O atendimento ao público externo como objetivo
estratégico do poder judiciário de Santa Catarina
Joerli Adriana da Silva Junkes
Ari Dorvalino Schurhaus
1Introdução
A contar da Emenda Constitucional n. 19, de 04/06/1998, está
presente no arcabouço constitucional, dentre os princípios informadores da Administração Pública, a eficiência, a amalgamar outro princípio ainda mais inafastável, qual seja, o da primazia do interesse público, adequadamente entendido em seus amplos e devidos limites1.
Eficiência segundo Medauar (2004, p. 151),
o vocábulo liga-se à ideia de ação, para produzir resultado de modo rápido e preciso. Associado à Administração Pública, o princípio da eficiência determina que a
Administração deve agir, de modo rápido e preciso, para
produzir resultados que satisfaçam as necessidades da população. Eficiência contrapõe-se à lentidão, a descaso, à
negligência, à omissão – características habituais da Administração Pública brasileira, com raras exceções.
Nalini (1999) por sua vez nos diz que
Incumbe ao Judiciário prover seus quadros do profissional dotado de atributos que o tornem um julgador eficiente. A eficiência é hoje princípio básico da administra1
Extraído de <http://www.tjsc.jus.br/adm/asplan/plano_de_acao_estrategica.pdf>.
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ção pública e parece ter sido incluída junto aos demais
– publicidade, legalidade, impessoalidade, moralidade –
em atenção às falhas funcionais do próprio Judiciário. A
Justiça brasileira tem o dever de fornecer à sua sociedade
um juiz eficiente. Afinal, a eficiência é o critério para aferição da legitimidade das instituições públicas no moderno
Estado de Direito.
Como observa Di Pietro (2004, p. 83),
o princípio da eficiência apresenta, na realidade, dois
aspectos: pode ser considerado em relação ao modo de
atuação do agente público, do qual se espera o melhor
desempenho possível de suas atribuições, para lograr os
melhores resultados; e em relação ao modo de organizar,
estruturar, disciplinar a Administração Pública, também
com o mesmo objetivo de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público.
Tal inserção é fruto da certeza de que o Estado precisava modernizar-se para, de pronto e com real comprometimento social, trazer respostas às ingentes carências e necessidades públicas.
A eficiência, longe de representar medida fria e calculista, mostra-se obrigação imposta à Administração Pública de realizar suas
atribuições com rapidez, perfeição e rendimentos, sempre voltadas à
plena satisfação dos anseios comunais.
Moraes (2002, p. 37) referenda tal assertiva:
Assim, princípio da eficiência é aquele que impõe à Administração Pública direta e indireta e a seus agentes a
persecução do bem comum, por meio do exercício de
suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em
busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios
legais e morais necessários para a melhor utilização pos-
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sível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir maior rentabilidade social.
Note-se que não se trata da consagração da tecnocracia, muito
pelo contrário, o princípio da eficiência dirige-se para a razão e fim
maior do Estado: a prestação dos serviços sociais essenciais à população, visando à adoção de todos os meios legais e morais possíveis
para satisfação do bem comum.
Nesses termos,
em última instância, todo esforço para melhorar a teoria
e a prática do governo se justifica e adquire perspectiva referente aos valores, às finalidades da vida humana na sociedade; e, por conseguinte, que é a eficiência a ordenação
das ações governamentais para realizar esses fins com a
máxima intensidade possível. (AMATO, 1971, p. 13).
Porém, foi a Emenda Constitucional n. 45, de 08/12/2004, que
deu clara concretude e especificidade ao princípio geral da eficiência,
agora pontualmente identificável no Poder Judiciário.
A presença de tal atributo é sentida na dicção emprestada ao inciso II do artigo 93, da Constituição da República, em que a aferição
do mérito do Magistrado para efeitos de promoção guarda estreita relação com sua operosidade (desempenho e critérios objetivos de produtividade e presteza, diz a Carta Maior), bem como na agregação,
dentre as garantias individuais, do inciso LXXVIII ao artigo 5º, assim
redigido:
a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.
Portanto, a obrigação que antes era apenas fugidia, abstrata,
ganhou forma e tintas com a Emenda Constitucional n. 45. Doravante, sob evidente pena de se responsabilizar o Estado pela prestação
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jurisdicional tardia (ineficiente/ineficaz), deve o Poder Público alcançar estrutura e planejar ações para concretizar os valores supremos
estatuídos no preâmbulo da Constituição, dentre eles a Justiça e a
segurança.
O Poder Judiciário aderiu ao Programa de Qualidade do Governo Federal no ano 2000 e, desde então, já realizou duas autoavaliações da gestão, as quais permitiram a identificação de diversas
oportunidades de melhorias (OM).
Uma OM evidente desde a primeira autoavaliação foi a abertura de um canal de comunicação direto com o usuário deste Poder.
Por este motivo, a Assessoria de Planejamento iniciou, no ano 2003,
a Pesquisa de Avaliação de Satisfação do Usuário.
Tivemos acesso ao gráfico tabulado do resultado da pesquisa de
satisfação do usuário, conforme o quadro abaixo:
Tabela 1: Índice de satisfação do cliente
Fonte: Asplan
Percebe-se que os resultados apontam diminuição do nível de
satisfação. A preocupação do Poder Judiciário de Santa Catarina com
a satisfação dos seus usuários ganhou status de indicador como fator
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preponderante para alcançar a visão estratégica, a partir de 2008, e
não alcançou a meta estabelecida de 62% de usuários satisfeitos.
A Assessoria de Planejamento – ASPLAN – órgão do Poder Judiciário de Santa Catarina, diretamente ligado à Presidência, elaborou como propostas e ideias para melhorar este indicador: 1 – Curso
de qualidade no atendimento; 2 – Ampliar o público alvo; 3 – Desdobrar o indicador para tomar ações mais diretas; 4 – Viabilizar a consulta dos resultados da pesquisa à Ouvidoria.
A visão do Poder Judiciário de Santa Catarina é “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.” Para alcançarmos esta visão precisamos desenvolver os objetivos
estratégicos expostos no mapa estratégico, entre eles “buscar continuamente a satisfação do usuário” e “fornecer serviços de qualidade
empenhando-se na melhoria contínua”. Esta pesquisa sobre qualidade no atendimento visando à satisfação do usuário-cidadão busca apresentar formas utilizadas na iniciativa privada para adequar o
atendimento à satisfação do cidadão. No setor público não vemos a
necessidade de conquistar o cliente, mas temos a obrigação de atendê-lo bem, satisfazendo suas necessidades. Com esta pesquisa iremos
apresentar sugestões para melhorar a qualidade no atendimento ao
público externo, fazendo um apanhado do que existe na literatura
atual acerca da qualidade no atendimento.
O artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente iremos
conceituar e identificar indicadores da qualidade dos serviços. Seguiremos demonstrando os valores atualmente necessários para obter
qualidade no atendimento. Encerraremos revisando e analisando os
indicadores de qualidade de atendimento e propondo melhorias e
atualização das práticas.
2 Conceitos básicos
Alguns conceitos básicos são essenciais para a compreensão
sistêmica da qualidade no atendimento ao público. A razão da existência de toda e qualquer empresa é e sempre será o cliente. É ele o
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consumidor final de todo o produto ou serviço produzido. Junto com
o tempo ele evolui, e nessa evolução, crescem suas necessidades.
O cliente passa a querer produtos mais práticos, com qualidade superior e que lhe ofereçam plena satisfação de suas necessidades.
2.1 Conceitos de qualidade
A definição de qualidade pode ser encontrada em muitos livros
e varia de autor para autor. Foram propostos vários conceitos para o
termo qualidade. Dentre os mais difundidos estão os apresentados a
seguir:
“Qualidade é a composição total das características de um produto ou serviço, através das quais o mesmo produto ou serviço, em
uso atenderá às expectativas do cliente” (FEIGENBAUM).
“Qualidade é o nível de satisfação alcançado por determinado
produto no atendimento aos objetivos do usuário” ou seja adequação
ao uso (JURAN).
“Qualidade é a satisfação do cliente” (DEMING).
“Qualidade é a conformidade com os requisitos” (CROSBY).
As conceituações de qualidade como atendimento às expectativas do cliente, adequação ao uso, satisfação do cliente ou conformidade com requisitos representam visões restritas do termo. Uma
Organização oferece qualidade quando atende requisitos, supre expectativas, mas também necessidades, quando busca a satisfação não
somente do cliente, mas de todos os envolvidos com a Organização.
Qualidade não pode ser vista como um somatório de características,
mas como o valor que é percebido pelas pessoas devido a suas características (PALMA, 1996, p. 21).
No entanto, há entre eles pontos comuns e que são a sua essência: a satisfação e a ausência de defeitos no produto (bem ou serviço).
A necessidade de entender o significado da qualidade em serviço de uma organização é justificada pela grande variedade de serviços da sociedade atual. Escolas, bancos, hospitais e órgãos do Poder
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Judiciário representam serviços distintos, que provavelmente utilizam
parâmetros diferentes ao definir suas metas de qualidade em serviços.
De fato, o que é qualidade para uma organização pode não fazer sentido para outra.
A palavra qualidade pode ter vários significados, não existindo
um consenso por parte dos estudiosos a respeito do termo. Garvin
(apud ANACLETO; PALADINI, 2010, p. 5), renomado especialista
em gestão da qualidade, agrupou várias definições dadas ao termo
qualidade em cinco abordagens principais:
a)Abordagem transcendental: considera que a qualidade é
uma característica de excelência que é inata ao produto, em
que a qualidade está mais relacionada com a marca ou com
a especificação do produto do que com seu funcionamento.
Exemplo: um Ferrari é considerado como um carro de alta
qualidade, principalmente pelo status que dá ao seu proprietário e pelo alto padrão da tecnologia utilizada.
b)Abordagem baseada no produto: a qualidade é definida
como um conjunto mensurável de atributos de um produto, que são mais facilmente identificados em bens tangíveis
do que em serviços. Por exemplo, uma determinada marca
de televisão é conhecida por ter uma imagem melhor e uma
maior durabilidade.
c) Abordagem baseada na produção: aqui a qualidade é
definida como uma conformidade com as especificações de
projeto, mesmo que essas especificações não correspondam
às reais necessidades dos clientes.
d)Abordagem baseada no valor: relaciona a qualidade com
a percepção de valor que o cliente tem, ou seja, a relação
custo/benefício.
e)Abordagem baseada no usuário: aqui o conceito de qualidade está relacionado à satisfação do cliente; procura unir o
que o produto (bem ou serviço) oferece com o que o cliente
quer.
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Slack et al. (1997, p. 552) resumem as diferentes abordagens na
seguinte definição: “Qualidade é a consistente conformidade com as
expectativas dos clientes.”
Outro conceito importante a ser abordado é o de qualidade total. A qualidade total é um modelo de gestão que busca a melhoria
contínua de processos para a completa satisfação do cliente.
2.2 Conceitos de satisfação
De acordo com Kotler (1998), a satisfação é o resultado do sentimento de ter sido bem atendido pelo produto ou serviço que vai
além de suas expectativas.
As expectativas do cliente são as ideias prévias que ele tem do
serviço, ou seja, é o que ele espera do serviço. Além disso, o cliente
tem necessidades, isto é, ele precisa de comida, de segurança e conforto, de amigos, de uma família, de reconhecimento profissional. As
expectativas são formadas a partir de suas necessidades, pois ele espera que o serviço possa atender a uma necessidade sua que não foi
satisfeita ainda.
Anderson Palma (1996) em sua monografia de conclusão de
curso Modelo para gestão da qualidade nas organizações prestadoras
de serviço nos diz que a forma como o processo transcorre nos serviços depende de inúmeras variáveis: o humor do cliente, o humor do
funcionário, a experiência do cliente em receber o serviço, a experiência do funcionário em prestar o serviço, a existência de uma relação
de amizade ou discórdia entre ambos, a educação e a formação que
o funcionário recebeu, o nível de educação que o cliente espera e exige do funcionário, a rapidez como que o funcionário atende, a pressa
que o cliente tem em ser atendido, o poder de decisão que o funcionário tem para solucionar problemas, o conhecimento, por parte do
funcionário, dos desejos e necessidades do cliente, das ferramentas e
equipamentos que deve utilizar e do processo como um todo.
Os desejos, necessidades e expectativas em relação ao serviço
variam muito de um cliente para o outro. Mas também podem variar
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para o mesmo cliente nas diferentes oportunidades em que este recebe o serviço.
2.3 Conceitos de serviço
Lovelock (1995, p. 29) dá uma aplicação universal à palavra
serviço: “Serviços são todas as ações e reações que os clientes percebem que compraram”. Não resta dúvidas que os clientes estão se
tornando a cada dia mais perceptivos com relação aos serviços e ao
atendimento.
Heskett et al. (apud PEREIRA, 1998) consideram que as organizações que prestam serviços excelentes são administradas de maneira
diferente.
Dentre algumas descobertas sobre serviços e administração de
serviços, Albrecht (1998) mostra que os empregados são o primeiro mercado: precisa-se primeiro convencê-los da ideia de serviço, ou
eles nunca conseguirão passá-la aos clientes. A maneira pela qual o
pessoal se sente a seu próprio respeito e às tarefas, afeta suas interações com os clientes. Se seus empregados acreditam em prestar o
melhor serviço possível, isso será notado. Se você não os tiver convencido disso, isso também será percebido. Para ele, os sete pecados
do serviço são:
1- Apatia (atitude de pouco caso);
2- “Dispensa” (querer livrar-se do cliente desprezando sua necessidade);
3- Frieza (hostilidade gélida);
4- Condescendência (atitude paternalista);
5- Automatisto (atendimento mecanizado);
6- Livro de regras (normas acima de tudo);
7- “Passeio” (transferência da responsabilidade).
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2.4 Conceitos de atendimento
Bueno (1998), Fernandes (1968) e Pilares (1989) explicam
atendimento por meio de definições como: atender é dar atenção,
acudir ao chamado de alguém, dar solução favorável a um pedido,
levar em consideração, refletir, atentar, ouvir, considerar. Uma relação
interpessoal que envolve o empregado da organização e o destinatário de produtos, ideias ou serviços dessa organização.
Assim o atendimento está diretamente ligado aos negócios que
uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas
e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relação de dependência entre o empregado e a organização.
Costa (apud GRAZZIOTTIN, 2001), em sua pesquisa sobre
agências bancárias, estabelece que o atendimento a ser desenvolvido
num ambiente de melhoria contínua requer pessoas com perfil ajustado aos relacionamentos. Uma pessoa para realizar um atendimento
como diferencial competitivo deve empenhar-se em desenvolver habilidades comportamentais, como:
•Afinidade para lidar com pessoas;
•Orgulho de seu trabalho e de sua organização;
•Disposição para assumir responsabilidades;
•Atitude de visão à frente;
•Atenção aos detalhes;
•Receptividade a avaliações construtivas;
•Disposição em cooperar.
As ações e habilidades descritas por Costa (2000) agregam valor aos serviços.
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3 Valores atualmente necessários para obter qualidade no atendimento
Quando se fala em serviço público, o que vem em mente são
serviços lentos, malfeitos (quando feitos), mau atendimento, descaso
e muitos outros atributos negativos. O setor público está sempre na
mira da sociedade, que clama por objetivos conflitantes por natureza,
como a redução de impostos, a ampliação dos serviços e a melhoria
da qualidade.
Outro fator que impede a eficiência e que representa obstáculos
ao bom desempenho do Programa de Qualidade Total, são as chamadas “Síndromes dos 4 anos” conforme o autor José A. Monteiro,
em seu livro Qualidade Total no Serviço Público (1991, p. 152), que
no Poder Judiciário fica reduzida para 2 anos, tempo que dura a gestão política, quais sejam:
Personalismo – a marca pessoal do dirigente é maior
que a marca da instituição;
Inconsequência – pouca preocupação com os gastos,
com os custos, e com o endividamento;
Sucateamento – a manutenção de edifícios, máquinas
e equipamentos é realizada a último plano e serviços de
infraestrutura, que não dão IBOPE, não são feitos;
Imediatismo – não há preocupação com o futuro mais
distante porque o próximo dirigente pode mudar tudo ou
até fechar o órgão, principalmente se vem da “oposição”;
Leviandade – não existe preocupação com a qualidade,
mas apenas com a aparência;
Politicagem - na maioria das vezes se confunde o “cidadão-cliente” com o “cidadão-eleitor”
Clientelismo – tirar o máximo de proveito para si ou
para seu grupo, com o objetivo de garantir o futuro (próprio ou dos seus, não organização)
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Imobilismo – permanece-se repetindo os mesmos produtos e os mesmos serviços, mesmo que eles não sejam
mais necessários ou estejam desatualizados.
Para não incorrer nestes erros devem-se observar, no serviço
público, as definições que se originam do setor privado:
O cliente – o povo.
O produto – prestação de serviço.
O negócio – nome da instituição.
Portanto, no caminho da qualidade no setor público deve-se
manter constante coerência de propósitos, conforme descreve José A.
Monteiro (1991, p. 155):
Inovação – significa atualizar os produtos e serviços de
forma que a sociedade seja cada vez melhor atendida.
Manutenção e investimento – manter: para durar
mais, para render mais e para que o retorno seja cada vez
mais superior ao investimento; para não ter que substitutir; para não parar o serviço. Investir: para produzir mais
e melhor; para atender cada vez melhor, cada vez mais
os exigentes clientes; em informatização, em automação,
em modernização, em recursos humanos. Manter e investir para tirar a sensação de ranço, de poeira e de mofo,
das repartições públicas que já se transformaram em sinônimo de morosidade, mau atendimento, desconforto e
preguiça.
4 Formas de melhorar a qualidade no atendimento
Uma das formas de melhorar a qualidade no atendimento é
através da adoção dos princípios fundamentais da gestão da qualidade total extraídos da ISO 9000, quais sejam:
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Foco nas necessidades dos clientes: qualidade total é antes
de tudo “fazer aquilo que o cliente deseja”. O melhor processo do
mundo pode ser totalmente ineficaz se ele não produz um resultado
que o cliente valoriza;
Envolvimento de todos na organização: para que o sistema
de qualidade seja bem-sucedido, todas as pessoas da organização devem estar comprometidas com a qualidade, desde os gerentes até os
funcionários. O trabalho em equipe é um elemento essencial para o
sucesso de um programa de melhoria da qualidade;
“Fazer certo na primeira vez”: não adianta esperar que o
serviço esteja finalizado para poder melhorá-lo. Em serviços, principalmente, é necessário atuar no processo, até mesmo, durante o momento em que ocorre a prestação do serviço. A primeira falha de um
serviço pode ser a última que o cliente esteja disposto a tolerar;
Resolução de problemas: a qualidade total gera uma verdadeira “caça” aos problemas ou às barreiras que impedem a melhoria.
Ninguém se conforma com o “bom”, pois o objetivo é ser “excelente”. E, para ser excelente é necessário ter um espírito crítico, que busca sempre eliminar as barreiras que atrapalham esse caminho;
“Tudo pode ser melhorado”: o processo de melhoria não
para nunca. Mesmo que o serviço possa ser considerado excelente,
sempre existirão aspectos que podem ser melhorados, resultando em
um ciclo sem fim de melhoria contínua.
A revista O Empreendedor n. 5, de 1994, p. 64, traz os seguintes princípios de qualidade total:
1-
2-
3-
4-
5-
6-
Total satisfação do cliente;
Gerencia participativa;
Desenvolvimento de recursos humanos;
Constância de propósitos;
Aperfeiçoamento contínuo;
Gerência de processo;
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7-Delegação;
8- Disseminação de informações;
9- Garantia da qualidade;
10-Não aceitação de erros.
Como nos outros setores da economia, não existe um programa de qualidade total específico para os serviços públicos (cabendo
a cada instituição implantar o melhor programa e adequá-lo às suas
necessidades). Outro fator a ser considerado é que há poucas experiências da aplicação do programa neste setor.
5 Os princípios que regem o bom atendimento
As pessoas que procuram o fórum veem o atendente, aquele que está atrás do balcão e com quem fazem contato. Muitas não
veem o juiz, nem os demais servidores que estão na retarguarda, mas
veem o atendente.
A capacidade de agradar os clientes deveria ser, para a boa administração, a mais alta prioridade na contratação e no treinamento
dos empregados. As pessoas que veem o cliente são o departamento
de marketing da organização.
Todas as pessoas que compõem uma organização precisam ser
conscientizadas para a Qualidade. A questão é como e por quem.
O que estaria faltando, então para o gerenciamento da qualidade numa empresa merecer o imprescindível apoio coletivo dos empregados no Brasil?
Simples: seriedade e compromisso por parte da alta direção.
A condução de um programa de gerenciamento da qualidade
por parte dos altos dirigentes é indelegável.
Kurt Lewin (apud Pereira, 1998) dizia: as pessoas só mudarão
se perceberem que o atual estado das coisas já não mais lhes serve e
que existe um outro caminho melhor ao seu alcance. Portanto é ne-
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cessário demonstrar antes de mais nada que existe um grave problema de não qualidade na organização.
O grande e maior objetivo dos Programas de Gestão de Qualidade Total é adequar a máquina do Estado para que este possa servir
melhor à sociedade. Destacam-se ainda outros objetivos:
•modernização da máquina do Estado;
•redução dos custos operacionais;
•prestação de mais serviços à sociedade;
•prestação de melhores serviços à sociedade;
•valorização do servidor público.
Muitos dizem que qualidade é o encantar o cliente, ou ainda
atender às especificações. Porém é algo mais abrangente. A qualidade total é possível através de uma visão sistêmica de todos os agentes
envolvidos em qualquer processo produtivo (bens e serviços). Estes
agentes são:
1. Consumidores/cidadãos: é a primeira prioridade da empresa. É necessário e vital para a empresa que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização
do seu serviço.
2. Funcionários/servidores: um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu empregado. A empresa deve se esforçar para
pagar-lhe, respeitando-o como ser humano e dando-lhe oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz.
Isto é importante para o aporte de conhecimento.
3. Acionista/sociedade: um terceiro tipo de pessoa afetada
pela empresa é o acionista. No nosso caso de empresa pública é a
própria sociedade que paga os impostos e quer vê-los retornar em
serviços bem prestados.
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5.1 Ouvindo a voz do cliente interno
Barçante (1999) nos apresenta que o vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a dos clientes cria uma relação de corresponsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso a
medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação
dos clientes e o desempenho operacional. Fatores orientados para a
segurança, a saúde, o bem-estar e a moral dos funcionários devem
ser parte dos objetivos de melhoria contínua da empresa.
Ouvir a voz do cliente interno é, portanto, o primeiro passo a
ser tomado antes de procurar satisfazer suas expectativas e necessidades. A opinião do cliente interno é crucial para o aprimoramento da
qualidade na empresa e até por isso não deve ser nem individualizada nem identificada, o que vai exigir que seja colhida por meio de um
processo bem estruturado de pesquisa de opinião.
Este tipo de enfoque é tão importante que os Critérios de Excelência – 1994 da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
estabelecem como uma de suas categorias de avaliação o “Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos”.
Karl Albrecht, no seu livro a Revolução nos Serviços (1992),
apresenta os 10 mandamentos da prestação de serviços, a seguir listados, que bem demonstram as regras básicas para a gestão de serviços com qualidade e produtividade, assim como, relaciona os 7 pecados dos serviços, já elencados.
Os 10 mandamentos da prestação de serviços
I – O serviço deve ser de fácil acesso, em instalações convenientes, em horas oportunas e com pouca espera.
II – O serviço deve ser escrito acuradamente na linguagem do
consumidor.
III – Os funcionários devem possuir a habilidade e o conhecimento exigidos.
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IV – Os funcionários devem ser amáveis, atenciosos e corteses.
V – A empresa e os funcionários devem ser dignos de confiança
e prezarem o interesse do consumidor.
cisão.
VI – O serviço deve ser desempenhado com consistência e pre-
VII – Os funcionários devem atender com rapidez e criatividade
às solicitações e problemas dos clientes.
VIII – O serviço não deve fornecer perigo, risco ou dúvidas.
IX – Os serviços tangíveis devem projetar corretamente sua qualidade.
X – Os funcionários devem fazer esforço para compreender as
necessidades dos clientes e dispensar-lhes uma atenção especial.
Já para Bee (2002), o atendimento ao cliente não se resume a
um conjunto de tarefas ou a uma lista do que se pode ou não fazer: é
um modo de ser.
Porque atender bem o cliente:
1- Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os
que, tendo que lidar com um cliente insatisfeito, não conhecem as pressões que tais situações causam;
2- Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com
queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles
sempre surgem quando você está ocupado;
3- Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas,
o que amplia sua boa reputação;
4- Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem
ajudar a motivar você e sua equipe;
5- Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar
um atendimento atencioso, prestativo e eficiente.
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5.2 Competências essenciais do servidor público2
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.
Conhecimento refere-se ao saber o que fazer e compreender
como fazê-lo. Como instância da competência profissional, é o resultado do processamento cognitivo de informações necessárias para saber o que deve ser feito e para compreender as tarefas a serem realizadas.
É importante não confundir informação com conhecimento. Informação é a matéria-prima do conhecimento. Tem poder aquele que
pega a informação, que está disponível para todos, e a transforma
em conhecimento útil para a organização. O importante hoje com o
excesso de informação que temos é selecionar o que nos é útil e jogar
fora o que não nos serve, através do gerenciamento da informação.
Para isto devemos:
•Conhecer bem a instituição na qual se é servidor e melhor
ainda o órgão onde trabalhamos;
•Levantar as informações necessárias para desenvolver suas
atividades (normativos, instruções, rotinas, regimento interno), perguntar aos colegas, conversar com quem já desenvolve essas atividades;
•Ter sempre à mão essas informações ou saber onde localizá-las. Não é preciso sabê-las de cor, mas sim saber onde
encontrá-las rapidamente, quando precisar delas;
•Acompanhe a qualidade e a atualidade das informações de
que você precisa para desenvolver seu trabalho.
Ter conhecimento de nossa atividade nos deixa mais seguros e
mais tranquilos para receber o usuário. O cidadão quando percebe
2
Extraído da Apostila do Curso de Atendimento ao Cidadão, realizado pelo ENAP – Escola
Nacional de Administração Pública.
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que o servidor conhece bem o seu trabalho e sabe o que está dizendo, deixa o órgão com a certeza de que foi bem atendido em suas
necessidades.
Por outro lado, o atendente que demonstra não conhecer o seu
trabalho transmite ao usuário a impressão de que o problema não
será solucionado. Essa imagem de ineficiência e ineficácia que o usuário forma do servidor despreparado acaba se estendendo ao órgão e
a todo o serviço público.
Habilidade: refere-se ao saber como fazer. Tal competência está
ligada à capacidade de comunicação e negociação, destreza no uso
de ferramentas e de instrumentos e domínio no uso de rotinas, normas e procedimentos específicos do dia a dia de trabalho.
A habilidade da comunicação é a principal. Os serviços públicos são solicitados por pessoas das mais variadas formações: desde
aqueles com curso superior até os com pouca ou nenhuma escolaridade. A expectativa do cidadão ao procurar o serviço público é a
de ser atendido por um servidor que tem escolaridade e que utiliza o
português padrão coloquial. O importante é compreender os diversos
dialetos ou diferentes falas do cidadão e ter habilidade para traduzir,
em palavras que o usuário entenda, o que queremos lhe transmitir.
Utilizar frases curtas auxilia na compreensão.
Outras características importantes são chamar as pessoas pelo
nome, evitar o uso de siglas, evitar o uso de palavras difíceis, explicar
os termos técnicos que for utilizar, assegure-se que você está sendo
entendido, ter cuidado quando for dizer um “não”.
Atitude: refere-se ao querer fazer. Compreende o comportamento, postura e modo de atuação no ambiente de trabalho. Nossa atitude é sustentada em valores, princípios e crenças que desenvolvemos
durante nossa vida e que são reforçados ou modificados em nossa
vivência no mundo do trabalho.
Apesar do caráter subjetivo das atitudes, algumas delas são recomendáveis no atendimento de qualquer tipo de pessoa. São elas:
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•Prontidão – facilite o acesso das pessoas às informações e
favoreça o contato. O atendimento imediato e rápido nem
sempre será possível, mas você pode demonstrar que está
atento à situação. O simples cumprimento quando se chega, pode ser a senha para que a pessoa fique mais tranquila
ao perceber que já foi notada. A prontidão é uma atitude
que se demonstra com palavras e com postura. Evite ficar
de costas para as pessoas que for atender.
•Cortesia – Educação, respeito, polidez, consideração e cordialidade são atitudes fundamentais para quem trabalha
no atendimento, independentemente da classe social a que
pertençam as pessoas a serem atendidas. Não economize
nas palavras: por favor, um momento, às suas ordens, obrigado, com licença, me desculpe. A cortesia do servidor está
relacionada ao bom tratamento oferecido ao cidadão.
•Responsabilidade – é sua responsabilidade ter informações corretas para quem se dirige a você. “Não sei, não é da
minha área” são frases que precisam ser abolidas.
Se não estiver ao seu alcance o encaminhamento solicitado,
informe ao usuário as outras soluções possíveis. Explique o motivo
de não poder atendê-lo e mostre, quando for o caso, alternativas ao
problema. Há casos em que o servidor acolhe um requerimento sem
conferir adequadamente a pertinência do pedido. Outro servidor terá
que se dedicar a análise desse pedido até o seu indeferimento. Uma
leitura atenta ao requerimento quando ele foi acolhido teria evitado
esse trabalho de análise e não criaria no cidadão expectativas que
não poderão ser atendidas. Não acolha pedidos sem sustentação,
apenas para “se livrar” do cidadão, pois você terá que “enfrentá-lo”
depois com a negativa.
Conhecimento, habilidades e atitudes, instâncias constitutivas
da competência são interdependentes e complementares. E devem
se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo
dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produção de resultados. Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se
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manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e melhor... num círculo virtuoso.
6Metodologia
A pesquisa se procedeu através da leitura de obras publicadas
sobre o tema qualidade, serviços, planejamento estratégico, princípio
da eficiência, atendimento. Também foram acessados sites na internet de onde foram extraídos fragmentos de artigos publicados, bem
como os relatórios da organização disponíveis no site do Poder Judiciário de Santa Catarina.
Buscou-se chegar aos objetivos propostos pesquisando na literatura quais os principais indicadores para medir a qualidade no
atendimento, hoje utilizados pelas organizações de iniciativa privada.
O tipo de pesquisa é bibliográfico, utilizando o universo do Poder Judiciário de Santa Catarina. Como amostragem utilizaremos a
comarca de Joinville, maior Comarca do estado, delimitando a pesquisa junto aos 42 servidores das 6 varas cíveis hoje instaladas na
cidade.
Os instrumentos de coleta de dados são obras literárias publicadas encontradas na Biblioteca Estadual do Estreito, em Florianópolis, na Biblioteca Universitária da FURB em Blumenau, na Biblioteca
Central da Universidade Federal de Santa Catarina, esta última com
maior dificuldade, tendo em vista o período que ficou fechada em razão da greve dos servidores.
A interpretação dos resultados será analisando subjetivamente o
que o Poder Judiciário de Santa Catarina tem utilizado como programa para gerar a satisfação do cidadão usuário e dos servidores a fim
de melhorar o atendimento.
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7 Coleta de dados
A definição do tema foi um dos imbróglios para o desfecho da
pesquisa. O tema seria Qualidade? Eficiência? Serviços? Atendimento? Decidida a melhorar a qualidade do atendimento, buscaram-se
artigos já publicados sobre o tema qualidade. No Curso de Engenharia de Produção foram localizados alguns trabalhos monográficos.
Através das referências bibliográficas pesquisadas pelos autores, obteve-se um ponto de partida para a consulta à literatura especializada.
Segundo Saint-Georges (1997), a pesquisa documental é aquela que recorre essencialmente a documentos escritos (livros, artigos
de revista, relatórios de investigação etc.). Os locais privilegiados para
sua consecução são as bibliotecas, os centros de documentação ou
os centros de investigação. Embora a pesquisa documental possa recorrer, também, a documentos não escritos, a pesquisa bibliográfica é
uma de suas técnicas particulares e limita-se exclusivamente às fontes
escritas. “Fala-se de pesquisa bibliográfica quando se trata de descobrir textos (livros, artigos, documentos) sem omitir uma referência essencial, mas sem se deixar submergir pelo que não tem interesse.”
(SAINT-GEORGES, 1997, p. 32),
A Biblioteca Estadual do Estreito, em Florianópolis, foi uma
agradável surpresa! Apesar do espaço exíguo, o interior mostrou-se
rico em acervo sobre o assunto.
A leitura das diversas obras foi criando uma “bola de neve”
onde houve a necessidade de focar no tema para não acabar divagando sobre os mais diversos assuntos.
A internet através da ferramenta Google, também apresentou
um universo de artigos publicados que mencionam o tema, demonstrando ser uma ferramenta indiscutível de coleta de dados.
Os dados foram devidamente fichados e posteriormente transcritos para o artigo.
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8Conclusões
A visão de futuro de várias empresas aparece muitas vezes na
forma de declarações de princípios ou de intenções apoiadas pelo
que chamamos de “valores essenciais”. Essas declarações são planejadas para expor aos clientes, funcionários, fornecedores etc. o objetivo que a empresa deseja alcançar e o modo como deseja alcançá-lo.
O Poder Judiciário de Santa Catarina expõe sua visão desta forma:
“Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado
pela Sociedade.”
Para Leboeuf (1996), no entanto, para que as declarações de
princípios e intenções se transformem em linha mestra, ainda há três
importantes passos a serem dados:
1º Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos
em relação a esses princípios e intenções;
2º Os princípios e intenções precisam ser transformados em
ações;
3º Os princípios e as intenções devem ser transformados em
metas mensuráveis visando ao desempenho do atendimento ao cliente para que a empresa possa monitorar e revisar
suas realizações.
A atenção aos detalhes é que caracteriza a excelência nesse setor.
Atender às necessidades dos clientes é a parte essencial da excelência do atendimento ao cliente. O caminho para a excelência organizacional não é alcançado por iniciativas isoladas, mas consiste em
um processo contínuo de aperfeiçoamento. Quando se trata de atendimento ao cliente, ele envolve o esforço constante de cada indivíduo
para melhorar os serviços que ele, sua equipe e sua organização oferecem.
Ser bem-sucedido depende essencialmente de três fatores:
•Uma nítida compreensão dos objetivos da empresa;
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•Uma comunicação bilateral aberta em toda a empresa;
•Um comprometimento em realizar um feedback constante
sobre os efeitos das melhorias.
A maioria das pessoas se comporta da maneira que o sistema
de recompensas as ensina. E isso vale para executivos, vendedores,
datilógrafos, faxineiros ou quaisquer outros. O maior obstáculo ao
desempenho eficiente, na maioria das organizações, é o enorme desequilíbrio entre o comportamento necessário e o comportamento recompensado.
Sempre que tiver dificuldade para entender por que as pessoas se
comportam de uma certa maneira, tudo o que terá de fazer é formular
a pergunta mágica: o que está sendo recompensado? Quer isso seja
ou não planejado, toda organização possui algum tipo de sistema de
recompensas. E mais cedo ou mais tarde, quase todos o descobrem
e se comportam de acordo com o sistema. Recompense o comportamento certo e obterá resultados esperados. Deixe de fazê-lo e você
obterá resultados indesejados.
Sempre que você encontrar uma organização com um atendimento excelente, de forma sistemática, pode ter certeza de que isso
envolve muito mais que sorte. As empresas que oferecem bom atendimento possuem um sistema de recompensas bem planejado, que
atende às necessidades e desejos de três partes distintas. Primeiro, o
cliente deve ser recompensado com produto ou atendimento superiores, porque sem clientes não há empresa. Em segundo lugar, os
funcionários devem ser recompensados (por recompensarem o cliente) com salários adequados, oportunidades de crescimento e um ambiente que faça com que se sintam vencedores. Finalmente, a empresa precisa ser recompensada com um lucro significativo, para que
possa continuar a crescer e recompensar seus clientes, funcionários e
proprietários. O segredo é o equilíbrio. Se qualquer um desses grupos deixar de ser recompensado por um período prolongado, a qualidade do atendimento e o futuro da empresa estarão ameaçados.
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Os três componentes da vitória (clientes, funcionários e empresa) são como elos numa corrente, com os funcionários no meio. Já
ouvimos que uma corrente não pode ser mais forte que seu elo mais
fraco, e este clichê se aplica à questão de se oferecer qualidade ao
cliente. A maioria dos proprietários e gerentes percebe que seu sucesso ou fracasso será determinado pelo cliente e entende o quanto é importante recompensá-lo. Porém o elo ignorado na corrente é
o sistema de recompensas dos funcionários. A maioria das empresas
recompensa os funcionários baseada em outros aspectos não relacionados ao atendimento ao cliente. E essa é uma das principais razões
pelas quais os clientes são mal atendidos. Sua empresa fala da importância do atendimento ao cliente, mas depois:
a)Paga ao pessoal da linha de frente, que tem muito contato
com os clientes, um salário fixo baixo?
b)Oferece ao pessoal da linha de frente, pouco ou nenhum treinamento sobre os fundamentos de um atendimento de qualidade e também sobre como agir na hora da verdade?
c)Não oferece, aos funcionários da linha de frente, incentivos
extras para que tratem o cliente com deferência?
d)Adverte ou pune os funcionários quando o atendimento é
ruim, mas mostra-se indiferente quando este é ótimo?
e)Dá ênfase muito maior à conquista de novos clientes do que
ao atendimento àqueles que existem?
f) Não oferece recompensas nem reconhecimento aos funcionários que não têm contato com os clientes, por seus esforços para atender bem o cliente?
g)Promove frequentemente concursos ou campanhas do tipo:
seja amável com o cliente, que duram um certo tempo e são
logo esquecidas?
h)Tem gerentes ou nunca tem tempo e energia para ouvir os
clientes e ajudá-los a resolver seus problemas?
i) Não se esforça para avaliar o que o cliente acha do seu atendimento?
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j) Não tenta tornar os gerentes de todos os níveis responsáveis pela qualidade no atendimento, recompensando-os com
base nesse aspecto?
A forma como os clientes são tratados é um reflexo direto de
como a gerência está tratando seus funcionários.
O treinamento dos funcionários nas organizações prestadoras
de serviços, nas relações com os clientes, deve ser intenso e abrangente, abordando pesquisas de mercado, técnicas de atendimento,
cortesia e simpatia, tomada de decisão, sensibilidade pessoal, técnicas
de comunicação, conhecimento do processo, rapidez na execução do
processo, conhecimento das ferramentas e equipamentos empregados no processo, entre outros aspectos (PALMA, 1996, p. 21).
Edgar Schütz (2000) nos ensina que através do pensamento positivo a pessoa impõe seu ritmo, a sua qualidade de serviço. A mudança para a qualidade começa no pensamento de cada um. Você é
o que pensa ser e será o que projeta ser. A repetição diária de metas
como objetivo de vida, com ânimo e desejo de querer, completa este
quadro. Se você continuar a fazer o que sempre fez, só vai conseguir
o que sempre conseguiu. O segredo de todo o sucesso está no desejo
de querer o sucesso.
Daniel Godri (1994) nos diz que o cliente quer credibilidade,
posto que os pequenos atos desonestos prejudicam tanto ou mais
que os grandes; portanto não prometa o que não possa cumprir; evite criar altas expectativas; procure fazer mais do que prometeu; seja
honesto nas suas afirmações. Quanto às reclamações, normalmente
o cliente grava como foi solucionado o problema e não o erro inicial.
Use sua criatividade: fazendo o que sempre faz só ganha aquilo que
sempre ganhou.
Para alcançarmos esta meta devemos trabalhar diversas frentes,
e conforme apresentado neste artigo, valorizar nosso servidor através
de capacitação específica na área de atendimento, implantação de
um sistema de gratificação para o servidor que assume a frente, o
balcão de atendimento, o que em contrapartida auxiliará os cartórios
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com a manutenção dos servidores no cartório e não em outros setores que já contam com gratificação.
O Poder Judiciário de Santa Catarina tem se esmerado em
cumprir suas metas, ampliando o leque de cursos oferecidos aos seus
servidores, quer na modalidade a distância, quer na modalidade presencial junto à Academia Judicial.
Ainda há muito que ser feito para melhorar a qualidade no
atendimento ao cidadão-usuário, mas estamos no caminho certo para
alcançarmos nosso objetivo.
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