MÓDULO 1 ­ INTRODUÇÃO A Qualidade Total não se revela como uma forma inédita de se produzir qualidade em processos, serviços ou produtos, mas como um modo novo de se fazer o que já se faz rotineiramente. Ou seja, para se ter qualidade não é necessária uma revolução, basta, apenas, dar uma nova ênfase àquelas atividades corriqueiras da empresa, independente de seu porte, das particularidades de sua mão­de­obra, de seu ramo de atividade, das características do mercado onde atua, da disponibilidade de tecnologia etc. Dar nova ênfase significa mudar e a extensão dessa mudança pode implicar em alterações que afetem o processo produtivo e por conseguinte as informações, os equipamentos, os materiais, as relações profissionais (inclusive interpessoais) e os métodos até então conhecidos. Então, surge a resistência humana e todo o processo de mudança é posto em questão voltando­se ao ponto de partida: faz­se o que sempre se fez ou encaram­se as atividades e os elementos da organização sob uma nova perspectiva? Logo, a Qualidade Total tenta retratar um processo evolutivo das atividades e dos elementos de uma organização, evitando os choques provenientes de mudanças bruscas e sem planejamento, através da adoção gradual de conceitos bem elaborados e transmitidos, da introdução de estratégias bem definidas e flexíveis e da criação e desenvolvimento de estruturas bem organizadas. Todos esses elementos, se corretamente trabalhados, podem conduzir a resultados vantajosos para a organização. A Qualidade Total não se trata apenas de conceitos ou idéias disseminados, sem ligação qualquer com a prática. Na verdade, ao enfatizar resultados durante a sua implementação percebe­se a atenção e o zelo que são dedicados durante todo o processo visando ao aperfeiçoamento contínuo da organização. A busca por melhores rendimentos de equipes, a otimização dos processos, a racionalização do tempo e redução dos custos de produção, são exemplos dos resultados buscados durante a implementação da Qualidade Total nas empresas. Como se trata de um aperfeiçoamento contínuo da organização, a Qualidade Total também requisita que avaliações sejam realizadas para o monitoramento do que está sendo feito. Tais avaliações devem estar focadas tanto no processo de produção como no produto ou serviço. No caso do processo, o acompanhamento do modelo de implantação da Qualidade Total deve ser averiguado se está de acordo com a proposta do programa; e, no caso do produto ou serviço, os resultados finais devem ser conhecidos para a mensuração do impacto do programa de Qualidade Total na empresa e no mercado. Percebe­se hoje que muitas organizações enxergam na Qualidade Total uma ferramenta que pode ser utilizada para elevar a competitividade nos novos e atuais mercados que se configuram com a modernidade. Através de transformações estruturais, as organizações estão inovando, tornando­se mais flexíveis e empreendendo para fazer frente aos desafios impostos pela concorrência. Quando a alta direção de uma organização resolve implementar a Qualidade Total, a finalidade é satisfazer as necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas. No caso dos consumidores (clientes externos) que têm interesse em ter sua necessidade satisfeita quanto à qualidade de produtos e serviços, quanto aos empregados (clientes internos) têm interesse em serem
valorizados e no seu crescimento profissional e pessoal, enquanto os dirigentes estão preocupados com o melhor aproveitamento produtivo e rendimentos. A gestão estratégica da qualidade envolve todo o quadro organizacional da empresa e requer o comprometimento com as suas filosofias, como: foco no cliente, compreensão e gerência dos sistemas, otimização de dados, compreensão das pessoas, consciência da busca pela melhoria e direcionamento com objetividade. Esses seis princípios devem estar presentes em todo programa de qualidade e serem incorporados por todos os gerentes para que o sucesso ocorra. Os profissionais envolvidos com a qualidade devem estar atentos à informação para acompanhar as mudanças de produtos e serviços no mercado. Na maioria das organizações de todos os tipos, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é a mais importante das ferramentas competitivas. Se há alguma dúvida basta conferir como algumas organizações, até mesmo setores industriais inteiros em alguns países, têm usado a qualidade para vencer seus concorrentes. E não são apenas empresas japonesas, as organizações inglesas, americanas, francesas, alemãs, italianas, espanholas, suíças, suecas, dentre outras estão aderindo à qualidade de modo estratégico para aumentar suas fatias de mercado (market share) e para obter vantagens em recursos ou fundos de negócios, tornando­se mais competitivas. Fala­se inicialmente em empresas japonesas, por se considerar o Japão como o berço das teorias e práticas da Qualidade Total. Uma das lições que muitas empresas japonesas aprenderam, pós Segunda Guerra Mundial, foi administrar a qualidade. Ao término do conflito os produtos japoneses eram vistos como ordinários e sem qualidade, com razão, por se tratar de um país recém arruinado que tentava voltar a ter relações comerciais com o mundo ocidental. Porém, a tomada de consciência e a busca por soluções para a reconstrução do país eclodiram em um movimento de reestruturação da produção japonesa, desde o campo até a cidade. A preocupação em reverter a imagem de péssima qualidade forçou os japoneses a se renderem mais uma vez ao poderio americano, agora cultural, tornando Edwards Deming o responsável pelo ressurgimento e recuperação econômica da nação nipônica baseada nas teorias da Qualidade Total. A partir daí o foco no cliente e a preocupação com a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes tornou­se uma unanimidade quando se questiona à classe empresarial sobre “busca pelo diferencial”. Contudo, engana­se quem pensa que a preocupação com a qualidade é algo recente iniciado com Deming. Por volta de 2150 a.C., o Código de Hamurabi já mostrava tal sentimento quando se referia à durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas naquela época. Caso o construtor negociasse um imóvel que não oferecesse solidez
o suficiente para atender à segurança de quem o comprasse e acabasse por desabar, o construtor era sacrificado. Na Fenícia, aqueles artesãos que não produzissem com perfeição, segundo as especificações dos governantes, teriam as mãos amputadas. Já os romanos desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para a execução de serviços, como o mapeamento territorial para monitorar as terras incorporadas ao império. Logo, pode­se perceber que o caminho percorrido pelas teorias e práticas da Qualidade Total foi bem longo até chegar ao estágio em que nos encontramos. Mas, há ainda um longo caminho a percorrer, principalmente em países menos desenvolvidos, como o Brasil, em virtude do atraso no acesso a informações e implantações desses conceitos. Dificuldade esta justificada por razões históricas, culturais e econômicas. Esta disciplina foi estruturada segundo uma noção definida que se tem à cerca da Qualidade Total, onde, primeiro deve­se entender seus conceitos, para somente a partir daí, implantar o programa que a viabiliza e, simultaneamente, acompanhar sua introdução no processo produtivo, sobretudo pelas alterações provocadas pelas customizações às organizações que se observa ao longo da utilização de suas idéias e técnicas.