A influência do layout da operação em uma pequena empresa
prestadora de serviços técnicos em informática: um estudo de caso
Paulo César Chagas Rodrigues (FEB/UNESP) [email protected]
Resumo: Hoje as pequenas empresas prestadoras de serviços técnicos encontram-se inseridas
em um cenário extremamente competitivo, onde, muitas são as possibilidades de intervenção
para que racionalizem o processo operacional e os serviços. Elementos simples como
sistemas de controle de estoques, planejamento de pedidos, Layout da planta, dentre outros,
podem trazer enormes benefícios para as empresas. Sendo o principal objetivo desta pesquisa
é descrever e analisar, apontando os principais aspectos positivos e as deficiências, do
sistema de gestão de processos de uma pequena empresa prestadora de serviços técnicos em
informática.
Palavras-chave: Gestão de estoques; Logística; Logística de Planta; Layout.
1. Introdução
Neste setor produtivo, dada à alta flexibilidade de operação, o layout da planta ganha
uma importância ainda maior. Por meio de um gerenciamento eficaz da estrutura física da
empresa, movimentação de produtos e pessoas e armazenagem, sendo possível reduzir
consideravelmente as perdas provenientes de uma má estruturação física.
Para tanto, será realizada uma pesquisa qualitativa com base na metodologia de
estudo-de-caso, pois este tipo de pesquisa preocupa-se fundamentalmente com a compreensão
e interpretação de determinado fenômeno, conforme o pretendido aqui. Os instrumentos de
coleta de dados na empresa estudada se deram por meio da realização de entrevistas, análise
de documentos e visitas in loco.
No artigo é feita uma breve revisão teórica sobre sistemas de administração da
produção, logística e gestão de estoques, de forma a embasar conceitualmente o referido
estudo. Por fim, são feitas algumas recomendações, de enfoque genérico, para a
racionalização das operações em empresas deste setor.
Segundo Alves (1999), o ambiente empresarial caracteriza-se por uma concorrência
muito baseada no prazo e na satisfação das exigências do cliente traduzidas, frequentemente,
no requisito de produtos únicos e exclusivos e entregas imediatas ou em prazos muito curtos.
2. Sistemas de Administração da Produção (SAP)
A Gestão da Produção pode ser definida, segundo a APICS (The Educational Society
for Resource Management), como sendo: um campo de estudo que busca o planejamento, a
programação, o uso e o controle efetivo da organização da manufatura por meio do estudo de
conceitos de engenharia de projeto, engenharia industrial, sistemas de informações gerenciais,
gestão da qualidade, gestão de estoques, contabilidade e outras funções que afetam o processo
de transformação.
Segundo Lima (2003), os sistemas de produção são, por tradição, baseados numa visão
estática da estrutura do sistema, os sistemas depois de projetados, mantêm-se inalterados por
longos períodos, e as mudanças importantes dão-se em ciclos muito longos. Mesmo os
sistemas cuja estrutura se baseiam na ligação entre unidades básicas, sejam elas segmentos de
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produção, ilhas de produção, ou células de produção, são fundamentalmente estáticos. Os
departamentos são dinâmicos, que os leva a alterar a sua estrutura e as ligações existentes com
os outros.
Warnecke (1993) enumera alguns dos fatores internos de sucesso que influenciam a
dinâmica do sistema, como sejam: custos; potencial de produção; investigação e
desenvolvimento; eficiência da gestão; potencial de compras e distribuição; potencial
financeiro; logística; localização; funcionários. Por sua vez, os fatores de sucesso externos
que influenciam a vitalidade são enumerados como sendo os seguintes: mercados de
escoamento; mercados de fornecimento; concorrência; legislação.
Segundo a AEP (2004), pensando na Produtividade, verifica-se, muitas vezes que
nessas instalações ocorrem fatos que promovem a perda de eficiência e de produtividade,
como sejam:
•
Excesso de movimentação de pessoas e matérias-primas;
•
Produtos semi-acabados e produtos acabados, causando transtornos diversos e
aumentando os riscos de quebra e acidentes, além de custos e de tempo de produção; e
•
Os produtos têm um percurso produtivo muito complicado.
A idéia base da simplificação do trabalho corresponde á eliminação de tudo aquilo que
não agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que não melhora ou não transforma o
produto e que aumenta os seus custos.
O transporte pode representar esse tipo de atividade que não acrescenta valor ao
produto e que se for mal gerido no decorrer do processo, irá onerar em tempo, energia,
desgaste de máquinas e paragens o produto final.
Torna-se em muitos casos imperioso avaliar a participação dos processos de transporte
e percursos de pessoas e bens, de forma a minimizar a sua participação no custo final do
produto e na Produtividade do processo.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), o arranjo físico de uma operação produtiva
preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocado de forma
simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas,
equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes
de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência.
Stevenson (2005) comenta que a necessidade de se fazer um planejamento do arranjo
físico surge tanto durante o projeto de novas instalações como quando se reformulam projetos
de instalações preexistentes. Os motivos mais comuns para a reformulação de projetos de
arranjo físico são os seguintes: (a) a ineficiência das operações (por exemplo, por custo
elevado, pela existência de gargalos); (b) acidentes, ou risco à integridade física e à
segurança; (c) mudança no projeto e produtos ou serviços; (d) introdução de novos produtos
ou serviços; (e) mudanças no volume de produção, ou no mix (composição); (f) mudança nos
métodos ou no equipamento; (g) mudança em requisitos ambientais ou outros, de ordem legal;
e (h) problemas relacionados com o moral do pessoal (por exemplo, falta de contato face a
face).
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), há algumas razões práticas pelas quais as
decisões de arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção.
•
Arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às
dimensões físicas dos recursos de transformação movidos;
2
•
O re-arranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento
suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção; e
•
Se o arranjo físico (examinado a posteriori) está errado, pode levar a padrões de fluxo
excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formandose ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento
desnecessariamente longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
Slack, Chambers e Johnston (2002) classificam em quatro tipos básicos de layout:
layout posicional, layout por processo, layout por produto e layout celular. Este último
mencionado é a forma de layout que mais impacta na redução dos desperdícios sob a óptica
da filosofia da Produção Enxuta. Segue uma explicação de cada tipo de layout:
•
Layout posicional: é utilizado quando os materiais transformados são ou muito
grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos;
•
Layout por processo: neste tipo de arranjo físico todos os recursos similares de
operação são mantidos juntos. Este tipo de layout é normalmente usado quando a
variedade de produtos é relativamente grande. Este tipo de layout é conhecido também
como layout funcional;
•
Layout celular: neste tipo de layout os recursos necessários para uma classe particular
de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse arranjo físico as máquinas são
dedicadas a um grupo exclusivo de peças; e
•
Layout por produto: neste os recursos de transformação estão configurados na
seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Este
tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), a decisão de qual tipo de arranjo físico
adotar raramente, se tanto, envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. As
características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a escolha, grosso modo, a
uma ou duas opções. Ainda assim, como ilustra a figura 01, as faixas de volumes e variedades
contidas em cada tipo de arranjo físico sobrepõem-se. A decisão sobre qual arranjo específico
escolher é influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada
um.
Figura 01: Posição do processo no contínuo volume-variedade influencia seu arranjo físico e,
conseqüentemente, o fluxo dos recursos transformados.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
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Na figura 02 Slack, Chambers e Johnston (2002) mostram algumas das mais
significativas vantagens e desvantagens associadas a cada tipo de arranjo físico. Deve ser
enfatizado, entretanto, que o tipo de operação vai influenciar sua importância relativa.
Vantagens
Desvantagens
• Flexibilidade de mix e produto muito alto;
• Produto ou cliente não movido ou
perturbado; e
• Alta variedade de tarefas para a mão-deobra.
• Alta flexibilidade de mix e produto;
• Relativamente robusto em caso de
interrupção de etapas; e
• Supervisão de equipamento e instalações
relativamente fácil.
• Pode dar um bom compromisso entre custo
e flexibilidade para operações com
variedade relativamente alta;
• Atravessamento rápido; e
• Trabalho em grupo pode resultar em
melhor motivação.
• Baixos custos unitários para altos volumes;
• Dá oportunidade para especialização de
equipamento; e
• Movimentação de clientes e materiais
conveniente.
Posicional
Processo
Celular
Produto
• Custos unitários muito altos;
• Programação de espaço ou atividades pode
ser complexa; e
• Pode significar muita movimentação de
equipamentos e mão-de-obra.
• Baixa utilização de recursos;
• Pode ter alto estoque em processo ou filas
de clietnes; e
• Fluxo complexo pode ser difícil de
controlar.
• Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico
atual;
• Pode requerer capacidade adicional; e
• Pode reduzir níveis de utilização de
recursos.
• Pode ter baixa flexibilidade de mix;
• Não muito robusto contra interrupções; e
• Trabalho pode ser repetitivo.
Figura 02: Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
3. Logística
O Council of Logistcs Management, (1998) define Logística como “o processo da
cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens e
serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira
eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades dos clientes”.
Christopher (1998:2) define logística como
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem
de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)
através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Segundo Alves (1999), é necessário conhecer ainda os intervenientes na cadeia
logística, desde os fornecedores de matéria prima até os distribuidores e, por último, os
consumidores (clientes). Porque a empresa está integrada numa cadeia que cria valor para o
consumidor e para produzir de forma mais eficiente. A empresa deve melhorar não só a sua
produtividade, mas também contribuir para melhorar a produtividade de toda a cadeia de
valor, isto é, do sistema de atividades ligadas e interdependentes necessárias para adicionar
valor ao produto.
Uma conseqüência imediata do estabelecimento de estruturas produtivas em rede
integrando toda a cadeia logística, ao nível da produção, é a alteração nos processos de
planejamento, de um nível estritamente local, para um nível mais abrangente, onde os
aspectos logísticos e de coordenação assumem grande importância. Assim, na perspectiva da
produção, deve ser possível gerir dinamicamente as capacidades dos diferentes intervenientes,
4
apoiando, por um lado, todo o processo de aceitação e colocação de encomendas e por outro,
o planejamento das unidades produtivas.
A logística esteve tradicionalmente definida como o processo de planejar, implementar
e controlar o fluxo eficientemente e armazenamento de bens, serviços, e informação
relacionada como eles viajam do ponto de origem até o consumidor (Council of Logistics
Management, 1998). Gregory, Noel e John (2000) relatam que dentro deste modelo, o lugar
de controle de logística foi à empresa isolada. Além disso, como em muitas outras áreas da
administração, as atividades logísticas foram divididas tradicionalmente junto aos limites
funcionais. Ultimamente, há um reconhecimento que as atividades de logística deveriam ser
integradas dentro do domínio do negócio, não simplesmente banido a um papel funcional
estreito (GREIS; KASARDA, 1997; FAWCETT; CLINTON, 1996).
Logística integrada pode ser descrita através de duas dimensões: interno e externo;
dependendo da ligação de atividades de integração. Note que integração de logística é
diferente das características de ligação da governança do supply chain. Integração de logística
recorre a práticas de logística específicas: atividades operacionais que coordenam o fluxo de
materiais para os clientes ao longo do fluxo de valor; provendo ligações de cadeia recorre às
relações entre os provedores e clientes que incluem a provisão e canal de distribuição.
4. Gestão de estoques
A atividade de gestão de Estoques é realizada devido à necessidade de controlar os
produtos, ou seja, a empresa deve decidir quais os níveis de estoques que é economicamente
viável manter-se (MAYER, 1984). Por um lado esta ação induz características positiva como
sejam o permitir a regulação e decomposição do processo de produção, fornecimento de um
leque de opções ao cliente, descontos de aquisição em função da quantidade e proteção contra
subidas de preços (HEIZER; RENDER, 2001). No entanto, por outro lado introduz também
componentes consideradas negativas. O aumento da rigidez da produção, do prazo médio de
produção, imobilização de meios financeiros consideráveis e a ocupação de espaços, são
alguns exemplos (COURTOIS; PILLET; MARTIN, 1997).
A literatura distingue quatro tipos de estoques (COURTOIS; PILLET; MARTIN,
1997; HEIZER; RENDER, 2001). Suprimento, (a) o estoque de matéria-prima, normalmente
materiais necessários a produção; (b) os estoques MRO (Maintenace/Repair/Operating –
Manutenção/Reparação/Operação), consistindo em peças de substituição ou reposição,
normalmente necessárias para o parque de máquinas, ferramentas especiais, ferramentas e
outros consumíveis, produtos para manutenção de edifícios, etc.; (c) estoques em processo ou
intermediários “em curso (WIP)”, materiais armazenados entre as diferentes fases do processo
produtivo; e (d) o estoques de produtos acabados.
Uma revisão de mecanismos de controle de fluxo de materiais pode ser descrito em
Graves, Konopka e Milne (1995), cujo um deles é o mecanismo de controle Kanban relatado
por Monden (1983). Kanban é implementado tipicamente fixando um nível de WIP para cada
produto no armazenamento na área que segue cada estação e, então, permitindo trabalhar para
só ser iniciado em uma estação quando há uma liberação na área de armazenamento que segue
o ex. o nível de WIP está debaixo de seu nível fixo. Em esta maneira, para WIP é impedido de
construir no sistema. Kanban é o mais cedo e a maioria mecanismo de controle de fluxo
amplamente utilizado. Porém, para isto foi mostrado para não executar como também outros
mecanismos de controle de fluxo materiais recentemente propostos. O trabalhar-em-processo
constante (CONWIP) é um mecanismo de controle que foi proposto por Spearman, Woodruff
e Hoop (1990). CONWIP mantém constante WIP para a linha industrial liberando um novo
trabalho no sistema, só quando uma das linhas de processos de saída for concluída. Goldratt e
Cox (1986) reconheceram a importância de manter o trabalho há frente do gargalo para
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alcançar uma taxa de processamento máxima. O mecanismo, drum-buffer-rope, programação
de liberação de trabalhos de forma que a estação gargalo continue trabalhando. Wein (1988)
propôs o mecanismo de controle de regulamento de carga de trabalho que mantém uma carga
de trabalho constante antes dos gargalos. Este mecanismo só libera um trabalho quando a
carga de trabalho nivele antes de um gargalo fique abaixo de um nível fixo.
5. Estudo de caso
Nesta pesquisa, procurando restringir seu foco, optou-se por estudar a gestão de
estoques em uma pequena empresa prestadora de serviços técnicos em informática, com um
faturamento mensal médio de R$ 20.000,00 que possui sede na região centro-oeste do Estado
de São Paulo do Brasil. Segundo a Target (2006), esta região é composta por 76 municípios e
uma população aproximada de 1.650.200 habitantes. Possui aproximadamente 7.196
indústrias, 22.773 empresas de serviço e 817 centros educacionais.
A empresa estudada foi fundada na década de 80, por dois empresários que trabalham
há mais de 50 anos neste segmento e que são oriundos de uma grande empresa de informática
nacional. A planta de Bauru possui cerca de 12 colaboradores e vem se reestruturando para
que possa prestar um serviço mais ágil, flexível há um menor custo para o cliente final.
Com base no exposto, o principal objetivo desta pesquisa é descrever e analisar,
apontando os aspectos positivos e as deficiências, quanto ao layout da operação na empresa
que esta sediada na cidade de Bauru, Estado de São Paulo, Brasil.
Atualmente a empresa não possui nenhum tipo de software ERP, para integrar todas as
áreas da empresa, para apoiar nos cálculos de previsão de demanda, na gestão de estoque,
monitorar a produção e gerar informações para as áreas administrativas e auxiliar a direção na
tomada de decisão, quanto às melhores praticas a serem adotadas.
Ela possui sistemas estanques para a área administrativa, financeira e operacional,
onde a troca de informações é feita através da rede por mensagens, não havendo um controle
sobre o estoque de peças, não há uma mensuração dos valores de estoques, os pedidos são
feitos de forma empírica.
Foi notado por várias vezes o atraso no atendimento, por não se ter um determinado
item em estoque e foi constatado posteriormente um alto índice de rotatividade deste item, em
contra partida determinados itens que já são obsoletos ou que possuem um índice de
rotatividade abaixo do esperado, estão presentes em quantidades elevadas.
A empresa também esta com um sério problema de layout da sua estrutura, onde estão
sendo executadas algumas melhorias há nível de realinhamento dos departamentos e de fluxo
de peças e equipamentos, pois em determinados horários do dia nota-se um congestionamento
de pessoal e mau aproveitamento da mão de obra especializada, como pode ser visto na figura
01, este é o layout antigo.
O estoque de peças e equipamentos esta em local inapropriado, pois os técnicos e até
mesmo os clientes têm livre acesso e por muitas vezes foi notado o não cumprimento das
regras para a utilização de peças em equipamentos em manutenção e até mesmo na
substituição e devolução dos equipamentos de backup.
A logística no atendimento dos chamados é feita sem nenhuma regra e que vem
acarretando uma sobre carga no número de chamados atendidos e no tempo de deslocamento
por alguns técnicos, foi observado também de forma esporádica o deslocamento de mais de
um técnico para o mesmo cliente com o intuito de atender chamados diferentes.
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Figura 01: Layout antigo da empresa.
Não há por parte da diretoria nenhum tipo de padrão para cálculo de previsão de
demanda de peças e chamados técnicos, que após um breve estudo detectou um custo muito
elevado quando da compra de peças, pois as mesmas são compradas em pequenos lotes, não
permitindo uma melhor negociação dos valores e tendo um gasto muito alto com frete.
A empresa tem perdido clientes importantes, visto que o seu custo por atendimento é
alto para o padrão de mercado, o lead time alto entre o chamado aberto e a solução do
problema, a má distribuição dos chamados, a falta de acompanhamento do chamado atendido,
dentre outros fatores.
Recomendações
É necessário que a empresa passe por uma reestruturação dos seus processos, para que
volte a ser competitiva a nível custos, agilidade e flexibilidade, para isso é proposto que haja
uma alteração no layout da planta, da gestão de estoques, na logística de atendimento ao
cliente interno e externo, de RH, entre outras coisas.
Deve ser iniciado o processo de normalização dos processos, através da criação de
diretrizes para a gestão de estoques e operações com níveis de prioridade, para num segundo
passo as normas sejam expostas em locais acessíveis a todos os funcionários, de forma que
possam ler e compreender como os processos funcionam.
O processo de reestruturação pode se iniciar pela alteração no layout da planta, que
segundo a AEP (2005), geram perdas de produtividade e rendimento, onde a recepção
passaria a ser na entrada da empresa, sem que o cliente tenha acesso direto ao laboratório,
pois ele teria de passar pela recepcionista, sendo o primeiro laboratório de impressoras, visto
que se trata de um equipamento que pode ser muito pesado e de alto custo, o segundo
laboratório ficaria sendo o de microcomputadores e notebooks, por serem mais leves e de fácil
manuseio, o financeiro e o estoque pode ser agrupado em uma única sala, pois o funcionário
não necessita de todo o espaço que possui e assim ganha-se na customização do ambiente e
visto que o mesmo funcionário recebendo o treinamento adequado pode gerenciar o estoque
de peças, estas alterações podem ser vistas na figura 02.
Nos depósitos existentes, se organizar um para receber todos os equipamentos de
backup que a empresa possui, permitirá assim customizar o espaço dentro da empresa e no
outro poderá ficar os equipamentos sem consertos, que serão reciclados e esta área poderá
num futuro se transformar em outro laboratório, caso seja necessário.
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Com a recepção na entrada, o aglomerado de técnicos nos laboratórios poderá cessar,
pois quem for atender campo, já recebe o seu chamado na recepção e só tem que requisitar as
peças necessárias ao atendimento e não necessita ficar transitando pela empresa e haverá uma
redução de pessoas estranhas ao local de trabalho acessando e até mesmo atrapalhando os
técnicos de laboratório.
A recepcionista terá a função de filtrar o acesso de clientes aos laboratórios, ao
financeiro e ao diretor e técnicos, ela também deverá em determinado período do dia fazer o
acompanhamento dos atendimentos, ligando para os clientes e avaliando o atendimento a
postura e o grau de conhecimento passado pelo técnico.
Ela também deverá ligar após uma semana para os clientes que levaram seus
equipamentos até a empresa para saber se esta tudo normal, se não houve nenhuma ocorrência
após a retirada do equipamento, se está satisfeito com o atendimento realizado.
Figura 02: Layout proposto
Quanto à logística de atendimento aos clientes externos, deve ser pensado em criar
escaninhos para cada técnico, e assim conforme o chamado seja aberto já pode ser repassado
para o técnico e caso algum técnico não tenha muitos chamados dividir naquele momento a
área de quem tem mais chamados e que seja próxima a sua. Nos atendimentos de laboratório,
deve ser estipuladas prioridades do tipo: ordem de chegada, nível do cliente, grau de
emergência, etc.
Também deve haver pelo menos um técnico que tenha um grau de conhecimento
maior para atender os clientes vips da empresa, permitindo assim uma maior fidelização do
cliente para com a empresa e um atendimento mais personalizado.
Mas para isso deverá ser criada a figura do supervisor com atribuições para definir o
que deve ser atendido primeiro, esta pessoa deve ter certo grau de conhecimento da região,
dos tipos de equipamentos que serão atendidos e o volume de chamados por técnico, para que
não haja sobre carga para ninguém e não cause stress para o cliente e o técnico.
Deve ser pensado em adquirir um sistema para controle de chamado, que tenha
integrado controle de estoque, cadastro de clientes, técnicos e fornecedores, emissão de nota
fiscal de serviço e de venda, contas a pagar e receber permita acompanhar a produtividade do
técnico, por equipamento, contrato e modelo de peça, permita visualizar o histórico de
chamados do equipamento e quem atendeu ocorrência e solução, se é equipamento de
contrato, garantia ou avulso.
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Com a aquisição de um sistema, poderá ser resolvida a forma de como é feito a gestão
do estoque, onde o próprio sistema deverá informar qual é a rotatividade de determinado
produto, através da curva ABC, o lote econômico de compra, deve ser o estoque mínimo e de
segurança, prazo de entrega de cada fornecedor com o preço mínimo, médio e o alto,
qualidade do produto, qual técnico retirou e para qual cliente, se retornou ou não. Quando do
chamado aberto deverá ser gerado prazo de atendimento e solução do problema, que tipo de
cliente é, qual técnico deve atender, etc.
O sistema também deverá contemplar cálculos de depreciação dos estoques de peças e
equipamentos existentes na empresa, visto que ter estoque de determinadas peças e
equipamentos, pode significar prejuízo, pelos mais variados motivos.
Conclusões
O estudo permitiu concluir que se a empresa não iniciar uma reestruturação rápida,
poderá ter sérios problemas financeiros, visto que os atendimentos estão diminuindo, as
compras de produtos é mal gerenciada, a logística de atendimento está muito ruim e sem
nenhum critério, não possui nenhum tipo de parâmetro sobre os atendimentos realizados, não
a noção de tempo de deslocamento e atendimento.
Baseado no que Stevenson (2005) comenta que a necessidade de se fazer um
planejamento do arranjo físico surge tanto durante o projeto de novas instalações como
quando se reformulam projetos de instalações preexistentes e que há vários motivos para sua
reformulação, deve-se estar sempre atento as reestruturações do ambiente operacional, para
que não ocorram perdas de produtividade.
Foi observado no estudo-de-caso que a falta de um sistema e o layout da planta da
empresa eram um dos pontos críticos e os quais se decidiram trabalhar imediatamente, o
layout da empresa pôde ser alterado logo no final do ano entre o Natal e Ano Novo, quando a
empresa decidiu, parar com a maioria dos trabalhos e fazer toda a reestruturação e
conseqüentemente a aquisição de um sistema próprio para empresas de assistência técnica.
Com a reorganização dos departamentos e a implantação do sistema de gestão
empresarial pode-se também iniciar um inventário do estoque de peças, e equipamentos de
backup, sendo feito o cadastramento no sistema, com as respectivas quantidades e valores e
equipamentos que se encontravam emprestados.
Podemos citar Christopher (1998), que define logística como o processo de gerenciar
estrategicamente os suprimentos, a planta, a distribuição, sua integração e até mesmo o
retorno de informações, como forma de ampliar os ganhos produtivos sem onerar os custos e
satisfazer as necessidades dos clientes.
Conclui-se assim que uma das maiores preocupações da empresa deve ser com o
processo de gestão empresarial, visto que a mesma vem promovendo mudanças na forma de
administrar os seus processos e estoque de peças e equipamentos de backup, para que possa
reduzir as suas perdas por retrabalho, falta de peças, dentro outras.
Contudo, este trabalho não esgota todas as possibilidades de gestão, pois como o
próprio estudo de caso demonstra, apesar de haverem desafios comuns há todas as empresas,
existem também especificidades em função das estratégias adotadas em cada empresa ou
ainda em função das características de sua operação.
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