apud Roldan et al. 2009, p.55-56) brastorming é a técnica
utilizada para alavancar a geração de ideias naturais de um grupo de pessoas.
Essas ideias são comumente relacionadas com causas ou soluções de uma
dificuldade, sendo ainda, direcionado para a criação de novos produtos ou
inovações, o que sintetiza de forma prática a ferramenta.
Roldan et al. (2009), informa que o brastorming pode ser realizado de duas
maneiras: o estruturado e o não estruturado.
O estruturado é realizado de forma que todos os participantes dão suas
ideias, sem nenhuma distinção, já o não estruturado de forma que as ideias vão
surgindo os participantes vão falando sem regras o que pode acarretar que algumas
pessoas fiquem sem dar suas opiniões.
Segundo o mesmo autor, o brastorming é construído em 6 fases: Construir a
equipe, definir foco e enfoque, geração de ideias, crítica, agrupamento e conclusão.
As vantagens do uso das ferramentas de qualidade segundo Contador (2010),
é que reduzem a variabilidade das características críticas dos produtos, de forma a
alcançar uma maior igualdade e garantia dos itens produzidos; implantam soluções
29
técnicas, administrativas que permitem a melhoria da qualidade e o crucial aumento
da produtividade; permitindo o combate às causas dos problemas ao invés de a
seus efeitos, de modo a erradica- lós definitivamente do sistema de trabalho.
De acordo com as ferramentas citadas acima, Contador (2010), afirma que a
produtividade se eleva quando a qualidade melhora isso em decorrência de menos
retrabalho e menor desperdício garantindo um bom produto, ótima prestação de
serviços, melhor posição competitiva, como pode ser observado na figura na seguir.
FIGURA 9 – Produtividade e Qualidade
Fonte: CONTADOR, 2010 p. 112.
De acordo com a Vanzollini (apud Paula 2003, p.4), “Armand Vallin
Feigebaum é o pai do conceito de controle da qualidade” absoluta (“Total Quality
control”).
Pelo seu enfoque a qualidade é uma ferramenta tática que deve interessar
todos os funcionários. É mais do que um processo de eliminação de falhas nas
operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com
a excelência. É voltada para o lado externo da organização, baseada nas exigências
do cliente, e não para o seu interior, apontando somente à minimização de falhas
(VANZOLLINI apud PAULA, 2001, p. 4).
A abordagem tradicional dada à qualidade vem crescendo sistematicamente,
30
nos últimos anos e o enfoque é minimizar os níveis de falhas, respectivamente,
atender as exigências dos clientes. A inovação consiste basicamente, em atender as
exigências dos clientes, sem alterar o procedimento de qualidade na essência, do
ponto de vista industrial (VANZOLLINI apud PAULA, 2001, p. 4).
A questão da qualidade passou a ter grande importância nas organizações,
que compreenderam qualidade, com o além de ser um instrumento competitivo, e
sim uma questão de sobrevivência com a abertura do mercado e competição da
concorrência (VANZOLLINI apud PAULA, 2001, p. 4).
2.4 Indicadores ou medidas de desempenho
Para resistir ao ambiente de negócios turbulentos, dinâmico e a competição
global do mercado, as organizações precisam ter reações rápidas, direcionando
suas ações tornando-se firmes aos seus fins estratégicos (MCGEE; PRUSAK, apud,
FERREIRA et al., 2008, p. 2).
Para Coelho et al. (2008), os estudos realizados sobre os ID, estão cada vez
mais comum pois, além de serem uma ferramenta gerencial, eles tornaram-se uma
medida estratégica de sobrevivência das instituições.
Petri (apud Nascimento et al.2011, p. 3) afirma que os administradores
devem: buscar formas de medir e avaliar a eficiência, eficácia, qualidade,
produtividade, inovação, lucratividade, entre outros atributos, e que segundo
Tocchetto e Pereira (apud Nascimento et al.2011, p. 3) podem ser usados
indicadores, pois são medidas empregadas para avaliar, indicar a circunstância e as
tendências das condições de um dado ambiente. Van Bellen (apud Nascimento et
al.2011, p. 3) afirma que o objetivo principal dos ID é agregar e quantificar dados de
modo que sua significância seja mais visível.
Os IDs são elaborados no sentido de auxiliar os “gestores”, avaliar o
desempenho de uma unidade de negócio e redirecionar seus investimentos, de
forma acelerada e eficaz (CAULLIRAUX et al.; FISCHMANN; ZILBER apud
FERREIRA et al., 2008, p. 2).
Sendo assim para uma organização ser competitiva, não basta apenas ter um
bom planejamento estratégico e sim é preciso que o alvo traçado seja cumprido.
Sendo assim é indispensável a não medição do desempenho dos processos e
resultados, tanto gerais, quanto exatas, e sua comparação como objetivos
31
predeterminados, (MULLER apud PEREIRA, 2011, p. 18).
Segundo Slack et al. (1999), MD é o método de quantificar ação, onde
medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
Neely apud Corrêa e Corrêa (2005, p. 99), Concorda com Slack et al. (1999),
onde desempenho é o processo de quantificação da eficiência e eficácia. Medida é
definida como as métricas usadas para quantificação da eficiência e eficácia da
ação.
Courtois; Pillet; Martin-Bonnefous (2006), definem MD como um dado
quantificado que avalia a eficácia do todo ou parte da operação, sistema ou norma
com o objetivo de atender uma estratégia global.
Ainda ressalta que um indicador mede o resultado (eficácia) da operação e a
medição deve servir para tomada de decisões referentes a questões de melhorias e
não simplesmente medir por medir, estas medições podem tratar de melhoramentos
da fábrica, de uma seção, operação, entre outras.
Oliveira (apud Pereira 2011, p.18), complementa que medir desempenho é
auferir algo que já ocorreu.
Para Hronec (apud Pereira 2011, p.18), MD são os ‘sinais vitais’ da empresa,
elas cientificam às pessoas o que estão fazendo, se saíram bem, se atuam como
parte do todo, também, comunicam o que é importante para toda a empresa.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), os termos eficácia e eficiência são de
grande importância na medição do desempenho onde:
Eficácia refere-se ao resultado alcançado e aceito com satisfação pelos
clientes, entre outras partes de interesse da organização (funcionários, governo,
sociedade, etc.);
Eficiência é a forma que todos os recursos são utilizados para atender o
desejo dos clientes entre outras partes de interesse da organização.
Chiavenato (2002), afirma que a eficiência está voltada para a melhor maneira
de como devem ser feitas ou aplicadas, mais racional possível. À medida que o
gestor procura fazer tudo corretamente, consequentemente está se envolvendo para
a eficiência (melhor uso dos recursos disponíveis). Portanto, quando é utilizado
estes instrumentos fornecidos por pessoas que executam para medir o alcance dos
resultados, isto é, conferindo se tudo está realmente como deveria estar, dessa
maneira ele está se buscando a eficácia (alcance dos objetivos pelo meio dos
32
recursos disponíveis).
Ainda ressalta que nem sempre a eficácia e eficiência caminham juntas, pois
uma empresa pode ser eficiente em suas operações e não ser eficaz, ou ao
contrário. Mas o ideal seria uma organização ao mesmo tempo eficiente e eficaz.
Abaixo podemos observar as diferenças entre eficiência e eficácia.
QUADRO 1 – Diferenças entre Eficiência e Eficácia
Fonte: CHIAVENATO, 2002 p. 49.
A efetividade trabalha em conjunto com a busca por resultados almejados, a
eficiência compreende a importância para a realização de resultados com o mínimo
de perdas no que se refere aos esforços e recursos, com relação à eficácia, ela se
acarreta a resultados objetivados de experimentos, (MARINHO e FAÇANHA apud
BENITES e PITALUGA, p.5).
É importante identificarmos esta diferença, pois através dessas duas
dimensões percebemos as razões internas (a forma de uso dos recursos), externas
(satisfação dos clientes) assim buscando a ação, (CORRÊA e CORRÊA, 2005).
Martins (apud Pereira 2011, p. 18) complementa que as MD são usadas para
avaliar, controlar, planejar e melhorar os processos de produção. Estas precisam
exprimir a eficácia e eficiência das ações. Contudo é de grande importância
33
manterum número pequeno de MD e estes precisam ser internos (processo) e
externos (resultado).
Segundo Moreira (2000), as medidas de produtividade podem ser utilizadas
como ferramenta gerencial, pois se mensura a produção tanto para encontrar
problemas, como para verificar os acertos das tomadas de decisões, nos processo
de produção, identificar a eficácia dos programas de treinamento em áreas
específicas, entrada de novos produtos, políticas de investimento, etc., devendo
funcionar como um termômetro para identificar e auxiliar no diagnóstico quanto para
acompanhar as mudanças gerenciais e na rotina do trabalho.
A medida de produtividade também pode ser usada como instrumento de
motivação, fazendo com que as pessoas através das mesmas possam agregar valor
e ser uma das preocupações na sua rotina de trabalho, gerando uma competição
sadia entre os departamentos e outras unidades de processo dentro da empresa
(MOREIRA, 2000).
Segundo Chiavenato (2002), através desta medida podemos avaliar o
desempenho operacional e afirma que toda avaliação é um procedimento para
valorizar ou julgar a importância, a excelência, as qualidades de uma pessoa.
A avaliação do desempenho operacional não é um fim em si mesma, mas
um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico –
melhorar os resultados dos recursos humanos da organização -, a avaliação
do desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos
intermediários. A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos
intermediários: Adequação do indivíduo ao cargo; treinamento; promoções;
incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relações humanas
entre superiores e subordinados; auto-aperfeiçoamento do emprego;
informações básicas para pesquisa de recursos humanos; estimativa do
potencial de desenvolvimento dos empregados; estímulo à maior
produtividade; conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado; outras
decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc. (CHIAVENATO,
2002, p. 331, 332).
Para Milkovich e Boudreau (2000), o desempenho operacional se destaca
sobretudo nos objetivos de eficiência da organização, mas os objetivo de adesão
(satisfação dos empregadospor exemplo) tem grande importância no diagnóstico.
Moreira (2000),ressalta que as medidas de desempenho devem ser
conhecidas por todos de forma que eles entendem, usando uma linguagem clara e
precisa para os setores da empresa. Dentro da instituição não basta apenas obter as
34
excelentes condições de trabalho se o fator principal não está completamente
envolvido no melhoramento da operação, os funcionários, devem estar habituados e
estimulados de sua utilidade, motivados para a realização das medidas.
De acordo com o mesmo autor, podemos considerar que medidas de
produtividade servem para a comparação das melhorias de unidades da empresa,
na cidade, estado ou até em outros países, esta medida é utilizada quando quer se
obter uma visão completa de todas as instituições. Deve-se tomar muito cuidado,
pois, às vezes as comparações são realizadas com situações bastante diferentes o
correto é comparar que estejam no mesmo nível de igualdade como tamanho de
instalações, mercados, idade do equipamento, semelhança no processo, igualdade
na composição dos produtos, etc.
São importantes alguns cuidados referentes à avaliação das medidas
efetuadas, pois a utilização dos indicadores parciais é os mais encontrados pelo fato
de ser mais fácil, mas não garante a maior ou menor eficácia no uso das operações,
também não devem esquecer que as medidas de produtividade são imprecisas
poisenvolvem várias grandezas de controvérsia sendo assim não se deve tomar
decisões precipitadas, deve-se buscar explicações que possam identificar causas
isoladas (MOREIRA, 2000).
Para Davis; Aquilano; Chase (2001), a quantidade de indicadores de
desempenho que existe é bastante elevado, devido essas variedades os gerentes
devem saber fazer as seleções indicando aqueles que são críticos para o sucesso
da organização, pois um indicador pode ser mais importante que outros para a
organização.
Slack, et al.(1999), expressa um quadro mostrando os objetivos de
desempenho e alguns indicadores de desempenho.
35
QUADRO 2 – Algumas Medidas Parciais de Desempenho Típicas.
Fonte: SLACK et al.1999 p.446.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), é importante ressaltar que nem todo
36
método de medição de desempenho utilizado de forma adequada em uma operação
nem sempre é adequado para outro, percebendo que cada operação tem sua
característica própria, necessitando de um método diferente.
E que além de todos estes indicadores é necessário estabelecer uma
estratégia clara e precisa, um fator importantíssimo dentro da organização,
considerado como um ponto de partida obrigatório para a obtenção de um
desempenho desejável.
Davis; Aquilano; Chase (2001), explicam que a capacidade de medir o
desempenho da empresa é um diferencial importante, fornecendo aos gestores
dados que possibilitem a verificação das metas ou padrões planejados.
E segundo Takashina e Flores (apud Paula et al.2003, p. 3), os indicadores
são prescindíveis ao planejamento e ao controle das ações das empresas, visto que
permitem o estabelecimento de metas e o desenvolvimento destas.
2.5 Características dos indicadores de desempenho
Um sistema de indicadores deve ser um instrumento utilizado como suporte
de ações de melhoria. Estas ferramentas permitem saber onde estamos e criar
motivação para ir mais longe, deve ser fácil de compreender, medir e representar
(PEREIRA, 2011).
Corrêa e Corrêa (2005), indicam algumas características de indicadores de
desempenho como: as derivadas da estratégia devem estar sempre alinhadas com
suas prioridades competitivas da operação, fácil entendimento e uso, visualização
atraente, estabelecimento de metas específicas, relevantes, claramente definidas,
focalizar melhorias, manter o significado por um longo tempo, prover feedback
rápido (retorno), ter propósito específico e definido, receber feedback em tempo de
forma precisa, referenciar em fórmulas e base de dados explícitos, conter um ciclo
fechado com todo o objetivo de controle, ser referência ao longo do tempo, basear
em quantidades que possam, ser controlada pelo usuário ou pela equipe, valorizar e
utilizar mais as razões do que os valores absolutos, basear mais em tendências do
em situações estáticas (imóveis), ser objetivas e generalizadas.
Através desses critérios Neely (apud Corrêa e Corrêa 2005, p. 104), sugere
um quadro de referência para que possam ser definidos os indicadores de
desempenho, pode-se considerar que seja tipo um check-list e assim identificar se é
37
possível atender os atributos listados.
TABELA1 – Referência para Definição de Medidas de Desempenho.
Detalhes
Medida (nome)
Propósito
Refere-se a
Meta
Fórmula
Frequência
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais ações possíveis?
Notas e comentários
Fonte: NEELY apud CORRÊA e CORRÊA 2005, p.104.
Medida, título do indicador, tem que ser mais claro possível e objetivo
evitando linguagem que não entendem (jargão);
Propósito, fator indispensáveis para desenvolver a medida, se na estiver bem
definido, não existe razão para existir a medida;
Refere-se a, relação entre as MD e prioridade competitiva estratégica definida
na operação;
Segundo Brasília (2009), as metas contêm uma finalidade, valor e prazo. A
finalidade de cada meta é indicada no detalhamento do indicador comunicando um
propósito da organização.
Uma condição de futuro aguardado em certo tempo. Para isso, as metas
38
precisam ser alcançáveis, desafiadoras, objetivas e negociáveis, baseadas em
séries históricas, tendências e benchmark.
Um dos problemas de estabelecer metas é que diferentes metas podem dar
diferentes mensagens quanto ao melhoramento alcançado. Assim, por
exemplo, [...], uma das medidas de desempenho das operações é entrega
[...]. O desempenho para um mês foi medido em 83%, mas qualquer
julgamento a respeito de desempenho será dependente das metas de
desempenho. Usando a meta histórica, quando comparado ao desempenho
do ano passado de 60%, o desempenho deste mês de 83% é bom. Mas, a
estratégia da operação pede 95% de desempenho de entrega, o
desempenho atual parece pobre. A empresa pode também estar
preocupada em avaliar como desempenha em comparação com os
concorrentes. Se os concorrentes possuem desempenho de entrega média
de cerca de 80%, o desempenho da empresa parece algo bom (SLACK, et
al., 2009, p. 567).
De acordo com Corrêa e Corrêa (2005), a meta deve ser estabelecida
observando os padrões utilizados para compararmos o desempenho medido. Alguns
deles são:
1.
Históricos, comparação de desempenho atual com anteriores, por
exemplo, se uma instituição entrega produtos a seus clientes quatro semanas tê-los
requisitado seu desempenho poderia ser considerado bom, se no ano passado
gastava seis semanas para entregar o produto (SLACK et al., 1999).
Ressalta ainda que o padrão histórico apenas mostra se o processo está
melhorando ou piorando em determinado tempo, mas não afirma que o processo é
satisfatório.
2.
Benchmarketing, usada apenas para fazer comparação à evolução de
uma organização em determinados setores com das outras instituições do mesmo
setor ou organizações selecionadas como concorrentes de classe mundial em
funções específicas e operacionais (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
E segundo Slack et al. (2009), este método não apena compara uma
organização com outras, é um processo de aprender com os outros. Baseia se em
uma comparação do próprio desempenho ao das outras empresas, dedica-se a
pesquisa de novas ideias e práticas a serem adaptadas ou copiadas. O sucesso do
benchmarketing é garantir sua habilidade de desenvolver padrões de desempenho e
tomar apto a imitar outras mesmas.
Para Slack et al. (2009), existem vários tipos diferentes de benchmarketing
como; interno, que é a comparação entre operações ou parte delas dentro da
39
mesma organização (mesmo ramo de atividade), oferecendo o ponto de partida para
identificar práticas construtivas que existem dentro das mesmas no presente
momento; externo, que é a comparação entre uma operação e outras operações de
diferentes organizações;
O não competitivo é realizado em organizações externas não concorrentes
pelo mesmo mercado (diferente ramo de atividade) e o competitivo é uma
comparação direta com concorrente do mesmo ramo (mercado) ou similar (SLACK
et al.,2009).
O benchmarketing de desempenho é a comparação de resultado alcançado
em diferentes operações, com outras organizações dentro das mesmas dimensões.
De práticas, comparação do modo de fazer as coisas de uma operação com outros.
Com o objetivo de perceber se pode ser aprendida e transferida para a prática da
organização (SLACK et al.,2009).
Slack et al. (2009) afirma que muitas empresas ao adotarem as ferramentas
de melhoramentos não entendem com complexidade o seu funcionamento e isso
acarreta a alguns negócios o fracasso.
Slack et al. (2009), explica que benchmarketing não é um método isolado,
depende de outras ferramentas para alcançar a meta estabelecida. Também não
oferece soluções, somente ideias e informações para chegar solução.
E em terceiro não baseia simplesmente em copiar/imitar pesquisas são
realizadas para o aprimoramento do aprendizado e adaptação de forma realista. E
por último é necessário que a organização esteja disposta a investir recursos as
atividades para que ele seja realizado (SLACK et al.,2009).
Para a utilização do benchmarketing é necessário entender e conhecer de
forma clara e objetiva as regras básicas de organização do método a ser utilizado.
Uma das regras é compreender a complexidade dos seus próprios processos com
isso garantindo um bom trabalho no momento de comparar seus processos com de
outras organizações (SLACK et al.,2009).
É importante buscar todas as informações disponíveis como, por exemplo, em
relatórios financeiros publicados, revistas acadêmicas entre outras fontes de
conhecimentos de utilidade para o processo. Todas as informações são relevantes,
não descarte nem uma pensando que é irrelevante, pois, poderá ser útil mais tarde.
No momento da pesquisa a outras organizações é importante ser sensato, saber
fazer as perguntas sem que a organização se sinta ameaçada, tendo cuidado para
40
não fazer pergunta que não gostaria que fizessem a você (SLACK et al., 2009).
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), fórmula é um dos mais complicados
aspecto da definição de uma medida de desempenho, pois é um padrão matemático
que expressa à forma de realização do cálculo e como a MD, é de fato quantificada,
afeta como as pessoas se comportam.
Para Brasília (2009), devem se evitar fórmula complexa ou que não
contestem os assuntos necessários. A expressão do indicador deve, sobre tudo, ser
de fácil captação e não envolver complexidade no cálculo ou de seu uso,
proporcionando oalcance de um resultado numérico, simbólico, facilmente
confrontável com valores predeterminantes, futuros ou passados, para sustentar o
processo decisório.
Corrêa e Corrêa (2005), definem frequência, comoquantidade de vezes que
se deve registrar e relatar dados;a pessoa responsável por medir é o usuário ou
equipe responsável pela operação.
O mesmo autor relata que uma importante informação do quadro de
referência, porque a que é a que tenta fazer com que o ciclo de controle se fecha
através de ações.
De acordo com Muller (apud Pereira 2011, p. 18) as medições de
desempenho devem estar presentes em todos os níveis da empresa. Esta
sistemática não é específica da alta gerência, muito menos se deve limitar ao chão
de fábrica: deve permear toda a empresa, partindo das demarcações estratégicas da
alta administração, procurando garantir que o desempenho operacional esteja de
acordo com as metas traçadas.
2.6 Classificações dos indicadores de desempenho
Para Davis; Aquilano; Chase (2001), “indicador de produtividade é eficiência”
na qual os produtos de entrada são transformados em produtos finais, que podem
ser medidos como; “pares ou peças por hora, pares ou peças por funcionário ou
máquina, pares ou peças por dia”, definidos como:
Produtividade = Saídas / Entradas
Que devem ser comparados com outro fator, como por exemplo, comparação
com empresas similares nas operações ou até utilizar dados disponíveis por outras
instituições.
41
Para Oliveira (apud Pereira 2011, p. 22), “indicadores de produtividade
(eficiência)”, são localizados dentro dos processos e tratam da utilização dos
recursos para a geração dos produtos e serviços. Ajuda a identificar e prevenir
dificuldades nos mesmos, estando ligados fortemente aos indicadores de
qualidades.
O indicador de produtividade reflete a riqueza originada pela empresa em
relação às operações internas, ou seja, é a contribuição do conjunto empresarial na
origem da riqueza da empresa. Porém, esta relação não reflete somente a eficiência
produzida com mão de obra, mas também, outros fatores como investimento de
capital, relação (gestão x operação), costumes dos funcionários, efeitos dos preços
e demanda dos produtos (SHIMIZU; WAINAI; AVEDILLO-CRUZ apud CARDOSO et
al., 2004, p. 3). De acordo com Mendonça e Wanke (1996), o este indicador é
calculado da seguinte forma:
Produtividade = Output Produzido / Input Consumido
Sendo que Output é uma medida da quantidade de tarefa realizado numa
operação (por exemplo, número de itens carregados ou peso carregado) e Input é
uma medida do recurso utilizado para concretizar o trabalho (por exemplo, homemhora ou hora-máquina), (MENDONÇA e WANKE, 1996).
Os indicadores de qualidades são medidos através da taxa dos defeitos
ocorridos, produtos fora do padrão entre outros. Ainda existem indicadores
adicionais associados à qualidade global do processo, um exemplo claro citado por
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001), “quantidade de lixo tóxico gerado é um
indicador de qualidades do processo”.
Para Cardoso et al. (2004), os indicadores de qualidade regulam a eficiência
dos procedimentos da organização, em relação ao atendimento dos requisitos mais
importantes para a manutenção do negócio: a competência e a qualidade.
Indicadores de qualidade (eficácia) estão mais ligados às saídas do processo
representando a eficácia com que o processo sobre estudos atende as
necessidades de seus clientes indicando a sua satisfação e as características dos
produtos/serviços (OLIVEIRA apud PEREIRA, 2011, p. 18).
Indicadores de resultados, para com Courtois; Pillet; Martin-Bonnefous (2006),
referem-se a resultados que se podem alcançar, como por exemplo, a quantidade
42
produzida na empresa.
Indicadores de processos, segundo Courtois; Pillet; Martin-Bonnefous (2006),
nos permitem chegar a um resultado, por exemplo, quantidade produzida, este
indicador nos proporcionam todos os números de defeito, rejeitados, qualidades de
matéria prima, tudo que envolve a produção de certo produto. E com todos os dados
em mãos obter um resultado desejável.
Estas
duas
classificações
anteriores,
dentro
da
organização
são
imprescindíveis, pois uma depende da outra para que a empresa tenha sucesso em
suas tomadas de decisões (COURTOIS; PILLET; MARTIN-BONNEFOUS, 2006).
Indicadores de capacidades, volumes de saída de um processo, medidos por
unidades de saída, tempo, exemplo; clientes por hora, carros por hora, etc. Este
indicador pode ser utilizado tanto para manufaturas quanto para serviços, dentro de
capacidade temos; de projeto onde pode ser definido como uma taxa ideal de saída
desejada pela empresa; a máxima define a taxa possível de saída, alcançada com
todos os recursos utilizados. Este indicador também exige uma preocupação, pois
operações com capacidade máxima consequentemente causam aumento nos
custos de energia, a necessidade de pagamento de hora extra, em índice maior das
quebras de máquinas, consequência da redução do tempo disponível para
realização de manutenções preventivas (DAVIS; AQUILANO; CHASES, 2001).
A fadiga resultante do trabalho intensivo pode causar um elevado número de
produto com defeito, em consequência a queda da produção, (DAVIS; AQUILANO;
CHASES, 2001). Definidos como:
Utilização da capacidade = produção real / capacidade projetada instalada
Indicador de flexibilidade, este garante muitas empresas no mercado, pois mede a
disponibilidade, capacidade de inovar, atender as necessidades do cliente (DAVIS;
AQUILANO; CHASES, 2001).
Classificadoem três dimensões; o primeiro indica com que agilidade um
processo pode ser transformado em produto ou uma família de produto para outro
produto distinto. O segundo é associado a sua capacidade de reagir a alterações no
volume de produção. E a última associada à agilidade do processo de produzir mais
de um produto ao mesmo tempo (DAVIS; AQUILANO; CHASES, 2001).
De acordo com Corrêa e Corrêa (2005), num mundo de mudanças é
impossível que uma organização permaneça competitiva, se ela não preocupa com
o melhoramento do processo.
43
Para Muller (apud Pereira 2011, p.25), a avaliação de desempenho da empresa é
um processo continuado, não um episódio. A importância da melhoria contínua do
processo está no retorno do sistema do sistema, adequando ao estabelecimento de
novas metas e ajuste da estratégia. Sem o feedback a MD é inválida, porque é
despendido empenho para realizar a avaliação, mas não oferece à pessoa que
realizou a atividade uma oportunidade de melhorar.
Do mesmo modo, Martins (apud Pereira 2011, p.25), ressalta que o sistema de
medição de desempenho viabiliza o loop fechado de desenvolvimento e retorno do
sistema, ou seja, é o meio para desenvolver (traduzir em objetos) a visão e
estratégias da empresa, permitindo o controle, se os objetivos foram atingidos ou
não. Nesse sentido, o sistema de MD integra os esforços na organização e em seu
processo produtivo.
44
3 METODOLOGIA
3.1 Tipos de estudo
Trata-se de uma pesquisa exploratória, com variáveis predominantes.
Quantitativas, que segundo Gil (2010), “As pesquisas exploratória têm como
propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo
mais explícito ou a construir hipóteses”.
E segundo Bauer e Gaskell (apud Lakatos e Marconi 2011, p.286), pesquisa
quantitativa trabalha com números, usa modelos estatísticos para explicar os dados
e é considerada pesquisa hard.
3.2 Universo e amostra
O universo pesquisado foi o planejamento e controle da produção,
departamento técnico de fiação e tecelagem e o setor de qualidade. A amostra
pesquisada foi o setor Denim (engomadeira), tecelagem e todos os documentos
referentes a 2012 e 2013, que determinam os indicadores de desempenho utilizados
na pesquisa.
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados
Para a obtenção dos dados foi utilizado como instrumento o formulário,
(Apêndice A) que de acordo com Cervo (2007), formulário é uma lista, catálogo ou
inventário destinado à coleta de dados relevantes de observações ou interrogatórios,
é preenchido pelo próprio entrevistador.
3.4 Coleta de Dados
Os dados só foram coletados após autorização dada pela gerência da
empresa do setor têxtil.
Foi observado o universo identificando à forma de utilização dos indicadores
de desempenho com isso realizando a pesquisa referente ao ano anterior e
acompanhamento do momento atual.
45
3.5 Tratamento dos Dados
A análise dos dados obtidos foi realizada a partir de variáveis quantitativas
tabulados no programa Microsoft Office Excel 2010, sendo baseada em literaturas
de tema pertinente. Tendo sido editada num tempo máximo de dez anos.
Os resultados foram demonstrados através de gráficos.
46
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Processo Produtivo
A indústria têxtil brasileira constitui uma atividade tradicional, tendo sido peça
fundamental na estratégia de desenvolvimento da política industrial brasileira, uma
vez que foi através dela que o Brasil iniciou o seu processo de industrialização
(ZANASI, 2009).
O processo produtivo da empresa estudada inicia-se no depósito de algodão,
onde fica armazenado todo o algodão que chega a fábrica até o momento de sua
utilização. No ato do recebimento da compra antes de ser armazenado o algodão
passa por processo de análise. Onde são tiradas amostras de cada fardo e serão
levadas para o laboratório.
São levados em considerações vários critérios, para que possa se obter um
produto melhor, o que reflete na qualidade dos produtos finais, ou seja, o tecido e
havendo qualquer característica fora do padrão exigido pela fabrica será devolvido
naquele momento sendo trocado por outro que atenda os padrões. Após o processo
de análise o algodão passará por vários estágios saindo do depósito ele é enviado
para sala de abertura, com a função de abrir o algodão iniciando a limpeza do
mesmo.
O objetivo da sala de abertura é desagregar as camadas compactas dos
fardos de algodão em flocos individuais e abertos, a fim de facilitar a cardagem,
quando mais gradativo e intenso esse processo se realiza, melhor será a qualidade
de cardagem, eliminando o máximo de impurezas do algodão.
As impurezas retiradas do algodão gera uma perda de 5% da matéria prima
consumida sendo recuperado e reutilizado para outros fins; como por exemplo,
rações de gado e fazer cobertores. Em seguida o algodão é enviado para as cardas,
o objetivo das cardas é transformar o algodão em fita.
O processo ocorre quando o algodão chega às cardas em flocos,
transformando-se em véu e sai em forma de fita depositado em latas para serem
conduzidos para o próximo processo que são os passadores.
Os passadores é a última máquina dentro da fiação que pode melhorar
significativamente a qualidade do fio, sua finalidade é regularizar o material em peso
por unidade de comprimento, corrigindo as irregularidades que as mechas, vindas
47
das cardas apresentam, homogeneizando as fitas. Isto é, melhorar a uniformidade
deste material através dos processos de dublagem, estiragem, minimizando as
irregularidades remanescentes do processo anterior.
As latas que saem dos passadores vão direto para os open-ends (autocoro),
com o objetivo de transformar a fita em fio, produzindo a bobina que irá para a
tecelagem ou urdideira. Os fios fabricados nos open-ends tem a característica de
maior elasticidade, resistência, regularidade, maiores quantidades de fios sem
emendas.
Algumas das bobinas retiradas dos open-ends são especificas para Urdideira,
máquina na qual une 572 bobinas para formar um rolo de urdume, composto por um
conjunto de tratamento de fios, utilizada para tecer. O urdimento é a preparação à
tecelagem, que consiste na passagem dos fios que formarão o urdume do tecido,
transferindo-os para o tear.
O urdimento utilizado na empresa é o contínuo, ou direto, este enrolamento
intermediário é efetuado diretamente sobre rolos, onde o número de fios somados
forneça o número total de fios do rolo de urdume, sendo produzidos vários rolos,
cada um com uma fração total de fios e reuni-los na engomadeira para formar o
urdume total. No processo de engomagem é feita a aplicação de soluções de goma
de amido para o reforço e proteção dos fios de urdume que saem da urdideira
destinados á tecelagem.
A engomagem tem o objetivo de revestir os fios para torná-los mais
resistentes, porque ao longo da tecelagem eles serão submetidos a vários esforços
como o de atrito com as maquinas, tensão, pressão dos rolos, secadores entre
outros, portanto se estes esforços provocarem um rompimento dos fios provocara
uma ma qualidade do tecido final, redução da tecelagem e gastos, também tem que
ser ressaltado que a má operação da equipe pode causar grandes defeitos no rolo,
chegando a prejudicar a eficiência na tecelagem.
Todo preparo da goma utilizada tem que ser estudado com os fornecedores,
para que possa garantir a qualidade dos rolos engomados, além de ter que ser
monitorado tanto sua temperatura e quantidade de seus ingredientes utilizados.
A engomadeira Denim inicia seu processo com o agrupamento de 14 rolos
urdidos, passando por várias caixas de tingimentos, uma de goma e vários
secadores para que no final se conclua em um rolo engomado. A engomadeira
Denim tem aproximadamente 500 metros de comprimento, necessitando de muita
48
atenção de toda a equipe para que o rolo engomado seja formado com qualidade.
Caso aconteça algum problema durante o processo o rolo consequentemente
terá 500 metros de defeito, prejudicando a tecelagem. Quando o rolo fica pronto é
colocada uma ficha de identificação com todos os dados: artigo, quantidade de fios,
horário de inicio e término, metragem e operadores, na sequencia o rolo é revestido
com um plástico, sendo armazenado em uma sala com a umidade adequada
próximo a tecelagem.
Do armazenamento o rolo vai direto para os teares (setor tecelagem) que
possuem componentes que trabalham de forma sincronizada para que o
entrelaçamento entre os fios de urdume e trama seja feito de forma rápida e
eficiente. Esta trama citada é a outra parte das bobinas produzidas nos open-End
que não são destinadas para a urdideira.
Dos teares da empresa o principal é a TOYOTA que produz 60% da produção
total, é a maquina mais rápida e tem um percentual significativo na eficiência da
produção. Cada Tear produz rolos de tecidos que são patrulhados por tecelãs a fim
de garantir a qualidade do tecido, as peças de tecido retiradas são enviadas para a
sala de tecido cru com o objetivo de desenrolar as peças de tecido retirados dos
teares e enrolar uma peça de tecido maior, analisando os defeitos para serem
transferidos para Belo Horizonte (beneficiamento).
Após analisados os rolos, eles são pesados e anotadas todas as informações
necessárias no romaneio para transferência.
49
FIGURA 10 - Desenho esquemático da Fiação
Fonte: elaborado pela autora, 2013.
50
FIGURA 11 - Desenho esquemático da Tecelagem
Fonte: elaborado pela autora, 2013.
51
4.2 Indicadores de Desempenho Determinados na Empresa
Nas análises a seguir serão mostrados os indicadores de Eficiência de
produção que é a forma que todos os recursos são utilizados dentro da produção de
forma a atender o interesse da organização. Dentro da empresa este indicador é
calculado a partir da quantidade produzida dividindo pela quantidade possível no
tempo em operação e sua medição é de grande importância para o desenvolvimento
do processo produtivo.
O indicador de Set-up mede o tempo que uma máquina fica parada para a
realização de uma troca (GOLDACKER e OLIVEIRA, 2008). E sua importância é que
através da medição acontece à busca da minimização do tempo para a realização
de uma troca. Este indicador é medido a cada troca observando o tempo necessário
e assim realizado melhorias para a minimização.
Os indicadores de desempenho operacional não é um fim em si mesmo, mas
um instrumento, um meio, uma ferramenta para aprimorar os resultados dos
recursos humanos da empresa (CHIAVENATO, 2002). A empresa estudada utiliza o
POP (procedimento operacional padrão) para padronizar o modo de realização das
atividades, e de período em período é realizado a medição do tempo de realização
de cada tarefa e assim poder acompanhar todos os turnos da mesma forma e ainda
em forma de incentivo existe o prêmio de produção. Este indicador é medido através
da eficiência conseguida em cada grupo ou máquina, levando em consideração as
metas estabelecidas de acordo com cada turno, e quanto maior for melhor para o
operador ou equipe e assim buscando sempre o objetivo da empresa a
competitividade.
O enfoque dos indicadores de qualidade dentro da empresa vem crescendo
sistematicamente, nos últimos anos e o objetivo é minimizar os níveis de falhas,
respectivamente, atender as exigências dos clientes (VANZOLLINI apud PAULA,
2001, p. 4). Dentro da organização estudada este indicador é calculado através das
ferramentas de qualidade, as mais utilizadas são: Análise de Pareto e Folha de
verificação, nesta folha de verificação são indicadas a quantidade de defeitos e sua
pontuação correspondente a cada falha, aonde chegamos a percentual de defeitos
no dia. Para minimizar os defeitos, todos os diassão realizados conferência de todos
os tecidos dentro da tecelagem para assim poder corrigir imediatamente o erro
(defeito), além de todos os operadores serem orientados para correção dos erros.
52
Este indicador é de grande importância dentro da organização, pois busca a
minimização de segunda qualidade, menos falhas.
Estes indicadores foram escolhidos para a pesquisa devido a grande
interferência que estes têm na qualidade e na eficiência da produção na tecelagem,
pois são o centro das atenções para a competitividade da empresa, tudo gira
envoltada qualidade da produção desde a engomadeira até a tecido final na
tecelagem e o período de coleta de dados foi de agosto a setembro.
GRÁFICO – 1 Eficiência da produção da engomadeira, Indicador 1.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
Como pode ser visualizado no gráfico 1 pode se perceber um crescimento
acentuado a cada mês, na média demonstrada apresentando uma eficiência máxima
de 95% em julho de 2013. Observando que a produção em 2012 foi crescendo mês
a mês de acordo com o desenvolvimento do indicador. A ineficiência de treinamento
53
da equipe e má qualidade dos rolos urdidos também contribuíram para a baixa
eficiência. No decorrer dos meses a demanda foi aumentando e com isso houve o
processo de melhoramento para garantir a qualidade e a eficiência. O gráfico mostra
que houve um desempenho de eficiência ao longo dos meses e com isso pode
sechegar à conclusão de que o melhoramento do processo é fundamental para o
aumento da eficiência.
Chiavenato (2002), afirma que a eficiência está voltada para a melhor maneira
de como devem ser feitas ou aplicados de forma mais racional possível. À medida
que o gestor procura fazer as coisas de forma correta, está se voltando para a
eficiência (melhor uso dos recursos disponíveis).
Sendo bem definido através do procedimento de melhorias.
Indicador 1: Aumento da produção da Engomadeira Denim
Necessidade de desempenho do indicador: Gargalo, várias máquinas na
tecelagem ficando paradas por falta de rolo.
Propósito: Evitar o gargalo
Meta: 98%
Unidade de medida: Percentual (%)
Frequência: Diário
Responsável pela medição: Planejamento e controle de produção (PCP)
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis:
Todas as medidas abaixo foram identificadas através de observações
(acompanhamentos diários) e utilizadas a folha de verificação para chegarmos a
estas conclusões.
Inicialmente, foi realizado acompanhamento diário onde foram identificadas
possíveis causas existentes que poderia estar prejudicando a qualidade dos rolos
urdidos com isso foi desenvolvido etiquetas de notificação para serem fixadas na
máquina, isso depois de vários dias de acompanhamento, ficando determinadas as
seguintes modificações como: a limpeza da máquina que era realizada a cada 14
rolos, passa a serem a cada sete rolos.
Na frente da máquina não permanecia nenhum operador, após a análise
percebeu se a necessidade de um colaborador sempre a frente da máquina para
evitar possíveis defeitos não identificados pelo automático da máquina.
54
Também foi realizada a padronização da utilização de apenas uma máquina
Open-End para a produção da carga de (14 rolos), pois antes misturavam várias
máquinas para fazer os 14 rolos e quando acontecia algum problema, não era
possível identificar qual máquina open-end estava ocorrendo defeito no fio.
Através das observações foi identificada a falta de informações onde a partir
dos acompanhamentos, todas as ocorrências durante a produção deverão ser
anotadas no cartão de rolo urdido, que é usado para identificar a quantidade de
quebras e a operadora responsável.
Foi identificada também a presença de buchas de fios soltos no rolo urdido,
pois as mesmas eram jogadas no chão pelas operadoras, ficando determinado que
as colaboradoras evitassem jogar os fios no chão e;
Recentemente foi implantada a prática da preventiva operacional semanal
com a máquina vazia, onde é feito uma limpeza pesada e acompanhamento dos
mecânicos para assim evitar quebras não planejadas, mantendo a máquina em bom
estado de utilização, além de todos os procedimentos foi feito;
Reciclagem com todos os mecânicos, possibilitando que os mesmos
esclarecessem suas dúvidas, capacitando e os tornando preparados para resolver
os problemas das máquinas, sendo realizada nos três turnos.
GRÁFICO - 2 Set-up das Trocas de Carga (Engomadeira), Indicador 2.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
55
Como pode ser observado no gráfico 2 pode se analisar o período de janeiro
de 2012 a julho de 2013 e nota-se que houve uma queda no tempo de set-up, uma
média de 2 horas e 50 minutos, sendo possível concluir que os trabalhos realizados
com a equipeforam eficaz proporcionando melhor desempenho da equipe.
Goldacker e Oliveira (2008) entendem a redução do tempo de set-up como
aquela que age direto na melhoria de alguns indicadores de desempenho
supervisionados pela organização, com isso conclui-se que a minimização do set-up
causa impactos diretos e positivos na lucratividade das organizações.
Abaixo pode ser visualizados procedimentos de melhorias.
Indicador 2: Redução do set–up das trocas de carga (engomadeira)
Necessidade de desempenho do indicador: Alto índice de perda de tempo.
Propósito: Aumentar a produção
Meta: 4 horas
Unidade de medida: Hora
Frequência: + ou – a cada 33 horas
Responsável pela medição: Planejamento e controle de produção (PCP)
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis:
Todas as medidas abaixo foram identificadas através de observações
(acompanhamentos diários) para chegarmos a estas conclusões.
Em toda troca de carga o tempo era excessivo, perdendo muito tempo no
momento do passamento de fios e com a incrustação da caixa de goma atrasando a
limpeza com isso;
Foi realizada uma capacitação com os operadores da engomadeira
solucionando a dificuldade com o passamento dos fios. Para resolver o problema da
incrustação foi realizadas reuniões com os fornecedores de goma para acabar com
a incrustação, uma das sugestões dada pelo fornecedor foi a troca da goma
garantindo o resultado, foram feitos vários testes de goma e enfim sem incrustação.
Também foi identificada que poderia ser um problema no banho Maria da
caixa de goma, os mecânicos atuaram nas possíveis causas.
56
GRÁFICO
–
3
Desempenho
Operacional
do
Turno
A
(Engomadeira),
Indicador3.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
GRÁFICO – 4 Desempenho Operacional do Turno A (Engomadeira), Indicador3.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
57
Observando os gráficos, podemos analisar o percentual dos três operadores,
onde os mesmos trabalham no mesmo turno e apresentam uma grande diferença. O
operador 2 apresenta uma média de 85% em 2012 e em 2013 90%, se mostrando
superior aos demais operadores, o operador 1 por sua vez apresenta média de 80%
em 2012 e 85% em 2013 e o operador 3 uma média percentual em 2012 de 80% e
em 2013 83%. Então pode se compreender que um operador se destaca diante aos
demais; pode-se observar que no ano de 2013 uma evolução do desempenho do
operador 1 se destaca e vem mantendo seu desenvolvimento até a data da coleta
de dados com 96%.
A avaliação do desempenho operacional não é um fim em si mesma, mas
um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico –
melhorar os resultados dos recursos humanos da organização -, a avaliação
do desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos
intermediários. A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos
intermediários: Adequação do indivíduo ao cargo; treinamento; promoções;
incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relações humanas
entre superiores e subordinados; auto - aperfeiçoamento do emprego;
informações básicas para pesquisa de recursos humanos; estimativa do
potencial de desenvolvimento dos empregados; estímulo à maior
produtividade; conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
retroação (feedback) de informações ao próprio indivíduo avaliado; outras
decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc (CHIAVENATO,
2002, p. 331, 332).
Abaixo pode se visualizar procedimentos de melhorias realizados.
Indicador 3: Desempenho operacional da engomadeira (turno A)
Necessidade de desempenho do indicador: Diferença operacional, cada um tendo
um desempenho.
Propósito: Fazer com que os operadores do turno A trabalhem no mesmo ritmo
sem divergência.
Meta: 98%
Unidade de medida: Percentual (%)
Frequência: Diário
Responsável pela medição: Planejamento e controle de produção (PCP)
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis: Eficácia dos treinamentos citados no indicador de set-up além de
incentivos de motivação.
Também é utilizado POP (procedimento operacional padrão) onde faz com
58
que todos os operadores trabalhem da mesma forma sem distinção.
GRÁFICO – 5 Qualidade dos Rolos Engomados, Indicador4.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
Como demonstra o gráfico 5, pode se perceber que não houve um
crescimento acentuado durante os meses, mas se manteve no percentual médio de
82% a 85% nível de qualidade do ano de 2012 a 2013. Este indicador é de suma
importância, pois a qualidades destes rolos engomados são essenciais para o
desempenho do tear na tecelagem, pois estes fios sofrem muito brasão, atrito por
isso a qualidade da engomagem e do processo é muito importante.
Para Cardoso et al. (2004), os indicadores de qualidade medem a eficiência
dos procedimentos da organização, em relação ao atendimento dos requisitos mais
priorizados para a manutenção do negócio: a competência e a qualidade.
O resultado apresentado no gráfico pode ser explicado através das ações
abaixo de melhorias.
59
Indicador 4: Qualidade dos rolos engomados
Necessidade de desempenho do indicador: Consequência das melhorias para o
aumento da produção da engomadeira e para garantir o aumento da eficiência da
tecelagem e qualidade.
Propósito: Diminuir o índice de rolos com defeitos.
Meta: 90%
Unidade de medida: %
Frequência: Diário
Responsável pela medição: Planejamento e controle de produção (PCP)
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis:
Todas as medidas abaixo foram identificadas através de observações
(acompanhamentos diários) para chegarmos a estas conclusões.
Melhor alinhamento no armazenamento da carga urdida, que anteriormente
ficava desorganizada, provocando às vezes a ruptura de vários fios do rolo mediante
a batida de um rolo no outro.
Houve também o empenho e dedicação por parte dos colaboradores da linha
de produção que se esforçaram para aumentar os índices e alcançar as metas
propostas.
Apontamento dos rolos críticos na tecelagem, para o setor da engomadeira
que é realizado a partir de cartões azuis identificando os defeitos. Com esses
cartões identificamos o operador que produziu o rolo, assim podendo cobrar das
pessoas certas o desempenho ideal.
60
GRÁFICO – 6 Eficiência da Tecelagem, Indicador 5.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora 2013.
Ao analisarmos o gráfico 6, pode-se perceber que houve uma evolução ao
passar dos meses, pois enquanto o ano de 2012 mantinha uma média de 79%, 2013
mantinha uma média de 88%, melhorando assim a qualidade do uso dos
instrumentos da produção, acarretando oaumentando gradualmente.
Moreira
(2000),
afirma
que
produtividade
gera
uma
melhoria
da
competitividade e um valor elevado nos lucros, consequentemente aumentando a
produção os custos diminuem, possibilitando a empresa de conseguir oferecer os
mesmos produtos ou semelhantes do concorrente pelo menor preço, avançando
assim sua competição no mercado e seus ganhos.
61
O gráfico acima nos indica o aumento crescente alcançando atualmente um
percentual de 91%. Este aumento da eficiência resulta através das ações realizadas,
como mostra abaixo.
Indicador 5: Eficiência de produção
Necessidade de desempenho do indicador: Com o acompanhamento dos gráficos foi
identificado que em relação a outras empresas têxteis, a eficiência estava muito
baixa.
Propósito: Aumentar a Eficiência
Meta: 95%
Unidade de medida: %
Frequência: Diário
Responsável pela medição: Planejamento e controle de produção (PCP)
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis:
Todas as medidas abaixo foram identificadas através de observações
(acompanhamentos diários) para chegarmos a estas conclusões.
Revisão dos procedimentos do processo, sendo realizada reciclagem com
todos os tecelões, esclarecendo dúvidas e aperfeiçoando algumas dificuldades.
Também foi percebido que a limpeza dos teares estava sendo realizada com
pouca frequência 9 vezes por dia , o que gerou uma analise e avaliação, definindo
que os auxiliares de produção deveriam fazer a limpeza 12 vezes ao dia,
proporcionando um melhor desempenho para o tear
Foi também realizada capacitação individualizada com os mecânicos da
tecelagem, habilitando-os individualmente 3 profissionais para cada máquina sendo
três
modelos diferentes disponíveis no setor, onde os
mesmos ficaram
especializados com isso mediante a necessidade do setor (tecelagem) foi realizada
capacitação em cadeia onde os mecânicos anteriormente citados treinaram os
contramestres (profissionais do setor que atuam no suporte mecânico do tecelão)
nos três turnos.
62
GRÁFICO – 7 Desempenho Operacional do Turno A (Toyota) 2012, Indicador 6.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
Como podemos observar no gráfico acima o ano de 2012 e abaixo o ano de
2013, em destaque é evidenciado o percentual médio dos três operadores, porém o
operador 2 tem desempenho médio em 2012 de 85% e em 2013 de 95%, o operador
1 apresenta percentual médio de 85% em 2012 e de 90% em 2013 e o operador 3
por sua vez representa em 2012 85% a 93% em 2013.
63
GRÁFICO – 8 Desempenho Operacional do turno A (Toyota) 2013, Indicador 6.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
Como podemos observar no gráfico acima o ano de 2012 e abaixo o ano de
2013, em destaque é evidenciado o percentual médio dos três operadores, porém o
operador 2 tem desempenho médio em 2012 de 85% e em 2013 de 95%, o operador
1 apresenta percentual médio de 85% em 2012 e de 90% em 2013 e o operador 3
por sua vez representa em 2012 85% a 93% em 2013.
Para Milkovich e Boudreau (2000), o desempenho operacional se destaca
principalmente nos objetivos de eficiência da organização, mas os objetivos de
adesão (satisfação dos empregados, por exemplo) tem grande importância no
diagnóstico.
Abaixo pode ser visualizado os procedimentos de melhorias.
Indicador 6: Desempenho operacional do turno A no setor Toyota
Necessidade de desempenho do indicador: comparação entre os operadores
Propósito: Fazer com que os operadores do turno A trabalhem no mesmo ritmo
Meta: 94%
Unidade de medida: Percentual (%)
64
Frequência: Diário
Responsável pela medição: Planejamento e controle de produção (PCP)
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis:
Como citado no indicador 5 foi realizado a reciclagem que possibilitou aos
tecelões adquirir uma visão ampla e mecânica da sua máquina, permitindo identificar
falhas no processo produtivo e automaticamente sua ação corretiva, impedindo que
isso afete o seu desempenho, também foi implantado programas de incentivos ao
colaborador, onde o mesmo passe a ter mais motivação, empenho e dedicação.
Além de tudo, o reforço da utilização do POP.
GRÁFICO – 9 Índice de Produtos de 2ª Qualidade, Indicador7.
Fonte: elaborado a partir de dados coletados pela autora, 2013.
Como pode ser observado o gráfico, percebemos que em relação ao ano de
65
2012 os índices de produtos de 2ª qualidade eram muito baixos e em comparação
com o ano de 2013 os índices são elevados, chegando a 11,3% de tecidos de 2ª.
Esta diferença é devido à quantidade produzida de tecido (Jeans) que era pequena,
pois hoje a fábrica toda produz Jeans, esse é um dos motivos pelo aumento do
índice de tecidos de 2ª.
Carvalho (1997), ressalta que os objetivos de um programa de qualidade são;
zero falha, aumento da produtividade, garantia de empregos, garantir a
sobrevivência da organização e melhorar sua posição competitiva.
As melhorias executadas podem ser visualizadas abaixo.
Indicador 7: Minimizar o índice de 2ª qualidade do tecido acabado
Necessidade de desempenho do indicador: Aumento dos tecidos de 2ª qualidade.
Propósito: Diminuir o índice de defeitos.
Meta: 5%
Unidade de medida: %
Frequência: Diário
Responsável pela medição: Responsáveis da qualidade de Belo Horizonte e Pará
de Minas.
Unidade gerencial: Gerente de produção
Ações possíveis:
A conclusão dessas medidas chegou através dos dados obtidos de qualidade.
Auditorias diárias na tecelagem, identificando defeitos dos fios (fiação),
operacionais (tecelãs) ou mecânicos agindo rapidamente no problema identificado.
Recentemente o índice teve uma alavancagem altíssima, onde o setor de
qualidade reuniu-se com todos os setores da produção, para identificar o problema.
Desde então foi montado grupos para a solução dos mesmos em cada setor. Esses
grupos deverão apresentar toda semana, para demonstrar ações desenvolvidas
para melhorias do processo de produção. Em todos os grupos foram realizados o
branstoming e identificados os mais críticos para serem trabalhados imediatamente.
66
4.3Sugestões para a Empresa
Como sugestão para a empresa fica ressaltada a importância em melhorar o
uso dos indicadores de desempenho como: o feedback dos resultados mensais com
os trabalhos desenvolvidos para o crescimento dos resultado, reconhecimento do
funcionário que dedica e esforça para alcançar os objetivos propostos, incentivos
financeiros acrescidos ao seu salário no combate ao absenteísmo, ajudando a
manter a equipe e o nível de desenvolvimento da empresa.
Pode-se fazer também reciclagem constante, treinamentos específicos,
programas incentivo ao estudo e capacitação, aberto a todos os cursos pertinentes a
necessidade da empresa, fazer avaliação comportamental dos colaboradores, isso
com o objetivo de fazer com que as pessoas trabalhem satisfeitas com o ambiente e
produzindo da melhor forma.
Iniciar um processo de registro e acompanhamento dos indicadores para que
os mesmos possam continuar tendo efeito positivo, contribuindo cada vez mais na
evolução da instituição onde a mesma possa estar sempre delimitando falhas e ter a
possibilidade de corrigi-las na mesma constância em que elas surgirem. Para que
assim não atrapalhe no processo, produtividade/ eficiência/ qualidade.
67
5 CONCLUSÃO
Dentro de todos os pontos abordados no conteúdo, podemos ter consciência
de que uma empresa sem o uso de indicadores de desempenho, não sabe o que se
passa, não sabe identificar suas dificuldades nem suas competências, perdendo
valor no mercado. E sua competitividade decrescendo a cada dia que passa.
Ao contrário destas empresas, existem outras que preocupam muito com a
competitividade, seus valores no mercado, estão sempre atentos ao processo de
melhoramento da produção e a partir daí buscando obter a excelência nos produtos
e em consequência atender as necessidades dos clientes da melhor forma possível.
Sem o uso dos indicadores de desempenho dentro do todo da empresa, o
gestor não consegue enxergar se as coisas estão acontecendo de forma correta ou
não, lembrando que os IDs não resolvem os problemas, não é a solução, mas
mostra para o gestor todas as dificuldades para a daí o gestor tomar as decisões
corretas.
Diante da pesquisa foi observadas que muitas empresas utilizam os
indicadores de desempenho e depois deixam de monitorar as ações realizadas para
manter a eficácia do desempenho da empresa e com isso muitas ações realizadas
podem chegar a ser fracassadas por falta de melhoramento contínuo.
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de avaliar o andamento da empresa
em relação aos indicadores de desempenho sendo diagnosticado que a mesma
preocupa com o desempenho, onde podemos visualizar claramente na análise dos
dados anteriormente um crescimento nos setores em relação a dados passados e
isso devido a identificação do problema e a atuação do indicador para que fosse
possível o gestor tomar as decisões corretas. Sendo que para um bom desempenho,
não podemos deixar de lado o fator humano que é um dos essenciais para o alcance
dos objetivos traçados pela organização.
Ressaltando ainda que muitas ações realizadas dentro da empresa para
melhorias não são arquivadas e nem monitoradas tornando-as inválidas para o
futuro da organização, dificultando assim a resolução de problemas futuros a
pessoas novas.
Não foi possível resolver os problemas do uso dos indicadores de
desempenho imediatamente, mas foi possível visualizar as falhas e dificuldades da
instituição para que a mesma possa trabalhar de agora em diante da melhor forma
68
possível, buscando sempre manter a qualidade interna dos produtos e processos
sem esquecer o lado humano com reuniões frequentes, arquivamento dos dados
entre outros.
Chegando a conclusão que este trabalho fez com que melhorasse o meu
conhecimento teórico, mas a mudança de melhoria é um processo complexo e que
só pode ser avaliado em longo prazo.
5.1 Limitações para o Trabalho
As limitações do trabalho se referem à dificuldade para reunião dos dados,
pois várias informações não estavam catalogadas, material para pesquisa,
disponibilidade de livros na biblioteca.
5.2 Sugestões para Trabalhos futuros

O conhecimento dos funcionários em relação aos indicadores de
desempenho do processo produtivo.

Impacto da rotatividade na empresa em relação a sua competitividade

Interferência dos indicadores de desempenho para a busca da
lucratividade
69
REFERÊNCIAS
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72
APÊNDICE A
Formulário para indicar os indicadores de desempenho utilizados na empresa.
1. Indicador?
2. Necessidade de desempenho do indicador?
3. Propósito?
4. Meta?
5. Unidade de medida?
6. Frequência?
7. Responsável pela medição?
8. Unidade gerencial?
9. Ações possíveis? (processos de melhorias ocorridos)