Roteiro para
preparar visitas a
empresas
Textos de autoria de
François Ducrocq*
(Tradução autorizada para o projecto
www.rotasdeceramica.pt )
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Lista dos textos
1. Estão os franceses atrasados em relação aos outros países em termos de
visitas às empresas?
2. Será que as visitas às empresas podem criar empregos?
3. De onde vem a ideia de visitar uma empresa ?
4. O que é único no marketing relacional?
5. A visita permite fidelizar os clientes?
6. Como motivar a empresa a abrir-se ao exterior?
7. O exemplo de um estudo sobre o impacto das visitas
8. Como integrar a visita e fazer penetrar a ideia na empresa
9. Todas as empresas podem ser abertas ao público?
10. Como conceber as visitas?
11. Se ocorrer um acidente entre os visitantes?
12. Como prevenir o risco de espionagem industrial?
13. Como construir o itinerário de visita?
14. Como melhor receber os seus visitantes?
15. Como melhorar a sua expressão oral?
16. Como comover os visitantes?
17. Como falar com os visitantes?
18. Como argumentar na sua intervenção?
19. A inovação nos serviços
20. Como é que uma visita de empresa pode ser um instrumento do
desenvolvimento territorial e as suas cinco componentes?
* François Ducrocq é responsável pelo site www.visiteentreprise.com que é propriedade da Agence
PAGINE "Conseil en communication des entreprises"
Paris (França)
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Texto 1
Estão os franceses atrasados em relação aos outros países em
termos de visitas às empresas?
A França não gosta das suas empresas: esta é a conclusão estabelecida por múltiplos
economistas e homens políticos, depois de Proudon e até Georges Pompidou, mas é
talvez menos correcta que se possa pensar, dado que as sondagens mostram que
afinal os franceses gostam de visitar as empresas.
Uma sondagem CSA-EDF realizada em 1998 revela que 65% dos franceses estão
seduzidos pelas visitas às empresas e que 75% dos activos declaram-se favoráveis à
abertura, nem que seja pontual, do mundo das empresas. 52% dos compatriotas já
visitaram um local industrial e são mais de 6 milhões a praticarem em cada ano o
turismo industrial.
Do lado da Educação Nacional, tão facilmente criticada pela sua falta de abertura sobre
a empresa, uma outra sondagem (SOFRES 1996) sublinha que 68% dos franceses
esperam uma muito maior abertura do mundo das empresas às escolas e que essa
abertura seja para mais do que o acesso a estágios e aos empregos.
Uma outra faceta da realidade surge quando se sabe que apenas 15 a 20% das
empresas francesas estão abertas ao público quando de 70 a 80% das empresas estão
abertas a visitas na Alemanha, nos EUA ou no Japão.
Por detrás destes números pessimistas – e dificilmente verificáveis – para a França, é
necessário sobretudo reter a ideia de que o país está “atrasado” neste domínio em
relação aos outros, para pelo menos poderem suscitar uma forte vontade de reforçar a
abertura das empresas francesas ao público.
Muitos dos parceiros institucionais investem nisso: as Chambres de Commerce, as
Chambres des Métiers, a AFIT, a Direcção de Turismo, os comités regionais de turismo,
as DRIRE, etc.
Os colóquios multiplicam-se sobre este tema. Um verdadeiro fenómeno de moda e de
emulação surge, com uma consequência muito simples: um bom número de empresas
começa a interessar-se de perto pelo tema e não quer ficar atrás da concorrência.
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4
Texto 2
Será que as visitas às empresas podem criar empregos?
O entusiasmo pelas visitas às empresas revela uma visão nova do mundo do trabalho e
uma relação nova com o trabalho. Contudo, esta mudança cultural que surge em França
não chega para convencer os dirigentes das empresas. Os custos de preparação de um
circuito de visitas pode chegar a somas rapidamente astronómicas para uma PME: 6
milhões de euros podem ser gastos sem obras excessivas. É preciso contar com um
mínimo de 600.000 a 1,5 milhões de euros para criar pouco mais do que a sinalética.
Para o artesão, o padeiro, o criador de cabras, o carpinteiro, estes valores não são
aceitáveis, quando é ainda necessário acrescentar o tempo gasto para receber o
visitante. Imagina-se facilmente que uma empresa artesanal, contando com dois
trabalhadores, que obteve em Junho de 1999 um troféu nacional EDF da visita à
empresa, tem de fazer esforços consideráveis para acolher o público.
Mas a direcção está traçada e as empresas vão investir inelutavelmente neste
processo. O que é interessante neste fenómeno, não é tanto a grande implicação nas
grandes empresas que se reforça hoje em dia, mas na tomada de consciência das
PME´s.
As PME´s vão criar mais metade, um quarto ou um décimo de empregos suplementares
com esta actividade. A dimensão média das empresas francesas é de apenas 4/5
assalariados e é nesta categoria das pequenas e médias empresas que se pode
esperar a maior criação de empregos, graças ao turismo técnico.
Nenhum estudo foi feito até hoje sobre as potencialidades do emprego no turismo de
descoberta económica e técnica. E não é necessário esperar pela criação de emprego
específico de guias de empresas. A criação de emprego não está aí no recrutamento de
guias a tempo inteiro. Reside antes na ocupação dos trabalhadores já empregados
noutras missões ou actividades, que podem alargar o seu campo de acção nas visitas
às empresas. Isso significa que o movimento de criação de emprego graças ao turismo
técnico vai ser lento e discreto, como é a criação de emprego em geral nas PME´s.
Pode-se estimar que se cria um emprego por cada 5 mil visitantes, o que nos leva a
deduzir que uma duplicação do número de visitantes nas empresas francesas para
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passar de 6 a 12 milhões o que permitiria a criação de 12 mil novos empregos em
França.
A duplicação do número de visitantes nas empresas é um objectivo atingível nos
próximos três anos para este país. Mesmo se o potencial de emprego que esta
evolução induz é de relativizar, também não é menos verdade que a valorização do
turismo económico é prometedora.
A noção de “turismo” económico é por assim dizer bastante relativa, uma vez que as
visitas às empresas se pode desenvolver também, por exemplo, nas fases de
recrutamento, proporcionando aos candidatos visitas à empresa, bem como no domínio
comerciais para encontrar novos clientes tal como para seduzir os prospectores de
mercado.
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Texto 3
De onde vem a ideia de visitar uma empresa ?
Deslocar as multidões, fazer visitar, espionar, persuadir...
Ideias antigas para um negócio de futuro.
Um oficial dos serviços secretos em contacto regular com as empresas não hesita
nunca, quando a ocasião surge, de explicar aos dirigentes: “Façam visitar a vossa
empresa pois está na moda. Mas sobretudo mostrem estritamente nada”.
Esta recomendação, voluntariamente provocadora, mostra bem a crença com que certo
um número de responsáveis económicos têm de ver desviar o know how, os
conhecimentos, os modos de organização da empresa que vão reforçar no futuro a
concorrência. As empresas francesas estão demasiadamente pouco abertas aos
visitantes e as desconfianças de fugas estão largamente na origem desta atitude.
Por outro ponto de vista, as visitas tornaram-se num aspecto fulcral hoje em dia para
dar confiança aos clientes, aos jornalistas, aos prospectores de mercado e aos serviços
de venda, uma vez que este tipo de comunicação gasta energia considerável para
desenvolver a visita ao seu local de produção. Também, é importante clarificar bem o
desafio da visita à empresa.
Desta forma, um melhor conhecimento das origens da visita da empresa permite colocar
alguns tópicos para melhor apreender este negócio de futuro. É difícil ir procurar ao
longo dos séculos da história das empresas aquela pela primeira vez abriu as suas
portas ao público. O exercício será sem dúvida apaixonante mas em vão, uma vez que
as noções de “visita” e de “empresa” provêm de horizontes conceptuais diferentes.
Quanto à data de convergência destas duas palavras, mantém-se bastante incerta.
Dos comerciantes do templo às lojas da fábrica
As visitas correspondem antes de tudo às deslocações, a maior parte das vezes
colectivas, e não é inútil partir da análise da origens destas deslocações. As religiões
foram, sem nenhuma espécie de dúvida, os motores mais poderosos e os mais antigos
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para deslocar multidões, quer se tratasse para aceder a um lugar mágico, a um templo
antigo, a uma catedral medieval.
O caso do Monte Bego no Vale das Maravilhas (1) é um exemplo instrutivo, entre
outros: uma montanha dos Alpes do Sul, rica em minérios de ferro, incitou na Idade do
Bronze os nossos antepassados a agruparem-se tanto pelo temor como para admirar as
tempestades e os trovões caírem nesse Monte Bego. Resultou uma actividade intensa e
misteriosa de criação de grafittis na pedra e imagina-se facilmente as actividades de
intercâmbio que se desenvolveram no local.
Assim, a procura de emoções fortes foi - e permanece - uma motivação essencial nas
deslocações físicas dos indivíduos. É uma das pistas de trabalho para analisar as
primeiras deslocações das multidões simultaneamente com as actividades dos
primeiros "mercadores do templo".
É fácil reencontrar através dos tempos a mesma relação entre deslocações de
multidões, emoções e comércio. Aí a comparação dos mercadores do templo com as
lojas de fábrica parecerá perigosa, mas é claro que a relação entre a emoção suscitada
por uma visita de empresa e a compra em fim de percursos é suficientemente forte para
alimentar reflexões em marketing.
Autores como Mehrabian e Russel (2) mostraram perfeitamente que estados
emocionais - prazer, atenção da sensibilidade... - nos consumidores tinham uma
influência determinante sobre o comportamento de compra, bem distante dos preços,
dos horários de abertura, da acessibilidade do estacionamento ou da selecção dos
produtos.
Esta análise permaneceu um dos fundamentos da teoria da venda. A influência das
emoções na arte da persuasão foi objecto igualmente de estudos sociológicos
sintetizados por Raymond Boudon (3). Uma primeira definição da visita de empresa
pode, por conseguinte, pôr colocar ao mesmo nível de importancia uma dimensão
emocional e a comercialização de um produto.
Desenvolvimento económico e espionagem de Estado
Mais perto de nós, com uma abordagem mais racional, a visita às empresas foi iniciada
largamente e sistematizada por Trudaine no reinado de Louis XV. Na época, o aparelho
de Estado colbertista instaura uma organização clandestina para ajudar a indústria
nacional a pilhar as tecnologias dos países vizinhos.
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Se a indústria francesa conhece um crescimento superior à dos nossos vizinhos durante
o período de meados do século XVIII, fica particularmente atrasada em termos de
inovação e de qualidade sobre os concorrentes. Por conseguinte, o Estado francês
organiza o que se chamaria hoje um processo de transferência de tecnologias ocultas.
Trudaine é o instigador desta política. A sua posição permite-lhe organizar missões de
estudos nos países vizinhos. Ele era ao mesmo tempo Intendente Geral das Finanças,
membro do Conselho do Comércio e também tinha assento na Academia das Ciências.
No domínio da tecnologia, é conhecido por ter criado a ainda hoje célebre Ecole des
Ponts et Chaussées.
Trudaine vai recrutar Gabriel Jars, um natural de Lyon, que possuía uma boa cultura
metalúrgica e uma boa formação teórica. Trudaine envia-o em formação durante dois
anos para completar os seus conhecimentos em química e em desenho industrial;
realiza estágios em algumas empresas e dá-lhe a missão, por último, de saber o que se
passa em toda a Europa. Gabriel Jars produzirá centenas de relatórios detalhados
sobre as empresas que vai visitar. Consagra mais de dez anos, de 1758 para 1769, a
viajar em toda a Europa.
Como procedia? A maior parte do tempo, bastava apresentar-se como viajante de
passagem que mostrava uma curiosidade desinteressada. O chefe de empresa
frequentemente adulado por ele ficava orgulhoso em mostrar a sua fábrica. Gabriel Jars
concentrava então a sua atenção sobre os pontos de detalhe ou pormenor mais
significativos:
- a concepção original de uma máquina ou de um forno,
- as proporções de uma mistura,
- os manejos, os gestos.
Uma vez a visita efectuada, transcrevia todas as observações e traçava os planos. Na
Grã-Bretanha, os industriais eram mais desconfiados porque eles tinham consciência do
avanço tecnológico que dispunham. Gabriel Jars, em consequência, fazia-se passar por
naturalista, sem conhecimento técnico.
As consequências destas visitas foram múltiplas: deve-se a Gabriel Jars a introdução
em França de numerosos métodos britânicos ligados ao fabrico do ácido sulfúrico,
zarcão, das lâminas de barbear...
Outros visitantes transferiram informações preciosas: no domínio do têxtil por exemplo,
Trudaine recorreu a um Inglês, John Holker. A organização de Trudaine tinha por função
de difundir os dados recolhidos. Um escritório composto por 4 intendentes e os seus
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assistentes que representavam as diferentes regiões industriais do Reino, encarregavase de transmitir a informação através de redes.
Era necessário no final introduzir os métodos nas empresas e, por conseguinte,
convencer os dirigentes das empresa para alterarem o seu método ou forma de
produção. Lá intervinha de novo o Estado que subvencionava ou passava encomendas
concretas.
Com Trudaine, teve a França, a primeira grande campanha de visitas às empresas.
Várias especialidades ou sectores nasceram graças a esta acção de grande
envergadura e fizeram o êxito da indústria francesa no Séc. XIX como, por exemplo, a
cutelaria de Thiers ou os tecidos de seda ondeada de Lyon (4).
O limite entre a pesquisa de informações, o benchmarking, ou seja, a arte de copiar, a
espionagem e a simples visita que vai trazer ideias novas, é relativamente ténue.
Um visitante não vem necessariamente com a ideia de roubar a tecnologia do seu
hóspede, felizmente. Toda a subtileza das visitas situa-se neste nível: a empresa tem
necessidade de se dar a conhecer junto de clientes potenciais, os caçadores de ideias
têm necessidade bisbilhotar... as vantagens e os riscos devem estar para a empresa
equilibrados.
Uma consequência para a empresa seria deixar as suas portas fechadas. Realmente, a
abertura apresenta também vantagens incontestáveis, baseadas no reforço da
confiança: dois autores americanos, Morgan e Hunt teorizaram em 1994, num artigo
fundador, o interesse do desenvolvimento da confiança - estreitamente ligada à
fidelização - e o compromisso dos clientes. Neste campo, o contributo das visitas é
incontestável; estas tornaram-se num dos eixos que doravante é conhecido como a
base do marketing relacional (5).
As visitas de empresas e a força dos modelos
O final do Séc. XIX marca um momento decisivo na visita às empresas com a
emergência, por altura dos anos 80, do modelo da grande fábrica, "a fábrica nova" que
implicava modos de organização muito mais racionais e quadros dirigentes melhor
formados.
Nos primeiros anos século XX, mais da metade dos quadros dirigentes das grandes
empresas tinham uma formação de engenheiro. Esta nova geração estava convencida
de que uma modernização das técnicas e dos métodos de trabalho era indispensável,
imitando o modelo americano.
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Do lado da literatura de empresa, a partir de 1898, Emile Levasseur escreve a sua obra
"Um Trabalhador Americano"; Paul Bourget descreve em 1895 a cadeia dos
matadouros de Chicago; Dos "Principles of Scientific Management" de Taylor vendemse em França mais de 6.000 exemplares.
Do lado das visitas, Louis Renault encontra Ford e Taylor aquando de uma famosa
viagem aos Estados Unidos em Abril de 1911(6). Na sua deslocação a Dearborn e
Filadélfia, Louis Renault diz-se "maravilhado com a organização" de Ford e obtém o
acordo de modo que um contabilista de Renault faça um estágio em Detroit para redigir
"um pequeno relatório [ sobre ] métodos de organização"(7).
André Citroen, procedente da Escola Politécnica, inspira-se também junto das
investigações de Taylor e junto do exemplo de Ford, cujos fábricas visita em 1912, para
reorganizar a produção da fábrica que lhe foi confiada(8).
Os primeiros anos do século XX vão assim ser marcados em França pela impregnação
do Taylorismo. A reflexão da gestão empresarial vai inspirar-se na observação no
terreno através da visita de empresas.
É ao mesmo tempo interessante notar a relação entre a divulgação, pela literatura
económica, dos modelos de gestão empresarial e cultural mesmo, e as numerosas
delegações de engenheiros que vão examinar as fábricas americanas.
Esta estratégia não variou ao fio de décadas: as visitas de quadros de empresas estão
frequentemente relacionadas com um modelo, uma representação da empresa. Podese além disso constatar que Ford e as empresas americanas como um todo, que
continuam a abrir mais aprofundadamente as suas portas do que as empresas
francesas, não perderam necessariamente terreno face a estas visitas.
Do mesmo modo, é talvez útil relativizar o problema colocado por visitas demasiado
centradas nos esquemas mentais que os visitantes eventualmente são dirigidos sobre
objectivos voluntariamente enganosos e que não permitem relativizar os “achados”.
Ford, por acaso nessas visitas, disse tudo sobre a forma como aplicava o taylorismo? E
realmente mostrou a Louis Renault e André Citroen algo que teria sido susceptível de
fazer-lhe perder partes de mercado?
Federar as práticas, criar associações
Outro exemplo dado pela história das visitas: a criação de associações e a formação de
uma visão unitária das práticas sociais ou de gestão empresarial. Durante do século XIX
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emergiram
lentamente
as
representações
modernas
dos
sindicatos.
Se
a
homogeneidade dos sindicatos se manifestou em redor dos anos 1880, a afirmação de
um movimento operário desenvolveu-se muito tempo antes.
Assim as delegações operárias francesas visitaram a Exposição Mundial de Londres de
1832 e de novo em 1862; neste ano, 200 delegados eleitos entre 50 profissões
representando 200.000 trabalhadores parisienses encontraram as trade-unions
inglesas.
Surgem daí 53 relatórios que constituem, ao mesmo tempo, um testemunho sobre a
evolução técnica e da organização do trabalho e um acto reivindicativo em prol da
representação operária permanente e da criação das câmaras sindicais (9).
As formas de cooperação favorecida pelas visitas ou iniciadas nesta ocasião foram
numerosas. As visitas hoje ainda mantêm e reforçam as redes, desenvolvem visões
comparativas (ou de benchmarking) e linguagens comuns. O que é verdadeiro para os
movimentos operários também o é para grupos profissionais ou sociais muito diversos:
especialistas na qualidade, recursos humanos, responsáveis pelo ambiente, clubes de
PME... etc. podem fazer o mesmo.
Entre as funções da visita, a noção de integração em redes de cooperação é
frequentemente negligenciada. Está, no entanto, no cerne dos progressos da empresa,
através das redes em que cada indivíduo participa.
Mobilidade e inovação
No debate sobre a necessidade de abrir as suas portas aos visitantes, o responsável da
empresa pode ter a atenção focalizada sobre os problemas - legítimos - de organização,
custo ou espionagem industrial. Realmente, por detrás das aparências, um dos
problemas essenciais que persiste é a medida da rentabilidade das visitas.
A definição das estratégias da empresa - objectivos, alvos, mensagens, meios de
comunicação - reduz a incerteza, mas não traz soluções eficazes para todas as
empresas. É o que, no fim de contas, faz que as empresas avancem em passos firmes
neste domínio.
Num futuro próximo, os estudos de marketing permitirão medir estatisticamente o
impacto das visitas no valor acrescentado das empresas. Neste momento, é forçoso
constatar que as empresas francesas são mais fechadas do que as americanas ou
alemãs neste domínio.
12
Quais as hipóteses a formular a esse respeito? Talvez se perceba uma
hipersensibilidade dos responsáveis económicos franceses a isso ou existem vestígios
de um corporativismo retraído neste domínio.
François Caron, um especialista da história económica e da tecnologia, tem trabalhado
aprofundadamente sobre as origens da inovação. Uma das suas conclusões é enunciar
que "as inovações podem nascer apenas na diversidade dos centros de poder e de
decisão no coração de uma economia onde os factores são móveis e os agentes livres
das suas escolhas" (10).
Esta reflexão adapta-se perfeitamente ao espírito das visitas às empresas que,
procedentes de escolhas individuais, descentralizadas, de encontros inesperados,
deixam um amplo lugar à força do "acaso e do inesperado", que são fonte de criação.
É portanto necessário que a economia francesa desabroche melhor através de uma
abertura evidente ao "turismo económico" ou de "descoberta económica". Mas não seria
demasiado negligenciar a abordagem mais "tecnocrática" como se viu, com a temível
máquina de guerra económica de Trudaine: isto pode-se traduzir em termos
contemporâneos, trata-se para os intervenientes da esfera pública de dar um impulso
vigoroso às visitas de empresas.
Em qualquer caso através os alguns acontecimentos ocorridos na história da visita às
empresas, é possível constatar que o campo deste sector da comunicação é vasto e,
alimentado de um pouco de imaginação, o responsável empresarial pode extrair
recursos novos e preciosos com esta ferramenta das mais antigas da organização
social.
Bibliographie
(1) Lumley, H. de (1992). "Le Mont Bego", Ministère de la Culture et de la Communication, guides archéologiques de
la France, Imprimerie Nationale Editions.
(2) Donovan, R. J. et Rossiter J. (1982), " Store Atmosphere : an Environmental Psychology Approach ", Journal of
Retailing, vol. 58, 1.
- Donovan, R. J et alii (1994), " Store Atmosphere ans Purchasing Behavior ", Journal of Retailing, vol 70, 3, pp 283294.
(3) Boudon. R. (1992), " L’art de se persuader des idées douteuses, fragiles ou fausses ", Essais, Points, Seuil, pp.
21-66.
(4) Woronoff. D. (1994), " Histoire de l’Industrie en France du XVIe siècle à nos jours ",
Seuil, p. 58
- Gabriel Kapp, le Monde 2 septembre 1997
(5) Morgan,R. M. Hunt, S. D.(1994). " The commitment-Trust Theory of Relationship Marketing ", Journal of Marketing,
vol 58, pp. 20-38.
(6) Dewerpe A.(1989) " Le monde du travail 1800-1950 " Armand Colin, Cursus p. 110
(7) Hatry G. (1981). " Louis Renault, patron absolu ", Lafourcade, p. 69
(8) Verley P. (1994), " Entreprises et entrepreneurs du XVIIIe siècle au début du XXe siècle " Hachette supérieur, p.
199
(9) Dewerpe, A. op. cit.
(10) Caron. F. (1985). " Le résistible déclin des sociétés industrielles ", Perrin
13
14
Texto 4
O que é único no marketing relacional?
Porque é que a visita de empresa se integra bem neste conceito de marketing?
Paralelamente às reflexões efectuadas na economia sobre a empresa, desenvolveu-se
uma corrente inovadora no domínio do marketing com o marketing relacional, que
contribuiu para transformar a noção de maximização dos lucros de curto prazo em
benefícios relacionais de longo prazo. Por outras palavras, com o marketing relacional,
a empresa não procura mais os lucros maiores possíveis no imediato mas, pelo
contrário, através das relações que desenvolve, prepara os seus benefícios sobre o
longo prazo.
Indubitavelmente o marketing relacional tomou, na evolução da teoria económica,
conceitos inovadores que enriqueceu. Hoje, o marketing relacional não é uma teoria
finalizada, no sentido que inspira ainda numerosos debates e desperta regularmente
novas reflexões, mas também não é uma teoria isenta de ambiguidades: os conceitos
de confiança sobre os quais se apoia, mantêm-se imprecisos em muitos aspectos (1).
Mas a evolução recente do marketing relacional permite aos especialistas do marketing
extrair orientações estratégicas eficazes, nomeadamente para a indústria e os serviços.
A visita das empresas integra-se bem neste quadro conceptual: os visitantes não vêm
para comprar, por conseguinte, para aumentar os lucros de curto prazo da empresa ainda será necessário matizar esta afirmação. A empresa, abrindo as suas portas ao
público, não procura vender imediatamente. Ainda que as motivações apresentadas
sejam frequentemente imprecisas, os benefícios esperados pela empresa não incidem
sobre o curto prazo.
Para compreender o lugar que a visita de empresa desempenham no marketing
relacional, é interessante definir os contornos. O marketing relacional tornou-se
inegavelmente o tema essencial da reflexão sobre o marketing dos anos 90.
No final dos anos 70, as investigações desenvolveram-se sobre o tema das relações
entre a indústria e os diferentes actores da distribuição. Ao mesmo tempo, foram
desenvolvidas investigações no domínio dos serviços: a ideia era que a abordagem do
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marketing mix tradicional - ou seja, baseado nos preços, no produto, na promoção e na
distribuição - adaptava-se mal à evolução das relações clientes/fornecedores.
Antes ainda, sobre o tema do comportamento do consumidor, os estudos de fidelidade à
marca e ao estabelecimento datavam do fim dos anos 60 e iniciaram vias novas em
relação ao marketing clássico. A partir de meados dos anos 80, um fenómeno essencial
tomou lugar no domínio do marketing e do comércio em geral: as tecnologias da
informação desenvolveram-se rapidamente e as relações com os consumidores
melhoraram através da elaboração de bases de dados.
Marketing relacional e confiança
Assim, simultaneamente por razões técnicas - a emergência de potentes bases de
dados informatizadas - e por razões teóricas - a emergência de novos conceitos
baseados no relacional -, apareceu um novo paradigma no domínio das trocas
comerciais.
Dois autores, Morgan e Hunt (2) definiram o marketing relacional como "o conjunto das
actividades que têm por objectivo estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais
eficientes". Mostraram que dois princípios fundamentais decorriam do marketing
relacional: o compromisso e a confiança.
A confiança, em primeiro lugar, é ao mesmo tempo uma expectativa, uma crença, um
sentimento e uma intenção de comportamento ou um comportamento que subentende a
vulnerabilidade e a incerteza (3).
O compromisso é uma troca entre parceiros que estão convencidos que uma relação
mantida com qualquer um é suficientemente importante para gerar o máximo de
esforços para a manter. A confiança é fonte de economia e ganho de tempo.
No sector da indústria, outras abordagens da confiança foram propostas (4): é a "crença
do cliente segundo a qual se pode confiar em relação ao que é dito ou prometido pelo
vendedor". Alguns autores propuseram uma escala de medida da confiança fundada
sobre quatro dimensões psicológicas fundamentais para o comprador: sentimentos,
crenças, intenções e comportamento.
Outros investigadores(5) sugeriram que em negociação, a confiança do interlocutor se
obtinha por
- uma divisão de informação,
- e uma ajuda prestada para atingir os seus próprios interesses.
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Em oposição aos efeitos da desconfiança, demonstraram que a confiança permitia
- ganhar tempo,
- economizar esforços em termos de pesquisa da informação e/ou para instaurar
garantias ou medidas de protecção (6).
Parcerias, alianças e redes: as funções da confiança
Nas parcerias, podem identificar-se (7) três funções da confiança:
- dissuade os comportamentos oportunistas,
- substitui-se aos mecanismos de gestão hierárquica,
- contribui para o bom desempenho no mercado e para a eficiência organizacional.
Além disso, um dos traços salientes da eficácia é a vontade dos indivíduos de uma
unidade social em terem confiança nos outros. A confiança é além disso essencial na
explicação da formação das redes (8).
Isso significa designadamente que na medida em que, uma visita se apoia
essencialmente sobre a confiança que vai gerar na empresa, o grupo que vive à
maneira de uma rede vai encontrar-se igualmente confortado; uma hipótese
interessante a verificar é que a visita de empresa contribui para firmar as relações no
grupo de visitantes por uma diligência comum e uma percepção comum de uma
realidade.
Vemos isso através de algumas reflexões, como a busca da confiança do cliente ou do
prospector de mercado que se tornou um desafio essencial da reflexão marketing. A
visita de empresa inscreve-se, por conseguinte, muito bem neste quadro e ainda que
hoje não tenha sido objecto de quase nenhuma investigação sob este ângulo, percebese
facilmente que aí uma matéria importante de estudos simultaneamente para os
universitários e também para as empresas.
Talvez surpreenda que, investigadores em marketing se interessem rigorosamente
pelas noções banais como a confiança, que aparecem ligeiramente como evidências.
Noutro plano, a preocupação da investigação é essencial na medida em que vai induzir
a criação de instrumentos de medida que vão suportar as transacções comerciais: o
estudo da visita de empresa pelos líderes económicos não será por conseguinte neutro
em termos de eficácia comercial, em termos de estratégia e, por conseguinte, em
termos de emprego.
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Para além das trocas, a eficácia, a adaptação e mesmo a sobrevivência dos grupos
sociais depende da presença ou da ausência da confiança (9).
O compromisso e a confiança são peças chaves para a empresa.
Estes dois princípios relacionais incentivam os especialistas do marketing:
- a trabalhar para preservar os investimentos relacionais cooperando,
- a resistir à atracção das alternativas de curto prazo em prol de benefícios de longo
prazo.
Assim quando o compromisso e a confiança - e não somente um dos dois elementos estão presentes produzem resultados que promovem:
- a eficácia
- e a produtividade.
A curto prazo, o compromisso e a confiança conduzem directamente a comportamentos
cooperativos favoráveis e a um marketing relacional frutuoso.
A visita aumenta os custos de mudança de fornecedor
A visita pode também ter um impacto positivo não negligenciável para manter as boas
relações com um cliente.
Os clientes podem facilmente eclipsar-se por razões que podem manter-se
completamente
desconhecidas
para
o
fornecedor:
insatisfação,
preços
não
concorrenciais, prazos não respeitados, qualidade insuficiente... os motivos podem ser
numerosos.
Contudo para uma empresa, mudar de fornecedor implica custos: tempo passado a
explicar as suas necessidades, tempo gasto na prospecção para novos fornecedores,
incertezas quanto à capacidade de produção do novo fornecedor, etc.
O comprador vela em geral por que estes custos sejam inferiores aos necessários à
manutenção do fornecedor existente. Mudar de fornecedor de "software" informático
para uma sociedade claramente melhor colocada a nível dos preços pode ter
consequências muito pesadas financeiramente na empresa: perda de ficheiros,
exigência de nova aprendizagem, etc.
No domínio do grande consumo, os clientes podem também ser cuidadosos no facto de
quererem mudar. Correm o risco de se verem privados de vantagens duradouras: um
cliente que tem o hábito de adquirir uma marca de café assume um risco mudando de
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marca: vai ter de consumir um pacote de café completo de uma marca que
eventualmente não lhe agradará.
O fornecedor tentando ao mesmo tempo dar satisfação ao seu cliente deve também
medir os custos que vai representar uma mudança para o seu cliente. O facto de
reforçar as relações de proximidade com o seu cliente contribui para aumentar os
custos de mudança. Acolher um cliente na sua empresa para fazer-lhe visitar as
instalações pode em diversas circunstâncias aumentar o custo de mudança; não se
trata de um custo financeiro para o cliente mas de um custo psicológico.
No domínio do grande consumo, para um consumidor, mudar de produto após ter ficado
agradado de uma visita sobre o fabrico deste produto, é privar-se de uma boa
lembrança. Se a visita for seguida de uma prova, o produto provado num contexto
simpático, vincula necessariamente o gosto do produto a uma percepção positiva.
Não devem existir compromissos desproporcionados em relação às expectativas
dos visitantes
Os compromissos desproporcionados nas trocas podem conduzir a estratégias
oportunistas por parte dos parceiros menos envolvidos (10).
Mais importantes são os recursos envolvidos por ambas as partes - produtor e
consumidor, fornecedor e cliente – mais significativo é o desafio para cada um, mais
forte é o clima normativo das relações e maior é o compromisso de longo prazo.
As visitas podem permanecer numa diligência simples da empresa que não deve
oferecer demasiado para os visitantes, se não o compromisso corre o risco de ser
desproporcionado porque eles assumirão raramente compromissos fortes na sequência
de uma visita.
A experiência mostra de resto que os visitantes não esperam, para além de que
poderíamos chamar o contrato de visita, um compromisso complementar.
O FED e CSA mediram em 1998 as expectativas dos visitantes e à pergunta "quais
outras prestações ou serviços que desejariam receber quando visitam um sítio?" "as
pessoas interrogadas são 9% a desejar mais informações, explicações, informações
técnicas e históricas."
São menos de 4% a desejar uma chapinha, um guia especializado, amostras, condições
especiais para deficientes, em contrapartida de diálogo com o pessoal do sítio, mais
19
liberdade durante a visita (liberdade de movimento, tomados de vistas, tempo livre,
etc..).
Demasiado a oferecer ao visitante não traz por conseguinte uma melhor imagem e, pelo
contrário, corre o risco de incitar os visitantes a aproveitar a ocasião para exigir ainda
mais.
Investimentos idiossincráticos para os grupos de visitantes
Para os distribuidores assim como para os produtores, os investimentos específicos
(idiossincráticos) no que diz respeito a um cliente criam barreiras ao abandono da
relação: todas as barreiras à saída que os fornecedores podem colocar incitam a manter
relações tão frutuosas quanto possível (11).
Criar e manter um nível relacional estreito, requer de cada parte, dedicar recursos à
relação, o que significa tomar um risco. Assumir este risco em contrapartida aprofunda o
seu próprio compromisso.
Relacionada com a visita de empresa, estas conclusões - que estão por validar neste
caso particular - mostrariam que a empresa tem todo o interesse em procurar dedicar
recursos à relação que cria com um grupo. Por outras palavras, quanto mais a visita for
adaptada e personalizada ao grupo acolhido, mais será objecto de um investimento por
parte da empresa e mais os visitantes serão propensos a desenvolver durante a visita
um espírito positivo.
Em relação ao que tem sido evocado previamente - não fazer demasiado - é necessário
que a empresa se assegura de que o visitante vai também investir posteriormente na
visita. Por exemplo, isso pode significar para a empresa que recebe alunos, que se
assegure de que o professor vai utilizar nas aulas o que foi visto durante a visita.
Da satisfação à fidelidade
A qualidade total surgida nos Estados Unidos nos anos 60, enriquecida e desenvolvida
seguidamente no Japão, conquistou a Europa no decorrer dos anos 80.
Apoiada inicialmente sobre o controlo estatístico dos métodos de produção, a qualidade
total alargou-se à gestão. Instrumentos técnicos de responsabilização, transversalidade
e de participação foram também desenvolvidos.
20
A qualidade total contribuiu para introduzir novas regras de organização e de gestão,
afastando um tanto o funcionamento da empresa do modelo básico de maximização dos
lucros a curto prazo.
Perante este movimento de vontade de satisfazer o cliente, foram subestimadas um
tanto outras diligências: os objectivos de fidelização da clientela retiveram pouco a
atenção, apesar dos benefícios financeiros consideráveis que representa a lealdade dos
clientes estratégicos.
Com efeito os clientes fiéis tendem:
- a comprar mais,
- mais regularmente
- e agem frequentemente como aconselhadores activos dos produtos e dos serviços da
empresa.
Um crescimento da taxa fidelização de 5% dos clientes existentes permitiria, de acordo
com certos estudos, aumentar a rentabilidade de 25% para 100% (12).
Durante muito tempo, as causas de deserção da clientela foram analisadas de maneira
superficial como largamente ligadas à questão de preços; dois terços das empresas
invocam este motivo para o abandono de um fornecedor.
Realmente, é a qualidade do conjunto das relações cliente-fornecedor que é
determinante: disponibilidade, reactividade, capacidade de propor soluções inovadoras,
de antecipar as necessidades, de posicionar-se como verdadeiro parceiro no tempo.
A visita de empresa responde parcialmente pelo menos a dois elementos na qualidade
das relações com os clientes: a empresa mostra-se próxima dos seus clientes, reforça a
ideia que pode ser parceira manifestando a sua disponibilidade; a parceria assim como
a disponibilidade constituem, designadamente, um tempo gratuito consagrado ao
cliente.
A fidelidade: de uma abordagem transaccional a uma abordagem relacional
Da sua origem económica, o marketing clássico reteve a ideia que oferta e procura
provêm de interesses diferentes, ou mesmo, divergentes. É necessário retirar o máximo
de uma transacção dando o menos possível.
O postulado dos rendimentos decrescentes significa em termos de marketing que é
necessário correr incessantemente atrás de novos clientes e de novos mercados. A
21
importância reconhecida à pressão concorrencial como que determina a melhoria da
oferta, transforma a problemática clássica do equilíbrio entre orientações produto e
clientela numa problemática cliente e concorrência.
O marketing adopta então uma estratégia de confrontação, de conflito, de conquista.
Esta concepção tem os seus limites.
A abordagem relacional transforma a lógica de independência e de confrontação num
paradigma de interdependência e de cooperação. A partir dos anos 60 foi destacado o
fenómeno de "duplo jeopardy" (duplo risco): as empresas que possuem as mais
importantes partes de mercado têm a dupla vantagem de terem mais clientes e os
clientes mais fiéis.
Desenvolver uma proximidade cognitiva e afectiva
Numa concepção clássica de marketing transaccional, a fim de conservar a sua
clientela, a empresa deve melhorar constantemente, através de campanhas de
comunicações maciças, a dimensão afectiva da fidelidade. Nesta perspectiva, a
empresa deve permanecer sempre à escuta do seu cliente.
Nos paradigmas clássicos igualmente, a fidelidade à marca é percebida essencialmente
como uma consequência das compras anteriores e a satisfação que procuram. Para a
abordagem relacional pelo contrário, a continuidade da troca toma o passo sobre a
sequencialidade das transacções.
A fidelidade verdadeira exige uma implicação mínima do consumidor na compra.
Repousa sobre um compromisso mútuo ou percebido como tal, ou seja, sobre uma
promessa implícita ou explícita de continuidade da relação entre os parceiros.
O desenvolvimento da abordagem relacional marginaliza, por conseguinte, cada vez
mais o comportamento de compra na medida da fidelidade. Não se pode falar de estado
de fidelidade mas relação de fidelidade. A fidelidade desenvolve-se no tempo por
reforço do compromisso mútuo (12). A intensificação das comunicações vai
desempenhar um papel preponderante: é necessário criar e desenvolver uma
proximidade intelectual, cognitiva e afectiva entre a empresa e o seu cliente (13).
A partilha de uma história comum aumenta a proximidade e reforça assim a fidelidade.
O cliente deve sentir intensamente a sua pertença à relação: os clubes criados por
22
certas empresas responde a este objectivo. Eles apostam
na criação do 3 "p":
personalizado, privativo e por conseguinte privilegiado.
A visita de empresa integra perfeitamente estas três qualificações.
Bibliografia
(1) xxx
(2) Morgan R. M. and Hunt S. D. (1994) The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of
Marketing, 58, July, pp. 20-38
(3) 1992 et 1993 Moorman et alii )
(4) 1988, Swan et alii
(5) Butler (1995)
(6) Pallas et Richard , 1998, Swan et al., 1990
(7) Aulakh et al. (199)
(8) Larson (1992)
(8) (Rotter 1967)
(ç) Gundlach G.T., Achrol R.S. and Mentzer J. T. (1995) The Structure of Commitment in Exchange, Journal of
Marketing, January, pp.78-92
(10) Anderson E. and Weitz B. (1992) The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels,
Journal of Marketing Research, 29, february, pp. 18-34
(11) Nourissat P. (1994) Au-delà de la qualité totale, L’Expansion Management Review, hiver, pp. 75-80
(12) Danon J. et Claudon J. (1997) Les secrets d’une clientèle fidèle, L’Expansion Management Review, juin, pp. 101109
- Dwyer F. R., Schurr P. H. and Oh S. (1987) Developping Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 51, April,
pp. 11-27
- Guibert N. (1999) La confiance en marketing : fondements et applications, Recherche et Applications en Marketing,
14, 1, pp. 1-19
- Jackson B.B. (1985) Build customer relationships that last, Harvard Business Review, November-December, pp.
122-128
- Kotler P. (1995) Le marketing n’est pas une fonction mais un processus !, L’Expansion Management Review, mars,
pp. 41-50
(13) Moulins J.-L. (1998) État de fidélité et relation de fidélité : éléments de réflexion pour une nouvelle approche de
l’échange, Décisions Marketing, 13, janvier-avril, pp. 67-73
23
24
Texto 5
A visita permite fidelizar os clientes?
Numerosas vias de investigação podem abrir-se no domínio da visita de empresa como
instrumento do marketing relacional. Uma entre elas relaciona-se com os estudos
ligados ao tema da familiaridade com um produto ou com uma marca.
Beneficiar de uma relação privilegiada com um cliente potencial durante uma hora, duas
horas ou mesmo mais, é um desejo que formulam de boa vontade os serviços
comerciais.
A visita de empresa é a este respeito um instrumento de venda fácil, de exploração
sobretudo quando se conhecem a riqueza do engenho e destino que existe nas
diligências comerciais para conduzir uma relação directa com um prospector comercial.
Pode-se legitimamente perguntar em consequência disso qual a razão porque as visitas
não são tão habituais na indústria em França, como acontece na Alemanha ou nos
Estados Unidos.
Um dos argumentos que parece mais relevante é a criação de uma familiaridade com a
marca. A palavra familiar pode de resto ser tomada aqui no sentido forte: um familiar é
considerado como alguém de íntimo, que faz parte da família. Um familiar é também
uma pessoa que frequenta assiduamente um lugar.
A familiaridade com uma marca não se inscreve verdadeiramente aqui numa estratégia
na qual o objectivo número um é fazer experimentar o novo produto, seguidamente
fazê-lo adoptar com a esperança de, por último, fidelizar.
Aqui a familiaridade com a marca não vai medir-se em taxas de experimentação e de
adopção. Com efeito a diligência de visita cria uma familiaridade com uma marca de
maneira completamente diferente dado que o produto às vezes mesmo nem é tocado,
nem comprado, no final de visita.
E, no entanto, o produto vai ser melhor conhecido, apreciado, numa relação que se terá
criado com o fabricante. É por conseguinte interessante interrogar-se sobre a relação da
familiaridade com a marca tomada numa acepção alargada como determinando a
intenção de compra(1).
25
Vários estudos mostraram claramente que a familiaridade com uma marca influencia a
confiança do consumidor para a mesma, a qual, por sua vez, reforça as intenções de
compra. (2)
Um estudo particularmente interessante foi apresentado a partir de dados sobre o uso
de xaropes para a tosse. Estamos certamente distantes das visitas de empresa,
restando apenas a situação paralela que pode ser efectuada entre o contacto com um
produto e o contacto com a empresa, onde são fabricados estes produtos.
A hipótese que seria interessante testar era de verificar se a fixação à marca não é mais
fácil após uma visita de empresa que após um ensaio do produto da mesma empresa.
Bibliographie
(1) Howard J.A. et Sheth J.N., The Theroy of Buyer Behavior, Wiley, New York, 1969
(2) Laroche M. et Sadokierski R. , Role of confidence in a Multi-Brand Model of Intentions for a High Involvement
Service,. Journal of Business Research 29 (January 1994) : 420-434
Laroche M., Kim C. , Zhou L. 1996, Brand Familiarity and Confidence as Determinants of Purchase Intention : An
Empirical Test in a Multiple Brand Context. Journal of Business Research 37, 115-120.
26
Texto 6
Como motivar a empresa a abrir-se ao exterior?
Logo que se evoca o termo "motivação" em marketing, emerge inevitavelmente uma
definição ligada a comportamentos individuais (1). Realmente, a motivação dos
responsáveis de empresas no domínio das visitas de empresas resulta pouco das
escolhas pessoais mas inscreve-se, a maior parte das vezes, no âmbito de uma
estratégia de gestão e de organização, ela própria tributária da cultura da empresa.
Também no caso da visita de empresa vale mais falar de aprendizagem organizacional
colectiva que é essencial para incitar uma empresa a desenvolver uma estratégia de
visita e não se limitar unicamente às atitudes do responsável de empresa.
Posto isto, o papel de motor dos responsáveis de empresa deve certamente ter-se em
conta para abordar os processos que permitem gerar mudanças na empresa.
Também abordarão o assunto da motivação sob dois ângulos:
- o do líder,
- o da organização.
Da aceitação sofrida ao desejo de não se deixar distanciar
As motivações, ou para se ser mais realistas, as abordagens de gestão empresarial dos
responsáveis de empresa podem ser agrupadas em três tipos de reacções diferentes:
Em primeiro lugar, na maioria dos casos, a visita de empresa provoca em muitos
líderes quer a hostilidade quer a indiferença. Mais reticentes a abrir as suas portas são
talvez aqueles que medem mais os perigos para as suas empresas que têm em revelar
os processamentos de fabrico, o "know how", etc.
Sem dúvida que um certo número sabe muito bem que o descobriu na concorrência
numa simples visita. O aforismo "para viver feliz melhor vivem os escondidos" encontra
aí um significado menos pertinente que não há nos outros.
Outro travão potencial, são as empresas que, se mostrando e apresentando a sua
actividade ao grande público, podem revelar uma fraqueza essencial ou pôr em perigo a
imagem do produto.
27
Eis alguns exemplos:
- empresas que funcionam com um só cliente,
- empresas quem têm um comportamento oposto à imagem do seu produto,
- empresas que são subcontratadas inteiramente por outras empresas,
- ou pelo contrário, as que não produzem nada e subcontratam a totalidade dos seus
fabricos,
- quem oculta os segredos de organização ou de processamentos fáceis em copiar pela
concorrência,
- as empresas cuja
imagem do local de fabrico nunca poderá corresponder à do
produto,
- as empresas que são sujas e necessitam de melhorias.
... Mil razões podem incitar uma empresa a continuar a estar hermeticamente fechada
ao mundo externo.
Segundo tipo de reacção: as empresas que ficam obrigadas a abrir as suas portas
devido à sua influência no meio ambiente. Em geral, tratam-se de empresas conhecidas
por englobarem um grande número de trabalhadores e que suscitam a curiosidade do
público.
As Escolas, os eleitos, as associações diversas, interessam-se pela actividade destas
empresas e os seus responsáveis não podem opor-se a longo prazo, por exemplo, aos
pedidos repetidos e insistentes de um professor que acolhe várias crianças cujos pais
trabalham na fábrica.
Esta empresa vai acabar por ceder ao pedido da associação em que um dos seus
trabalhadores faz parte também. A abordagem mais frequente da empresa é então fixar,
na falta de uma verdadeira estratégia, um quadro limitado das visitas e consagrar um
orçamento mínimo. A justificação a posteriori para estas visitas é do interesse geral da
"acção cidadã da empresa".
Por último, os responsáveis das empresas podem detectar, no processo actual de
desenvolvimento das visitas, a emergência de um instrumento novo que fornece uma
oportunidade então de integrar um modelo de visita.
28
Assim, na indústria, surgiram “jornadas portas abertas” para melhor mostrar aos jovens,
ou mesmo às crianças, a realidade do mundo do trabalho.
Por exemplo, perto de Valenciennes, a sociedade Sevelnord, unidade de montagem dos
monovolumes Peugeot-Citroën-Fiat-Lancia, desenvolve actualmente, a exemplo da
Toyota, uma estratégia de visita para as crianças.
A visita pode então igualmente resultar de uma lógica nova; por vezes, o interesse da
visita nem sempre é claramente percebido, mas se este instrumento se desenvolve, é
porque existe uma necessidade, e em consequência uma oportunidade.
É preferível ser-se os precursor a desenvolver as visitas do que fazer tarde para seguir
a concorrente próxima e copiá-la na sua estratégia de visitas.
A estratégia para a criação das visitas assemelha-se aos procedimentos da qualidade
ou do ambiente. A empresa mobiliza-se em redor de um tema e procura aproveitá-lo da
melhor forma.
O acesso à norma ISO 9000 constituiu para as empresas uma oportunidade para
desenvolver comportamentos novos, do mesmo modo que a visita de empresa pode
insuflar uma dinâmica nova e fazer emergir esta preocupação como um reforço
colectivo do sentido do cliente.
Face à diversidade de situações e atitudes dos líderes, raciocinar partindo das
motivações dos responsáveis das empresas é insuficiente para insuflar uma estratégia
ofensiva de visitas de empresas. É necessário também compreender a organização e
as suas rotinas.
Uma motivação colectiva
O desenvolvimento das visitas inscreve-se, como todas as inovações, no âmbito de uma
aprendizagem organizacional. Em qualquer empresa existe "um processo colectivo de
aquisição e de elaboração de conhecimentos e de práticas que participam na
reestruturação permanente da organização" (2).
A paisagem teórica relativa a esta noção é relativamente heteróclita. As teorias da
acção, as teorias evolucionistas ou estruturalistas, interessaram-se pelo tema com
maior ou menor sucesso.
29
As motivações das organizações no que diz respeito às visitas são, elas também,
múltiplas. Em primeiro lugar também existem inércias. Os trabalhadores, que têm o
sentimento desagradável de ser olhados como animais de jardim zoológico,
desenvolvem um reflexo muito negativo em relação às visitas.
Em geral, este sentimento nasce de uma falta de informação desses trabalhadores, de
uma falta de consideração da dimensão humana na empresa ou ainda de uma
indisposição generalizada na empresa que se vai focalizar sobre os aspectos mais
visíveis.
O problema essencial tem a ver com o facto dos trabalhadores não terem a percepção
de que através das visitas dão a perceber uma actividade económica global e
importante. Por detrás destas reacções negativas, é necessário ver ,neste tipo de
empresa, uma falta de cultura económica e social colectiva. Em geral, as experiências
de abertura deste tipo de empresa sobre o exterior constituem também um bom meio
para medir o clima social da empresa e o grau de implicação, de orgulho de pertença
dos trabalhadores.
Outro obstáculo à visita é a ausência completa de experiência de visitas da empresa, a
começar pela ausência de visita dos próprios trabalhadores. Não é infelizmente raro
encontrar trabalhadores de muitas empresas que confessam não conhecer os outros
ateliers ou oficinas para além do seu no qual trabalham por vezes há 25 anos. Um
esforço de comunicação interno deve, neste caso, igualmente encarar-se.
De modo geral, a abertura de uma empresa sobre o exterior deve sempre ser precedida
de uma acção intensa de comunicação interna, qualquer que seja a empresa, qualquer
que seja a actividade.
Para suscitar, de forma simples, o interesse em relação às visitas para uma empresa, é
de começar por enviar os seus trabalhadores - quadros mas também os simples
operadores - a visitar outras empresas.
Fazer evoluir as rotinas pelo conhecimento e pela experiência
Os elementos chave presentemente que permitem fazer evoluir as rotinas podem
representar-se através de duas variáveis:
- o conhecimento,
- e a experiência.
30
O conhecimento de uma pessoa pode às vezes ser suficiente para fazer evoluir uma
organização. Em geral, os responsáveis de comunicação têm a seu cargo as visitas. É
sobre a sua competência que vai repousar o desenvolvimento das visitas.
Outra entidade que o "Dircom" mostrará como determinante nos próximos anos para as
visitas é o responsável pelo marketing. Num bom número de empresas, a visita vai
provavelmente balançar entre o sector da comunicação e o serviço de marketing, na
medida em que os estudos de mercado vão desenvolver-se, e as empresas se
preocupam cada vez mais com o seu marketing relacional, para além do simples
marketing transaccional.
A competência destes quadros dos sectores da comunicação e do marketing difunde-se
em geral de duas maneiras na empresa. Por um lado, a circulação das ideias ou a
divulgação das práticas vai gerar competências novas; por outro lado, vai criar relações
novas entre as competências preexistentes (3); a segunda variável susceptível de
influenciar positivamente a empresa no sentido das visitas é a experiência que os
assalariados adquiriram visitando outras empresas.
O facto de se ter visitado várias empresas cria uma atitude em geral muito favorável à
visita. O engenheiro que percorreu os diferentes ateliers ou oficinas de fabrico pode
constatar melhor as relações que observou nas outras empresas e sentir, para além dos
riscos de fugas de informação, o interesse em acolher os visitantes.
Uma terceira variável poderá utilmente ser acrescentada: o mimetismo. Perante o
aumento constante das visitas de empresas, pode-se imaginar de boa vontade que um
reflexo de imitação difundir-se-á rapidamente.
Em resumo, para além da motivação dos responsáveis de empresas em abrir as suas
portas, é necessário ter em conta o funcionamento rotineiro da empresa. A evolução vai
basear-se, por um lado, sobre os conhecimentos novos da empresa em matéria de
visitas e por outro sobre a experiência que os trabalhadores adquiriram visitando outras
empresas.
Bibliographie
(1) Vernette É.(1998), L’essentiel du marketing, Éditions d’Organisation, Paris.
(2) de La Ville V.I. (1999), Les nouvelles dimensions du management. L’apprentissage organisationnel : perspectives
théoriques in Management et organisations des entreprises. Cahiers français, la Documentation Française. pp.96-103.
(3) Kœnig G. (1997) Apprentissage organisationnel dans Simon Y et Joffre P., Encyclopédie de gestion, 2e édition,
Paris, Economica, pp. 174-177..
31
32
Texto 7
O exemplo de um estudo sobre o impacto das visitas
Para reforçar o conteúdo de uma formação de guias iniciada por um Conselho Regional
francês e para melhor apreciar o impacto das visitas no comportamento dos
consumidores, foi realizado um estudo de marketing com uma amostra de cerca de
trinta visitantes que aceitaram responder a um questionário na sequência de uma visita
de empresa e dois meses depois após a visita a outro.
Este estudo foi prosseguido com o apoio de estagiários e alargado a várias empresas.
Por agora, refere-se a uma sociedade, líder mundial em produtos de pequeno almoço. A
amostra é constituída por pessoas idosas.
As cinquenta perguntas feitas incidiram sobre dois aspectos da visita de empresa:
- os aspectos emocionais ligados ao acolhimento, os valores que reflecte a empresa, a
sua imagem,
- os aspectos cognitivos ligados à compreensão das mensagens da empresa e a
memorização dos propósitos do guia.
O questionário foi sujeito durante o mês de Junho de 99 a 2 grupos de pessoas idosas.
Os testes estatísticos tratados com o SPSS, dada a estreiteza da amostra, são nãoparamétricos: U de Mann - Withney, Rho de Spearman...
Os primeiros resultados permitem estabelecer correlações entre as diferentes
respostas.
A visita desenvolve uma atitude positiva em relação aos produtos da empresa
Para os diferentes grupos de perguntas incidindo sobre o acolhimento, os valores
veiculados pela empresa, a sua imagem e a compreensão do seu funcionamento, foi
verificada uma relação com as intenções de compras dos visitantes.
Confirma-se a ideia que após terem sido tocados no plano emocional (aspecto afectivo)
e depois de terem adquirido conhecimentos sobre a empresa (aspecto cognitivo), os
visitantes dizem-se prontos para ir mais adiante comprando mais produtos "Bonmatin".
Constata-se que eles desenvolvem uma atitude globalmente positiva em relação ao
produto e a empresa.
33
Os visitantes querem comprar imediatamente
Existe igualmente uma relação entre a apreciação existente sobre o acolhimento, os
valores transmitidos pelos trabalhadores da empresa, a imagem gerada e a vontade de
comprar no final da visita.
Este elemento, se se confirma, é uma alavanca interessante que deve ser tida em conta
por qualquer empresa. Os visitantes aparentemente quereriam comprar imediatamente
no final da visita. Não se pode afirmar contudo quanto a compra se confirmará ou
repetirá posteriormente.
A visita: um acto socializado
No segundo questionário aplicado por telefone dois meses após a visita, algumas
pessoas idosas explicaram que teriam gostado de voltar com compras para os filhos e
netos. Esta necessidade sentida de retornar com produtos "Bonmatin" representa o
aspecto fortemente socializado da visita. Não se vai visitar uma empresa para si mas
para poder falar seguidamente sobre essa visita, dar aos seus parentes uma recordação
que é proveniente da visita e, em certa medida, contribuir para afirmar-se uma
identidade social.
Tanto o acolhimento, os valores sentidos e a imagem, têm uma influência sobre as
intenções de compra, da mesma forma que a compreensão das mensagens e a
memorização não parecem ter nenhum peso sobre o desejo de comprar exactamente
no fim da visita e não têm também nenhuma relação com o desejo de dizer bem da
empresa e não influenciam sobre as intenções de compra que persistem dois meses
após.
Só uma relação parece desenhar-se entre a compreensão das informações transmitidas
e as intenções imediatas de compra. Se esta análise se confirma, é claro que a tónica
poderá ser colocada mais sobre os aspectos afectivos de uma visita que sobre os
aspectos cognitivos.
O acolhimento influencia a prescrição das visitas
O acolhimento na empresa parece ter um efeito primordial num ponto que envolve a
decisão das pessoas idosas em aconselhar a mesma visita a outras pessoas. Nesta
34
lógica, esta relação transparece entre o acolhimento e o conselho dado em visitar
enquanto que os valores dos trabalhadores ou a imagem da empresa não influenciam
esta variável.
Tudo se passa como se as pessoas idosas não tivessem em conta a imagem deixada
pela empresa para aconselhar outros a visitar, mas, pelo contrário, retivessem apenas o
aspecto do acolhimento. Não é finalmente o que se vê (a imagem da empresa) que
conta para sugerir uma visita, mas sim a forma como nos falaram e como nós vamos
falar (a atitude do guia).
Uma influência incerta sobre as compras a médio prazo
No entusiasmo da visita, as pessoas idosas exprimem facilmente a sua intenção de
aumentarem as suas compras em produtos "Bonmatin".
A realidade, uma vez esquecida a visita, é bastante diferente: nenhuma relação vem
confirmar o aumento das compras em relação com a visita.
Isto não quer dizer que a visita não tenha desencadeado novos comportamentos de
compra.
Dois elementos vêm matizar este resultado:
- por um lado, dois meses após a visita, as pessoas idosas afirmam facilmente não
terem terminado de consumir as compras feitas na sequência da visita;
- por outro lado, as pessoas idosas formam geralmente uma família de duas pessoas no
máximo e, no plano macroeconómico, está provado que a parte do rendimento
consagrado à alimentação diminui; menos 7,4 % no grupo dos 70-74 anos, em relação à
parte consagrada à alimentação pelas famílias da mesma coorte dos 40-44 anos, com
rendimento e dimensão iguais. Observa-se o mesmo para as despesas de vestuário,
equipamento para a habitação e transportes.
Pelo contrário, para as pessoas idosas de uma mesma coorte, as despesas de lazer
são maiores entre 60-64 anos e 70 -74 anos, representando no grupo 60-64 anos 118%
que realizavam entre os 40 e os 44 anos.
Dois meses após a visita, existe sempre uma relação entre, por um lado, o acolhimento,
a imagem, os valores e, por outro lado, o crescimento das intenções de compra.
35
Tal pode tratar-se de uma atitude sincera, mas pode também ser uma vontade de fazer
prazer ao investigador, uma resposta por cortesia.
Os factos inicialmente referidos desmentem a relação entre intenções de compra e
compras consecutivas à visita. É possível que, se a pergunta for feita de novo, observase um ligeiro aumento no consumo de produtos "Bonmatin".
Observa-se igualmente uma relação entre o sentimento que as explicações fornecidas
pelos guias eram claras com o sentimento de as terem compreendido. Os visitantes
aqui esforçam-se por serem coerentes nas suas respostas.
Contudo, nenhuma relação é observada entre estes sentimentos expressos e os
conhecimentos adquiridos realmente. Assim o guia não pode confiar nas respostas dos
visitantes quando faz a pergunta para saber se compreenderam tudo. É a ele que cabe
procurar as indicações que lhe permitirão verificar que as informações fornecidas foram
compreendidas.
Os conhecimentos adquiridos também não têm relação com as outras variáveis acolhimento, valores, imagens – nem com as compras feitas após a visita ou a vontade
de falar bem da empresa. Em contrapartida, existe toda uma relação entre os
conhecimentos adquiridos e as intenções de compra.
Entretanto uma relação estabelece-se entre a intenção de dizer imediatamente bem do
"Bonmatin" no fim da visita e o conselho dado a seguir a outras pessoas para fazerem
uma visita à mesma empresa.
Cada visitante fala da sua visita em média a 9 pessoas
Saber se os visitantes vão falar bem da empresa depois é um elemento não
negligenciável. O boca a boca positivo na sequência da visita ao "Bonmatin" permitiu
estabelecer que os visitantes falavam em média bem dessa visita a 9 pessoas das suas
relações, um número que permanece por validar dado a pequenez da amostra.
A relação entre a intenção de boca a boca e o boca a boca provado não está
estabelecida, mas abre-se uma pista interessante que é fornecida na existência de uma
relação entre a intenção de boca a boca e o conselho de fazer a visita.
Uma divergência existe entre as respostas à pergunta "falou
bem da visita a esta
empresa" e "aconselhou a outras pessoas fazerem a visita" de Bonmatin ?"
36
Provavelmente aqui também, a pergunta " falou bem da visita a esta empresa " incita a
respondente a mostrar prazer enquanto que a outra pergunta induz uma resposta mais
objectiva.
O impacto da visita directamente ligado à qualidade da preparação
Este estudo também permitiu dar os primeiros sinais sobre o impacto das visitas de
empresa. Existem relações entre as diferentes variáveis tais como o acolhimento, a
imagem da empresa, os valores veiculados, as intenções de compra, o boca a boca,
etc.
Claramente, as visitas não deixam as pessoas indiferentes. Isso significa que uma
empresa pode desenvolver utilmente estudos marketing sobre o assunto e
descobrirá
elementos
extremamente
consequências
interessantes
com,
pelo
menos,
duas
para:
- a elaboração da estratégia marketing
- a elaboração do conceito de visita.
Isto conduz-nos directamente a afirmar que as visitas devem ser objecto de uma
atenção específica na sua concepção, na sua implementação e nas mensagens que a
empresa vai difundir.
Verifica-se claramente que de uma visita para outra, os resultados em termos de
impacto, podem ser completamente diferentes e o objecto da formação de guias está
precisamente em dar o máximo de possibilidade às visitas para conhecerem um grande
sucesso junto dos alvos da empresa.
37
38
Texto 8
Como integrar a visita e fazer penetrar a ideia na empresa
Objectivos não faltam actualmente para reforçar a motivação dos dirigentes das
empresas para abrirem as suas portas ao público, quer para desenvolver um novo
instrumento de marketing, para melhorar a imagem da sociedade e para mobilizar o
pessoal, por exemplo, sobre o tema do asseio,...
As pistas de acção são numerosas. No entanto, uma preocupação de empresa deve
imediatamente ter-se em conta: a visita para ser eficaz deve integrar-se perfeitamente
na política de comunicação da empresa.
A primeira etapa consiste, por conseguinte, em compreender como e com que
instrumentos uma empresa pode comunicar.
Partir da política de comunicação das empresas
Um aspecto preliminar consiste em fazer o ponto de situação e medir as lacunas e as
necessidades da empresa. Por exemplo, internamente uma empresa deve mobilizar as
suas equipas para uma operação específica relacionada com a melhoria da qualidade.
Assim, para reforçar o sentimento de pertença dos trabalhadores e a sua coesão, pode
ser necessário desenvolver visitas na empresa para eles próprios e para as suas
famílias.
Os operadores que trabalham há mais de 15 anos no mesmo atelier podem ignorar
completamente que a empresa investe também no atelier exactamente ao lado.
Muitas empresas não fazem passar as mensagens adequadas e deixam desenvolver-se
uma comunicação informal sem estar enquadrada devidamente, não fazendo emergir os
traços positivos. Ainda que existam na empresa suportes escritos ou vídeos de
informação, o interesse duma visita interna ou familiar não é menos importante.
Os suportes de comunicação devem ser múltiplos de modo a que as várias mensagens
passem de maneira óptima.
Outro aspecto importante, é que a visita de empresa pode também ser a ocasião para
combater certos rumores. Uma insuficiência em informação pode rapidamente
transformar-se entre o pessoal em fonte de apreensão. Cria em todo caso aspectos
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perigosos, tensões
que os indivíduos têm tendência a colmatar naturalmente
imaginando soluções complicadas perante a incerteza... soluções que ganham força e
se transformam rapidamente em rumores.
Uma visita para o pessoal, como também para o cliente, pode tranquilizar a todos. Por
conseguinte, interessar-se saber a forma como uma empresa comunica - ou não
comunica - vai trazer um conjunto de informações que serão depois úteis para propor
uma estratégia de visita.
A integração da visita num mix marketing
O marketing é por definição a conquista de um mercado rentável para um produto ou
um serviço desde a sua concepção à comercialização. A visita de empresa vai poder
constituir um novo elo na estratégia de marketing.
Esta diligência é sensivelmente diferente de uma política de comunicação e de imagem.
Na comunicação, a empresa vai preocupar-se com sinais, com a imagem que transmite.
Estamos no universo do simbólico.
Em marketing, a empresa desenvolve técnicas concretas que permitem transformar um
não cliente em cliente. Estamos no universo de realidade física de troca.
Uma vez a estratégia de marketing de visita elaborada, a empresa poderá definir as
grandes etapas da implementação de um marketing mix em redor da visita.
- Qual o produto de visita a pôr em marcha?
- Qual o preço a praticar eventualmente - a visita pode ser gratuita se a empresa
considerar que se trata de um produto periférico e se a afinidade do público com a
empresa não for muito forte - como assegurar a promoção, qual a logística a instaurar.
Uma estratégia de marketing deve desencadear a jusante uma análise dos resultados.
Actualmente poucas empresas são especializadas no domínio da análise da visita. Por
isso basta fazer uma simples medida de satisfação, porque é necessário saber medir a
evolução do comportamento do visitante em relação aos produtos da empresa.
Fazer penetrar a ideia na empresa
A visita de empresa está ligada a uma estratégia global. É a base de qualquer plano de
marketing ou de comunicação. Isso significa criar objectivos comuns com os outros
40
sectores da empresa. Esta estratégia interna de alianças é essencial. Além disso, é
necessário definir uma metodologia: saber onde se vai e se tem o tempo necessário
para lá chegar.
O primeiro ponto consiste geralmente em redigir um dossier de apresentação que
compreenderá, em primeiro lugar, o conceito do produto de visita.
Um meio eficaz para procurar e desenvolver ideias sobre as visitas é criar uma equipa
transversal para definir o conceito e responder às diversas perguntas:
-
porque se fazem as visitas?
-
Qual a mensagem que se quer fazer passar?
-
a quem se pretende dirigir?
-
quais meios para pôr em prática?
É igualmente judicioso para desenvolver as visitas que se crie ou associe um
acontecimento. A visita de empresa poderá começar nessa ocasião. É necessário, por
conseguinte, poder reflectir sobre o que poderá ser este acontecimento: uma nova
construção, a instalação de novas máquinas, a constituição de uma nova equipa, um
aniversário, os "100 anos", por exemplo.
O segundo ponto consiste em lançar uma diligência de enquadramento: os quadros e os
engenheiros devem poder apropriar-se da ideia de visita. Um dos meios a utilizar é
facilitar junto do enquadramento as visitas fora da empresa.
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42
Texto 9
Todas as empresas podem ser abertas ao público?
A pertinência da abertura de uma empresa pode ser estudada de acordo com vários
ângulos: uma consequência que as empresas temem muito frequentemente é a
divulgação do seu "know how", ou por outras palavras, coloca-se com acuidade, para
um bom número de empresas, o problema da espionagem industrial.
Além disso certas empresas têm sérias dificuldades com a sua envolvente: podem ser
mal entendidas ou mal amadas. Será que uma visita de empresa não vai aumentar as
suas dificuldades?
Terceiro tipo de problema encontrado: a empresa, no entender do líder, não apresenta
interesse para o público.
A empresa e a espionagem industrial
Todas as empresas vivem dos seus conhecimentos, resultados das investigações,
"know how" técnico, organizacional e relacional. Cada empresa pode medir facilmente
os benefícios ou as economias que podem resultar de um melhor conhecimento dos
concorrentes. Em contrapartida, uma desconfiança legítima pode instaurar-se nas
empresas.
É por conseguinte judicioso deixar visitar a sua empresa, o seu laboratório?
A resposta é positiva com quatro condições:
1 - Em primeiro lugar, a empresa deve definir o núcleo duro que não é possível nunca
mostrar:
- pode tratar-se do modo de implantação das máquinas, assim como das
combinações/composições ou das outras técnicas de fabrico,
- pode tratar-se de dados, de números cruciais para a empresa. O volume de
negócios não é um dado confidencial, mas a quantidade de matéria prima utilizada pode
sê-lo.
2 - Definir um discurso a utilizar e permitir que fale apenas uma única pessoa. Numa
visita apenas o guia responde às perguntas,
3 - Nunca falar dos produtos previstos para o futuro,
43
4 - Sobre assuntos em que se conhece mal o interesse estratégico, não dar demasiada
informação; neste caso continua-se soberano do que se não disse. Por exemplo, a
empresa acaba de descobrir uma técnica de fabrico. É necessário saber indicá-lo ao
cliente certo mas não se deve estender demasiado a informação. O cliente pode tornarse num concorrente.
A empresa deve também elaborar um método de protecção dos segredos. Este tema
será abordado na preparação das visitas.
A empresa perante as incompreensões
A empresa pode julgar correcto continuar a ser discreta por diversas razões: pode ser
responsável por casos de poluição ou utilizar processos de fabrico antiquados.
Mas no caso de uma empresa que deteriora o ambiente, efectuar uma política de
abertura continua a ser melhor do que escondê-la. É preciso saber dizer as coisas tal
como elas são, não deixando dizer a outros no seu lugar e desenvolver um
argumentário forte a partir das questões que são normalmente colocadas à empresa.
No caso de uma empresa se apresentar suja ou antiquada, a imagem deixada através
de uma visita pode revelar-se desvalorizadora, mas pode também sevir de ocasião para
marcar uma ruptura ao mostrar-se tal qual como se é.
A visita tem por objectivo fazer-se aceitar como se é. A indústria é uma actividade
humana. As fábricas, por exemplo, que trabalham com minério, continuam a estar muito
empoeiradas. É necessário então ter capacidade em explicar, valorizar os aspectos
positivos, convencer e também criar motivos de orgulho para o pessoal que trabalha
neste tipo de estabelecimento.
É necessário também notar que o desenvolvimento de visitas nas empresas
aparentemente sujas é a ocasião para mobilizar o pessoal para melhorar as condições
de trabalho também por sua iniciativa.
A empresa sem atractivos
Em certas empresas, os seus líderes pode estar convencidos, por exemplo, que não há
nada a ver ou mostrar. É o caso das empresas de serviços que se apresentam sob a
forma de uma sequência de gabinetes mais ou menos agradáveis. Mas se não há nada
para ver, os indivíduos podem sempre exprimir-se.
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Os escritórios podem ser objecto de uma encenação ou de uma decoração adequada.
Um trabalhador do sector comercial, os engenheiros, os consultores podem ser
apresentados ou o seu trabalho pode ser mostrado através de um painel preparado
para as visitas ou por uma sinalética que vai permitir alimentar um discurso. E se
verdadeiramente a empresa não pode mostrar nada, permanece sempre a possibilidade
de receber agradavelmente os clientes... numa empresa que se visita.
Quais os critérios para recrutar guias de empresa?
As visitas de empresas, industriais ou não, inscrevem-se plenamente no âmbito de uma
actividade dos serviços e requerem as mesmas qualidades que as oferecida aos
clientes.
Os guias deverão ser formados em escolas adequadas (de relações públicas), devendo
os candidatos apresentar um perfil específico de acolhimento polivalente e orientado no
sentido de saber gerir acontecimentos inesperados. Devem ser preparados para saber
fazer também o acolhimento em feiras, recepções ou inaugurações...
Quer estes guias tenham origem na empresa ou contratados para o efeito, têm de base
uma formação geralmente muito diferente da necessária para o efeito. Certamente o
empregador ou o responsável dos recursos humanos mostra através da pessoa
escolhida as qualidades de abertura ou uma competência dirigida que é possível fazer
ressaltar junto do público acolhido.
Para ir mais adiante, parece interessante definir precisamente um perfil tipo que o guia
de empresa deve ter para que convenha ao conjunto das empresas. A vantagem desta
preocupação é dupla:
- por um lado, é necessário criar um verdadeiro perfil profissional para evitar o que é
sentido cada vez mais nas empresas como uma dissolução da identidade profissional. À
força de tornar polivalentes e flexíveis os trabalhadores, as missões de empresas
tornam-se mais dissimuladas e mais mortiças ao ponto de levar o trabalhador a não
saber concretamente o que faz na sua empresa,
- por outro lado, é necessário poder identificar os elementos de sucesso para permitir a
um trabalhador ou a um interveniente externo deixar desabrochar a sua personalidade
melhorando o seu desempenho no trabalho de guia.
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A nossa estratégia inspira-se na elaboração de uma escala multi-items de medidas das
percepções da qualidade pelos consumidores. Este instrumento designado SERVQUAL
permite avaliar as percepções face à qualidade dos serviços oferecidos.
Globalmente, qualquer que seja o tipo de serviço, sabe-se hoje que os consumidores
utilizam os mesmos critérios gerais para formular um juízo de avaliação da qualidade de
serviço (1). Diversos trabalhos de investigação permitiram definir dez dimensões da
qualidade de serviço baseado nos seguintes tópicos:
• fiabilidade,
• qualidade do serviço,
• comunicação,
• credibilidade,
• segurança,
• competência,
• cortesia,
• compreensão/conhecimento do consumidor,
• acessibilidade,
Elementos tangíveis.
A partir destes elementos, os trabalhos de marketing podem medir de forma muito
coerente o desvio entre as expectativas da empresas e as percepções dos
consumidores.
Fazendo evidenciar os critérios principais, chega-se a uma análise em cinco dimensões,
utilizada hoje correntemente.
É esta análise que vai permitir-nos evidenciar os critérios essenciais do perfil
profissional de um guia
Cinco critérios de comportamento
O guia deve apresentar as seguintes qualidades.
1 - No que respeita aos "elementos tangíveis" a aparência do guia é importante. O guia
deve deixar boa impressão, gostar de apresentar-se em público, ter certa segurança e
confiança em si.
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2 - Fiabilidade: o guia deve ser capaz de realizar o serviço prometido com toda a
confiança e de maneira precisa. Para tal necessita das qualidades de rigor, honestidade
e de perseverança.
3 – Qualidade de serviço: o guia deve manifestar sempre boa vontade para preencher
as expectativas dos visitantes e saber reagir de maneira rápida. As qualidades
requeridas para satisfazer este critério são a abertura de espírito, a reactividade, a
flexibilidade e a adaptabilidade.
4 - Segurança: o guia deve demonstrar competência e cortesia para inspirar confiança.
5 - Empatia: o guia deve ter em consideração as expectativas dos visitantes, deve ser
capaz de ter uma atenção individualizada, ou seja, deve saber colocar-se em causa,
questionar-se, pôr-se no lugar dos outros.
Estes cinco critérios comportamentais são necessários para satisfazer o visitante. Não
são suficientes em si mesmo para fazer um bom guia uma vez que deverá adquirir
também uma formação técnica. Mas a percepção da qualidade de uma visita assenta
essencialmente na reacção emocional do visitante.
Os primeiros elementos de análise das visitas à empresa Chicorée Leroux confirmaramno: a relação entre o acolhimento e as intenções de compra é mais forte que a relação
entre a compreensão dos propósitos do guia e as intenções de compra.
É necessário contudo evitar conclusões precipitadas.
Estas cinco dimensões essenciais da personalidade do guia não são necessariamente
suficientes. Será necessário procurar no futuro se as diferenças entre serviço aos
clientes e serviço de visitas são perceptíveis. Por exemplo, será que um especialista
muito competente numa questão técnica passará melhor junto de um tipo específico de
público que um guia não especialista?
Esta pergunta, que incide sobre os conhecimentos do guia, é ainda mais pertinente.
Bibliographie
(1) (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985)
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48
Texto 10
Como conceber as visitas?
A organização e a implementação das visitas apoiam-se sobre um conjunto de
instrumentos de comunicação. Três etapas - conceber, prever e receber - devem ser
respeitadas.
A primeira etapa – conceber – é desenvolvida neste capítulo, devendo ser consagrada à
concepção das visitas, para que respondam aos objectivos fixados.
A segunda etapa - prever - consiste em concretizar todos os instrumentos e antecipar
todas as diligências necessárias.
Por último, a gestão da visita propriamente dita - receber – que constitui a terceira
etapa.
Os objectivos
A implementação de visitas de empresa corresponde à utilização de um novo
instrumento de comunicação. Como todos os instrumentos de comunicação, a visita
deverá integrar-se numa estratégia global.
Importa, por conseguinte, definir efectivamente o retorno esperado da visita. É
relativamente fácil definir um quadro geral no qual as visitas poderão inserir-se.
Mas uma primeira abordagem pode não ser suficiente para as empresas: "melhor
comunicar com a envolvente" ou "vender mais" não constituem objectivos precisos e
podem levar a falsas “boas ideias”.
As jornadas “portas abertas” podem a esse respeito ser a pior e a melhor das ideias, de
acordo com a forma como forem concebidas. A análise não é tão simples como parece.
Atrair 5.000 visitantes num domingo para obriga que as pessoas estejam numa fila de
espera uma hora ou deixar os visitantes deambular num percurso balizado sem
quaisquer explicações, pode ter consequências indesejáveis.
O simples objectivo - 5.000 visitantes num dia - é a priori lisongeante para o
organizador. Mas a apreciação dos visitantes é mais difícil de avaliar e ainda mais a
atitude ou o comportamento que a visita vai desencadear e que merece reflexão.
Os resultados podem ser muito diversos:
49
- O visitante ficou satisfeito porque havia muita gente... ele compartilha o sentimento de
sucesso.
- O visitante ficou satisfeito porque o acolhimento foi caloroso.
- O visitante ficou insatisfeito porque havia demasiada gente e era necessário estar fila
algum tempo.
- O visitante ficou insatisfeito porque ninguém conseguia ouvir as explicações.
Para mais a satisfação do visitante não é o único critério de sucesso. Pode-se ficar
descontente da visita mas tornar-se comprador ou mesmo aconselhador do produto da
empresa visitada. O visitante pode ter ficado encantado com a sua visita e com mais
confiança na marca da empresa.
Como se referenciar para organizar as visitas?
Inicialmente, a empresa deve fixar um objectivo central bem concreto:
- desenvolver a sua loja de fábrica,
- atrair candidaturas para novos trabalhadores,
- tranquilizar os clientes... etc.
Em segundo lugar, é judicioso tentar referenciar o máximo de efeitos secundários
esperados para a empresa.
Para uma empresa, por exemplo, se as visitas são concebidas para atrair engenheiros
informáticos também é possível graças a estas visitas desenvolver a comercialização de
computadores...
Por conseguinte, o método proposto assenta sobre dois eixos de pesquisa.
Objectivos e efeitos esperados
Claude Lévi-Strauss (1) fez uma boa abordagem do que pode distinguir os objectivos
dos efeitos pela oposição que propõe entre o engenheiro e o homem do desenrasca. O
engenheiro parte de um projecto e procura criar os instrumentos que lhe permitem
realizar esse mesmo projecto. O homem do desenrasca encontra dois pedaços de
madeiras e interroga-se sobre o projecto que ele poderá elaborar a partir da utilização
destes dois pedaços.
50
Na empresa, é necessário saber permanecer homem do desenrasca para tirar o
máximo de benefícios das visitas.
Incentivar uma reflexão sobre o marketing relacional
Outra via de abordagem: levar a empresa a fazer uma reflexão clara sobre o marketing
relacional. Numerosos artigos recentes de investigação estão disponíveis sobre este
tema.
O marketing relacional faz parte hoje dos conhecimentos indispensáveis a difundir na
empresa para veicular novas abordagens em relação a todos os sectores da empresa.
O interesse não é tanto fixar objectivos para as visitas mas atribuir claramente um lugar
central à visita de empresa e fazer reconhecer esse interesse ao respectivo pessoal de
enquadramento, e depois pelo conjunto do pessoal da empresa.
As ideias novas - caso o marketing relacional seja considerada coisa nova - apresentam
o interesse de levar uma empresa à reflexão, a pôr em causa as ideias feitas ou a
reforçar as convicções, em todo caso, a ir mais adiante.
A visita de empresa sob o ângulo do marketing relacional deve gerar duas
consequências simultâneas para o visitante:
- um crescimento da confiança,
- uma forma de compromisso do visitante.
A aposta na confiança compreende-se facilmente. Ainda é necessário gerar os
instrumentos que vão permitir durante uma visita reforçar essa confiança do visitante.
A noção de compromisso é também fácil de compreender mas necessita de uma
atenção particular. Com efeito, não se pode conseguir no âmbito de uma visita mais do
que o início de um compromisso. O visitante participa numa prova de um produto, por
exemplo, dá assim um primeiro passo em direcção à empresa.
Pode-se aqui referir a obra de Joule e de Beauvois "Petit traité de manipulation à l’usage
des honnêtes gens" na qual é explicada claramente a técnica do engodo.
Para ilustrar de forma simples o nosso propósito, os vendedores através de correio de
resposta paga recorrem diariamente ao engodo dos seus clientes através dos jogos
com prémios: responder a um questionário e em que o acto de reenviar pelo correio a
resposta é uma primeira declaração de interesse por um cliente.
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A visita da empresa é já naturalmente o início de um compromisso. O visitante dedica
um certo tempo a uma empresa que então pode interrogar-se para saber qual a
sequência a dar a este início de compromisso.
Concretamente, a empresa procurará todos os elementos que respondem a esta dupla
pesquisa para conduzir às análises cruzadas que se podem resumir a este esquema:
Objectivos das visitas - efeitos das visitas
Compromissos possíveis são elementos para captar a confiança do visitante.
Mais concretamente o conceptor ou criador das visitas vai esmerar-se para elaborar um
esquema para cada tipo de alvo e de objectivo.
Exemplo no caso de uma empresa de automóveis:
Objectivo de transparência: reforçar a ideia de que a empresa não polui ou que fez
importantes esforços para a recuperação dos seus desperdícios.
Alvo: os eleitos ou as associações de consumidores
Efeitos secundários: os eleitos e os militantes associativos que são também
automobilistas
Compromisso: disponibilidade por oito dias para experimentar um veículo da empresa
Aposta em confiança: a empresa coloca a tónica sobre um discurso de criação de
empregos. Cria relações com os eleitos ou com os responsáveis das associações.
Definir as mensagens
A partir da concepção da visita, a empresa é conduzida a definir as mensagens que
deseja fazer passar para exterior, nomeadamente para os clientes, para a envolvente,
para os bancos, para os accionistas mas também internamente.
Um bom número de empresas domina hoje facilmente as mensagens que define para o
âmbito da sua política geral de comunicação.
As mensagens da empresa definem-se pelos elementos de informação que a mesma
vai valorizar com o objectivo de defender as suas posições no mercado.
Orientar o público
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Na concepção do projecto de visita, a empresa deve também poder optar quanto ao tipo
de público que vai acolher. Nas grandes linhas, os públicos são fáceis de diferenciar.
Entrando no detalhe, é, às vezes, mais difícil delimitar esses públicos.
Eis alguns tipos de públicos, sabendo que a visita de empresa dirige-se a diferentes
categorias de visitantes.
Três grandes categorias de visitantes podem ser identificadas (1):
- os públicos internos que compreendem ao mesmo tempo o pessoal e as famílias. A
empresa organiza geralmente para este alvo jornadas de portas abertas;
- os públicos externos. Tratam-se de pessoas completamente estranhas à empresa turistas de passagem, alunos, pessoas idosas, associações...
- o público que faz directamente negócio com a empresa: o cliente final ou o comprador
intermédio, o fornecedor e também os accionistas que financiam a empresa.
No total estes visitantes são numerosos dado que uma sondagem CSA sublinha que um
francês em seis visitou uma empresa em 1997.
Geralmente, a empresa que começa a abrir as suas portas e a oferecer visitas começa
pelos públicos internos. Acontece frequentemente que nas grandes unidades, os
trabalhadores têm dificuldades em ter uma visão global da produção e das diferentes
funções da empresa. Este conhecimento global permite ao pessoal melhor se situar na
empresa, por conseguinte, melhor integrar-se.
Além disso, aquando das contratações novas de pessoal frequentemente está prevista
uma visita da empresa para compreender os seus principais mecanismos. Esta visita
facilita igualmente a adesão do pessoal à missão da empresa. Surgem igualmente
visitas para candidatos que pretendem trabalhar numa empresa. Os gabinetes de
recrutamento propõem a visita no momento da oferta de emprego.
Os públicos externos: alvos muito variados
A empresa em geral é solicitada por uma variedade de públicos externos. Actualmente,
assiste-se a uma melhor selecção desses públicos visitantes e à definição mais perfeita
das estratégias de comunicação.
Assim, Sevelnord, unidade de montagem automóvel PSA-Fiat-Lancia tem o alvo nas
crianças das escolas primárias para criar uma primeira impressão da actividade
industrial nos muito jovens. Esta estratégia segue o modelo ainda hoje em vigor na
Toyota.
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Os Correios de França, em contrapartida, evitam cobrir todos os públicos, e
nomeadamente os públicos jovens, que não têm uma relação directa com a actividade
comercial da empresa. Os Correios têm a intenção de receber apenas os clientes mais
importantes propondo-lhes visitas personalizadas.
De acordo com a actividade da empresa, com a sua localização geográfica, podem ser
criadas numerosas sub-categorias de públicos alvo:
- turistas para os artesãos do sector agro-alimentar, por exemplo: artesãos fabricantes
de queijo, viticultores, etc..
- meio escolar: crianças, alunos do ensino obrigatório, estudantes, professores: estas
visitas são efectuadas geralmente num raio geográfico restrito. Permitem reinvestir nos
conhecimentos adquiridos;
- a terceira idade é igualmente um público privilegiado. Com a facilidade de acessos
interessa às empresas por ser um bom meio para difundir mensagens através de
diferentes públicos.
Os públicos com negócios com a empresa
Esta categoria de visitantes que é em geral determinante para o funcionamento da
empresa vai obrigar a um esforço obriga a uma maior dispêndio de tempo para atingir
eficazmente este alvo. Trata-se dos fornecedores, dos prestadores de serviços, dos
clientes importantes, dos aconselhadores ou peritos e também dos accionistas.
Representam o desafio essencial para a empresa.
Diferentes objectivos podem ser prosseguidos por estes visitantes ou pela empresa:
melhor conhecerem as expectativas da empresa, melhor delimitarem a sua cultura ou,
no caso da empresa, mostrar uma grande transparência, valorizar uma tecnologia, uma
organização.
Nesta categoria, pode ser acrescentado igualmente o alvo dos eleitos e das
administrações locais, bem como os meios de comunicação social.
Bibliographie
(1) Lévi-Strauss C., Race et Histoire
(2) Boyer H., Ducrocq F., Hameau D, Tourisme de Découverte économique, Coll. Thématour, Asemblée Française
des Chambres de Commerce et d’Industrie, Paris
(3) EDF-CSA sondage, 1998, Les Français et le tourisme industriel et technique, échantillon national de 1 000
personnes âgées de 18 ans et plus, méthode des quotas.
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Texto 11
Se ocorrer um acidente entre os visitantes?
Não é possível organizar visitas de empresa ou jornadas de portas abertas sem
assegurar o respeito das leis e dos regulamentos que regulam estas iniciativas. O vazio
jurídico sobre muitos destes assuntos é patente e a jurisprudência, é quase inexistente.
No entanto, os acidentes ocorrem às vezes e se nenhum drama veio até agora
perturbar os espíritos, mesmo assim é indispensável que o responsável da empresa se
rodeie do máximo de precaução.
Como fazer? Como estar certo de não se esquecer de nada? Como um tribunal reagiria
se um acidente ocorresse no recinto da empresa?
São algumas destas questões que convém colocar ao responsável de segurança da
fábrica, bem como aos Bombeiros, ou à Policia e, eventualmente, à Cruz Vermelha.
Um visitante aleija-se, quem é o responsável? Um capitel instalado numa fábrica
desmorona, quem deve assumir a responsabilidade? Um estrado durante uma festa de
empresa desarticula-se, quem é posto em causa? ...
Se bem que os incidentes sejam raros e nunca foram objecto de nenhum
recenseamento em França, no entanto ocorrem. Conhece-se hoje a tendência que
existe nos tribunais de responsabilizar os dirigentes das empresa e desde as primeiras
leis do final do século XIX – a lei de 1893 relativa a higiene e a segurança dos
trabalhadores, o decreto de 1894 sobre as normas das instalações industriais, a lei de
1898 sobre a responsabilidade dos acidentes do trabalho - muitas evoluções
concretizaram os direitos e deveres do responsável da empresa.
O código do trabalho é uma primeira fonte de informação. Será completada pelas
disposições relativas aos estabelecimentos públicos (teatros, cinemas...) que estão
abertos à população em geral.
Quem é responsável?
Normalmente as empresas não estão preparadas para receber o público. Também não
há nenhuma dúvida que o dirigente da empresa acolhe os visitantes sob a sua
responsabilidade. É a ele que se impõe tomar as disposições necessárias para acolher
o público.
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Mas surge imediatamente a pergunta de saber o que é necessário fazer para cumprir as
regras. É difícil imaginar que a empresa invista, por exemplo, em portas corta-fogo
previstas para suportar três horas o risco, uma regra que é aplicável também aos
lugares destinados exclusivamente para receber o público.
Também não está previsto que as comissões de segurança - requeridas unicamente
para os estabelecimentos que recebem o público - sejam consultadas oficialmente
nestes casos.
No máximo o responsável dos bombeiros da região poderá dar um parecer oficioso. O
responsável da empresa contudo não pode esperar nenhuma protecção ou segurança
deste lado no caso de uma ocorrência.
Do mesmo modo o código do trabalho é aplicável ao pessoal que trabalha na empresa e
não aos visitantes. É por conseguinte igualmente impossível premunir-se de qualquer
risco que atinja os visitantes. Além disso como já temos evocado, a jurisprudência não
responde cabalmente a estes casos. O responsável da empresa deve, por conseguinte,
ter uma ideia daquilo que nunca estará totalmente dentro das regras, nem fora das
regras.
Qual a atitude adoptar consequentemente? Essencialmente uma atitude pragmática e
de bom senso. No caso de acidente, será necessário poder provar no tribunal que o
máximo de precauções foi tomada:
- que existem indicações, circuitos balizados e que não se deixa o público passear-se
em qualquer lugar na fábrica, que existe iluminação reforçada...
- na prevenção: que existem desobstruções suficientes, meios de socorro e de
libertação do fumo... instalados previamente
- que dispõe de uma informação para o público feita sistematicamente sobre as
instruções a respeitar, da mesma forma como as hospedeiras do ar explicam o
cumprimento de todas as normas de segurança antes de cada voo, bem como o
comportamento a ter em caso de problema.
O Código do Trabalho e as visitas de empresas
O código do trabalho em França é aplicável às pessoas que se considera que
conhecem a empresa onde trabalham. Não é o caso dos visitantes. No entanto, certos
número de artigos podem servir de referência.
Podemos ter em conta os artigos seguintes:
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- decreto n° 92.332 de 31 de Março de 92, relativo às disposições relativas à segurança
e à saúde que devem ser observadas pelos donos da obra aquando da construção dos
locais de trabalho ou aquando da sua modificação, extensão ou transformação;
- decreto n° 92.333 de 31 de Março de 1992, relativo às disposições relativas à
segurança e a saúde que devem ser observados pelos responsáveis das empresas.
- deliberação de 5 de Agosto de 1992 tomada para a aplicação dos artigos R 235- 4.8 e
R 235 - 4.15 do Código do Trabalho que fixam as disposições para a prevenção dos
incêndios e libertação de fumos em certos locais de trabalho.
- decreto n° 88.1056 de 4 de Novembro de 1988 relativo à protecção dos trabalhadores
nos estabelecimentos que trabalham com correntes eléctricas.
- deliberação de 10 de Novembro de 1976 alterado, relativo aos circuitos e instalações
de segurança .
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58
Texto 12
Como prevenir o risco de espionagem industrial?
Os riscos de espionagem não devem preocupar demasiadamente as empresas, uma
vez que poderão abrir-se mais facilmente, desde que tenham tomado certas
disposições.
Resumimos as principais medidas a tomar em 10 princípios:
1 – Justifica-se identificar sempre as pessoas que querem visitar a empresa: quem
visita? Que representam estas pessoas?
2 – É necessário poder distinguir quem pertence à empresa e quem é externo: os
trabalhadores da empresa devem ter um emblema ou badge visível durante as visitas e
os visitantes também uma especial.
3 - Nas delegações, a lista de visitantes deve ser conhecida de antemão. Nunca se
devem aceitar mudanças de último minuto. Se os nomes dos visitantes não
correspondem, é melhor recusar o visitante. Isto é verdadeiro para as visitas mais
específicas.
4 - O circuito, tal como foi definido, deve continuar imutável e calibrado no tempo. Nunca
se deve afastar o grupo da passagem balizada. Só o empresário pode aceitar tal desvio.
Para não frustrar o visitante, é necessário evitar dar entender que não se pode visitar tal
ou tal ponto específico.
5 - Evitar os grupos demasiado grandes: a boa norma é ter grupos de 8 para 10
pessoas por acompanhador, independentemente do público tipo, incluindo as pessoas
idosas, para que se possa dominar humanamente o grupo que se tem a cargo. Este
número frequentemente é difícil de respeitar e a tendência que se verifica é acolher o
equivalente a um autocarro completo.
6 - A visita destes grupos deve ser escalonada. O guia deve respeitar os horários de
modo a que se saiba permanentemente onde cada grupo se encontra. Os guias devem
ter um meio para comunicar sem abandonar o grupo. É necessário que a visita decorra
de modo a que o guia não tenha de se afastar para telefonar mais de 3 ou 4 metros.
7 - As perguntas devem ser enquadradas. O visitante pode fazer uma pergunta a um
trabalhador mas é sempre o guia que responde. O trabalhador terá sempre tendência
59
para responder para além da pergunta, porque é alguém que se interessa pelo seu
trabalho, enquanto que o guia responde unicamente à pergunta.
8 - Evitar os roubos. Tudo pode ser roubado nas empresas.
9 – Concretizar formalmente o final da visita. A visita termina quando se assegura que
todos os visitantes saíram.
10 - Nas empresas particularmente sensíveis:
- Não hesitar em apagar os ecrãs quando as pessoas passam. Os computadores
emitem uma radiação, funcionam como um emissor. Pode-se identificar por de trás de
uma vidraça as informações que aparecem sobre os ecrãs.
- De maneira geral, não é convém dispor os computadores demasiadamente perto das
janelas ou voltados para as janelas.
- Nos centros de pesquisa ou de investigação, não ter afixados os nomes sobre as
portas.
60
Texto 13
Como construir o itinerário de visita?
Como colocar a sinalética?
Realizar um circuito de visita engloba uma diligência prática - ir ao terreno - mas
também estratégica - efectivamente saber o que se quer mostrar.
O método para criar ou melhorar um circuito de visitas pode inspirar-se utilizando a
técnica seguinte:
1 - Conhecer a estratégia global da empresa
- objectivos
- alvos
- mensagens.
Quando a estratégia evolui, quando os alvos evoluem, é necessário saber recolocar as
perguntas certas da estratégia global. Um alvo que se altera são também os objectivos
e as mensagens que evoluem.
O circuito de visita não é imutável. A visita pode contar com itinerários diferentes em
função dos visitantes mas também da estratégia que se pretende alcançar.
2 - Efectuar o reconhecimento no terreno
O melhor meio para preparar um circuito - ou transformá-lo - é percorrer os ateliers e os
escritórios partindo à "descoberta" da sua empresa, tentando ter um olhar novo sobre
tudo.
Duas preocupações devem estar presentes no espírito ao efectuar-se esta pré-visita:
É necessário localizar os elementos evocadores, carregados de emoção.
-
Certas máquinas, em função da sua forma, do seu design, da sua implantação,
podem criar uma impressão muito diferente
-
Certos ateliers em função da cor das paredes, das suas formas, da sua
iluminação podem despertar impressões ou sensações diversas.
-
É necessário localizar os elementos portadores de explicações, ou seja, os
instrumentos, os equipamentos que servirão de apoio às explicações técnicas
mas também, e sobretudo, serão vectores das mensagens da empresa.
61
Com efeito, trata-se de retomar os elementos já estudados: racionais e emocionais. Um
não pode ir um sem o outro.
Na prática, é necessário depois poder retomar os elementos geográficos da visita nesta
ordem:
- a entrada,
- o lugar de acolhimento,
- as vias de circulação,
- as diferentes zonas, (9)
- os nós de comunicação.
1 - A entrada
1.a - Escolha da entrada
- em função do circuito
- em função dos acessos rodoviários
1 b - O estacionamento
- na cidade
- numa zona industrial
1 c - A abertura
- portas e grelhas
- códigos de acesso, chaves
2 – O local de acolhimento
- a grelha de entrada
- o local de registo
- os pontos de afixação da informação e de primeiro contacto
- o local de apresentação
- a sala de projecção
- os lavabos
3 - As vias de circulação
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- a amplitude
- a clareza
- os cruzamentos com o pessoal ou os veículos da empresa
- a possibilidade de balizagem
4 - O estudo das zonas
- agrupar por função da empresa
- a travessia de um atelier: legibilidade
- os pontos de explicação
- os pontos de vista
- a redundância
- o tempo de travessia
- a quantidade de informação fornecida
5 - os nós
- localizar as zonas de confluência e de agrupamento
- localizar os cruzamentos importantes de fluxos humanos
- localizar os espaços que atraem e retêm
- os pontos de ancoragem possível para uma distribuição documentos
- o volume disponível para receber um grupo
3 - construir um discurso a partir de objectos e de sinais
Ao criar um circuito de visita, não se deve perder de vista que o circuito é sobretudo
uma construção. Um exemplo interessante é-nos fornecido pela empresa Doublet
Festitube. A visita a este estabelecimento industrial é marcada nomeadamente pela
exibição de uma mesa em redor da qual se reúnem cada dia o responsável da empresa
e alguns quadros. Esta mesa não apresenta nenhuma originalidade.
No entanto, através do discurso do guia, o visitante participa na vida da empresa. Tratase de um lugar ligeiramente mítico - um mito largamente criado pelo guia - onde se
63
mostra que o director de empresa abre ali cada manhã todo o correio com os seus
colaboradores directos para analisar os pagamentos dos clientes, ler eventualmente as
cartas com reclamações, etc.
Resumidamente através da apresentação desta mesa e das cadeiras que estão ao
redor, o guia descreve a forma como a empresa recebe a informação vinda do exterior.
Esta apresentação é feita pelo guia com vivacidade ao visitante mostrando que não é
necessário ter à sua disposição máquinas extraordinárias para despertar a curiosidade
e que, por outro lado, é interessante fazer participar o visitante naquilo que Umberto
ECO chama a "cooperação interpretativa", uma comunicação implícita entre narrador e
o seu público. O guia, tal como um autor de novela, não diz muito ao visitante mas
deixa-o imaginar.
A sinalética
Uma empresa é um espaço organizado, ou seja, um território que constitui um quadro
social de actividade. São os usos de um espaço que criam um território. As
características físicas de um atelier e as suas características sociais estão estreitamente
ligadas.
Pode-se caracterizar um território de acordo com diferentes critérios. Assim, pode-se
encará-lo de acordo com o controlo que existe sobre ele, de acordo com a sua duração
da ocupação, com a importância que se atribui a este território, etc..
Muitos sociólogos (1) estudaram a maneira de identificar um território.
- O território primário: pertence a um indivíduo ou a um grupo e é utilizado de forma
durável e frequentemente de maneira exclusiva. Há um controlo essencial e os
utilizadores organizam-no em função das suas preferências. São eles quem define as
regras de acesso a este território, possuindo, por exemplo, as chaves de acesso para
abrir ou fechar as portas. Uma casa, um apartamento, um quarto, um escritório são
exemplos deste território primário.
- o território secundário: designa os lugares que podem ser utilizados regularmente por
um indivíduo. O seu controlo não é contudo exclusivo. Não é nem um lugar inteiramente
privado, nem um lugar inteiramente público. Este tipo de território favorece o
agrupamento de pessoas que têm características comuns: os clubes de lazer, os cafés
mas também as empresas. Os territórios secundários constituem lugares sociais que
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geram agrupamentos de certas categorias de pessoas para uma duração e um uso
delimitados, seguindo certos códigos e rituais específicos.
- o território público: é um espaço aberto habitualmente e acessível a todos. A ocupação
deste espaço é frequentemente temporária e apresenta igualmente regras de utilização.
Podem-se classificar neste grupo os jardins públicos, as praias, as cabinas telefónicas...
Esta divisão em três tipos de territórios não tem nada de rígido, tendo por objectivo
mostrar unicamente a forma como as associações humanas ocupam e organizam o
espaço, geram interacções dos modos de comportamento entre indivíduos.
Cada território pode, por conseguinte, ser analisado de acordo com o seu tipo de
organização. Podem distinguir-se (2) três tipos de organização de um território:
- a organização fixa: trata dos elementos do espaço definidos por delimitações rígidas. É
o caso dos alojamentos que reflectem o modo de organização de uma família. De
acordo com o modo de organização, vão desenvolver-se tipos de comportamento
adaptados ao lugar.
- a organização semi-fixa. Designa os arranjos específicos que vão dar um estilo de
ordenamento interno mas também criar interacções sociais. O mobiliário pode obedecer
a critérios estéticos mas pode não facilitar a interacção social. Os chineses têm
desenvolvido desde há muito tempo a noção de ordenamento de espaço através do
Feng Shui.
Dois tipos de ordenamento foram estudados: os espaços “sócio-fugas” que provocam a
isolamento e os espaços “sociopètes” que facilitam as trocas entre as pessoas (3). Os
espaços sócio-fugas não devem necessariamente ser percebidos de maneira negativa:
o funcionamento de uma biblioteca, por exemplo, deverá favorecer a isolamento.
- a organização informal. Designa, segundo Hall, as maneiras como se desenrolam as
interacções sociais de acordo com o tipo de distância utilizada pelos interlocutores.
A ocupação de um território manifesta-se com a ajuda de indicadores: são os
indicadores de limites que constituem as mensagens sobre a utilização de um lugar e a
sua organização. São estes indicadores que constituem a sinalética.
Num lugar público, por exemplo, a ocupação de um lugar vai fazer-se por indicadores
como objectos pessoais (um guardanapo colocado sobre um lugar).
Numa casa os indicadores podem ser uma sebe, letreiros que assinalam um cão
perigoso etc..
65
Os indicadores não são apenas os sinais de delimitação do espaço, permitem
igualmente compreender como um indivíduo ocupa um território. A sinalética é, por
conseguinte, muito mais que um conjunto de palavras juntas nos letreiros. Cada
elemento de sinalética transporta em si uma mensagem.
A sinalética vai ser utilizada para distinguir determinados territórios na empresa.
Concretamente esta diligência pode efectuar-se a partir da determinação dos 5
elementos geográficos supracitados:
- a entrada,
- o lugar de acolhimento,
- as vias de circulação,
- as diferentes zonas,
- os nós de comunicação.
Há sociedades especializadas em sinalética que propõem actualmente os seus
serviços, criando tanto os princípios da arquitectura de interior, do grafismo, da
comunicação.
Para além da identificação dos territórios, os princípios que guiam a elaboração de uma
boa sinalética são a clareza e a visibilidade.
Bibliografia:
(1) Altman (1975)
(2) Salão (1973)
(3) Osmond, 1959
66
Texto 14
Como melhor receber os seus visitantes?
O acolhimento
Os primeiros passos do visitante na empresa vão influenciar a sua atitude para o resto
da visita. Também é essencial ocupar-se dos primeiros minutos da visita: não há duas
oportunidades para dar uma primeira boa impressão.
Um cuidado particular deve ser tido em conta no acolhimento porque, como vimos num
precedente capítulo, o acolhimento exerce uma influência essencial nas intenções
ulteriores de compras dos visitantes.
Entre as regras básicas a respeitar está uma que refere que num acolhimento de um
grupo, é indispensável que:
1 - o guia se apresente e apresente claramente os outros interlocutores dos visitantes.
2 - a apresentação da empresa deve ser curta. Não se podem enfadar os visitantes logo
à chegada.
3 - as regras de segurança devem ser referidas no final do período acolhimento,
exactamente antes do início da visita.
A condução dos grupos
Conduzir um grupo consiste em ajudar o grupo a atingir os seus objectivos. O guia
adopta uma posição específica no grupo, uma posição de "líder" que vai favorecer a sua
progressão. Ele vai gerir o grupo diferentemente em função das circunstâncias e das
etapas de visita - mais ou menos curta - do seu grupo.
O impacto de um grupo
O grupo não funciona como um indivíduo. O grupo é
- produtor de intercâmbios e de ideias,
- indutor de mudanças,
- integrador de novas normas,
- regulador das relações afectivas.
67
Mas existem também efeitos negativos:
- o grupo é inventor de ilusões,
- catalisador de conflitos destrutivos,
- produtor de decisões imprevisíveis (moderadas ou extremas).
Pelo seu lado, o guia que assume o papel de líder deve apresentar duas características.
Tem o poder de influenciar e controlar os acontecimentos. Dispõe de uma posição
específica no grupo.
Para melhor compreender a sua função, é possível referir-se à distinção entre o gestor
de um grupo e o seu líder.
O gestor dispõe de um poder externo ao grupo que dirige (é um chefe de equipa, um
quadro, um chefe de empresa...). Um líder dispõe de um poder conferido pelos
membros do grupo.
O gestor dirige cada indivíduo do grupo, mas não conduz o grupo. Ele não está numa
posição que lhe permita utilizar o grupo como instrumento de decisão. Com efeito, mais
o papel é institucionalizado e formalizado, menos é susceptível de preencher as funções
de liderança.
A personalidade do líder assenta em quatro factores preponderantes:
- a consideração dos membros. É fundada na capacidade do líder em desenvolver
relações interpessoais calorosas com os membros, em ouvi-los e em permitir-lhes
participar nas decisões;
- a tomada de iniciativas estruturantes: tratam-se de iniciativas relativas à gestão das
relações entre os membros do grupo e à definição dos procedimentos de trabalho ou da
visita;
- a activação da produção. O líder fundamenta e estimula o trabalho;
- a sensibilidade interpessoal. O líder é antes de tudo tolerante e sensível aos conflitos
que tende a neutralizar.
Além disso, uma característica específica do líder é a adaptação: ele deve alterar o
comportamento em função das situações.
68
As técnicas de guia
A condução de grupos é uma actividade de controlo de processos. Trata-se de ajudar o
grupo a realizar a sua tarefa - visitar e a progredir – ou seja, no caso presente, alterar a
percepção de uma empresa por um melhor conhecimento das suas actividades.
Mas o guia também vai ajudar o grupo a compreender o funcionamento da empresa e
os elementos afectivos que lhe estão associados, como produzir comunicação nova,
reformular os sentimentos, interpretar uma situação...
O trabalho do guia consiste por conseguinte:
- em diagnosticar e intervir para o bom desenrolar destas duas funções (produção e
regulação)
- em tornar as suas intervenções aceitáveis pelo grupo, devendo o guia gerir ao mesmo
tempo a expressão e a coesão do grupo.
A força de expressão de um grupo encontra os seus recursos nos contributos dos
indivíduos, quando a força de coesão canaliza as energias para um objectivo comum.
De uma maneira geral, a força de coesão que mantém um grupo inibe a sua criatividade
e a sua capacidade de inovar. Um excesso de coesão provoca a uniformização das
posições e diminui a capacidade de inovação de um grupo.
Em contrapartida, um excesso de contributos pessoais diminui a capacidade de
organização do grupo e favorece os conflitos e as rupturas.
Um guia aumenta a força de expressão e de produção de um grupo através:
- de uma ausência de tomada de posição pessoal sobre um problema,
- uma técnica de intervenção dita indirecta evitando julgamentos e questões autoritárias
- reformulações que suscitam o aprofundamento crítico aquando das intervenções dos
membros do grupo.
O guia vai aumentar a força de coesão de um grupo através de:
- uma definição clara do quadro ou do contrato de comunicação,
- intervenções conformes com esta definição, sublinhando as acções e as lógicas
comuns ao grupo,
- intervenções que mostram a progressão do grupo para os objectivos desejados,
- uma gestão igualitária das intervenções dos participantes.
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Numa posição de atenção e de participação indirecta, o guia deve aplicar quatro
princípios:
- Distanciação: deve manter-se neutro. Mostrar a sua diferença pelas intervenções que
neutralizam, para desactivar os conflitos destrutivos, e propor alternativas, para limitar o
efeito de carneiragem (seguidor acrítico) e do consenso custe o que custar;
- A adaptação: alterar a sua estratégia em função das expectativas e das propostas dos
membros
- A activação: a discussão de um grupo vai aumentar os desempenhos da visita.
O guia vai estimular a procura das informações, das explicações e do aprofundamento
das posições. Deve provocar a discussão. Em contrapartida, para atenuar a expressão
dos membros e os riscos de conflito, deve estabelecer uma equidade nas intervenções
e sublinhar as divergências e as convergências.
Uma decisão inovadora, uma modificação do comportamento comprador do visitante
pode ser o resultado da resolução de um conflito.
- A organização: ele é o garante do quadro contratual do grupo que anima. Define os
procedimentos do grupo, em especial, das instruções de segurança e é ele que vela
para que estas regras sejam adoptadas e respeitadas.
Para enumerar as tarefas a realizar tanto no domínio da concepção, como da
organização das visitas, os capítulos seguintes darão pistas de trabalho úteis.
70
Texto 15
Como melhorar a sua expressão oral?
Preparar o seu texto
A primeira recomendação que se pode dar a uma pessoa que apresenta pela primeira
vez a sua empresa é de elaborar um documento escrito completo que resuma o
conjunto dos elementos a apresentar. Quanto mais o trabalho de preparação for
aprofundado, mais o trabalho de apresentação será facilitado e criado o desejo de
continuar a acompanhar a visita.
Eis alguns conselhos práticos:
As primeiras frases de uma exposição devem servir para cumprimentar o público, para
se apresentar e para se posicionar no âmbito da visita.
Se ninguém vos apresentar ou se ninguém vos conhecer, é necessário explicar a que
título faz a apresentação, e, por último, dar tempo ao público para se poder exprimir. É
essencial captar imediatamente a atenção do público.
A introdução de uma apresentação
As declarações gerais ou de introdução desempenham um papel importante. Servem
para pôr o público em sintonia. É necessário poder ser compreendido por este ou por
aquele que têm uma fraca capacidade de atenção e de compreensão.
Nas auto-estradas francesas, por exemplo, os painéis de sinalização são enormes e
particularmente bem concebidos: dirigem-se aos automobilistas comuns mas são
também visíveis pelos que vão em excesso de velocidade, pelos que têm uma má visão
e mesmo pelos que conduzem em estado de embriaguês. Uma boa comunicação, é isto
mesmo.
As pessoas mais tímidas podem igualmente escrever as primeiras palavras: "bom-dia e
boas-vindas...". Certas pessoas querem às vezes negar a sua timidez e a sua falta de
facilidade de lidar com o público. Temem por conseguinte passarem-se por iniciados ao
escrever e ler o seu texto... O resultado é infelizmente às vezes lamentável.
Com o propósito introdutório, convém começar por enunciar as questões de ordem geral
com as quais todos estão necessariamente de acordo. Este tempo não é perdido: trata71
se de criar um clima psicológico positivo no que diz respeito ao que vai ser dito. É
necessário que o público esteja evidentemente de acordo.
Seguidamente, pode-se assegurar uma primeira transição "nós vamos começar por..."
ou " sei o que vos interessa mais é... " ou " antes de iniciar a visita, quereria abordar os
pontos seguintes...” .
Os pontos de impacto
È preferível dedicar 80% do tempo na preparação. É necessário afirmar a pertinência de
determinado ponto, captar a atenção do público, fazer aceitar as vossas propostas e as
vossas informações.
Por isso, na apresentação, convém procurar para que os dois elementos seguintes
estejam incluídos:
- a descrição clara de um problema colocado,
- e a apresentação das soluções oferecidas pela empresa através dos seus produtos.
Por exemplo referir um problema colocado pelo consumidor: poder ser o de ter um
telefone em qualquer lugar. Solução proposta pela empresa: o fabrico de telefones
móveis.
O que é evidente para o guia, não o é para aqueles que o ouvem. É útil para uns e para
os outros poderem localizar-se nas informações que serão comunicadas.
Também, os encadeamentos sugeridos permitem efectivamente ajudar a passagem de
um ponto a outro: "venhamos agora para...", " podemos agora abordar a questão...”
Conclusão
Numa conclusão permite-se sublinhar as mensagens fortes da empresa. Procura–se
desencadear uma tomada de posição, uma acção, uma decisão da audiência. Após
todo o trabalho que o guia terá consagrado à preparação e à apresentação de uma
exposição, está no seu direito exigir aquilo que decidiu obter. Neste caso para uma
visita, trata-se muito simplesmente de pôr a caminho o grupo... Tarefa aparentemente
elementar.
72
Notemos contudo que um grupo se pode deslocar mais ou menos rapidamente, e cada
um pode
observar que, sem instruções precisas, um grupo reage sem qualquer
vivacidade.
É inútil pressionar os visitantes - e certamente – no caso de um grupo de pessoas
idosas, que não terá a mesma reactividade que um grupo jovens estudantes, é bom
evitar os retardatários, porque o "tom" dado aquando do acolhimento reflectir-se-á ao
longo de toda a visita.
Manter o contacto visual
A capacidade de falar em público não é um dom da natureza. Exprimir-se na frente de
um grupo requer uma aprendizagem. Mas é necessário nunca esquecer - e
frequentemente os manuais da arte de falar em público ignoram-no - os piores defeitos
não impedem necessariamente fazer passar mensagens. O caso mais famoso é o de
Demóstenes, um excelente orador... que era gago.
Com efeito a forma facilita a comunicação de fundo, mas não a substitui. Mas após ter
estudado as técnicas básicas da expressão em público, convém conservar ou voltar a
um elemento essencial da expressão em público: a naturalidade.
Perdoar-se-á a um guia que esteja a tagarelar, hesitar, não falar bastante forte, de iludir
a transparência... Não se lhe perdoará de mentir ou de dar a impressão de que está a
mentir.
Alguns pontos clássicos
Olhar de frente para a sua audiência é necessário. Pelo olhar passa uma boa parte da
mensagem. É muito importante a forma como se olha um público. Não se trata de deitar
um olhar sobre o conjunto da sala, o que intimida muito frequentemente quando se não
é familiar de um grupo importante. É necessário olhar sempre as pessoas
individualmente. Por três razões:
- em primeiro lugar olhando uma pessoa de cada vez, mostra-se a estas pessoas a sua
importância. Fixar o seu olhar numa pessoa mostra que ela não é transparente, que
existe mesmo e assim que se encontra valorizada. Estas pessoas, por conseguinte,
serão levadas naturalmente a ouvi-lo e se são suficientemente numerosas a ter sido
olhadas, criarão o clima propício de modo que todos o ouçam.
73
- em segundo lugar, olhar as pessoas individualmente permite tranquilizar-se. Vai-se
então, de maneira natural, não mais dirigir-se a uma multidão imensa que faz medo,
mas a pessoas em especial.
O olhar deve, por conseguinte, fixar-se sucessivamente sobre cinco, dez, quinze
pessoas. Pode ser acompanhado de um sorriso, o que é melhor ainda. Esta sessão de
olhares vai permitir criar o clima indispensável à atenção. É o tempo que é necessário
consagrar à sua audiência antes de lhe falar. O silêncio vai fazer-se muito rapidamente
e será, em todo caso, muito mais fácil obtê-lo sem estar a elevar o tom da voz.
- Por último, olhar pessoas antes de lhes falar, é também criar um clima de audição, é
de demonstrar-lhes que seguidamente estas pessoas serão ouvidas: a comunicação
com o grupo já está ganha.
Certos manuais da arte da oratória aconselham a olhar a multidão como um todo
elevando o olhar ligeiramente acima do público até a atingir o fundo da sala. Esta
abordagem parece-nos completamente artificial e pode ser catastrófica para um orador
com falta de à vontade. Tentem e comparem...
Mímica, gestos, atitudes
Em frente de um público, é indispensável não se bloquear: é melhor mover-se com
naturalidade que continuar parado. É necessário evitar igualmente supervisionar
permanentemente os seus gestos, o que leva inevitavelmente a esquecer... do que deve
dizer.
Esta atitude é frequentemente também a consequência da aplicação dos conselhos de
formadores que colocam a tónica apenas sobre a forma e não sobre o conteúdo. Eles
incitam permanentemente o orador a supervisionar os seus gestos sobre cena...
enquanto que, pelo contrário, é necessário esquecer os gestos para mais não pensar
que no conteúdo: tanto faz se os braços ficarem cruzados na frente da audiência, tanto
faz os tics e os gestos negativos, tanto faz a má respiração...
Acontece frequentemente que pessoas tremem quando tomam a palavra em frente de
uma audiência. O melhor nestas condições, se for possível, é inicialmente o orador
poder colocar-se por detrás de um púlpito, de uma mesa... e esperar ganhar confiança
para se deslocar. Este "refúgio" é às vezes bem útil e pelo menos permite não focalizar
a atenção da primeira fila sobre pernas que tremem.
74
Outro ponto importante
Os gestos sobre o rosto: são em geral sinal de uma falta de facilidade em encarar a
assistência. Tocar-se no nariz, na orelha, afagar a cabeça, passar a mão nos cabelos,
coçar-se são inúmeros sinais que fazem distrair a audiência.
Os braços e as mãos comunicam igualmente com a audiência. Os braços cruzados ou
as mãos nos bolsos não são sinais de abertura e de à vontade. Para mais os braços
cruzados não permitem uma boa respiração, e não favorecem a calma.
A posição, de pé ou sentada, deve ser estável: é inútil balancear-se sobre a sua cadeira
ou inclinar-se imoderadamente para a frente. O desequilíbrio é uma posição visível.
Mostrar disponibilidade e ser cortês
Para bem se exprimir necessita de se ser ouvido. É necessário saber estar atento ao
público. Os conferencistas dizem frequentemente que "sentem" o seu público.
De facto, com um pouco de experiência, um orador vai estar em sintonia com o seu
público e sentir que o seu público o sente.
Uma incompreensão, uma dúvida, uma contestação... o orador deve estar atento a
todos os sinais e fazer emergir o sentimento do seu público. Por exemplo, se sente um
desacordo, é judicioso fazer exprimir claramente este desacordo:
- "aparentemente, não está de acordo"
- "tem um ar perplexo"
ou ainda se o público parece adormecer deve dizer:
- " não parece muito claro o que eu digo"
- ou mais directo: "tenho a impressão do que aquilo que eu estou a dizer não vos
interessa muito..."
Para se mostrar atento, é também importante saber respeitar os tempos de silêncio.
Estas pausas permitem um momento para ordenar as ideias, rever algumas palavras
sobre o vosso plano de intervenção.
Este tempo permite também ao público de intervir, fazer uma pergunta, emitir uma
opinião. Para mais o silêncio atrai imediatamente a atenção.
Quinze estratégias práticas para enfrentar um grupo
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- Se deseja obter a legibilidade máxima do texto, reduza a 12 cm a amplitude das
colunas. Sublinhe mesmos as palavras sobre as quais irá insistir.
- Para retomar a palavra facilmente faça um sinal de consentimento ao vosso
interlocutor... Pensará que está de acordo com ele e voltar-lhe-á a dar facilmente a
palavra.
- No caso de medo: cerre os punhos de forma muito forte antes de se apresentar em
público.
- Respirar melhor, inspirar lentamente a fundo, no máximo. Adopte uma respiração
yoga: sopre - retenha sem estar a bloquear - inspire lentamente - retenha sem estar a
bloquear, seguidamente sopre lentamente e retenha sem estar a bloquear...
- Aprender de cor as duas ou três primeiras frases da sua intervenção. Poderá durante
este tempo pôr-se em sintonia com o seu público, falar-lhe como se setratasse de um
interlocutor único, olhá-lo.
- Levantar na medida do possível os olhos do texto para manter o contacto com a
audiência.
- Ao fim de alguns minutos, quando estiver seguro, não hesite em deslocar-se na sala.
- Se sente a emoção aumentar após as primeiras palavras que pronuncie, recoloque a
voz pedindo, por exemplo, à audiência se todos na sala o entendem efectivamente.
- Sorria a algumas pessoas na sala antes de começar.
- Mantenha o sorriso com a maior frequência possível (não se fixe no mesmo sorriso...).
- Se um acontecimento grave ocorre na sala: pare a sua exposição para o integrar no
vosso propósito, se não todos farão atenção ao que se passou e durante este tempo as
suas mensagens não passarão. Perca tempo para o ganhar a seguir.
- Quando começar a falar, se todos não estiverem em silêncio, pare: irá obter um
silêncio completo e recomece no início.
- Olhe para um indivíduo de cada vez e "varra" assim o público. Olhando um indivíduo
de cada vez, sentir-se-á mais próximo do seu público, mais à vontade.
- Enfrente os intervenientes: olhe na fronte (dominando a situação) mais que ao nível do
queixo, mais para baixo ou para outro local.
- Evite os vestuários que obstruam a circulação do sangue.
76
Texto 16
Como comover os visitantes?
Dar exemplos, reforçar as afirmações.
Para se estar de acordo, é necessário primeiro compreender. Para efectivamente
compreender uma ideia exposta oralmente, é necessário poder ilustrá-la: por escrito e à
posteriori oralmente. É necessário abandonar as ideias abstractas.
Os exemplos e as ilustrações permitem as representações mentais.
É necessário explicar com: "por exemplo..." ,"eis num exemplo...","dito por outras
palavras... "," noutros termos... “
Ilustrar os casos citados
Pode-se ilustrar o seu propósito dando detalhes precisos ou uma lista de factos. As
anedotas podem ser autênticas ou inventadas para a circunstância mas devem ser
plausíveis.
As pequenas anedotas registadas com critério e referidas apropriadamente valem mais
que as histórias engraçadas.
É preferível procurar comparações no universo dos seus interlocutores. É a razão pela
qual, é judicioso fazer algumas perguntas ao grupo para conhecer a sua origem e as
suas motivações.
Para representar por imagens uma expressão, podem-se utilizar formas de estilo.
Assim, pode-se recomendar o uso - reflectido, naturalmente - de metáforas, metonímias
e sinédoques.
As perguntas de retórica ou as falsas questões
As perguntas de retórica empregam-se quando se quer estimular o interesse dos
ouvintes ou para despertar a sua atenção.
São perguntas em que não se espera resposta:
"Que fariam se vos dissesse que..."
"Estariam prontos... se pensassem que... "
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“Qual seria a vossa reacção se... em vez de... "
Formulam-se perguntas de retórica quando se quer trazer a discussão ao cerne do
assunto. Os auditores são incentivados em reflectir sobre a sua reacção pessoal ao
problema levantado.
Mas quanto mais a pergunta for longa, menos tem impacto. Convém não deixar um
longo silêncio após a pergunta para evitar uma resposta da sala. Não utilizar a pergunta
de retórica para um ponto de pormenor.
Doze formas para convencer
Eis algumas pistas para melhorar a sua relação com a audiência. Retornaremos mais à
frente para falar sobre a teoria da argumentação:
- Começar de maneira amigável,
- Aquando do momento das perguntas-respostas evitar as controvérsias,
- Fazer uma pergunta que obrigue a dizer sim imediatamente,
- Respeitar a opinião do seu interlocutor: nunca dizer-lhe que ele não tem razão,
- Deixar o seu interlocutor falar à sua vontade. Se o interlocutor demorar demasiado
tempo e se em vez de fazer uma pergunta, se servir do seu tempo para fazer também
uma intervenção longa, irritará rapidamente os outros e será mal entendido,
- Se não tem razão, é necessário admiti-lo imediata e energicamente,
- Se o interlocutor exprime uma opinião que vai no vosso sentido: deixar-lhe o prazer de
crer que a ideia vem dele: "agradeço-lhe ter-se exprimido desta forma, lançado esta
ideia..."
- Esforçar-se em se colocar no lugar do seu público,
- Acolher com simpatia as ideias e os desejos dos outros. Se a ideia não é boa,
começar do mesmo modo por um agradecimento para a ideia expressa,
- Recorrer a sentimentos elevados: o sentido da partilha do esforço, da coragem, da
amabilidade... mostrar certa grandeza de alma para servir de exemplo,
- Demonstrar espectacularmente as suas ideias,
- Espantar a vista e a imaginação,
- Terminar com um desafio.
78
Comover
Investigações em neurofisiologia mostram que os factores emocionais nos ajudam a
tomar decisões rápidas e adequadas(1). As emoções têm uma influência considerável,
pelo menos, tanto quanto a razão... Talvez um pouco mais.
António Damásio, professor de Neurologia da universidade de Iowa, mostrou a
importância do movimento de informação no cérebro para compreender o mecanismo
das emoções e a sua participação na tomada de decisão.
Para Damásio, o cortex frontal é capaz de elaborar representações muito fugazes dos
diferentes cenários de acção possíveis. Estes cenários suscitam o esboço de uma
reacção emocional. Cada cenário associa-se a um tipo de reacção emocional. O
cérebro pode assim seleccionar muito rapidamente certos cenários. Eles aliviam assim
os processos racionais na medida em que descarregam ali uma grande parte do seu
trabalho, e permitem concentrar-se na resolução de problemas para os quais são os
mais eficazes.
O trabalho de Damásio demonstra que, longe de constituir um obstáculo à tomada de
decisão racional, as emoções favorecem-na. A Neurobiologia confirma assim aforismo
de Pascal: "o coração tem razões que a razão desconhece"!
A habilidade do guia estará também na capacidade de tocar a sensibilidade do seu
grupo.
Bibliografia :
Antonio Damasio, L’Erreur de Descartes, Odile Jacob 1995
Daniel Goleman, L’Intelligence Émotionnelle, 1995.
79
80
Texto 17
Como falar com os visitantes?
Se preparar a discussão com o grupo, é o primeiro a estar seguro para qualquer
confrontação. Mesmo se se tratar de uma visão ligeiramente negativa das coisas, é
preferível não se deixar surpreender.
Para preparar o melhor possível uma discussão, é desejável estabelecer uma lista com
as 5 perguntas que não gostaria de ouvir e com as respectivas respostas feitas por
escrito.
Podem-se, por exemplo, definir as seguintes perguntas:
- qual é a pergunta que o aborreceria mais?
- qual é a pergunta que recordaria uma das fraquezas da empresa?
- qual é a pergunta que recordaria um problema que a empresa não tenha sabido
resolver?
- qual é a pergunta para a qual não temos resposta?
- quais seriam as questões que me pareceriam evidentes se nós fizéssemos parte da
audiência?
Para sair-se nas situações mais difíceis é possível utilizar algumas fórmulas de
circunstância:
"Este informações não estão disponíveis no momento actual..."
"Esta pergunta excede os limites desta exposição... "
" Antes de me envolver nesta resposta, gostaria de verificar os detalhes. Poderei
comunicar-vos a resposta na sequência desta visita, se o desejarem... "
"Levantou um ponto interessante. Juntaremos as informações actualmente disponíveis e
um dossier ficará proximamente disponível... "
" Estou contente que tenha feito esta pergunta.”
É igualmente possível propor à pessoa que fez as perguntas interessantes para o
grupo, de lhe falar na sequência da visita.
O importante para além do uso de certas fórmulas é continuar a ser credível.
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Assegurar a sua credibilidade
Um guia será credível se gerir o período das perguntas de maneira profissional.
Suscitará atenção suplementar se trouxer novas informações em relação à sua
exposição. Dará ao mesmo tempo ensejo ao público de fazer novas perguntas e
mostrará um conhecimento exaustivo do assunto.
Definir as regras do jogo de uma discussão
É necessário evitar comprometer-se numa discussão com um indivíduo apenas. Ainda
que a troca de ideias seja amigável, os outros sentir-se-ão excluídos e no final o efeito
será negativo.
Não se deve cair também na armadilha das perguntas provocadoras ou embaraçantes.
Não se deve tentar responder precipitadamente: esta reacção instintiva dará a
impressão que se procura justificar.
A melhor estratégia possível consiste em fazer uma pausa, repetir a pergunta
lentamente e a seguir responder: esta forma de proceder voltará a dar o ascendente na
discussão. É sobre ele que se concentrará a atenção e não no pequeno maroto que fez
a pergunta.
Se o visitante procurar a confrontação, é porque ele desejava sem dúvida destacar-se
do grupo e dar nas vistas. Procedendo assim, o guia indica que recusa esta prova de
força.
O guia pode desviar a pergunta dizendo "isso sai do quadro..."
Pode também de acordo com as circunstâncias referir a recusa: "recuso responder à
esta pergunta..." .
Prefere então criar uma certa tensão na sala.
Preparar a sua estratégia
Perante o cepticismo: é necessário tranquilizar:
- reformular a pergunta;
- mostrar que partilha-se a preocupação: "como consumidores, temos todas as mesmas
preocupações..." ;
- fornecer provas;
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- concluir que o problema será resolvido e que a argumentação é aceite: "aquilo, estou
certo, encontrará um acordo..."
Perante o equívoco: a pessoa não está de acordo porque compreendeu mal ou porque
não tem suficientemente dados.
Responder directamente:
- reformular a pergunta;
- clarificar a situação e dissipar o equívoco;
- fornecer as informações necessárias (quer sob a forma de documento a distribuir, quer
pela indicação de fontes).
Perante uma crítica justificada:
- ouvir, evitar atacar se quer atingir o seu objectivo
- reformular;
- admitir que há um problema;
- alegar uns outros pontos já que tenham sido objecto de um consenso “contudo recorda
que... Foi no entanto de acordo que..."
Insistindo nos pontos de acordo, o guia recentrará a atenção sobre os pontos positivos e
evitará colocar a tónica sobre os pontos de divergência.
As regras de ouro de uma discussão
- recorde-se que o nome de uma pessoa reveste para ela de uma grande importância
- sorrir
- fazer sentir aos outro a sua importância
- falar aos seus interlocutores do que os preocupa
- não se subtrair às perguntas
- não criticar, não condenar
- não ter pena de
- felicitar sinceramente
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- pondo-se no lugar dos seus interlocutores, é necessário que tenha o desejo de fazer o
que propõe
- ouvir
- incentivar a falar mas não se comprometer numa discussão
- agradecer no final as perguntas.
84
Texto 18
Como argumentar na sua intervenção?
A emergência da retórica ocorreu no século V A.C.. Durante 2500 anos, a retórica
esteve no centro de qualquer forma de ensino, até aos finais do século XIX com a
emergência das disciplinas.
O termo de "retórica" desaparece oficialmente em França em 1902, altura em que a
disciplina de retórica altera então a sua denominação. Esta matéria é substituída pela
história literária e a dissertação substitui o discurso.
Para Roland Barthes, este descrédito da retórica foi provocado pela promoção de um
valor novo: a evidência (dos factos, das ideias e dos sentimentos), que é suficiente em
si mesma e que está na linguagem (ou crê passar-se), ou pelo menos não pretende
mais do que se servir como um instrumento, uma mediação, uma expressão. A retórica
não é mais do que apenas uma cor e não um instrumento para convencer.
Perelman, filósofo do Direito, com o seu Tratado da Argumentação, veio marcar um
período de renascimento. Define a argumentação como o estudo das técnicas
discursivas que permitem provocar ou aumentar a adesão dos espíritos às teses que se
apresentam à sua aprovação.
O campo da argumentação
A argumentação é um acto específico. Não se trata de convencer custe o que custar.
Há aqui uma ruptura com a retórica que não é muito "olhada" como os meios para
persuadir. Argumentar, é raciocinar, propor uma opinião aos outros dando-lhes boas
razões de aderir.
A rejeição da retórica por Descartes, seguida pela tradição científica repousa sobre a
ideia que há razão apenas na ciência e que o resto são apenas afectos e paixões. No
entanto, as ciências exactas não têm grande coisa a dizer sobre o homem em
sociedade. Começa-se hoje melhor a aproximar do argumento científico "do erro de
Descartes" (1).
Ninguém possui a chave de uma compreensão integral daquilo que permanecerá
provavelmente sempre um mistério: uma coisa é certa, o discurso friamente racional
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não é tão "científico" como parece e em todo o caso não é adaptado às visitas de
empresas.
A dinâmica argumentativa
Um argumento não é convincente em si mesmo: refere-se sempre a um contexto. O
primeiro objectivo de um argumento é alterar o contexto de recepção, o que implica que
se olhe cada audiência como particular.
O segundo objectivo da argumentação é criar uma relação entre a opinião do orador e o
contexto de recepção. Por outras palavras, convém inicialmente construir um "real"
comum com a audiência, ou seja, dar uma visão das coisas que conduzirá a uma
alteração de percepção. O orador prepara o terreno, cria o desejo de alterar a opinião.
Subsequentemente, propõe um novo argumento.
Três elementos permitem criar uma percepção comum das coisas:
- A ressonância: apresentando uma nova visão das coisas. É necessário que o
argumento esteja em sintonia e seja sentido de maneira simpática pelos destinatários.
Por exemplo, numerosas argumentações constroem-se em redor de valores, como a
coragem, a solidariedade, que permitem criar um clima familiar e desenvolver a
atenção.
- A curiosidade: o gosto pela novidade permite fazer admitir ideias, provocar-nos para
examinar com benevolência as novas maneiras de ver as coisas. Compartilhar uma
mesma curiosidade é um suporte útil para avançar novos argumentos.
- O interesse: o benefício esperado é um motor da acção.
A mudança de atitude
A mudança de atitude faz intervir três elementos:
- a fonte
- a mensagem
- o receptor.
A mudança pode ser percebida como um processo estocástico, ou seja, como uma
sucessão de sequências que se condicionam umas às outras. As etapas do processo
de mudança são as seguintes(2):
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- a atenção,
- a compreensão,
- a aceitação,
- a retenção,
- a acção.
A fonte
A credibilidade é uma noção central. É necessário que a fonte seja julgada competente
e digna de confiança.
Pode haver um efeito conjunto da competência e do estatuto social. O engenheiro pode
falar como perito, mas goza também do prestígio social ligado à sua profissão. O
estatuto conta: se um médico fala dos perigos do consumo abusivo da aspirina, ele tem
tanta influência como um advogado.
A competência tem relação com o prestígio. É uma das razões pelas quais o guia deve
posicionar bem as suas competências no entender dos visitantes.
A mensagem tem mais impacto quando é percebida como provindo de uma fonte
superior em saber, em instrução, inteligência, em sucesso profissional.
Objectividade: se a fonte não for suspeita de alterar o seu discurso em função das
expectativas do seu público.
Desinteresse: a fonte exprime uma opinião que não parece fundamentada por
interesses pessoais.
Sem intenção de persuadir: as pessoas não gostam de quem procura influenciá-las. Se
sentem que querem influenciá-las, vão então resistir por um fenómeno que se chama
reacção. Além disso, o impacto de uma mensagem é maior quando as fontes ignoram
que as ouvem, que quando se sabem ouvidas.
O receptor prefere uma franqueza que torne a fonte simpática. A atracção para com a
fonte é igualmente importante. Uma mensagem tem mais impacto quando provem de
uma fonte pela qual existe um laço de simpatia. Esta atracção pode provir da:
- aparência física,
- familiaridade,
87
- semelhança.
Uma pessoa atractiva fisicamente, exerce mais influência quando avisa os receptores
da sua intenção de os influenciar. O carácter familiar está ligado à identificabilidade, à
comunidade de pertença social.
Ser atraído por qualquer um é ter o desejo ou a necessidade de estar de acordo com
ele. É o acordo com a fonte que é valorizado e não a validade do seu ponto de vista.
Uma mudança de opinião não é suficiente. Ainda é necessário saber se a mudança de
atitude é duradoura. A estabilidade das mudanças após a comunicação depende da
base sobre a qual é fundada o poder da fonte:
- A fonte competente (que tem um poder de perito) provoca uma mudança imediata. A
mudança é durável e destaca-se da fonte que a produziu. Um processo de
internalização teve lugar.
- A fonte atractiva tem um poder de referência: a mudança é imediata mas não se
destaca totalmente da fonte. Generaliza-se com aquilo a que está ligada, por um
processo de identificação.
A mensagem
O estilo da mensagem tem o seu efeito. Numerosos factores podem intervir para
influenciar o receptor. Citemos alguns:
Os apelos ao medo: à medida que o medo despertado pela mensagem aumenta, o
efeito da mensagem começa por crescer e depois diminui.
Um forte apelo ao medo é mais eficaz quando a fonte é credível do que quando o é
pouco.
A divergência. No caso de grande divergência entre a fonte e o receptor, se um assunto
está muito distante da opinião da fonte, tem mais possibilidades de a alterar em um
número importante de níveis que um assunto próximo da fonte. Um receptor moderado
pode alterar mais facilmente que um receptor extremista.
Existe uma correlação positiva entre extremismo e certeza. A fonte moderada pode ser
percebida pelo receptor extremista como falta de segurança.
A implicação
Tudo depende também do grau de implicação. O que se sente muito implicado altera
menos ou não altera mesmo nada a opinião daquele que se sente pouco implicado, pois
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altera mais facilmente, mesmo que a mensagem exposta e defendida tenha um ponto
de vista contrário ao seu.
A retenção
Certos autores consideram que a retenção dos argumentos é necessária à manutenção
da mudança, mas pode-se mostrar experimentalmente que certas mudanças de atitude
são ainda perceptíveis com semanas ou meses de intervalo sem que o sujeito se
recorde do conteúdo da mensagem.
O receptor
Os indivíduos reagem sempre da mesma maneira às comunicações persuasivas?
Haveria uma tendência geral fraca mas não negligenciável... para reagir de forma
constante às comunicações persuasivas. Aqui também os elementos a serem tidos em
conta são numerosos.
Sexo
Já não há diferença entre as mulheres e os homens. As mulheres serão mesmo menos
influenciáveis que os homens sobre os problemas que são para elas importantes e que
conhecem bem.
Inteligência
Os indivíduos inteligentes ou instruídos serão mais fáceis de persuadir que as pessoas
pouco instruídas.
Os indivíduos com fraco amor próprio mudam mais de opinião que os indivíduos com
forte auto-estima...
Disposições
Prevenir o receptor que vai receber uma mensagem contrária à sua opinião aumenta a
resistência à mensagem. Uma opinião mesmo forte que se tornou um hábito, do qual se
esqueceram as razões e que nunca mais foi reexaminada é realmente frágil e corre o
risco de ser abalada facilmente se encontrar uma oposição assumida e coerente.
89
A atmosfera
A atmosfera pode ser favorável à mudança. Se se tornar agradável ao receptor a sua
relação
com
a
envolvente
próxima,
esta
impressão
pode
transferir-se
por
condicionamento à mensagem.
O contexto social pode também alterar o efeito da mensagem. O efeito é mais fraco
quando os receptores estão em grupo(3).
O efeito de distracção
Se o receptor está menos atento, pensa e contra argumenta menos. A distracção é
favorável à mudança se impede o receptor de contra-argumentar. A distracção é
desfavorável se impede de dar atenção à mensagem.
Os indivíduos contra-argumentam menos quando a fonte é um perito. Uma forte
divergência provoca mais contra-argumentação.
A ansiedade do receptor diminui a sua capacidade de contra-argumentar.
Os homens são frequentemente mais desconfiados que as mulheres. Os indivíduos que
têm uma elevada auto-estima também são mais desconfiados.
A mudança de atitude: uma ilusão?
Seria bastante surpreendente que um guia conseguisse alterar radicalmente a opinião
dos seus visitantes. As situações evocadas previamente mostram mesmo assim como é
possível influenciar duravelmente os visitantes e que, além disso, as situações
encontradas por um guia podem ser muito diversas.
Mesmo assim mudar de opinião não significa alterar o comportamento ou as intenções
de compra. Certos investigadores têm estudado os efeitos do discurso ao nível da
opinião, da intenção de agir e da acção. Por exemplo, uma mensagem aterradora
(sobre o tabaco) influencia muito a opinião, mas um pouco menos a intenção de agir e
muito menos ou de forma alguma a conduta real.
Bibliografia
(4) Damasio A., l’Erreur de Descartes
(5) McGuire
(6) Petty et Cacioppo, 1981
90
Texto 19
A inovação nos serviços
Obra colectiva sob a égide da l’association nationale de la recherche technique, Col
Economica, 100p., sept 99.
Para contornar algumas ideias feitas sobre a inovação, os autores do livro - profissionais
e universitários – não pouparam no subtítulo: "um convite à revolta intelectual".
Não se sente folheando a última página do livro, que o mundo possa ter de repente
balançado graças a esta contribuição. Em contrapartida algumas ideias interessantes
são marteladas ao longo de todo o livro: a inovação nas nossas sociedades avançadas
incide apenas numa parte na tecnologia. Um erro geralmente admitido é pensar que
haveria apenas inovação nas invenções técnicas de produtos e de processos.
Ora na própria produção, a fronteira com os serviços é cada vez mais pequena e, além
disso, a parte dos custos ligados à produção propriamente dita não cessa de diminuir.
Assim para um automóvel a parte dos custos de produção stricto sensu é hoje inferior a
50% dos custos totais. Portanto, como afirmar que o valor acrescentado e a criação de
valor estão apenas da área técnica ou produtiva?
Precisamente estes autores vão aplicar-se a demonstrar que nos serviços, a inovação é
particularmente abundante na elaboração, na concepção, na organização e na
realização da prestação de serviços. As empresas de serviços consagram de resto 20%
do seu tempo às actividades de concepção e de inovação.
Algumas ideias muito actuais sobre a confiança, a rapidez da inovação, a abordagem ao
cliente estão ligadas intimamente na primeira parte que refere às experiências de várias
empresas.
Numa segunda parte mais exaustiva, os autores apresentam um estudo do IFRESI que
revela que os 2/3 das empresas introduziram no espaço de 5 anos (92-97) inovações
não tecnológicas no sentido estrito, ou seja, inovações onde a tecnologia não
desempenha nenhum papel.
Como fizeram?
91
67% das firmas introduziram inovações imitando os concorrentes do mesmo sector,
46% imitando as empresas de outros sectores. No total 80% inovaram imitando e, por
último, 54% conceberam e introduziram elas mesmas inovações num verdadeiro
esforço criativo.
Para estas firmas inovadoras, os objectivos primordiais são satisfazer as exigências dos
clientes e abrirem-se a novos mercados.
Um facto interessante e que as principais fontes de informações, de conhecimentos e
de competências sobre os produtos, os processos, a organização e as relações
externas são os clientes (para 76% da amostra), a força de venda e o pessoal de
contacto (66%), os concorrentes (31 %), as redes informais de quadros e de
profissionais (31 %).
As tecnologias chave que existem, explicam estes autores, no domínio dos serviços
são, por exemplo, os métodos de gestão de projecto, a gestão da qualidade, o controlo
da capitalização dos conhecimentos e a gestão das organizações complexas.
Naturalmente não encontrará nesta obra nenhuma alusão às visitas de empresa. A
literatura é muito pobre sobre este assunto. Posto isto, a aproximação pode ser feita
facilmente: a visita de empresa põe ao contacto os trabalhadores com as empresas
externas. Recebendo visitantes na empresa, põe os guias em contacto com os clientes.
As trocas que suscitam as visitas às empresas podem ser fonte de inspiração: elas
trazem novas ideias.
Não estamos apenas num contexto de comunicação da imagem de marca ou de
comunicação do produto mas verdadeiramente numa diligência de inovação e de
produtividade.
Uma conclusão que inspira este livro: a inovação no domínio dos serviços abrange também - as visitas de empresas. Mas ninguém ainda arriscou a medir a sua
importância....
92
Texto 20
Como é que uma visita de empresa pode ser um instrumento do
desenvolvimento territorial e as suas cinco componentes?
- o impacto em termos de repercussões económicas,
- a qualificação do território (a imagem do território),
- o impacto em termos de dinâmica económica, ou seja, a reabilitação ou a valorização
de uma profissão ou de um sector de actividade,
- as repercussões de um ponto de vista social,
- as repercussões de um ponto de vista cultural.
1. A visita pode ter um impacto em termos de repercussões económicas
(consecutivas ao fluxo de pessoas gerado pela abertura da empresa)?
A resposta é sim, muito simplesmente porque se a empresa tem os meios para acolher
o público, o público acorrerá lá.
Com efeito, sabe-se que a visita de empresa agrada ao público. Este facto é atestado
pelo conjunto dos inquéritos realizados (nomeadamente pela
empresa EDF -
Electricidade de França) e confirmados pelas empresas que abrem as suas portas e
podem geralmente satisfazer a procura.
Portanto, as visitas constituem um desafio de ordenamento do território no plano local. É
possível drenar um número importante de visitantes em zonas situadas fora dos fluxos
turísticos habituais e criar assim empregos nessas zonas.
Por exemplo, Perrier acolhe 100.000 visitantes por ano em Vergèze, uma povoação
com 3.700 habitantes, situada numa zona não turística. Foram criados 20 empregos
permanentes e 10 empregos sazonais.
Projectos como estes podem levar à criação de um complexo turístico ligado à
existência de um parque ou de um centro equestre ou à abertura de uma exploração
agrícola biológica.
Criação de um complexo turístico.
93
Certamente, não há em todos os lados em França oportunidades como as criadas pela
Perrier. Mas é precisamente por isso que tem interesse pensar na visita de empresa à
escala do território e não à escala de uma empresa.
Se um número importante de visitantes não pode ser acolhido simultaneamente numa
empresa, pode ser repartido por várias empresas desse mesmo território. O efeito em
termos de impacto económico à escala do território por conseguinte está assegurado.
2. A visita pode contribuir para o que se chama "a qualificação de um território" (a
imagem de um território)?
Sim, porque a empresa constitui um património vivo. A visita de empresa permite, por
conseguinte, reconhecer e valorizar as tradições económicas e sociais de um território,
não numa perspectiva passadista, mas eminentemente dinâmica.
A visita de empresa torna-se num vector de comunicação territorial.
- A visita pode ser explorada para forjar a imagem de um território.
É o caso da visita à empresa Aerospatiale (onde se faz a montagem final dos Airbus)
que contribui para conferir à cidade de Toulouse e, além disso, à região Midi-Pyrénées,
a imagem de um território dinâmico, orientado para o futuro, porque se trata de um
investimento numa produção de tecnologia intensiva e sofisticada.
- A visita pode ser utilizada para transformar a imagem de um território
É o objectivo da política do Comité Departamental de Turismo (CDT) de Seine-SaintDenis. O desenvolvimento da visita de empresa deve permitir quebrar a imagem de
Seine-Saint-Denis que é a de um subúrbio difícil. A região Seine- Saint-Denis é
igualmente um território economicamente dinâmico. Mais de 30.000 empresas estão
implantadas no departamento entre as quais: Alsthom, Rhône-Poulenc, Oréal, etc. O
CDT por conseguinte decidiu utilizar a visita de empresa para mostrar e promover o seu
dinamismo.
É o caso também da política do CCSTI Auvergne. Neste caso a imagem não é de uma
região deprimida, mas sim rural. Ora, Auvergne quer quebrar esta imagem. As visitas
organizadas pelo CCSTI foram orientadas prioritariamente para as empresas do sector
industrial e de tecnologia intensiva.
94
3-Em terceiro lugar qual o impacto em termos de dinâmica económica, ou seja, da
reabilitação ou da valorização de uma profissão ou de um sector de actividade?
Também aqui a visita de empresa é pertinente.
É nesta perspectiva nomeadamente que trabalha o Comité de Bacia do Sul de Tarn. Os
circuitos de visita foram elaborados por sector de actividade.
Por exemplo, o circuito têxtil apresenta a particularidade de orientar, a pedido da
profissão, os jovens em formação, com o objectivo de quebrar a imagem de um sector
sinistrado e de mostrar modernidade e as perspectivas de desenvolvimento da fileira da
região
Midi-pyrénéenne, as suas necessidades de emprego qualificado e as suas
possibilidades de formação.
4-Quarta componente: as repercussões sociais
Neste caso a visita de empresa também é interessante. Por exemplo, nas zonas
fortemente tocadas pela crise económica e pelo desemprego, as visitas dirigidas
especialmente para o público escolar podem permitir a estes jovens conhecerem
melhor apreender o mundo da empresa e o trabalho.
5-Quinta componente: as repercussões culturais (consecutivas à aplicação de
uma política de informação e de educação).
Geralmente, a visita pode ajudar muito activamente naquilo que se chama a educação
não formal. Permite mais ao público local (e em especial aos jovens)
conhecer as
profissões e os sectores de actividade que são próprios da sua região.
No fim de uma curta exposição, pode-se afirmar que a visita de empresa tem todas as
vantagens para servir o desenvolvimento local. Mas há contudo uma dificuldade e não a
menor: o desenvolvimento local, com excepção do sector do turismo, interessa muito
pouco à empresa ou então está na sua margem. O desenvolvimento local aumenta
essencialmente as prerrogativas dos eleitos e das autarquias. De onde uma dificuldade
de dimensão: a visita pode ser um instrumento do desenvolvimento local, mas a
empresa não pode abrir as suas portas apenas em nome do desenvolvimento local.
Ora sabe-se, que não haverá reais sucessos ou continuidade da fileira apenas no
âmbito de uma diligência deste tipo perfeitamente entendida e voluntária da empresa.
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De que maneiras se pode desenvolver a visita de empresa numa óptica de
desenvolvimento local?
Parece-nos que, para levar a efeito tal projecto, é necessário adoptar uma estratégia em
duas fases:
1. Primeira fase: a partir de uma reflexão exaustiva que os actores do desenvolvimento
local devem efectuar muito a montante do projecto. Trata-se de reconhecer as forças e
fraquezas do território e o papel que pode desempenhar a visita de empresa?
Onde surgem três interrogações:
• quais são as funções da visita de empresas que se deseja explorar:
- impacto em termos de dinâmica económica, de desenvolvimento cultural, de
impacto económico, da qualificação do território, etc.
- tendo em conta as necessidades assim identificadas e os potenciais existentes,
quais são as zonas geográficas, os sectores de actividade e as empresas a privilegiar?
- e por último, a que tipos de públicos se deseja dirigir (habitantes locais, turistas,
profissionais, alunos, etc.)?
Na primeira fase, não se trata de decidir sobre a abertura das empresas. As
autarquias ou os outros organismos responsáveis não podem decidir a localização das
empresas. São as grandes orientações que estão fixadas. É em que direcção e no que
vai dar a linha directriz da política de sensibilização e acompanhamento das empresas
que será levada a efeito seguidamente.
Em contrapartida, a partir desta fase, ou seja, a partir do arranque do projecto, é
importante associar os parceiros "naturais" das empresas, que são nomeadamente as
associações industriais, as associações de desenvolvimento e as organizações
profissionais
2. Segunda operação e segunda fase: compreender quais são os interesses de cada
empresa para se abrir ao público.
Os interesses, em termos comerciais, são de comunicação (interna e externa),
marketing e de integração local.
96
Na presente fase, pode ser relevante ajudar as empresas a compreenderem quais são
os seus próprios interesses e acompanhá-las nesta política (no plano da informação, de
um ponto de vista logístico e eventualmente financeiro).
Em todos os casos evocados previamente - o Comité de Bacia do sul do Tarn, o CCSTI
Auvergne, os projectos do CDT Seine Saint-Denis - esta cronologia das operações foi
respeitada:
- uma reflexão ascendente conduzida pelos actores do desenvolvimento local e pelos
parceiros das empresas sobre as necessidades do território e, por conseguinte, pelos
sectores de actividades e pelas empresas a implicar (nomeadamente numa perspectiva
de comunicação territorial);
- Tarn: "know how"/ofícios: têxtil, granito, madeiras
- Saint-Denis/duas vertentes: as empresas tradicionais e de alta tecnologia
- Auvergne: o sector industrial e de alta tecnologia
-
trata-se de um trabalho de longo fôlego empreendido com as empresas e os
parceiros profissionais, a fim de compreender os desafios de cada sector de
actividade e de cada empresa em especial.
© François Ducrocq - Pagine
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