Foco no cliente e
capilaridade
seletiva
Uma estratégia
multicanal para
operadoras de
telecom
Contatos
Buenos Aires
Madri
Moscou
São Paulo
Ariel Fleichman
Vice-Presidente
+54-11-4131-0400
ariel.fleichman
@strategyand.pwc.com
José Arias
Vice-Presidente
+34-91-411-5121
jose.arias
@strategyand.pwc.com
Steffen Leistner
Vice-Presidente
+7-985-368-78-88
steffen.leistner
@strategyand.pwc.com
Ivan de Souza
Vice-Presidente Sênior
+55-11-5501-6371
ivan.de.souza
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Dubai
Carlos Severino
Vice-Presidente
+34-91-563-7308
carlos.severino
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Nova York
Nuno Gomes
Vice-Presidente
+55-11-5501-6231
nuno.gomes
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Karim Sabbagh
Vice-Presidente Sênior
+971-4-390-0260
karim.sabbagh@
strategyand.pwc.com
Düsseldorf
Roman Friedrich
Vice-Presidente
+49-211-3890-165
roman.friedrich
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Michael Peterson
Vice-Presidente
+49-211-3890-140
michael.peterson
@strategyand.pwc.com
2
José Antonio Tortosa
Vice-Presidente
+34-91-563-7693
joseantonio.tortosa
@strategyand.pwc.com
Milão
Luigi Pugliese
Vice-Presidente
+39-02-72-50-93-03
luigi.pugliese
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Christopher Vollmer
Vice-Presidente
+1-212-551-6794
christopher.vollmer
@strategyand.pwc.com
Paris
Pierre Péladeau
Vice-Presidente
+1-44-34-3074
pierre.peladeau
@strategyand.pwc.com
Rio de Janeiro
Paolo Pigorini
Vice-Presidente
+55-21-3232-6291
paolo.pigorini
@strategyand.pwc.com
Tóquio
Toshiya Imai
Vice-Presidente
+81-3-6757-8600
toshiya.imai
@strategyand.pwc.com
Viena/Nova York
Klaus Hoelbling
Vice-Presidente
+43-1-518-22-907
+1-917-284-3906
klaus.hoelbling
@strategyand.pwc.com
Strategy&
Sobre os autores
Carlos Severino é vice-presidente da Strategy& baseado em Madri. Seu
foco é em vendas e distribuição, mudanças em larga escala e redesenho
de modelos comerciais na indústria de telecomunicações.
Nuno Gomes é vice-presidente da Strategy& baseado em São Paulo. Seu
foco é em estratégia, operações, mudanças comerciais e gerenciamento
multicanal de clientes na indústria de telecomunicações.
Alvaro Tomás é associado sênior da Strategy& baseado em Madri. É
especializado em desenho de redes de vendas e distribuição para
operadoras de telecomunicação fixas, móveis e integradas.
Este relatório foi originalmente publicado pela Booz & Company em 2013.
José Arias e José Antonio Tortosa, vice-presidentes da Strategy&, também
colaboraram na elaboração deste artigo.
Strategy&
3
Sumário executivo
Os mercados de telecomunicações no mundo evoluíram rapidamente, o
que levou à saturação e ao declínio drástico em volumes de venda para
serviços tradicionais (como voz e dados básicos). Consumidores em todos
os mercados passaram a exigir aparelhos mais novos e sofisticados com
serviços de dados móveis, e esperam que as prestadoras de serviços
desenvolvam novos modelos de interação que ofereçam uma experiência
consistente em todos os canais.
As operadoras de telecom têm respondido ao desafio oferecendo pacotes
de produtos e serviços cada vez mais sofisticados. No entanto, seu
modelo comercial e a maneira como interagem com consumidores não
evoluíram na mesma velocidade. Elas continuam a buscar uma estratégia
de canal de “alta capilaridade”, empurrando altos volumes de produtos e
serviços via lojas físicas—as grandes “artérias” de seu sistema circulatório
comercial—com mix de produtos exclusivos.
Para aumentar vendas e margens de lucro dos atuais clientes, as
operadoras devem reconsiderar os paradigmas que por muito tempo vêm
ditando suas estratégias de vendas e repensar radicalmente o papel e a
estrutura de seus modelos comerciais. Isso deve incluir o
desenvolvimento de novos canais de vendas online, móveis e
independentes baseados no princípio de capilaridade seletiva.
4
Strategy&
Permitir que mil canais se
desenvolvam
Até pouco tempo atrás, a maioria das operadoras de telecomunicações
ofereciam aos consumidores uma gama limitada de produtos e serviços
que elas vendiam por um número igualmente limitado de canais. Seu
objetivo na época era simples: ganhar o maior market share possível, o
mais rapidamente possível. Elas desenharam modelos comerciais com
três canais de alto volume em mente—lojas físicas e call centers,
complementados por websites simples de comércio eletrônico
(e-commerce)—através dos quais elas poderiam distribuir grande
volume de seus serviços e aparelhos mais simples e contratos de serviço
mais simplificados.
Este modelo não funciona mais. Para ser bem sucedido, ele dependia de
mercados em crescimento onde o objetivo principal era conseguir novos
clientes, mas hoje, todos os mercados de telecom do mundo estão
virtualmente saturados. Houve uma redução drástica na habilidade das
operadoras de adquirir novos clientes e uma escalada rápida no custo de
aquisição. Em resposta a isso, as operadoras estão buscando vender
serviços e aparelhos mais sofisticados, tanto para novos clientes quanto
para os atuais, como smartphones e planos variados de dados, assim
como novos serviços de banda larga fixa e televisão.
Mesmo assim as margens das operadoras continuam caindo. Nos últimos
cinco anos, retraíram em 2% nos países desenvolvidos e de 9 a 10% nos
países em desenvolvimento. Ao mesmo tempo, estimativas apontam que
investimentos de operadoras em infraestrutura, necessária para suportar
o crescimento de dados móveis e outros serviços, continuarão a crescer
5% ao ano entre os próximos três a cinco anos. Evidentemente, o controle
de despesas com aquisição e retenção de clientes, que representam de 25
a 35% do total de despesas operacionais, será essencial para que as
operadoras sustentem e aumentem suas margens de EBITDA.
Paralelamente, consumidores ficaram mais sofisticados, exigindo
produtos e serviços cada vez mais complexos e recusando as compras por
impulso. Ao invés disso, agora eles usam a internet para comparar, de
forma diligente, os preços entre vários aparelhos e serviços, e escolhem
aqueles que melhor atendem às suas necessidades. Consumidores
Strategy&
5
começaram a usar novas formas de interação com as empresas, como as
mídias sociais, mesmo sem a maioria das operadoras de telecom terem
introduzido esta nova forma de venda em seu mix de canais. A ascensão
dos “prosumidores”, que estão dispostos e capacitados a expressar suas
opiniões livremente, só aumentou o poder do consumidor mediano.
Para impulsionar suas margens e satisfazer o novo e exigente consumidor de telecom, as operadoras devem desenvolver uma abordagem com
mais nuances para a “capilaridade” de seus canais de venda, aumentando
a flexibilidade do mix de canais e regulando a intensidade dessas
“artérias” que controlam a quantidade de produto escoada por cada canal
de venda.
6
Strategy&
Transformando o modelo
comercial
A abordagem de alta capilaridade, que a maioria das operadoras móveis e
integradas usa atualmente, veio de um antigo paradigma de vendas e
marketing baseado em redes de lojas exclusivas com formatos simples e
diretos. Estas redes são tipicamente apoiadas por redes de distribuição
indiretas de lojas que vendem vários outros produtos de telecom. Nesse
esquema, operadoras costumam reduzir ou expandir suas redes indiretas
de acordo com a demanda antecipada dos produtos básicos, com o
objetivo único de manter retornos positivos para elas e para suas redes de
distribuição tradicionais.
A estrutura rígida de canais que resultou desse paradigma, contudo, ficou
obsoleta e incapaz de vender produtos mais complexos como smartphones e tablets, ou bundles de serviços (pacotes ou combos), mesmo
quando estes já estão no portfólio da operadora. Ela também já não tem
atendido satisfatoriamente às expectativas dos consumidores por um
relacionamento multicanal com sua operadora. Enquanto isso, as operadoras falham em desenvolver estratégias para explorar mídias sociais e
comércio móvel que não afetem negativamente seus canais existentes.
A única maneira de transformar os modelos comerciais dessas
operadoras é desenvolver um modelo de capilaridade seletiva. Nessa
condição, a capilaridade deve ser ajustada regularmente para acomodar
as necessidades e expectativas dos clientes e aproveitar as vantagens de
canais específicos, incluindo o potencial para novas vendas e
possibilidades de cross-sell e upsell. As operadoras precisam ir mais além
dos antigos paradigmas e fundamentar suas estratégias comerciais numa
sólida base composta por três pilares que incluem: foco no consumidor
(customer centricity), eficiência e um mix de canais flexível (ver Figura 1,
página 8):
Strategy&
7
Figura 1
Repensando o modelo comercial: do paradigma tradicional para a nova visão tripla
Paradigma tradicional
Explosão da capilaridade
de pontos de venda
Mix de produtos exclusivo
Nova visão tripla
Foco no cliente
- Gestão focada em necessidades dos clientes –
tratamento “pessoa a pessoa”
- Sistema integrado de vendas e atendimento ao cliente
- Mudança no foco de aquisição para retenção de clientes
Eficiência
Canais de distribuição
terceirizados
Dependência de terceiros
para geração de volume
Gestão focada em lojas
físicas
- Eficiência vs. volume
- Capilaridade seletiva
- Ajuste do mix de canais para um modelo que justifique
produtos por margem gerada
Multicanal
- Oferecendo a melhor experiência de compra em todos
os canais
- Estimulando a uniformidade e interatividade através dos
Fonte: Análises Strategy&
canais
Fonte: Análises Strategy&
• Foco no consumidor: Operadoras devem tratar os consumidores da
maneira que eles merecem e querem ser tratados, através de um
modelo de relacionamento “pessoa a pessoa” que enderece suas
necessidades e sua rentabilidade durante o ciclo de vida. As
informações dos clientes atuais devem ser gerenciadas de maneira
consistente para que eles possam acessá-las e receber o mesmo
tratamento em quaisquer canais de venda ou atendimento ao
cliente. As operadoras devem ouvir cada um de seus clientes em
todos os canais, registrando toda interação e, então, adaptarem-se
para satisfazer suas demandas. Principalmente em um cenário de
mercado maduro e saturado, o desenvolvimento de serviços de
fidelização deveria prevalecer sobre os de aquisição, ao passo que
operadoras focam em oferecer melhores serviços de venda e
atendimento ao cliente para toda sua base de usuários.
8
As operadoras
devem ouvir
cada um de
seus clientes em
todos os canais,
registrando
toda interação
e, então,
adaptarem-se
para satisfazer
suas demandas.
Strategy&
• Eficiência: Na esperança de adquirir novos clientes em um cenário de
mercado imaturo, o modelo comercial tradicional dá preferencia à
quantidade sobre lucratividade de canais. Agora, no entanto,
operadoras devem ajustar seu mix de canais utilizando um modelo
que justifique cada canal em termos de margens específicas de
produto, onde qualidade e eficiência passam a ser mais importantes
do que volume.
• Mix de canais: As operadoras devem criar um novo mix de canais
mais flexível, equilibrado e integrado através da evolução dos canais
tradicionais, introdução de novos canais e exercício de um maior
controle sobre todos eles. Empresas de telecom devem direcionar
canais específicos para segmentos de clientes específicos, usando
critérios como geração de valor, comportamento de compra e custos
comerciais, com o objetivo de oferecer serviços integrados “pessoa a
pessoa”. Isso maximizará retornos e permitirá às operadoras ajustar
suas estratégias comerciais e responder rapidamente às necessidades
do cliente.
Strategy&
9
Evolução dos canais
tradicionais
O objetivo primário das operadoras ao transformar seus canais tradicionais
é estruturá-los de forma que possam ajustar sua capilaridade mantendo-os
o mais eficiente possível. Assim, operadoras devem repensar o papel de
seus canais tradicionais e, então, incorporá-los ao novo mix de canais (ver
Figura 2). A evolução dos modelos comerciais das operadoras também
exigirá um novo mix de produtos para ser oferecido em cada canal e um
modelo de receita que considere o valor de cada cliente ao longo do tempo,
ao invés de focar na comissão inicial no ato da venda. Este esforço
demandará uma abordagem diferente para cada canal tradicional.
Figura 2
Capilaridade seletiva e novos modelos de venda
Modelo tradicional
Modelo transformado
Capilaridade intensiva não direcionada
Canais
físicos e
remotos
Lojas
simples
Grandes
varejistas
Call centers
receptivos
Website informal
Canais
digitais
Capilaridade seletiva eficiente
Centros de
experiência
Call centers
integrados
Varejistas
selecionados
Freelancers
Street sales
Canais digitais orientados à venda
Website da
operadora
Rede
social
E-commerce
Mobile
commerce
Fonte: Análises Strategy&
10
Strategy&
• Ponto de venda: Lojas físicas devem evoluir para se transformar em
“centros de experiência”, onde representantes altamente treinados
poderão realizar ativamente o cross-sell e upsell de produtos e
serviços de maior valor agregado como smartphones e tablets (e seus
aplicativos), e também pacotes móveis e de banda larga fixa. Ofertas
mais antigas e simples precisam ser substituídas por contratos de
serviços que incluem consultoria de usabilidade e integração, e as
lojas devem ser redesenhadas para oferecer uma experiência melhor
ao cliente. Ao mesmo tempo, as operadoras devem conduzir uma
análise financeira sistemática das lojas e sua capacidade de vender
serviços premium de forma lucrativa e, então, desenvolver um plano
flexível para impulsionar ou diminuir continuamente a capilaridade
dos canais. As operadoras deveriam inspirar-se na indústria varejista.
A marca John Lewis do Reino Unido, por exemplo, está
desenvolvendo lojas de departamento no conceito boutique—lojas
menores, com formatos flexíveis que oferecem uma experiência única
para os clientes, combinando o digital e o físico como telas
informativas interativas e guias digitais da loja.
• Call centers: Esse canal tem um grande potencial para upsell e crosssell de produtos rentáveis por um custo razoável, mas somente se as
operadoras puderem mudar seu foco para a criação de valor ao invés
de gerenciamento de crise e reclamações de clientes—especialmente
quando o volume de atividade em call centers explode devido a
produtos e serviços mais complexos. Os call centers também devem
evoluir para serem centros de comunicação integrada, coletando mais
informações a cada interação com clientes, relacionando-se com
todos os outros canais para alavancar receita e controlar custos.
• Grandes varejistas: As operadoras costumam complementar sua
capilaridade através de acordos com grandes varejistas para vender
seus produtos mais simples e básicos. Mas como estes varejistas
também vendem os produtos dos competidores e possuem um poder
de negociação considerável nesses acordos, estes canais
frequentemente tornam-se improdutivos, ineficientes e custosos.
Além disso, considerando que os grandes varejistas de
eletroeletrônicos têm perdido espaço para vendas online, é provável
que esses canais se tornem ainda menos produtivos. As operadoras
precisam repensar o papel e estrutura desses canais, e encontrar
novas formas de estruturar essas parcerias para torná-las mais
lucrativas para os dois lados.
Strategy&
11
• E-commerce: Até o momento, canais online têm sido utilizados
prioritariamente como fonte de informações para os clientes. No
entanto, eles podem ser uma ferramenta poderosa que pode assumir
diversos papéis no modelo comercial de uma operadora, mantendo
um alto nível de contato com o cliente e impulsionando tanto a
eficiência de operação quanto as vendas. As várias opções de
autosserviço que esse canal oferece—como monitoramento de uso,
checagem de programas de fidelização e preços de planos, e
pagamento de contas—podem compensar amplamente os custos de
contato com o cliente. Serviços de fidelização ganham importância
especial neste canal, já que os assinantes que visitam o site da
operadora frequentemente são quatro vezes mais propensos a
comprarem novos produtos e serviços do que os assinantes que não
visitam o website frequentemente (ver Figura 3).
Figura 3
Taxa de conversão de clientes, online versus total
x3.9
3.42%
x3.5
2.40%
0.69%
Ano 1
0.87%
Ano 2
Taxa média de conversão total
Taxa média de conversão online
12
Fonte: MarketLive; Internet
Retailer; Jupiter Research;
análises Strategy&
Strategy&
Novas formas de vender
Por muito tempo as operadoras de telecom têm dado prioridade para
seus canais tradicionais, antigamente lucrativos, ao invés de criar e
integrar novos canais que poderiam atender melhor as necessidades de
consumidores cada vez mais sofisticados, aumentar a interação e também
a lucratividade. É crucial que as operadoras repensem agora sua
abordagem à capilaridade e transformem seus modelos comerciais. Três
novos canais se mostram especialmente promissores para alavancar
lucratividade de vendas.
Novos canais digitais: Como abordamos anteriormente, as operadoras
devem se atualizar com novos canais digitais como mídias sociais, que já
provou ser uma força em uma série de outros mercados e um meio
poderoso de interação com consumidores. Muitas empresas já estão
usando mídias sociais para ganhar novos clientes através de contatos
iniciados por clientes, e têm potencial para incrementar o atendimento ao
cliente através de outros subcanais, incluindo vídeos, blogs, chats ao vivo
e comunidades sociais. Operadoras devem priorizar esse canal,
determinando a melhor estratégia para uso dos subcanais e definindo o
mix de vendas, informação e suporte que deverá ser oferecido em cada
um deles.
Comércio móvel: O comércio móvel (também conhecido como
m-commerce) não se restringe mais somente às compras feitas via
celular. Agora, através de tecnologias como vendas baseadas em
localização e eventos, tem papel ativo em melhorar a experiência do
cliente. Assim, está emergindo como um dos principais meios para
interagir com clientes e clientes potenciais através do processo de
compra, especialmente com a posição privilegiada que as operadoras
ocupam para desenvolver e capturar essa nova oportunidade. No
entanto, até agora, muito poucas operadoras móveis estão aproveitando
as vantagens do m-commerce, apesar do considerável potencial que
oferece para obtenção de informações sobre os movimentos e padrões
de uso dos clientes.
Strategy&
13
Canais de baixo custo: Vários canais de baixo custo têm potencial de se
tornarem ferramentas poderosas para controle de gastos e aumento de
capilaridade em áreas onde lojas e outros canais tradicionais não são
lucrativos. Esses canais de baixo custo incluem:
• Pontos de venda direta mista: As operadoras poderiam aumentar
seu controle sobre pontos de venda mistos—pequenos varejistas não
exclusivos onde seus produtos representam uma porcentagem
pequena da receita. O maior potencial pode vir de um melhor
equilíbrio, minimizando ou eliminando distribuidores e
intermediários nesses pontos de venda.
• Agentes freelancers: Operadoras em mercados menos desenvolvidos
poderiam empregar vendedores independentes porta a porta, que
seriam responsáveis por vendas ao cliente, ativação e cadastro de
assinantes em uma determinada rota. Estes agentes poderiam atuar
como fornecedores de serviços básicos como cartões SIM e cartões
para recarga de celulares pré-pagos para clientes de baixo e médio
valor, informando-os sobre os produtos, serviços e promoções da
operadora. O potencial deste modelo pode ser ainda maior com o uso
de mídias sociais.
• Vendas de rua: As operadoras poderiam utilizar uma frota de
pequenas vans designadas a rotas específicas para cobrir áreas mais
remotas ou localizações específicas com “alto tráfego”
esporadicamente, onde uma loja fixa não seria lucrativa. Estas vans
cobrindo rotas mais remotas poderiam combinar esforços de “pull”,
com vendas geradas ao longo da rota, com esforços “push”, como uma
visita planejada a casas, mercadinhos locais, entre outros.
Planejamento intenso e detalhado da rota e a habilidade de monitorar
contatos com o cliente são essenciais para que estes canais atinjam
seu máximo potencial.
A praticabilidade de quaisquer desses canais de baixo custo dependerá da
situação específica do mercado da operadora—suas leis, competitividade
e o grau de maturidade.
14
Strategy&
Uma abordagem multicanal
Aprendendo com os sofisticados “prosumidores”, cada vez mais clientes de
serviços de telecomunicações estão exigindo uma experiência consistente
em todos os pontos de contato com suas operadoras. Satisfazer esta
demanda requer integração de cada canal de venda e serviço para entregar
a melhor experiência para o cliente (ver Figura 4). Uma estratégia
verdadeiramente multicanal maximizará a eficiência através de todos os
pontos de contato com o consumidor. Operadoras que desejem desenvolver
tal estratégia devem implantar os quatro elementos críticos seguintes:
• Primeiro, os clientes devem ser segmentados de acordo com seus
padrões de gasto, hábitos de consumo, preferências de canal e
interesse em produtos e serviços.
Figura 4
Uma estratégia multicanal permite que clientes interajam com as operadoras de novas formas
Primeiro contato
Ponto de venda
Rede social
Compra
Compra proativa
Ponto de venda
(fixo e móvel)
Rede
social
Canal online
Call center
Mobile
commerce
Cliente
Compra reativa
Call center
E-mail
Call center
Canal online
Rede social
Informações sobre o cliente coletadas em todos os canais
Fonte: Análises Strategy&
Strategy&
15
• Assim que os segmentos de clientes estejam identificados, uma
estratégia que garanta uma experiência personalizada e
consistente—e máxima lucratividade—deve ser desenhada para cada
um deles. A estratégia deve ser flexível o suficiente para acomodar os
estágios do ciclo de vida de cada segmento, independentemente do
canal que o segmento preferir.
• Os objetivos e incentivos devem ser alinhados entre os canais,
evitando possíveis conflitos e superando silos organizacionais
existentes. Cada canal deverá focar em executar atividades comerciais
específicas—vender serviços e aparelhos sofisticados nas lojas, e
menos sofisticados através de agentes freelancers, por exemplo—e
também ser recompensado quando gerar leads para vendas em outros
canais. O alinhamento correto vai aumentar a satisfação do cliente e
manter uma boa relação entre os canais.
• Um vigoroso sistema de gerenciamento do relacionamento com o
cliente (CRM) deverá ser desenvolvido para oferecer uma visão mais
abrangente de cada cliente através de todos os canais e interações,
permitindo que as operadoras melhorem suas estratégias de
segmentação. De forma semelhante, sistemas de back-end devem ser
integrados para dar suporte às necessidades correntes de cada canal.
Vários setores já demonstraram o poder da integração multicanal. No
setor de serviços financeiros, por exemplo, a maioria dos bancos
desenvolveu meios para oferecer uma experiência rica em todos os
canais. Consumidores que fazem buscas sobre empréstimos pessoais ou
financiamento imobiliário no website de um banco deixam um rastro
eletrônico que permite ao banco contatar o consumidor posteriormente
para fazer ofertas personalizadas, objetivando a geração de negócios. O
banco também poderá oferecer uma série de opções de taxas
dependendo do histórico do cliente com o banco. Como um follow-up das
movimentações que o consumidor fez online, um gerente de contas pode
complementar com uma ligação ou visita para oferecer a melhor taxa
possível, enquanto tenta vender outros produtos como cartões de crédito
ou gerenciamento de portfólio de ações.
16
Strategy&
Impactos organizacionais
Nenhuma abordagem multicanal será bem sucedida se as operadoras não
fizerem esforços para transformar profundamente a cultura, organização
e processos de negócio. Sua realização exige que a empresa desenvolva
novas práticas e redefina o papel de cada departamento. Ela deverá
internalizar a necessidade de foco no cliente através de uma análise
consistente e detalhada da demanda, comportamento e necessidades ao
longo do ciclo de vida do cliente em cada canal. O desenho de uma clara
proposta de valor e tecnologia de marketing, alinhado a cada canal e
segmento, é vital para maximizar a eficiência.
Os departamentos de vendas e atendimento ao cliente tipicamente
enfrentarão os maiores desafios e, portanto, terão a maior necessidade de
mudança. Ambos devem ser reorganizados para facilitar a interação
entre os mesmos e para manter uma visão única de cada cliente. Por
exemplo, a BlackBerry introduziu linhas pagas para algumas solicitações
especiais para desenvolver conceitos inovadores de serviços de
atendimento ao cliente que criam valor agregado e realçam a experiência
do cliente.
O departamento de TI terá que investir significativamente em capital
humano e técnico se quiser dar suporte aos serviços de funcionalidade
cruzada de cada canal. Outros departamentos deverão ter os recursos
necessários para executarem todas as funções multicanais, incluindo
monitoramento de indicadores e desenho de marketing multicanal.
Strategy&
O departamento
de TI terá
que investir
significativamente em capital
humano e
técnico se quiser
dar suporte
aos serviços de
funcionalidade
cruzada de cada
canal.
17
Conclusão
À medida que os mercados amadurecem ao redor do mundo, todas as
operadoras de telecomunicações estão enfrentando a necessidade de
maximizar valor e reduzir custos comerciais. A única maneira de fazer
isto é através de uma transformação dos canais de venda, repensando a
abordagem da capilaridade do modelo comercial existente. Canais
tradicionais e digitais precisam ser atualizados, novos canais digitais
devem ser criados para atrair novos clientes e ganhar market share de
forma eficiente, e novos canais de baixo custo devem ser testados. A
integração de todos estes canais e da informação coletada em cada um
deles será crucial para a adaptação e resposta diligente das operadoras às
demandas dos consumidores. Por fim, todo canal deverá ser redesenhado
para aumentar a satisfação do cliente através de uma abordagem consistente de fácil interação. Ao definir corretamente a capilaridade e foco no
cliente, as operadoras terão uma vantagem competitiva de longo prazo e
uma capacitação difícil de ser copiada pelos competidores.
18
Strategy&
Fontes
“Multi-Channel Customer Management: Delighting Consumers, Driving
Efficiency,” autores: Michael Peterson, Florian Gröne, Karsten Kammer e
Julius Kirscheneder (Strategy&, 2009). http://strat.to/E8etW
“Customer Value Management: The Path to Profitable Growth in Telecom,”
autores: Martin Reitenspiess, José Antonio Tortosa, Jesús de la Herrán e
Andreas Putz (Strategy&, 2012). http://strat.to/E8f9c
Strategy&
19
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Este relatório foi originalmente publicado pela Booz & Company em 2013.
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