ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DAS PRINCIPAIS EMPRESAS TRANSNACIONAIS DE
MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS: ESTUDOS DE CASOS E
TENDÊNCIAS
[email protected]
APRESENTACAO ORAL-Estrutura, Evolução e Dinâmica dos Sistemas Agroalimentares e
Cadeias Agroindustriais
ADILSON MARTINS ANDRADE JÚNIOR1; CARLOS EDUARDO DE FREITAS VIAN2;
FÁBIO ISAIAS FELIPE3; MIRIAN BEATRIZ SCHNEIDER BRAUN4.
1.DELLOITE, CAMPINAS - SP - BRASIL; 2.ESALQ USP, PIRACICABA - SP - BRASIL;
3.ESALQ, PIRACICABA - SP - BRASIL; 4.UNIOESTE, TOLEDO - SP - BRASIL.
Análise da evolução das principais empresas transnacionais de máquinas e
implementos agrícolas: Estudos de casos e Tendências
Grupo de Pesquisa: Estrutura, Evolução e Dinâmica dos Sistemas Agroalimentares e
Cadeias Agroindustriais.
Resumo
O presente trabalho tem por objetivo analisar a evolução histórica de empresas
selecionadas de máquinas e implementos agrícolas, para entender a atual estrutura do mercado,
as estratégias utilizadas e as perspectivas futuras. O texto se inicia com uma discussão teórica
sobre progresso técnico, importância da análise das trajetórias do ambiente competitivo e da
inovação como arma concorrencial. Em seguida são apresentados os estudos de casos da AGCO,
John Deere e CNH, as maiores empresas deste mercado e que tem atuação global. Por último,
procura-se extrair algumas conclusões e considerações mais gerais, sendo apontadas tendências
históricas do o setor e perspectivas para o lançamento de novos produtos, assim como novas
áreas de atuação e as mudanças geográficas na produção e consumo dos produtos destas
empresas.
Palavras-chaves: Máquinas Agrícolas, Estrutura de mercado, estratégias, Inovação tecnológica,
Comércio internacional
Analysis of the evolution of major transnational corporations of agricultural
machinery and equipment: Case Studies and Trends
Abstract
This study aims to examine the historical development of selected companies of farm
machinery and equipment, to understand the current market structure, strategies and future
trends. The text begins with a theoretical discussion of technical progress, the importance of
analysis of the competitive trajectories environment and about innovation as a competitive
instrument. In the sequence, are presented case studies of AGCO, John Deere and CNH, the
biggest companies in this market and who has global presence. Finally, we attempt to draw
some conclusions and more general considerations, and pointed out the historical trends of the
industry and prospects for new products. In other way we appoint the new products and
geographical shifts in production and consumption of the products of these companies.
Keywords: Agricultural Machinery, Market structure, strategy, technological innovation,
international trade
1
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
INTRODUÇÃO E DESCRIÇÃO METODOLÓGICA
O setor de máquinas e implementos para a agricultura mudou definitivamente a trajetória
das técnicas de produção e as condições de oferta de produtos agrícolas no mundo,
possibilitando o aumento da produtividade do setor e substituição do homem pela máquina.
A crescente demanda por mecanização e equipamentos que utilizam tecnologias cada vez
mais avançadas, assim como o aumento da concentração da oferta por empresas multinacionais
são elementos importantes a serem estudados para o entendimento das tendências do setor.
Devido à relevância atual do setor no comércio mundial e os poucos estudos atuais sobre
o tema, o presente trabalho realizou um levantamento bibliográfico histórico do
desenvolvimento das empresas de máquinas e implementos agrícolas para entender a evolução
da estrutura do mercado e das estratégias das empresas e traçar perspectivas para o seu futuro.
O trabalho se inicia com uma discutição teórica sobre o progresso técnico e estratégias
competitivas e sobre a utilização da inovação para competir neste ambiente. Em seguida se
apresentam os estudos de casos sobre as três maiores empresas do setor atualmente, Jonh Deere,
CNH e AGCO, enfatizando quais as estratégias usadas por cada uma, bem como as perspectivas
de desenvolvimento e tendências esperadas por estes players.
Por fim procura-se extrair algumas conclusões e considerações mais gerais, combinandose temas discutidos nos itens anteriores. Nesta seção são apontadas algumas tendências
históricas que acompanham o setor e perspectivas para o direcionamento de novos produtos,
assim como novas áreas de atuação das indústrias. A mudança geográfica na produção e
consumos dos produtos é discorrida também nesta parte do trabalho.
Em termos de metodologia de coleta de dados, os autores fizeram uso de ampla revisão
bibliográfica conjugada com uma pesquisa de dados disponíveis nos relatórios anuais das
empresas (investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), receitas líquidas, lucro,
máquinas vendidas, participação no mercado e atual distribuição geográfica no mercado
mundial).
Para se analisar todas as informações obtidas das diversas fontes citadas, utilizou-se o
método científico de estudos de multicasos, permitindo a análise dos agentes econômicos
específicos, separadamente. Segundo Triviños, 1992 apud Lima (2003), o método científico de
multicasos permite que dois ou mais casos sejam estudados sem que haja a preocupação de
fatores comparativos em comum nos resultados obtidos isoladamente para cada estudo de caso
ou agente mercadológico.
Para Yin, 2001 apud Lima (2003), cada estudo de caso consiste em um estudo completo
e cada um possui eventos relevantes, sendo assim podem-se tirar conclusões características para
estes estudos. A comparação dos resultados obtidos permite que se tracem tendênciaspara o
segmento estudado, sem incorrer nos riscos que a simples extrapolação dos dados dos estudos de
casos pode acarretar.
1 - ARCABOUÇO TEÓRICO UTILIZADO
Edith Penrose, em 1959, apud Vian (1997), discorre sobre a Teoria do Crescimento da
Firma, baseando-se nos seguintes conceitos: as firmas são um conjunto de recursos produtivos
físicos e de pessoal, e são unidades de planejamento administrativo autônomas que realizam
atividades relacionadas e coordenadas entre as firmas.
Em sua análise, Penrose mostra que existem recursos produtivos disponíveis que podem
ser combinados de diferentes formas, que reconhecidas pela direção da empresa, geram o potencial
expansivo e delimitam a direção do mesmo. Cada firma possui recursos produtivos característicos,
pois são frutos das decisões da administração, o que geram as diferenças de capacitação tecnológica
2
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
entre as diversas organizações. Sendo assim, as firmas investem objetivando o crescimento no
longo prazo. A autora mostra que existe uma série de limites externos e internos ao crescimento das
empresas, englobando os mercados e as expectativas a eles relacionados, a capacidade empresarial
e os níveis de risco e incerteza com o crescimento desejado.
Segundo Vian (1997), a autora enfatiza em sua obra que existem firmas que não crescem
em decorrência da ineficiência administrativa, direção não empreendedora, inabilidade para alterar
circunstâncias sobre o seu controle e falta de recursos para investimento. Já as empresas que
crescem sabem empreender, aproveitar as oportunidades internas de crescimento e têm acesso a
recursos financeiros para investirem. O crescimento das empresas baseia-se em oportunidades de
uso dos recursos produtivos existentes de maneira mais eficiente do que as outras empresas vêem
utilizando. Com o crescimento as firmas tendem a tornarem-se mais eficientes, sendo assim, quanto
mais crescem mais eficientes elas ficam, já que se gera uma série de novos serviços produtivos,
surgindo um novo potencial de expansão. Quando há serviços produtivos que não se encontram
ativos no mercado a empresa que possui um potencial ou oportunidade produtiva, que, para as
empresas empreendedoras, é um estímulo às inovações, uma incitação à expansão e fonte de
vantagens competitivas.
Para explicar a maior eficiência de uma empresa maior em relação a outras empresas de
menor porte no que diz respeito à produção e comercialização de produtos, Penrose utiliza-se do
conceito de “Economias de Crescimento”, que é fruto do aproveitamento das “Economias
Tecnológicas”, ou seja, pela utilização de máquinas automáticas, mecanismos internos de
transporte e trabalho especializado, são reduzidos os custos do produto final. A autora usa também
o conceito de “Economias Gerenciais”, que são geradas pela maior eficiência no gerenciamento das
áreas de marketing, finanças e pesquisa. Com o uso de mecanização de processos administrativos, a
firma obtém economias na venda e compra de produtos em grande escala, utiliza os estoques de
forma mais eficiente, gerencia melhor o capital e suporta a pesquisa em grande escala.
Uma das maneiras mais eficazes para aproveitar as economias de crescimento se dá por
meio da diversificação. Sendo que, em geral, a rentabilidade das firmas aumenta com a
diversificação produtiva ou com a incursão em novos mercados em virtude da utilização de
inovações em produtos, processos ou técnicas de mercado, gerando concorrência através de
inovações, a qual obriga as empresas que desejam se mantér competitivas a absorverem todo o
conhecimento possível de seus produtos, seu mercado e sua tecnologia, se esforçando para
antecipar-se às inovações das outras empresas.
Ao analisar a diversificação, Penrose baseia-se nas seguintes causas: forma de atenuar as
flutuações cíclicas da demanda por certos produtos; meio de enfrentar o risco de especialização
excessiva; reação ao surgimento de oportunidades favoráveis e para as quais a empresa possui
estrutura e capacidade apropriadas; e política geral de crescimento.
As diversificações em geral são condicionadas pela política de investimentos em Pesquisa
e Desenvolvimento, política de promoção de vendas e pela criação de uma adequada base
tecnológica, que é formada pelo conjunto de máquinas, processos, conhecimentos e matériasprimas, que somados aos mercados da firma formam uma área de especialização. A diversificação
pode se dar dentro de uma determinada área de especialização, com tecnologia conhecida, e nos
mercados em que a firma já opera. Pode também ocorrer em mercados diferentes, desde que sejam
compatíveis com a base tecnológica já utilizada. Segundo Vian (1997), no geral, as empresas,
optam pela diversificação com as características discorridas até o momento, apesar destas empresas
poderem ser direcionadas para mercados que exijam modificações na base produtiva, sendo
maiores, neste caso, os riscos e a incerteza, além da exigência de maiores esforços em capacitação
tecnológica e competitiva, “nesta situação, as grandes empresas possuem mais condições de
3
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
obterem sucesso do que as firmas de menor porte, a menos que estas venham a desenvolver idéias
específicas e razoavelmente originais” (P. 24).
O surgimento de novos produtos não se dá partir das atividades produtivas da firma
apenas, mas também de suas atividades de vendas. Este meio oportuno de desenvolvimento é
importante para todos os tipos de firmas, mas é mais importante para aquelas cujos processos
produtivos sejam altamente especializados ou que possam ser facilmente imitados. Por isso, a
criação de canais de distribuição específicos, que atendam às exigências de qualidade, prazo de
entrega e preços exigidos pelos compradores podem criar um canal de acesso privilegiado à firma
fornecedora, no caso dela vir a se interessar na colocação de outros produtos no mercado.
Segundo Penrose, não é recomendável que se faça uma comparação entre o grau de
diversificação de diferentes firmas, pois este grau é fruto da história de cada uma, do mercado em
que ela atua e das especificidades dos produtos de cada empresa. Deste modo, não seria correto
fixar padrões para cada estrutura de mercado.
Deste modo, é importante que se avalie o processo de diversificação produtiva baseado
em suas causas e efeitos para o crescimento da empresa a longo prazo. A aquisição de outras
empresas, fusão com firmas concorrentes e integração vertical são maneiras de realizar a
diversificação produtiva. A primeira forma pode viabilizar a entrada da firma “diversificante” de
forma rápida em segmentos produtivos que a mesma demoraria anos para entrar, caso o
desenvolvimento tecnológico do processo produtivo fosse feito internamente e financiados pela
própria empresa. Por isso com a compra este problema é solucionado, já que a empresa negociada
possui uma equipe de técnicos especializada no processo produtivo e na comercialização do novo
produto da empresa “diversificante”. Porém, a política de diversificação via aquisição é limitada
pela necessidade de grande volume de recursos financeiros e pelas diferenças organizacionais entre
a empresa compradora e a adquirida. A diversificação via integração vertical tem grande
importância para o crescimento de uma firma e se dá pelo aumento do número de produtos
intermediários que a empresa produz para seu próprio uso. Esta integração ocorre de duas
maneiras: para trás - pela produção de produtos intermediários e matérias - primas que a empresa
comprava de terceiros; para frente, com o início da fabricação de novos produtos e serviços que
estejam próximos do consumidor final.
Assim, uma forma importante de operacionalização da estratégia de diversificação é
através das fusões e aquisições. Segundo Ross, 1995 apud Leme (1999), existem quatro tipos de
procedimentos legais para uma empresa adquirir outra, sendo o primeiro a Fusão, que se refere à
absorção de uma empresa por outra, em que a empresa compradora conserva seu nome e
adquirem todos os ativos e passivos da comprada, sendo que a empresa adquirida passa a não
existir mais; a segunda é a consolidação, onde ambas as empresas transformam-se em uma nova;
a terceira é a aquisição de ações, quando uma empresa adquire outra comprando as ações com
direito a voto; e por último, na Aquisição de Ativos, ou seja, quando uma empresa compra
ativos de outra, transferindo a propriedade de ativos.
Ainda segundo Ross et al., 1998 apud Leme (1999), as fusões e aquisições podem ser
classificadas como horizontais, que tanto a empresa compradora como a comprada fazem parte
da mesma indústria, fazendo com que a empresa adquiridora se beneficie por meio de
eliminação de concorrentes no mercado, obtendo economias de escala e de escopo, eliminando
custos com quadros gerenciais das duas empresas após aquisição, aumentando seu “market
share” (participação no mercado) e alcançando novos mercados geograficamente; fusões e
aquisições verticais, onde a empresa adquiri empresa em níveis diferentes do processo de
produção, gerando benefícios em relação a possibilidade de reduzir custos de transação e de
produção e maior controle sobre a matéria-prima ou sobre o canal de comercialização; e
4
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
aquisição por conglomerados, que se dá quando não existe relação na produção das empresas, os
benefícios deste tipo de aquisição se dá por meio da diversificação das atividades, reduzindo o
risco de concentração de um único segmento.
Segundo Scherer & Ross, 1990 apud Leme (1999) no início do século os principais
motivos que levaram as firmas a fundir-se eram o desejo de aumentar o poder de
monopólio/oligopólio e as especulações sobre o valor da firma. Porém, esta tendência mudou
com o decorrer do tempo, o foco das fusões e aquisições passou a ser as economias de escala e
escopo, ganhos em marketing e pesquisa e desenvolvimentos (P&D).
Para Schumpeter (1943), as novas combinações de recursos produtivos são fator
fundamental da evolução empresarial e se manifestam através de novos produtos, novos processos
de produção, novos mercados, novas fontes de oferta de matéria-prima e novas formas de
organização industrial, ou seja, “fazer coisas de forma diferente”. As inovações geram o
desenvolvimento capitalista a partir de dentro, sendo um fenômeno endógeno ao sistema
capitalista, sendo um processo de transformação industrial que “incessantemente revoluciona a
estrutura econômica desde o seu interior, destruindo incessantemente a antiga, criando
incessantemente uma nova. Esse processo de destruição criadora é o fato essencial a respeito do
capitalismo” (SCHUMPETER 1943, P. 112 apud VIAN, 1997).
Para Vian (1997) o desenvolvimento empresarial pode ser analisado com base na sua
dinâmica através do tempo, uma vez que o comportamento das empresas é resultado da história
passada e geram tentativas, por parte das mesmas, de enfrentar situações de mudança na economia.
Além disso, as empresas tendem a adotar novos métodos de produção que possibilitem uma maior
renda futura em comparação com à que poderá ser obtida com os métodos vigentes de produção.
O processo de “Destruição Criadora” não pode existir sem o “Empresário”, que é
definido como uma pessoa capaz de gerar e implementar inovações, mesmo sem a propriedade do
capital, pois o inovador pode utilizar-se do crédito capitalista para investir na produção de novas
tecnologias e mercadorias. As inovações geralmente são implementadas por empresas novas, que
aparecem isoladamente ao lado das já estabelecidas no mercado, concorrendo com elas e
deslocando-as ao longo do tempo. Schumpeter cita o exemplo de que “não é o dono de diligências
que constrói estradas de ferro”(SCHUMPETER, 1943, P. 49).
Sylos Labini (1956) distingue três tipos de inovações, que podem consistir: 1) na
produção de um novo bem, 2) na variação das técnicas de produção dos já existentes e 3) na
variação da qualidade dos produtos. Estas são oportunidades de investimento, motivadas pela
diminuição dos preços dos fatores produtivos, ou seja, pela queda dos custos de produção, pela
diminuição do custo do dinheiro ou por um aumento de demanda1.
Vian (1997) ao analisar a Teoria da Dinâmica Econômica formulada por Michael Kalecki
(1965), discorre que o tamanho das firmas é função direta do montante de capital que elas possuem
e do mercado em que atuam. O montante de capital destina o acesso da firma aos empréstimos, já
que quanto maior o capital maior será o valor dos empréstimos conseguidos junto aos investidores
do mercado de capitais (muitas firmas não se dispõem a recorrer a este tipo de financiamento em
função do “risco crescente” que a expansão financiada por empréstimos traz). Por isso decorre que
os investimentos na expansão são determinados pela capacidade de acumulação de capital a partir
dos lucros, pois isto permite que se realizem novos investimentos sem defrontar-se com os
obstáculos de um mercado de capitais limitado ou pelo “risco crescente”. A expansão da firma se
1
Sylos Labini (1956, apud VIAN, 1997), em seu livro: Oligopólio e Progresso Técnico, critica a análise de Schumpeter, mostrando que a
mesma é valida para a fase de capitalismo concorrência vigente no século passado, mas não pode ser utilizada de forma ampla na análise do
capitalismo oligopolista, vigente neste século, pois nesta fase a difusão das inovações se dá a partir de grandes empresas já estabelecidas e cada
vez menos por empresas novas. Sendo assim, não há possibilidade, em muitos setores industriais, de surgimento de imitadores.
5
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
dá quando o novo investimento for maior que a “depreciação do capital fixo”, gerando um
acréscimo de “capacidade produtiva”. O autor define o conceito de inovação como: novas
tecnologias e novos produtos que exigem novos equipamentos, novas fontes de matérias-primas,
novas fábricas, novos meios de transporte, etc.
Kalecki (1965, apud VIAN, 1997) mostra que as inovações influenciam positivamente as
decisões de investimento, pois geram uma expectativa de elevação dos lucros no futuro e
consequentemente o aumento da capacidade de investir, além de gerarem o aumento da capacidade
produtiva da empresa pela substituição do capital fixo. Com base nestas argumentações, pode-se
dizer que as firmas, expandem-se rapidamente quando há um fluxo contínuo de inovações.
Steindl (1974, apud VIAN, 1997) diz que a introdução de uma inovação depende de uma
série de passos sucessivos: pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, primeira produção
comercial e difusão. Neste processo de desenvolvimento de uma inovação geram-se conhecimentos
e pessoal capacitado para desenvolver novas pesquisas no futuro, levando a um processo contínuo
de incremento tecnológico. O progresso técnico estimula o investimento porque há expectativa de
lucros adicionais para o empresário que introduz um novo produto ou processo de produção
inovador.
Para Fonseca (1990), outro fator determinante na dinâmica no processo de mudança
tecnológica é a escala dos produtos, principalmente quando estes são sistemas complexos. Sahal
(1981) diz que o fator de escala representa não representa apenas a dimensão “estática” do
presente, o fator histórico não representa apenas uma crônica passiva do passado. Ambos
fornecem elementos importantes no processo evolucionário que está ocorrendo, sendo os
mesmos fatores que determinam o desenvolvimento e processo de uma tecnologia ao longo de
uma trajetória pode também definir suas fronteiras. Sendo que os aspectos de escala aparecem
das seguintes formas: permite o desdobramento posterior ao apresentar um padrão determinado
de dificuldades, que devem ser resolvidas obrigatoriamente; e ajudam a definir limites à
trajetória.
Fonseca (1990) destaca a importância do progresso técnico na escala do produto:
O progresso técnico ‘abre novas avenidas’ para mudanças no tamanho do
equipamento, isto é, o processo inovativo ocasiona mudanças de escala. Vários autores
mencionam o exemplo da introdução do motor a jato como fator de aumento de
tamanho das aeronaves. Menos freqüente é o reconhecimento de que o contrário ocorre,
isto é, de que mudança na escala dos equipamentos proporcionam mudanças
tecnológicas e ensejam inovações. Isto fica extremamente evidente no vertiginoso
processo da informática, graças à miniaturização crescente propiciada pela
microeletrônica (microcircuítos integrados), que se estende aos produtos e processos
produtivos crescentemente (FONSECA, 1990, P. 30).
Economias físicas de escala ocorrem quando o custo do capital de um equipamento, ou
planta, depende de sua superfície, enquanto da capacidade de produção depende de seu volume.
A escala influencia a tecnologia, isso é notável quando os desenvolvimentos tecnológicos
assumem a forma de melhorias e inovações nos projetos de produtos relativamente complexos.
No caso de equipamentos agrícolas, por exemplo, o aumento do tamanho do
sistema combinado trator-implemento tem proporcionado inúmeras oportunidade para
o desenvolvimento tecnológico, ao longo da trajetória iniciada por Ferguson. O
aproveitamento destas oportunidades, no entanto, está submetido a um limite de
tamanho, a partir do qual o sistema tende a não funcionar (FONSECA, 1990, P. 31).
Para Sahal, 1981 apud Fonseca (1990), aos projetos que são marcos para o
desenvolvimento tecnológico, os aspectos de escala aparecem de forma concreta por meio do
crescimento desproporcional dos subsistemas, mudanças do material empregado e aumento no
grau de complexidade dos sistemas ao longo do tempo.
6
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Para Leme (1999) as barreiras à entrada são aspectos que devem ser levados em
consideração ao analisar-se a estrutura da indústria. Possibilitando que as empresas atuantes no
mercado tenham capacidade de “elevar seus preços de venda acima dos custos médios mínimos
de produção e comercialização sem induzir entrantes potenciais a inserir-se na indústria” (P. 26).
Abaixo seguem quatro elementos da estrutura de mercado que interferem na capacidade da
empresa ter lucros além do normal no mercado:
Economias de Escala: segundo Leme (1999) estas são relevantes se a entrada de firmas
com escala ótima afetar o nível de preços, já que haverá um aumento do produto. Para Possas,
1987 apud Leme (1999), economias de escala pode ser reais (vantagens nos custos unitários,
relacionados com o tamanho, que refletem numa economia física de recurso) ou pecuniárias
(poder diferenciado de obter preços mais vantajosos em seus produtos ou no mercado de
insumos, trabalho e capital).
Ainda segundo Possas, 1987 apud Leme (1999), para fazer deduções sobre estas
economias de escala técnicas é necessário a determinação da escala mínima eficiente (volume de
produção em que os custos unitários se tornam aproximadamente constantes). Existem também
economias de escala não-técnicas, estas são economias com multiplantas (pode ser originárias
de dispersão regional dos mercados, combinado com elevados custos de transporte, exploração
de economias de especialização, distribuição temporal do investimento programado e da maior
flexibilidade de operação frente a variações geográficas de demanda ou interrupções na
produção de alguma planta), as pecuniárias e promoção de vendas (volume mínimo de gastos
com propagandas necessárias para produzir efeito sobre as vendas, tendo um efeito acumulativo
e levando um tempo para fixar a marca ou o produto, existindo um efeito transbordante entre as
marcas e produtos do mesmo fabricante).
Vantagens Absolutas de Custos: Bain, 1956 apud Leme (1999) afirma que estas
vantagens estão atreladas ao custo médio mínimo, quando a empresa ingressante possui o
mesmo custo de médio mínimo significa que não empresas no mercado com vantagens
absolutas.
Vantagens de Diferenciação de Produtos: segundo Schmalensee & Willig, 1989 apud
Leme (1999) a diferenciação nos produtos oferecem a possibilidade de ganhos extras aos
produtores no mercado, tendo a flexibilidade de aumentar os preços sem ter perdas significativas
de clientes. Para Bain (1956) diferenciação de produtos é fator mais importante para as firmas
ganharem lucros “supranormais”, para ele os principais fatores para barreiras de diferenciação
são os hábitos e fidelidades; reputação do produto; patentes (atrelado à inovações no setor);
inércia dos clientes; sistema estabelecido de negociantes; prestigio da marca; e dependência dos
consumidores em relação aos serviços das firmas.
E por último, Necessidade de Capital: quando da entrada da firma, precisa-se grande
quantidade de capital para sua instalação no mercado.
Outro conceito teórico importante para esta análise é o “learning by Doing”
(aprendizados a partir do fazer), que revela como se deu o processo de melhoramento técnico e
melhorias realizadas em concepções que se transformam em padrões técnicos até então. “O
desenvolvimento potencial de uma nova técnica dependia do tempo de experimentação (...).
Método de tentativa e erro”. A principal caracterisitica do “learning by doing” é que o progresso
técnico ocorre de forma cumulativa, erros e acertos em projetos anteriores são levados em
consideração para projetos futuros (FONSECA, 1990, P. 38). “O progresso técnico não é jamais
uma questão trivial. Ele depende de aquisição de experiência prática ao longo do tempo. A
evolução da tecnologia não é meramente resultado de um conjunto de eventos que se repetem.
(...) ele é governado por um processo de mudança cumulativa” (SAHAL, 1981, P. 112).
7
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Para Rosenberg, 1983 apud Fonseca (1990), o learning by doing ocorre em etapas da
manufatura, depois que o produto já foi projetado, depois do esgotamento dos estágios de
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Sendo que o aprendizado, neste nível, é proveniente de
habilidades técnicas relativas ao processo de produção. Este aprendizado se manifesta através de
capacidades adquiridas pelos indivíduos e pelas empresas “ao longo da evolução, confundindose com algumas rotinas. (...) frequentemente assume a foram de regras de conduta técnica (...)
seguidas pelos engenheiros projetistas” (P. 40).
Fonseca (1990) aponta o trator Fordson como exemplo de learning by doing, pois este
evoluiu de versões de um trator sem estrutura e, após um prolongado processo de acumulação
experiência e aprendizado, “transforma-se num marco de referência para evolução posterior.
O “learning by using” é a experiência adquirida após a comercialização do produto,
conhecimento que depende de seu uso. Apenas após o uso intenso destes produtos que se podem
extrair os problemas de concepção e os defeitos de construção do mesmo.
Para Freeman, 1982 apud Fonseca (1990), uma inovação bem sucedida deve se basear no
conhecimento das necessidades dos usuários. Para Lundvall (1988) produtores e usuários
tendem a trocar produtos e informações e é em função desta troca que os mercados se
organizam, destacando algumas características envolvidas na interação usuário-produtor:
Segundo Fonseca (1990), quanto mais complexo e especializado for um equipamento ou
sistema, maior será a necessidade de cooperação direta entre usuário e a indústria de máquinas.
As atividades de assistência técnica reforçam os vínculos entre produtor e usuário, sendo um
fator decisivo da concorrência no caso de máquinas e equipamentos complexos. Veremos à
frente a importância disto a industria de máquinas.
2 - ESTUDOS DE CASOS
Neste tópico será apresentado um breve histórico de cada uma das empresas
selecionadas, destacando os principais momentos e estratégias de crescimento.
2.1 - Jonh Deere
A fundação da empresa data de 1837, todavia, até então era chamada de Manufactory
Moline Arado, tendo como produto um arado polido. A companhia teve importante papel na
ocupação do Centro-Oeste americano. No ano de 1882, sob o nome de Deere & Company
Mansur passa a desenvolver máquinas plantadeiras de milho, inovando com um mecanismo
rotativo de plantio.
A Deere & Company surge em 1912, constituída por 11 fábriccas nos Estados Unidos e
uma no Canadá e mais 25 distribuidoras de seus produtos, sendo 20 nos Estados Unidos e cinco
no Canadá. Em 1918, a Deere adquire o fabricante de tratores Waterloo Boy e este trator se
tornou o seu produto básico a partir de então. Já em 1923, a Deere lança o Modelo "D", trator
com dois cilindros, permanecendo na linha de produtos por 30 anos. A empresa assume a
liderança no mercado norte americano até o final daquela década, construindo por volta de 60%
dos tratores comprados no período.
Em 1929, com "GP" Wide-Tread, a empresa coloca no mercado um trator triciclo,
todavia, a Crise de 1929 mudou completamente o cenário econômico do mundo todo, com
efeitos mais intensos nos Estados Unidos. Apesar disso, a Deere manteve o relacionamento com
os agricultores devedores, negociando suas dívidas, fortalecendo a relação e lealdade da marca
com o agricultor. Apesar do cenário econômico desfavorável, a empresa destacou-se no
desenvolvimento de novos produtos, criando tratores de menor porte, que mais tarde viriam a se
tornar os tratores mais populares na história da empresa, permanecendo na linha de produtos até
1952.
8
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Com o inicio da Segunda Guerra Mundial começou a fabricação da série de tratores
Modelo "L", entre 1936 a 1946. Em 1940, com os adiantamentos na mecanização, a força de
trabalho agrícola encolheu, a exploração agrícola cresceu, cerca de 1,6 milhões de tratores
agrícolas estavam em uso, totalizando quase o dobro nos anos de 1930.
No ano de 1956 a empresa tornou-se uma multinacional, criando uma linha de produção
para pequenos tratores no México, buscando explorar parte do mercado alemão e espanhol via
aquisição de outras companhias. Em anos posteriores a empresa passou a atuar na França,
Argentina e África do Sul. Em 1963 John Deere se torna a maior produtora e vendedora de
tratores agrícolas e equipamentos industriais. Em 1966 as vendas totais superam US$ 1 bilhão
pela primeira vez, com os equipamentos agrícolas alcançando recordes de vendas quarto anos
seguidos. Naquele período a empresa busca reorganizar sua estrutura de gestão para refletir na
crescente diversificação, com isso imergiu três divisões operacionais: Fazenda, Equipamentos e
Produtos de Consumo, nos Estados Unidos e no Canadá; Fazenda, Equipamentos e Produtos de
Consumo, Ultramarina e Equipamentos Industriais, que tem responsabilidades a nível mundial.
Por conta do aumento da demanda mundial de grãos norte americano na década de1970,
os agricultores dos Estados Unidos tiveram aumento da renda e aumentou a demanda por
equipamentos agrícolas. Foi o período no qual a John Deere superou a marca de vendas de US$
2 bilhões pela primeira vez. O maior programa de expansão da empresa ocorreu em 1979,
quando foi investido mais de US$ 1 bilhão em novas instalações e modernização dos processos
de fabricação. Naquele período os equipamentos agrícolas continuaram a evoluir, aumentando
ainda mais a produtividade agrícola, com tratores em média com 40% a mais potência e 44%
mais pesados do que no inicio da década. As vendas quintuplicaram desde 1966.
Na década de 1980 foi desenvolvida a colheitadeira de algodão, diminuindo em até 95%
as perdas neste processo. No final daquela década a Deere & Company teve acréscimo nas
vendas de 30% a partir de 1987. O lucro, após dois anos de perdas, foi superior a US$ 315
milhões. Nesta época a empresa adquiriu a Funk Manufacturing Company, fabricante de
componentes.
Com a nova série de tratores 5000, 6000 e 7000, em 1993 a empresa aumentou a
participação no mercado dos Estados Unidos e Europa. Entre 20 concorrentes na Alemanha, a
Deere moveu-se de terceiro para primeiro lugar em vendas de tratores. Naquela década a Jonh
Deere começou a ter grande destaque em equipamentos para uso doméstico, diversificando a
produção.
O faturamento da empresa fora dos Estados Unidos ultrapassou, em 1997, US$ 3 bilhões,
mais do que a totalidade das vendas da empresa antes da década de 1970. O destaque naquele
período ficou para a entrada no mercado Chinês. Apesar da crise no setor agrícola no ano de
1998, a venda de equipamentos agrícolas bateu novo recorde. Atingindo pela primeira vez lucro
líquido US$ 1 bilhão, sendo considerada pelo mercado financeiro como uma das empresas mais
resistentes a crise internacional. No final da década de 1990 a Jonh Deere comprou a
Timberjack, líder mundial na produção de equipamentos florestais e diversificou maisuma vez a
sua atuação.
A John Deere, atua nos dias atuais, em quatro segmentos de equipamentos: agrícolas;
comercial; construção e florestais; Além das linhas de créditos. Fabricando e distribuindo
uma linha completa de equipamentos agrícolas e serviços relacionados - tratores; colheitadeiras
de algodão e cana de açúcar, colheitadeiras de grãos; plantio direto, semeadora, manejo
nutricional e preparadora do solo; pulverizadoras; equipamentos de feno e forragem; sistema de
gestão de tecnologia integrada; e equipamentos de irrigação e insumos agrícolas.
9
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
$30.000,0
Receitas Líquidas Totais
$25.000,0
Receitas Líquidas com
Equipamentos Agrícolas
$20.000,0
$15.000,0
$10.000,0
$5.000,0
20
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
$0,0
19
99
Valor em Milhões de Dólares
Além de distribuir uma linha completa de equipamentos agrícolas e ampla gama de
equipamentos para construção e silvicultura, a empresa, também, oferece aos seus consorciados
serviços financeiros, essencialmente linhas de créditos, que financiam principalmente as vendas
e locações de equipamentos pelas concessionárias da John Deere.
No relatório anual de 2008 (Annual Report – 2008) são apresentados alguns resultados
da empresa referentes aos lucros líquidos nos Estados Unidos e no mundo. O lucro operacional
da empresa de máquinas e equipamentos destinados à agricultura vem aumentou
substancialmente nos últimos anos. Em 2008 seu lucro líquido foi de US$ 2.224 bilhões, com
aumento de 54,1% em relação ao ano anterior, US$ 1.443 bilhões, e aumento de 252% se
comparado ao ano de 2006, US$ 882 milhões. Pode ver pelo Gráfico 1, que a vandas liquidas da
empresa está evoluindo muito e destacar a importância do segmento de máquinas no total das
vendas. Considerando-se apenas vendas e receitas líquidas referentes aos equipamentos
agrícolas, no ano de 1999 a receita líquida foi de US$ 5,38 bilhões, aumentando para US$
16,572 bilhões no ano de 2008.
Gráfico 1
Vendas Líquidas da Jonh Deere e Vendas Líquidas de Equipamentos Agrícolas, entre 1999
a 2008.
Anos
Fonte: Elaborado pelos autor a partir de dados do Annual Report (1999 – 2008) – Jonh
Deere
Em 2008, a empresa empregava cerca de 56.700 trabalhadores em tempo integral,
incluindo cerca de 31.700 trabalhadores nos Estados Unidos e Canadá. Todavia, o aumento
substancial no número de empregados foi em outros países, demonstrando a expansão que a
empresa teve no período e seu posicionamento em relação ao mercado exterior, mostrando que
sua estratégia concentrou-se na implantação de novas unidades fabris e ampliação das existentes
em outros países (Ver tabela 1).
Tabela 1
Número de empregados divididos por área de atuação.
Anos
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
26.800
26.500
28.300
30.000
Empregados nos Estados Unidos e Canadá
Atividades voltadas para
produção de equipamentos
Atividades voltadas para
atividades financeiras
Total
23.800
26.000
26.100
24.500
24.300
26.700
2.100
2.100
2.400
2.400
2.300
2.300
2.200
1.400
1.500
1.700
25.900
28.100
28.500
26.900
26.600
29.000
29.000
27.900
29.800
31.700
Empregados em outros países que a empresa atua
Atividades voltadas para
produção de equipamentos
Atividades voltadas para
atividades financeiras
12.700
15.400
16.400
16.000
16.300
17.200
18.100
18.300
21.900
24.700
100
200
200
200
300
300
300
300
300
300
10
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Total
Total no mundo
12.800
15.600
16.600
16.200
16.600
17.500
18.400
18.600
22.200
25.000
38.700
43.700
45.100
43.100
43.200
46.500
47.400
46.500
52.000
56.700
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do relatório anual, John Deere
A empresa também mostra preocupação quanto ao desenvolvimento de novos produtos
e/ou tecnologias, tanto que o percentual de investimentos nesta área tem apresentando
crescimento nos últimos anos. Esse total passou de US$ 458,4 milhões em 1999 para US$ 943,1
milhões em 2008, conforme a Tabela 2.
A perspectiva da empresa para os próximos anos é que as tendências e condições
econômicas para a demanda de máquinas continuem fortes. Espera-se um aumento, para os
próximos anos, nas vendas de máquinas agrícolas nos Estados Unidos e Canadá. A
disponibilidade e preço dos alimentos podem causar mudanças no regime econômico atual sobre
combustível renovável, afetando os preços das mercadorias. Produção de motores que
continuam a cumprir as normas de alto desempenho, mas também cumprir cada vez mais
rigorosas normas de emissões de gases é uma preocupação da empresa.
Tabela 2
Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimentos (P&D)
Anos
Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
(em Milhões de dólares)
Percentual Investido em Pesquisa e
Desenvolvimento em Relação às Receitas
Líquidas.
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
458,4
542,1
590,1
527,8
577,3
611,6
677,3
725,8
816,8
943,1
4,73
4,85
5,33
4,51
4,32
3,46
3,49
3,65
3,80
3,65
Fonte: Annual Report (1999 – 2008), Jonh Deere.
A empresa aponta que a tendência de aumento demográfico deve trazer grande benefício,
pois com o aumento da população mundial, há aumento substancialmente na demanda por
alimentos. Esse fato combinado com na melhora na qualidade vida, levando consequentemente a
uma maior procura mundial de alimentos e de energia, incluindo os biocombustíveis como o
etanol. O consumo global de trigo, milho e soja aumentaram cerca de 20% na última década.
A perspectiva da empresa para crescimento no médio prazo, de forma sustentável, está
fortemente atrelada à inovação. O atual foco da empresa em inovação está ligado a duas áreas:
gestão da água e das energias renováveis, que vem criando uma vantagem comparativa nessas
áreas.
A rigorosa gestão de ativos está no centro das estratégias da empresa para obter retornos
mais consistentes, aumentando sua vantagem comparativa e melhorando sua situação para
passar por tempos difíceis, como se encontra a atual conjuntura econômica. A empresa atribui
boa parte do sucesso em gerir ativos na adoção de práticas comuns e robustas nos processos
operacionais das unidades em todo o mundo. Ampliando o leque de atividades e de
desenvolvimento dos produtos. Gerando crescentes ganhos de escala alcance nas operações e
alcançando maiores níveis de coerência, simplicidade, eficiência e eficácia da qualidade.
No que diz respeito à melhoria da qualidade, a empresa está evoluindo agressivamente
na execução do Sistema de Qualidade Produto Deere (DPQS), por meio de um conjunto de
práticas fabril mundial, concebido para satisfazer as expectativas dos clientes para o aumento da
fidelidade ao produto. Linhas de produtos responsáveis pela maior parte das vendas da empresa
de avançada qualidade. Espera-se que a DPQS faça grande diferença na capacidade de servir os
clientes, reduzindo seus custos e com nível ainda mais alto.
Outra relevante inovação da empresa em termos ambientais foi o desenvolvimento de
avançados equipamentos ecologicamente corretos, visando a sustentabilidade, como a
colheitadeira, movida pelo novo sistema de energia de biomassa, utilizado na construção de
colheitadeira alemã, que permite a possibilidade de prever grande parte de seu
11
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
próprio aquecimento e necessidade de refrigeração própria, gerando redução de gases por meio
de emissões. Outra iniciativa da empresa na área ambiental, tendo anunciado em 2008 os planos
para reduzir gases que geram o efeito estufa, por meio de sua participação na agência americana
de proteção ambiental (Climate Leaders Program).
2.2 - Case New Holand – CNH – Uma história de Fusões e aquisições
O início da Case se dá em 1842, praticamente na mesma época do advento da
mecanização agrícola. A empresa foi fundada em Wisconsin por Jerome Increase.
Inicialmente chamada de Threshing Machine Buildings, a empresa fabricava apenas
debulhadoras, e em 1863 foi fundada a J.I. Case and Company. Já em 1869 a Case lançou o
seu primeiro motor a vapor, adotando, a partir de então, como marca de seus produtos a “Old
Abe” - o poderoso símbolo patriótico da Guerra Civil Americana – que, em 1886, já era o
maior fabricante de máquinas a vapor do mundo. Em 1892 a Case construiu o primeiro trator
a gasolina, chamado de “Paterson”, sendo pioneira na produção de colhedoras movidas a
gasolina, porém não obteve sucesso e o mesmo deixaria de ser produzido até o ano de 1911.
No ano de 1963 a Case já dispunha de 125 distribuidores de seus produtos, com
subsidiárias no Reino Unido, França, África do Sul, Brasil e Austrália, e 15 empresas
licenciadas em outros países. Além disso, cerca de 20% da produção era exportada para outros
continentes, inclusive para a América do Sul.
Em 1831,Cyrus Hall McCormick,inventou a colheitadeira mecânica. O equipamento
colhia um total de 10 acres por dia, o equivalente ao trabalho de cinco homens. No entanto,
após melhorias técnica e recurso de auto-recolhimento, a máquina poderia colher até 40 acres
ao dia. Em 1848 McCormick fundou a McCormick Harvesting Machine Company em Illinois,
que foi destruída por um incêndio. Depois disso, a companhia melhorou o processo de
colheita, acrescentando um dispositivo de enfardamento mecanizado nas máquinas.
A International Harvester Company foi fundada em 28 de julho de 1902, na Virginia, a
partir da fusão da Deering Harvester Company e da Milwaukee Harvester Company. A
empresa lançou o primeiro trator de direção por fricção, usando motor a gasolina estacionário,
em 1905. Após cinco anos é lançado o trator Titan formando o legado dos tratores da
International Harvester: tamanho e força.
Em 1919 é desenvolvida a primeira tomada de força (PTO) comercial, sendo construído
o primeiro trator para cultivo regular, que tinha grande potência e elevada relação potênciapeso. Após vinte anos é lançada uma segunda geração destes tratores e em 1943 é construída a
primeira colheitadeira de algodão.
Na década de 1960 a International Harvester realizou testes com a colheitadeira rotativa
e em 1977 lança a Axial Flow, sendo esta a primeira colheitadeira de sistema axial do mundo.
A tecnologia Axial-Flow melhorou a qualidade da debulha e do grão, além de usar menos
peças, com a conseqüente facilidade de manutenção. Naquela mesma década foram lançados
os modelos Farmall and International 706 e 806 com um novo projeto de maior potência e
confiabilidade de longo prazo, devido ao grande sucesso dessas linhas. No início da década de
setenta a International Harvester lança a série International Farmall 66, equipada com um novo
motor V-8 e no final da mesma década produz o inovador trator articulado 2+2 para colheitas
em fileira, ficando o operador sentado na metade traseira do trator. Nesta mesma década é
lançado o trator Steiger Panther 2000.
No final do Século XIX Albert Zimmerman fundou uma pequena oficina de consertos,
localizada na cidade de New Holland, na Pensilvânia. Esse foi o inicio da empresa New
Holland. Na década de 50, o belga chamado John Clayes, fabricante de colheitadeiras, criou
12
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
uma empresa em sociedade com seus filhos, a Clayson, que foi adquirida pela norte-americana
New Holland.
Em 1986 a divisão da Ford Motor Company adquire a fábrica de colheitadeiras New
Holland, formando a Ford New Holland. Os tratores continuariam a ser fabricado sob o nome
Ford, enquanto que as colheitadeiras assumiriam o nome Ford New Holland. Em 1988, o Grupo
Fiat adquire a Ford New Holland, passando então a adotar a marca New Holland para todos os
produtos. Além das colheitadeiras, os tratores agrícolas passariam a chamar-se New Holland.
Com a aprovação do Departamento de Justiça dos Estados Unidos da aquisição da
International Harvester pela Case, em 1985, os dois grandes fabricantes de equipamentos
agrícolas - Case e International Harvester - uniram-se para formar uma das maiores forças
mundiais da agricultura mecanizada, surgindo a Case International Harvester ou a Case IH,
tornando-se o segundo maior fabricante de equipamentos agrícolas. Um ano depois de sua
formação, a Steiger Tractor Incorporated foi incorporada ao grupo, após problema financeiro
devido a crise financeira, que atingiu o setor agrícola mundial. Em 1988 são produzidos os
primeiros tratores vermelhos Série 9100 da Case IH Steiger, que permanecem na linha de
produção até 1989.
Na década de noventa a empresa realiza grandes avanços tecnológicos. Passou a
oferecer no mercado o Sistema Agrícola Avançado (Advanced Farming System - AFS). Este
sistema permitia ao produtor monitorar o rendimento de sua colheita com tecnologia de
satélite para maximizar a produtividade. Pode-se perceber pela tabela 3 e pelo Gráfico 2 , que
os gastos com inovação da CNH são importantes e visam manter a empresa em situação
competitiva no mercado.
Tabela 3
Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimentos (P&D)
Anos
Investimentos em P&D (em milhões de dólares)
Investimentos em P&D (Percentual sobre as Receitas Líquidas)
Fonte: Annual Report (2000 – 2008), CNH.
2001
2002
306
283
3,62% 3,39%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
259
267
296
367
409
422
3,03%
2,57%
2,31%
2,51%
3,03%
2,73%
Gráfico 2
Vendas Líquidas da CNH e Investimentos em P&D, no período compreendido entre 2000
e 2008.
3,50%
3,00%
14000
12000
2,50%
10000
2,00%
8000
1,50%
6000
1,00%
4000
0,50%
2000
0
das Receitas Líquidas)
Invest iment os em P&D (percent ual sobre as Receit as Lí quidas)
16000
milhões de dólares)
Receita Líquida Total (em
4,00%
Receit a Lí quida Tot al (em milhões)
18000
Investimentos em P&D (%
20000
0,00%
00
20
01
20
02
20
03
20
05
04
20
20
Anos
06
20
07
20
08
20
Fonte: Elaborado pelo autor, dados do Annual Report (2000 – 2008) - CHN
Em 1996, a Case IH uniu a sua força global com a Austoft, a líder mundial em
sistemas de cana-de-açúcar e referência do setor. Em 1998, com a aquisição da Tyler
Manufacturing, grande fabricante internacional de pulverizadores, sua presença no mercado
de equipamentos de aplicação foi ampliada. Presente nos mercados onde a agricultura é mais
13
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
avançada, a Case IH projeta, desenvolve e cria padrões de referência em tecnologia agrícola,
oferecendo soluções para as necessidades do setor.
Em 1999 a Case IH se une à New Holland, fazendo com que esta empresa alcançasse a
posição de uma das três maiores empresas de equipamentos agrícolas e de construção do
mundo, ao lado de John Deere e AGCO. Em 2008 a companhia alcançou um total de vendas
líquidas de US$ 18,5 milhões, com 40 fábricas no mundo e 27 centros de pesquisa e
desenvolvimento, conforme o gráfico 3.
Receita Líquida Total
20
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
Receita Líquida com Venda de Equipamentos Agrícolas
20
01
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
20
00
Dólares
Resultado em Milhões de
Gráfico 3
Vendas Líquidas da CNH e Vendas Líquidas de Equipamentos Agrícolas, no período
compreendido entre 2000 e 2008.
Anos
Fonte: Elaborado pelo autor, dados do Annual Report (2000 – 2008) – CHN
2.3 - Fundação e Formação Histórica da AGCO
As atividades da AGCO na área de equipamentos agrícolas iniciou-se na década de 1990
quando adquiriu a Deutz Allis from KHD do Grupo German-based Kloeckner-Humboldt-Deutz
AG, produzindo e distribuindo equipamentos agrícolas sob a AGCO Allis and GLEANER.
A inserção no mercado norte americano foi por meio da compra da fabricante Hesston
Corporation, até então líder naquele mercado de equipamentos para produção de feno e com
50% de participação das ações da Case International, conhecida como Indústria de Feno e
Forragem (HFI) e da aquisição da fabricante “The White tractor business da Allied Products”.
Em 1992 a empresa foi listada na NASDAQ com a abertura de 50% do seu capital no
Mercado acionário. Foi listada em 1994 NYSE e nos anos seguintes a AGCO adquiriu a WhiteNew Idea (máquinas para plantio), forragens e semeadoras e a Massey Ferguson e McConnell
Tractors, aumentando a sua participação no mercado mundial de máquinas agrícolas
consideravelmente.
A estratégia de agressiva expansão continuou nos anos seguinte, expandindo-se por meio
da ampliação de sua gama de produtos nos setor através da compra da Tye Company, das
marcas Glencoe, Tye e Farmhand, da área de implementos agrícolas e equipamentos para
lavoura, da Iochpe-Maxion, companhia brasileira líder no mercado local de tratores, aquisição
da Deutz Argentina S.A., empresa argentina líder no mercado local na venda de tratores,
aquisição da Western Combine Corporation and Portage Manufacturing Inc. do Canadá para
14
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
expandir a Massey Ferguson no Canadá e da sua participação acionária da Rabobank Nederland
por meio de joint venture parceira no crédito destinado à agricultura (Agricredit), subsidiária
financeira Norte Americana.
No entanto, a maior aquisição da companhia ocorreu em 1997 com a compra da Fendt
GmbH, líder alemã na produção de tratores e considerada como a mais avançada em tecnologia
de tratores, empresa reconhecida pela sua liderança no mercado internacional e de desenvolvida
tecnologia. AGCO adquiriu também Dronningborg Industries, líder européia na tecnologia
agrícola de precisão. Em 1998 uniu-se através de Joint venture com a Deutz AG para produzir
motor na Argentina, comprando também a Spra-Coupe e Willmar, duas líderes no mercado
agrícola pulverizador e fundida produção em uma fábrica em Willmar, Minnesota.
Em 1999, com a criação da AGCO Finance, fortaleceu a marca através de
financiamentos no atacado norte americano, mesmo período a aquisição Hesston, Indústria de
feno e forragem, para consolidar suas operações logísticas no mercado norte americano e
adquiriu Ag-Chem Equipment, que liderava o mercado o mercado de equipamentos de fins
agrícolas e aplicação industrial, dando à AGCO a liderança no mercado mudando a marca de
Valmet para Valtra em 2004.
Challenger é a marca adquirida da Caterpillar, em 2002. Em parceria com AGCO, a
Caterpillar comercializa em sua rede de concessionárias toda linha de equipamentos desta marca
para atender seus clientes na área de equipamentos agrícolas. Os principais equipamentos
disponibilizados por esta marca são: linha completa de tratores, colheitadeiras e equipamentos
para a produção de feno.
Atualmente é marca da AGCO que mais cresce na América do Norte. A AGCO, em
2006, estabeleceu uma joint venture com empresa russa, com o objetivo de distribuir a marca
Fendt e os equipamentos Valtra em toda a Rússia e Cazaquistão.
Atualmente a AGCO está consolidada como terceira maior fabricante e distribuidora de
equipamentos agrícolas e peças relacionadas. Atualmente a companhia produz uma completa
linha de máquinas e equipamentos agrícolas, incluindo tratores, colheitadeiras, pulverizadores
autopropelidos, equipamentos e implementos para produção de forragem, entre outros.
Os produtos são amplamente reconhecidos na indústria de equipamento agrícola, sendo
comercializados através das marcas: AGCO, Challenger, Fendt, Hesston, Massey Ferguson,
RoGator, Spra Coupe, Sunflower, Terra-Gator, Valtra e White TM Plantadores.
A AGCO comercializa seus em mais de 140 países, atuando também na área financeira
através do Rabobank. Especialmente nos países de agricultura mais representativa (Estados
Unidos, Canadá, Brasil, Alemanha, França, Reino Unido, Austrália, Irlanda e Áustria), AGCO
expandiu-se rapidamente por meio de mais de vinte aquisições. A Tabela 4 mostra o
faturamanento da empresa por região de atuação e o aumento da importância da América do Sul,
África e Oriente médio para as vendas da empresa.
Tabela 4
Vendas por Região, no período compreendido entre 2002 e 2008.
Vendas por Região
Ásia e Pacífico
América do Sul
América do Norte
Europa, África e Oriente Médio
2002
4%
9%
36%
51%
2003
4%
12%
34%
50%
2004
4%
15%
27%
54%
2005
4%
12%
29%
55%
2006
3%
12%
24%
61%
2007
3%
16%
22%
59%
2008
3%
18%
21%
58%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do Annual Report (2002 – 2008), AGCO.
A perspectiva da empresa para o mercado de máquinas agrícolas é bastante otimista, em
seu último relatório anual, em 2008 (Annual Report, AGCO), salientam-se as tendências de
aumento pela demanda de grãos e cereais e seus respectivos baixos estoques no mundo. Apesar
15
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
da grande crise mundial, iniciada no segundo semestre de 2008, que vem prejudicando os
negócios na área, a crescente população, a necessidade crescente de alimentos, a melhoria da
dieta e aumento da necessidade por fontes de energia fará com que o crescimento no ramo
agrícola continue no longo prazo.
Outro importante fator para esta perspectiva de longo prazo é que os agricultores, por sua
vez, necessitam cada vez mais de maior índice de mecanização em suas unidades de produção,
para suprir esta demanda, oferecendo oportunidades significativas para a empresa, já que esta
era uma tendência que vinha acontecendo antes da crise mundial.
Para demonstrar seguem alguns parâmetros para análise, em 2008, as vendas da AGCO
foram de US$ 8,4 bilhões, crescendo 23% em comparação com 2007. O lucro por ação cresceu
mais de 60%, ultrapassando US$ 4,00 pela primeira vez na recente história da AGCO.
No mercado mundial a empresa continuou com excelente posicionamento, com a
Europa, África e Oriente Médio excedendo US$ 4,9 bilhões em vendas e com as margens
operacionais alcançando 10% pelo segundo ano consecutivo. Na América do Norte o robusto
crescimento das vendas e o impacto positivo da iniciativa de redução de custos ajudaram a
empresa voltar a operar com lucro nesta região. Na América do Sul, o Brasil atingiu recorde de
vendas de tratores, gerando receita líquida de US$ 1,5 bilhão (Annual Report – 2008).
Para manter-se competitiva no mercado a empresa está focando suas iniciativas para
crescimento das vendas, controle de custos e melhorar a sua utilização de capital. Para isso sua
estratégia é centrada em três áreas: aumentar os investimentos em P&D para fornecer novos
produtos e tecnologia de ponta; aumentar a eficiência econômica e da produtividade da
indústria; e melhorar a distribuição para expandir seu alcance no mercado mundial. Isto pode ser
visto pelos dados da tabela 5
Tabela 5
Receitas Líquidas, Lucro Bruto e Investimentos em P&D de Equipamentos Agrícolas (em
milhões de dólares) e percentuais sobre a Receita Líquida, entre 2000 e 2008.
Anos
Receitas Líquidas (em Milhões de Dólares)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2336,1
2541,5
2922,7
3495,3
5273,3
5449,7
5435
6828,1
8424,6
Lucro Bruto (em Milhões de Dólares)
376,6
434,8
531,8
616,4
952,9
933,6
927,8
1191
1499,7
% Lucro sobre a Receita Líquida
Investimentos em P&D - Engineering expenses
(em Milhões de Dólares)
16,1%
17,1%
18,2%
17,6%
18,1%
17,1%
17,1%
17,4%
17,8%
45,6
49,6
57,2
71,4
% Investimentos em P&D sobre a Receita Líquida 1,95% 1,95%
1,96%
2,04%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do Annual Report (2000 – 2008), AGCO.
103,7
121,7
127,9
154,9
194,5
1,97%
2,23%
2,35%
2,27%
2,31%
Seus projetos de P&D atualmente encontram-se focados em tratores de alta potência e
para introdução novos produtos que supram demandas por nichos regionais. Criando um elo
mais forte entre o cliente final e a empresa, já que por meio de suas inovações os agricultores
passam a ser mais eficiente, ambientalmente responsáveis e mais produtivos.
As atividades globais estão organizadas em quatro regiões geográficas - o maior dos
quais é a Europa, África e Oriente Médio (EAME), diferentemente da Jonh Deere e CNH que
concentram grandes parte de seu mercado na América do Norte. Para o mercado da AGCO a
América do Norte é a segunda maior região, seguida pela América do Sul e Ásia e Pacífico.
A estratégia de expansão no mercado global tem passado por construção de linhas de
montagem nos Estados Unidos e Canadá, Europa e América do Sul, a empresa anunciou, em
2008, o estabelecimento de um joint-venture com uma das principais fabricantes de motores
para máquinas agrícolas na Rússia (Concern Tracto Plans).
16
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
As principais oportunidades que a empresa tem enxergado para seu crescimento mundial
são: crescimento da população mundial (estimado em 70 milhões por ano), este, por sua vez, é
diretamente associado à demanda por produtos agrícolas; acelerada tendência ao uso de energia
renovável e combustível alternativo; e aumento da mecanização da agricultura.
Para a Europa, África e Médio Oriente existem crescentes oportunidades de longo prazo,
especialmente na Europa Oriental e na Rússia. Esta região vem cada vez mais utilizando o estilo
ocidental de práticas agrícolas (uso de modernos equipamentos agrícolas para melhorar sua
eficiência, utilizando, em larga escala, técnicas agrícolas que resultem em maiores retornos da
terra). Em particular, há uma forte demanda nestes mercados para colheitadeira e enfardadeiras.
Na Europa Central e Oriental, onde a necessidade de tratores de alta potência está
aumentando, o foco da empresa está no desenvolvimento de uma linha completa de produtos das
quatro marcas centrais da empresa e na melhoria nos canais de distribuição.
A AGCO prevê o mercado brasileiro com grande potencial de expansão para seus
negócios, já que agricultura continua a ser uma parte importante da economia brasileira e
importante fonte crescimento econômico. Ao contrário da grande maioria dos mercados
agrícolas desenvolvidos, a agricultura brasileira detém significativas oportunidades para sua
expansão. A empresa aponta o Brasil como um dos principais exportadores de soja, açúcar e
café e é o principal produtor de etanol a partir da cana-de-açúcar, com largo potencial de
suprimento da demanda mundial de biodiesel nos próximos anos.
A Rússia, Ucrânia e Cazaquistão fazem parte de outra região com excelente potencial de
crescimento, já que existe grande extensão de terras sendo cultivadas com máquinas
ultrapassadas. O desenvolvimento econômico desta região foi o responsável pelo aumento da
demanda por máquinas agrícolas, porém com a atual situação financeira a disponibilidade de
crédito diminui, afetando diretamente o mercado agrícola. A AGCO está apostando no aumento
de sua rede de distribuição para alcançar sucesso, após este período de turbulência econômica.
Atualmente a China é um dos maiores mercados do mundo para tratores de pequeno
porte e baixa tecnologia. O progresso econômico nesta região tem impulsionado automação na
agricultura. As vendas de tratores de alta potência são relativamente pequenas. Portanto, existe
uma demanda potencial, no longo prazo, para máquinas de porte maior.
Conclusões e perspectivas
Após a análise dos estudos de caso sobre as três maiores empresas de máquinas e
equipamentos agrícolas no cenário internacional atual pode-se concluir que, apesar da grande
dinâmica das mudanças que ocorreram desde sua formação até sua atual estrutura no mercado,
as empresas, sempre tiveram na inovação shumpeteriana o principal pilar para seu
desenvolvimento.
As inovações não só originaram o setor como promoveu seu desenvolvimento, já que estas,
além de produtos novos, geraram vantagens decisivas de custos e qualidade e proporcionando, no
longo prazo, a expansão da produção e a redução dos preços. Existem também as pequenas
inovações que geram vantagens ao produtor. Assim, com a inovação, a simples diferenciação nos
produtos oferece a possibilidade de ganhos extras aos produtores no mercado, tendo a
flexibilidade de aumentar os preços sem ter perdas significativas de clientes. Justificando os
grandes e crescentes investimentos em P&D que as empresas realizam anualmente e que geram
grande número de patentes registradas anualmente no mundo todo.
Considerando os investimentos em P&D realizados no período entre 2000 e 2008 para as
três empresas analisadas, a Jonh Deere destinou percentuais que variaram entre 3,5 a 5,8%,
mínimo e máximo, respectivamente, de suas de suas receitas para P&D, atingindo investimento
17
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
máximo de quase US$ 1 bilhão no ano, no período analisado. A CNH investiu entre 2,3 a 3,6%,
mínimo e máximo, respectivamente, de suas receitas, sendo o maior investimento do período
US$ 422 milhões no ano. A AGCO é empresa que menos destinou recursos para esta área, em
valores absolutos, o maior valor investido foi de US$ 194,5 milhões no ano, com seus
percentuais variando entre 1,95 a 2,35%, mínimo e máximo, respectivamente. Quando da
análise de patentes depositadas tem-se a Jonh Deere com maior número de patentes postadas,
seguida pela CNH e AGCO, seguindo a lógica de quanto maior o investimento em P&D, maior
o número de patentes, estas, por sua vez, podem ser consideradas como elementos inovativos no
mercado.
Outro ponto relevante das teorias de Shumpeter e Kalecki é que as firmas expandem-se
rapidamente quando há um fluxo contínuo de inovações e quanto menor a intensidade da utilização
de inovações menor a taxa de crescimento destas economias. Ao analisar o crescimento das receitas
e investimentos em P&D observa-se o movimento de rápida expansão das receitas após um período
de maiores investimentos em P&D para as três empresas.
Atualmente as grandes empresas têm concentrado seus investimentos no
desenvolvimento de alta tecnologia para gestão de recursos hídricos e tecnologias limpas, como
motores com baixa emissão de gases e movidos à biodiesel, conforme apontado no relatório
anual da Jonh Deere. Outra estratégia adotada para diferenciação de produtos é o
desenvolvimento de máquinas personalizadas, respeitando as especificidades de cada região ou
cultura, projetadas sob medida para cada caso. Essa lógica tem levado as empresas à
descentralização de investimentos em P&D da matriz para outras regiões, dinamizando os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento em diferentes focos. Outra estratégia adotada
com este fim é a aquisição de empresas médias e pequenas, com atuação local, e alta
capacitação na produção de máquinas especificas e diferenciadas.
Para a expansão dos mercados as empresas têm ampliado suas plantas em diversos
países, a distribuição geográfica passou a ser importante fator para o ganho de mercado. Os
mercados como América Latina e Ásia estão em ascensão e apresentam grande potencial de
expansão no uso de máquinas, assim como em suas áreas agricultáveis, por isso estão recebendo
atenção especial deste setor.
Como apontado no relatório anual da AGCO, a agricultura dos países desenvolvidos está
saturada, com reduzido potencial de expansão de suas fronteiras agrícolas, diferentemente de
mercados como Brasil, que é apontado pela empresa com grande potencial de expansão para
seus negócios, já que agricultura continua a ser uma parte importante da economia brasileira e
importante fonte crescimento econômico. A Rússia, Ucrânia e Cazaquistão fazem parte de outra
região com excelente potencial de crescimento, já que existe grande extensão de terras sendo
cultivadas com máquinas ultrapassadas. Atualmente a China é um dos maiores mercados do
mundo para tratores de pequeno porte e baixa tecnologia, seu progresso econômico tem
impulsionado automação na agricultura.
A atual estruturação do mercado confirma que o setor permanece como um oligopólio
diferenciado, classificado conforme estrutura técnica - produtiva (tamanho e número de empresas
no mercado, tecnologia utilizada e características dos produtos) e no tipo de processo competitivo
de cada mercado (preços, diferenciação de produto, lançamento de novos modelos, etc.) e a
existência destes tipos de mercados deve-se essencialmente a presença de barreiras à entrada. Este
oligopólio é comum nos mercados de bens de consumo duráveis, sendo a principal característica a
possibilidades de diferenciação de produtos, que existe neste setor.
O forte processo de fusão e aquisição que ocorreu nas últimas décadas no setor colaborou
para atual concentração da participação das vendas no mercado mundial nas mãos das três
18
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
principais empresas atuantes no mercado. No início do século passado os principais motivos que
levaram as firmas a fundir-se era o desejo de aumentar o poder de monopólio/oligopólio e as
especulações sobre o valor da firma. Porém, esta tendência mudou com o decorrer do tempo, o
foco das fusões e aquisições passou a ser as economias de escala e escopo, ganhos em marketing
e pesquisa e desenvolvimentos (P&D).
A competição no mercado destas empresas ocorre por meio da diferenciação e inovação
de produtos, através de elevados gastos com pesquisa e desenvolvimento para a criação de novos
modelos e desenhos, redução de preços e aumento da qualidade, visando atender às diferentes
faixas de consumidores por nível de renda, hábitos e idade. As barreiras à entrada neste setor são:
diferenciação e inovação de produtos, que exigem elevados investimentos em propaganda e na
formação e controle dos canais de comercialização, fixação de marcas e hábitos na preferência dos
consumidores.
A diversificação da área de atuação das empresas para mercados que exista similaridade
nos produtos, como equipamentos para construção, mineração, jardinagem, entre outros, tem se
apresentado como tendência entre as firmas. A Jonh Deere tem investido na área de jardinagem e
equipamentos utilitários (comercializados em “home center”), ambos atualmente são líderes no
mercado norte americano, assim como investimentos na área financeira, apesar das linhas de
crédito ser uma necessidade para o fornecimento de financiamentos dos produtores e
concessionárias, tem sido outra importante fonte de ganhos nas receitas e lucros da empresa. Sendo
uma maneira interessante de minimização da dependência das vendas de máquinas e equipamentos
agrícolas, suas sazonalidades e oscilações.
A CNH aposta no mercado de máquinas para construção e área financeira, que
correspondem à boa parte de suas receitas atualmente. A AGCO concentra-se no mercado agrícola
e financeiro, porém sua estratégia está concentrada na captação de mercados com especificidades
regionais que ainda não foram explorados, das três, esta é a única que tem seu maior faturamento
proveniente do continente europeu, diferentemente das outras duas que tem como carro chefe de
vendas na América do Norte. Por meio de fusões e aquisições de empresas regionais, ela tem se
aprofundado no fornecimento de máquinas personalizadas, atendendo necessidades específicas dos
agricultores.
Um resumo das estratégias adotadas por cada uma das companhias analisadas é
apresentado no Quadro 1 abaixo.
Estratégias
Aplicações da estratégia ao setor analisado
Diferenciação de produto
Produtos
para
uso
doméstico
(jardinagem)
Fusões a aquisições
Aquisição para expansão e entrada em outros países
Rede de revendedores
Crescente
aumento
do
Melhorias no pós venda
Serviços
número
de
Serviços de crédito
Pesquisa e Desenvolvimento
Investimentos para a criação de novos produtos
Gestão
Gestão de riscos e Certificação de qualidade
Empresas
John Deere e Case
Case, AGCO e J. Deere
revendas
Case
AGCO
AGCO e J.Deere
Case, AGCO e J.Deere
John Deere
Fonte: Elaboração dos autores
19
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Como agenda de estudos, destaca-se a necessidade de trabalhos voltados para o
levantamento histórico de empresas de menor porte, porém com importância no desenvolvimento
regional do setor; Outra frente importante de pesquisa é sobre o desenvolvimento da indústria no
Brasil, já que o país é apontado como um importante mercado para as empresas do setor e com
grande potencial para elevação do índice de mecanização e de expansão de suas fronteiras
agrícolas; estudo sobre as tendências do mercado de produtos agrícolas, como novas máquinas,
tecnologias de gestão integrada, tecnologias de water management, tecnologias limpas, entre
outras; e por último, potencial de novos entrantes neste mercado, principalmente os chineses.
BIBLIOGRAFIA
AGCO. Annual Report. 1999 - 2008.
Brue, Stanley L. História do Pensamento Econômico. 6nd. ed. P. 466 - Teorias do
Crescimento e Desenvolvimento Econômico; São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
CNH. Annual Report. 2000 - 2008.
LEME, M. F. P. Concentração e internacionalização de capital na indústria brasileira de
alimentos. Piracicaba, 1999. p. 89 Dissertação de Mestre (Economia) – Escola Superior de
Agricultura Luiz de Queiroz, Universidade de São Paulo.
Fonseca, Maria de Graça D. Concorrência e progresso técnico na indústria de máquinas
para a agricultura: um estudo sobre trajetórias tecnológicas. Tese de doutorado apresentada
ao instituto de economia da Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 1990.
John Deere. Annual Report. 1999 - 2008.
Sarti, Fernado; Sabbatini, Rodrigo; Vian, Carlos Eduardo de F. Projeto PIB: perspectiva do
investimento no Brasil - relatório preliminar no estudo setorial de máquinas e
implementos agrícolas. Universidade Federal do Rio de Janeiro e Universidade Estadual de
Campinas. No Prelo.
Vian, Carlos Eduardo de F. Expansão e diversificação do complexo agroindustrial
sucroalcooleiro no centro sul do Brasil - 1980/96. São Carolos, 1997. Dissertação de Mestrado
em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR).
Yin, Robert K. Case Study Research – Design and Methods. 2nd. ed. P. 171 – Applied social
research methods series; v5 - London: Sage Publications, 1994.
http://www.caseih.com/about/about.aspx?contentid=2196&RL=POLA&navid= DATA DE
ACESSO: 08/08/08, HORÁRIO DE ACESSO: 20H38MIN.
http://www.cnh.com, DATA DO ACESSO: 04/12/2008
http://www.deere.com/en_US/compinfo/student/timeline_1837.html, DATA DO ACESSO:
15/08/08, HORÁRIO DE ACESSO: 18H30MIN.
http://www.agcocorp.com/default.cfm/PID=1.3.4, DATA DO ACESSO: 01/09/08, HORÁRIO
DE ACESSO: 10H20MIN.
http://yahoo.brand.edgar-online.com/DisplayFiling.aspx?dcn=0001104659-08-077324, DATA
DO ACESSO: 17/01/09. HORÁRIO DE ACESSO: 18H36MIN.
http://yahoo.brand.edgar-online.com/displayfilinginfo.aspx?FilingID=5766426-811571684&type=sect&dcn=0000950144-08-001513, DATA DO ACESSO: 18/01/2009.
HORÁRIO DE ACESSO: 19H32MIN.
http://www.johndeeregp.com, DATA DO ACESSO: 29/06/2009. HORÁRIO DE ACESSO:
15H25MIN.
http://images.google.com.br/images?gbv=2&hl=pt-BR&q=site:www.johndeeregp.com+WideTread&sa=N&start=18&ndsp=18, DATA DO ACESSO: 29/06/2009. HORÁRIO DE ACESSO:
15H20MIN.
20
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
Ferreira, Marcos José Barbieri. A indústria brasileira de tratores agrícolas e colheitadeiras:
as estratégias de suas empresas em desenvolvimento de vantagens competitivas. Dissertação
de mestrado em economia apresentado ao Instituto de Economia da Universidade Estadual de
Campinas. Campinas, 1995.
Vian, Carlos Eduardo de F. Inércia e mudança institucional: estratégias competitivas do
complexo agroindustrial canavieiro no centro-sul do Brasil. Campinas, 2002. Tese de
Doutorado em Ciências Econômicas, Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).
21
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural