Gerenciamento de Aquisições
Conteúdo
Prof. Carlos Vinícius
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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC PELOTAS
Planejar Compras e
Aquisições
o Identifica quais necessidades do projeto podem
ser melhor atendidas pela compra ou aquisição
de produtos, serviços ou resultados fora da
organização do projeto.
o Envolve a consideração de como, o que,
quanto e quando adquirir.
o Executado para cada item a ser comprado ou
adquirido.
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Planejar Compras e
Aquisições
o O cronograma do projeto pode influenciar
significativamente o processo Planejar compras
e aquisições.
o As decisões tomadas no desenvolvimento do
plano de gerenciamento de aquisições também
podem influenciar o cronograma do projeto e
estão integradas ao desenvolvimento do
cronograma, à estimativa de recursos da
atividade e às decisões de fazer ou comprar.
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Planejar Compras e
Aquisições
o O processo Planejar compras e aquisições
inclui a análise dos riscos envolvidos em cada
decisão de fazer ou comprar.
o Inclui a análise do tipo de contrato planejado
para ser usado em relação à mitigação de
riscos e à transferência de riscos para o
fornecedor.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Análise de mercado
o Incluem as condições do mercado e quais
produtos, serviços e resultados estão disponíveis
no mercado, de quem e sob quais termos e
condições.
o Processos organizacionais
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o Fornecem as políticas, procedimentos, diretrizes e
sistemas de gerenciamento formais e informais
existentes relacionados às aquisições.
o Políticas organizacionais freqüentemente
restringem as decisões de aquisição.
Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados (Cont.):
o Processos organizacionais
o Políticas organizacionais freqüentemente
restringem as decisões de aquisição.
o Valores altos -contratos longos.
o Lista pré-definida de fornecedores.
o Parcerias existentes.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Declaração do escopo do projeto
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o Descreve os limites, requisitos, restrições e
premissas do projeto relacionados ao escopo do
projeto.
o Fornece informações importantes sobre as
necessidades e estratégias do projeto que devem
ser consideradas.
o Restrições são fatores específicos que podem
limitar as opções do comprador e do fornecedor.
o Usar um determinado tipo de componente.
o Usar uma determinada tecnologia.
o Prazos e datas de entrega.
Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Declaração do escopo do projeto
o Premissas são fatores que serão considerados
verdadeiros.
o Exemplo:
o Existência de vários fornecedores.
o Existência de um fornecedor único.
o Lista de entregas e critérios de aceitação do
projeto e seus produtos, serviços e resultados.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Estrutura analítica do projeto
o Fornece a relação entre todos os componentes do
projeto e as entregas do projeto.
o MAIS IMPORTANTE
o AS AQUISIÇÕES DEVEM TER COMO BASE O
ESCOPO
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Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Dicionário da EAP
o Fornece declarações do trabalho detalhadas que
fornecem uma identificação das entregas e uma
descrição do trabalho dentro de cada componente
da EAP necessário para produzir cada entrega.
o Plano de gerenciamento do projeto
o Fornece o plano geral para gerenciamento do
projeto e inclui planos auxiliares.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Lista de riscos identificados
o Fornece lista com os riscos identificados.
o Relacionar os ricos que impactam em
aquisições.
o Cronograma
o Fornece dados para negociação de datas de
entrega do fornecedor.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Fatores a serem considerados:
o Estimativas de custo
o Fornece dados para negociação de preços.
o Orçamento
o Fornece dados para negociação de prazos de
pagamento.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Ferramentas e Técnicas:
o Fazer ou comprar
o Usada para determinar se um produto ou serviço
específico pode ser produzido pela equipe do
projeto ou pode ser comprado.
o As restrições do orçamento do projeto são
consideradas nas decisões de fazer ou comprar.
o Em uma decisão de compra, então uma segunda
decisão de comprar ou alugar também será
tomada.
o A análise inclui os custos indiretos e também os
diretos.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Ferramentas e Técnicas:
o Fazer ou comprar
o A estratégia de longo prazo da organização da
equipe do projeto também é um componente na
análise de fazer ou comprar.
o Planejamento Estratégico
o Fatores que influenciam na decisão:
o Necessidade de focar no negócio.
o Disponibilidade de recursos.
o Necessidade de liberar recursos para outros
projetos.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Ferramentas e Técnicas:
o Fazer ou comprar
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o Fatores que influenciam na decisão:
o Necessidade de acesso a nova tecnologia ou
know-how (oportunidade).
o Controle (maior controle comprando ou
fazendo?).
o Compartilhamento de riscos.
o Custo.
o Prazo.
o Fornecedores confiáveis.
o Fornecimento especializado.
o Premissas e restrições.
Planejar Compras e
Aquisições
o Ferramentas e Técnicas:
o Opinião especializada
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o Freqüentemente será necessária uma opinião
técnica especializada para avaliar as entradas e
as saídas desse processo.
o Exemplos:
o área de compras para desenvolver ou
modificar os critérios que serão usados para
avaliar ofertas ou propostas feitas por
fornecedores.
o opinião jurídica especializada pode envolver
os serviços de um advogado para auxiliar
com termos e condições de aquisição fora do
padrão.
Planejar Compras e
Aquisições
o Ferramentas e Técnicas:
o Tipos de contratos
o Diferentes tipos de contratos são mais ou menos
adequados para diferentes tipos de compras.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de preço fixo ou preço global (Lump
Sum)
o Envolve um preço total fixo para um produto
bem definido.
o Podem incluir incentivos.
o Ex.:Bônus caso metas de cronograma sejam
atingidos ou superados.
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o A forma mais simples de um contrato de preço
fixo é um pedido de compra de um item
especificado a ser fornecido até uma data
especificada por um preço especificado.
Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de preço fixo ou preço global (Lump
Sum)
o O preço fixo é definido pelo escopo
o Imprescindível a determinação da natureza e
das quantidades de esforço a serem realizadas,
geralmente obtidas através dos documentos e
especificações do projeto.
o Pode haver reajuste devido a fatores
econômicos.
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o Oscilação no preço de commodities.
o Ajuste Cambial e Inflação.
Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de preço fixo ou preço global (Lump
Sum)
o A forma de remuneração pode ser parcelada,
conforme etapas cumpridas ou periodicamente.
o Isto não descaracteriza o contrato a preço
global.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de preço fixo ou preço global (Unit
Price)
o A remuneração é pré-definida por unidade, para
cada elemento do projeto.
o Define-se uma lista de elementos para se
trabalhar, atribuindo-se um preço fixo a cada um
deles (por exemplo: por m2, por documento,
etc).
o Ex: Contrato com empresas de engenharia
projetistas (design).
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de preço fixo ou preço global (Unit
Price)
o É importante determinar todos os elementos a
serem contratados e realizar uma estimativa de
quantidades.
o O cálculo da remuneração é feito
periodicamente ou na entrega de um
determinado volume (medição ou eventos de
pagamento).
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Também conhecidos como contratos por
Administração.
o Envolve o pagamento (reembolso) para o
fornecedor pelos custos reais do fornecedor
acrescidos de uma remuneração que
normalmente representa o lucro do fornecedor.
o Planilha de custos “aberta”.
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o Margem de lucro pré-definida (acertada entre
comprador e fornecedor).
Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Três tipos (PMBoK):
o CMR
o CMRF
o CMRI
o E mais:
o CMG
o Preço Alvo
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais
percentual do custo (CMPC).
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o O contratado executa o combinado no escopo do
projeto e tem seus custos reembolsados, além de
uma taxa fixa percentual em relação aos gastos.
o A remuneração do contratado aumenta quando
aumentar o custo do serviço, o que pode ser um
incentivo à ineficiência.
o Exige aumento dos elementos gerenciais de
controle por parte do contratante.
o Forma mais usual quando a natureza e as
quantidades do esforço são desconhecidas.
Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Custo mais remuneração fixa (CMRF).
o O fornecedor é reembolsado pelos custos
permitidos para a realização do trabalho
contratado e recebe um pagamento de
remuneração fixa calculado como um percentual
dos custos estimados do projeto.
o A remuneração fixa não varia com os custos
reais, a menos que ocorram mudanças no escopo
do projeto.
o Nesta modalidade de contato ainda não há
estímulo à eficiência.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Custo mais remuneração de incentivo (CMRI).
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o O fornecedor é reembolsado pelos custos
permitidos pela realização do trabalho contratado
e recebe uma remuneração predeterminada.
o Instrumento de incentivo:
o quando o contratado executa o serviço com
um desempenho acima do esperado
(economizando), a taxa percentual é
aumentada.
o quando o contratado executa o serviço com
um desempenho abaixo do esperado
(gastando mais ou ultrapassando o prazo), a
taxa percentual é diminuída.
Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Custo máximo garantido (CMG).
o Nesta modalidade, seja a remuneração por taxa
percentual ou remuneração fixa, acrescenta-se
um limite máximo para os gastos.
o O contratado tem a obrigação de não ultrapassar
o limite máximo.
o Acima desse limite o contratado deverá arcar com
todas as despesas.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos de custos reembolsáveis.
o Preço Alvo (Target Price).
o Variação do CMG
o Preço alvo é determinado e fica combinado entre
as partes:
o após a execução, o custo sendo menor
(houve economia), a diferença entre o custo e
o preço alvo é dividida entre contratante e
contratada.
o após a execução, o custo sendo maior que o
alvo, o prejuízo será também dividido entre
contratante e contratada.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contratos por tempo e material (T&M).
o O valor total do acordo e a quantidade exata de
itens a serem fornecidos não são definidos pelo
comprador no momento do fechamento do
contrato.
o Menos poder de barganha para o comprador.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contato de Garantia de Desempenho (Turn-
Key).
o Não tem no PMBoK.
o A contratada compromete-se a realizar todo o
serviço do escopo do projeto, entregando-o
completamente concluído e em condições
operacionais.
o O contratante deposita na contratada toda a
responsabilidade de realização do ciclo de
desenvolvimento: levantamento, projeto e
implementação.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Contato de Garantia de Desempenho (Turn-
Key).
o Em geral é remunerada a preços globais.
o Riscos econômicos e riscos de execução ficam
com a contratada.
o Em casos especiais, pode ser utilizado o regime
de custos para esta modalidade.
o Neste caso, os riscos econômicos ficam com o
contratante e os riscos de execução com a
contratada.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Resultados:
o Plano de Gerenciamento das Aquisições
o Alterações / Mudanças no plano do projeto ou
planos auxiliares (principalmente prazo e
custos).
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Planejar Compras e
Aquisições
o Plano de Gerenciamento das Aquisições
o Tipos de contratos a serem usados.
o Quem irá preparar estimativas independentes e
se elas são necessárias como critérios de
avaliação.
o As ações que a equipe de gerenciamento de
projetos poderá tomar sozinha, se a organização
executora possuir um departamento de
aquisições, contratação ou compras.
o Documentos de aquisição padronizados, se
forem necessários.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Plano de Gerenciamento das Aquisições
o Gerenciamento de vários fornecedores.
o Coordenação de aquisições com outros
aspectos do projeto, como elaboração de
cronogramas e relatório de desempenho.
o Restrições e premissas que poderiam afetar as
compras e aquisições planejadas.
o Tratamento dos tempos totais necessários para
comprar ou adquirir itens de fornecedores e sua
coordenação com o desenvolvimento do
cronograma do projeto.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Plano de Gerenciamento das Aquisições
o Tratamento das decisões de fazer ou comprar e
sua ligação com os processos.
o Estimativa de recursos da atividade e
Desenvolvimento do cronograma.
o Definição das datas agendadas em cada
contrato para as entregas do contrato e
coordenação com os processos de
desenvolvimento do cronograma e controle.
o Identificação de seguros-desempenho ou outros
seguros para mitigar algumas formas de risco
para o projeto.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Plano de Gerenciamento das Aquisições
o Estabelecimento da orientação a ser oferecida
aos fornecedores sobre o desenvolvimento e a
manutenção de uma estrutura analítica do
projeto contratado.
o Estabelecimento do formato a ser usado para a
declaração do trabalho do contrato.
o Identificação de fornecedores pré-qualificados
selecionados.
o Métricas de aquisição a serem usadas para
gerenciar contratos e avaliar fornecedores.
o Exemplos de Plano de Gerenciamento das
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Aquisições.
Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o Define, para os itens que estão sendo
comprados ou adquiridos, apenas a parte do
escopo do projeto incluída no contrato
relacionado.
o A declaração do trabalho (DT) de cada contrato
é desenvolvida a partir:
o da declaração do escopo do projeto
o da estrutura analítica do projeto (EAP)
o do dicionário da EAP.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o A DT do contrato descreve o item de aquisição
em detalhes suficientes para permitir que
possíveis fornecedores determinem se são
capazes de fornecer o item.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o Podem incluir:
40
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Especificações técnicas.
Quantidade desejada.
Níveis de qualidade.
Critérios de aceitação.
Prazo.
Condições de pagamento.
Reuniões de acompanhamento.
Relatórios de desempenho.
Suporte técnico e treinamentos necessários.
Nível de manutenção.
Garantia.
Local de entrega.
Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o Não utilizar termos vagos:
o
o
o
o
o
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Melhor desempenho...
Tecnologia de ponta...
Mais sofisticado...
Melhor qualidade...
Etc...
Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o A DT do contrato é redigida de forma que seja
clara, completa e concisa.
o Inclui uma descrição dos serviços de apoio
necessários, como relatório de desempenho ou
suporte operacional pós-projeto para o item
adquirido.
o Pode ser revisada e refinada conforme
necessário durante o processo de aquisição até
que seja incorporada em um contrato assinado.
o Ex.: um possível fornecedor pode sugerir uma
abordagem mais eficiente ou um produto mais
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barato que o que foi especificado originalmente.
Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o Se bem elaborada:
43
o Permitem aos fornecedores apresentar propostas
mais acuradas.
o Provêem uma base de referência para
desenvolvimento de outras etapas da solicitação,
tais como: critérios de avaliação e estimativas
independentes.
o Minimizam a necessidade de futuras alterações
de escopo.
o Facilitam a avaliação de desempenho.
o Reduzem disputas ou reivindicações sob um
contrato.
Planejar Compras e
Aquisições
o Declaração do trabalho do contrato
o Também conhecida como SOW
o Statement of Work
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Planejar Compras e
Aquisições
o Perguntas...
o Um tipo de contrato é melhor que outro?
o Pode-se aplicar qualquer tipo de contrato em
todas as situações?
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Planejar Compras e
Aquisições
o Exercício:
o Analise e defina o melhor formato de contrato
para cada situação.
1- A natureza e as quantidades de todo o esforço é
bem conhecida.
2- A natureza é conhecida, mas não é conhecida a
quantidade do esforço.
3- Nem a natureza nem a quantidade do esforço pode ser
bem caracterizada, mas há projeto definido.
4- O contratado possui o conhecimento e pode assumir
desde projeto até implementação, entregando pronto
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Planejar Compras e
Aquisições
A natureza e as
quantidades de todo o
esforço é bem conhecida.
Usamos Preço Global
A natureza é conhecida,
mas não é conhecida a
quantidade do esforço.
Usamos Preço Unitário ou
Tarifa Horária
Nem a natureza nem a
Usamos alguma
quantidade do esforço pode modalidade de Custos
ser bem caracterizada, mas Reembolsáveis.
há projeto definido.
O contratado possui o
Usamos Turn-Key
conhecimento e pode
(Remunerado, geralmente,
assumir desde projeto até
a preço global).
implementação, entregando
pronto
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Planejar Compras e
Aquisições
o Exercício:
o Skynet Armazéns Gerais:
o Analise o case e defina o melhor formato de
contrato para o projeto.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Exercício - Skynet Armazéns Gerais:
o Case: A empresa Skynet Armazéns Gerais está
com um projeto que envolve contratar a
implantação de um sistema de gestão de logística
(WMS –Warehouse Management System). Para a
contratação desse sistema, algumas
considerações são importantes:
o A equipe de logística não é experiente em
processos e em informática.
o O contratado irá fornecer tudo: equipamentos,
software, treinamento e serviços de
configuração.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Exercício - Skynet Armazéns Gerais:
o A diretoria da Skynet solicita à sua equipe:
o Propor o tipo de contrato e relacionar os itens
que devem constar.
o Justificar a proposta.
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Planejar Compras e
Aquisições
o Dúvidas
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Planejar Contratações
o O processo Planejar Contratações prepara os
documentos necessários para dar suporte ao
processo Solicitar Respostas de Fornecedores
e ao processo Selecionar Fornecedores.
o Toma como base:
o Plano de Gerenciamento das Aquisições.
o Plano de Gerenciamento do Projeto.
o DT
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Planejar Contratações
o Em especial, o desenvolvimento da
documentação de aquisição está estreitamente
associado às datas de entrega agendadas no
cronograma do projeto.
o Ferramentas e técnicas
o Formulários padrões;
o Incluem contratos padrões
o Descrições padrões de itens de aquisição;
o Termos de confidencialidade;
o Listas de verificação de critérios de avaliação de
53
propostas.
Planejar Contratações
o Ferramentas e técnicas
o Versões padronizadas de todas as partes dos
documentos de licitação necessários.
o Opinião especializada.
o Resultados
o DT - Atualizações
o Documentos de aquisição
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o São usados para buscar propostas de possíveis
fornecedores.
o Usados para facilitar uma resposta exata e
completa de cada possível fornecedor e para
facilitar a avaliação das propostas.
Planejar Contratações
o Resultados
o Documentos de aquisição
55
o A complexidade e o nível de detalhes dos
documentos de aquisição devem estar de acordo
com o valor da compra ou aquisição planejada e
com os riscos associados a ela.
o Flexíveis para permitir a consideração de
sugestões de melhores maneiras de satisfazer os
requisitos por parte de fornecedores.
o Ex.: Convidando os fornecedores a
apresentarem uma proposta que responda
totalmente à solicitação de preços e a
fornecerem uma proposta de solução
alternativa separada.
Planejar Contratações
o Resultados
o Documentos de aquisição
o RFI - Request for Information
o RFP - Request for Proposal
o RFQ - Request for Quotation
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Planejar Contratações
o Documentos de aquisição:
o RFI
o Solicita somente informações.
o Os principais itens observados são: porte da
empresa, volume dos negócios, principais clientes
e contratos.
o Pode ser utilizado como uma etapa eliminatória
antes do envio da RFQ / RFP
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Planejar Contratações
o Documentos de aquisição:
o RFQ
o Proposta somente de cotação de preço.
o A decisão será pelo menor preço.
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Planejar Contratações
o Documentos de aquisição:
o RFP
o Proposta mais completa.
o A decisão feita com base em uma composição de
critérios, tais como: técnicos, metodológicos,
prazos, garantias, etc.)
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Planejar Contratações
o Resultados:
o Critérios de avaliação
o São desenvolvidos e usados para classificar ou
pontuar propostas.
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Planejar Contratações
o Critérios de avaliação -Exemplos
o Entendimento da necessidade.
o A proposta do fornecedor aborda
satisfatoriamente a declaração do trabalho do
contrato?
o Custo total ou do ciclo de vida.
o O fornecedor selecionado produzirá o menor
custo total (custo de compra mais custo
operacional)?
o Capacidade técnica.
o O fornecedor possui as habilidades e o
conhecimento técnico necessários?
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Planejar Contratações
o Critérios de avaliação -Exemplos
o Abordagem de gerenciamento.
o O fornecedor possui os processos e
procedimentos de gerenciamento para garantir
um projeto bem-sucedido?
o Abordagem técnica.
o As soluções, serviços, técnicas e metodologias
técnicas propostos do fornecedor atendem aos
requisitos da documentação de aquisição
fornecerão mais que os resultados esperados?
o Capacidade financeira.
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o O fornecedor possui os recursos financeiros
necessários?
Planejar Contratações
o Critérios de avaliação -Exemplos
o Interesse e capacidade de produção.
o O fornecedor tem interesse e capacidade para
atender aos possíveis requisitos futuros?
o Tamanho e tipo do negócio.
o A empresa do fornecedor atende a um tipo ou
tamanho específico de negócios, como
microempresa, empresa ou microempresa dirigida
por pessoas desprivilegiadas, conforme definido
pelo comprador ou estabelecido por agências
governamentais e definido como condição para a
concessão de um contrato?
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Planejar Contratações
o Critérios de avaliação -Exemplos
o Referências.
o O fornecedor pode fornecer referências de
clientes anteriores que confirmem sua experiência
de trabalho e sua conformidade com os requisitos
contratuais?
o Direitos de propriedade intelectual.
o O fornecedor reivindica direitos de propriedade
intelectual nos serviços ou processos de trabalho
que utilizará ou nos produtos que irá produzir para
o projeto?
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Planejar Contratações
o Critérios de avaliação -Exemplos
o Direitos de propriedade.
o O fornecedor reivindica direitos de propriedade
nos serviços ou processos de trabalho que
utilizará ou nos produtos que irá produzir para o
projeto?
65
Planejar Contratações
o Dúvidas
66
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Obtém respostas, como cotações e propostas,
de possíveis fornecedores sobre como os
requisitos do projeto podem ser alcançados.
o Dica para fornecedores: Alinhar proposta
comercial e plano de projeto.
o Baseado em:
o Ativos de processos organizacionais
67
o Exemplo:
o listas ou arquivos com informações sobre
possíveis fornecedores e pré-qualificados.
o listas de fornecedores preferenciais que
incluem apenas fornecedores já selecionados
através de alguma metodologia de
qualificação.
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Baseado em:
o Plano de Gerenciamento das Aquisições.
o Documentos de Aquisição.
68
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Reuniões com licitantes (fornecedores).
o São reuniões com possíveis fornecedores antes
da preparação de uma licitação ou proposta.
o Também chamadas de reuniões com contratadas,
reuniões com vendedores e reuniões prélicitação.
o São usadas para garantir que todos os possíveis
fornecedores possuem um entendimento claro e
comum da aquisição (por exemplo, requisitos
técnicos e requisitos de contrato).
69
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Importante:
o Todos os possíveis fornecedores recebem o
mesmo tratamento durante essa interação inicial
entre comprador e fornecedor para produzir a
melhor proposta.
o Sugestão: Workshop
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Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Anúncios
o As listas existentes de possíveis fornecedores
muitas vezes podem ser ampliadas através da
colocação de anúncios em publicações de
circulação geral, como jornais, ou em publicações
especializadas, como revistas profissionais.
o Desenvolver (ampliar) a lista de fornecedores
qualificados
o Internet, listagens de bibliotecas, associações
locais relevantes, catálogos dos sindicatos e
outras fontes semelhantes.
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Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Resultados:
o Lista de fornecedores qualificados
o A lista de fornecedores qualificados contém os
fornecedores que são solicitados a apresentar
uma proposta ou cotação.
o Lista final de fornecedores para uma determinada
concorrência.
o Pacote de documentos de aquisição
72
o O pacote de documentos de aquisição é uma
solicitação formal preparada pelo comprador
enviada para cada fornecedor.
o É a base sobre a qual um fornecedor prepara uma
proposta para os produtos, serviços ou resultados
solicitados que estão definidos e descritos na
documentação de aquisição.
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Resultados:
o Propostas
o Documentos preparados pelo fornecedor que
descrevem a capacidade e a disposição do
fornecedor de fornecer os produtos, serviços ou
resultados solicitados descritos na documentação
de aquisição.
o A proposta do fornecedor constitui uma oferta
formal e legal em resposta à solicitação do
comprador.
o É comum o comprador solicita ao fornecedor que
complemente suas propostas com uma
apresentação oral.
73
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Resultados:
o Propostas
o O objetivo da apresentação oral é fornecer
informações adicionais relativas à equipe
proposta, à proposta de gerenciamento e à
proposta técnica do fornecedor, que podem ser
usadas pelo comprador na avaliação da proposta
do fornecedor.
74
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Na fase de solicitação de propostas, é comum
ocorrer uma revisão e um refinamento da
estimativa inicial de custo, em função do
melhor detalhamento do objeto ou das
condições da contratação, motivado quase
sempre pelos esclarecimentos solicitados ou
dúvidas dos futuros proponentes.
o Esta revisão origina uma estimativa definitiva
que possibilita, entre outros aspectos, analisar
comparativamente os preços estimados pela e
os preços propostos. (revisão na base de
dados).
75
Solicitar Resposta dos
Fornecedores
o Dúvidas
76
Selecionar Fornecedores
o Recebe cotações ou propostas e aplica
critérios de avaliação, conforme aplicável, para
selecionar um ou mais fornecedores que sejam
qualificados e aceitáveis como um fornecedor.
o Muitos fatores como os seguintes podem ser
avaliados no processo de decisão de seleção
de fornecedores:
o Preço ou custo podem ser os principais
determinantes para um item comercial padrão.
o Cuidado: o menor preço proposto talvez não seja
o menor custo se o fornecedor se mostrar incapaz
de fornecer os produtos, serviços ou resultados
no momento oportuno.
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Selecionar Fornecedores
o Separar propostas em seções técnicas
(abordagem) e comerciais (preço), sendo que
cada uma delas é avaliada separadamente.
o Seções de gerenciamento são exigidas como
parte da proposta e também precisam ser
avaliadas.
o Mitigar riscos que podem ser associados a
problemas, como cronogramas de entrega e
requisitos de qualidade.
o Possíveis descontos de quantidade e
problemas de substituição e manutenção, são
considerados.
78
Selecionar Fornecedores
o Base para seleção:
o Ativos de processos organizacionais
o Os ativos de processos organizacionais das
organizações envolvidas na aquisição do projeto
normalmente possuem políticas formais que
afetam a avaliação das propostas.
o Plano de gerenciamento de aquisições
o Critérios de avaliação.
79
o Podem incluir exemplos de produtos, serviços ou
resultados do fornecedor produzidos
anteriormente com o objetivo de fornecer uma
maneira de avaliar as capacidades do fornecedor
e a qualidade dos produtos.
o Podem incluir uma análise do histórico do
fornecedor com a organização contratante e
outros.
Selecionar Fornecedores
o Base para seleção:
o Pacote de documentos de aquisição.
o Propostas
o As propostas do fornecedor preparadas em
resposta a um pacote de documentos de
aquisição constituem o conjunto básico de
informações que serão usadas em um processo
de avaliação para selecionar um ou mais licitantes
bem sucedidos (fornecedores).
o Lista de fornecedores qualificados.
o Plano de gerenciamento do projeto.
o Lista de Riscos Identificados.
80
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Sistema de ponderação
o Método de quantificação de dados qualitativos
para minimizar os efeitos de
tendenciosidadespessoais na seleção de
fornecedores.
o Envolve atribuir um peso numérico a cada um dos
critérios de avaliação.
o Estimativas independentes
81
o Para muitos itens de aquisição, a organização
contratante pode preparar suas próprias
estimativas independentes ou obter uma
estimativa independente utilizadas para
comparação / verificação dos preços propostos.
o Essa estimativa independente às vezes é
chamada de estimativa de custos exeqüíveis.
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Estimativas independentes
o Diferenças significativas a partir dessas
estimativas de custos podem ser uma indicação
de:
o declaração do trabalho do contrato não era
adequada
o Fornecedor não entendeu corretamente ou
não respondeu totalmente à declaração do
trabalho do contrato
o que houve mudança no mercado.
82
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Sistema de triagem
83
o Envolve o estabelecimento dos requisitos
mínimos de desempenho para um ou mais
critérios de avaliação e pode empregar um
sistema de ponderação e estimativas
independentes.
o Exemplos:
o Fornecedor solicitado a propor um gerente de
projetos que possua qualificações específicas
antes que o restante da proposta seja
considerado.
o Fornecedor solicitado a apresentar
certificação da qualidade antes que o restante
da proposta seja considerado.
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Sistema de triagem
o Estes sistemas de triagem são usados para
fornecer uma classificação ponderada do melhor
para o pior para todos os fornecedores que
apresentaram uma proposta.
o Negociação do contrato
o A negociação do contrato esclarece a estrutura e
os requisitos do contrato de forma que seja
possível alcançar um acordo mútuo antes da
assinatura do contrato.
84
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Sistemas de classificação de fornecedores
85
o Desenvolvidos por muitas organizações.
o Utilizam informações como:
o desempenho passado.
o avaliação de qualidade.
o desempenho de entrega.
o Atendimento do contrato pelo fornecedor.
o A documentação de avaliação de desempenho do
fornecedor gerada durante o processo
Administração de contrato para fornecedores
anteriores é uma fonte de informaçõesrelevantes.
o São usados além do sistema de triagem de
avaliações de propostas para selecionar
fornecedores.
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Opinião especializada
o Usada na avaliação de propostas de
fornecedores.
o A avaliação é realizada por uma equipe de
análise multidisciplinar com especialização em
cada uma das áreas cobertas pelos documentos
de aquisição e pelo contrato proposto.
o Pode incluir especialização de disciplinas
funcionais, como contratos, área jurídica,
finanças, contabilidade, engenharia, projeto,
pesquisa, desenvolvimento, vendas e produção.
86
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Técnicas de avaliação de propostas
o Existem inúmeras técnicas para avaliação de
propostas.
o Todas elas utilizarão alguma opinião
especializada e alguma forma de critérios de
avaliação.
o Podem envolver componentes objetivos e
subjetivos. Os critérios de avaliação utilizam
entradas de vários revisores obtidas durante o
processo .
87
Selecionar Fornecedores
o Ferramentas e Técnicas:
o Técnicas de avaliação de propostas
o Selecionar fornecedores e as diferenças
significativas na pontuação são resolvidas. Será
possível desenvolver então uma avaliação e uma
comparação gerais de todas as propostas usando
um sistema de ponderação que determina a
média ponderada total de cada proposta. Essas
técnicas de avaliação de propostas também
podem empregar um sistema de triagem e usar
dados de um sistema de classificação de
fornecedores.
88
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Fornecedores selecionados
o Os fornecedores selecionados são aqueles
considerados como estando em uma faixa
competitiva com base no resultado da proposta ou
da avaliação da licitação.
o Fornecedores que negociaram uma versão
preliminar do contrato, que será o contrato real
quando for feita uma concessão.
89
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Contrato
o Um contrato é assinado com cada fornecedor
selecionado.
o O contrato pode estar na forma de um documento
complexo ou de um simples pedido de compra.
o Independentemente da complexidade do
documento, um contrato é um acordo legal que
gera obrigações para as partes que obriga o
fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou
resultados especificados e obriga o comprador a
pagar ao fornecedor.
o Um contrato é uma relação legal sujeita a
remediação nos tribunais.
90
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Contrato
o Os principais componentes de um contrato em
geral incluem, mas não se limitam a:
o títulos de seções
o declaração do trabalho
o Cronograma
o período de desempenho
o funções e responsabilidades
o estabelecimento de preços e pagamento
o ajustes de inflação
o critérios de aceitação
o garantia
91
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Contrato
o Os principais componentes de um contrato em
geral incluem, mas não se limitam a:
o suporte a produtos
o limitação de responsabilidade
o remunerações
o retenção
o penalidades
o incentivos
o seguro
92
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Contrato
o Os principais componentes de um contrato em
geral incluem, mas não se limitam a:
o seguros-desempenho
o aprovação da subcontratada
o tratamento de solicitações de mudança
o mecanismo de resolução de disputas e
rescisão
93
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Plano de gerenciamento de contratos
o No caso de compras ou aquisições significativas,
é preparado um plano para administrar o contrato
com base nos itens especificados do comprador
específico dentro do contrato, como:
o documentação e requisitos de entrega.
o desempenho que o comprador e o fornecedor
devem cumprir.
o O plano cobre as atividades de administração de
contrato durante toda a vida do contrato.
o Cada plano de gerenciamento de contratos é um
subconjunto do plano de gerenciamento das
aquisições.
94
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Disponibilidade de recursos
o São documentadas a quantidade e a
disponibilidade de recursos e as datas nas quais
cada recurso específico pode estar ativo ou
ocioso.
o Mudanças solicitadas
o Mudanças solicitadas no plano de gerenciamento
do projeto, em seus planos auxiliares e em outros
componentes.
o As mudanças solicitadas são processadas para
revisão e destinação pelo processo controle
integrado de mudanças (se houver).
95
Selecionar Fornecedores
o Resultado:
o Plano de gerenciamento de aquisições
(atualizações)
o O plano de gerenciamento de aquisições é
atualizado para refletir solicitações de mudança
aprovadas que afetam o gerenciamento de
aquisições.
96
Selecionar Fornecedores
o Dúvidas
97
Administração de Contratos
o O comprador e o fornecedor administram o
contrato com objetivos semelhantes.
o Cada uma das partes garante que tanto ela
quanto a outra parte atendem às suas
obrigações contratuais e que seus próprios
direitos legais estão protegidos.
o O processo Administração de contrato visa
98
garantir que o desempenho do fornecedor
atenderá aos requisitos contratuais e que o
comprador atuará de acordo com os termos
do contrato.
Administração de Contratos
o Em projetos maiores com vários fornecedores
de produtos, serviços e resultados, um aspecto
importante da administração de contrato é o
gerenciamento de interfaces entre os
diversos fornecedores.
o A equipe de gerenciamento de projetos deve
estar a par das implicações legais das ações
tomadas durante a administração de qualquer
contrato.
99
Administração de Contratos
o Devido às considerações legais, muitas
organizações tratam a administração de
contrato como uma função administrativa
separada da organização do projeto.
o Embora um administrador de contratos
possa estar na equipe do projeto, essa pessoa
normalmente se reporta para um supervisor
de um departamento diferente.
o Departamento Jurídico / Contratos
100
Administração de Contratos
o Inclui a aplicação dos processos de
gerenciamento de projetos adequados à(s)
relação(ões) contratual(is) e a integração das
saídas desses processos ao gerenciamento
geral do projeto.
101
Administração de Contratos
o Os processos de gerenciamento de projetos
aplicados incluem:
o Orientar e gerenciar a execução do projeto para
autorizar o trabalho da contratada no tempo
adequado
o Relatório de desempenho para monitorar os
custos, o cronograma e o desempenho técnico
da contratada
o Realizar o controle da qualidade para
inspecionar e verificar a adequação do produto
da contratada
102
Administração de Contratos
o Os processos de gerenciamento de projetos
aplicados incluem:
o Controle integrado de mudanças para garantir
que as mudanças sejam aprovadas
corretamente e que todas as pessoas que
precisam conhecê-las estão cientes dessas
mudanças
o Monitoramento e controle de riscos para garantir
que os riscos sejam mitigados.
103
Administração de Contratos
o Também possui um componente de
gerenciamento financeiro que envolve o
monitoramento de pagamentos ao fornecedor.
o Isso garante que as condições de pagamento
definidas no contrato sejam atendidos e que a
compensação ao fornecedor esteja ligada ao
seu progresso, conforme definido no contrato.
o Analisa e documenta a qualidade do
desempenho atual ou passado de um
fornecedor com base no contrato e nas ações
104
corretivas estabelecidas.
Administração de Contratos
o A avaliação do desempenho do fornecedor pelo
comprador é executada principalmente para
confirmar a competência ou a falta de
competência do fornecedor em relação à
realização de trabalhos semelhantes no projeto
ou em outros projetos.
o A administração do contrato inclui o
gerenciamento de uma rescisão do trabalho
contratado (por algum motivo, por conveniência
ou por descumprimento das obrigações) de
acordo com a cláusula de término de vigência
105
do contrato.
Administração de Contratos
o Os contratos podem ser aditados - aditivos
contratuais -a qualquer momento antes do seu
encerramento por acordo mútuo, em
conformidade com os termos de controle de
mudanças do contrato.
106
Administração de Contratos
o Considerar:
o Contrato.
o Plano de gerenciamento de contratos (se
houver).
o Selecionar fornecedores.
o Relatórios de desempenho.
o Solicitações de mudança aprovadas.
o Informações sobre o desempenho do trabalho.
107
Administração de Contratos
o Ferramentas e Técnicas:
o Sistema de controle de mudanças no contrato.
o define o processo pelo qual o contrato pode ser
modificado.
o inclui a documentação, os sistemas de
acompanhamento, os procedimentos para
resolução de disputas e os níveis de aprovação
necessários para a autorização de mudanças.
108
Administração de Contratos
o Ferramentas e Técnicas:
o Análise de desempenho conduzida pelo
comprador.
o É uma análise estruturada do progresso do
fornecedor e considera as áreas de escopo,
qualidade, prazo e custo contidos no contrato.
o Pode incluir:
o Análise de documentação.
o Auditorias da qualidade.
o Inspeções e auditorias.
o O objetivo é identificar sucessos e falhas de
desempenho do fornecedor.
109
Administração de Contratos
o Ferramentas e Técnicas:
o Relatórios de desempenho.
o Relatórios gerenciais que apresentem o grau de
eficácia com que o fornecedor está atendendo
aos objetivos contratuais.
o Sistema de pagamentos.
o Os pagamentos podem ser condicionados a
fatores de desempenho e qualidade previstos em
contrato e os requisitos serem aprovados pela
equipe do projeto antes do pagamento.
110
Administração de Contratos
o Ferramentas e Técnicas:
o Administração das reclamações.
o Mudanças solicitadas onde não há concordância
entre comprador e fornecedor devem ser tratadas
conforme resolução de conflitos estabelecidos em
contrato.
o Exemplo: Arbitragem.
o Sistema de gerenciamento de registros.
o A equipe do projeto é responsável pela gestão de
todos os registros e documentação relacionados
ao contrato.
111
Administração de Contratos
o Ferramentas e Técnicas:
o Tecnologia da informação.
o O uso das tecnologias da informação e de
comunicação pode aumentar a eficiência e a
eficácia da administração do contrato
automatizando partes do sistema de
gerenciamento de registros, do sistema de
pagamentos, da administração de reclamações
ou do relatório de desempenho e oferecendo a
troca de dados eletrônicos entre o comprador e o
fornecedor.
o Exemplo: CLM – Contract Lifecycle
Management
112
Administração de Contratos
o Principais benefícios da gestão de contratos
o 1. Melhorar o relacionamento entre fornecedores
e clientes, com a definição clara de diversos
tipos de contratos.
o 2. Otimizar e automatizar o processo de criação
e aprovação dos contratos.
o 3. Reduzir o ciclo médio de negociação.
o 4. Reduzir os custos com assessoria jurídica.
o 5. Minimizar as penalidades.
113
Administração de Contratos
o Principais benefícios da gestão de contratos
o 6. Eliminar custos desnecessários e renovações
automáticas sem controle.
o 7. Controlar as fases de aprovação, pagamento
e recebimento dos valores.
o 8. Facilitar as consultas a relatórios operacionais
e gerenciais.
o 9. Configurar o workflow com alertas, e e-mails
para controle das requisições.
114
Administração de Contratos
o Resultados
o Documentação do contrato.
o
o
o
o
o
o
o
115
Contrato.
Cronogramas de apoio.
Mudanças no contrato solicitadas.
Documentação técnica de fornecedor.
Relatórios de desempenho.
Documentos financeiros.
Resultados de inspeções e auditorias.
Administração de Contratos
o Resultados
o Revisão no Plano do Projeto e planos auxiliares.
o Alterações ao longo do ciclo de vida do contrato
podem resultar em revisões no plano do projeto e
plano auxiliares.
o Ações corretivas recomendadas.
o Uma ação corretiva recomendada é qualquer
ação que precisa ser executada para que o
fornecedor fique em conformidade com os termos
do contrato.
116
Administração de Contratos
o Dúvidas
117
Encerramento dos Contratos
o Envolve a confirmação de que todo o trabalho e
as entregas foram aceitáveis.
o Envolve atividades administrativas, como a
atualização de registros para refletir resultados
finais e o arquivamento dessas informações
para uso futuro.
o LIÇÕES APRENDIDAS
118
Encerramento dos Contratos
o Leva em consideração:
o Plano de Gerenciamento das Aquisições
(critérios de aceitação).
o Plano de Gerenciamento do Contrato (se
houver).
o Documentação do Contrato.
o Procedimento de encerramento do contrato.
119
Encerramento dos Contratos
o Ferramentas e técnicas:
o Auditoria de aquisição
o Análise estruturada de todo o processo de
aquisição.
o O objetivo é identificar sucessos e falhas que
forneçam um embasamento para o processo de
aquisição no projeto ou em outros projetos.
o LIÇÕES APRENDIDAS
120
Encerramento dos Contratos
o Resultado:
o Contrato encerrado.
o LIÇÕES APRENDIDAS.
121
Encerramento dos Contratos
o Dúvidas
122
Contato
[email protected]
viniciusrasch
@cvrasch
http://187.7.106.14/cvra
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