INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO
Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Parte I
«A
avaliação do desempenho representa uma necessidade no plano económico, uma
necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.»
- A. Amado (Gestor de RH, in. “L’ppréciation des performances: du réalisme à l’outil de gestion” - 1978)
Módulo
“CONSULTORIA EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS”
(Paulo Farinha – Pedro Jacinto)
Julho 2007
PJ/PF
INOVConsulting
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Índice
Índice ......................................................................................... 2
INTRODUÇÃO.............................................................................. 3
A Avaliação de Desempenho e Potencial – um instrumento da política de
desenvolvimento de recursos humanos ....................................................... 3
OBJECTIVO ................................................................................. 6
O que é Avaliação de Desempenho ............................................... 8
Para que serve a Avaliação de Desempenho.................................. 8
Objectivos da Avaliação de Desempenho....................................... 9
Características da Avaliação de Desempenho............................... 10
O que a Avaliação de Desempenho Avalia?.................................. 11
Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho do Trabalhador .. 12
Comparação dos Desempenhos dos Indivíduos que integram a Organização 13
Vantagens e Limitações da Avaliação de Desempenho ................. 14
Métodos de Avaliação ................................................................ 18
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL – MÉTODOS.......................... 18
MÉTODO DE CATEGORIA POR CLASSES ..................................................................18
Métodos comparativos ............................................................................................20
MÉTODOS NARRATIVOS .........................................................................................20
Método da entrevista ..................................................Erro! Marcador não definido.
Métodos especiais.......................................................Erro! Marcador não definido.
Ambiguidade dos Métodos Tradicionais ..................................................... 22
Uma Nova Concepção .............................................................................. 23
Principais erros na avaliação....................................................... 25
Estratégias da Avaliação de Desempenho.................................... 28
CONCLUSÃO.............................................................................. 33
A implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho
constitui uma arte ou uma ciência? ............................................. 33
EQUIPA DE TRABALHO .............................................................. 35
Referencias bibliográficas ........................................................... 35
Grelha de Avaliação I
Grelha de Avaliação II
Proposta de Intervenção
PJ/PF
INOVConsulting
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INTRODUÇÃO
«O feed-back deve ser individualizado, objectivo e baseado
em dados ou comportamentos específicos»
Lyle Spencer, Jr., in “Performance Management”
A Avaliação de Desempenho e Potencial – um instrumento
da política de desenvolvimento de recursos humanos
A Avaliação de Desempenho é uma das mais poderosas ferramentas para a
Gestão de Recursos Humanos. O seu objectivo principal não é, como tantas
vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os
resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais
elevados. Ela é, com efeito, entre todas as práticas de Gestão de Recursos
Humanos, aquela que
levanta mais
questões
e
polémica quando é
implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada à diferenciação e
individualização salarial
A Avaliação de Desempenho constitui uma apreciação sistemática (envolve
técnicas de observação), periódica, estandardizada e qualificada (porque está
directamente associada a critérios e procedimentos) do valor (em termos de
eficácia e eficiência) demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de
vista da organização onde trabalha – é pois reactiva.
A Avaliação do Potencial – pró-activa – determina as aptidões, motivações e os
objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou inconscientemente
revela. Efectivamente, como base de balanço do potencial humano, a Avaliação
de Desempenho explora três factores: a capacidade, os conhecimentos e a
motivação; aprecia a formação de base, a formação complementar, a
experiência profissional e os níveis de desempenho actuais e passados; prevê o
horizonte profissional do avaliado; propõe o enriquecimento e rotação de
PJ/PF
INOVConsulting
36/3
funções, o plano individual de formação profissional; e favorece o desempenho
individual e o clima organizacional.
Desde sempre, e para concretizar decisões de gestão, as empresas têm sentido
a necessidade de emitir juízos acerca dos seus colaboradores. Enquanto
processo de recolha de informações, tem necessariamente de ser um
instrumento fiável, a fim de poder sustentar a gestão da carreira profissional
dos indivíduos, tendo em conta a mobilidade funcional, a formação e
desenvolvimento, as promoções, as remunerações e, de um modo geral, a
adaptação ao posto de trabalho.
Das referências gerais a considerar para que haja sucesso na concepção e
implementação do sistema de avaliação do desempenho, destacam-se: a
vontade e implicação da gestão ao mais alto nível, a clarificação dos objectivos
a alcançar com o «sistema», a compatibilização com os objectivos e estratégias
da empresa, a comunicação e formação extensivas a todos os intervenientes no
processo (é indispensável comunicar os critérios aos colaboradores, os quais
têm necessidade de ser tranquilizados face ao sistema, para que saibam em
que sentido devem modificar o seu comportamento a fim de melhorar a sua
performance), a existência de requisitos prévios que permitam definir
claramente os modelos (padrões) de desempenho desejado – relativamente aos
quais seja possível comparar o desempenho real dos trabalhadores, para o que
é fundamental a «análise dos postos de trabalho»/definição de funções, e a
utilização de suporte documental («Ficha de Avaliação de Desempenho») que
se mostre adequada para o efeito, tendo em conta as exigências de cada grupo
funcional.
Como regra de ouro, o sistema deve ser flexível, capaz de ajustamentos na
perspectiva do seu aperfeiçoamento contínuo. A implantação do sistema deve
ser evitada em momentos de elevada conflitualidade organizacional, na
ausência ou deficiência de comunicação na empresa, nas situações de baixa
receptividade ou falta de preparação por parte dos intervenientes (em particular
da chefia/avaliador) e em associação directa a aspectos salariais – a avaliação
PJ/PF
INOVConsulting
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de desempenho deve estar desfasada no tempo, das decisões relativas a
remunerações e promoções). Além de que a Classificação ou Avaliação Formal
do Desempenho não deve comportar surpresa para o avaliado ou para o
avaliador.
É indispensável a preparação do avaliador na aplicação da Avaliação de
desempenho, o que pressupõe a posse de um conjunto de princípios éticos
para fazer face aos principais erros de avaliação que adiante explicitaremos. Por
outro lado, a Avaliação de Desempenho tem o máximo interesse para o
avaliado: decorre, em primeiro lugar, das suas expectativas de equidade. O
avaliado deve poder melhorar o seu trabalho, a sua autonomia, as suas
competências, em razão do feed-back, e exprimir os seus anseios quanto à
evolução na carreira.
A Avaliação de Desempenho – que deve ser normalizada, periódica interactiva,
reportada aos objectivos fixados e quantificada – não é uma técnica objectiva,
mas sim limitada (envolve um certo grau de erro), constituindo uma base para
a tomada de decisões.
Quanto mais rapidamente ocorre o processo de mudança dentro de uma
organização e/ou maior é a sua urgência, tanto mais importante se torna a
Avaliação de Desempenho e mais gravosos vão sendo os efeitos
da sua
inexistência para os trabalhadores e para a própria organização, porque
maiores vão sendo os custos do subaproveitamento de capacidades e não
desenvolvimento do potencial existente, sendo que esta situação gera
desmotivações e descontentamento (tanto maiores quanto mais nítido é o perfil
técnico da instituição) de efeitos multiplicadores.
PJ/PF
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OBJECTIVO
O presente trabalho surge no âmbito do módulo de “Consultoria em Gestão de
Recursos Humanos” da Pós-Graduação em Consultoria de Empresas do
Instituto Superior de Línguas e Administração, tendo como objectivo
desenvolver um Manual de Apoio à implementação de um sistema de Avaliação
de Desempenho, em consonância com a realidade cultural da empresa.
Nesse sentido, procedemos ao “trabalho de campo”, tendo em conta a
realidade cultural de cada empresa e não descurando que um processo
executado com precisão e adequado rigor e planeamento é fundamental para
produzir o resultado desejado.
Para o efeito a estrutura do estudo, baseou-se no seguinte modelo:
Na primeira parte
-
uma apresentação sumária do Enquadramento
Geral do Sistema de Avaliação do Desempenho;
A segunda parte - detalhe do Processo de Avaliação do Desempenho;
A terceira parte - referência aos Componentes do Sistema de Avaliação
do Desempenho;
A quarta parte - identificação das fases-chave do Processo de Avaliação
do Desempenho;
A quinta parte -
Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de
Avaliação;
A sexta parte - Check-List para a Organização do Processo de Avaliação
do Desempenho
São objectivos do presente trabalho:
Descrever o Processo de Avaliação do Desempenho;
Analisar a Avaliação de Desempenho como Técnica de Gestão de
Recursos Humanos e a metodologia da Avaliação de Desempenho e
Potencial;
PJ/PF
INOVConsulting
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Conceber e implementar um Sistema de Avaliação de Desempenho e
uma Grelha de Avaliação que permita uma apreciação factorial e global
do desempenho individual, face aos objectivos programados;
PJ/PF
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O que é Avaliação de Desempenho
Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma
comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um
determinado padrão. Também ao avaliar os resultados de um colaborador
estamos a compará-los com os resultados inicialmente previstos ou alcançados
por outros. A noção de que os resultados são bons ou maus só é possível se
houver um termo de comparação.
A avaliação é uma dos mais importantes actos de gestão. De que serve a um
gestor definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios técnicos e
humanos, se não tiver a noção de que os resultados obtidos estão aquém,
correspondem ou excedem, os objectivos ou metas estabelecidos?
A avaliação de desempenho é um questionário padronizado que visa classificar
o desempenho do avaliado (com base em critérios quantificáveis, comentários
qualitativos e as áreas prioritárias a melhorar). Em regra a avaliação é feita pelo
superior hierárquico e/ou pelo próprio avaliado.
Para que serve a Avaliação de Desempenho
A aplicação de uma gestão previsional do pessoal supõe a existência de um
sistema de avaliação que permita reunir as informações necessárias para
construir os diferentes programas (promoção, remuneração, formação) e que
estabeleça as decisões respeitantes às carreiras dos colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho é o sistema que serve aos superiores e aos
restantes colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados
e em novos planos de acção. O sistema de avaliação torna-se um utensílio de
direcção e de comunicação. Esta ferramenta orienta a acção dos organizadores
e dos directores em três variáveis:
PJ/PF
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1. Acção sobre as capacidades e as competências individuais. A avaliação
faz surgir lacunas sobre as quais é possível agir através da formação do
trabalhador e elevação do seu nível de intervenção de forma a responder
às exigências da sua tarefa.
2. Acção sobre a organização das tarefas. As carências em termos de
organização dos postos de trabalho, da definição das tarefas e as
insuficiências dos modos operatórios, limitam a produtividade dos
esforços realizados. A avaliação de desempenho pode ressaltar as
melhorias a introduzir na organização do trabalho de modo a fazer
crescer a eficácia do posto de trabalho.
3. Acção sobre o esforço através de uma acção sobre as recompensas. A
avaliação de desempenho condiciona a concessão das recompensas
(promoção, distinção, aumentos remuneratórios).
Objectivos da Avaliação de Desempenho
Os objectivos da Avaliação de Desempenho, devem ser delineados, de forma a
orientar e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da
sua função. Assim, reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado.
Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos
estimados, indicadores e metas a atingir. No Quadro nº 1 demonstra-se as
questões chave na identificação de objectivos.
Questões chave na identificação de
Exemplos de Objectivos definidos no
objectivos
tempo e associados a metas
Em
que
medida
o
colaborador
irá - Redução do número de reclamações em
contribuir este ano para a qualidade do 20% no segundo semestre do ano;
serviço prestado e satisfação do cliente?
-
Redução
do
tempo
médio
de
atendimento de 2 horas para 1 hora até
Outubro de 2004.
Em que medida o colaborador ou a - Redução dos custos por processo em
PJ/PF
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equipa irá contribuir este ano para a 10% até ao final do ano.
melhoria dos Resultados Financeiros?
Em que medida o colaborador ou a - Aumento da produção por colaborador
equipa irá contribuir este ano para a em 12% até ao final do ano;
- Redução do número de erros no
melhoria da produtividade?
desenvolvimento da actividade, passando
de 3 por 100 processos tratados, para 2
por 100 processos tratados até Junho
deste ano.
Em que medida irá o dirigente contribuir - Aumento de 2 horas de formação por
este
ano
para
o
desenvolvimento colaborador até ao final do ano.
profissional dos seus colaboradores?
Quadro nº 1
No final do período de avaliação caberá ao avaliador efectuar a avaliação do
cumprimento dos objectivos definidos, consoante os indicadores e as suas
metas.
Características da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho possui três características, que observadas, actuam
como catalizadores do desenvolvimento organizacional.
Assim, a avaliação de desempenho terá de ser:
•
Sistemática: porque requer uma observação orientada e continuada do
desempenho profissional dos indivíduos;
•
Periódica: na medida em que implica a definição de períodos regulares
de observação;
•
Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de
critérios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados
na utilização de uma ficha e de um manual de avaliação.
PJ/PF
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O que a Avaliação de Desempenho Avalia?
Torna-se aqui necessário afirmar que o sistema de avaliação deve assentar na
adequação do homem ao posto de trabalho e não sobre o homem em si
mesmo. Deve favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientações de
carreira. Deve permitir um reforço da eficácia da empresa.
Para se montar um sistema de avaliação de desempenho são necessárias
escolhas prévias, como:
•
Periodicidade da avaliação; anual
•
Nível; indivíduo
•
Avaliador; superior hierárquico
•
Conteúdo; resultados
•
Forma; questionário formalizado
O valor demonstrado pelo indivíduo é mais complexo e difícil de definir. Este
valor pode ser entendido de duas maneiras:
•
Em termos de eficácia, corresponde aos resultados atingidos no
desempenho da sua função;
•
Em termos de eficiência, corresponde as características pessoais,
competências ou comportamentos, evidenciados no exercício da
sua função.
A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista
adoptado pela organização, o qual, por sua vez, é condicionado pelas
contingências do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organização e
pelas políticas e estratégias que definiu.
No entanto, a apreciação do valor demonstrado pelo indivíduo é sempre feita
com referência ao seu posto de trabalho, ou seja, às responsabilidades e
PJ/PF
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tarefas da função que desempenha. Dessa forma, é indispensável que o
avaliador conheça com total objectividade, quais as tarefas e responsabilidades
da função, e quais as competências exigidas para ser desempenhada com
eficácia e eficiência. Só conhecendo o que o avaliado faz, como faz e para que
faz, é possível ao avaliador determinar o valor do desempenho do indivíduo.
Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, é determinado
em relação a um objectivo que na prática se poderá considerar físico – a
função – já numa segunda fase, ele deve ser determinado em relação aos
outros trabalhadores. Assim, a avaliação de desempenho consiste em duas
comparações sucessivas: uma, do descritivo da função com o desempenho do
trabalhador; outra do desempenho do indivíduo avaliado com o desempenho
dos restantes colaboradores.
A Avaliação de Desempenho pretende avaliar competências em Três distinções:
1. Competências Cognitivas – Domínio do Saber-Saber, que são os
conhecimentos que se possui;
2. Competências Relacionais – Domínio do Saber-Estar, que são as atitudes
e o relacionamento inter-pessoal;
3. Competências Técnicas – Domínio do Saber-Fazer, que são as aptidões e
as habilidades técnicas.
Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam as três competências
referenciadas, sendo assim importante a destrinça de cada uma delas nas
diversas funções a serem desempenhadas pelos colaboradores.
Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho do
Trabalhador
Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na função, pode-se
observar duas alternativas:
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Se executa – determina-se o valor do desempenho;
Se não executa – é necessário averiguar porquê.
Para se determinar o valor de qualquer coisa é necessário que essa coisa exista
e/ou aconteça. Na avaliação de desempenho, se se verifica que uma
determinada tarefa ou responsabilidade não ocorre, naturalmente que o
avaliador não poderá proceder à apreciação de algo que não existe. Assim, se
uma tarefa ou responsabilidade não ocorre, pode ser por:
•
Já não há razão para existir devido à evolução natural da função, à
introdução de novas tecnologias ou a inovação de procedimentos;
•
Alguém que não é o avaliado está a executar a tarefa ou assumir a
responsabilidade, por deficiente distribuição de tarefas, negligência do
avaliado, etc.…;
•
Não tem repercussões directas no fluxo do trabalho, o que não quer
dizer
que
não
haja
repercussões
indirectas
na
qualidade
do
produto/serviço final para que a tarefa concorre.
A resposta a estas questões pode proporcionar ao avaliador um conjunto de
informações valiosas para melhorar a eficiência do sistema organizacional.
Comparação dos Desempenhos dos Indivíduos que integram
a Organização
Os
desempenhos
dos
indivíduos
que
têm
funções
com
tarefas
e
responsabilidades idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser
directamente comparados. A comparação dos desempenhos na totalidade dos
indivíduos que integram a organização, só é possível com a a aplicação de
técnicas específicas, designadamente estatísticas, que permitem traduzir todos
os resultados numa mesma escala.
PJ/PF
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Vantagens e Limitações da Avaliação de Desempenho
Como já referido anteriormente, o principal objectivo da Avaliação de
Desempenho não é julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar
os resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais
elevados.
O Quadro nº 2 apresenta as principais vantagens da avaliação de desempenho
para a Organização, para as chefias e para os subordinados.
VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ORGANIZAÇÃO
Obter
dados
CHEFIA
sobre
os
potenciais do pessoal.
Conhecer
equipa
o
de
potencial
forma
COLABORADOR
da
mais
objectiva.
Conhecer
os
aspectos
desempenho
e
comportamento,
de
que
organização
conhecer
de
a
valoriza;
os
seus
pontos
fortes e fracos.
Melhorar a comunicação e a
Melhorar a comunicação com
Melhorar a comunicação com
motivação.
os colaboradores.
a chefia.
Motivar
Conhecer
Fundamentar
medidas
de
ajustamento às funções.
os
colaboradores
o
juízo
e
as
através do reforço dos bons
expectativas da chefia quanto
desempenhos e do apoio para
ao seu desempenho.
ultrapassarem as dificuldades.
Fundamentar
medidas
de
reorganização
e
Racionalizar
estruturas
e
Colaborar
de
modo
circuitos; reformular e ajustar
consistente na reformulação
as funções aos titulares.
da sua função.
sobre
Distribuir tarefas e funções na
Gerir
movimentações de pessoal e
equipa; sugerir nomeações,
consistente
gestão de carreiras.
transferências e promoções.
desenvolvimento de carreira.
Fazer o levantamento das
Conhecer as necessidades e
Conhecer
necessidades de formação.
expectativas de formação dos
pontos fracos e identificar os
membros da equipa.
que podem ser superados
reestruturação.
Basear
decisões
de
forma
mais
o
seu
melhor
os
seus
pela formação; estimular o
auto-desenvolvimento.
Acentuar a orientação para os
PJ/PF
Ajudar
a
estabelecer
INOVConsulting
Poder negociar objectivos de
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objectivos.
objectivos;
clarificar
as
desempenho e os meios para
tarefas e responsabilidades
os atingir; ter alvos para
dos colaboradores.
orientar
a
conhecer
o
actividade;
critério
de
avaliação que é utilizado.
Fundamentar reconversões e
Sugerir
despedimentos.
outras funções ou empregos.
Basear
as
decisões
sobre
retribuições.
Validar
os
a
candidatura
a
Fundamentar a política de
retribuições da equipa.
critérios
de
selecção do pessoal.
Validar
as
acções
formação
e
de
de
desenvolvimento.
Quadro Nº 2
Ainda que seja útil a vários níveis, a avaliação de desempenho apresenta
também limitações e condicionalismos que são sintetizados no Quadro nº 3.
LIMITAÇÕES E CONDICIONALISMOS
Todas as avaliações envolvem um certo
grau de erro
No caso da Avaliação de desempenho o erro
pode resultar:
•
Do próprio instrumento de medida,
uma vez que os critérios de medida
são estabelecidos por aproximações
sucessivas;
•
Do avaliador, em especial quando se
trata de avaliar comportamentos e
competências.
A avaliação não é uma decisão mas uma
PJ/PF
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base para tomar decisões
Os resultados da avaliação de desempenho
constituem informação que necessita ser
complementada com dados de outras fontes,
a fim de serem tomadas decisões.
Necessidade de adequar o modelo de
avaliação à organização
Não existem modelos de avaliação definidos à
partida, que possam ser importados pela
organização. É forçoso elaborar o sistema de
avaliação à medida da realidade funcional, e
dos objectivos e estratégias definidos.
Necessidade
de
“Assistência”
e
A utilização dos factores de avaliação requer a
formação permanente, em apoio ao
formação adequada dos avaliadores, bem
modelo
como um continuado acerto de critérios entre
eles. Além disso, o sistema de avaliação de
desempenho deverá sofrer as alterações que
própria evolução da organização exigir.
Necessidade de integração do modelo
O sistema de avaliação deve articular-se com
outros instrumentos de gestão de recursos
humanos vigentes na organização, e pode
contribuir para os desenvolver e validar outros
instrumentos.
Quadro Nº 3
Apesar destas limitações e condicionalismos, a avaliação de desempenho é um
instrumento central na gestão dos recursos humanos, pelas múltiplas relações
que estabelece com os outros instrumentos de gestão nesta área.
Como se mostra na Figura 1, a avaliação de desempenho é determinada
directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a função, e
indirectamente pela estratégia organizacional, que determina os critérios e
pesos a serem considerados na avaliação dos desempenhos. Por seu lado, a
avaliação de desempenho pode levar à redefinição dos conteúdos funcionais.
PJ/PF
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Como já foi referido, a avaliação de desempenho é uma fonte de dados para o
diagnóstico das necessidades de formação, para o ajustamento dos objectivos e
dos programas e, para validar a própria formação.
Remuneração
Base
Mercado
Qualificação das
Funções
Estratégias e
Estrutura
Conteúdo das
Funções
Remuneração
Total
Prémio de
Desempenho
Avaliação de
Desempenho
Processo de
Selecção
Movimentação de Pessoal
Gestão de Carreiras
Plano de Recrutamento
Programas de
Formação
Figura Nº 1 – Relação da Avaliação de Desempenho com outros
Instrumentos de Gestão de Recursos Humanos
A avaliação de desempenho dos titulares, e conjunto com as orientações de
estratégia e as condicionantes estruturais, determinam em larga medida quem,
como, quando e para onde, devem ser realizados as movimentações das
pessoas (deslocações, transferências, saídas, promoções…), os critérios e
decisões a adoptar na gestão das carreiras, e o plano de recrutamento para
responder às necessidades que não podem ser cobertas pelo processo de
desenvolvimento das carreiras.
PJ/PF
INOVConsulting
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Finalmente a Avaliação de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo à
atribuição de prémios de desempenho o que, em conjunto com o valor salarial
atribuído à função, se traduz na remuneração total auferida.
Métodos de Avaliação
A maior parte das empresas pedem aos seus gestores que procedam à
avaliação contraditória dos seus colaboradores. Este exercício útil, mas ainda
considerado penoso por muitos, consiste em ver os colaboradores para fazer o
balanço da sua acção, discutir a sua carreira, as relações interpessoais, e
aconselha-los para progredirem. O quadro dessas entrevistas está, em teoria
bem definido e traduz-se muitas vezes por um formulário de que um duplicado
vai para a direcção de pessoal.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL – MÉTODOS
MÉTODO DE CATEGORIA POR CLASSES
ESCALAS GRÁFICAS
•
Listas de rubricas/critérios ou características suficientemente definidas e
graduadas.
Compete ao supervisor colocar uma cruz na graduação que melhor
descreva o avaliado.
LISTAS DE CONTROLO OU DE VERIFICAÇÃO (CHECKLIST)
•
Consistem em listas de comportamentos ou de traços que os avaliadores
devem rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a
cada um dos avaliados.
PJ/PF
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LISTA DE ADJECTIVOS
•
Cooperativo
•
Simpático
•
Perseverante
•
Disponível
•
Pontual
LISTA DE COMPORTAMENTOS
•
Tem a correspondência
sempre em dia
•
Regista tudo o que é
importante
•
Toma decisões sem
precisar de orientação
•
Recebe as pessoas
cordialmente
Este método prevê uma análise prévia da função
ESCOLHA FORÇADA
•
Desenvolvido por uma equipa de técnicos americanos durante a 2ª
Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Forças Armadas
Americanas, que deveriam ser promovidos.
Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas
com determinadas alternativas.
Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher,
forçosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento
irrepreensível; aceita críticas construtivas; não produz quando está sob
pressão ...).
As frases não são escolhidas ao acaso, mas seleccionadas visando a sua
adequação aos critérios existentes na empresa (por exemplo –
suportados no Guião de especificação das Funções).
PJ/PF
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Métodos comparativos
ORDENAÇÃO POR CLASSIFICAÇÃO (RANKING)
•
Consiste na listagem de todos os funcionários, desde o mais valorizado
ao menos valorizado, no que respeita ao desempenho. As diferenças de
qualidade entre eles não são definidas.
COMPARAÇÃO POR PARES
•
Compara cada empregado com todos. Por exemplo um gestor com 15
empregados por comparar a performance de um com cada um dos
outros 14 empregados.
DISTRIBUIÇÃO FORÇADA
•
Os trabalhadores, em função do o seu desempenho, são classificados em
classes pré-definidas de acordo com a Curva de Gauss.
Aceitável para grandes grupos – é iníquo para pequenos grupos.
MÉTODOS NARRATIVOS
INCIDENTES CRÍTICOS
•
O gestor regista os actos positivos ou negativos do avaliado, tendo em
conta os momentos críticos da função desempenhada. Este método
focaliza as excepções tanto positivas como negativas no desempenho da
função, tendo como pontos críticos os momentos de maior dificuldade ou
responsabilidade da função.
PJ/PF
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FORMA LIVRE
•
Trata-se de um método de avaliação que requer que o gestor escreva
um breve texto descrevendo a performance de cada empregado, durante
o período de análise. É um método a combinar com outros.
PESQUISA DE CAMPO
•
A Avaliação de Desempenho é realizada pelo superior hierárquico com
assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direcção
para entrevistar as chefias sobre o desempeno dos seus colaboradores,
donde a expressão e «pesquisa de campo».
MÉTODO DA ENTREVISTA
AVALIAÇÃO INICIAL
•
Desempenho mais que satisfatório
•
Desempeno satisfatório
•
Desempenho menos que satisfatório
ANÁLISE SUPLEMENTAR
•
Desempenho avaliado com maior profundidade
•
Determinação das causas do bom ou mau desempenho
PLANEAMENTO
Elabora-se um plano de acção (chefia e especialista) para:
•
Aconselhamento do trabalhador
•
Readaptação do trabalhador
•
Formação
PJ/PF
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•
Transferência
•
Promoção para outra função
•
Manutenção da função actual
ACOMPANHAMENTO
•
Trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho desse
trabalhador avaliado
MÉTODOS ESPECIAIS
MBO – GESTÃO POR OBJECTIVOS
•
Baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados para
cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados.
Método de 360º
•
Baseia-se numa avaliação ao todo conjunto da organização onde cada
indivíduo é avaliador e avaliado.
Ambiguidade dos Métodos Tradicionais
Cada pessoa é, assim, avaliada por um ou vários superiores hierárquicos. Em
muitas empresas, esta abordagem está ligada aos aumentos salariais e bónus.
Noutras, é de forma distinta. A avaliação periódica e sistemática marca um
progresso em relação ao julgamento discricionário, emitido somente no
momento ad hoc de escolha de carreira ou de aumento, sem diálogo, sem
repetição, sem acumulação nem repetição.
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Todavia, na complexidade da vida real e das situações interpessoais, existe
sempre uma certa dose se ambiguidade nos objectivos e no desenrolar dessas
entrevistas e a ligação com os valores da empresa e os seus objectivos nem
sempre é clara. Por vezes, podemos mesmo perguntar-nos se o gestor não sai
beneficiado por julgar unicamente em função da sua satisfação pessoal u, ao
contrário, se encontra de facto na situação inconfortável de estar a ser julgado
indirectamente pelo seu colaborador.
Nas Empresas com uma estrutura horizontal, as pessoas supervisionadas
podem atingir um número de cinquenta; a hierarquia conhece menos as acções
de cada pessoa, enquanto que estas se tornaram mais autónomas e se autocontrolam ou pelo contrário, trabalham no seio de equipas mais ou menos
autónomas. Nestes casos é o balanço da equipa que é possível para o chefe,
mas mais difícil é o dos indivíduos que a compõem e clama-se por todo lado
que o critério importante é o valor para o cliente e não para o chefe.
Uma Nova Concepção
Para tornar coerentes os sistemas de avaliação com as novas formas de
Organização, é necessário mudar o sistema de avaliação das pessoas.
Surge o método de “avaliação 360º - Feedback” que tem por principal
originalidade o facto de ser multi-funções. A avaliação é efectuada pelos
colegas, os clientes externos, os clientes internos, os colaboradores directos, o
superior hierárquico e as outras pessoas a que a pessoa reporta e ela própria
se auto-avalia.
As grandes vantagens deste método são a coerência com o sistema de valores
da organização, a objectividade reforçada e a implantação do conjunto do
pessoal nas avaliações. O sistema reforça a importância da equipa em relação
ao grupo e o pessoal tem o sentimento de ser mais ouvido.
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A concepção e a concretização de uma avaliação 360º obriga a uma abordagem
de reflexão e de discussão para traduzir a visão e os valores, as finalidades e o
modo de gestão na formulação de competência, entre as quais, as
competências-chave.
Os itens do questionário, que podem ser classificados tanto de 1 a 5, como de
1 a 10 ou em escalas de adjectivos, pode ser, por exemplo, para um
questionário respeitante à liderança:
1. O serviço ao cliente
a) Trata os clientes como parceiros de negócio (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);
b) Escuta atentamente os clientes internos e externos (1-2-3-4-5-6-7-8-910);
2. O trabalho em equipa
a) Apoia os objectivos da equipa (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);
3. As aptidões nos negócios
a) Sabe tomar decisões a tempo (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);
4. Os conhecimentos profissionais e técnicos
a) Sebe ler um problema e fazer o seu enquadramento (1-2-3-4-5-6-7-8-910);
5. A gestão de recursos
a) Trabalha de forma eficiente com os recursos que tem disponíveis (1-2-34-5-6-7-8-9-10);
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O lançamento de sistema deste tipo necessita, em primeiro lugar, da vontade
da direcção e da convicção dos principais dirigentes, que podem dar o exemplo.
É recomendável para o lançamento deste método de avaliação num grupo, que
se designe uma equipa de concepção do questionário, multidisciplinar e
representativa de toda a empresa. Para implementar o sistema, é necessário
formar os empregados sobre o modo como responder aos questionários,
fornecer-lhes os resultados e prepará-los para receberem as apreciações e
lançar os planos de acção.
Principais erros na avaliação
As Avaliações de Desempenho incorrem em alguns erros que passamos a
apresentar:
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TENDÊNCIA CENTRAL
Os avaliadores tendem a atribuir as notas intermédias para
não prejudicarem os seus colaboradores mais fracos e
para não serem futuramente prejudicados por um
desempenho elevado.
EFEITO DE HALO
Os avaliadores tendem a atribuir a mesma nota a factores
distintos, por generalizarem o comportamento dos
indivíduos em função de determinada característica mais
marcante.
EFEITO DE
PROJECÇÃO
UNILATERALIDADE
O avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que
são seus, pontuando de acordo com eles.
Os avaliadores valorizam aspectos que eles próprios
consideram importantes, avaliando em função destes.
FALTA DE MEMÓRIA
A avaliação refere-se apenas aos últimos acontecimentos
ou dias que a antecedem.
FALTA DE TÉCNICA
A avaliação é realizada apenas em função do bom senso
do avaliador e não pelo conhecimento e aplicação das
técnicas a ela relativas.
HÁBITO
Os avaliadores, por força do hábito, avaliam sempre da
mesma forma, ignorando as alterações que possam ter
ocorrido no desempenho dos avaliados.
ERRO CONSTANTE
O avaliador, em função da sua personalidade, avalia
sempre e todos os subordinados de forma muito rigorosa
ou muito branda.
ERRO LÓGICO
O avaliador considera que certas qualidades estão ligadas,
pelo que a avaliação atribuída a uma é a mesma atribuída
às restantes.
ESTERÓTIPO
As pessoas são avaliadas em função de um determinado
modelo que lhes é atribuído e não em função dos seus
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OU CLICHÉ
EFEITOS
EMOCIONAIS
comportamentos específicos.
Os avaliadores realizam a sua apreciação em função da
simpatia ou desagrado que sentem relativamente aos seus
subordinados, fazendo prevalecer factores emocionais na
avaliação que nada têm a ver com o desempenho
profissional na função.
EFEITO DE PRÉJULGAMENTO
O avaliador retém apenas as observações que
correspondem a esquemas mentais previamente
estabelecidos.
Para minimizar os efeitos introduzidos pelos factores subjectivos na
apreciação, os avaliadores deveriam ser submetidos a um programa de
formação específico que os alertasse para a:
QUALIDADE NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ERROS - TIPO
EFEITO
DE SEMELHANÇA
EFEITO DE HALO
TENDÊNCIA CENTRAL
Q
PROXIMIDADE TEMPORAL
FUGA AO CONFLITO
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Estratégias da Avaliação de Desempenho
Definidas as características da Avaliação de Desempenho, seus objectivos,
importância e limitações, importa que a Organização estabeleça o que medir e
como fazê-lo.
Quanto ao que vai medir, pode optar-se por avaliar:
o O valor potencial dos colaboradores;
o O valor do seu desempenho efectivo.
Neste último caso, deverá decidir-se se é mais relevante e viável medir as
características pessoais, os comportamentos ou os resultados.
À partida tais decisões prendem-se essencialmente com os objectivos
específicos da Organização relativamente ao sistema de avaliação. A Avaliação
pode ser vista:
o Como um meio para atribuir prémios ao desempenho dos colaboradores;
o Como uma fonte de informação útil para desencadear medidas de
desenvolvimento pessoal e profissional.
No primeiro caso, as preocupações vão centrar-se na avaliação do desempenho
efectivo; no segundo caso, o valor potencial é o principal aspecto a considerar.
A avaliação do valor potencial do colaborador engloba as seguintes áreas:
o Juízo sobre o grau em que a pessoa possui certas qualidades necessárias
ao prosseguimento na carreira;
o Juízo sobre os seus desejos e aspirações;
o Indicação das qualificações obtidas ao longo da carreira;
o Indicação das avaliações e prémios obtidos;
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o Juízo sobre os progressos conseguidos no último período de avaliação;
indicação das actividades de formação/desenvolvimento aconselháveis
ou dos compromissos relativamente a projectos de auto-formação.
A avaliação do desempenho efectivo concretiza-se na avaliação de aspectos
quantitativos e qualitativos do exercício da função, como:
o Aspectos Quantitativos:
o Número de faltas;
o Número médio de montagens;
o Volume de Vendas;
o Número de reclamações dos clientes.
o Aspectos Qualitativos:
o Iniciativa;
o Empenho no trabalho;
o Espírito de colaboração;
o Relacionamento Interpessoal;
o Tomada de decisão.
Geralmente as Organizações optam por avaliar o desempenho efectivo e
explorar, simultaneamente, algumas questões relativas ao valor potencial do
indivíduo, aproveitando para isso a oportunidade de comunicação que constitui
a entrevista de avaliação.
Os parâmetros a avaliar, no caso da avaliação do desempenho efectivo,
dividem-se em três categorias principais, cabendo a Organização decidir qual ou
quais utilizar. Os mesmos mostram-se no Quadro nº 3 abaixo referenciado.
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PARÂMETROS
EXEMPLOS
Características Pessoais
Comportamentos Relacionados com o
o
Motivação
o
Interesse
o
Capacidade de Persuasão
o
Autonomia
o
Iniciativa
o
Liderança
o
Cumprimento
Trabalho (prestação na função)
dos
Parâmetros
de
Qualidade
Cumprimentos de Objectivos
o
Observância dos Horários
o
Cumprimento de Regulamentos
o
Organização do Trabalho
o
Apoio aos Subordinados
o
Reduzir os custos
o
Angariar X novos clientes
o
Diminuir em X os erros de facturação
o
Reduzir o número de reclamações
o
Aumentar o volume de facturação
A avaliação das características, ou traços, pessoais, pode contribuir para um
conhecimento mais abrangente e integrado do colaborador, mas tem a
desvantagem das características não serem directamente observáveis. São
inferidas da observação e é difícil harmonizar os critérios entre os avaliadores.
Trata-se pois, de uma avaliação tecnicamente subjectiva.
A avaliação dos comportamentos tem as vantagens de incidir sobre uma
realidade
directamente
observável
e
de
se
reportar
apenas
aos
comportamentos relacionados directamente com o exercício da função.
Contudo, a definição exacta dos comportamentos, é por vezes difícil e é
necessário um cuidadoso acerto de critérios entre os avaliadores.
A avaliação dos objectivos da função é a mais objectiva e frequentemente
quantificável, embora em alguns casos, seja difícil operacionalizar os objectivos
de modo a torná-los mensuráveis.
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As técnicas mais utilizadas para exprimir as avaliações incluem:
o A técnica da escolha forçada;
o As escalas de avaliação do comportamento;
o As escalas de juízo.
Na técnica da escolha forçada, o avaliador deve pronunciar-se sobre factos
objectivos, sem ter conhecimento de juízo que resulta do seu registo. As
informações sobre o comportamento estão reunidas em grupos de 4 ou 5, das
quais o avaliador deve escolher a que mais se aplica.
Exemplo:
o Conhecimentos necessários à execução das tarefas do seu posto de
trabalho.
Graus de avaliação:
5 – Excelentes Conhecimentos;
4 – Bons Conhecimentos;
3 – Conhecimentos Razoáveis;
2 – Poucos Conhecimentos;
1 – Conhecimentos Inexistentes.
As escalas de avaliação do comportamento são listas de afirmações ou de
perguntas sobre características mais salientes das pessoas, relacionadas com o
exercício da função.
Exemplo:
o Autoconfiança: Manifesta a sua posição sobre os assuntos; Quando
solicitado, toma decisões sem hesitações, responsabilizando-se a si e
aos outros; Mostra confiança no sucesso das acções a desencadear.
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Graus de avaliação:
1 – Sempre;
2 – Quase Sempre;
3 – Algumas Vezes;
4 – Nunca;
5 – Não se Aplica.
As escalas de juízo permitem determinar em que grau o trabalhador possui
determinadas características, qualidades ou comportamentos.
Exemplo:
o Quantidade de Produção:
1 – Produz abaixo do exigido;
2 – Produz pouco abaixo do exigido;
3 – Produz Conforme o exigido;
4 – Produz um pouco acima do exigido;
5 – Produz muito acima do exigido.
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CONCLUSÃO
A implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho
constitui uma arte ou uma ciência?
As respostas a esta questão são várias. Com o presente trabalho procurámos
proporcionar uma reflexão sobre como o desenvolvimento de um sistema desta
natureza pode constituir uma arte e uma ciência, envolvendo o rigor e a
explicação da primeira e, com toda a subjectividade, a emoção e irracionalidade
que caracterizam a arte.
Um sistema de avaliação de desempenho adequado e a sua cautelosa
introdução na cultura de uma empresa, significam uma decisão de gestão
traduzível em valor para o accionista e em desenvolvimento para as pessoas.
A definição de objectivos em alinhamento com a estratégia de negócio e com
as expectativas dos accionistas implica necessariamente conhecimento e
partilha num processo top-down de envolvimento a todos os níveis da
organização. Estará a empresa preparada para partilhar a informação, ou
prefere uma centralização de “informação” (seja ela qual for) sendo que
informação e conhecimento representam poder?
Existirá o nível de compromisso individual e colectivo, necessário para produzir
capacidade motivacional e para direccionar o comportamento para algo
diferente? Qual a confiança que é transmitida pela gestão face aos objectivos
definidos?
Será o sistema de avaliação de desempenho percepcionado internamente como
um processo gerador de valor e com benefícios traduzíveis para ambas as
partes, ou como mais “uma burocracia instituída por alguém”?
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Serão os resultados entendidos como traduzindo justiça interna e consistência
ou, pelo contrário, dissonância individual provocada pela falta de compreensão
e desconfiança?
Com efeito, temos sistemas de elevada sofisticação científica, mas que não
retratam a realidade cultural da empresa. Importa que as empresas possam
traduzir as expectativas do accionista em objectivos e processos internos,
criando uma linguagem comum e transparente de estabelecimento de
objectivos e metas, gerindo comportamentos e aumentando o compromisso das
suas pessoas, valorizando igualmente as estratégias e comportamentos
geradores de valor.
O compromisso de topo em qualquer processo de mudança torna-se igualmente
um factor crítico de sucesso, na união das pessoas em redor de uma dada
expectativa. E um processo de mudança vai quebrar regras de funcionamento,
desafiar o status que e gerar em muitas pessoas desconforto e instabilidade,
que cabe à gestão saber gerir.
Pela racionalidade e irracionalidade, pelo científico e pela arte, pela razão e pela
emoção, conseguimos comunicar a mensagem da estratégia e do compromisso.
A associação da arte e da ciência torna-se o mapa mental natural de quem quer
gerir pessoas, geradores igualmente de valor para o negócio.
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EQUIPA DE TRABALHO
Empresa: INOVConsulting
Consultores:
•
Pedro J. Fernandes
•
Paulo Farinha
Docente
Mestre Sérgio Fonseca
Referências bibliográficas
•
Rodrigues, Jorge Nascimento; et al, «50 Gurus da Gestão para o
Século XXI», Editora Centro Atlântico, Vila Nova de Famalicão; 2005;
pág. 490;
•
Baranger, P.; e tal, «Gestão», Editora Sílabo, Lisboa 1993; págs. 370375;
•
Hiam, Alexander; «Ferramentas de Decisão para Executivos»
(VEST POCKET CEO), Executive Digest, 1998, 98 págs;
•
Brilman, Jean; «As melhores práticas de gestão no centro do
desempenho», Editora Sílabo, Lisboa 2000; págs. 377-392;
•
•
Artigos Publicados:
o Artigo 1 – Pasta Artigos
o Artigo 2 - Pasta Artigos
o Artigo 3 - Pasta Artigos
•
Sites
o http://www.psicologia.com.pt/ - © Copyright PSICOGLOBAL Serviços de Psicologia, Lda. Todos os direitos registados e reservados.
Acesso no dia 18-07-2007;
o http://www.pmelink.pt/ - S.G.P.I.C.E. - Sociedade de Serviços de
Gestão de Portais na Internet e de Consultoria de Empresas, S.A.
Av. Liberdade, 36 - 5 1250-145 Lisboa
Tel.: 21 330 72 18
Fax: 21 330 72 27
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E-mail: [email protected]
Nº de contribuinte: 505 391 406
o Serviço de Apoio a Clientes pmelink.pt
Tel.: 707 20 50 20
Fax: 21 330 72 92
E-mail: [email protected]
Acesso no dia 18-07-2007
o http://www.eps.ufsc.br/ - Departamento
de
Engenharia
e
Produção de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina
– Brasil; Acesso no dia 18-07-2007;
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