V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000
Panel:
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL DE ÓRGÃOS PÚBLICOS
Administração financeira voltada para transformação organizacional
Joede da Silva Pimentel
A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de
negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Os objetivos
financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve
contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e
relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos
processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e
sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.
Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento de receita, melhoria
dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos
servem de base para integrar as quatro perspectivas do scorecard.
Entretanto, muitas empresas adotam objetivos financeiros idênticos para todas as
suas divisões e unidades de negócios. Por exemplo, cada unidade de negócios pode ser
obrigada a alcançar o mesmo retorno de 16% sobre o capital empregado estabelecido para a
empresa inteira. Por outro lado, se a empresa estiver utilizando a medida do valor econômico
agregado, pode acontecer que cada unidade seja obrigada a maximizar anualmente o valor
econômico agregado. Embora certamente viável, coerente e, de certa forma, “justa”, já que
que os executivos de todas as unidades de negócios passam a ser avaliados com base na
mesma medida, essa diretriz uniforme não reconhece o fato de que as diferentes unidades
de negócios podem estar seguindo estratégias bastante diferentes. Por isso, é improvável
que uma única medida financeira, e principalmente uma única meta para uma única medida
financeira, seja adequada para unidades de negócios distintas. Portanto, ao iniciarem o
desenvolvimento da perspectiva financeira para o Balanced Scorecard, os executivos das
unidades de negócios devem identificar as medidas financeiras adequadas à sua estratégia.
Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o
desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e
medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.
VINCULAÇÃO DOS OBJETIVOS FINANCEIROS À ESTRATÉGIA
DA UNIDADE DE NEGÓCIOS
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de
vida de uma empresa. A teoria da estratégia empresarial sugere várias estratégias diferentes
que as unidades de negócios podem seguir, desde o crescimento agressivo da participação
de mercado à consolidação, saída e liquidação. Para simplificar, identificaremos apenas três
fases:
• Crescimento
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• Sustentação
• Colheita
As empresas em crescimento encontram-se nos estágios iniciais de seus ciclos de
vida. Possuem produtos e serviços com significativo potencial de crescimento. Para
aproveitar esse potencial, talvez tenham que comprometer recursos consideráveis, a fim de
desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e serviços; construir e ampliar instalações de
produção; gerar capacidades operacionais; investir em sistemas, infra-estrutura e redes de
distribuição que sustentem relações globais; e alimentar e desenvolver o relacionamento com
os clientes. As empresas que se encontram nessa fase podem até operar com fluxos de
caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido (conforme os
investimentos sejam interpretados como despesas com ativos intangíveis ou capitalizados
para fins internos). Os investimentos feitos para o futuro podem consumir mais recursos
financeiros do que os gerados atualmente por uma base limitada de produtos, serviços e
clientes. O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento serão os
percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados
mercados, grupos de clientes e regiões.
Provavelmente a maioria das unidades de negócios de uma empresa estará na fase
de sustentação, onde ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são
compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Espera-se que essas
empresas mantenham a participação de mercado e, talvez, consigam aumentá-la um pouco
a cada ano. Os projetos de investimento serão direcionados mais para aliviar
estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua, em lugar dos longos
investimentos de retorno a longo prazo e da opção de expansão feitos na fase de
crescimento.
A maioria das unidades de negócios na fase de sustentação estabelece objetivos
financeiros relacionados à lucratividade. Esses objetivos podem ser expressos através de
medidas relacionadas às receitas contábeis, como receita operacional e margem bruta.
Essas medidas consideram o capital investido na unidade de negócios como uma
contribuição externa e exigem dos executivos que maximizem a receita gerada a partir do
capital investido. Outras unidades de negócios, mais autônomas, são obrigadas a gerenciar
os fluxos de receita e também o nível de capital investido na unidade de negócios. As
medidas utilizadas para essas unidades de negócios associam a receita contábil gerada com
o nível de capital investido na unidade; retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital
empregado e valor econômico agregado são as medidas usadas para avaliar o desempenho
dessas unidades.
Algumas unidades de negócios terão alcançado uma fase de maturidade em seu ciclo
de vida, no qual a empresa deseja colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.
Essas empresas não justificam mais investimentos significativos - apenas o suficiente para
manter equipamentos e capacidades, não para ampliar ou gerar novas capacidades.
Qualquer projeto de investimento deve ter períodos de retorno muito definidos e curtos. A
meta principal é maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa. Os objetivos
financeiros globais para empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de
caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade de capital de giro.
Portanto, os objetivos financeiros para as empresas em cada uma dessas três fases
são bastante diferentes. Os objetivos financeiros na fase de crescimento enfatizarão o
aumento das vendas - em novos mercados e para novos clientes, gerado por novos produtos
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e serviços -mantendo níveis de gastos adequados para o desenvolvimento de produtos e
processos, sistemas, capacitação dos funcionários e criação de novos canais de marketing,
vendas e distribuição. Na fase de sustentação, os objetivos financeiros enfatizarão medidas
financeiras tradicionais, como retorno sobre o capital empregado, receita operacional e
margem bruta. Projetos de investimento no estágio de sustentação serão avaliados por
métodos convencionais de fluxo de caixa descontado e orçamento de capital. Algumas
empresas empregam medidas mais inovadoras, como o valor econômico agregado e valor
para os acionistas. Todas essas medidas representam o objetivo financeiro clássico - a
obtenção do melhor retorno sobre o capital investido na empresa. E os objetivos financeiros
para as empresas da fase de colheita enfatizarão o fluxo de caixa. Quaisquer investimentos
deverão ter retorno financeiro certo e imediato. Os indicadores contábeis - como retorno
sobre o investimento, valor econômico agregado e receita operacional - são menos
relevantes, visto que os grandes investimentos jà foram feitos nessas unidades de negócios.
A meta não é maximizar o retorno sobre o investimento, o que pode levar os gerentes a
procurar novas fontes de investimento, baseados em projeções de retorno futuro. Ao
contrário, a meta é maximizar a geração de caixa em benefício da empresa, como
conseqüência de todos os investimentos feitos no passado. Não há praticamente nenhuma
despesa com pesquisa e desenvolvimento ou com a ampliação de capacidades por causa do
curto tempo de vida econômica que ainda resta às unidades de negócios na fase de colheita.
Portanto, o desenvolvimento do Balanced Scorecard deve ter início com um intenso
diálogo entre o executivo principal da unidade de negócios e o diretor financeiro da empresa
sobre a categoria financeira e os objetivos específicos da unidade. Esse diálogo identificará o
papel da unidade de negócios dentro do portfolio da empresa. Evidentemente, é preciso que
o executivo principal e o diretor financeiro tenham uma estratégia financeira explícita para
cada unidade de negócios. O posicionamento das divisões numa categoria financeira não é
imutável. Uma progressão normal, que poderá se desenvolver por várias décadas, conduz a
unidade da fase de crescimento à fase de sustentação, à fase de colheita e, por fim, à fase
de saída. Mas, ocasionalmente, uma empresa mesmo na fase madura da colheita pode se
ver inesperadamente diante de um objetivo de crescimento. Uma súbita mudança de
tecnologia, mercado ou legislação pode conferir um alto potencial de crescimento ao que
antes era um produto ou serviço maduro e comoditizado. Essa transformação mudaria
completamente os objetivos financeiros e de investimento para a unidade de negócios. É por
isso que os obietivos financeiros de todas as unidades de negócios devem ser analisados
periodicamente, pelo menos uma vez por ano, a fim de que a estratégia financeira da
unidade seja reafirmada ou mudada.
Gerenciamento de Risco
A gestão financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco. Objetivos
relacionados a crescimento, lucratividade e fluxo de caixa enfatizam sempre os melhores
retornos sobre o investimento. Mas as empresas devem equilibrar os retornos esperados
com o gerenciamento e o controle do risco. Por isso, muItas empresas incluem em sua
perspectiva financeira um objetivo voltado para a dimensão de risco da estratégia - por
exemplo, a diversificação das fontes de receita, evitando a dependência de um restrito grupo
de clientes, ou de uma única linha de negócios, ou de uma determinada região geográfica.
Em geral, o gerenciamento de risco é um objetivo acessório que deve complementar o
retorno esperado definido pela estratégia da unidade de negócios.
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Temas Estratégicos para a Perspectiva Financeira
Verificamos que, para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, existem
três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial:
•
Crescimento e mix de receita.
•
Redução de custos/melhoria de produtividade.
•
Utilização dos ativos/estratégia de investimento.
Crescimento e mix de receita referem-se à ampliação da oferta de produtos e
serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços
para itens de maior valor agregado, e a modificação dos preços de produtos e serviços. Os
objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no
sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e
compartilhar recursos com outras unidades de negócios. No caso da utilização dos ativos, os
executivos tentam reduzir os níveis de capital de giro necessários para sustentar um
determinado volume e mix de negócios. Eles se esforçam também para utilizar melhor a sua
base de ativo fixo, direcionando os novos negócios para recursos até então não utilizados em
sua plena capacidade, tornando mais eficaz a utilização de recursos escassos e
desfazendo-se de ativos que gerem retorno inadequado sobre seu valor de mercado. Todas
essas ações permitem que a unidade de negócios aumente o retorno gerado por seus ativos
financeiros e físicos.
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA
A medida mais comum de aumento de receita, tanto para as unidades de negócios na
fase de crescimento quanto para aquelas que se encontram na fase de colheita, são os
percentuais de aumento de vendas e participação de mercado para regiões, mercados e
clientes selecionados.
Novos Produtos
As empresas na fase de crescimento normalmente enfatizam ampliação das linhas de
produto existentes ou a oferta de produtos e serviços inteiramente novos. Uma medida
comum para esse objetivo é o percentual de receita gerado por novos produtos e serviços
lançados dentro de um determinado período, digamos dois ou três anos. Essa medida tem
sido amplamente utilizada por empresas inovadoras. É claro que, como qualquer boa
medida, esse objetivo pode ser alcançado em maior ou menor grau. É preferível que o novo
produto ou a extensão de um produto antigo represente uma melhoria radical das opções
atuais, que capturem novos clientes e mercados, e não se limitem a substituir as vendas dos
produtos existentes. Mas se houver atenção exagerada a essa medida (um perigo que o
Balanced Scorecard costuma evitar), a unidade de negócios poderia obter "resultados"
promovendo uma série contínua de melhorias incrementais que substituam os produtos
existentes sem oferecer nenhuma vantagem distinta aos clientes. Ou então,
alternativamente, e de maneira ainda mais prejudicial (e, por sorte, muito menos provável), a
unidade de negócios poderia simplesmente parar de vender um produto maduro de alto
volume, permitindo que as vendas de produtos recentes passassem a representar uma
fração maior das vendas totais. Para determinar se o novo produto ou serviço representa
uma melhoria evidente das opções atuais, algumas empresas se concentram nos preços e
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margens brutas de lucro geradas por novos produtos e serviços, considerando que as
opções significativamente mais funcionais e valiosas para os clientes deverão produzir
margens de lucro mais elevadas que os produtos maduros atuais.
Novas Aplicações
O desenvolvimento de produtos inteiramente novos pode ser muito oneroso e
demorado, principalmente nos setores farmacêutico e químico-agrícola, com longos ciclos de
desenvolvimento de produtos, e rigorosos processos de aprovação pelas autoridades
governamentais. As empresas na fase de sustentação podem aumentar a receita com mais
facilidade procurando novas aplicações para os produtos existentes - novas doenças ou
males para os quais o remédio seja eficiente, ou novas culturas para as quais um produto
químico ofereça proteção similar. Isso exige que a empresa comprove a eficácia da nova
aplicação, mas a formulação química básica não precisa ser inventada, nem sua segurança
demonstrada, ou seu processo de produção desenvolvido e depurado. Se os objetivos forem
novas aplicações para os produtos atuais, o percentual de vendas das novas aplicações
seria uma útil medida.
Novos Clientes e Mercados
Levar produtos e serviços existentes a novos clientes e mercados também seria um
caminho desejável para aumentar a receita. Medidas como os percentuais de receita
gerados por novos clientes, segmentos de mercado e regiões geográficas enfatizam a
importância em examinar essa fonte de aumento de receita. Muitos setores de atividade
possuem excelentes informações sobre as dimensões do mercado total e das fatias relativas
de mercado por participante. O aumento da participação de uma unidade em segmentos-alvo
de mercado é uma medida freqüentemente utilizada e permite que a unidade avalie se o
aumento de sua participação de mercado é uma decorrência de maior competitividade ou
apenas do aumento das dimensões totais do mercado. Ganhar vendas mas perder
participação pode ser um sinal de problemas com a estratégia da unidade ou a atratividade
de seus produtos e serviços.
Novas Relações
Algumas empresas têm tentado materializar a sinergia entre diferentes unidades
estratégicas de negócios fazendo com que cooperem para o desenvolvimento de novos
produtos ou para a venda de projetos integrados aos clientes. Quer a estratégia da empresa
seja aumentar a transferência de tecnologia entre as divisões ou aumentar as vendas para
clientes individuais das várias unidades de negócios da empresa, o objetivo poderá ser
traduzido no volume de receita gerado pelas relações de cooperação entre as unidades de
negócios.
Alguns exemplos refletem a experiência de várias outras empresas que lutam para
evitar a "comoditização" das vendas onde o preço é o determinante principal, para oferecer
produtos e serviços que satisfaçam às necessidades específicas dos clientes. Para isso, não
basta declarar que a estratégia é adotar uma estratégia mais diferenciada. Se as medidas
financeiras forem apenas vendas agregadas, lucros e retorno sobre o capital, é possível que
estejam alcançando objetivos financeiros de curto prazo, mas não o sucesso em sua
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estratégia global. É fundamental distinguir até que ponto as vendas provêm apenas de
preços competitivos, em contraste com vendas a preços compensadores e diferenciados, ou
relacionamentos de longo prazo baseados em características e serviços com forte valor
agregado.
Novo Mix de Produtos e Serviços
Estendendo essa idéia, as empresas podem optar por aumentar a receita mudando o
mix de produtos e serviços. Por exemplo, uma empresa poderia identificar uma substancial
vantagem de custo em segmentos selecionados, onde pode derrotar os concorrentes
oferecendo preços significativamente mais baixos. Seguindo essa estratégia de baixo custo,
ela deverá medir o aumento das vendas nos segmentos-alvo. Por outro, lado, uma empresa
poderia optar por uma estratégia mais diferenciada, dando menos ênfase às alternativas de
baixo custo e deslocando seu mix de produtos e serviços para ofertas com preços mais
elevados. Essa empresa optaria por medir o aumento das vendas e o percentual das vendas
totais no segmento sofisticado. 0 Metro Bank, por exemplo, adotou a estratégia de aumento
de vendas de serviços baseados em honorários e acompanhou o sucesso dessa estratégia
através do incremento de receita gerado por esses serviços.
Nova Estratégia de Preços
Por fim, o aumento de receita, principalmente nas unidades de negócios maduras,
talvez na fase de colheita, pode ser conseguido elevando-se os preços dos produtos e
serviços, e descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo os custos. Essas
situações podem ser identificadas com muito mais facilidade com a implementação de
sistemas de custeio baseado em atividades que associam os custos, lucros e, até mesmo,
ativos empregados em cada produto, serviço e cliente. Algumas empresas descobriram,
principalmente no caso de produtos especializados, de nicho, ou clientes com alto nível de
exigência, que os preços podem ser aumentados, ou - o que seria equivalente - os grandes
descontos eliminados, sem que haja perda de participação de mercado, para cobrir os custos
das características e serviços de produtos e clientes atualmente não-lucrativos. A
lucratividade por produto, serviço e cliente, ou os percentuais de produtos e clientes
não-lucrativos, são indícios (não necessariamente os únicos) da oportunidade para que os
preços sejam redefinidos, ou do sucesso e do fracasso de antigas estratégias de preços.
Para produtos e serviços homogêneos, um índice de preços simples, como a receita líquida
por tonelada ou o preço por chamada ou o preço unitário, revelará as tendências da estratégia de preços da empresa e do segmento de mercado.
REDUÇÃO DE CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Além de estabelecer objetivos para crescimento e mix de receita, uma empresa
poderia buscar a melhoria do seu desempenho de custo e produtividade.
Aumento da Produtividade da Receita
É improvável que unidades de negócios na fase de crescimento dediquem muito
esforço à redução de custos. Tentativas de redução de custos através da automação
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específica e de processos padronizados podem conflitar com a flexibilidade necessária para
customizar novos produtos e serviços para novos mercados. Portanto, o objetivo de
produtividade para empresas que se encontram na fase de crescimento deve focalizar o
aumento da receita - digamos, receita por funcionário - como forma de incentivar a transição
para produtos e serviços que ofereçam maior valor agregado e aumentar a qualificação dos
recursos físicos e humanos da organização.
Redução dos Custos Unitários
Para as empresas na fase de sustentação, alcançar níveis de custo competitivos,
melhorar as margens operacionais e monitorar os níveis de despesas indiretas e de apoio
são fatores que contribuem para aumentar a produtividade e as taxas de retorno sobre o
investimento. Talvez o objetivo mais simples e claro da redução de custos seja diminuir o
custo unitário da execução do trabalho ou da produção. Para empresas com produtos
relativamente homogêneos, uma meta simples de redução do custo por unidade pode ser
suficiente. Uma empresa química poderia estabelecer metas de custo por litro ou quilo
produzido; um banco varejista poderia buscar a redução do custo por transação
(processamento de depósito ou saque) e uma diminuição do custo por conta corrente
administrada; e uma seguradora poderia medir o custo por prêmio processado ou
indenização paga. Como o custo da execução de atividades ou de produção pode consumir
recursos e atividades de vários departamentos da empresa, um sistema de custeio baseado
em atividades e em processos provavelmente será necessário para a medição precisa do
custo unitário de processamento de transações e de produção.
Melhoria do Mix de Canais
Algumas empresas possuem diversos canais para relacionamento com os clientes.
Por exemplo, os clientes de um banco varejista podem operar pessoalmente com os caixas
das agências, através de caixas eletrônicos, e por via eletrônica através de telefone ou
computador. 0 custo de processamento de transações para o banco através desses diversos
canais é muito diferente. No setor manufatureiro, alguns pedidos de fornecedores podem ser
feitos da forma tradicional, com uma pessoa do setor de compras ligando e solicitando
propostas de preços, avaliando as propostas, selecionando a melhor e, finalmente,
negociando as condições de entrega. Por outro lado, o produtor poderia estabelecer um
relacionamento duradouro com fornecedores credenciados, usar a troca eletrônica de dados
(EDI - electronic data interchange) vinculando o processo de produção ao fornecedor, com o
fornecedor se responsabilizando por entregar as mercadorias dentro do prazo e diretamente
para o processo de produção. 0 custo de uma transação por EDI é muito menor do que o de
uma transação de compra tradicional processada manualmente. Portanto, um método
especialmente promissor para a redução de custos é a passagem de clientes e fornecedores
dos dispendiosos canais de processamento manual para canais eletrônicos de baixo custo.
Quando utilizada por uma unidade de negócios, essa estratégia de redução de custos
poderia ser medida através do percentual de transações da unidade em seus vários canais,
com a meta de abandonar os canais de alto custo e adotar canais de baixo custo. Portanto,
mesmo sem quaisquer melhorias dos processos correspondentes (uma hipótese
irrealisticamente conservadora), a simples adoção de canais de processamento mais
eficientes pode aumentar muito a produtividade e reduzir o custo das transações.
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Redução das Despesas Operacionais
Muitas empresas hoje estão tentando ativamente reduzir suas despesas gerais,
administrativas e de vendas. O sucesso desses esforços pode ser medido acompanhando-se
o valor absoluto dessas despesas ou seu percentual em relação aos custos totais ou à
receita. Por exemplo, se entenderem que suas despesas de apoio são excessivamente altas
em relação às dos concorrentes e aos benefícios gerados para os clientes, os executivos
poderiam estabelecer metas de redução das despesas administrativas como percentual das
despesas de vendas, ou distribuição, ou marketing e vendas. Contudo, objetivos de redução
dos níveis de custos e despesas deveriam ser contrabalançados, no Scorecard, com outras
medidas, como a capacidade de atendimento aos clientes, qualidade e desempenho, de
modo que a redução de custos não interfira na realização de objetivos importantes nas perspectivas do cliente e dos processos internos.
Admitimos, contudo, que esse tipo de medida não nos agrada por considerar
implicitamente que essas despesas representam um fardo que deve ser contido e eliminado
ao longo do tempo. O ideal é que as empresas tentem medir os resultados obtidos com seus
recursos indiretos e de apoio, não se limitando a reduzir os custos e a oferta desses
recursos, mas aumentando sua eficácia - mais clientes, mais vendas, mais transações
processadas, mais novos produtos e melhores processos - bem como a eficiência do
trabalho realizado por esses recursos - que resultado e que benefícios esses recursos
produzem para um determinado nível de insumos fornecidos. Essas medidas de
"produtividade" exigem que a empresa analise o trabalho realizado pelos recursos de apoio,
tente quantificar os resultados produzidos e, em seguida, elabore medidas da quantidade e
qualidade produzidas, assim como da taxa de produção em relação aos insumos
consumidos. A análise de custeio baseado em atividades propicia essa conexão entre gastos
com recursos indiretos, administrativos e de apoio, as atividades e os processos de negócios
realizados por esses recursos, e os seus volumes de produção e de serviço. Vista sob essa
perspectiva, a distinção um tanto artificial entre custos diretos e indiretos, dominante em
multas empresas hoje em dia, pode ser eliminada.
UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS/ESTRATÉGIA DE INVESTIMENTOS
Objetivos como retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o investimento e
valor econômico agregado oferecem medidas globais de resultado do sucesso das
estratégias financeiras destinadas a aumentar receita, reduzir custos e aumentar a utilização
do ativo. As empresas deveriam ainda identificar os vetores específicos que utilizarão para
aumentar a intensidade dos ativos.
Ciclo de Caixa
O capital de giro, principalmente contas a receber, o estoque e contas a pagar, é um
Importante elemento de capital para muitas empresas dos setores de produção, varejista,
atacadista e de distribuição. Uma das medidas da eficiência do gerenciamento do capital de
giro é o ciclo de caixa, calculado como a soma do custo dos dias de vendas em estoque, dos
dias de vendas no contas a receber, menos os dias de compras no contas a pagar. A teoria
em que esse indicador se baseia é simples. A empresa compra materiais ou produtos (e,
para as empresas do setor de manufatura, paga mão-de-obra e custos de conversão para
produzir bens acabados). O período de tempo decorrido desde que as compras são feitas até
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que elas sejam vendidas representa o tempo que o capital está imobilizado em estoques. Daí
podemos subtrair o período de tempo decorrido entre a compra dos materiais, da contratação
de mão-de-obra e recursos de conversão e o seu efetivo pagamento (os dias de compras no
contas a pagar). Os dias de vendas no contas a receber mede o período de tempo decorrido
entre a realização da venda e o efetivo pagamento pelos clientes. Portanto, o ciclo de caixa
representa o tempo necessário para que a empresa converta os pagamentos efetuados aos
fornecedores de insumos em recebimentos dos seus clientes. Algumas empresas operam
com cicios de caixa negativos, pagando aos fornecedores depois de receber dos clientes. Na
prática, casando rigorosamente os estoques às vendas finais, cobrando rapidamente dos
clientes e negociando condições favoráveis com os fornecedores, elas têm condições de
fornecer, não de consumir, capital gerado por seu ciclo operacional diário. Embora muitas
empresas considerem difícil, se não impossível, haver ciclos de caixa iguais a zero ou
negativos, a meta de reduzir os níveis atuais do ciclo de caixa pode ser uma excelente meta
para a melhoria da eficiência do capital de giro.
Empresas com ciclos operacionais longos, como as construtoras, consideram o
gerenciamento do capital de giro igualmente importante. Essas empresas precisam comparar
os pagamentos feitos pelo trabalho realizado com os gastos com o trabalho até a data.
Melhoria da Utilização dos Ativos
Outras medidas de utilização dos ativos poderiam enfocar a eficiência dos
procedimentos para investimentos de capital, tanto para melhorar a produtividade decorrente
dos projetos de investimento de capital quanto para acelerar o processo, de modo que os
retornos financeiros gerados por esses investimentos sejam realizados mais cedo; na prática,
uma redução do ciclo de caixa para os investimentos em capital físico e intelectual.
Muitos dos recursos de uma organização fornecem a infra-estrutura necessária para a
realização do trabalho: projeto, produção, vendas e processamento. Esses recursos podem
exigir consideráveis investimentos de capital. Os investimentos certamente incluem capital
físico, como sistemas de informação, equipamentos especializados, instalações de
distribuição e outros prédios e instalações físicas. Porém, os investimentos também incluem
capital intelectual e humano, como técnicos capacitados, bancos de dados, e pessoal com
conhecimentos sobre o mercado e o cliente. As empresas podem incrementar a
alavancagem desses investimentos em infra-estrutura compartilhando-os entre diversas
unidades de negócios. Além dos benefícios potenciais de receita gerados pela troca de
conhecimentos e clientes, as reduções de custo podem ser conseguidas eliminando-se a
redundância de formas semelhantes de ativos físicos e intelectuais nas unidades de
negócios. Assim sendo, empresas que procuram obter economias de escala ou escopo em
seus investimentos no capital físico e intelectual especializado podem estabelecer objetivos
de aumento do percentual dos recursos sistêmicos compartilhados com outras unidades de
negócios.
Uma atenção particular costuma ser dispensada à utilização de recursos escassos e
caros.
O retorno sobre o investimento em ativos intelectuais, como pesquisa e
desenvolvimento, funcionários e sistemas, aumentará também o retorno global sobre o
investimento de uma empresa.
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Objetivos e Medidas da Administração de Risco
Observamos que, além de aumentar os lucros - através do crescimento, da redução
de custos, da produtividade e da utilização dos ativos - a maioria das empresas está
preocupada com o risco e a variabilidade de seus lucros. Quando isso se torna importante do
ponto de vista estratégico, as empresas devem incorporar objetivos explícitos de
administração de risco à sua perspectiva financeira.
O risco é uma parte essencial das atividades das seguradoras, por isso uma grande
seguradora de vida e propriedades, adota medidas de exposição a perdas e adequação de
reservas contra as perdas máximas possíveis. Uma empresa de capital intensivo abordou o
gerenciamento de riscos fixando a meta de que o fluxo de caixa operacional no ponto inferior
de um ciclo econômico deveria cobrir as despesas com a manutenção do capital físico e a
melhoria de processos e produtos.
Algumas empresas admitem sua incapacidade de prever os resultados operacionais.
Projeções equivocadas, principalmente quando os resultados ficavam abaixo do esperado,
levaram a empréstimos inesperados e, consequentemente, a maiores riscos para o negócio.
Essas empresas optaram pelo objetivo de redução do percentual de desvio entre os
resultados reais e os resultados projetados. É claro que se essa fosse a única medida na
perspectiva financeira, os gerentes tenderiam a fazer previsões conservadoras que
pudessem facilmente cumprir. Mas como outros objetivos financeiros ofereciam incentivos
para que fossem alcançadas metas de superação para aumento de receita e retorno sobre
os ativos, o objetivo de confiabilidade das projeções poderia ser contrabalançado com os
objetivos de crescimento e lucratividade. O aumento da carteira de vendas e pedidos foi o
objetivo de redução de risco escolhido por uma empresa que considerava uma carteira de
pedidos grande e crescente como garantia de confiabilidade da receita e das projeções.
Reseña biográfica:
Apellido: PIMENTEL
Nombres: JOEDE DA SILVA Doc. de identidad: CE.5.015 "T" BA
Cargo : PROFESSOR DO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Institución : UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
Dirección Postal : SHIN QL 1, CONJUNTO 4, CASA 15
Código Postal : 71505-040
Cuidad: BRASÍLIA/DF
Teléfonos : 55 61 349 3341
Fax : 55 61 349 3341
E-mail : [email protected]
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País: BRASIL