ANTONIO LEVOTTI RIBEIRO FILHO
PROJETO DE ARRANJO FÍSICO PARA UMA LOJA ESPECIALIZADA
EM VIDEO-GAME EM JOINVILLE - SC.
JOINVILLE / SC
2009
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANTONIO LEVOTTI RIBEIRO FILHO
PROJETO DE ARRANJO FÍSICO PARA UMA LOJA ESPECIALIZADA
EM VIDEO-GAME EM JOINVILLE – SC.
Trabalho
de
graduação
apresentado
a
Universidade do Estado de Santa Catarina como
requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Régis Kovacs Scalice, Dr.
JOINVILLE / SC
2009
1
ANTONIO LEVOTTI RIBEIRO FILHO
PROJETO DE ARRANJO FÍSICO PARA UMA LOJA ESPECIALIZADA
EM VIDEO-GAME EM JOINVILLE – SC.
Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro, no curso de
graduação em Engenharia em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina
- UDESC
Banca Examinadora
Orientador:
Prof. Dr. Régis Kovacs Scalice
UDESC
Membro:
Prof. Dr. Adalberto José Tavares Vieira
UDESC
Membro:
Prof. Dr. Lírio Niesi Filho
UDESC
Joinville, 17 de junho de 2009.
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Especialmente a minha eterna companheira
Letícia Walkiria Alves, que me incentivou e
acreditou em mim em todos os momentos. À
meus pais, que me deram estrutura, educação e
muito apoio em todas as minhas escolhas.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor Régis Kovacs Scalice pela excelente orientação neste trabalho
antes e durante sua execução, que foi muito importante para o sucesso do mesmo.
Aos meus amigos, colegas de faculdade e companheiros de trabalho, que acompanharam
todo meu esforço, me aconselharam nos momentos de dúvida, tiveram a paciência e ajudaram
muito a concluir esta etapa da minha graduação.
Aos meus pais, que me deram toda a estrutura e educação possibilitando chegar até esta
etapa da vida acadêmica, se não fosse por eles certamente não teria chegado tão longe. Agradeço
ao meu pai e minha mãe não só por esta etapa, mas sim por toda minha vida.
Um agradecimento especial a minha noiva Letícia Walkiria Alves, pela compreensão e
pela ajuda prestada não somente na realização deste trabalho, mas sim em toda minha caminhada
até a conclusão do curso de Engenharia de Produção. O seu apoio, amor e carinho foram
essenciais neste trajeto longo e árduo, certamente não esquecerei nunca deste apoio.
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“Supere seu oponente por meio do cálculo”
“Overcome your opponent by calculation”
Sun Tzu, A arte da guerra
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ANTONIO LEVOTTI RIBEIRO FILHO
PROJETO DE ARRANJO FÍSICO PARA UMA LOJA ESPECIALIZADA EM VIDEOGAME EM JOINVILLE – SC.
RESUMO
A redução de custos já não é mais exclusividade da indústria. Comércios e prestadores de
serviço com o aumento da competitividade têm buscado melhorar seus processos com o objetivo
de se manterem no mercado. A Gamemania, uma loja especializada em vídeo-game em JoinvilleSC, buscou no projeto de serviço de arranjo físico a opção de melhoria que esta estava precisando
para buscar um atendimento com maior eficiência. Com o objetivo de aperfeiçoar o atendimento
a loja especializada em videogames Gamemania procurou no arranjo físico a melhoria necessária
em seu layout para que a movimentação dos vendedores diminuísse e conseqüentemente o tempo
desperdiçado em deslocamento fosse transformado em tempo de atendimento ao cliente. O estudo
é dividido em quatro fases: revisão bibliográfica, levantamento de informações, desenvolvimento
do conceito e avaliação e decisão da melhor proposta para a empresa. O levantamento de
informações e o estudo do layout atual mostram a situação da empresa e com a aplicação das
ferramentas de análise de arranjo físico é possível formalizar os dados para elaboração de uma
proposta viável e aplicável e que atenda a estratégia da organização. Três propostas viáveis
economicamente e aplicáveis são apresentadas e atingem o objetivo de diminuir o deslocamento
do vendedor dentro do estabelecimento. A aplicação de ferramentas de análise de layout
encontradas atualmente para o setor fabril é aplicável ao comércio e conseguem atender as
necessidades estratégicas da organização.
PALAVRAS-CHAVE: Layout, arranjo físico, melhoria.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Exemplo nível de localização global ........................................................................... 20
Figura 2 - Exemplo nível de localização supra............................................................................. 21
Figura 3 - Exemplo de nível macro layout ................................................................................... 23
Figura 4 - Exemplo de micro-layout ............................................................................................ 25
Figura 5 - Exemplo sub-micro layout ........................................................................................... 26
Figura 6 - Convenção de afinidades ............................................................................................. 28
Figura 7 - Visão geral do processo de desenvolvimento de produto ............................................ 29
Figura 8 - Ciclo PDCA no processo de desenvolvimento de produto. ......................................... 30
Figura 9 - Fluxograma fases projeto informacional ..................................................................... 32
Figura 10 - Fluxograma etapas projeto informacional ................................................................. 33
Figura 11 - Projeção de faturamento para 2009 ........................................................................... 41
Figura 12 - Gráfico faturamento x Custo planejado X Custo efetivo........................................... 42
Figura 13 - Consoles com alto valor agregado ............................................................................. 44
Figura 14 - Consoles portáteis com alto valor agregado .............................................................. 44
Figura 15 - Produtos de informática de alto valor agregado ........................................................ 44
Figura 16 - Acessórios com baixo valor agregado ....................................................................... 44
Figura 17- Perspectiva atual dos móveis da loja .......................................................................... 45
7
Figura 18 - Fluxograma de processos ........................................................................................... 46
Figura 19 - Planta loja para determinação das UPEs ................................................................... 48
Figura 20 - Gráfico de uso do espaço atual .................................................................................. 49
Figura 21 - Uso atual do espaço ................................................................................................... 50
Figura 22 - Gráfico grupo de produtos X % do faturamento........................................................ 52
Figura 23 - Gráfico grupo de produtos X Volume de vendas realizadas ..................................... 53
Figura 24 - Diagrama de processo ................................................................................................ 54
Figura 25 - Diagrama do fluxo de atendimento da venda de consoles ......................................... 55
Figura 26 - Exemplo de atendimento de um vendedor oferecendo acessórios junto ao
console. ...................................................................................................................... 56
Figura 27 - Diagrama de afinidades ............................................................................................. 60
Figura 28 - Proposta de layout 01 vista superior .......................................................................... 61
Figura 29 - Gráfico do uso do espaço da proposta 1 .................................................................... 62
Figura 30 - Uso do espaço proposta 1 .......................................................................................... 62
Figura 31 - Proposta de layout derivada da proposta 01 .............................................................. 64
Figura 32 - Deslocamento do vendedor na proposta de layout 01 ............................................... 65
Figura 33 - Deslocamento colaborador na venda de produtos do grupo 02 ................................. 66
Figura 34 - Proposta de layout 02................................................................................................. 68
Figura 35 - Deslocamento vendedor proposta 2 ........................................................................... 69
Figura 36 - Proposta de arranjo físico 03 ..................................................................................... 70
Figura 37 - Deslocamento proposta 03 ......................................................................................... 71
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Níveis de layout ........................................................................................................... 19
Tabela 2 - Projeto informacional modelo PFL ............................................................................. 35
Tabela 3 - Projeto conceitual modelo PFL ................................................................................... 42
Tabela 4 - Projeção de faturamento .............................................................................................. 43
Tabela 5 - Tabela de faturamento efetivo x Custos planejados x Custos efetivos ....................... 49
Tabela 6 - Tabela uso do espaço atual .......................................................................................... 51
Tabela 7 - Atendimentos x Faturamento ...................................................................................... 52
Tabela 8 - Divisão dos produtos ................................................................................................... 54
Tabela 9 - Medição do trajeto percorrido em relação Figura 25 .................................................. 55
Tabela 10 - Medição do trajeto percorrido em relação Figura 26 ................................................ 56
Tabela 11 - Matriz de Produtos X Processos de atendimento ...................................................... 58
Tabela 12 - Uso do espaço da proposta 1 ..................................................................................... 63
Tabela 13 - Medição do deslocamento do vendedor sem necessidade de cadastro ..................... 65
Tabela 14 - Medição do deslocamento do vendedor com necessidade de cadastro ..................... 66
Tabela 15 - Movimentação vendedor grupo 2 .............................................................................. 67
Tabela 16 - Deslocamento vendedor grupo 2 linha vermelha ...................................................... 67
Tabela 17 - Deslocamento vendedor ............................................................................................ 69
Tabela 18 - Medição do deslocamento de vendedores referente Figura 34 ................................. 72
9
Tabela 19 - Avaliação das propostas de layout por conceito ....................................................... 73
Tabela 20 - Avaliação por pontos propostas layout ..................................................................... 74
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LISTA DE ABREVIATURAS
UPE - Unidade de Planejamento de Espaço
LER - Lesão por Esforço Repetitivo
PS2 - Playstation 2
PS3 - Playstation 3
PFL - Planejamento de Fábrica e Layout
PDP - Processo de Desenvolvimento de Produto
UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina
CAD - Desenho Assistido por Computador
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 14
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ............................................................................................. 14
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................................ 15
1.3 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................................. 15
1.4 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO ..................................................................................... 16
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................... 16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 18
2.1 LAYOUT ................................................................................................................................. 18
2.2 NÍVEIS DE PROJETO DE ESPAÇO .................................................................................... 19
2.2.1 Nível 1 - Localização Global ..................................................................................... 20
2.2.2 Nível 2 - Planejamento de Supra-espaço ................................................................... 21
2.2.3 Nível 3 - Planejamento do Macro-espaço.................................................................. 22
2.2.4 Nível 4 - Planejamento do Micro-espaço .................................................................. 24
2.2.5 Nível 5 - Planejamento de Sub-micro espaço ............................................................ 25
2.3 PLANEJAMENTO DO ESPAÇO ......................................................................................... 27
2.4 MODELO DE INTERVENÇÃO PARA PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT ................. 29
2.4.1 Projeto informacional ................................................................................................ 31
2.4.2 Projeto conceitual ...................................................................................................... 32
2.5 FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DO ARRANJO FÍSICO ............................................. 33
2.6 ANÁLISE DA BIBLIOGRAFIA UTILIZADA..................................................................... 36
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................... 37
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO ................................................................................... 37
3.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA .................................................................................... 38
12
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................... 40
4.1 LEVANTAMENTOS DE INFORMAÇÕES ......................................................................... 40
4.2 ANÁLISES DAS INFORMAÇÕES ...................................................................................... 50
4.3 DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DO LAYOUT....................................................................... 57
4.4 DEFININDO AFINIDADES ................................................................................................. 59
4.5 DETERMINANDO ALTERNATIVAS DE LAYOUT .......................................................... 60
4.6 SELEÇÃO DO LAYOUT MAIS VIÁVEL............................................................................. 72
4.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLHA DO LAYOUT ................................................... 75
4.8 FORMALIZAÇÃO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA ..................................................... 75
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 77
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 79
7. APÊNDICES ........................................................................................................................... 80
8. ANEXOS ................................................................................................................................. 82
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1. INTRODUÇÃO
O crescente nível de competitividade das organizações as tem forçado a trabalhar cada vez
de forma mais organizada, evitando qualquer desperdício, incluindo matéria-prima, energia e até
mesmo mão-de-obra. As indústrias são precursoras nos estudos relacionados à melhoria de
processos e layout, porém com a concorrência acirrada no setor de serviços tais ferramentas se
fazem também necessárias. Satisfazer as necessidades do cliente é sempre o objetivo de qualquer
organização, então porque não fazê-lo de maneira mais eficiente? Atendendo as necessidades dos
clientes mais rapidamente e diferenciado dos concorrentes é sempre uma boa maneira de
conquistar o cliente. O segmento de Games é relativamente antigo, porém nos últimos anos a
indústria dos games vem crescendo e se profissionalizando. Produtos com alto valor agregado,
com alta-tecnologia estão no mercado exigindo um acompanhamento constante e treinamento de
mão-de-obra. O segmento de entretenimento que antes era dominado pela indústria de filmes hoje
possui um concorrente a altura. Um bom atendimento e uma estrutura resultam em aumento de
vendas, qualidade e agilidade.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho é projeto de arranjo físico de serviço, no qual tem como objetivo a
identificação do melhor layout para melhoria do espaço aperfeiçoando o atendimento ao cliente
sem que o vendedor se desloque muito dentro do estabelecimento, oferecendo uma atenção maior
ao cliente. A melhoria do arranjo físico nesse segmento é muito utilizada para a exposição e
demonstração de produtos. Assim o cliente terá uma maior quantidade de opções possíveis no
menor espaço.
14
O deslocamento de materiais e de pessoas tem sido maior que o esperado para o tipo de
atendimento feito na Gamemania. Perde-se muito tempo com os colaboradores buscando ou
levando produtos para demonstrar aos clientes e com isso, o tempo em que o vendedor dedica ao
cliente é reduzido. O foco da empresa é o atendimento, com esses deslocamentos o tempo que se
podia estar atendendo, esta se fazendo deslocamento seja de pessoal, ou de material.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa é propor um novo layout fazendo um estudo do arranjo
físico existente, aproveitando os pontos positivos e alterando as deficiências para aperfeiçoar o
fluxo de material e pessoas dentro do setor de vendas da Gamemania.
Para tanto, são objetivos específicos:
-Analisar o layout atual;
-Propor layout acessível financeiramente e aplicável;
-Aplicar layout proposto.
1.3 JUSTIFICATIVA
Atualmente pouco ou quase nada pode se encontrar de informações referente à melhoria
de layout em lojas especializadas em games. Há poucas lojas desse segmento em Joinville e o
mercado consumidor tem aumentado e procurado as novidades com maior agilidade.
Uma estrutura de atendimento adequada pode fazer o negócio prosperar fidelizando os
clientes, gerando investimentos e reduzindo custos.
Os custos de um layout inadequado pode ser medido pela quantidade de clientes não
atendidos, devido ao tempo no qual se perdeu com a circulação de funcionários e materiais dentro
do estabelecimento.
A redução do tempo de deslocamento para efetuar o atendimento pode diminuir o custo da
mão-de-obra relacionada diretamente com a contratação de vendedores. Com a redução do
15
deslocamento efetuado pelo vendedor para atendimento, este pode disponibilizar mais tempo
atendendo. O atendimento efetuado por este colaborador consiste na recepção do cliente,
negociação, demonstração do produto e teste e por fim encaminhar o cliente para efetuar o
pagamento no caixa.
1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho tem como proposta definir um arranjo físico que reduza o deslocamento
durante atendimento, fluxo de materiais e reduza a movimentação de colaboradores no setor de
vendas da loja Game Mania.
Estas análises estão associadas aos estudos de PFL (Planejamento de Fábrica e Layout),
lecionado em nossas disciplinas do curso de Engenharia de Produção e Sistemas. O estudo será
feito no setor de vendas da referida empresa, excluindo-se os setores administrativos, estoques,
assistência técnico e financeiro.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente estudo foi organizado em cinco capítulos. No primeiro capítulo é feita uma
breve introdução do assunto a ser estudado e são apresentados: o tema abordado, o objetivo geral
e os específicos, a justificativa do trabalho e também a delimitação do trabalho.
O segundo capítulo é dedicado à fundamentação teórica, ou seja, a revisão da literatura
dos assuntos referentes ao tema geral do trabalho, com o intuito de prover os conceitos
necessários para o entendimento dos diversos itens envolvidos ou trabalhados durante o
desenvolvimento deste estudo.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada, bem como suas diversas fases da
pesquisa, relacionada com o tema base.
No quarto capítulo é realizada uma breve descrição da empresa, analisando seu negócio,
seus produtos e suas estratégias mercadológicas. Em seguida é desenvolvida a pesquisa indireta,
16
com a descrição da situação atual e o detalhamento das etapas da aplicação das atividades da
pesquisa.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais e no sexto capítulo as
referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.
17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LAYOUT
Segundo Muther (1978, p.1) “Configuração de instalação (em inglês layout) estabelece a
relação física entre as várias atividades. O layout pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar
das várias máquinas ou equipamentos até se obter a disposição mais agradável.” Porém no
cenário atual, as organizações têm se preocupado com o planejamento fabril, buscando através do
planejamento estratégico da corporação a melhoria do layout, visando à redução de custos.
O arranjo físico de um setor de serviços se importa com a disposição de materiais,
pessoas e produtos para a sua execução. Vieira (1976, p.11) define “layout ou arranjo físico como
a maneira que os homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma fábrica. O problema
do layout é a locação relativa mais econômica das várias áreas da produção”. Ou seja, é a
melhoria do espaço disponível resultando em um processamento mais efetivo, através da menor
distância, no menor tempo possível. Segundo o autor o melhor arranjo físico não é tão óbvio,
exceto em casos triviais. Através da análise dos diversos fatores da produção e de um método de
trabalho que inclua os princípios básicos do layout chega-se a um arranjo físico ótimo. (VIEIRA,
1976). Para Slack et al (2008, p.200) “o arranjo físico é uma das características mais evidentes de
uma operação produtiva, pois determina sua forma e aparência. É aquilo que a maioria das
pessoas notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva”.
O layout pode ser determinante na maneira de transformar recursos, sejam eles materiais, clientes
ou informações, pois podem mudar a maneira na qual estes fluem dentro da organização.
O layout pode ser determinante na maneira de trabalhar de
uma organização, pois
dependendo de sua disposição, pode agilizar ou travar a prestação de um serviço. O arranjo físico
tem vários objetivos, entre eles pode-se citar a redução de custo e maior produtividade através da
melhor utilização do espaço disponível, redução da movimentação dos materiais, produtos e
18
pessoais, fluxo mais racional evitando paradas ou quebras de produção, menor tempo de
produção (lead-time) e por fim melhores condições de trabalho (SLACK ET AL, 2008).
2.2 NÍVEIS DE PROJETO DE ESPAÇO
Observa-se usualmente o planejamento de layout sendo tratado apenas em setores ou
células de trabalho, porém para um planejamento ideal deve-se ir do nível mais externo para o
mais interno, ou seja, desde a escolha da localização da organização até a disposição dos
materiais sobre a mesa do escritório. Para Lee (1998, p.13),” o ideal seria que o projeto de uma
instalação partisse do mais geral para o particular, da localização global para o posto de trabalho.
As questões estratégicas maiores são decididas em primeiro lugar.” Muther (1978) também
concorda que o planejamento deve ir do mais geral para o mais específico.
Para a elaboração de um projeto em todos os níveis da organização, há a necessidade de
envolvimento de todos os setores envolvidos na mesma: contabilidade, vendas, marketing,
produção, logística, entre outros. Os níveis de planejamento de espaço são divididos em cinco,
sendo eles em ordem crescente global, supra, macro, micro e sub micro (LEE, 1998) e
(MUTHER 1978). Cada um deles é explicado de forma sucinta na Tabela 1.
Tabela 1 - Níveis de Layout. Fonte LEE, 1998, p.14.
19
2.2.1 Nível 1 – Localização Global
Nesta etapa do projeto, a corporação decide onde localizar suas instalações e determina a
sua missão. A missão é um resumo das principais tarefas e produtos, ela é tratada por autores da
qualidade ou de administração de empresas como Slack et al (2008) e Moreira (1993). Nesta
etapa a missão funciona como um guia para o planejamento da instalação.
Para o planejamento de nível global, há poucas pessoas envolvidas além dos altos
executivos ou diretores das empresas e, dependendo do tipo de organização, alguns consultores
ou órgão de staff participam do processo. O custo do planejamento em nível global é pequeno
segundo Lee (1998), pois a cada nível inferior exige mais pessoas e maiores estudos, elevando o
custo a cada nível. A Figura 1 exemplifica a localização da empresa em um nível de layout
global. A empresa nesta etapa seleciona onde construirá suas instalações. (LEE, 1998).
Figura 1 - Exemplo Nível de localização global. Fonte Lee: 1998 p.15.
20
2.2.2 Nível 2 - Planejamento de Supra-espaço.
Segundo Lee (1998, p.16) “no nível de planejamento de supra-espaço ocorre o
planejamento do local. Inclui número, tamanho e localização de prédios, bem como infraestrutura como estradas, água, gás e ferrovias. Esse novo arranjo físico deve prever expansões da
fábrica e possível saturação do local.”
Neste nível de planejamento de layout é muito importante o planejamento a médio e longo
prazo para não haver uma saturação do espaço, possibilitando a construção de ampliações. Um
bom projeto neste nível de planejamento pode possibilitar futuras expansões e a fabricação de
novas linhas de produtos.
Na área comercial pode-se fazer um paralelo de planejamento de supra-espaço como se
fosse a escolha do ponto para abertura do comércio ou do prestador de serviço. São analisados os
fatores: fluxo de pessoas na região, área de estacionamento e possível ampliação do
estabelecimento ou do prestador de serviço. Percebe-se na Figura 2 que o nível de localização
supra é o planejamento do local da construção, é a maneira como os prédios, entradas e saídas,
instalações de gás, luz e energia elétrica serão feitos (LEE, 1998).
Figura 2 - Exemplo Nível de localização Supra. Fonte: LEE, 1998, p17.
21
2.2.3 Nível 3 - Planejamento do Macro-espaço
No nível de planejamento do macro-espaço, um macro-layout define o interior de cada
prédio, estrutura ou subunidade da instalação. Normalmente esse é o nível mais importante do
planejamento. Pois estabelece o foco ou a organização básica da fabrica. Segundo Lee (1998,
p.16) “os projetistas devem definir e localizar departamentos operacionais e determinar o fluxo
geral de materiais”.
As decisões no planejamento do macro espaço podem resultar em flexibilidade aos novos
produtos, custos reduzidos, alta qualidade ou mão-de-obra flexível segundo o autor.
Normalmente, as decisões fundamentais no planejamento do macro-espaço são mais fáceis de
corrigir do que as decisões no nível de local (supra-espaço). Ainda assim uma instalação mal
planejada pode resultar em aumento dos custos de manuseio, confusão e inflexibilidade. Esses
problemas, em contrapartida, podem causar dificuldade no lançamento de novos produtos,
entregas irregulares e excesso de estoques. A correção desses problemas pode exigir uma
reorganização total com grandes investimentos em equipamentos e infra-estrutura. No
planejamento do macro-layout é importante que área que tenham trabalhos em comum fiquem
próximas, com o objetivo de aperfeiçoar o fluxo de materiais na mesma.
Em empresas com baixa informatização o planejamento do macro-espaço também é
importante para o fluxo de informações. Então deve levar este fator em consideração em
empresas com este perfil. Segundo Laugeni et al (2001), é nesta etapa que se deve planejar o
edifício, pois um retrabalho nesta etapa pode gerar altos custos para a organização. É comum
muitas organizações durante esta etapa não se preocuparem com a disposição dos setores dentro
do edifício, mas sim com o espaço que os mesmos ocuparão. Isto é um erro, pois se não houver
um estudo claro da capacidade produtiva, setores poderão ficar ociosos, outros com falta de
espaço e o rearranjo torna-se difícil. Nesta etapa, é planejada a localização de cada setor
conforme a integração entre eles. Podem ser feitas várias configurações conforme indicado na
Figura 3 (LEE, 1998).
22
Figura 3 - Exemplo de Nível Macro Layout. Fonte: Lee, 1998, p.18.
23
2.2.4 Nível 4 - Planejamento do Micro-espaço
Neste nível de planejamento é determinada a localização de moveis específicos, máquinas
e pessoas. Também são analisados o fluxo de pessoas, materiais, informações e comunicações. O
resultado deste planejamento é um layout bi-dimensional para cada UPE. Existem três tipos
básicos de layout para o planejamento do micro-espaço segundo Vieira (1976) :
- Linha ou Linear: este tipo de planejamento tem o foco na linha de produção.
- Funcional: este tipo de planejamento tem como foco o processo.
- Celular; por projeto ou posicional: Tem como foco trabalhar com pouco volume de produção.
Esta divisão de tipos de layout também é usada por Vieira (1976), ele enumera várias
vantagens e desvantagens para cada tipo, o que facilita na escolha do layout a ser definido.
No layout linear, para Vieira (1976) as vantagens são redução de material em processo,
menor congestionamento nos postos de trabalho, pouco manuseio evitando falhas, mão-de-obra
mais barata por não ser qualificada, treinamento facilitado já que o operário realiza uma única
tarefa, controle de supervisão facilitado, redução da movimentação de equipamentos, pode ser
usado o sistema de correias e transportadoras. Já como desvantagens Vieira (1976) enumera
apenas duas: menor flexibilidade na demanda e quebra de continuidade na produção quando
alguma máquina para. O layout funcional, para Vieira (1976) tem como vantagens grande
flexibilidade com a variação do produto, adaptável a produtos de variação sazonal, flexível
quanto as mudanças na seqüência das operações, facilidade de supervisão, pois cada seção tem
um chefe especializado e a continuidade pode ser mantida quando uma máquina para Vieira
(1976) cita como desvantagens o grande manuseio nos produtos e a maior quantidade de material
em processamento.
O layout posicional, para o autor tem como vantagens: material pesado não se move,
flexível a alteração do produto, adapta-se a demandas intermitentes, menor necessidade de
planejamento de produção. As desvantagens são a produção relativamente baixa e o maior
cruzamento no movimento de máquinas e operários.
Como o projeto a ser feito na empresa é um projeto de serviço e tem como objetivo
aperfeiçoar o processo de atendimento será trabalhado o layout que lembra o layout funcional. O
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planejamento do micro-layout é o planejamento de um setor fabril, ou seja, pode-se tomar como
exemplo o setor produtivo de uma determinada organização como indica a Figura 4 (LEE, 1998).
Figura 4 - Exemplo de Micro-Layout.Fonte: Lee,1998,p.19.
2.2.5 Nível 5 - Planejamento de Sub-micro espaço
O nível de planejamento de espaço sub-micro é responsável pelas estações de trabalho. Os
principais objetivos neste nível de planejamento são a eficiência, eficácia e segurança, conforme
visão de Lee (1998, p.18). Pode-se também citar fatores ergonômicos como preocupação neste
nível de planejamento. O melhor posicionamento de máquinas e ferramenta com o objetivo de
otimizar os recursos existentes são o foco neste nível de planejamento sub-micro.
O planejamento do sub-micro layout é o planejamento da estação de trabalho. Este se
importa com a localização das ferramentas de trabalho e movimentação ergonômica do
25
colaborador. Esta etapa é normalmente desenvolvida em conjunto com engenheiros de segurança
no trabalho e especialistas em ergonomia para que o colaborador não adquira nenhum tipo de
LER (lesão por esforço repetitivo). A Figura 5 nos mostra um exemplo do planejamento do submicro layout (LEE, 1998).
Figura 5 - Exemplo Sub-Micro Layout. Fonte: Lee, 1998, p.20.
26
2.3 PLANEJAMENTO DO ESPAÇO
O planejamento de espaço pode ser dividido em quatro níveis fundamentais. Os elementos
fundamentais são Unidades de planejamento de espaço, afinidades, espaço e limitações (LEE,
1998). Esses níveis de planejamento são divisões que muitas vezes são feitas intuitivamente,
porém elas são evidenciadas quando registradas documentalmente.
Unidade de planejamento de espaço (UPE) é usada para designar uma determinada área
da corporação. Segundo Lee (1998, p.24), “as UPEs são as entidades organizadas pelos
engenheiros de planejamento de espaço”. No nível macro, são chamadas de células (Unidades de
planejamento de Espaço).
Uma célula pode ser um departamento, um depósito, um prédio ou um item fixo. Para Lee
(1998) as afinidades representam os diversos fatores que exigem proximidade entre duas células
quaisquer em um plano de espaço. Para exemplificar, a comunicação ou interação pessoal entre
colaboradores pode dar origem a uma afinidade.
As afinidades são classificadas através de uma escala de seis níveis com valores que
variam de um negativo a quatro positivos. A escala tem quatro níveis positivos que significam
que as UPEs devem estar próximas. Valores altos de afinidades é resultado de movimentação
freqüente de materiais entre as células. As classificações neutras e negativas significam que as
UPEs devem estar distantes. Já Muther (1978) utiliza uma escala alfabética que vai à seqüência
A-E-I-O-U-X. A representa a maior afinidade, U afinidade neutra (como se fosse o 0 numérico )
e X significa uma afinidade negativa. A mesma escala para definir a afinidade é usada por
MOREIRA(1993). Graficamente existe uma convenção que pode ser utilizada, conforme Figura
6 (LEE, 1998).
Cada UPE tem uma necessidade única de espaço segundo Lee (1998) .Algumas UPEs
podem exigir apenas alguns metros quadrados, enquanto outras podem exigir dezenas, centenas e
até milhares de metros quadrados.
27
Descrição
Vogal Escala
Gráfico
manual
Gráfico
CAD
Cor
Absoluta
A
4
Vermelho
Excepcional
E
3
Amarelo
Importante
I
2
Verde
Ordinária
O
1
Azul
Sem importância
U
0
Distante
X
-1
-
-
Preto
Figura 6 – Convenção de Afinidades. Fonte: LEE, 1998, p.25.
A natureza do espaço e os cálculos necessários mudam a cada nível de planejamento. Nos
níveis mais altos, o espaço é elástico e os cálculos não precisam ser tão precisos.
Nos níveis mais baixos, o espaço pode ser mais rígido, mas também menos definitivo. Por
exemplo, uma determinada máquina exige uma quantidade de espaço e o projetista não pode
colocá-la num espaço menor. Em outros casos, um equipamento pode exigir um tipo especifico
de espaço, pois tem um formato peculiar, por exemplo, em U ou em L (LEE, 1998).
Mas em certas circunstâncias outro equipamento também poderia ser colocado neste
mesmo espaço segundo LEE (1998). Quando se acrescenta espaço ao diagrama de afinidades, o
diagrama se transforma no plano primitivo de espaço. Trata-se de uma representação idealizada e
não inclui limitações do projeto. As limitações de projeto são condições que limitam o plano
ideal de espaço. Essas limitações podem ser o tamanho e o formato da construção, colunas,
assoalho, configurações, características externas entre outras várias existentes. Qualquer fator que
limite o planejamento do espaço pode e deve ser considerada uma limitação e será analisado no
planejamento do layout em questão.
A fusão entre um planejamento primitivo de espaço e as limitações produz um
planejamento de espaço. Vários planejamentos de espaço viáveis devem surgir. Um conjunto de
células, afinidades e limitações podem dar origem a vários diagramas e configurações igualmente
válidas. Cada um deles pode resultar em vários planejamentos de macro espaço. A natureza do
problema de projeto exclui um planejamento de espaço ideal, exceto nas situações mais simples.
Neste caso, a experiência do projetista é um fator chave, pois ajuda o profissional a decidir que
28
configurações têm maior potencial. Ajuda a classificar as possíveis alternativas de planejamento
de espaço, reduzindo-as a um número razoável (LEE, 1998).
2.4 MODELO DE INTERVENÇÃO PARA PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT
O desenvolvimento de um novo layout é uma tarefa complexa, que exige um bom
planejamento para evitar possíveis erros que venham prejudicar o desempenho do processo
produtivo por longos períodos de tempo.
Este modelo de processo de intervenção e melhoria foi introduzido na disciplina de
Projeto de Fábrica e Layout (PFL) da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) com
base na estrutura do processo de melhoria do modelo proposto por Rozenfeld et al (2006) para o
estudo de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, porém este modelo foi adaptado ao contexto
de projeto de layouts fabris. Basicamente, a visão geral do processo de desenvolvimento de
produto é visualizada conforme a Figura 7.
Figura 7 – Visão Geral do Processo de Desenvolvimento de Produto. Fonte: ROZENFELD ET AL (2006, p.44).
A visão geral do método amplo de transformações de Rozenfeld et al(2006) é um modelo
de melhoria continua baseado no ciclo PDCA que pode ser visto de forma micro, ou seja,
melhoria de uma atividade, ou de forma ampla, melhoria de um processo de negócio. A Figura 8
29
mostra o ciclo PDCA neste processo de melhoria continua proposto por ROZELFELD ET AL
(2006).
Na Figura 8 a visão geral do processo de melhoria incremental do processo de
desenvolvimento de produto (PDP). Este ciclo é de natureza repetitiva e cíclica, sempre voltando
a perguntar o porquê das ações analisando a situação, voltando a definir ações e implementando e
motivando o processo de melhoria e assim retornando ao início do ciclo. (ROZENFELD ET AL
2006).
Figura 8 – Ciclo PDCA no processo de desenvolvimento de produto. Fonte: ROZENFELD ET AL (2006, p.471).
O modelo de Rozenfeld et al (2006) foi originalmente proposto para o PDP (Processo de
Desenvolvimento de Produto) e para que sua aplicação fosse possível no planejamento de layout
a nomenclatura das fases e seus objetivos foram mantidos, porém as atividades e tarefas dentro
deste processo são específicas ao modelo de intervenção que é proposto.
Conforme o mostrado na Figura 7, há quatro fases diretas para o desenvolvimento de
produto, sendo que apenas as duas fases centrais, projeto informacional e projeto conceitual serão
abordados neste trabalho. As fases são o planejamento do projeto, projeto informacional, projeto
conceitual e projeto detalhado. Segundo Rozenfeld et al (2006), o que determina uma fase é a
entrega de um conjunto de resultados, que juntos, determinam um novo patamar de evolução do
projeto de desenvolvimento. Os resultados de uma fase permanecerão inalterados a partir do
momento que a fase é finalizada.
30
A segunda fase do processo de desenvolvimento do produto denominada projeto
informacional é a fase responsável pela coleta de dados e por definir a estratégia a ser adotada
pela empresa em relação ao desenvolvimento do produto. Segundo Rozenfeld et al (2006) é a
fase responsável por trazer dados da concepção do produto e informações qualitativas e
quantitativas sobre o mesmo. Adaptando o modelo de Rozenfeld et al (2006) para o estudo de
arranjo físico, esta fase se torna a análise da situação atual, assim como o levantamento de dados
estratégicos da empresa, necessidades de espaço, planejamentos futuros de ampliação e utilização
do espaço atual.
O projeto conceitual, terceira fase do processo de desenvolvimento de produto, é a fase na
qual se faz a arquitetura do produto, procura-se por soluções alternativas para melhoria e redução
de custos, os primeiros escopos são feitos nesta fase e é feito o plano de processo. Nesta fase
efetivamente é o inicio da criação de soluções e melhorias para o projeto do produto. Para o
estudo de arranjo físico novamente o modelo de estudo proposto por Rozenfeld et al (2006) sofre
adaptações. Esta fase continua sendo a fase de propor melhorias, mas agora as melhorias são
voltadas ao uso do espaço em questão. Nesta fase são elaboradas propostas de layouts alternativas
e seus resultados são confrontados perante a situação atual. São analisadas afinidades e uso de
recursos para que a melhor escolha de arranjo físico seja feita para que então se faça a escolha da
melhor proposta de arranjo físico.
2.4.1 Projeto informacional
O projeto informacional, conforme o Anexo A, é uma parte de um modelo de melhoria e
intervenção adotado por Scalice (2009) que ajuda a responder vários aspectos da empresa a ser
estudada. O projeto informacional foi originalmente proposto na disciplina de Planejamento de
Fábrica e Layout (PFL) da UDESC. Ele é aplicado para o direcionamento do estudo a ser feito
dentro da organização. O projeto informacional busca dados como objetivos estratégicos,
avaliação de produtos, formalização de processos e formalização da decisão estratégica. O
principal objetivo do projeto informacional é levantar dados para o projeto estabelecendo
estratégias de arranjo físico. No Anexo A, é apresentado o modelo adotado por Scalice (2009)
para orientação das ações do projeto informacional.
31
A divisão do projeto informacional de Scalice (2009) é feita em três atividades, sendo que
cada uma destas partes é subdividida em tarefas conforme a necessidade de obtenção de dados do
projeto em questão. Levantamento de informações, análise e definição estratégica são as fases do
projeto informacional. A Figura 9 mostra um fluxograma que ilustra as três atividades do projeto
informacional e suas subdivisões podem ser lidas no Anexo A.
Figura 9 – Fluxograma fases projeto informacional. Fonte: primária.
2.4.2 Projeto conceitual
No mesmo formato do projeto informacional, o projeto conceitual, detalhado no Anexo B,
tem um objetivo mais prático: estabelecer as melhores configurações para o layout em estudo.
Além do uso do questionário, faz uso de ferramentas de estudo de layout como avaliação de
limitações, dimensionamento de UPEs, determinação de afinidades e avaliação de critérios
críticos de seleção do melhor layout proposto.
Segundo Rozenfeld et al (2006), nesta fase do projeto o produto é modelado
funcionalmente, são geradas alternativas para as soluções dos problemas e é escolhida a
alternativa que corresponde a necessidade do cliente. Nesta etapa também é monitorada a
viabilidade econômica das alternativas propostas ao longo do estudo do produto ou serviço a ser
32
executado. São criadas concepções e estas são alvo de um processo de seleção para identificar
quais atingem as especificações-meta entre outros critérios de escolha.
O Anexo B contém o modelo de projeto conceitual elaborado por Scalice (2009) na
disciplina de PFL, modelo este que foi adaptado ao uso para definição de layout fabril. A Figura
10 mostra um fluxograma contendo as atividades do projeto conceitual. Nos mesmos moldes do
projeto informacional, o projeto conceitual também é dividido em três tarefas e estas são
novamente subdivididas em atividades conforme necessidade do projeto. As principais atividades
do projeto conceitual são a definição das afinidades, determinação das alternativas de layout e por
último a escolha da alternativa mais viável.
Figura 10 – Fluxograma etapas projeto informacional. Fonte: primária.
2.5 FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DO ARRANJO FÍSICO
Para analisar a situação atual e as propostas de arranjo físico são necessárias algumas
ferramentas que possibilitem tal avaliação. Lee (1998) e Scalice (2009a) utilizam destas
ferramentas para a avaliação dos layouts existentes e por meio delas são feitas as análises para a
escolha da melhor opção levando em consideração a estratégia da organização.
Segundo o projeto informacional proposto por Scalice (2009b) para uma melhor avaliação
é necessária a aplicação de tais ferramentas em uma seqüência para que estes dados de saída
forneçam as informações necessárias para o projeto conceitual e possibilitem a escolha da
proposta de arranjo físico.
33
Para o inicio do estudo é necessário à determinação das UPEs a serem trabalhadas.
Segundo Lee (1998) cada UPE tem uma necessidade própria de espaço e o que determina este
espaço é a transformação ou o serviço que neste espaço é executado. Para a determinação de uma
UPE é necessário análise da atividade, espaço utilizado e função exercida neste espaço.
Avaliar o uso do espaço faz parte das ferramentas a serem aplicadas no estudo. Para
avaliar o uso do espaço, tanto na situação atual quanto na situação proposta é necessário a
elaboração de medições no local do estudo e verificação das atividades das UPEs. Cada UPE tem
uma função distinta e executa uma tarefa no contexto da empresa e seu espaço é classificado de
acordo com o critério desejado pela empresa..
Para efetuar a classificação do espaço utilizado é necessário identificar as atividades das
UPEs. Segundo Scalice (2009a) a classificação pode ser feita em quatro grupos: circulação,
inspeção, serviço e estoques. Para determinar o uso do espaço segundo Scalice (2009a)
é
necessário classificar a atividade de cada UPE. Somente são consideradas as áreas superiores da
mobília e a soma total do uso do espaço permanece constante durante as alterações de arranjo
físico efetuadas.
A área determinada à circulação no setor de serviços é considerada toda e qualquer área
que os colaboradores, os clientes e as mercadorias possam circular. A área de inspeção seria
considerada área nas quais fosse destinada a verificação dos produtos e também a verificação do
crédito do cliente. Já para a classificação de serviços são consideradas as áreas nas quais o cliente
é atendido, área que o produto é demonstrado. É a área destinada à venda. A área de estoque no
setor de serviços é considerada a área em que todo ou qualquer produto não esteja em processo de
venda, isso inclui produtos em exposição e produtos expostos em vitrines.
Feita esta classificação, já é possível identificar e classificar o uso do espaço atual.
Gráficos pizza e tabelas mostram o uso do espaço, mas a visualização é melhor feita quando a
planta atual é pintada com cores que possibilitam a identificação das áreas em uso.
Há a necessidade de verificação do espaço no local para a determinação de limitações
para o uso do espaço e verificar o que estas limitações implicariam em uma nova proposta de
arranjo físico. Para determinar as limitações ao uso do espaço é necessária uma verificação no
local em que se deseja trabalhar o arranjo físico. Todo e qualquer tipo de janela, portas, vigas,
escadas, posição de equipamentos como condicionadores de ar, instalação de água e gás entre
outras devem ser considerados limitações de uso do espaço.
34
É necessária a formalização dos processos a serem executados pela empresa. Para tal
formalização o diagrama de processos é elaborado e neste diagrama é indicado se os processos
agregam valor, se são transportados. Uma convenção é adotada em relação tal classificação. A
Tabela 2 nos mostra tal convenção. Lee (1998) utiliza tal convenção para diagramar os processos
e formalizá-los. A Tabela 2 e seus símbolos mostram como cada operação afeta a manufatura do
serviço. A simbologia adotada mostra como cada etapa no diagrama de processos atua no
processo estudado.
Tabela 2 – Símbolos Padrões do American National Standarts Institute. Fonte: Adaptado do ANSI Y15. 3M
(1979)
A matriz de utilização é elaborada com o objetivo de mostrar quais dos recursos
produtivos são utilizados pelos processos mostrados no diagrama de processos. Com esta matriz é
possível identificar quais dos recursos são mais utilizados pelos processos produtivos. Para a
elaboração desta matriz é necessário a listagem de todos os recursos existentes e os processos
efetuados. Esses dados são confrontados e na matriz é identificado qual tipo de recurso cada
processo utiliza.
A matriz de diagrama de produtos versus recursos utilizados demonstra quais recursos um
grupo de produto necessita para ser comercializado. Como exemplo na indústria os recursos
necessários para produzir um produto. Com esta matriz, é possível diagnosticar possíveis
gargalos durante o processo produtivo ou durante a venda.
Para a elaboração do diagrama de afinidades é necessário que após a determinação das
UPEs sejam feitos questionários e observações para identificar a necessidade de proximidade
destas unidades. Este diagrama nada mais é que a formalização da necessidade da proximidade
entre as UPEs no arranjo físico em questão. Para a construção do diagrama de afinidades são
35
colocadas todas as UPEs na matriz de afinidade e se confronta a necessidade de proximidade
entre elas. Com esses dados é possível identificar a necessidade de proximidade entre as UPEs.
A sugestão de novas propostas de arranjo físico são feitas a partir da análise das
afinidades entre as UPEs e do fluxo de material em questão. O fluxo é a formalização da
movimentação feita por determinado material, pessoa ou informação no setor produtivo. Para a
determinação do fluxo de materiais entre as UPEs são necessárias medições e observações
durante o processo produtivo no qual se deseja avaliar.
2.6 ANÁLISE DA BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
A literatura existente sobre layout, como Muther (1978) e Vieira (1976), é relativamente
antiga e pouco mudou desde que se começou a estudar layout. A diferença entre literaturas
antigas é pouca, normalmente são usados termos diferentes para o mesmo assunto em questão.
Há autores como Slack et al (2008), Moreira (1993) e Laugeni (2001) que são autores mais atuais
que tratam de layout, mas não especificamente deste assunto, pois o assunto é tratado como parte
integrante de literaturas voltadas à administração da produção.
Para seguir uma linha de raciocínio mais atual será usado como literatura base o livro de
LEE (1998), cuja publicação é do ano de 1998 em paralelo com o assunto da disciplina de PFL de
SCALICE (2009abc). Os livros sobre administração da produção trazem alguns conceitos
referentes á projeto de arranjo físico, porém nos livros pesquisados foram encontradas diferenças
quanto a alguns nomes de tópicos, mas o conteúdo se repete. O método a ser utilizado neste
trabalho será o método proposto na disciplina de PFL por SCALICE (2009b).
36
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 CARACTERIZAÇÕES DO MÉTODO
O objetivo desta pesquisa é o levantamento de dados em um comércio no qual a área a ser
analisada é o setor de serviços, mais especificamente o setor de vendas do comércio em questão.
A pesquisa será feita somente no setor de vendas da empresa, excluindo-se os setores
administrativos, suprimentos, assistência técnica, estoques e financeiro.
Serão aplicadas ferramentas para analisar o layout para obter-se um diagnóstico da
situação atual, gerando dados para a aplicação e obtendo-se resultados práticos. Esse método
denominado de pesquisa aplicada ou tecnológica tem como objetivo colocar os conhecimentos da
pesquisa básica em prática, gerando novos processos, novos serviços, novos produtos resultando
em novos dados e novos conhecimentos. Este tipo de pesquisa possui finalidade imediata, pois é
aplicada e se obtém resultados gerados de tal aplicação. Há a necessidade da aplicação da
pesquisa do tipo descritiva para o levantamento de dados referente ao processo de atendimento ao
setor de vendas.
A pesquisa descritiva tem como principal foco o levantamento de características
conhecidas, componentes dos fatos, fenômenos e processos. É feita através de levantamentos ou
observações sistemáticas dos processos a serem estudados. O estudo em questão levantará dados
sobre a movimentação de materiais e colaboradores dentro da organização, pois há a necessidade
de entender os caminhos percorridos pelos colaboradores e pelos produtos, com isso entendendo
as necessidades do setor. A pesquisa explicativa tem como objetivo explicar e criar uma teoria
sobre um processo ou fenômeno. Ela propicia aprofundar o conhecimento com a realidade da
situação estudada, se ocupando com o porquê que tal processo funciona de uma determinada
maneira. Identifica os fatores que determinam a ocorrência ou a forma como ocorre determinado
processo.
37
Como em qualquer pesquisa, há a necessidade de gerar alguns registros sobre os fatos
ocorridos durante o seu processo. Serão usados registros documentais, audiovisuais, imagens e
relatórios da empresa com o intuito de documentar e comparar com uma possível pesquisa em
uma situação futura. Após a documentação da pesquisa serão feitas algumas análises para saber
se o melhor layout foi escolhido e se é o que melhor atende as necessidades da empresa. A
pesquisa será devidamente documentada e a análise dos dados será feita até chegar a uma
conclusão plausível para o problema proposto.
Será confeccionada uma pesquisa bibliográfica para o devido embasamento teórico para
dissertar sobre o assunto em questão. Sempre citando autores e fontes para referenciar a
pesquisa, serão utilizados alguns livros e artigos para melhor compreender o problema, visando
obter a melhor solução possível para a empresa.
3.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
A pesquisa será realizada em um comércio especializado em vídeo-game, que trabalha
com uma segunda linha de produtos de acessórios para informática cujo nome fantasia é
Gamemania. A loja está localizada na Rua Dona Francisca nº130 no centro de Joinville, em Santa
Catarina. Seu faturamento anual ultrapassa a casa de 1,5 milhões de reais e o grupo possui outras
três lojas. Há projetos de expansão do grupo e até criação de um E-Commerce.
O setor a ser analisado em nossa pesquisa será o setor de vendas, excluindo os setores
administrativos, suprimentos, assistência técnica e setor financeiro. A pesquisa será realizada
dentro da loja no setor de vendas, para a coleta dados serão utilizados recursos audiovisuais
(fotos), entrevistas com vendedores e observação do trajeto percorrido pelo vendedor ao atender
um cliente. Através da aplicação de um modelo de projeto informacional será possível obter
várias informações relacionadas ao funcionamento da empresa, do fluxo de materiais,
colaboradores e informações.
A elaboração do diagrama de afinidades nos mostrará se a disposição dos vendedores
relacionados aos produtos é a melhor a ser utilizado, já o diagrama de fluxo de materiais será útil
na verificação do deslocamento de materiais e pessoas dentro da loja. A documentação do
38
diagrama de afinidades, projeto informacional e diagrama de fluxo de materiais ajudarão na
comparação dos resultados obtidos após a alteração sugerida. Para tal divide-se a pesquisa dentro
da empresa por fases e todas as etapas devem ser concluídas em sua totalidade antes de avançar
para a próxima. São elas:
Fase 1 – Revisão Bibliográfica
Para começar o estudo, será feita uma pesquisa com autores que tratem especificamente
sobre layout (arranjo físico) e livros de autores que dissertaram sobre administração da produção
para o devido embasamento teórico deste trabalho.
Fase 2 – Levantamento de informações
Será feito o levantamento das informações da empresa pelo projeto informacional. No
projeto informacional são levantadas questões como planejamento estratégico da empresa,
necessidade de espaço, uso do espaço atual e futuro, famílias de produtos, situação do estoque,
missão e visão da empresa, possíveis demandas sazonais entre outros dados que lá estão.
Nesta etapa serão feitas entrevistas com os proprietários para obter informações do
planejamento estratégico da empresa, entrevistas com gerentes para saber e compreender as
dificuldades da organização. Será feita análise do percurso feito pelo vendedor para atender um
cliente no setor de vendas.
Fase 3 – Desenvolvimento do conceito
Após a análise dos dados obtidos no levantamento de informações será desenvolvido um
conceito que será o arranjo físico proposto. Nesta etapa podem ser desenvolvidos mais de um
conceito dependendo dos dados obtidos no projeto informacional e das necessidades da empresa.
Fase 4 – Avaliação e Decisão
Na última etapa deste estudo, serão avaliadas as propostas de arranjo físico obtidas no
desenvolvimento do conceito. Nesta etapa, será feita a apresentação dos arranjos físicos
propostos para a direção da empresa e será discutida a melhor opção para a organização.
39
4. ESTUDO DE CASO
4.1 LEVANTAMENTOS DAS INFORMAÇÕES
A Gamemania, empresa fundada por Laudecir Avi e Jackson Dias, teve inicio de suas
atividades no ano de 1998. Ambos admiradores dos videogames e sem ter nenhuma loja
especializada na região decidiram largar seus empregos para dar vida a um sonho. Os dois sócios
tinham experiências comerciais anteriores e sempre gostaram de trabalhar com o público. Ao
formar a empresa, se basearam nas experiências comerciais anteriores e no bom atendimento para
fidelizar os clientes, conseqüentemente aumentando as vendas.
O levantamento de informações foi feito através da seqüência proposta no projeto
informacional do modelo de PFL de Scalice (2009). O modelo de Scalice (2009) tem por objetivo
a análise da empresa que necessita de alguma alteração ou ajuste de layout. Pelo Projeto
informacional são obtidos informações estratégicas de demanda, necessidade de espaço, projeção
de vendas e novos produtos assim como a obtenção de dados sobre os recursos produtivos.
Originalmente o projeto informacional foi criado para ser usado em indústrias, mas o modelo é de
tamanha amplitude que pode ser facilmente adaptado em setores de serviços, comércios, bancos e
até mesmo supermercados.
O estabelecimento de uma estratégia de arranjo físico traz um direcionamento do layout a
ser proposto, pois nesta hora a tendência é escolher por um método intuitivo, que muitas vezes
não é o melhor layout proposto. Com os dados do projeto informacional, o mesmo mostra uma
direção mais exata do rumo a ser tomado, levando em consideração investimentos a serem feitos
e a disponibilidade de caixa, também nos mostra a projeção de aumento de faturamento esperada
pela organização e possíveis saturações de espaço devido ao crescimento esperado.
A primeira fase do projeto informacional é obter dados sobre os objetivos estratégicos da
organização. Nesta etapa, verifica-se que pelo fato de ser uma empresa pequena ela ainda não
possui visão e missão definidas, apesar de uma política de venda bem estruturada. Durante a
40
entrevista feita com os proprietários, após a explicação da importância de uma missão e visão
definidas para estabelecer estrategicamente a organização, ambos concordaram em se reunir com
os gerentes e definirem ambas para um futuro próximo.
A empresa possui recursos disponíveis para investir em um novo layout, porém não
gostaria de fazê-lo sem antes estabelecer metas, reduzir alguns custos e aperfeiçoar o
atendimento. A empresa tem uma meta ousada de crescimento de 15% em relação ao ano
anterior, porém o relatado foi que os custos operacionais estavam aumentando em um ritmo
maior que o crescimento da empresa. Um dos problemas relatados foi o fluxo dos colaboradores
no setor de vendas, o excesso de deslocamento e a perda de tempo relacionada à venda, vem
prejudicando o atendimento. Atualmente para atender mais clientes, seria necessário contratar
mais funcionários, pois é comum os clientes terem que aguardar atendimento, o que no momento
está fora de questão por parte dos gestores do negócio.
Justamente a partir deste ponto surge a necessidade de alteração de layout para diminuir o
tempo de deslocamento do colaborador e aumentar o tempo efetivo que este se encontra
atendendo os clientes. “Qualquer redução de custo, se acompanhada de um aumento na
produtividade será muito bem vinda”, segundo Laudecir Avi, um dos sócios. O faturamento do
ano de 2008 e as projeções de faturamento para o ano de 2009 são demonstrados na Tabela 3 e na
Figura 11.
Projeção de Faturamento
R$ 450.000,00
R$ 400.000,00
R$ 350.000,00
R$ 300.000,00
R$ 250.000,00
R$ 200.000,00
R$ 150.000,00
R$ 100.000,00
R$ 50.000,00
R$ Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
2008
Jul
Ago
Set
2009
Figura 11- Projeção de faturamento para 2009. Fonte: Gamemania
41
Out
Nov
Dez
Tabela 3 – Projeção de Faturamento. Fonte: Gamemania.
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2008
140.404,00
127.114,00
118.428,00
138.917,00
165.317,00
174.306,00
224.373,00
205.524,62
179.074,00
268.564,00
140.678,00
353.140,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2009
161.464,60
146.181,10
136.192,20
159.754,55
190.114,55
200.451,90
258.028,95
236.353,31
205.935,10
308.848,60
161.779,70
406.111,00
15% AUMENTO
PROJETADO
Na Figura 11 pode-se observar o aumento do faturamento projetado pelos diretores da
empresa. Segundo o diretor da empresa, o mercado nacional de games tem crescido ano a ano e
tem gerado um grande volume de negócios para a sua empresa.
O faturamento aumenta a cada ano, assim como as despesas da empresa também. Muitos
desses aumentos de custos são sazonais.Variação cambial, datas especiais como Natal, Dia das
Crianças, Páscoa e o período de férias dos jovens também atuam na variação sazonal do
faturamento da empresa. Em alguns momentos os custos tem aumentado acima do faturamento,
principalmente em época de valorização do dólar em relação ao real. No ano de 2008 existem
alguns períodos em que os custos aumentaram além do esperado.A Figura 12 demonstra dados
consolidados da empresa para o ano de 2008.
Figura 12 – Gráfico Faturamento x Custo planejado X Custo Efetivo para o ano de 2008. Fonte: Gamemania.
42
Na Tabela 4 e na Figura 12 percebe-se que no último trimestre os custos aumentaram
signifivamente. O principal motivo deste aumento foi a desvalorização do real perante ao dólar,
como a grande maioria das mercadorias vendidas tem peças importadas ou são importadas por
inteiro e os custos aumentaram. Outro motivo desse aumento acentuado foi a contratação de mãode-obra extra para o fim do ano. O preço do produto não foi elevado junto ao preço de custo pois
muitos concorrentes ainda tinham em estoque produtos com preço antigo. Essa foi uma decisão
estratégica da empresa que comprometeu a lucratividade mas conquistou novos clientes, disse
Joni Dias, gerente de vendas.
Tabela 4- Tabela de Faturamento Efetivo x Custos Planejados x Custos Efetivospara o ano de 2008. Fonte:
Gamemania.
jan/08
fev/08
mar/08
abr/08
mai/08
jun/08
jul/08
ago/08
set/08
out/08
nov/08
dez/08
Faturamento
R$ 140.404,00
R$ 127.114,00
R$ 118.428,00
R$ 138.917,00
R$ 165.317,00
R$ 174.306,00
R$ 224.373,00
R$ 205.524,62
R$ 179.074,00
R$ 268.564,00
R$ 140.678,00
R$ 353.140,00
Custos Planejados
R$
98.282,80
R$
88.979,80
R$
82.899,60
R$
97.241,90
R$
115.721,90
R$
122.014,20
R$
157.061,10
R$
143.867,23
R$
125.351,80
R$
187.994,80
R$
98.474,60
R$
247.198,00
Custos Efetivos
R$ 97.987,00
R$ 89.125,00
R$ 83.012,00
R$ 98.003,00
R$ 116.354,00
R$ 120.256,00
R$ 152.657,00
R$ 143.957,00
R$ 131.256,00
R$ 227.356,00
R$ 124.111,00
R$ 251.367,00
Infelizmente a empresa não possui os registros dos anos de 2006 e 2007, pois suas
instalações foram atingidas pelas enchentes do fim do ano de 2008.
A empresa divide seus produtos em duas linhas bem distintas: Produtos de alto valor
agregado, podendo ser consoles, processadores e placas de vídeo de última linha, produtos de
baixo valor agregado como jogos e acessórios para games e informática. Exemplos dos produtos
de alto valor agregado são mostrados nas Figuras 13, 14 e 15 e os produtos de baixo valor são
exemplificados na Figura 16.
43
Figura 13 – Consoles com alto valor agregado. Fonte: primária.
Figura 14- Consoles Portáteis com alto valor agregado. Fonte: primária.
Figura 15 – Produtos de informática de alto valor agregado. Fonte: primária.
Figura 16 – Acessórios com baixo valor agregado. Fonte: primária.
Segundo os sócios da empresa há uma grande variação nos produtos de baixo valor
agregado (acessórios), os mais novos ocupam o lugar dos mais antigos, pois estes se tornam
obsoletos para o mercado. Já os produtos com maior valor mudam completamente em ciclos que
duram em torno de cinco anos, dos quais já se passaram três anos. Na mesma condição dos
44
produtos de baixo valor agregado (acessórios), os produtos de alto valor agregado (consoles)
tomam o lugar dos mais antigos nas prateleiras. Não há a intenção de ampliar as instalações nos
próximos cinco anos, apesar de existir a possibilidade, pois há uma sala de mesmo tamanho ao
lado. O motivo de não ampliar esta instalação seria o horário de funcionamento do comércio, que
é das 8:00 ás 19:00 horas, coincidindo com o horário que a maioria do público alvo está
trabalhando. Esta é uma decisão estratégica da empresa. Como o público alvo da empresa são os
consumidores dos vinte aos quarenta anos de idade, que já possuem renda própria e já trabalham
fato impensável ao mercado de games há dez anos, segundo Jackson Ferreira, um dos sócios.
Este fato faz a empresa idealizar lojas nos shoppings e em galerias de serviços de hipermercados,
que possuem um horário estendido e atendem a necessidade deste tipo de público.
A Gamemania é uma loja especializada em games que, para completar seu portfólio de
produtos agregou a linha de informática. O objetivo de vender informática é atender ao cliente
que usualmente compra games e procura algum acessório para seu computador. Os espaços
ocupados pelos produtos de informática é uma vitrine que foi originalmente planejada para ser
um “museu dos vídeos-game, portanto não estava preparada para receber tal material e ser usada
na demonstração dos produtos.
A esquerda na Figura 17 está situado o antigo museu dos games que atualmente foi
transformado em uma vitrine para produtos de informática conforme a proposta feita pela
empresa que elaborou a mobília atual da loja e seu projeto pode ser conferido no Apêndice C e
no Anexo C.
Atualmente o vendedor busca o produto nesta vitrine e traz ao balcão de atendimento.
Toda linha de acessórios para games está disponível na loja. Controles, cabos de alta definição,
fontes, capas protetoras, guitarras para jogar, baterias, acessórios para ginástica virtual (Wii Fit)
são alguns dos acessórios disponíveis.
Figura 17- Perspectiva atual dos móveis da loja. Fonte: Projetos D Carvalho móveis.
45
Foi verificada que não há necessidade de criação de novos processos durante o
atendimento ao cliente no setor de vendas da Gamemania, pois os mesmos processos existentes
serão mantidos no futuro. Os atuais processos atendem em sua totalidade as necessidades da
empresa no momento e no futuro relatou o gerente de vendas. Após acompanhar o processo de
venda da Gamemania, ele é descrito conforme fluxograma da Figura 18.
Figura 18 – Fluxograma de processos. Fonte: primária.
46
A partir do acompanhamento do processo de atendimento no setor de vendas foi possível
verificar alguns fatos. Os vendedores fazem inúmeras vendas pequenas durante o expediente de
trabalho. Em conversa com o gerente de vendas foi relatado que cerca de 95,25 % dos
atendimentos são feitos para clientes que procuram acessórios e jogos (estes dados são a média
do ano de 2008, porém a variação é muito pequena segundo o entrevistado). Apenas 4,75% dos
atendimentos são relativos a vendas de consoles. O que se deve considerar também é que esses
4,75% dos atendimentos são responsáveis por mais de 53% do faturamento da empresa segundo o
diretor da empresa.
Muitos desses atendimentos feitos pelos vendedores são feitos com um ou mais clientes
simultâneos, o que deixa mais evidente ainda a necessidade de atenção no layout existente.
Existem algumas limitações na sala, porém elas já foram trabalhadas desde o primeiro layout
feito. A primeira delas é a escada caracol nos fundos da loja, já que no andar de cima funciona os
setores administrativos, assistência técnica, recebimento, cadastro e sanitário. A segunda
limitação seria que a sala onde se encontra a loja, originalmente possuía duas portas, porém em
uma delas foi construída uma vitrine na qual não se tem interesse de alterar, pois atende
perfeitamente as necessidades da empresa.
A verificação do espaço físico atual foi feito in loco e nesta verificação foram
determinadas as UPEs a serem trabalhadas neste estudo. No setor de vendas, que é o setor a ser
analisado, há algumas UPEs distintas conforme foi verificado e exemplificado na Figura 19.
47
Figura 19 – Planta loja para determinação das UPEs. Fonte: primária.
É possível identificar algumas UPEs distintas no setor de vendas da loja Gamemania. As UPEs a
serem trabalhadas são:
• Caixa: recebe o pagamento das compras dos clientes;
• Cadastro: efetua análise de crédito para compra com cheque ou no crediário;
• Informática: produtos da linha de informática
• Área de testes de consoles e acessórios: área onde o cliente pode testar e ver se o produto
atente suas necessidades;
• Área de venda de acessórios e jogos: área para venda de jogos e acessórios;
• Vendas de consoles: área onde são vendidos consoles;
• Acessórios (próximo à porta de entrada e saída): área de venda de acessórios.
Para trabalhar nas UPEs existem cinco funcionários, sendo um gerente, três vendedores e
um caixa. Há sete UPEs e quatro funcionários diretos, já que o gerente fica responsável pela
resolução de conflitos entre todas as UPEs existentes. Percebe-se também que a UPE de
informática e a de acessórios próximo à porta não possuem balcão de atendimento, o que faz o
colaborador atravessar a área de circulação de clientes e voltar ao balcão para demonstrar o
48
produto. A área total do setor de vendas é de 33,00 m2 . É uma sala relativamente pequena, mas é
com dois andares, que juntos somam 66,00 m2. No andar inferior, fica situado o setor de vendas,
que é o objeto do estudo. Já no segundo andar ficam setores administrativos, assistência técnica,
recebimento, cadastro e sanitário. No setor de vendas foram avaliados alguns fatores para a
análise de espaço.
• Áreas de circulação: que são os locais onde funcionários e clientes circulam.
• Área para estoque, que engloba todo e qualquer produto exposto que não esteja em
processo de vendas.
• Área de serviço, que foram consideradas áreas nas quais o vendedor atende o
cliente e área de inspeção, onde são verificados se os produtos estão em
conformidade.
• A área de inspeção é a área de análise de crédito e cadastro.
Com estes critérios chega-se ao gráfico de uso atual do espaço mostrado na Figura 20
juntamente com as áreas medidas na Tabela 5. Já a Figura 21 mostra como está atualmente o uso
dos espaços no setor de vendas.
Tabela 5 – Tabela uso do espaço atual . Fonte: primária.
Área de circulação 19,52
m2
Área de serviços
4,84
m2
Área de estoque
8,30
m2
Área de inspeção
0,60
m2
33,26
m2
Total
Figura 20 – Gráfico de uso do espaço atual. Fonte: primária.
49
Figura 21 – Uso atual do espaço. Fonte: primária.
Este estudo não abordará os espaços administrativos, serviços pessoais, assistência
técnica, financeiro e outros setores adjacentes a referida empresa. Porém, em conversa com o
diretor da empresa, ele relata que tem como objetivo criar uma sede administrativa, pois
atualmente a rede conta com quatro lojas, onde o setor administrativo é centralizado no segundo
andar da loja na qual o estudo é feito. Há necessidade de espaços maiores para a administração e
para assistência técnica, mas não será trabalhado neste projeto de arranjo físico.
4.2 ANÁLISES DAS INFORMAÇÕES
Segundo dados obtidos com base no mês de março do ano de 2009 a Gamemania têm
53% do seu faturamento em vendas relacionadas a produtos que possuem um alto valor agregado,
porém essas vendas representam apenas 4,75% do total de vendas efetuadas pelos colaboradores
da empresa. Num total de 1812 vendas efetuadas no mês de março de 2009, apenas 86 vendas
foram responsáveis por R$ 72.181,76 do faturamento da empresa. Os produtos de valor agregado
mais baixo foram responsáveis por 47% do faturamento com um total de 1726 vendas efetuadas e
50
um valor bruto de R$ 64.010,24. A Tabela 6 mostra o número de atendimentos, o tipo de produto
e a participação no faturamento.
Tabela 6 – Atendimentos x Faturamento. Fonte: primária.
Quantidade de Vendas Tipo de produto
%Vendas
86
Alto valor agregado
4,75%
1726
Baixo valor agregado 95,25%
1812
Total
100%
%Faturamento % Faturamento
53%
R$ 72.181,76
47%
R$ 64.010,24
Total
R$ 136.192,00
Segundo o gerente de vendas, os clientes que compram consoles acessórios com alto
valor na loja voltam para adquirir games, que na maioria das vezes se tornam clientes fidelizados
a empresa. O tempo médio de venda de um produto de baixo valor agregado também é mais
baixo que o de produto de alto valor, enquanto o produto de alto valor tem um tempo médio de
30 minutos para o fechamento do negócio o produto de baixo valor consome apenas um tempo
médio de 10 minutos. Para o diretor, ambos os produtos tem sua importância na organização e a
necessidade da empresa é que se consiga atender bem os dois tipos de clientes. Percebe-se pelos
dados obtidos que os produtos de baixo valor agregado possuem uma necessidade muito maior de
espaço, já que estes possuem um fluxo de material, clientes e vendedores maior, mas seu
faturamento corresponde a apenas 47% do total. Já a outra linha de produtos corresponde a 53%
do faturamento, mas seu fluxo de pessoas, materiais e vendedores é menor, portanto o espaço
necessário é menor. Analisando o fluxo de vendas da empresa a divisão dos grupos de produtos a
serem trabalhados será feita pelo cruzamento de informações da quantidade total vendida e valor
do produto.
Observa-se pelo histórico de vendas da empresa que quanto mais alto o valor do produto
menor a sua quantidade vendida. A Tabela 7 contém alguns dos produtos mais vendidos que
foram classificados conforme os critérios de divisão escolhidos.
51
Tabela 7 – Divisão dos produtos. Fonte: primária.
Grupo 1
Produtos Alto valor agregado
Playstation 3
Playstation 2
Nintendo Wii
Ninetendo DS Lite
PSP
Wii Fit
Kit Rock Band
Kit Guitar Hero
Volante Logitech
Placas de video para jogos
Processadores
HD alta capacidade
Monitores
Preço Médio
R$ 1.900,00
R$ 500,00
R$ 1.300,00
R$ 700,00
R$ 1.200,00
R$ 600,00
R$ 1.200,00
R$ 1.400,00
R$ 1.600,00
R$ 900,00
R$ 400,00
R$ 500,00
R$ 400,00
Grupo 2
Produtos Baixo valor
agregado
Controle de PS2
Memory card
Pen drive 1 gb
Volante Neo/Leadership
Guitarras marcas diversas
Jogos para PC
Jogos PS3/Wii/XBOX360
Cabo HDMI
Cooler Xbox360
Controle DVD de PS2
Fonte Nintendo Wii 220V
Estabilizador 300 VA
Modem ADSL
Preço Médio
R$
70,00
R$
40,00
R$
30,00
R$ 160,00
R$ 200,00
R$
99,00
R$ 199,00
R$
39,90
R$
99,00
R$
25,00
R$
70,00
R$
60,00
R$ 130,00
Avaliando o processo de atendimento e o volume de vendas, percebe-se que as vendas do
grupo 1 são em pequena quantidade, mas são responsáveis por mais da metade do faturamento. O
grupo 2 fica com o faturamento um pouco abaixo do grupo 1 de produtos, porém este tem uma
quantidade de vendas realizadas muito maior que o grupo 1. Analisando os números, obtém-se
um gráfico de Vendas por grupo X faturamento conforme Figura 22 e a Figura 23 mostra a
participação do número de atendimentos de cada grupo de produtos.
Figura 22- Gráfico Grupo de produtos X % do faturamento. Fonte: primária.
52
O grupo 1 possui um faturamento maior que o grupo 2 com um número de atendimentos
muito menor.
Figura 23- Gráfico Grupo de produtos X Volume de vendas realizadas. Fonte: primária.
Em conversa com o diretor e o gerente de vendas foi possível constatar que ambos os
produtos possuem importância estratégica para a organização e é possível concluir com esse dado
que não é interessante priorizar um em relação ao outro. O grupo 1 com pouco volume de venda e
grande participação no faturamento e o grupo 2 com grande participação no faturamento e com
grande volume de vendas. A empresa deseja que ambos os produtos tenham seus espaços e que se
consiga atender bem todos os clientes que entram na loja.
O atendimento na loja utiliza diversos recursos, alguns deles suprem a demanda e outros
não. Após observação do processo de atendimento é possível elaborar a matriz de utilização de
recursos pelo processo de atendimento na loja.
A demonstração do produto é uma parte importante da venda, pois nela é feita a
apresentação de todas as características deste produto em processo. Já no teste de produto, não é
um teste para verificação de defeitos, mas sim para o cliente ter a certeza de que realmente o
produto atende as suas necessidades, é como se fosse o test-drive das concessionárias de
automóveis. Na avaliação de crédito é feita a negociação, verifica-se a forma de pagamento e se
necessário é feito o cadastro do produto e a inspeção do crédito. Após a parte de análise de
crédito e pagamento é entregue o produto ao cliente no balcão. O produto é transportado das
áreas de estoque ao balcão para liberação para o cliente. Na Figura 24 observa-se o diagrama do
processo de atendimento da loja.
53
Figura 24- Diagrama de processo. Fonte: primária.
Na Tabela 8 é possível observar que três atividades utilizam o balcão como recurso para
atendimento, e é exatamente neste recurso que se percebe certa dificuldade. A empresa não
possuía nenhum tipo de formalização de processo e para o estudo em questão foi necessária a
elaboração do mesmo. No atendimento há três ações que agregam valor ao produto vendido: o
recebimento do cliente, demonstração do produto e teste do produto. No recebimento do cliente o
vendedor verifica quais são as necessidades deste cliente e vai para a demonstração dos produtos
que podem satisfazê-lo.
Tabela 8- Utilização de recursos. Fonte: primária.
Recurso
Atividade
Receber o cliente
Demonstrar o produto
Testar o produto
Avaliação de crédito
Entrega do produto
TV
Computador
Balcão
X
X
X
X
X
54
Para a análise de crédito e pagamento há dois computadores e para o teste dos produtos há
dois televisores. Não há a necessidade de novos equipamentos para o setor de vendas.
Observa-se nas Figuras 25 e na Tabela 9 os fluxos de vendedores e a medição do trajeto
percorrido por eles durante o atendimento de um cliente. Percebe-se que o vendedor cruza a área
de circulação de clientes em praticamente todos os trajetos percorridos.
Figura 25 – Diagrama do fluxo de atendimento da venda de consoles. Fonte: primária.
Tabela 9– Medição do trajeto percorrido em relação à Figura 25. Fonte: primária.
Fluxo 1
Distância percorrida em metros
Movimentação 1
5,5
Movimentação 2
3
Movimentação 3
6
Movimentação 4
3,5
Movimentação 5
2
Total
20
É possível descrever o fluxo da Figura 25 da seguinte maneira:
1- Vendedor atende cliente no balcão e vai demonstrá-lo na área de testes
2- Vendedor demonstra produto na área de testes e vai até a área de acessórios ao lado de
consoles para oferecer produto.
3- Vendedor vai até a área de acessórios próxima a porta para oferecer mais acessórios
4- Vendedor se dirige até o balcão de consoles para fechar a venda
5- Vendedor passa para o caixa a negociação e condição de pagamento feita para o fechamento
do negócio.
55
Esse diagrama de fluxo indicado é de uma venda de aproximadamente de 30 minutos,
desde a chegada do cliente até o seu fechamento. Para a gerencia da loja esta é considerada uma
venda rápida. Dependendo do numero de vezes que o vendedor vai até a área de testes com o
cliente esse tempo pode dobrar. O vendedor sempre acompanha o cliente na área de testes.
Uma venda cujo cliente compra vários acessórios pode dobrar esse tempo, porém o
vendedor não consegue atender mais que um cliente por vez. Para exemplificar, na Figura 26 um
atendimento cujo vendedor demonstra vários acessórios para os clientes. A Tabela 10 mostra que
o trajeto percorrido aumenta em 67,5%, trajeto este que dependendo do volume de compras desse
cliente pode aumentar mais.
Figura 26 - Exemplo de atendimento de um vendedor Oferecendo acessórios junto ao console. Fonte:
primária.
Tabela 10 – Medição do trajeto percorrido em relação a Figura 26. Fonte: primária.
Fluxo 2
Distância percorrida em metros
Movimentação 1
5,5
Movimentação 2
3
Movimentação 3
6
Movimentação 4
3,5
Movimentação 5
2
Movimentação 6
6
Movimentação 7
5,5
Movimentação 8
2
Total
33,5
56
O Fluxo da Figura 26 pode ser descrito da seguinte maneira:
1- Cliente recebe o primeiro atendimento para a compra de console e vendedor e cliente vão até a
área de testes.
2- Vendedor vai até a área de acessórios e jogos próxima a escada para oferecer jogos e
acessórios.
3- Vendedor vai até a área de acessórios próximos a porta e busca acessórios para demonstrar ao
cliente.
4- Vendedor volta para a área de consoles para negociar com cliente.
5- Vendedor vai mostrar mais acessórios para cliente.
6- Cliente e vendedor se dirigem até a área de testes
7- Voltam para a área de consoles para finalização da negociação.
8- Vendedor passa para o caixa a negociação e condição de pagamento feita para o fechamento
do negócio
Neste exemplo o tempo dobra em relação ao exemplo anterior, porém o faturamento nesta
venda aumenta apenas 20% segundo o gerente de vendas Joni Dias. Como a área de testes é
comum pode ocorrer uma situação que seria a de espera para testar o produto, já que a área de
teste é uma área comum. Nesta situação o tempo de atendimento poderia aumentar.
4.3 DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DO LAYOUT
Após análise dos dados obtidos no item 4.2 percebe-se que o grande volume de
atendimentos para vendas do grupo de produtos 02 é o que dificulta o processo de atendimento na
organização. Há uma grande variedade de acessórios para os consoles vendidos pela empresa, há
área de estoque disponível para eles conforme mostra o uso do espaço na Figura 21, porém o
espaço para atender este cliente é pequeno e é dividido com o espaço dos clientes que estão
comprando produtos do grupo 01. Há necessidade de espaço para serviços principalmente para o
grupo 2 de produtos. Diminuindo a circulação deste colaborador no setor de vendas fará com que
ele consiga atender mais clientes durante o expediente de trabalho e também consiga atender
57
mais de um cliente por vez. Ambos os grupos de produtos necessitam dos mesmos processos para
serem vendidos conforme indica Tabela 11.
Tabela 11– Matriz de Produtos X Processos de Atendimento. Fonte: primária.
Receber o cliente
Demonstrar o produto
Testar o produto
Avaliação de crédito
Entrega do produto
Grupo 1
X
X
X
X
X
Grupo 2
X
X
X
X
X
Os objetivos dos layouts a serem propostos estão de acordo com os interesses estratégicos
da organização, pois com o novo arranjo físico o deslocamento do vendedor reduzirá, este terá
mais tempo para atender e com isto os custos relacionados a funcionários serão reduzidos, assim
como o fluxo de materiais também.
A empresa não possui estratégia definida formalmente, para tal esta será definida na
declaração estratégica da empresa.
• Missão: Proporcionar a nossos clientes a rapidez e a qualidade de produtos da área de
vídeos-game em sincronismo com os lançamentos mundiais, buscando preços
competitivos, suporte aos produtos oferecidos e agilidade nos serviços prestados.
• Visão: Ser referência no mercado de vídeos-game no estado de Santa Catarina, ampliando
o portfólio de produtos e os serviços e suportes prestados na área de jogos de vídeo-game.
• Processo: A Gamemania procura sempre atender seu cliente com maior agilidade e
melhor. Para tal, vem capacitando funcionários investindo em treinamento, melhorias e
focando no atendimento ao cliente.
• Infra-estrutura: A Gamemania busca uma loja voltada para o cliente. Nosso método de
atendimento deve sempre atender as necessidades do cliente e para tal sempre inovaremos
nossas instalações para que o processo de atendimento seja aperfeiçoado, proporcionando
atendimentos eficazes.
58
• Instalações: O foco das instalações seguirá as estratégias em nível da empresa à medida
que forem desenvolvendo novos produtos e instalações. Atualmente as instalações
possuem oito funcionários e futuramente também serão mantidos estes quadros.
4.4 DEFININDO AFINIDADES
As UPEs a serem trabalhadas são as mesmas do item 4.2 e não serão alteradas para o
arranjo físico que será proposto. Podem acontecer de duas UPEs serem somadas e uma UPE fazer
o trabalho de duas UPEs. Há a necessidade de instalação de televisores de LCD extra para as
novas UPEs.
•
Caixa
•
Cadastro
•
Informática
•
Área de testes de consoles e acessórios
•
Área de venda de acessórios e jogos
•
Vendas de consoles
•
Acessórios (próximo a porta de entrada e saída).
O agrupamento numa situação destas não tem muita importância, pois como há alto nível
de afinidade entre as UPEs a distribuição destas em qualquer diagrama de configuração se tornará
redundante, pois o resultado obtido foi de alto nível de afinidade entre todas as UPEs em questão.
O processo a ser trabalhado também não sofre alteração. O atendimento continuará com a
mesma seqüência atual e já foi mostrado na Figura 24 do item 4.2, e mostra como é o diagrama
de processo para atendimento dos clientes na loja.
O diagrama de afinidades da Figura 27 obteve o resultado esperado. A maioria das UPEs
em questão tem alto índice de afinidade e necessitam estar próximas. A escala usada é a mesma
do capítulo 2 Figura 6.
59
CAIXA
A
INFORMÁTICA
A
A
ÁREA DE TESTES CONSOLE E ACESSÓRIOS
E
E
A
ÁREA DE VENDA DE ACESSÓRIOS E JOGOS
A
A
E
E
VENDAS DE CONSOLES
A
A
E
A
A
ACESSÓRIOS (PROX PORTA ENTRADA)
A
A
A
A
A
A
CAIXA
CADASTRO
INFORMÁTICA
ACESSÓRIOS
CONSOLE E
ÁREA DE TESTES
E JOGOS
DE ACESSÓRIOS
ÁREA DE VENDA
CONSOLE
VENDAS DE
(PROX PORTA ENTRADA)
ACESSÓRIOS
CADASTRO
Figura 27 – Diagrama de Afinidades. Fonte: primária.
4.5 DETERMINANDO ALTERNATIVAS DE LAYOUT
Como o objetivo da organização é a melhoria do atendimento, foram verificadas que os
dois grupos de produtos possuem grande participação no faturamento, porém o grupo 02 é
responsável por mais de 90% destes atendimentos em média. O espaço deixado para serviços
para este grupo de produtos será maior em relação ao grupo 01. Esta escolha deixará o
colaborador com mais tempo para atendimento na UPE relativa ao grupo 2 de produtos e este não
necessitará de auxilio do colaborador da UPE do grupo 1 para atender a demanda existente. Nesta
situação o colaborador da UPE do grupo 1 terá mais tempo e liberdade para negociação com os
clientes que buscam por produto do grupo 1, que possuem grande valor agregado.
Cada UPE tem uma necessidade única de espaço, no caso estudado é facilmente
verificado, pois cada UPE esta instalada em um balcão de atendimento, portanto a necessidade de
espaço de cada UPE proposta será do tamanho do balcão de atendimento. Nas novas propostas de
arranjo físico há a necessidade de instalação de mais televisores LCD e consoles, pois em todas
as propostas a área comum de testes será eliminada e as UPEs referentes ao atendimento ao
cliente realizarão os testes junto aos clientes. Esta decisão eliminará o deslocamento do vendedor
para a área de testes e diminuirá o tempo de espera para testes.
60
Com esses dados procurou-se ampliar a área de serviço em todos os projetos propostos,
sem que diminuísse a área de circulação de clientes e sem que o novo arranjo físico prejudicasse
a exposição dos produtos na organização. Foram elaboradas três propostas de melhoria para o
arranjo físico atual.
•
Proposta de melhoria 1:
A primeira proposta foi elaborada com base nestas definições estratégicas e para tal esta
mostrada em sua vista superior na Figura 28, o seu uso de espaço está demonstrado no gráfico da
Figura 29 assim, como a utilização das áreas é demonstrada na Figura 30. A Tabela 12 mostra o
uso do espaço em uma análise quantitativa.
As limitações do projeto continuam as mesmas do capitulo 4.1, pois como a área de
circulação do vendedor não será reduzida, as limitações do projeto continuam sendo a porta, as
vigas e a escada ao fundo da loja. A área de circulação dos vendedores atrás do balcão de
atendimento nunca será inferior a oitenta centímetros. Esta proposta utiliza a movimentação da
mobília e troca de um dos móveis existentes.
Figura 28 – Proposta de Layout 01 vista superior. Fonte: primária.
61
Figura 29 – Gráfico do uso do espaço da proposta 1. Fonte: primária.
Figura 30 – Uso do espaço proposta 01. Fonte: primária.
62
Tabela 12– Uso do espaço da proposta 1. Fonte: primária.
Área de circulação
21,06
m2
Área de serviços
4,00
m2
Área de estoque
7,60
m2
Área de inspeção
0,60
m2
Total
33,26
m2
Na proposta de layout 01 da Figura 28 foram feitas algumas alterações na mobília da loja
em relação à mobília atual. A área comum para testes foi eliminada e cada área de vendas, seja
ela de consoles ou de acessórios possuirá sua própria área de testes.
Com o avanço tecnológico dos televisores o espaço que estes ocupavam foi reduzido
consideravelmente, possibilitando este tipo de mudança. O número de balcões de atendimento
aumentou de dois para três, sendo que dois deles são exclusivos para jogos e acessórios, o balcão
que foi montado na área onde era o setor de testes ficou com o setor de consoles.
O setor de jogos e acessórios ficou com o dobro do espaço para serviço em relação ao
atual, já que este é responsável pelo maior número de atendimentos. A área de acessórios
próxima a porta foi transformada em uma vitrine de ofertas e lançamentos.
A movimentação do funcionário para a área de testes foi reduzida a zero, pois agora cada
área tem seu próprio monitor LCD e pode efetuar o teste com o cliente. Reduziu a necessidade
dos vendedores atravessarem a área destinada para a circulação dos clientes, pois a maioria dos
acessórios pode ficar exposta no balcão e na parede atrás do balcão. A área de acessórios
próxima a porta será transformada numa vitrine onde serão destacadas as ofertas e lançamentos
de produtos. Nesta situação proposta o vendedor deixará sua UPE somente se o cliente desejar
ver produto da outra UPE. Após observar a primeira proposta de arranjo físico percebeu-se a
necessidade de trocar a posição do caixa e do cadastro com o objetivo de diminuir ainda mais o
deslocamento do vendedor. Conforme mostra a Figura 31, o caixa foi posicionado entre os dois
balcões de acessórios, diminuindo a distância para o vendedor do setor de consoles e para o
vendedor do setor de acessórios ao lado da escada.
63
Figura 31 - Proposta de layout derivada da proposta 01. Fonte: primária.
O uso do espaço da Figura 31 é o mesmo da Figura 30, pois somente foi trocada a posição
do caixa e para isso foi usado o mesmo móvel. Para analisar a movimentação do vendedor será
utilizado a proposta em que o caixa fica posicionado entre as UPEs de acessórios. Na Figura 32
observa-se que a movimentação das UPEs de acessórios e jogos diminuiu consideravelmente. A
movimentação é maior somente se o cliente desejar adquirir produtos de informática, porém
ainda é inferior a movimentação anterior. A área de consoles é a área que foi classificada
anteriormente de grupo 01e a área de acessórios é o grupo 02.
64
Figura 32 – deslocamento do vendedor na proposta de layout 01. Fonte: primária.
No deslocamento 1 o cliente é recebido na área de consoles, negocia com vendedor, testa
o produto demonstrado, negocia e vai até a área de jogos para escolher os acessórios e jogos que
serão comprados juntamente com o console. Já no deslocamento 2 o vendedor acompanha cliente
até o caixa para fazer o pagamento se o mesmo não necessitar de análise de crédito. Na Figura 32
em vermelho é o deslocamento do vendedor quando este vai verificar cadastro de cliente. Na
Tabela 13 e 14 percebe-se que o deslocamento continua o mesmo já que o caixa e o cadastro são
UPEs que ficam na mesma mesa.
Tabela 13 – medição do deslocamento do vendedor sem necessidade de cadastro. Fonte: primária.
Movimentação Grupo 01 Distancia em metros
Deslocamento 1
2,00
Deslocamento 2
2,00
Total
4,00
65
Tabela 14 - medição do deslocamento do vendedor com necessidade de cadastro. Fonte: primária.
Movimentação Grupo 01 Distancia em metros
Deslocamento 1a
2,00
Deslocamento 2a
2,00
Total
4,00
Em ambas as situações o deslocamento foi reduzido em quase 80% em relação ao
deslocamento com o arranjo físico atual.
Se o cliente desejar comprar acessórios com o arranjo físico proposto o deslocamento
também é reduzido em relação ao deslocamento atual. Na Figura 33 o deslocamento é mínimo se
o cliente desejar comprar jogos e acessórios relacionados a games.
Figura 33 – Deslocamento colaborador na venda de produtos do grupo 02. Fonte: primária.
No deslocamento 1 o vendedor recebe cliente no balcão, vendedor busca meio de atender
necessidades do cliente, cliente deseja comprar informática então vendedor vai até vitrine de
informática, demonstra produto e negocia. Já no deslocamento 2 Vendedor acompanha cliente ao
caixa, se houver necessidade de cadastro não há acréscimo de deslocamento, pois o setor de
cadastro é anexo ao caixa. A Figura 33 exemplifica este deslocamento na linha preta. Na Tabela
15 o deslocamento total desse vendedor é de 5 metros, o antigo deslocamento podia chegar a 20
66
metros, uma queda de 75% como atual deslocamento. Se o cliente apenas desejar comprar games
e acessórios do grupo 2, o deslocamento pode ser menor ainda, como nos indica a Tabela 16, ou
seja, o deslocamento 1 é de apenas 1,5 metros.
Tabela 15 – Movimentação vendedor grupo 2. Fonte: primária.
Movimentação Grupo 02 Distancia em metros
Deslocamento 1
2,50
Deslocamento 2
2,50
Total
5,00
Tabela 16- deslocamento vendedor grupo 2 linha vermelha. Fonte: primária.
Movimentação Grupo 02 Distancia em metros
Deslocamento 1a
1,50
Total
1,50
•
Proposta de melhoria 2:
A proposta 02 foi gerada a partir da proposta 01. Há algumas lojas de departamentos
eletrônicos que trabalham com UPEs divididas por fabricantes. Atualmente há apenas três
grandes fabricantes de vídeos-game no mundo: Sony, Microsoft e Nintendo. A proposta 02 usa
cada balcão de atendimento para 1 fabricante distinto. Cada UPE poderá fazer seus testes e nela
terá consoles e acessórios de cada fabricante de vídeos-game. A Figura 34 mostra como o setor
de vendas ficaria nesta configuração.
O uso do espaço da proposta de layout 02 seria o mesmo da proposta 01 da Figura 29 e
Figura 30, porém nesta situação seria analisada a distância percorrida dos vendedores em suas
UPEs. Nesta proposta não há setor de acessórios separado, cada UPE tem completa linha de
produtos dos três fabricantes de vídeos-game.
67
Figura 34 – Proposta de layout 02. Fonte: primária.
O deslocamento do vendedor seria da sua UPE até as UPEs de caixa e cadastro. Nesta
situação a UPE de informática não teria um vendedor fixo já que sua demanda é muito pequena,
sendo estas vendas feitas por algum vendedor ocioso ou até mesmo pelo gerente da loja. Se
houver aumento da demanda de informática haverá a necessidade de contratação de mais um
funcionário, já que agora as outras UPEs vendem acessórios e jogos, a demanda aumentará
consideravelmente e os vendedores terão pouco tempo ociosos. A movimentação teria que ser
analisado por UPE, e não mais por grupo de produtos, já que essa distribuição de produtos não
faria mais sentido dividir por grupo 1 e 2, pois as UPEs vendem as duas linhas de produtos. A
Figura 35 e a Tabela 17 mostram o deslocamento dos vendedores nas UPEs estudadas.
68
Figura 35 – Deslocamento Vendedor proposta 2. Fonte: primária.
Tabela 17 – Deslocamento Vendedor. Fonte: primária.
Distância em metros.
Deslocamento 1
2,00
Deslocamento 2
2,00
Deslocamento 3
3,00
Há um ponto importante a ser analisado. As duas UPEs que tiverem maior volume de
vendas devem ficar ao lado do caixa e cadastro e se por ventura houver mudança de faturamento
das UPEs elas devem ser redistribuídas para diminuir o deslocamento dos vendedores na soma
geral de deslocamento.
•
Proposta de melhoria 3:
A terceira proposta de arranjo físico para a loja mostrada na Figura 36 utiliza o mesmo
padrão de mobília das propostas anteriores, só houve um rearranjo dos móveis dentro da loja. A
área de acessórios próxima a porta foi transformada em vitrine de ofertas e lançamentos, o balcão
de informática foi deslocado para os fundos da loja e foram adicionadas duas poltronas para
69
clientes que levam familiares, estes não participam da negociação e desejam aguardar
confortavelmente. O uso do espaço se manteve o mesmo das outras propostas, já que não foi
adicionado nenhum balcão extra e as poltronas foram consideradas área de circulação para
clientes. A Figura 29 mostra o uso do espaço para a proposta 3.
Figura 36 – Proposta de arranjo físico 03. Fonte: primária.
A movimentação no setor de vendas ficaria conforme a Figura 37, o que se percebe é que
o balcão de informática teria que ser atendido pela UPE de acessórios e jogos para não exceder o
deslocamento. O vendedor da UPE de acessórios e jogos também ficaria responsável pelo
atendimento de informática. O vendedor de consoles poderia fazer este atendimento também e o
deslocamento em relação ao vendedor de acessórios e jogos seria praticamente o mesmo.
70
Figura 37- Deslocamento proposta 03. Fonte: primária.
Observando a Tabela 18 fica evidente a dificuldade do atendente de acessórios e jogos
próximo a vitrine pelo deslocamento a ser efetuado. Além desse deslocamento ser oneroso pois é
um tempo de serviço que na loja não agrega valor a UPE em questão fica sem o atendente para
recepção do cliente. A Tabela 18 nos mostra distância média percorrida em metros pelos
vendedores.
71
Tabela 18 – Medição do deslocamento de vendedores referente Figura 34. Fonte: primária.
Deslocamento 1
Total
Distância em metros.
2,00
2,00
Deslocamento 1a
Deslocamento 2a
Total
3,00
4,50
7,50
Deslocamento 2
Total
2,00
2,00
Deslocamento 2b
Deslocamento 3b
Total
5,50
4,50
10,00
Deslocamento 4
Total
2,00
2,00
4.6 SELEÇÃO DO LAYOUT MAIS VIÁVEL
As três opções de layout obtiveram um desempenho melhor que a atual, seja este
desempenho melhor em redução de deslocamento, melhoria de atendimento ou redução de
custos. Os três têm pontos positivos e negativos a serem tratados e um ponto negativo aos três é o
custo de implantação, que chegará próximo ao limite estipulado pela empresa com a instalação da
mobília, televisores e consoles novos para teste. Para avaliar o desempenho das propostas de
arranjo físico, foi feita uma reunião com a empresa e foram discutidos alguns critérios para
avaliação:
• Fluxo de clientes nas UPEs
• Facilidade de circulação do vendedor entre as UPEs
• Custo de implantação
• Redução do deslocamento em relação ao layout atual
• Redução de custos com contratação de funcionários
• Aumento de produtividade
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• Segurança dos produtos
• Área de circulação dos clientes
• Conforto
• Exposição dos produtos
• Atende estratégia da organização
Para a avaliação das três propostas foi feito uma Tabela para análise qualitativa, na qual
os dois diretores e o gerente de venda dessem conceitos baseados nos dados e nas explicações
feitas sobre os projetos em questão. Foram dados conceitos bom, médio e ruim para alguns
critérios, outros somente um valor para comparação em relação ao layout atual. Algumas análises
específicas foram dados respostas como sendo sim e não. Na Tabela 19 estão os resultados
obtidos para os conceitos em questão.
Tabela 19 – Avaliação das propostas de layout por conceito. Fonte: primária.
Atende estratégia da Organização
Fluxo de clientes
Facilidade de circulação entre as UPEs
Custo de implantação
Queda de deslocamento em relação ao atual
Redução de custos (mão-de-obra)
Aumento de produtividade
Segurança dos produtos
Área de circulação de clientes
Conforto para clientes
Exposição de produtos
Proposta
1
SIM
BOM
BOM
BOM
75%
75%
75%
BOM
BOA
BOM
BOM
Proposta
2
SIM
BOM
BOM
BOM
80%
80%
80%
BOM
BOA
BOM
BOM
Proposta
3
SIM
BOM
MÉDIO
BOM
70%
70%
70%
MÉDIA
RUIM
BOM
BOM
Há alguns pontos a serem tratados na Tabela 19. A redução de custos com mão-de-obra é
diretamente proporcional à queda de deslocamento dentro da empresa, pois se o vendedor não
está circulando dentro da loja para poder atender clientes este pode estar diretamente envolvido
no atendimento. Mesmo critério usado para aumento de produtividade, menos tempo se
deslocando é diretamente proporcional ao tempo de atendimento.
Os resultados obtidos deixam evidente um empate técnico entre a escolha da proposta 1 e
proposta 2, já que a proposta 3 obteve alguns resultados negativos. Alguns pontos negativos
73
foram discutidos antes de descartar a proposta 3. Um dos pontos foi a proximidade das UPEs de
caixa e de consoles, afunilando a área de circulação de clientes. Este tipo de arranjo físico poderia
resultar em clientes aglomerados na entrada da loja, prejudicando a visualização dos produtos ao
fundo e um possível congestionamento frente ao caixa. Outro ponto abordado foi a localização da
UPE de consoles, oposta ao caixa. Como sua lateral fica aberta e relativamente próxima a porta
poderiam ocorrer furtos de mercadorias, pois nesta UPE ficam controles, consoles e alguns jogos
abertos já que agora a UPE de venda de consoles também realiza testes. Mesmo a loja tendo um
sistema de câmeras, seria necessário um funcionário exclusivo para monitorar este tipo de
movimentação, o que não seria viável, já que um dos objetivos é a redução de custos.
Para julgar as propostas 1 e 2 novamente foi descartada a proposta 3 e ao invés de
conceitos, serão dadas notas de zero a dez pontos nos mesmos critérios já utilizados
anteriormente para julgamento da melhor alternativa de arranjo físico. A que obtiver maior
pontuação poderá ser a escolhida. A Tabela 20 nos mostra o novo resultado de pontuação.
Tabela 20 – Avaliação por pontos propostas layout. Fonte: primária.
Atende estratégia da Organização
Fluxo de clientes
Facilidade de circulação entre as UPEs
Custo de implantação
Queda de deslocamento em relação ao atual
Redução de custos (mão de obra)
Aumento de produtividade
Segurança dos produtos
Área de circulação de clientes
Conforto para clientes
Exposição de produtos
Proposta
1
10
10
10
10
7,5
7,5
7,5
8
10
7
9
Proposta
2
10
7
10
10
8,0
8,0
8,0
8
10
7
10
TOTAL
96,5
96
Novamente a pontuação foi muito parecida entre as duas propostas de layout. A alteração
das funções das UPEs foi bem aceita pois tem uma melhor exposição dos produtos de cada
fabricante. Mas segundo o gerente de vendas Joni Dias este modelo de layout poderia
congestionar a UPE da SONY, a fabricante que possui o console mais popular atualmente.
74
A demanda por produtos da Sony é maior que os concorrentes e atualmente a Microsoft
vem crescendo no mercado também, porém a NINTENDO tem um desempenho muito menor que
os concorrentes e isto deixaria a UPE da NINTENDO com baixo fluxo de cliente, tendo que
deslocar colaborador para as outras UPE, deixando a UPE da NINTENDO sem vendedor.
Houve uma queda considerável no quesito conforto para clientes pois nestes dois projetos
não foram previstas poltronas para os acompanhantes dos clientes, mas segundo Laudecir Avi
este não seria um problema para o fluxo de vendas. Em reunião feita com os diretores e o gerente
de vendas a opção escolhida foi a de proposta 1, com uma grande ressalva para a proposta 2, que
foi o projeto feito que melhor faria exposição dos produtos mas no momento não atenderia a
estratégia de vendas da empresa.
4.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLHA DO LAYOUT
No comércio nem sempre a melhor proposta de arranjo físico é a melhor alternativa, pois
se deve levar em consideração a visualização dos produtos para o cliente. Produtos que não são
demonstrados muitas vezes encalham nas prateleiras e perdem valor de venda, pois ficam fadados
ao esquecimento dos vendedores e clientes. A melhor opção de layout é aquela que atende a
estratégia de vendas atual da empresa com redução de custos e que possibilite um aumento de
produtividade. Há várias alternativas de arranjo físico que possam atender esses requisitos já que
a afinidade entre as UPEs é alta, porém nem todas melhorariam a exposição dos produtos.
4.8 FORMALIZAÇÕES DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA
A proposta escolhida foi a proposta de número 1, que segundo o diretor, atenderá as
necessidades da empresa, pois reduzirá o deslocamento do vendedor dentro da organização.
A Figura 31 representa a planta baixa da proposta escolhida e juntamente a Figura 30
demonstra o uso do espaço nesta configuração.
75
A direção da empresa está satisfeita com a proposta apresentada e esta será aplicada o
mais breve possível para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados o mais
rapidamente.
76
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os estudos de projeto de fábrica e layout e de administração da produção estão focados
em indústrias e com isso quase não há estudos deste tipo em comércios. Toda empresa necessita
de aumento de produtividade e redução de custos para se manter competitiva perante aos
concorrentes e trazendo soluções ágeis para seus clientes. O estudo deste trabalho tinha como
objetivos a análise do layout atual, a proposta de um novo layout baseado nas ferramentas
existentes e aplicação da proposta escolhida.
Durante a aplicação do projeto informacional ficou evidente a necessidade de reorganizar
as UPEs e melhorar a movimentação dos funcionários, pois havia relatos que clientes estavam
saindo da loja sem serem devidamente atendidos. A proposta escolhida de layout mantém o
vendedor mais fixo na sua UPE e assim consegue efetuar maior número de atendimento já que o
layout proposto diminui a circulação deste colaborador no setor de vendas.
Infelizmente não houve tempo hábil para aplicação do layout, porém este será feito antes
do dia 12 de outubro, que é uma data de grande acréscimo sazonal de vendas e que antecede as
vendas de Natal.
A maioria das ferramentas de análise de layout são feitas para indústrias e são
perfeitamente adaptáveis para o estudo de arranjo físico de serviço, dentre os quais o comércios.
A alta variedade de produtos e o grande volume de vendas remeteriam a disposição do
layout da loja em um layout funcional e segundo as análises de autores do assunto, o mais
adequado também seria o layout funcional. O que se percebe no arranjo físico proposto é que este
tem um formato celular, mas somente o formato, pois não funciona como uma célula de trabalho.
Há a necessidade de classificação própria para este tipo de estudo e que leve em consideração
volume de produção (atendimento), variedade (produtos) e leve em consideração o que é
mostrado ao cliente (exposição dos produtos), pois para um comércio a demonstração do produto
é parte integrante e importante do negócio.
77
Apenas uma alternativa de arranjo físico foi escolhida entre as três possíveis, mas é
importante esclarecer que há muitas alternativas que seriam viáveis e poderiam ser aplicadas.
Atualmente há uma estratégia definida e o arranjo físico atende as necessidades da organização,
porém, se futuramente o foco da empresa mudar outras alternativas de layout serão propostas e o
estudo deverá ser feito novamente.
A empresa pretende aplicar o layout proposto antes do mês de outubro de 2009, época em
que há um incremento nas vendas devido ao dia das crianças. O arranjo físico proposto não será
aplicado antes deste período devido a novos investimentos em uma nova loja em Jaraguá do Sul.
A empresa já solicitou um estudo do layout existente na nova loja adquirida pois ficou satisfeita
com os resultados mostrados neste tipo de estudo.
Para a realização de trabalhos futuros recomenda-se:
•
A integração de todos os setores da empresa utilizando o modelo de SCALICE (2009).
Como a empresa possui outras UPEs é interessante que todas estejam dispostas de tal
maneira que se aperfeiçoe o fluxo de pessoas, materiais e informações.
•
Outro estudo a ser feito relacionado a maneira que os produtos estão expostos, com o
objetivo de atrair o cliente e que esse estudo leve em consideração a disposição dos
materiais no nível de sub-micro layout.
•
Estudar o fluxo do cliente dentro da organização, de modo que seja previsível seu
comportamento e em cima deste estudo distribuir as UPEs para que elas possam atrair
mais clientes.
•
O estudo de técnicas de venda seria útil para entender como os vendedores se comportam
e como estes poderiam aperfeiçoar o seu atendimento e fechar o maior numero de vendas
possíveis.
•
Criação de ferramentas especifica de análise de layout para comércios, e adaptação de
todas as ferramentas de análise de arranjo físico das indústrias para analisar lojas.
• Estudo do custo do layout inadequado voltado ao comércio
78
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEE, Q. Projeto de Instalações e do Local de Trabalho.2ª Edição -São Paulo:
Iman,1998.
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,
2001.
MOREIRA, D.A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira,1993.
MUTHER, R.. Planejamento de Layout : Sistema SLP. São Paulo : Edgard
Blucher,1978.
ROSENFELD,H. et al. Gestão de desenvolvimento de Produtos. São Paulo : Saraiva
,2006.
SLACK, N.;CHAMBERS,S.;JOHNSTON,R.. Administração da Produção. São Paulo :
Atlas,2008.
VIEIRA, A.C.G. Layout. Rio de Janeiro : Apex,1976
SCALICE, R.K. Apresentações disciplina PFL: Aulas 1 à 8. Joinville, 2009a.
SCALICE, R.K. Modelo disciplina PFL: Aulas 1 à 8. Joinville, 2009b.
SCALICE, R.K. Manual disciplina PFL: Aulas 1 à 8. Joinville, 2009c.
79
7. APÊNDICE
Apêndice A projeto informacional
80
Apêndice B Projeto conceitual
81
8. ANEXOS
Anexo A
Projeto informacional modelo PFL. Fonte: SCALICE, 2009.
82
Anexo B
Projeto Conceitual Modelo PFL.Fonte:SCALICE,2009.
83
84