Elementos Básicos de Implementação de Projectos
G U I A
P A R A
G E S T O R E S
D E
P R O J E C T O S
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Agradecimentos
Este guia é um composto do trabalho do pessoal da CARE e contribuições de uma
variedade de fontes primariamente disponíveis na Biblioteca Digital da Qualidade
do Programa da CARE (http://pdql.care.org). O editor gostaria de agradecer os
numerosos membros do pessoal de toda a organização que fizeram contribuições
valiosas para esta publicação, e agradecer de igual modo todos os que contribuiram pelo seu apoio, aconselhamento profissional e participações valiosas.
Editor Principal
Noha Hussein, Oficial de Ligação do Programa para MERMU
CARE EUA, 404 979 9261, [email protected]
iii
Contenido
Agradecimentos..............................................................iii
Introdução.....................................................................1
Sobre o manual..........................................................2
Visão Geral ...................................................................3
Princípios de Programação da CI...................................3
Padrões de Projectos da CI . ........................................4
O Vosso Projecto........................................................4
Contenido
Capítulo 1: Compreensão dos documentos de projectos......5
Introdução ...............................................................5
Checklist dos documentos de projecto...........................5
Capítulo 2: Preparação de Planos
de Implementação de projectos.......................................7
Introdução ...............................................................7
Quadro Lógico............................................................7
Quadro Lógico: Vista de Olhos às Filas...........................8
Plano de Trabalho da Vida do Projecto...........................9
Plano de Trabalho.......................................................10
Processo de AWP .......................................................10
Estrutura do Documento de AWP...................................12
Capitulo 3: Planificação e Monitoria do Orçamento............15
Introdução................................................................15
Planficação Orçamental...............................................15
Rubricas comuns do orçamento.....................................16
i. Plano de Pessoal.....................................................16
ii. Plano de Procurement ..........................................16
iii. Actividades do Projecto .......................................17
iv. Outros custos directos/Participação
de Custos do Projecto (PCP)...................................17
v. Custos de Sub-doação/Contratuais..........................18
vii. Recuperação de Custos Indirectos (RCI)...................18
Projecção das necessidades de dinheiro do projecto...............18
Monitoria do Orçamento....................................................19
Indice lento de queima.....................................................19
Indice acelerado de queima...............................................19
Como monitorar o orçamento.............................................20
Relatório em US$ e em modeda de relatório
exigida pelos doadores......................................................20
Capitulo 4: Gestão e Monitoria de Sub-doações ................21
Introdução................................................................21
Ciclo de Implementação da Sub-doação.........................22
iv
Avaliação Precisa do Risco...............................................23
Monitoria......................................................................24
Ciclo de Monitoria da Sub-doação.....................................24
Tecnicas Sugeridas de Monitoria........................................25
Documentação de Monitoria.............................................27
1.Plano de Monitoria......................................................27
2.Ferramento/Instrumento de Monitoria............................27
3.Documentos de Trabalho .............................................27
4.Sumários...................................................................28
5.Relatorio de Monitoria dos Resultados............................28
7.Notificação................................................................28
8.Planos de Acção Correctivas.........................................28
9.Carta de Fecho...........................................................28
Capitulo 5: Cumprimento do Contrato.................................29
Introdução....................................................................29
Requisitos de Pré-Adjudicação .........................................30
Acordo com o Doador .....................................................30
Cumprimento: Termos e Condições, Regulamentos, Leis e
Práticas Chaves..............................................................31
Custos Elegíveis ............................................................31
Aprovações Programáticas Prévias..........................................31
Procurement..................................................................32
Normas, Políticas e Procedimentos.................................32
Fonte, Origem e Nacionalidade......................................32
Bens Inelegiveis.........................................................32
Requisitos de Aprovação Prévia.....................................32
Controlos de Exportações.............................................33
Controlos de Importações............................................33
Custos de Pré-Adjudicação...........................................33
Gestão e Supervisão do Doador.....................................33
Pessoal Relevante do Doador........................................34
Marketing/Rotulagem..................................................34
Participação/Comparação de Custos...............................34
Flexibilidade da Rubrica...............................................35
Renda do Programa.....................................................36
Anti-terrorismo..........................................................36
Gestão e Monitoria da Sub-doação.................................36
Revisão Legal do Acordo e Formatos de Acordos..............36
Gestão de Contrato.....................................................37
Risco e outros Requisitos Legais...................................38
Lobbying...................................................................38
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Siglas
Capítulo 6: Monitoria e Avaliação..................................... 39
Introdução.................................................................. 39
Princípios & Normas da CI............................................. 39
Monitoria . ................................................................. 40
Estrutura do sistema de M&A: uma visão geral...................... 41
Monitoria Institucional.............................................. 42
Monitoria do Contexto............................................... 42
Monitoria dos Resultados .......................................... 42
Matrizes do plano de monitoria do projecto: um exemplo.... 42
Avaliação........................................................................ 43
Ideias para Guiar os TdRs da Avaliação para a CARE............... 45
Princípios Orientadores para a Prática de M&A ..................... 46
Definições pela Organização para a Cooperação
Económica e Desenvolvimento – Comité de Assistência
ao Desenvolvimento......................................................... 47
Capitulo 7: Elaboração do Relatorio do Projecto................ 49
Introdução.................................................................. 49
Propósitos do Relatório................................................. 49
Aspectos Essenciais do Relatório..................................... 49
Oportunidade de tempo:............................................. 49
Conteúdo apropriado.................................................. 50
Cumprimento do contrato/acordo de contribuição.......... 50
Apresentação Adequada.............................................. 50
Conteúdos dos Relatórios............................................... 51
Página de Capa...................................................... 51
Sumário Executivo.................................................. 51
Informação da visão geral do projecto....................... 51
Objectivos:............................................................ 52
Desempenho do projecto......................................... 52
Indicadores de Efeitos............................................. 52
Outputs................................................................ 52
Descrição narrativa do processo de implementação...... 52
Perspectivas dos participantes.................................. 52
Desenvolvimento de lições aprendidas....................... 53
Actividades planificadas para o período seguinte......... 53
Relatorio Financeiro................................................ 53
Apêndices............................................................. 53
AWP Plano Anual de Trabalho
CHQs Sede da CARE
C-PIN Rede de Informação da CARE .
Internacional
CTO
Oficial técnico Conhecedor
CD
Director Nacional UE
União Europeia
FRLC Cartas de Crédito da Reserva Federal
AF
Ano Fiscal RCI Recuperação do Custo Indirecto
AIIP Acordo Individual de
Implementação do Programa
LOP-WP Plano de Trabalho da Vida
do Projecto
LFA Análise do quadro Lógico
ODMs Objectivos de Desenvolvimento do Milénio
MdE Memorando de Entendimento M&A Monitoria e Avaliação NICRA Acordo Negociado de Recuperação
do Custo Indirecto OECD-DAC Organização para a Cooperação .
Económica e Desenvolvimento .
- Gabinete do Conselheiro Geral .
do Comité de Assistência do .
Desenvolvimento OGC Gabinete do Conselheiro Geral
ARPs
Avaliações Rápidas Participativas
RIPs Relatórios de Implementação
de Projectos
GP Gestor de Projecto
PMSI Instrumento de Medição dos .
Padrões de Projectos PCP Participação de Custos de
Programa SSR Saúde Sexual & Reprodutiva TdR
Termos de Referência
USAID
Agência dos Estados Unidos para
o Desenvolvimento Internacional
USG Governo dos Estados Unidos
v
Introdução
Na qualidade de Gestores de Projecto, vocês desempenham um papel muito importante na promoção da visão da
CARE de eradicar a pobreza e injustiça social. O objectivo deste manual é de ajudar-vos a gerirem os projectos mais
eficiente e efectivamente, com um enfoque nas “porcas e parafusos” da fase de implementação de um cíclo de vida
do projecto. Enquanto que este manual incide primariamente sobre os projectos financiados pelo governo dos EUA
para ilustrar conceitos e matérias chaves, muitos dos conceitos e ferramentas descritas aplicam-se a projectos de
uma base diversificada de doadores.
A gestão de projectos exige mais do que apenas actividades de implementação identificadas num quadro lógico. A tua
equipa vai depender de ti na supervisão de todas as componentes do projecto de uma forma integrada e holística,
para garantir que o projecto realize os seus objectivos declarados e contribua para a visão da CARE. Os componentes
de um projecto bem sucedido incluem a gestão de relacionamentos com vários intervenientes (participantes do projecto, parceiros, governos, doadores, membros da CARE Internacional, intervenientes internos no Escritório Nacional
e na sede), gestão dos recursos humanos, gestão dos recursos financeiros, facilitação de aprendizagem, gestão do
risco e garantia de flexibilidade.
Introducción
A CARE entende que você é responsável pela planificação e execução de projectos bem sucedidos no seio de muitos
desafios – incluindo o trabalho em ambientes distantes e/ou inseguros, fazendo “mais com pouco”, procurar dar
resposta aos numerosos pedidos de diferentes intervenientes e identificar e formar o pessoal local. Para lhe ajudar a
desempenhar as suas responsabilidades e a responder aos muitos desafios, a CARE está comprometida a oferecer-lhe
ferramentas efectivas e conhecimentos de gestão de projectos apropriados, incluindo as linhas orientadoras definidas
neste manual.
1
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Sobre este manual
Este manual incide especificamente na fase de implementação do projecto para os gestores baseados no campo na
CARE. Favor notar que este manual não tem em vista cobrir
competências de Gestão do Projecto tais como a formação de
equipa, gestão de pessoal e formação, orientação e capacitação. Nem inclui conteúdo acerca de parcerias ou sustentabilidade, ou incide num tema programático particular. Enquanto
que estas competências e tópicos são importantes, e nós encorajamos-lhe a explorá-los ainda mais, muitos estão cobertos
noutras partes na CARE. No lugar disso, a intenção deste manual é de oferecer-lhe uma visão geral concisa e focalizada da
implementação do projecto. Com uma compreensão dos
elementos básicos de gestão de projectos, a nossa esperança
é de que você será melhor capaz de reflectir em torno da
importância da qualidade e impacto do programa. Para sua
conveniência, você pode ler cada capítulo separadamente,
ou em sequência, dependendo das suas necessidades.
Início do
Projecto
Planificaçã
o do Projecto
CICLO DE
VIDA DO
PROJECTO
Conclusão
do Projecto
Implementação
de Projecto
Cada secção inclui referências úteis para as ferramentas sugeridas e documentos. Nós encorajamos-vos fortemente a consultarem a Biblioteca Digital de
Qualidade do Programa da CARE (http://pdql.care.org), para terem acesso a
muitos destes recursos e para ganharem um conhecimento aprofundado acerca da
implementação efectiva de projectos. A biblioteca é um sub-conjunto estratégico
de milhares de documentos produzidos na CARE – um sub-conjunto que contém
políticas transversais do programa, boas práticas recomendadas e ideas inovadoras. A biblioteca está igualmente disponível em CD-ROM devendo contactar o
Bibliotecário PQDL, [email protected].
2
Visão Geral
Com vista a realizar a visão e missão da CARE, toda a programação da CARE devia se conformar com os Princípios de
Programação, os quais foram adoptados pelo conselho de direcção da CARE Internacional (CI) em Novembro de 2003.
Num nível fundamental, estes princípios deviam informar e guiar a forma como nós trabalhamos:
Princípios de Programação da CI
Princípio 1: Promover o Empoderamento Defendemos a solidariedade com as populações pobres e marginalizadas, e apoiamos os seus
esforços para assumirem o controlo das suas próprias vidas e gozo dos seus direitos, responsabilidades e aspirações. Asseguramos que os principais participantes e organizações que representam
as populações afectadas sejam parceiros no desenho, implementação, monitoria e avaliação dos
nossos programas.
Princípio 2: Trabalhar com os parceiros
Trabalhamos com os outros para maximizar o impacto dos nossos programas, construindo alianças
e parcerias para que aqueles que oferecem formas de abordagem complementares, possam ser
capazes de adoptarem formas de abordagem de programação efectivas numa escala mais alargada,
e/ou os que tem a responsabilidade de garantir os direitos e reduzir a pobreza através de mudança
de política e sua aplicação.
Princípio 3: Garantir a Prestação de Contas e Promover Responsabilidade
Procuramos formas de sermos chamados a prestar contas perante as populações pobres e marginalizadas cujos seus direitos são lhes negados. Identificamos pessoas e instituições com obrigação
para com as populações pobres e marginalizadas, e apoiamos e encorajamos os seus esforços com
vista ao cumprimento das suas responsabilidades.
Princípio 4: Acabar com a Discriminação
Nos nossos programas e escritórios nós procuramos acabar com a discriminação e a negação dos
direitos com base no sexo, raça, nacionalidade, etnicidade, classe, religião, idade, condição física,
casta, opinião e orientação sexual.
Princípio 5: Promover a resolução não violenta de conflitos
Promovemos meios justos e não violentos de prevenção e resolução de conflitos em todos os
níveis, observando que tais conflitos contribuem para a pobreza e para a negação dos direito
El Panorama Global
Principio 6: Procurar Resultados Sustentáveis
À medida que procuramos resolver as causas subjacentes da pobreza e a negação dos direitos, nós
desenvolvemos e usamos formas de abordagem que garantem que os nossos programas resultem
em melhorias duradoiras e fundamentais nas vidas das populações pobres e marginalizadas com
as quais trabalhamos.
3
3. Garantir a participação activa e influenciar os intervenientes nos seus
processos de análise, desenho, implementação, monitoria e avaliação.
4.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
2. Estar claramente ligado a uma estratégia do Escritório Nacional e/ou a
metas de programação de longo prazo.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
As Normas de Projectos da CARE complementam estes Princípios de Programação,
com ênfase mais pormenorizado na orientação. Resumidamente, cada projecto da
CARE devia: 1. Ser consistente com os Princípios de Programação da CARE Internacional.
Ter um desenho baseado numa análise holística das necessidades e direitos
da população alvo e das causas subjacentes das suas condições de pobreza
e injustiça social. Um projecto deve igualmente examinar as oportunidades
e os riscos inerentes nas potenciais intervenções.
5. Usar um quadro lógico que explique como é que o projecto vai contribuir
para um impacto final nas vidas da população alvo definida.
6. Definir uma meta final significativa, mas realizável e mensurável.
7.
Ser apropriado em termos técnicos, ambientais e sociais. As intervençôes
devem ser baseadas nas melhores práticas correntes e numa compreensão
do contexto social e das necessidades, direitos e responsabilidade dos
intervenientes.
8. Indicar a justeza dos custos do projecto, a luz das estratégias
seleccionadas do projecto e rendimentos e resultados esperados.
9.
Desenvolver e implementar um plano de monitoria e avaliação e um
sistema baseado no quadro lógico que garante a recolha da baseline,
monitoria, e dados finais de avaliação, e antevê como é que a informação
será usada para a tomada de decisão; com um orçamento que inclui valores
adequadas para a implementação do plano de monitoria e avaliação.
10.Estabelecer uma baseline para a medição da mudança nos indicadores de
impacto e efeito, através da realização de um estudo ou pesquisa antes da
implementação das actividades do projecto.
11.Usar indicadores que sejam relevantes, mensuráveis, verificáveis e fiáveis.
NÓS PROCURAMOS FORMAS
para sermos chamados a prestar
contas perante as populações
pobres e marginalizadas de
cujos seus direitos lhes são negados. Identificamos pessoas e
instituições com uma obrigação
para com as populações pobres
e marginalizadas, e apoiamos e
encorajamos os seus esforços
com vista ao cumprimento das
suas responsabilidades.
12.Empregar um equilíbrio de metodologias de avaliação, garantir um nível
adequado de rigor, e aderir a padrões de ética reconhecidos.
13.Ser informado pela e contribuir para uma aprendizagem contínua dentro e
fora da CARE.
O teu Projecto: Como gestor do projecto você se deve guiar por estes princípios
e padrões em todo o seu trabalho, incluindo como o projecto é desenhado, que
estratégias de implementação são usadas, que tipo de informação de monitoria
em curso esta a ser recolhida, como é que são feitas as avaliações e como é que
essa informação é usada para a melhoria de projectos em curso e futuros.
Enquanto que o seu enfoque primário deve ser no seu próprio projecto, é
importante reconhecer como é que o seu projecto se relaciona e contribui
para um programa mais amplo que promova uma mudança de duração mais
prolongada e mais fundamental nas vidas dos beneficiários previstos. Enquanto que
todos os projectos visam ter algum nível de impacto, tipicamente, o âmbito e a
duração de um único projecto não é suficiente para provocar uma mudança
completa e sustentável nas vidas das populações. Mas sim deve, e devia, prestar
contas na feitura de importantes contribuições para tal mudança, em paralelo com
contribuições adicionais feitas pelas próprias comunidades, por outros projectos da
CARE e projectos operados por outras organizações e pelo governo.
4
Capítulo 1
Compreensão dos documentos do projecto
NESTE CAPÍTULO
Saiba mais sobre os
principais documentos
que definem
o seu projecto
Introdução
Em muitos casos, os Gestores de Projectos são contractados depois de os projectos terem sido desenhados, os orçamentos aprovados, parcerias formadas e os contratos negociados. Uma das nossas primeiras tarefas como Gestores
de Projectos recentemente contratados devia ser a identificação de todos os principais documentos que definem o
projecto e seus compromissos. Você poderá consultar estes documentos frequentemente: eles devem servir de base
para a planificação do projecto, cumprimento e monitoria das actividades do projecto.
O checklist embaixo descreve alguns dos documentos mais comuns que os Gestores de Projectos devem rever.
(Certifique-se de perguntar à equipe de desenho e de gestão se existirão outros documentos unicamente relacionados
com o projecto que você devia conhecer.)
Capítulo 1
Checklist dos Documentos do Projecto
Documento
Propósito
Proposta Técnica Em conjunto com o vosso acordo de projecto do contrato, este documento
orientador para o desenho do projecto estabelece o contexto, define o problema e descreve a população afectada e as áreas visadas. Ele deve identificar os
vossos objectivos, metas, actividades, contribuições, resultados e indicadores.
Deve igualmente descrever a estratégia do projecto para atingir o impacto desejado. Mais ainda, ele poderá oferecer-lhe uma estrutura prevista de apetrechamento de pessoal, enfoque geográfico, e parceiros, incluindo as suas funções e
responsabilidades.
Quadro Lógico
Algumas propostas vão incluir um quadro lógico (log frame), o qual é o
sumário dos principais elementos da proposta. O quadro lógico dá-lhe
uma ideia de como o projecto vai funcionar para atingir o seu objectivo.
O mesmo inclui os indicadores (medidas que mostram o progresso), meios
de verificação (fontes de informação e métodos usados para mostrar o progresso) e assunções (eventos, condições ou decisões que se situam fora do
controlo do projecto) relacionados com as metas, objectivos, resultados e
actividades.
Orçamento
O orçamento vai oferecer-lhe as despesas planificadas para as actividades contidas na proposta técnica. Por se tornar muito familiarizado com o orçamento,
você poderá melhor gerir o financiamento dispensado pelos doadores. O orçamento vai incluir:
Rubricas aprovadas do Orçamento – grandes agrupamentos de custos que podem
variar dependendo do doador. Os grandes agrupamentos são usados para monitorar a situação das despesas.
5
3
Documento
Propósito
Orçamento
Orçamento detalhado – dá os detalhes de custos incluídos em cada rubrica aprovada.
Por exemplo, o número de rubricas orçamentadas e os custos unitários são incluídos
neste documento.
3
Participação de custos – representa a contribuição da CARE aos custos do projecto
dos fundos dos doadores (outros diferentes dos do doador que financia o projecto).
Estas podem ser contribuições em dinheiro ou em “espécie”. O orçamento vai descrever
o tipo de custo e nomear o doador. As contribuições da participação de custos são
obrigações contratuais; as contribuições dos doadores podem ser reduzidas se a CARE
não puder cumprir com a sua participação de custos.
Recuperação Indirecta dos Custos (RIC) – os custos indirectos da CARE representam
todos os custos da sede (excluindo a angariação de fundos e incluindo as Unidades de
Gestão Regionais baseadas no campo) incorridas para gerir todo o trabalho. Estes tipos
de custos são recuperados através da RIC, calculados como percentagem dos custos directos do projecto. A taxa do RIC representa a percentagem dos custos da sede dentro
dos custos totais do projecto da CARE. A taxa é aprovada pelo Governo dos Estados
Unidos, e usada nas aplicações financeiras do Governo dos EUA.
Notas
Orçamentais
As notas orçamentais contém informação adicional acerca do orçamento. Estas notas
devem explicar a natureza dos custos, a base dos custos unitários e como é que o
número das unidades foi calculado no orçamento.
Plano de
Monitoria
e Avaliação
Algumas propostas poderão incluir um plano de Monitoria e Avaliação o qual é usado
também na implementação para avaliar o progresso, desempenho e impacto do.
projecto. A monitoria refere-se à recolha regular (mais a análise e o uso) de
informação dentro do projecto acerca do seu progresso. A Avaliação refere-se a
revisões periódicas da informação a partir de dentro, assim como acerca de projectos e
seu desempenho. A avaliação é também caracterizada por vários níveis. Cada nível se
relaciona estreitamente com a hierarquia dos objectivos contidos no quadro lógico.
Acordos de
Parceria e
de Sub-doação Alguns acordos de parceria e de sub-doação são rubricados durante a fase do
desenho do projecto. Estes acordos entre a CARE e os parceiros do projecto descrevem.
direitos e responsabilidades. Dentre os assuntos normalmente cobertos constam a
duração do acordo, fundos obrigados e pagamentos, relatórios e avaliação, dispositivos
gerais e outros tópicos que possam se relacionar com a confidencialidade, conflito de
interesse, resolução de disputas e muitos outros. Os acordos ajudam os parceiros a
prestarem contas uns aos outros e a resolverem potenciais conflitos. Se não tiverem
assinado acordos com os vossos parceiros antecipadamente, certifiquem-se de que o
fazem no início do projecto.
Contrato
Este documento juridicamente vinculativo entre a CARE e o doador deverá ser assinado para o projecto (e para qualquer despesa relacionada) no começo. Os Contratos,
também chamados de acordos de doação, definem as nossas obrigações perante o doador, assim como a necessidade de apresentação de relatórios e regras e regulamentos.
Certifique-se de que estuda este importante documento uma vez que o mesmo vai lhe
dar linhas para o cumprimento do contrato.
Acordo de
Implementação
Individual do
Projecto (AIIP)
O AIIP é o contrato entre o Escritório Nacional e o membro da CI visado por um projecto
específico. Na maioria dos casos, os AIIP’s são assinados quando o membro a financiar
não é membro principal do EN. O AIIP lista informação básica do projecto, a porção da
doação a ser controlada pelo EN, e a percentagem dos custos de overhead que serão
colectados pelo membro da CI. O acordo especifica também as exigências de relatórios
do membro da CI, e quaisquer circunstâncias especiais necessárias
6
Capítulo 2
Preparação de Planos de Implementação de Projecto
NESTE CAPÍTULO
Aprenda os elementos básicos chaves
de implementação de
projecto Introdução
A planificação de projecto é uma parte integral de gestão de projecto. Através de uma planificação efectiva, você
- assim como a tua equipa de projecto e intervenientes (tais como parceiros e participantes do projecto) – acordam
sobre o que vai ser feito, quem o vai fazer, quando e como. Um bom plano ajuda a optimizar o uso dos recursos do
projecto e limita o tempo gasto na resolução de problemas durante a implementação. Neste capítulo vocês poderão
aprender os elementos básicos principais da planificação da implementação de projecto.
Quadro Lógico
Tão cedo quanto a fase de desenho/submissão, algumas propostas de projecto já poderão incluir um quadro lógico,
e outras não, dependendo das exigências do doador. Contudo, até à fase do arranque, todos os projectos da CARE
exigem um quadro lógico. Como Gestor de Projecto, você deve trabalhar em conjunto com a sua ampla equipa de
projecto na revisão e desenvolvimento do quadro lógico do projecto.
Um quadro lógico, também designado de Análise do Quadro Lógico (AQL), assume uma imagem estreita e prática no
relacionamento entre os inputs e os resultados. È muitas vezes apresentado como um quadro que lista os passos
dos inputs ou recursos através da realização de um objectivo desejado do programa. A sua equipa de projecto pode
usar o quadro lógico para elaborar o diagrama das componentes de implementação da teoria de mudança. Durante as
fases iniciais de planificação, o quadro lógico é uma ferramenta útil porque ele força a equipa do projecto a pensar
claramente acerca dos seus relacionamentos para que as actividades possam criar resultados que respondam aos
objectivos que, por seu turno, atingem a meta do projecto.
APRENDA
MAIS EM
ONLINE
Capítulo 2
APRENDA MAIS EM ONLINE
7
Uma guia recomendada para o processo de desenho de projecto é o
excelente “Manual de Desenho de Projectos da CARE, de Rich Caldwell, ou
a versão condensada, “O Essencial do Desenho de Projecto”.
Para ler ambas as versões visite o the Program Quality Digital Library,
http://pqdl.care.org.
O quadro lógico é uma ferramenta de matriz. A informação é completada seguindo uma ordem decrescente (fila a fila) de cima para baixo. Depois, a lógica é
verificada em ordem, por fila, de baixo para cima. Diferentes agências usam
vários formatos de quadros lógicos. A seguir consta um exemplo do formato de
um quadro lógico:
Hierarquia dos Objectivos
Indicadores Objectivamente Meios de Verificação
Verificáveis Meta: O que o projecto pretende contribuir a longo
prazo como resultado do
alcance de objectivos imediatos
Mede o impacto. Avalia a
mudança real nas condições
do problema básico identificado; mostra mudanças que
são fundamentais e sustentáveis sem continuação do
apoio ao projecto
Tipicamente medidos através
da baseline e da linha de
fim (pesquisas de avaliação
final).
Reconhecimento
de
outras coisas que
poderão
acontecer
(fora do controlo directo do projecto) para
alcançar o impacto desejado.
Objectivos: Que resposta
o projecto tenciona dar no
seio dos grupos populacionais alvos
Mede os efeitos. Descreve as
respostas da população alvo
aos resultados do projecto,
exemplo: mudança de comportamento, reacções e percepções; mudanças sistémicas
em instituições
Também medido pela diferença entre as medições da
baseline e da linha do fim
Outras condições e
mudanças que devem
ser criadas por outros
actores.
Resultados: O que o projecto pretende alcançar a curto
prazo como resultado das actividades do projecto
Descreve os produtos do projecto, i.e., os resultados directos das actividades do projecto aos quais o projecto é
responsável
Deve ser documentado nos
relatórios de monitoria do
projecto
Actividades: O que o pessoal do projecto vai fazer;
às vezes referido como intervenções
Mede a conclusão; se as actividades foram concluídas ou
não, e em comparação com
quaisquer metas
Monitoria e relatórios anuais.
Investimento: Que recursos
são necessários para a execução das actividades do
projecto?
Pode incluir recursos financeiros; também recursos humanos e logísticos necessários
para realizar as actividades.
Relatórios financeiros
Assunções
Quadro Lógico: Um Olhar às Filas
Fila 1: Meta
Meta:
A primeira fila descreve a meta do projecto ou o impacto desejado
> A meta é listada numa frase narrativa, acompanhada de um ou dois
indicadores que vão medir se esta meta foi realizada ou não.
>
>
Os meios de verificação de como o indicador será medido são depois
discriminados.
Assunções importantes acerca de como os objectivos do projecto
apoiam a meta do projecto são depois listados.
8
Deve notar que a CARE às vezes refere-se a uma “meta de elevado impacto” como
uma Meta de Programa, i.e., uma mudança muito fundamental nas causas subjacentes, que podem levar mais do que este projecto específico para criar. (Uma
outra fila poderia ser acrescentada encima do quadro lógico para identificar tal
Meta de Programa.)
Todavia, de acordo com a Norma 6 dos Projectos da CI, uma Meta Final de.
Projecto devia ser significativa mas mensurável e realizável – i.e. o
projecto deve prestar contas para se avaliar se foi atingida a meta ou não, e se fez
contribuição plausível à eventual realização da Meta suprema do Programa.
Fila 2: Objectivos
Objectivos: A segunda fila aborda os objectivos do projecto usando o mesmo
sistema: descrição narrativa, indicadores, como é que os indicadores serão medidos e, finalmente, as assunções importantes que ligam os resultados do projecto
ao objectivo. Os objectivos devem ser direccionados para o nível do resultado
ou efeito l- mudanças nos comportamentos individuais ou nos sistemas organizacionais.
Fila 3: Rendimentos
Rendimentos: A terceira fila trata dos rendimentos das actividades do projecto.
Cada objectivo do projecto normalmente possui vários rendimentos. As assunções
são feitas, se necessário, acerca de actividades que vão conduzir aos resultados,
e acerca do objectivo dos vários resultados.
Note que existe uma diferença chave entre o rendimento e o resultado. Um
rendimento é algo que o pessoal do projecto (e os parceiros de implementação)
têm controlo directo. Em contraste, um resultado é aquilo que os outros fazem,
conforme influenciados pelos rendimentos do projecto.
Fila 4: Actividades
Actividades: A quarta fila lista as actividades ou intervenções realizadas pelo
projecto as quais irão produzir os rendimentos desejados. Para cada rendimento
poderá haver mais do que uma actividade.
Fila 5: Inputs
Inputs: A quarta fila lista os recursos ou investimentos necessários para realizar
as actividades.
O quadro Lógico é uma ferramenta útil no desenho, planificação, implementação,
e monitoria e avaliação de um projecto. A CARE altamente recomenda que vocês
liderem o desenvolvimento de um Quadro Lógico na fase de criação do vosso
projecto — pois que ele vai por fim tornar muito fácil para que vocês e vossas
equipas apresentem relatórios sobre as principais mudanças do projecto e adaptarem o projecto devidamente.
Plano de Trabalho da Vida do Projecto Capítulo 2
Um Plano de Trabalho da Vida do Projecto (LOP-WP) descreve as actividades
gerais da vida do projecto, assim com um calendário geral para a execução de
cada actividade. È um plano de acção multi-anual que cobre o período da vida do
projecto. O LOP-WP baseia-se nas actividades listadas no Quadro Lógico, e inclui
também actividades tais como gestão do conhecimento, rotulagem e comercialização os quais poderão não serem partes do quadro lógico.
9
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Um Plano de Trabalho Anual (AWP) é um plano detalhado de actividades para
alcançar um conjunto específico de resultados durante um determinado ano. O
AWP deriva do Quadro Lógico do projecto e, no caso de projectos multi-anuais,
o progresso do projecto até a data. Um AWP bem elaborado oferece um plano de
acção claro que liga os recursos, actividades e responsabilidades aos resultados.
Também cria uma base para a tomada de decisão, planificação do dia a dia e
relatório de desempenho ao longo do ano. O AWP deve identificar quem faz o
quê, porquê, quando, como, onde e com que recursos.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Plano de Trabalho Anual
Ao prepararem um AWP, é essencial que envolvam a gestão do projecto, apoio
do programa e outros intervenientes relevantes à medida que determinam o que
precisa ser implementado durante o ano, o calendário e os custos envolvidos. O
documento produzido deve indicar as principais actividades que serão realizadas
durante o ano fiscal, com um calendário/plano de execução.
Processo de AWP
Um processo efectivo de preparação de um AWP é essencial para o estabelecimento
de uma visão partilhada e consenso dentro da equipa alargada do projecto do que
precisa ser atingido durante o ano – e porquê. O processo vai ajudar os participantes
a compreenderem os desafios da implementação, e como encará-os para atingir os
resultados do projecto. Envolvendo os vossos parceiros no processo vai garantir
um entendimento comum e fazer vigorar o compromisso de todas as partes
relevantes. O que segue descreve os passos mínimos que vocês devem dar para
desenvolverem o vosso AWP:
1)Formação da equipa de planificação anual: chefiada pelo Gestor do
Projecto; uma equipa de 3 a 5 pessoas representando a gerência do
projecto mais um membro de cada organização parceira será suficiente.
(Note: o número dos membros da equipa poderá aumentar dependendo
do tamanho e estrutura do projecto e número de parceiros.)
2)Revisão dos documentos: uma revisão detalhada dos seguintes
documentos torna-se essencial para a construção de um entendimento
comum:
a. Quadro Lógico: O quadro lógico oferece uma “breve visão” da lógica
inerente na solução para o problema que o projecto procura resolver.
O processo de AWP oferece uma oportunidade para desafiar e propor
uma actualização do quadro lógico, e para construir consenso à volta
da corrente dos resultados e da lógica vertical / horizontal do quadro
lógico. Vocês poderão precisar de responderem algumas (ou todas)
das seguintes perguntas chaves:
i. Terá o problema ou condições externas importantes e relevantes
mudado desde que o quadro lógico foi produzido ou desde o último
plano anual de trabalho?
ii. Será a lógica geral na solução proposta ainda válida?
iii. Serão os resultados, rendimentos, impacto ainda válidos e
realizáveis?
iv. Haverá problemas não geríveis na medição dos indicadores de
desempenho do projecto? Terá havido mudanças propostas?
Haverá problemas não geridos para medir os indicadores do
desempenho do projecto?
v. Será a análise do risco ainda válida?
10
APRENDA
MAIS EM
ONLINE
APRENDA MAIS EM ONLINE
O Instrumento de Medição das
Normas do Projecto (PSMI) é um
processo facilitado que guia o pessoal do projecto e parceiros para
passarem pelas Normas de Projectos da CI. Vocês serão capazes de
ver de que modo o vosso projecto
está a cumprir e, se necessário, desenvolverem planos de acção para
melhorar o avanço da qualidade do
programa.
Capítulo 2
Para acesso ao PSMI, visite o
Program Quality Digital Library,
http://pqdl.care.org.
b. Vida do Projecto – Plano de Trabalho (LOP-WP): A revisão do LOP-WP
é essencial para garantir que as actividades propostas para o ano
estejam em linha com as actividades planificadas de todo o projecto.
A revisão do documento poderá resultar numa necessidade para uma
mudança no LOP-WP devido à inconsistência, ou para aumentar a
clareza do plano, mudança da duração ou revisão da ineficiência e
efectividade das actividades planificadas baseado na experiência de
implementação. Em tais casos, vocês precisarão de destacar as
mudanças propostas para o LOP-WP no documento narrativo do AWP,
com justificação para a aprovação, em conjunto com uma nova versão
do LOP-WP. Vocês poderão precisar de responder algumas ou todas as
seguintes perguntas chaves:
i. Será que as actividades do LOP propostas ainda são capazes de
produzir os rensultados desejados?
ii. Serão os recursos actuais do projecto suficientes para concluir
estas actividades?
iii. Será o tempo de duração proposto ainda realístico?
c. Último relatório do progresso: O relatório de progresso mais recente,
se o projecto já começou a produzir relatóros para os doadores, presta
a informaçaõ actualizada necessária para o desenvolvimento do AWP.
È altamente recomendado que a equipa do desenvolvimento do AWP
leia e compreenda minuciosamente as seguintes secções do relatório
de progresso:
i. Os resultados correntes em relação às metas (como apresentado
no Quadro Lógico e no Quadro de Monitoria do Projecto). A
comparação das metas e os resultados correntes, ambos para o
período e para o projecto até à data, vão destacar quaisquer
lacunas que os planificadores precisam fechar no período seguinte,
ii. Descrição narrativa que ofereça uma análise e explique os
resultados indicados
iii. Mudança no ambiente de funcionamento
iv. Análise do risco, de assunções e do ambiente incluindo eventos
externos que tenham um impacto no projecto.
3)Decidir sobre as actividades de gestão: As actividades de gestão são
uma parte essencial da implementação, especialmente no primeiro e no
último anos da vida do projecto. Enquanto que poderá ser difícil ligar
algumas actividades a resultados específicos do projecto, os resultados
são considerados como sendo o pilar para a execução de muitas das
actividades convencionais do projecto. Devido a este nível de importância,
em conjunto com alguns dos custos substanciais de actividades e
implicações de tempo, a equipa de planificação tem de tomar decisões
críticas ligadas à fase de implementação do projecto. Exemplos de
actividades de gestão incluem:
a. Actividades gerais / em curso
i. Reuniões do comité de gestão do projecto, i.e., o comité de trabalho
ii. Visitas de monitoria de campo, relatórios, e revisão da
planificação / progresso
iii. Actividades de comunicação, i.e., portal de internet, boletins
informativos, workshops de “lições aprendidas”
iv. Capacitação do pessoal
v. Auditorias financeiras, tanto do projecto como dos livros de
contas dos parceiros
vi. Monitoria do desempenho financeiro, taxa de cálculo, etc
vii.Inventário / contagem física
viii.Exercício prático reflectivo periódico, que pode incluir o uso do
Instrumento de Normas de Medição do Projecto (PSMI)
11
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
b. Actividades de inicio do projecto:
i. Abertura de escritórios
ii. Recrutamento do pessoal, descrição de tarefas, introdução, colocação
do pessoal, capacitação
iii. Mobilização dos recursos do projecto, i.e. a aquisição de novos bens,
manutenção dos bens existentes / usados, contribuições da
comunidade / intervenientes
iv. Elaboração, negociações e assinatura do Memorando de
Entendimento dos Parceiros (MdEs),
v. Aprovação das autoridades ao nível nacional e de campo
vi. Sistemas de informação do desenho e comunicação
vii.Estabelecimento de uma linha de base (pesquisa inicial do resultado
e indicadores do nível do impacto)
c. Actividades do fecho do projecto:
i. Relatório Final (relatório do fecho do projecto), estrutura, recolha
de dados e sua análise, e redacção
ii. Avaliação final do projecto (Consulte a política de Avaliação da CI)
iii. Documentação e disseminação de lições aprendidas
iv. Auditoria final
v. Cumprimento das actividades de estratégia de saída
vi. Evolução das intervenções
vii.Manutenção da capacidade dos recursos humanos
viii.Revisão dos bens do projecto, sua situação, uso / desembaraço
4)Decidir as actividades de Monitoria e Avaliação: O AWP deve incluir as
actividades planificadas como parte do plano de Monitoria e Avaliação.
(Consulte o Capítulo 5: Monitoria e Avaliação.)
5)Considerar as perguntas / considerações / desafios chaves:
a. Calendarização e qualidade do relatório de progresso (Consulte o
Capítulo 7: Elaboração do Relatório)
b. Quais são as tendências no contexto do projecto que poderão ter
impacto no plano para o ano seguinte?
c. Como é que os sucessos e as lacunas do desempenho do ano anterior
influenciam ou moldam o plano para o ano seguinte?
6)Divulgar o plano aprovado: O plano aprovado deve ser amplamente
divulgado e explicado ao pessoal do projecto e aos parceiros. Esta
divulgação vai marcar o início dos planos individuais, e inspirar uma
monitoria e prestação do relatório de desempenho regular educado.
Estrutura do documento do AWP
>
>
>
>
>
>
Introdução (uma página): projecta informação, um resumo de realizações, o processo de preparação do documento, o período coberto, etc.
Considerações estratégicas: tendências e questões no ambiente operativo
que tenham implicações no programa.
Realizações até à data (Se não é o primeiro AWP para o projecto) lições
aprendidas até a data devem ser incluídas, especialmente as que poderão
ter implicações nos futuros planos do projecto. Esta secção deve também
incluir a apresentação de relatórios com relação às metas do ano anterior
e para o LOP-WP.
Objectivos e resultados planificados para o ano seguinte
Actividades planificadas para o ano: incluindo actividades de projectos
em curso, actividades de novos projectos, actividades de gestão regular,
actividades de gestão especiais (início do projecto, conclusão, etc).
Calendário: Organograma de Gantt (Vide amostra do Organograma de
Gantt , página 14)
12
DICA
DICA
A disseminação das lições aprendidas pode ser parte da partilha do relatório
de avaliação final do vosso projecto, i.e. via Biblioteca Electrónica de Avaliação
Global da CARE (vide Política de Avaliação da CARE).
Para aceder à Biblioteca Electrónica entra no
https://gyst.globaldev.org/eiscare/lessonslearned.asp
a. Secção A “Descrição”: Esta secção inclui três tipos de informação:
i. Rendimentos exactamente em conformidade com o Quadro Lógico
do projecto e em igual ordem
ii. As actividades principais sob cada resultado de acordo com o
Quadro Lógico e conforme planificado no LOP-WP do projecto
iii. Sub-actividades que apresentam as actividades planificadas para
este ano para alcançar os resultados previstos. Uma vez que estas
actividades serão o roteiro para o pessoal do projecto durante o
ano, as descrições devem ser específicas e com tempo definido.
b. Secção B “Quadro Temporal”: Esta secção normalmente consiste de
12 colunas representando os 12 meses do ano fiscal que começa a 1
de Julho e termina a 30 de Junho do ano seguinte. Se o projecto está
na fase de começo, vocês precisarão de chegar a acordo com o
doador e / ou com o pessoal da sede da CARE quanto à duração do
primeiro e do último AWP. (O primeiro AWP poderá cobrir o período
desde o começo até o fim do ano fiscal em curso para garantir que os
processos de monitoria, prestação de relatório, orçamentação e outros
ora planificados são concluídos até o ano dois.)
c.
Secção C “Marcas Miliárias”: Esta secção inclui indicadores do nível
de actividades que vão lhe ajudar a monitorar a conclusão de todas as
actividades planificadas. Para garantir marcas miliárias significativas,
certifique-se de que as sub-actividades (vide a Secção A, iii) são muito
específicas.
Capítulo 2
d. Secção D “Meios de Verificação”: Esta secção lista os métodos que o
projecto vai usar para verificar e medir os dados e a informação
relacionada com a conclusão das actividades, i.e., os registos do
projecto, actas de reuniões, etc. Para uma análise mais completa,
vide o Quadro de Monitoria do Projecto. (Consulte o Capítulo 6:
Monitoria e Avaliação)
13
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Organograma de Gantt
Organograma de Gantt
Secção A
Descrição
Secção B
Secção C
Tempo de Duração
M1
M12
Metas Miliárias
Secção D
Meios de
verificação Resultado 1: XXXX
110 Actividade principal
111 sub-actividade um
112 sub-actividade dois
113 sub-actividade três
120 Actividade principal
121 sub-actividade um
122 sub-actividade dois
123 sub-actividade três
Resultado 2: XXXX
210 Actividade principal
211 sub-actividade um
212 sub-actividade dois
213 sub-actividade três
220 Actividade principal
221 sub-actividade um
222 sub-actividade dois
223 sub-actividade três
14
Capítulo 3
Planificação e Monitoria do Orçamento
NESTE CAPÍTULO
Aprenda os elementos
básicos chaves de
planificação e monitoria
do orçamento Introdução
Uma das principais aptidões que você deve ter para ser um Gestor de Projecto efectivo é a capacidade de gerir
um orçamento. Este é claramente um desafio para o pessoal técnico que poderá ter pouca ou nenhuma formação
ou experiência de gestão orçamental. Mas mesmo assim, quase 90 por cento do orçamento da CARE é gasto pelos
projectos. Por conseguinte, torna-se importante que você compreenda como gerir e monitorar devidamente os orçamentos. Neste capítulo você vai ganhar uma compreensão dos elementos básicos chaves de planificação e monitoria
do orçamento.
Planificação Orçamental
O pessoal do programa deve trabalhar estreitamento com o pessoal de apoio ao programa (Finanças, RH, Procurement e Administração) na preparação dos orçamentos. As contribuições do apoio ao programa são essenciais para
garantir que os orçamentos reflictam as melhores estimativas de custos, e que as políticas dos escritórios nacionais
sejam consideradas em tais áreas como a participação de custos, Recuperação dos Custos Indirectos (RCI) e recuperação dos Custos de Programa Partilhados (CPP), gestão de caixa, relatórios financeiros, calendários de inventários e
de gestão de equipamento e procurement.
A informação incluída no orçamento aprovado e nas notas do orçamento é importante para que um Gestor de Projecto (GP) possa efectivamente monitorar e reportar sobre as actividades do projecto. Como GP, você deve igualmente
ter acesso aos seguintes documentos antes da planificação do orçamento:
1)Linhas de orientação do orçamento do apoio ao programa (ao nível do escritório nacional)
2)Plano anual de trabalho
3)O relatório mais recente da taxa de cálculo do orçamento (em US$ e moeda de relatórios imposta pelo doador,
conforme necessário)
4)Despesas históricas do sistema de contabilidade
5)Linhas Orientadoras dos doadores
Capítulo 3
UMA VISTA
RAPIDA
UMA VISTA RÁPIDA
DE OLHOS
DE OLHOS
15
Os documentos para uma efectiva orçamentação poderão incluir os seguintes:
>
>
>
>
>
>
Orçamento Aprovado + Notas do Orçamento
Linhas de Orientação do Orçamento pelo Apoio ao Programa
Plano Anual de Trabalho
Relatório da Taxa do Cálculo do Orçamento
Contagem das Despesas Históricas
Linhas de Orientação dos doadores
Note: esta lista de nenhum modo está completa; outros documentos poderão ser
também necessários para cumprir com as exigências de planificação do orçamento.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Estes documentos vão providenciar os dados necessários para alimentar as rubricas do orçamento. A precisão dos orçamentos exige que seja dada atenção
tanto aos montantes da rubrica de códigos de conta individuais como ao
total cumulativo ou “a base” do orçamento do projecto. A meta de despesas,
até onde for possível, é de que os orçamentos da rubrica de códigos de conta das
despesas directas do projecto para os custos correntes estejam dentro de 10 por
cento no final do Ano Fiscal (AF) enquanto não excede o orçamento total base
do projecto.
Rubricas Comuns do Orçamento Nesta secção, vocês irão aprender como orçamentar para rubricas comuns do
orçamento tal como as despesas com o pessoal, procurement (equipamento e fornecimentos), actividades do projecto, custos contratuais, outros custos directos,
RCI, e custos de participação do programa. Certifique-se de que prepara os orçamentos em estreita coordenação com as Finanças, RH, Procurement, e Administração. Nunca submeta um orçamento de projecto a um doador sem uma revisão
formal e aprovação destas unidades, salvo se aprovado pelo Director Nacional.
i. Plano de Pessoal
A primeira rubrica chave do orçamento é muitas vezes a dos custos com
o pessoal. A proposta normalmente descreve o quadro do pessoal do
projecto, incluindo o número dos funcionários, suas posições e o
orçamento atribuído. Como Gestor de Projecto, você vai muitas vezes
precisar de fazer mudanças no previsto quadro de pessoal para responder
aos objectivos e actividades do projecto. Uma vez o quadro do pessoal
tiver sido acordado com a gerência senior e o doador, um plano de
recrutamento deverá ser elaborado para mapear os custos do recrutamento
de pessoal mensal e anualmente. A informação sobre os salários deve ser
fornecida pela unidade dos RH do Escritório Nacional.
Note: Certifique-se de que as mudanças não aumentam o total da rubrica
do orçamento do pessoal por mais do que a percentagem permissível para
o vosso doador. (Consulte o Capítulo 5: Cumprimento do Contrato).
Passo 1: Liste todas as posições do pessoal incluido na sua equipa
Passo 2: Obtenha os salários das posições por mês (inclua benefícios,
ou elabore um calendário igual dos benefícios para separá-los).
Lembre-se de estimar os aumentos salariais anuais para
projectos de anos múltiplos.
Passo 3: De acordo com as necessidades do projecto, inclua o nível de
esforço requerido de cada membro do pessoal por mês. Por
exemplo, se um GP vai trabalhar a tempo inteiro durante todo
o ano, o investimento seria de 1 por mês. Se um especialista em
avaliação vai ser contratado em regime de tempo parcial para os
últimos 4 meses do ano, o investimento será de 0.5 dos meses 9
até 12, e daí em diante.
ii. Plano de Procurement
O procurement está directamente ligado à actividade do programa/projecto
e também aos orçamentos de caixa por causa do seu valor em dólares. Ao
longo dos últimos cinco anos, a Auditoria Interna tem de forma repetida
observado que os planos de procurement não estão a ser elaborados por
muitos EN’s. Favor notarem que desenvolver um plano de procurement é.
importante para o sucesso do vosso projecto. Consultem a proposta de
projecto, orçamento, e notas de orçamento para informação acerca do que
deve ser incluído no vosso plano de procurement.
16
APRENDA
MAIS EM
ONLINE
Consulte a ferramenta de Planificação do Procurement no Program Quality Digital
Library, http://pqdl.care.org.
APRENDA MAIS EM ONLINE
A Auditoria também tem observado que os planos não estão a ser revistos
e actualizados numa base regular. Se houver acréscimos e/ou eliminação
que represente um valor significativo em dólares, assegurem que fazem
revisão dos vossos planos de procurement, uma vez que estas mudanças
vão criar impacto no fluxo de dinheiro dos EN’s. Se qualquer actividade de
procurement tiver mudado ou tiver sido adiada para um outro trimestre,
vocês devem actualizar os planos de procurement para reflectirem esta
mudança.
>Regulamentos dos Doadores: Antes de embarcarem em quaisquer
aquisições, consultem as restrições do doador sobre qualquer item a ser
cobrado ao doador. Alguns items poderão ter um específico código
geográfico (ex: todos os projectos financiados pelo Governo dos Estados
Unidos e pela União Europeia). Se forem necessárias renúncias,
solicite-as com muito tempo de antecedência. NÃO coloque/confirme
uma encomenda antes de obter primeiro uma renúncia.
iii. Assistência da CARE Atlanta: Caso necessite de ajuda ou esclarecimentos
relacionados com as compras de bens, favor não hesitar em contactar
o Escritório de Atlanta. As vossas preocupações poderão ser dirigidas
para os vossos respectivos pontos focais para rápida resposta.
Actividades do Projecto Aqui é onde as actividades são traduzidas do plano anual de trabalho em
custos. A CARE recomenda o preenchimento disto como uma parte do
exercício de planificação da implementação detalhada. (Consulte o Capítulo
2: Preparação dos Planos de Implementação.)
Passo 1: Liste todas as actividades
Passo 2: Identifique todas as componentes necessárias para completar
cada actividade
Capítulo 3
Passo 3: Estime todos os custos associados com cada componente
iv. 17
Passo 4: Soma o valor total
Outros custos directos/ Custos de Participação do projecto (CPP)
Os Custos de Participação do Projecto (CCP) são os custos incorridos ao
nível do Escritório Nacional para as actividades normais do EN que apoiam
projectos múltiplos. Os custos são distribuídos pelos projectos individuais
com base no benefício que cada projecto recebe. Esta forma de abordagem
representa uma alternativa à orçamentação directa das actividades de apoio
individualmente para cada projecto. È uma forma mais eficiente de oferecer
uma gestão conjunta e apoio a múltiplos programas no país e de partilha
dos custos desse apoio.
Exemplo: Formação
Componente
Método de Cálculo
Formador
No. de eventos de formação X No. de dias por evento de formação X custo do
formador por dia
Local
No. de dias por evento de formação X custo do local por dia
Refeições
No. de Formados X No. de Refeições X custo de refeição por indivíduo
Material de escritório
Custo dos artigos necessários X quantidade de cada artigo
Transporte
Custo do transporte X No. de formados
Per Diem
Taxa de Per Diem X No. de Formadores X No. de Dias
Como Gestor de Projecto, você deve discutir o CPP do Projecto com a unidade
das Finanças do EN.
v.
Sub-doação/Custos Contratuais
Esta secção vai incluir os custos directos do projecto do sub-recipiente, RCI
(ou o equivalente) - apresentados por ano (se for uma sub-doação
multi-anual). (Consulte o Capítulo 4: Monitoria das Sub-doações.)
vii.Recuperação do Custo Indirecto (RCI)
A CARE EUA procura recuperar os custos de RCI de todos os doadores quando
em negociação do financiamento dos doadores para implementação de projectos.
A negociação da taxa de RCI é um processo através do qual o financiamento
do doador pode ser usado para pagar os custos de uma operação da sede em
apoio aos gastos directos do projecto que os doadores apoiam no país.
Note: Para a CARE EUA, a RCI refere-se somente ao apoio da sede. Todos os c
ustos contraídos no país são tratados como custos directos do projecto.
O Acordo Negociado de Recuperação do Custo Indirecto (NICRA) é o
reconhecimento por escrito do Governo Federal dos EUA do que a CARE pode
cobrar a qualquer subvenção/contrato assinado entre o governo e a CARE. A
CARE é normalmente dada uma “taxa provisória de RCI”, para os projectos
usarem quando estiverem a submeter propostas de orçamento e relatórios
trimestrais/interinos finais. Vocês devem submeter um relatório financeiro
emendado logo que a CARE tiver recebido a taxa final de RCI para o(s) ano(s)
anterior(es).
O NICRA é negociado anualmente pela CARE EUA e comunicada ao pessoal das
finanças nos Ens.
Projectando as necessidades de dinheiro do projecto
Com base no orçamento estimado do projecto, você deverá conhecer as necessidades do fluxo de dinheiro do projecto para assegurar que os fundos estejam
disponíveis logo que os desembolsos forem necessários. Como GP, você deve
trabalhar estreitamente com o Controlador Financeiro ou um membro de pessoal designado, tal como o Contabilista do Projecto, para determinar previsões
razoáveis de dinheiro - na moeda em que os fundos são necessários. Idealmente,
a projecção das necessidades de dinheiro deve ser feita rapidamente. Se isto não
for possível, deverão saber sobre quanto dinheiro o projecto vai precisar para
o mês. Também deve estarem familiarizados com o processo, e saberem o que
provoca a transferência de fundos.
18
Eis algumas perguntas orientadoras para vos ajudarem a ter uma melhor
compreensão de como é que fluxo de dinheiro funciona — a partir da fonte
para a conta bancária da CARE, para o uso pelo projecto:
>
>
>
>
>
>
O que é que o doador quer receber (ex: relatório, carta de posta-restante,
etc.) para iniciar a transferência dos fundos para a conta da CARE?
Serão os fundos a serem transferidos para a conta da sede da CARE (CHQ)
primeiro (tal como no caso das Cartas de Crédito da Reserva Federal
[FRLC] originam dos projectos financiados pelo governo dos EUA)? E qual
é a situação das contas dos outros membros da CI?
Uma vez os fundos tiverem sido recebido pela CHQ ou por outros membros, devia o GP trabalhar com o Controlador Financeiro do EN no pedido
para a transferência dos fundos (como é no caso da CHQ), ou irá o
escritório da CI automaticamente transferir os fundos sem a necessidade
de o EN enviar a posta-restante dos fundos?
Quanto tempo leva para que a CHQ ou outros membros da CI possam
transferir electronicamente os fundos para a conta bancária do EN?
Se as despesas do projecto forem pagas fora dos bancos nos sub-escritórios, quanto tempo demora para que os fundos sejam transferidos
pelo escritório principal para a conta local na moeda requerida?
Se estiverem a trabalhar com sub-recipientes, o que é que o GP devia
saber para garantir uma transferência suave de fundos para a conta
bancária do sub-recipiente? E em relação ao pagamento aos vendedores?
Por saber como projectar devidamente as necessidades de fluxos de dinheiro,
você pode garantir que os fundos sejam transferidos somente na “medida em
eles são requeridos”, e reduzir o risco da CARE de exposição à perda de divisas.
Monitoria do Orçamento
Para monitorar efectivamente o vosso orçamento, vocês vão precisar de rever o
“índice de queima” - o ritmo em que os fundos estão a ser gastos no projecto.
Um índice de queima rápida ou lenta é uma indicação de que a própria implementação do projecto ou está a decorrer com rapidez ou com lentidão do que
o inicialmente planificado.
Índice de queima lenta: Um índice de queima baixa pode indicar atrasos na
implementação, e a incapacidade de gastar em pleno os fundos até ao fim do
período do orçamento do corrente ano, ou durante a vida da subvenção. Uma
extensão sem nenhum custo poderá ser necessária – se assim o for, inicie este
processo o mais rapidamente possível. Note: Uma extensão sem custos poderá
ser necessária, mas não é sempre óptima. Poderá haver recursos adicionais para
as actividades, mas os recursos podem não estarem disponíveis para a CCP e
CRI.
Capítulo 3
Índice de queima rápida: um índice de queima rápida significa que a implementação do projecto está adiantada em relação ao plano, ou que algumas
actividades custam mais do que o planificado. Isto é algo que vocês deviam
procurar acompanhar para garantirem que o nível de gastos está em linha com
o progresso planificado do projecto. Se não for assim, vocês poderão ter que
obrigar mais fundos ou fazer cortes no âmbito do projecto. Ambos os cenários
poderão exigir negociação com o doador e com a gerência do EN.
19
>
>
Assuntos de cumprimento crítico relacionados com o orçamento
As necessidades da monitoria financeira do GP e do doador - orçamento
detalhado (conforme aprovado pelo doador), comparado com as despesas
correntes, em US$ e moeda original da subvenção/moeda de prestação
de contas. Sempre consulte o orçamento da adjudicação e as despesas a
partir da data do início, com os dados comparados com o orçamento anual
e vida do orçamento da subvenção.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
O vosso orçamento é importante para o sucesso do vosso projecto. Como GP,
você deve monitorar as actividades financeiras do projecto pelo menos uma vez
por mês. Idealmente, tente trabalhar estreitamente com a Unidade de Apoio ao
Programa (Controlador Financeiro ou Contabilista do Projecto) e acordem sobre
o seguinte:
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Como monitorar o orçamento
Peça a Unidade de Apoio ao Programa para lhe ajudar a analisar os dados explicando-lhe as variações favoráveis e desfavoráveis entre o orçamento e o valor
actual ao nível da rubrica do orçamento. Para projectos multi-anuais, mantenham um encontro de cara a cara pelo menos trimestralmente. Para projectos
de curto prazo (6 a 12 meses), consulte as Finanças numa base mensal.
Apresentando Relatórios em US$ e em moeda
de relatórios exigida pelo doador Embora o US$ é a moeda oficial da escrituração (livros de contas) da CARE
EUA, e a moeda mais comum quando se recebe fundos e se presta relatórios ao
doador, a CARE recebe fundos substanciais que devem ser justificados noutras
moedas (ex: Euro, $ Canadiano, Coroa Dinamarquesa, etc.). È muito importante.
acompanhar os fundos reais gastos e os saldos em US$ e em moeda de
prestação de contas do doador. Fazendo assim, você poderá conhecer o efeito
de qualquer flutuação de moeda desde o tempo em que a proposta do projecto/orçamento foram aprovados até hoje, e você pode fazer ajustes nos gastos
conforme o necessário.
20
Capítulo 4
Gestão e Monitoria de Subvenções
NESTE CAPÍTULO
Aprenda como identificar
efectivamente os
recipientes da sub-venção
e minimizar
Introdução
O número de projectos que a CARE implementa através da sub-doação/contratação está a crescer firmemente. Devido
ao crescimento, torna-se importante que todos os Gestores de Projectos da CARE identifiquem efectivamente organizações parceiras, avaliem e monitorem as actividades do programa para minimizar riscos, obter uma garantia
razoável de que os fundos estão a ser gastos conforme o previsto, e assegurar que o projecto está em linha com as
regras e regulamentos aplicáveis aos doadores.
A CARE é responsável em assegurar que o sub-recipiente gasta as adjudicações de acordo com as leis e regulamentos
aplicáveis a cada doador e as políticas e procedimentos internos da CARE. Isto é real quando a CARE, como recipiente
primária dos fundos do doador, adjudica parte da subvenção a um sub-recipiente.
A CARE EUA desenvolveu um Manual Completo de Gestão e Cumprimento da Subvenção em Julho de 2005.
O manual oferece orientação e ferramentas para ajudar os Escritórios Nacionais e o pessoal da sede a realizarem
efectivamente e com confiança as responsabilidades da CARE sempre que o projecto exigir a sub-doação de fundos/
actividades com outras entidades. O manual responde a perguntas tais como:
a. Como é que devemos seleccionar os sub-recipientes?
b. Como é que o Escritório Nacional vai conhecer o melhor “instrumento” a usar - para sub-doar, sub-contratar,
ou comprar ao abrigo da subvenção?
c. Quais são as formas de realização da avaliação do risco?
d. Como é que realizamos uma monitoria efectiva/eficiente da sub-doação?
> Qual é a responsabilidade da CARE perante o(s) doador(es) quando se trata das técnicas de monitoria do
sub-recipiente?
> Quais são as diferentes técnicas de monitoria, e qual é a melhor forma de documentá-las?
> Quando é que é necessário realizar uma monitoria progressiva e/ou monitoria através da “avaliação
separada”?
APRENDA
M A I S
Capítulo 4
APRENDA MAIS
21
Para uma revisão mais aprofundada do conteúdo apresentado neste capítulo,
consulte o Manual de Gestão e Cumbrimento da Subvenção da CARE, publicado
em Julho de 2005.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
e. O que é que constitui um sub-acordo completo?
> Como é que aplicamos a RCI (a totalidade do orçamento e a cada nível
do sub-acordo)?
> Como é que devemos tratar dos custos de CCP das organizações parceiras?
> Como é que negociamos o orçamento e aprovamos o orçamento de um
sub-recipiente? Que nível de flexibilidade podemos oferecer?
> Quais são os melhores termos e condições de pagamento? Reembolso
de custos? Adiantamentos? Haverá outra opção?
> Que tipo de relatórios devemos exigir dos sub-recipientes?
f. O que é que um GP devia saber sobre (e sabe) o que diz respeito à fase de
fecho de um sub-acordo? E em relação à fase do pós-fecho?
Círculo de implementação da Sub-doação SELECÇÃO DO SUB-RECIPIENTE
Avaliação pré-adjudicação
1. Assegurar
10. Fecho do
financiamento
sub-acordo
9. Modificaçãon/Emendas**
2. Pedido de Requerimento
e identificação do sub-recipiente
8. Monitoria –
Financeira e Programática
3.
Selecção do sub-recipiente
Avaliação pré-adjudicação
7. Começo da
implementação
do projecto
6.
Preparação e
assinatura do
sub-acordo
5. Negociação do
4. Revisão e aprovação
sub-acordo e finalização
Embora cada fase do ciclo da sub-doação é importante, este capítulo incide sobre
dois
pontos importantes para os Gestores de Projecto:
1)A importância da realização de uma avaliação precisa do risco durante a
fase de pré-adjudicação e de implementação.
2)A forma efectiva de monitorar as actividades da sub-doação
22
S E PA
M Á S
Favor consultar o Manual de Gestão e Cumprimento da Sub-doação para ferramentas
para conduzir uma avaliação
SAIBA MAIS
Avaliação Precisa do Risco
A avaliação precisa do risco é importante para o sucesso do esforço de avaliação
pré-adjudicação de um Escritório Nacional. A avaliação do risco envolve a avaliação da efectividade da implementação do programa de uma entidade, assim como
o seu sistema de controlo interno na prevenção e detecção do não cumprimento
das linhas orientadoras federais dos EUA e das linhas orientadoras internas da
CARE. Uma avaliação do risco determina a prioridade dos sub-recipientes a serem
revistos e o nível da monitoria a ser executada.
A avaliação do risco não deve ser vista como evento realizado uma só vez. A
mudança significativa no quadro do pessoal do sub-recipiente, a mudança na
qualidade e calendário dos relatórios necessários, ou a informação recebida de
outras fontes, podem todos estes exigirem uma revisão para determinar se é
necessária uma revisão da avaliação do risco.
Capítulo 4
Na determinação do risco, você e a sua equipa do projecto devem avaliar
aspectos tais como:
> Tamanho e idade da agência
> Força e sofisticação da experiência anterior da agência na implementação
de projectos
> Força do controlo interno da agência
> Duração do tempo em que a agência tem sido sub-recipiente do Escritório
> Valor da sub-doação da CARE (num ano) como uma percentagem do
financiamento total previsto para o sub-recipiente proveniente de todas as
fontes num ano
> Valor total da sub-doação anteriormente atribuído à agência pela CARE > Valor total da sub-doação que a CARE vai financiar ao abrigo do actual
sub-acordo
> Valor da sub-doação que a CARE vai financiar ao abrigo do actual
sub-acordo como uma percentagem da rubrica total do orçamento da
sub-doação por acordo de subvenção entre a CARE e o governo dos EUA > Complexidade das fontes de financiamento atribuídas
> Viabilidade financeira e fluxo dos fundos
> Conhecimento e familiarização da agência com os regulamentos aplicáveis
aos doadores
> Variedade da complexidade dos programas a serem financiados
> Resultados da experiência anterior da CARE com a agência
> Âmbito do envolvimento do pessoal do programa da CARE com a agência
> Informação disponível acerca da agência de outras ONGs internacionais,
agências da ONU e doadores
> Âmbito de informação ‘negativa’ acerca da agência fornecida por tais
organizações
> Se a agência vai fazer as suas próprias aquisições ou se a CARE vai fazer
grandes aquisições para a agência
23
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Monitoria
Os planos de monitoria para cada sub-recipiente devem ser elaborados para
corresponderem com o programa que o sub-recipiente executa, o financiamento
que o sub-recipiente recebe e o nível de risco avaliado do sub-recipiente.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
O Escritório Nacional deve sempre considerar a complexidade das fontes de
financiamento e programas a serem financiados na determinação da avaliação
de risco. È bem provável que o mesmo sub-recipiente tenha níveis de avaliação
de risco diferentes para um projecto mais ou menos complexo.
Ciclo de Monitoria da Sub-Doação 1. Preparação do
plano de monitoria
6. Encerramento dos assuntos
Ferramentas e
instrumentos de
monitoria
Documento com
papéis de trabalho
2. Monitoria
Resumir as constatações
5. Plano de acçâo
correctivo
3. Redacção do Relatório
dos Resultados da Monitoria
4. Notificação dos
sub-recipientes
Relatório sobre a
revisão e acompanhamento
das constatações
O cumprimento da auditoria imposta pelos doadores (ex:, especificas ao programa
ou auditorias singulares) é apenas uma das muitas ferramentas de monitoria
do sub-recipiente disponíveis. A monitoria do sub-recipiente deve acontecer ao
longo do ano ou do período do projecto. Não confie unicamente numa auditoria annual. A monitoria através das “actividades em curso” também conhecida como
“monitoria durante a adjudicação” pode tomar várias formas. Uma ferramenta
fundamental de monitoria é a informação do sub-recipiente da informação
básica de adjudicação (ex:, número, título, nome da adjudicação, nome da
agência institucional do doador) e os requisitos de cumprimento aplicáveis.
As ferramentas adicionais de monitoria incluem as seguintes:
1. Revisão dos relatórios financeiros e de desempenho submetidos pelo
sub-recipiente
2. Realização de visitas de campo ao sub-recipiente para rever os registos
financeiros e programáticos e observar as operações
VISTA
DE OLHO
VISTA DE OLHO
>> Risco Baixo: O Escritório
Nacional teve uma relação longa,
bem sucedida com o sub-recipiente, o sub-recipiente sempre
teve auditorias limpas e todos os
relatórios anteriores foram elaborados com precisão.
>> Risco Médio: O sub-recipiente é novo para o Escritório
Nacional mas tem tido uma relação bem sucedida com outros
Escritórios Nacionais da CARE ou
com a sede e faz parte de uma
grande e bem sucedida organização, tal como uma outra ONG internacional.
>> Alto Risco: uma agência
pequena, ainda no início e não
lucrativa operando um novo programa poderá ter maiores probabilidades de ser avaliada como
de alto risco, pelo menos até se
formar algum historial sobre a
mesma.
24
3. Manter contacto regular com o sub-recipiente e fazer inquéritos
apropriados com relação às actividades do programa
4. Procurar encontrar procedimentos e compromissos acordados para
certos aspectos das actividades do sub-recipiente tais como a
determinação da elegibilidade.
As leis e os regulamentos dos doadores poderão impor exigências de monitoria do
sub-recipiente específicas ao programa. Mais ainda, factores tais como os montantes adjudicados, percentagem dos fundos totais atribuídos ao programa pela
entidade de pass-through para o sub-recipiente, a complexidade do cumprimento
das exigências, e o risco do incumprimento pelo sub-recipiente conforme avaliado pela entidade de pass-through fundos, podem influenciar a natureza e o
âmbito dos procedimentos de monitoria.
> Montantes Atribuídos
Grandes atribuições em dólares são um maior risco.
> Percentagem do Financiamento do Pass-Through
Quanto maior for a percentagem de pass-through das atribuições do
programa, maior será a necessidade de a CARE monitorar o sub-recipiente.
> Complexidade do Problema
O programa com exigências complexas de cumprimento possuem um
elevado risco de incumprimento e por isso exigem uma monitoria estreita.
>
Risco do Sub-recipiente
Os sub-recipientes serão avaliados como sendo de alto risco, médio risco ou baixo risco para terminar a necessidade de monitoria estreita.
Em geral, sub-recipientes novos necessitam de estreita monitoria. Os
sub-recipientes já existentes serão avaliados com base nos resultados
durante a monitoria das atribuições e auditorias aos sub-recipientes.
Um sub-recipiente pode exigir uma monitoria estreita em casos tais como
uma história de incumprimento como recipiente primário ou subrecipiente, mudanças de pessoal principal, e sistemas novos ou alterados
substancialmente.
Técnicas Sugeridas de Monitoria
Segue embaixo a lista de nove técnicas de monitoria sugeridas que poderão
ajudar o pessoal do Escritório Nacional a realizar os objectivos da monitoria dos
sub-recipientes de alto, médio e baixo risco. Estas técnicas são sugeridas para a
testagem das áreas centrais de monitoria para cumprimento:
1.
Inspecção física – Recolha de provas físicas (se necessário) quando estiver
a testar sub-recipientes de alto risco. Isto pode ser feito através do exame
ou da inspecção de novo equipamento, observação do inventário, e
determinação do rácio pessoal/clientes. A revisão de facturas ou de outra
documentação de apoio poderá satisfazer o mesmo objectivo quando se
estiver a testar os sub-recipientes de médio e baixo risco.
2.
Confirmação – Apresentar pedidos por escrito a terceiros para confirmar
a asserção feita pelo sub-recipiente. Isto poderá incluir a confirmação do
saldo recebível da conta ou confirmar que alguém recebeu serviço de um
programa específico.
Capítulo 4
3. Localização – Exame de documentos que apoiam um transação registada e uma
verificação do registo de um documento nos livros de contas. A localização
pode-lhe ajudar a obter prova acerca das transações registadas. O Escritório
25
4.
Inquérito – Recolha das respostas da gerência e dos funcionários a
perguntas sobre as operações de um sub-recipiente. O Escritório Nacional
poderá usar inquéritos para obter uma melhor compreensão das
características do pessoal, nível de supervisão, prestação de serviços,
controlos de gestão, e operação do programa conforme tencionado. Os
inquéritos normalmente oferecem a base para mais testagem para
substanciar as respostas dos inquéritos.
5.
Observação – Testemunhar as actividades físicas tais como realização de
inventários físicos, percorrer as instalações, e participação nos encontros
de recrutamento do pessoal. O Escritório Nacional pode também usar este
teste para observar como é que um programa é operado. A observação e
inquérito devem ser usados na testagem das áreas de monitoria quando o
Escritório Nacional não pôde rever um documento de uma outra maneira.
Quando as circunstâncias não permitirem a revisão ou testagem de
documentação, o Escritório Nacional pode fazer um inquérito e observar o
processo para assegurar que os controlos pretendidos são adequados ou
estão a ser implementados conforme pretendido. O inquérito ao processo
(para obter uma compreensão de como ele funciona) pode ser suficiente
para sub-recipientes de baixo risco. Contudo, poderá ser necessária a
observação em sub-recipientes de médio e baixo risco.
6.
Re-desempenho – A realização de computações para verificar
independentemente a integridade das transações ou os saldos, i.e.
determinar a elegibilidade e os benefícios para um programa. O escritório
nacional usa os dados no registo do caso para computar a elegibilidade e os
benefícios, e compara os resultados com a determinação do sub-recipiente.
Este procedimento de se tentar replicar o cálculo feito pelo sub-recipiente
é chamado de re-desempenho.
7.
Reconciliação – Comparando dois conjuntos independentes de registos para
oferecer garantia de plenitude e existência. Reconciliação poderá ser
necessária para confirmar os rendimentos da doação e os recebíveis num
sub-recipiente de alto ou médio risco antes do fecho do ano do programa.
8.
Inspecção – Ler de forma crítica um documento para comparar a
informação contida no documento com outra informação conhecida. Isto
inclui revisão de contratos, concessões, políticas de seguro, linhas
orientadoras de programa, actas das reuniões do conselho de direcção
e outros documentos pertinentes. A inspecção pode ser usada em todas
as actividades de monitoria independente do nível do risco.
9.
Procedimentos analíticos – A realização de vários testes específicos para
aferir a razoabilidade da informação. Um Escritório Nacional pode usar
procedimentos analíticos tais como certos rácios ou tendências para
determinar qualquer situação anormal que indique que testes adicionais
são necessárias. Os procedimentos analíticos podem ser usados para dar
certos níveis de garantia de sub-recipientes de baixo risco, e podem ser
usados para confirmar e substanciar a razoabilidade da informação dos
sub-recipientes de alto risco.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Nacional pode usar a localização para verificar uma transação tal como
uma factura através do sistema de contas até ao seu último registo nos
registos de contas, jornal, e livros-mestres para o programa apropriado da
doação. Um Escritório Nacional pode igualmente usar a localização para
verificar qualquer incidente anormal e para verificar as despesas relatadas
à CARE sobre a fiabilidade dos resultados e realizações do programa para a
documentação de apoio.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
VISTA
DE OLHO
VISTA DE OLHO
9 Técnicas de Monitoria 1. Inspecção física
2. Confirmação
3. localização
4. Inquérito
5. Observação
6. Re-desempenho
7. Reconciliação
8. Inspecão
9. Procedimentos analíticos
26
A Documentação de Monitoria de incluir…
1. Plano de Monitoria
2. Ferramenta/instrumento de monitoria
3. Documentos de trabalho
4. Resumos
5. Relatorio de Resultados de Monitoria
6. Relatório sobre Revisão e Seguimento de Auditorias
7. Notificação
8. Planos de Acção Correctivas
9. Carta de Fecho
VISTA
DE OLHO
VISTA DE OLHO
Documentação de Monitoria
Para garantir uma monitoria bem sucedida, vocês terão que depender da
implementação de uma variedade de técnicas de monitoria completamente
documentadas. A documentação adequada inclui o seguinte, assim como outros
formatos resultantes do uso de uma técnica específica.
1.
Plano de Monitoria – A CARE exige que cada Escritório Nacional com
sub-recipientes desenvolvam e mantenham um plano de monitoria. Um
dos propósitos deste manual é de assistir os Escritórios Nacionais no
desenvolvimento de um plano formal de monitoria. O manual também
define as áreas mínimas e a informação necessária que deve ser incluída
no plano. O plano de monitoria deve servir como a base de todas as
actividades de monitoria.
2.
Ferramenta/Instrumento de Monitoria – A ferramenta/instrumento de
monitoria é a formas usada para organizar a revisão. Ela oferece
informação factual acerca da administração da doação, e possibilita o
pessoal do Escritório Nacional a avaliar as áreas de risco. A ferramenta/
instrumento de monitoria pode ser desenhada para acomodar tanto as
revisões de gabinete como a monitoria no terreno. Ou, se necessário,
formas separadas poderão ser desenvolvidas para cada actividade.
3.
Documentos de trabalho – Os documentos de trabalho são os registos
escritos criados durante a revisão de monitoria. Estes documentos
importantes servem como o registo desde o início da revisão até à
redacção do relatório, documentando todos os passos dados no processo
da revisão. Os documentos de trabalho incluem os instrumentos de
monitoria e anotações detalhadas feitas durante a revisão. Documentos
de trabalho bem estruturados tornam fácil a transferência do material
escrito durante a revisão para o relatório de monitoria - certifique-se de
que os mesmos estão limpos, são compreensíveis, e restringidos às
matérias relevantes. Mantenha a escrita simples, e organize os materiais
para a revisão e auditoria de supervisão.
4. Resumos – Os resumos oferecem uma visão geral objectiva, colocam
as coisas numa perspectiva e podem unir outras áreas relacionadas.
Capítulo 4
5.
27
Relatório de Monitoria dos Resultados – Redija um relatório formal
claro e preciso dos resultados de uma revisão de monitoria para
apresentar a imagem do cumprimento à gerência e à organização
que disponibiliza os fundos. O relatório deve conter declarações de
6.
Relatório sobre a Revisão e Seguimento dos Resultados da Auditoria –
A monitoria inclui a revisão dos resultados da auditoria recente.
Certifique-se de que procura responder os resultados da auditoria em
conjunto com o sub-recipiente para verificar se foi tomada uma acção
correctiva e qualquer dívida recolhida. A comunicação com o auditor
poderá ajudar-lhe a aprender acerca de qualquer trabalho de auditoria
actual que seja relevante para o cumprimento da revisão de monitoria.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
equilíbrio para oferecerem uma avaliação completa da situação. Em
acréscimo, o relatório deve apresentar uma declaração precisa das
condições encontradas comparadas com as exigências legais ou
regulamentares. Por exemplo, um relatório de monitoria poderia anotar
não somente as condições encontradas durante a revisão de monitoria,
mas também aquelas encontradas pelo auditor no relatório de auditoria.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
7. Notificação – A notificação em forma escrita ao sub-recipiente é
necessária para documentar os resultados da monitoria e delinear
quaisquer resultados e a necessária acção correctiva associada.
8.
Planos de Acção Correctiva – Um plano de acção correctiva apresenta
os passos que o sub-recipiente propõe-se a tomar para resolver as
constatações de incumprimento. As correcções atempadas dos assuntos
identificados como resultado das revisões de monitoria podem evitar
constatações ou custos não permitidos durante a auditoria seguinte.
9. Carta de Fecho – Uma carta de fecho formalmente aceita o plano de acção
correctiva do sub-recipiente e indica que a CARE acredita que os assuntos
de incumprimento dos resultados da monitoria foram devidamente resolvidos.
28
Capítulo 5
Cumprimento do Contrato
NESTE CAPÍTULO
Conheça as areas
chaves de
cumprimento Introdução
Os nossos valores centrais de integridade e excelência exigem que a CARE execute as actividades na mais alta qualidadede perfeição enquanto serve as comunidades para quem está a trabalhar. Qualquer financiamento, doação ou
outro bem recebido pela CARE de um doador deverá seguir os requisitos alinhados com as intenções do doador. Estes
requisitos, ou “restrições”, poderão variar em grande medida, partindo de requisitos muito limitados até regras complexas relativas à permissibilidade do custo e auditoria. Adicionalmente, o trabalho da CARE é regulado ou controlado
por várias leis locais ou nacionais que impõem exigências adicionais no nosso trabalho.
Torna-se importante que cada Gestor de Projecto atribua alta prioridade ao cumprimento destes requisitos.
Mesmo que não seja directamente responsável por tais tarefas, você é responsável por garantir que as pessoas que executam funções relacionadas com o cumprimento no seu Escritório Nacional conheçam os requisitos e que executem
as suas funções de emprego eficientemente. Na verdade, a atenção à – e o cumprimento – destes requisitos fortalece
o relacionamento da CARE e sua reputação junto do doador, e aumenta o cometimento geral da CARE à integridade
e responsabilização.
Este capítulo destaca as áreas chaves que são muitas vezes reguladas ou controladas peos doadores e leis
aplicáveis. Embora os exemplos fornecidos sejam primariamente de dotações financiadas pelo governo dos EUA,
outros doadores poderão ter requisitos similares competitivos.
Esta secção oferece igualmente uma visão geral do cumprimento de contrato. Caso tenha perguntas ou preocupações
específicas a apresentar relacionadas com qualquer destes tópicos, e em particular a sua aplicação, favor contactar
o pessoal apropriado no Escritório Nacional ou membro de liderança, e / ou do membro da CI designado como ponto
de contacto para um doador em particular.
APRENDA
MAIS EM
ONLINE
Capítulo 5
APRENDA MAIS EM ONLINE
29
Para mais informação acerca dos requisitos dos EUA e de outros doadores, visite o
www.carematrix.org.
O trabalho colaborativo dos vários membros da CI visa informar o pessoal do Escritório Nacional sobre os vários regulamentos, políticas e práticas aplicáveis ao
financiamento da AusAID, CIDA, Danida, DFID, UE, ECHO, NORAD, e Governo dos
EUA. A página de internet é organizada por tópico relativo a áreas frequentemente
questionadas pelos Escritórios Nacionais. Um tab de “Materiais do Doador” contém
informação adicional (incluindo cópias electrónicas de regulamentos de concorrência a financiamento) e orientação colocados pelos membros da CI que podem
ser usados para garantir o cumprimento dos vários requisitos.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Os requisitos de cumprimento relacionados com um programa específico.
surgem ainda na fase inicial do desenvolvimento de um programa com o doador.
Mesmo antes de o doador decidir disponibilizar financiamento a uma organização
para perseguir um objectivo de socorro ou de desenvolvimento, as condições de
prioridades se aplicam. Estas poderão incluir requisitos específicos do programa,
bem como regulamentos e políticas gerais que se aplicam a todos os recipientes
que concorrem para a recepção de fundos.
Muitas das condições e prioridades serão descritas na solicitação dos.
doadores. Os nomes dos documentos variam, incluindo “Pedido para Concorrer”,
“Pedido de Proposta”, “Declaração Anual do Programa”, “Pedido de Ordem de
Serviço para Proposta”, “Concurso” e outros. Independentemente do nome,
do ponto de vista de cumprimento vocês devem estarem familiarizados com o
contexto do financiamento de um programa por um doador. Em particular, vocês devem
compreender todos os requisitos de cumprimento que poderão ser parte dessa
solicitação. Certifique-se de que mantém e revê uma cópia da solicitação nas fases
iniciais da planificação do projecto, em caso seja necessario no futuro.
A proposta da CARE é uma resposta por escrita à solicitação. Ela, por isso,
possui múltiplas “promessas”. Estas promessas não somente acerca do projecto
e seus objectivos, mas são também representações relacionadas com o cumprimento, e, nalguns casos, as certificações jurídicas que comprometem a CARE
durante a vida do projecto. A proposta da CARE pode igualmente conter vários
pontos que, se aprovados pelo doador, poderiam constituir uma aprovação prévia
requerida. Por exemplo, se alguém coloca numa proposta para a USAID “viagens
internacionais planificadas durante a vida da doação”, o financiamento da USAID
a tal proposta poderia constituir a aprovação prévia requerida para viagens internacionais. A recepção de tais permissões prévias é a chave para se evitar a
procura da aprovação do doador para certas actividades ou acções mais tarde.
Alguns doadores, todavia, tais como a UE, não vão considerer a totalidade da
proposta como sendo parte do contrato e irão sempre exigir derogações explícitas/aprovações prévias. Tal como indicado no Capítulo 1, vocês devem estarem
familiarizados com a proposta de projecto submetida pela CARE, uma vez que o
doador vai procurar impor actividades e requisitos que a CARE prometeu durante
o termo da doação.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Requisitos de Pre-Adjudicação SABIA
QUE...?
SABIA QUE...?
Como gestor de projecto, você
devia se familiarizar com os requisitos de pré-adjudicação, bem
como as “promessas” relacionadas com o cumprimento descritas nas propostas de projecto da
CARE.
Os bens podem precisar de uma
prévia aprovação, e o doador
vai procurar fazer vigorar as actividades e requisitos que a CARE
terá prometido durante o período
da doação.
Acordo com o Doador Uma vez o doador tiver concordado a financiar um programa da CARE, um
certo tipo de acordo jurídico é executado por esse doador e a CARE. Dependendo do doador, o acordo, estes poderão ser chamados de “Contrato”, “Acordo
Cooperativo”, “Doação”, “Sub-doação”, “Sub-Contrato”, etc. Estes documentos
poderão variar significativamente, desde um acordo quadro de longa duração assinado por um membro da CARE, até acordos complicados de múltiplas páginas,
acordos simples de duas páginas que exigem cumprimento mínimo dos requisitos.
Independentemente do nome or duração, o acordo escrito da CARE com um doador estabelece os requisitos aplicáveis ao trabalho da CARE, incluindo referências
a várias regras, regulamentos e políticas que a CARE deve seguir ao abrigo do
acordo. Estes documentos devem ser revistos minuciosamente e incorporados no
trabalho da CARE sob um dado projecto, e mantidos numa pasta acessível para
fácil consulta e uso. Esta pasta deve incluir quaisquer modificações que venham
a ser feitas a uma adjudicação durante o seu termo.
Como Gestor de Projecto, é
importante que voce esteja
familiarizado com o acordo jurídico da CARE com o doador,
e a manter uma cópia de toda
a documentação e quaisquer
emendas.
30
SABIA
QUE...?
SABIA QUE...?
>
Nalguns casos, requisitos tais
como as obrigações legais
impostas por um governo
local ou por um governo nacional
de membro de liderança se
aplicam independentemente de
se o doador reconheceu-lhes ou
não ao abrigo do acordo.
>
Um
número
de
práticas
fundamentais
devia
ser
utilizado por todos os Escritórios
Nacionais para assegurar que
o trabalho seja realizado em
cumprimento não só das regras
e regulamentos aplicáveis, mas
também em consistência com as
políticas,
procedimentos
e
normas da CARE.
Em acréscimo, é prática da CARE que um membro da CI que não seja membro
de liderança ou designado para um certo Escritório Nacional adira a um Acordo
Individual de Implementação de Programa (“AIIP”) o qual vai reger o relacionamento entre o membro da CI e o Escritório Nacional. As formas de AIIP variam
do membro da CI. Os AIIP´s são muitas vezes executados para suplementar um
Acordo Quadro de Implementação de Projecto já existente entre um membro da
CI e o Escritório Nacional. O acordo tem em vista reger o relacionamento de longo
prazo entre o membro da CI e um determinado Escritório Nacional.
Como Gestor de Projecto, é essencial que você se torne familiarizado com esta
documentação, e mantenha uma cópia de toda a documentação e quaisquer
emendas.
Cumprimento: Termos e Condições, Regulamentos,
Leis e Práticas Principais Durante a implementação de qualquer adjudicação de um doador, existem várias
áreas de cumprimento notáveis que podem ser restritas ou controladas. Estas
áreas poderão variar significativamente com base no doador e suas exigências.
Segue embaixo uma lista dos requisitos comuns de cumprimento aplicáveis a
fundos recebidos e programados pela CARE:
> Custos Elegíveis.
Que regulamentos de doadores existem que
informam que custos podem ou não podem ser cobrados a um certo
programa? Por exemplo, para projectos financiados pelo governo dos EUA,
somente os custos que satisfazem os requisitos estabelecidos no Circular
OMB A-122 podem ser pagos pelo doador. Os custos incorridos em
contravenção a estes requisitos vão levar a custos questionados ou não
permitidos numa data posterior, resultando no potencial para a CARE ter
que restituir os fundos ao doador, ou doutro modo absorver perdas não
previstas.
- Aprovações Prévias para Certos Custos. Alguns custos elegíveis poderão
exigir uma aprovação prévia do doador. Por exemplo, nas adjudicações da
USAID, esta regra poderia se aplicar para o seguinte: a aquisição de
equipamento (artigos excedendo $5,000 de valor) e outras despesas
capitais; despesas de habitação; custos de apoio de formação (para a
formação de funcionários que não sejam da CARE); custos de filiação; custos
de pré-adjudicação; custos de publicação e de impressão; viagens
internacionais; e pagamento de horas extras. Qualquer destes pontos que
for explicitamente incluído no orçamento de proposta de custom pode ser
considerado como “aprovado” se o doador financiar a proposta e se financiar
todo o programa. Uma compreensão minuciosa da documentação da
proposta é extremamente importante.
Capítulo 5
> Aprovaçôes Prévias de Programação. O doador poderá igualmente exigir
aprovações para certas acções programáticas. Por exemplo, para
financiamento do Governo dos EUA, as seguintes aprovações prévias são
necessaries: mudanças no âmbito e objectivos de um programa; mudanças
no pessoal chave; a falta de pessoal chave designado por um período acima
de 3 meses ou a redução em 25% do tempo dedicado a um projecto; a
transferência de fundos entre as rubricas de custos directos e indirectos, a
transferência de fundos destinados para a formação dos participantes
(formação para funcionários que não sejam da CARE); e a sub adjudicação, transferência ou contratação de actividades se não tiver sido
previamente aprovado pela USAID. De modo contrário, para a UE, a
31
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
transferência de fundos entre os custos directos e indirectos jamais seria
permitida, mas as mudanças em pessoal chave não precisam ser
aprovadas. Precisarão de rever os regulamentos aplicáveis ou consultar
junto do representante apropriado do membro da CI para mais informação.
> Procurement. O equipamento de Procurement ou os serviços ao abrigo
de um acordo de uma doador representa uma das áreas mais importantes
de cumprimento, em parte porque a despesa de testagem destas
transações é relativamente simples, mas também porque as transações
de procurement estão dentre as mais reguladas pelos doadores da CARE.
Os seguintes requisitos devem ser considerados:
• Padrões, Políticas e Procedimentos. Que requisitos e padrões de
procurement o doador exige? Quais são as políticas de procurement
do vosso Escritório Nacional? Terá o vosso Escritório Nacional
políticas e procedimentos que garantem a justeza e integridade do
processo de procurement, abordando tais matérias como os requisitos
de concursos, conflitos de interesse, e outras áreas. Em acréscimo, o
doador poderá ter requisitos que delegam certos procedimentos.
• Fonte, Origem e Nacionalidade. Para oferecer benefícios económicos
aos provedores de bens e serviços de um país doador, muitos
doadores dão tratamento preferencial ou impõem requisitos de que
os bens e os serviços devem ser adquiridos a partir de certos
provedores. Que limitaões da fonte, origem e nacionalidade se
aplicam ao vosso acordo? Será que o doador exige que todos os
artigos adquiridos no âmbito da doação sejam adquiridos a partir de
uma certa localização geográfica? Que renúncias poderão estar
disponíveis, quando e como elas podem ser obtidas?
• Bens Inelegiveis. Um doador poderá ter uma política que proibe a
aquisição de certos bens. Serão certos equipamentos e produtos não
permitidos a sua compra no âmbito do vosso acordo? Por exemplo,
no âmbito da USAID, o seguinte não pode ser financiados com fundos
da USAID: equipamento militar, equipamento de vigilância, bens e
serviços para o apoio da polícia ou de outras actividades de
manutenção da ordem, equipamento e serviços para aborto, bens
luxuosos e equipamento para jogo de batota, e equipamento para a
previsão do tempo. Para a UE, a compra de terra e edifícios serão
normalmente inelegíveis.
• Requisitos de Aprovação Prévia. Será que a compra de certos
artigos requere aprovação prévia do doador? Para as doações do
governo dos EUA, é necessária uma aprovação prévia por escrito para
a compra com fundos do USG qualquer artigo com um preço de
compra acima de US$5,000 e uma vida útil de um ano (definido como
“equipamento”). Mais ainda, no âmbito da USAID, os artigos a seguir
são considerados “bens restritos”, e requerem aprovação prévia
independentemente do valor de compra: veículos automóveis
(incluindo motociclos), bens agrícolas, farmacêuticos, pesticidas,
equipamento usado, fertilizantes, e propriedade do governo dos EUA
em excesso.
• Controlos de Exportações. Será que o proposto procurement precisa
aderir a qualquer lei e regulamento de controlo de exportação? Por
exemplo, o governo dos EUA possui leis, regulamentos, e
procedimentos de exportações que monitoram e controlam a
exportação de certos bens e serviços originários de ou fabricados
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
VISTA
DE OLHO
VISTA DE OLHO
Áreas Comuns de
Cumprimento
> Custos Elegíveis
> Aprovações Prévias para
Certos Custos
> Aprovações Programáticas Prévias
> Procurement
> Requisitos de Aprovação Prévia
> Controlos de Exportações
> Controlos de Importações
> Custos de Pré-adjudicação
> Gestão do Doador e Visão Geral
> Marketing/Rotulagem
> Participação de custos/Partilha
> Flexibilidade da Rubrica
> Rendimento do programa
> Anti-terrorismo
> Auditorias
> Gestão e Monitoria da
Sub-doação
> Revisão do Acordo Legal e Padrões de Acordos
> Gestão de Contrato
> Risco e outros Requisitos Legais
> Lobbying
32
nos Estados Unidos. Geralmente, estes requisitos são impostos para
monitorar e limitar a dispersão de tecnologias e materiais que possam
ser usados para desenvolver armas de destruição em massa, assim como p
ara alcançar várias considerações de política tais como a segurança
nacional e interesses anti-terroristas. O que segue são artigos mais
frequentemente adquiridos pela CARE que poderão ter requisitos aplicáveis
de regulamento de exportação aplicável a marcas dos EUA (ou artigos de
fabrico ou manufactura americana):
- Equipamento electrónico (computadores, laptops, telefones satélites,
rádios ou software), ou
- Envio de artigos militares, da polícia ou de controlo do crime que sejam
de marca dos EUA tais como blindagens, coletes à prova de bala,
blindagem de veículos, ou óculos de visão nocturna
- Envio de qualquer tipo de mercadorias ou serviços para Cuba, Irão, Sudão,
Síria, Líbia ou Coreia do Norte
Os escritórios nacionais devem consultar junto do Departmento de Procurement
da CARE EUA antes de adquirirem qualquer artigo que cabe nesta discriminação
que seja de marca dos EUA (ou de fabrico ou manufactura americana).
> Controlos de Importações. Será que o país onde vocês trabalham possui
mecanismos de controlo, restrições ou limitações do que é importado para
o país? Que impostos ou taxas devem ser pagos? Será que a CARE goza
estatuto de isenção de taxas em lugares onde se pode evitar estas
cobranças? Será que a natureza do artigo importado transporta riscos legais
para a CARE? Irá o doador pagar por qualquer dos impostos que possam
ser cobrados?
> Custos de Pré-adjudicação.
Durante as fases de preparação da
implementação de um projecto, será que a CARE prevê incorrer custos
de quaisquer despesas que possam ser necessárias antes da assinatura do
acordo com o doador? Será que o doador impõe alguma limitação sobre
quando é que os custos podem ser incorridos no âmbito de um certo
projecto? Por exemplo, tais custos poderão incluir o recrutamento de
pessoal e pré-posicionamento do equipamento ou fornecimentos. Se,
por exemplo, o programa é financiado pelo Governo dos EUA, é necessária
uma aprovação prévia para se incorrer em tais custos.
> Gestão e Supervisão do Donor. Um dos seus mais importantes
relacionamentos como Gestor de Projecto, e para o pessoal do Escritório
Nacional, é com as pessoas que gerem um programa em nome do doador.
Na maior parte dos casos, os maiores doadores colocam pessoal no mesmo
local do escritório nacional com a responsabilidade de supervisão
programática de uma doação. Todavia, nalguns casos, pessoas do estrangeiro
(normalmente do país doador) também tem desempenhado papel na gestão
de um programa. Até quando o doador estará envolvido na gestão do dia a
dia ou supervisao de uma doação? Que vai se responsabilizar pela
supervisão? A clareza neste ponto e ligação com as diferentes partes é
importante para um sucesso contínuo do programa.
Capítulo 5
• “Envolvimento Substancial” Para as doações financiadas pela USAID e
acordos cooperatives, “envolvimento substancial” é o termo que é usado
para descrever a supervisão do doador. Nos acordos cooperativos com
a USAID, existe sempre uma secção específica no acordo que explica o
grau de envolvimento substancial da USAID num certo programa.
Geralmente, excepto em algumas poucas areas específicas, a supervisão e
33
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
gestão da USAID é suposta como sendo muito limitada. Contudo, nalguns
casos, o pessoal dentro da USAID ultrapassa os limites ou excede a sua
autoridade de gestão. É por isso muito importante rever e clarificar o
nível do envolvimento substancial por escrito tão cedo quanto possível
numa doação.
• Pessoal Relevante do Doador. Embora todo o pessoal do doador é
importante, será que alguns dos representantes possui maior autoridade
que os outros? Quem tem a autoridade de dar à CARE as as aprovações
para certas tarefas exigidas por regulamento ou política? Por exemplo,
dentro da USAID, a monitoria do dia a dia das actividades da CARE no
âmbito de um programa é realizada pelo Oficial Técnico Conhecedor (CTO).
A autoridade do CTO, contudo, é limitada. A gestão normal e as obrigações
de supervisão são da responsabilidade do Oficial do Acordo (que pode
também ser conhecido como Oficial Contratante). O Oficial do Acordo
delega ao CTO certas responsabilidades para gerir a actual implementação
de um doação. Salvo se declarado expressamente no acordo com a USAID
ou nalguns outros documentos escritos, qualquer aprovação prévia
necessária deve ser recebida por escrito do Oficial do Acordo. Para a UE, a
pessoal de contacto vai sempre ser indicada no acordo da doação.
> Marketing/Rotulagem. Os doadores cada vez mais exigem reconhecimento
público pelo financiamento que eles tem prestado à CARE. As exigências
poderão variar da CARE acordar em reconhecer o doador quando apropriado,
até a uma proposta detalhada por escrito relacionada com o marketing do
projecto e estratégias de reconhecimento do doador. Que requisitos o
doador tem para o reconhecimento público? Como é que os nomes e/ou
logotipos do doador são usados, se é que o são, na realização das
actividades do projecto? Que passos são necessários para se obter a
aprovação do doador, se necessário?
> Participação/Comparação de Custos. Os doadores exigem que a CARE
contribua para a realização dos objectivos de um determinado projecto
através de participação ou comparação de custos. Dependendo do contexto
e do doador, a CARE poderá utilizar contribuições em dinheiro,
contribuições em espécie (por exemplo, equipamento doado e produtos),
contribuições comunitárias para um programa, outros projectos financiados
por outros doadores que apoiam as actividades do projecto que requere
participação/comparação de custos, e e outros para satisfazer a obrigação
da comparticipação do custo. Que participação ou comparação de custos
é necessária no âmbito do vosso específico projecto, como é que ela vai ser
definida e estimada? Será da responsabilidade do Escritório Nacional, ou irá
o membro da CI associado com o financiamento providenciar uma
contribuição – ou ambos? Que restrições existem relacionadas com a partilha
de custos? Os regulamentos do governo dos EUA permitem um amplo
conjunto de contribuições, mas todas devem estar documentadas, serem
custos permissíveis sob regulamentos aplicáveis, e apoiarem directamente
o projecto que exige a contribuição da participação/comparação do custo.
Recomenda-se que as fontes da participação/comparação do custo sejam
identificadas pela CARE atempadamente, e comunicadas em conformidade
e de forma consistente. Em acréscimo, se a CARE passa parte das
obrigações da participação do custo para os seus sub-adjudicatários ou
parceiros, tais valores deverão ser tornados parte do acordo com essa parte,
e monitorados para garantir que as obrigações sejam respeitadas, e que as
contribuições satisfaçam os regulamentos aplicáveis. Finalmente, é
importante analisar se as contribuições dos vários doadores são compatíveis
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
SABIA
QUE...?
SABIA QUE...?
Analise cuidadosamente estas
perguntas sobre a participação/
comparação do custo
>
Que participação ou comparação de custos é necessária ao
abrigo do vosso projecto, e
como é que ela será identificada e estimada?
>
Irá a participação/comparação
do custom ser da responsabilidade do Escritório Nacional, ou
irá o membro da CI associado
com o financiamento providenciar uma contribuição – ou
ambos?
> Que
restrições
existem
relacionadas com a participa ção do custo?
> Irá a CARE passar parte das
obrigações da participação do
custo aos sub-adjudicatários ou
34
com as suas regras e regulamentos. Por exemplo, a UE irá aplicar as suas
regras a todos os fundos, não somente à sua participação, incluindo as
regras de nacionalidade e origem, uma vez que a sua contribuiçaõ é contra
a totalidade do orçamento – e não rubricas individuais. Seriam estas regras
compatíveis com as dos outros doadores?
> Flexibilidade da Rubrica. Uma proposta de orçamento é a estimativa do
que a CARE acredita será necessário para executar as actividades descritas.
Muitas vezes, as estimativas de como um certo orçamento será despendido
durante a implementação de um projecto não são exactas. Até que medida
podem os fundos de uma rubrica serem “emprestados” para pagar os custos
de uma outra rubrica? Terá o doador imposto quaisquer limitações de
flexibilidade de rubricas no acordo? Como é que tais limitações de
flexibilidade de rubricas são impostas? Geralmente, os requisitos da
flexibilidade de rubrica impõem exigências de aprovação prévia quando a
CARE desejar transferir valores entre várias rubricas em excesso do
montante declarado. Por exemplo, a USAID poderá restringir a flexibilidade
da rubrica até 10% do ultimo orçamento aprovado, o que significa que a
CARE pode alterar entre muitas rubricas um total de 10 do último
orçamento aprovado sem a aprovação do doador. Outras agências
doadoras dos EUA, e outros doadores também, impõem vários níveis de
restrições de rubricas que você, como Gestor de Projecto, devia estar com
elas familiarizado. Por exemplo, para a UE, a flexibilidade é muitas vezes
ilimitada dentro de uma rubrica, mas limitada entre rubricas.
> Renda do Programa. Se as actividades sob uma doação prevê-se que
onerem renda seja de que forma for (por exemplo, empréstimos de
micro-crédito, taxas de participantes em actividades de formação, etc),
como é que a CARE deve contabilizar essa renda, e como é que o doador vai
exigir que tais valores sejam atribuídos ao relatório financeiro geral da
doação? Na maior dos casos, estes valores são simplesmente para serem
gastos para acrescer as actividades sob a doação. Contudo, estes
requisitos poderão variar, e alguns doadores poderão exigir uma
contabilização destes valores nos relatórios financeiros.
- Anti-terrorismo. A maior parte das agências doadoras, governos nacionais
e organizações multilaterais possui requisitos de anti-terrorismo para garantir
que o financiamento não apoie, consciente ou inconscientemente, a actividade
terrorista. A CARE EUA tem uma política para contemplar esta obrigação, e mecanismos devem ser estabelecidos nos Escritórios Nacionais para assegurar que
as exigências na política são seguidas e documentadas.
SABIA
M A I S
Capítulo 5
SABIA MAIS
35
Favor consultar o Manual de Gestão e Cumprimento da Sub-doação para informação mais aprofundada acerca do processo de monitoria do sub-recipiente.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
> Monitoria e Gestão da Sub-doação. È comum que a CARE tenha uma ou
mais organizações “parceiras” num certo programa, disponibilizando a
CARE, muitas vezes, fundos a essas organizações através do mecanismo de
sub-doação ou a ele relacionado. Quando isto ocorre, o regulamento exige
que a CARE gere e monitore activamente as actividades das organizações
sub-doadas para garantir que o sub-recipiente realize os objectivos do
programa, e executa as suas actividades em linha com o acordo de
sub-doação e regulamentos e leis aplicáveis. O processo de monitoria do
sub-recipiente exige preparativos significativos e atenção, e está
detalhado no Manual de Gestão e Cumprimento da Sub-doação da CARE
EUA. Dentre as áreas a considerar inclue detalhes relacionadas com o
seguinte:
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
> Auditorias. Como Gestor de Projecto, você deve assumir que o seu projecto
vai ser auditado. Esforços contínuos devem ser feitos para garantir que não
só as actividades em execução estão a seguir as regras e regulamentos
adequados, mas que os ficheiros relacionados com as transações e outras
actividades ao abrigo do acordo são documentadas para apoiar as
actividades. Recomenda-se uma política rigorosa de contabilidade de modo
a que o Escritório Nacional seja capaz de responder a perguntas e/ou
documentos de trabalho da parte dos auditores mediante pedido.
• Fase pré-adjudicação
• Fase de adjudicação
• Implementação e Monitoria
• Revisão dos sistemas de contas, políticas de retenção de registos, pastas
de sub-acordos
• Requisitos de encerramento
Contudo, para a UE, as parcerias e sub-doações são duas entidades muito
distintas. Os parceiros já estão identificados durante a fase da proposta e
aprovados pela UE. Os sub-doados, por outro lado, são identificados durante
a fase de implementação.
> Revisão do Acordo Legal e dos Formatos do Acordo. Ao contratarem qualquer
pessoa, organização ou empresa fora da CARE, é importante que o
documento escrito entre a CARE e esses terceiros coloque a CARE na posição
contratual mais vantajosa, e que o acordo claramente aborde as
expectativas da CARE em relação à outra parte. Favor procurar com que
esta documentação seja revista pelo Gabinete do Conselheiro Geral
(OGC) da CARE EUA. Os juristas da CARE EUA foram destacados para cada
região das operações da CARE, e estarão disponíveis para ajudarem-vos
ou ao vosso Escritório Nacional no desenvolvimento e negociação de
acordos. Mais ainda, vocês poderão desejar discutir quaisquer acordos com
o conselheiro jurídico local do vosso Escritório Nacional. Dentre os acordos
tratados pelo OGC constam: formulários da doação principal/contrato dos
doadores (USG, UE, ECHO, etc.), sub-doações , consultores, acordos de
vendedores/fornecedores, MdEs e acordos de consórcios, acordos de
monitizaçãom e outros. Adicionalmente, o OGC possui uma biblioteca
actualizada de formatos de acordos legais para dar cobertura a quase
qualquer situação contratual. Favor contactar o OGC para a última versão
do formulário relevante.
> Gestão do Contrato. Independentemente da forma do acordo com uma
terceira parte (sub-doação, sub-contrato, vendedor, etc.), quando a CARE
disponibiliza o financiamento a qualquer parte externa, é necessário existir
SABIA
QUE...?
SABIA QUE...?
>
O Gabinete do Conselheiro
Geral (OGC) da CARE EUA
estará disponível para vos
ajudar a desenvolverem e
negociarem acordos?
>
O OGC possui uma biblioteca
actualizada de formatos de
acordos legais para dar
cobertura a quase qualquer
situação contratual?
Contacte o OGC na CARE HQ
para aprender mais.
36
um sistema rigoroso e intencional de gestão de contrato para garantir que
os direitos, obrigações, e expectativas da CARE são monitoradas e
executadas em consequência do acordo escrito. As auditorias da CARE
frequentemente encontram que os termos e condições dos acordos de
terceiros não são seguidos – às vezes em detrimento da CARE. Preste
sempre atenção especial ao seguinte:
• Que tipo de instrumento de financiamento é mais adequado para uma
certa actividade? Será o acordo para serviços ou bem específico (ao qual
um sub-contrato poderia ser adequado), ou será o acordo para financiar
actividades gerais de uma organização arceira (ao qual a sub-doação
seria adequada)? Quais são as vantagens e desvantagens de cada um
numa dada situação?
• Estarão as expectativas da terceira parte claramente definidas?
• Como e quando é que a outra parte será paga? Se o pagamento for feito
em adiantado, como é que os adiantamentos serão reconciliados ou
liquidados?
• Que passos irão dar para verificar que a execução prevista do terceiro é
verificada antes da feitura do pagamento?
• Serão vocês capazes de evitar pagamentos em dinheiro? Os pagamentos
em dinheiro seja de que tipo devem ser feitos somente para a parte
contratante (não, por exemplo, a empregados individuais)
• Estará a pessoa responsável pelas tarefas em cima no Escritório Nacional
claramente identificada e responsabilizada nesta função?
Para qualquer assistência nestas matérias, favor entrarem em contacto com
o vosso jurista designado na CARE EUA, ou o Departamento de Procurement
da CARE EUA.
> Riscos e outros Requisitos Legais. Por simplesmente abrirmos as
nossas portas e nos envolvermos em actividades normais do dia a dia,
a CARE e os nossos escritórios nacionais ficam expostos a várias formas de
risco e responsabilidades legais. Uma das responsabilidades chaves do OGC
é de providenciar assistência aos Escritórios Nacionais na compreensão e
resposta à exposição juridica e outros riscos encarados no contexto local
(requisitos do governo, leis de trabalho locais, exposições contratuais e
outras, etc.), e o desenvolvimento de sistemas e/ou estratégias para fazer
face a esse risco exposição. Torna-se essencial que o vosso Escritório
Nacional mantenha uma relação com um conselheiro jurídico local para
assessoria em matérias relacionadas com a lei local. Enquanto trabalham
com um conselheiro jurídico local, vocês podem também consultar o vosso
conselheiro jurídico designado na CARE EUA para assegurarem que estão
a responder às questões e assuntos adequada, e para vos ajudar na análise
DICA
Capítulo 5
DICA
37
Para minimizar o risco e a responsabilização legal, mantenham sempre um relacionamento com um conselheiro jurídico local, e consultem o vosso jurista designado
junto da CARE EUA, se necessário
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
dos assuntos que precisam ser levantados junto do jurista local. Questões
que podem ser resolvidas pelo conselheiro jurídico local com a assistência
do jurista da CARE EUA incluem a representação do vosso Escritório
Nacional em qualquer litígio em curso no país, aconselhar o Escritório
Nacional sobre mudanças legais e políticas no país, garantindo que as
políticas e procedimentos do escritório nacional estão em conformidade
com as leis locais, aconselhando em relação à protecção local da marca
registada, tratamento de assuntos legais relacionados com o “spin-off” ou
registo jurídico separado de uma entidade legal micro-empresarial, e outras
matérias.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
> Lobbying. A Abordagem Baseada nos Direitos (RBA) da CARE pode
significar que a CARE tenha que trabalhar com vista a mudanças de leis
e regulamentos para provocar implicações positivas para os beneficiários
que servimos. Até à medida que as actividades do Escritório Nacional
impelem à realização de esforços de lobbying que se relacionam
directamente com legislação pendente e outra decisão de política pública
formal no vosso país, a CARE EUA é chamada a comunicar as despesas
relacionadas com estas actividades junto do governo dos EUA.
Nota: Importante que tudo, este tipo de actividade de lobby não pode ser
cobrado ao USG ou doador da fundação dos EUA.
Os requisitos descritos neste capítulo podem ser complexos e irresistíveis.
Na vossa função como Gestores de Projectos, vocês ou outros funcionários
da CARE devem sempre se sentirem livres de apresentarem as questões que
possam surgir, e procurarem assistência e formação nas áreas necessárias.
São encorajados a usarem todos os recursos dentro da CARE para
vosso apoio.
SAIBA
MAIS EM
ONLINE
SAIBA MAIS EM ONLINE
Para mais informações acerca dos requisitos dos EUA e de outros doadores, visite
www.carematrix.org. Note que o website não somente oferece informação útil
acerca dos requisitos de cumprimento – você poderá também encontrar informação de contacto dos diferentes membros da CI disponíveis para responderem às
vossas questões sobre alguns dos maiores doadores da CARE.
PIN: Ao se registar pela primeira vez, você deverá usar o seguinte PIN: 84jh15kl
(sensível às teclas, somente as teclas menores). 38
Capítulo 6
Monitoria e Avaliação
NESTE CAPÍTULO
Aprenda os elementos
básicos de Monitoria e
Avaliação (M&A) e como
obter acesso à referência
principal de M&A
Introdução
O objectivo deste capítulo é de resumidamente introduzir-vos os elementos básicos da Monitoria & Avaliação (M&A),
e vos indicar os materiais de referência que irão vos ajudar a aprenderem mais.
O objectivo final da M&A é de apresentar provas de prestação de contas e informar e promover prática reflectiva
conducente a uma boa qualidade do programa. Como Gestor de Projecto, você tem a responsabilidade de oferecer a
liderança geral deste processo. Enquanto que especialistas poderão ser responsáveis pela recolha e processamento
da informação, você é responsável pela garantia da competência, precisão e cumprimento de tempo, e pela “posse”
da informação gerada. Você é igualmente responsável pela partilha de informação com os intervenientes e o seu uso
para informar a tomada de decisão e qualidade melhorada do programa.
Princípios & Normas da CI Dentre os documentos chaves com que todos os Gestores de Projecto deviam se familiarizar consta o “Quadro das
Normas do Programa da CI”, o qual inclui a Visão e Missão, os Princípios de Programa e as Normas (DME) de projecto
da CI. (Favor consultar a página de Visão Geral na página 6 para rever estes documentos). Estas normas são vitais
para um bom desenho de programa e projecto, monitoria e avaliação.
Recomendamos que use os princípios e normas da CARE como o seu guia em todo o seu trabalho como Gestor de Projecto, incluindo como é que o projecto é desenhado, que tipo de dados de monitoria corrente estão a ser recolhidos
e usados, e como é que as avaliações podem ajudar a CARE e outros intervenientes a reflectirem sobre a consistência
do projecto com estes princípios e normas superiormente pensados – e também muito fundamentais.
SAIBA
MAIS EM
ONLINE
Capítulo 6
SAIBA MAIS EM ONLINE
39
Para acesso a informação mais aprofundada acerca da M&A, incluindo documentos chaves descritos neste capítulo, visite a Biblioteca Digital da Qualidade do
Programa http://pqdl.care.org.
Certifique-se de que consulta estes recursos úteis:
> Instrumentos de Mediçação de Normas de Projectos (PSMI)
> “O Que Significa Qualidade do Programa para a CARE?”
> Secção de “Estratégias Programáticas”
> ”Linhas Orientadoras para a Monitoria e Avaliação: Como é Que
Fazemos?” por Tom Barton
> “Linhas Orientadoras do DME-IS,” por Rodolfo Siles’
> Politica de Avaliação da CI
> “Ideias para Orientar os TdRs da Avaliação para CARE”
> “Operationalização da HLS – Abordagem Holística”A Holistic Approach”
por Frankenberger, Drinkwater e Maxwell A
> “Linhas Orientadoras do Baseline” by Caldwell
> “Manual de Beneficios-Prejuízos” por O’Brien
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Uma ferramenta que lhe vai ajudar a avaliar o grau de cumprimento do vosso
projecto dos Princípios e Normas da CI é o Instrumento de Medição das Normas
do Projecto (PSMI), disponível na Bilblioteca Digital da Qualidade do Programa,
http://pqdl.care.org. O PSMI pode se mostrar muito útil para si e para o seu
pessoal do projecto ao longo do processo de desenho, da criação do sistema de
M&A, ou na participação nas auto-avaliações periódicas. Pode ser também usado
por um facilitador externo como parte do processo da avaliação de meio termo
ou final.
È importante para você como Gestor de Projecto reconhecer como é que o
vosso projecto se relaciona e contribui para o programa em geral e promove
mudança de duração mais prolongada e fundamental nas vidas dos beneficiários
previstos.
Enquanto que muitos projectos visam conseguir alguma forma de impacto – definido na Norma #6 do DME da CI como sendo “melhorias equilibradas e duráveis no
bem-estar humano e na justiça social – na maioria dos casos o âmbito e duração
de um único projecto não é suficiente para provocar inteiramente esse nível de
impacto. Mas cada projecto pode, e devia, ser julgado pelas contribuições importantes que faz a tal mudança. Ao mesmo tempo, o projecto deve reconhecer as
contribuições adicionais feitas por outros projectos da CARE: os projectos operados por outras agências internacionais, nacionais e locais, incluindo as próprias
comunidades; governo; sociedade civil; a economia local e internacional, etc. por
fim, cada projecto deve demonstrar como é que faz uma contribuição plausível
para a realização dos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio (ODMs) para os
membros da sua comunidade alvo, mas reconhecer também a complementaridade
das contribuições feitas por outros parceiros.
Existem vários documentos da CARE, e conversas em curso, que abordam a
necessidade de se pensar e planificar numa perspectiva de longo prazo. Para
saber mais, recomendamos que visite o PQDL e leia o documento de introdução,
“O Que Significa Qualidade de Programa Para a CARE?” e toda a secção Estratégias Programáticas”.
Monitoria
Monitoria, numa definição limitada, significa manter o acompanhamento das.
actividades e dos resultados numa base contínua durante a vida do projecto. A
recolha da informação sobre os processos de um projecto é importante porque a
informação pode ser ùtil para as pessoas responsáveis por garantir que o projecto
esteja no rumo certo (consistente com o que acordou fazer). Contudo, a monitoria é ainda mais útil quando vista em relação a um plano geral de M&A – um plano
que se relacione com os mais amplos objectivos do projecto, e que contribui para
uma perspectiva avaliativa.
A principal diferença entre monitoria e avaliação é que a monitoria é feita de
forma rotineira pelo pessoal do projecto e outros directamente envolvidos na
implementação do projecto, enquanto que a avaliação envolve uma “revisitação”
periódica e recolha de informação que pode exigir mais do que a monitoria de rotina. A avaliação envolve a reflexão na informação e seu significado, e obtenção
de uma ampla perspectiva acerca dos efeitos e potencial impacto que o projecto
está a ter. Mas os dois estão interligados: quando a informação da monitoria
é consistente com um plano forte geral de M&A da vida do projecto, ela pode
contribuir significativamente para a avaliação, oferecendo uma visão de ‘video’
do processo.
40
SAIBA
MAIS EM
ONLINE
SAIBA MAIS EM ONLINE
Para saber mais acerca dos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODMs) e
os seus indicadores adoptados pela CARE e por muitas agencies internacionais de
desenvolvimento, visite o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento:
www.undp.org/mdg/basics.shtml
Os ODM forma o quadro dos indicadores recolhidos pela Rede de Informação do
Programa da CARE (C-PIN).
O grande recurso da CARE relacionado com a monitoria é o excelente
manual de Tom Barton “Linhas Orientadores da Monitoria e Avaliação: Como É
Que O Fazemos” (Vide http://pqdl.care.org.) Eis a seguir alguns destaques,
modificados para reflectir a terminologia actual da CARE:
Capítulo 6
Estrutura do sistema de Informação da M&A: visão geral
41
Hierarquia dos objectivos Tipos de informação Monitoria das actividades
Actividades de avaliação
Objective do Programa
Impactos de alto nível (mudanças fundamentais, sustentáveis
para as populações alvo)
Nenhuma
A avaliação final deve
verificar até que ponto o
projecto contribuiu para
uma (eventual) realização
do objectivo do programa
Objectivo Final do Projecto O que o projecto prentede
contribuir a longo prazo como
resultado da realização de
objectivos intermédios
Significativa, mas realizável e
mensurável, e faz contribuição
plausível para um objectivo
superior do programa
Impactos (monitoria relativamente pouca a este
nível)
Indicatores medidos durante a avaliação final
comparados com os indicadores medidos durante
a pesquisa do baseline;
sustentabilidade avaliada
por avaliação ex-post
Objectivos
Que resposta o projecto pretende dar no seio dos grupos
populacionais alvos
Resultados intermediários; efeitos (resposta a parte da população alvo ou instituições)
Efeitos (alguns poderão
ser monitorados periodicamente)
Revisão anual da baseline
Avaliação a meio termo
Avaliação final
Outputs
Que resposta o projecto pretende
dar no seio dos grupos populacionais alvos
Projectos produzidos
actividades do projecto
Semestralmente: Física ou
conhecimento
Anual, meio termo e final
(com informação de monitoria)
Actividades
O que é que o pessoal do projecto vai fazer; às vezes referido como intervenções
Indicadores do processo de
implementação
Semestralmente,
dades físicas
activi-
Anual, mieio termo e final
(confiando na informação
da monitoria)
Inputs
Que recursos são necessários
para a realização das actividades do projecto
Indicadores de inputs
Semestralmente:
ceiro e físico
Finan-
Anual, meio termo e final
(monitoria e informação
financeir
pelas
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
VISTA DE OLHO
>
>
>
>
Institucional Monitoria
Monitoria do contexto
Monitoria dos resultados
Monitoria dos objectivos
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
VISTA
DE OLHO
A monitoria pode incluir o
seguinte:
Existem muitos tipos de monitoria, incluindo os seguintes:
Monitoria Institucional: Os inputs do projecto e das actividades (intervenções)
incluindo o uso dos recursos físicos, humanos e financeiros. Este tipo de monitoria mantém a gestão do projecto informado acerca do calendário, distribuição
(equitativa), e eficácia do projecto na realização das actividades e nos outputs.
Os resultados da monitoria física são comunicados nos Relatórios de Implementação do Projecto (RIPs) semestrais e regulares.
Monitoria do Contexto: Aa assunções e os riscos identificados num quadro lógico
do projecto são contextuais e dependem de factores externos e ambientais. Embora estes factores poderão estar fora do controlo directo do projecto, eles têm
um potencial para afectar significativamente a implementação das actividades e
realização dos objectivos. Torna-se importante que se avalie estes factores numa
base regular por forma a que mudanças na estratégia e nas intervenções possam
ser feitas antes de problemas pendentes se tornarem críticas.
Monitoria dos Resultados: Os efeitos do projecto são monitorados através da
avaliação das percepções opiniões e reacções) e respostas (mudança de comportamento) da população alvo do projecto aos resultados do projecto. Tal monitoria
ajuda a equipa do projecto a compreender o nível da aceitação (ou adopção) dos
resultados ou intervenções do projecto no seio da população alvo ou pelas instituições parceiras com que a CARE trabalha.
Monitoria dos Objectivos: Verificar se os objectivos do projecto estão a ser atingidos, ou poderão ser atingidos, dentro das circunstâncias existentes. Embora a
medição da realização dos objectivos e meta é normalmente deixada para as avaliações periódicas (exemplo, baseline, meio termo, final), indicadores aproximados ou pequenas (painel) amostras dos participantes podem ser acompanhados
durante a vida do projecto.
Matrizes do plano de monitoria do projecto: um exemplo Para exemplos de matrizes do plano de monitoria de projecto, consulte as “Linhas
Orientadoras para a Monitoria e Avaliação: Como É Que O Fazemos?” por Tom
Barton, páginas 36 e 54. (Vide http://pqdl.care.org.) O exemplo simplificado
que se segue baseia-se no projecto de Saúde Sexual & Reprodutiva (SSR). Note
que a maior parte dos quadros de M&A possui conjuntos muito maiores de
indicadores, especialmente a níves mais baixos.
DICA
DICA
Na sua função como Gestor de
Projecto, e à medida que trabalha
com aqueles que tem a responsabilidade de criar e implementar
sistemas de M&A, procure criar
equilíbrio entre a recolha da informação que vai lhe manter bem
informado acerca do progresso, e
uma implementação eficiente e
efectiva do projecto.
Por exemplo, se o pessoal do projecto e os parceiros despendem
muito tempo e energias a recolher
informação, algo está errado. Por
outro lado, vocês precisarão de
um conjunto limitado e priorizado
de indicadores para a prática reflectiva, para informar a tomada
de decisão e promover programação de qualidade.
42
Hierarquia dos
Objectivos
O Quê: descrição Causado por Quem
Reclamado por Quem
Exemplos de objective
por nível
Objectivo do
Programa
Impacto: mudanças sustentáveis nas condições humanas ou no bem-estar da
populaão alvo ao nível do
agregado
O projecto da CARE
contribuiu, mas outras
instituições ou outros
factores também influenciaram esta mudança
A atribuição directa é
difícil com outras influências substanciais e
inevitáveis
Taxa de nascimentos em
Nyarusiza sub-condado
do distrito de Kisoro reduziu de X% para Y%
Objectivo
Final do Projecto Efeito: reacções e acções
das populações alvo como
consequência de exposição
às intervenções do projecto
Os grupos alvos experimentam-no; vem da
resposta do grupo alvo
às intervenções do projecto
Devia ser largamente
atributável ao projecto,
com outras influências
reconhecidas mas relativamente menores
60% das mulheres em
idade fertile no subcondado de Nyarusiza a
usarem anticonceptivos
modernos
Output
Produtos produzidos pelo
projecto
O pessoal do projecto
o produzem (e prestam
contas)
100% atributável ao
projecto
75 distribuidores de PF
na comunidade formados
Actividade
Intervenções ou actividades
feitas pelo projecto
Pessoal do projecto fálo (e prestam contas)
100% atributável ao
projecto
8 cursos de formação realizados para o pessoal
médico distrital em métodos de PF
Input
Recursos usados pelo projecto
Pessoal do projecto
usam-no (e prestação
contas)
100% atributável ao
projecto
Produtos de PF disponíveis nas unidades
sanitárias sem falta de
estoques todo ano
Consulte as “Linhas Orientadoras para a Monitoria e Avaliação: Como É Que O
Fazemos” páginas 55-56, para exemplos de planos mais detalhados de M&A para
projectos de saúde reprodutiva e agrícola baseados na comunidade, incluindo
exemplos de indicadores.
Você poderá igualmente achar as “Linhas Orientadoras de DME-IS” de Rodolfo
Siles úteis para a criação do sistema de M&A. As linhas orientadoras abordam
sistemas de informação para os escritórios nacionais assim como para projectos
individuais.
Avaliação
Recentemente a CARE Internacional adoptou uma Política de Avaliação que
visa definir normas elevadas para as avaliações de projectos e programas. Para
concluir esta introdução aos elementos básicos da M&A, reveja estes destaques
das Linhas da Política de Avaliação:
Capítulo 6
1.
43
Os escritórios nacionais tem a responsabilidade primária de planificar e.
supervisionar a realização das avaliações do projecto, assim como a sua
disseminação e utilização, em colaboração com a gerência regional e/ou
Membros da CI relevantes e unidades técnicas relevantes. Em consulta com
os doadores eles determinam o espaço temporal, âmbito, natureza,
intensidade, e metodologias a serem usados, em linha com as Políticas
de Avaliação da CI e orientações acompanhantes. Embora nalgumas vezes
as exigências dos doadores podem tornar difícil cumprir com todas as
components desta Política da CI, as pessoas que planificam as avaliações
são chamadas a reconhecer que estas reflectem uma boa prática avaliativa
e a tentar e a assegurar que estas práticas são incluídas nos Termos de
Referência (TdR).
3.
As avaliações precisam testar o relacionamento entre os esforços do projecto.
ou do programa e o progresso em direcção à Visão e Missão da CI. Sempre
que se afigurar apropriado, as avaliações devem incluir análises das
contribuições para a realização dos Objectivos do Desenvolvimento do
Milénio e Indicadores relevantes.
4.
Todas as avaliações precisam incluir uma análise do grau e consequências
da implementação dos Princípios e Normas de Programa da CARE
Internacional assim como contribuições com vista a planos estratégicos do
Escritório Nacional. [Nota: o PSMI pode ajudá-lo neste processo.]
5.
As pessoas que realizam as avaliações dos programas e projectos da CARE
devem seguir normas profissionais inter-agências, devido à necessidade de
ter que se “falar a mesma língua” dentro de uma maior coligação1. Para as
crises humanitárias, as avaliações vão enfatizar o respeito do Sphere e outras
normas inter-agências reconhecidas pela CI.
6.
Todas as avaliações precisam incluir uma participação significativa e alto.
nível de influência dos participantes do projecto/programa assim como as.
partes relevantes externas à CARE. O objectivo disto é promover uma cultura
de reflexão crítica, trazer para dentro perspectivas de fora sobre os
resultados do projecto/programa, e abrir a CARE e seus parceiros/clientes aos
olhos e experiência externas. Em linha com o Princípio #1, as vozes e os
pontos de vista da minoria, grupos desfavorecidos e outros com talvez opinões
contrários devem ser também ouvidas e consideradas como parte dos
processos da avaliação. Enquanto que a CI reconhece o valor inerente às
avaliações participativas, o pessoal do projecto/programa, os gestores do
Escritório Nacional, e a gerência regional precisam determinar o nível
apropriado de controlo, influência, e autoridade externas para as
constatações da avaliação.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Em linha com o Princípio #3 da Programação da CI que chama á prestação
de contas e responsabilidade, a efectividade de todos os projectos e programas.
da CARE deve ser avaliada de formas adequadas. Estas incluem os estudos de
baseline relevantes (vide Norma de Projecto #10) e avaliações formativas
(meio termo) que ajudam a melhorar a qualidade dos projectos e programas e
m curso, e, onde possível, avaliações ex-posto para avaliar o impacto
sustentável (vide Princípio #6). No mínimo, deve have uma avaliação
(interna ou externa) final e documentação da realização e lições aprendidas
para futura programação.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
2.
7. Os documentos da avaliação precisam incluir as seguintes secções, no
mínimo:
>Nome do projecto e país, NP (Número do Projecto), datas da operação do
projecto, e data da avaliação;
>Nomes e informação de contacto das pessoas que realizam a avaliação,
incluindo o(s) consultante(s) externo(s) (se usado).
>Sumário Executivo;
>Constatações principais, incluindo lições aprendidas que podem ser úteis
para toda a CARE e a comunidade de desenvolvimento, e recomendações
para futuros programas/projectos.
>Os anexos, no mínimo, deviam incluir:
•Termos de Referência (TdR);
•Metodologia de estudo, incluindo questões chaves de investigação ou
hipóteses, operacionalização de conceitos chaves, estratégias para
atingir os controlos apropriados (ex: comparação com grupos não parte
1 Exemplos de fontes de tais normas estão incluídas na versão completa da Política de Avaliação.
44
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Certifique-se de que submete todos
os relatórios de avaliação electronicamente através do C-PIN ou
directamente para o CI Evaluation
e-Library (EeL).
Envie cópias electronicamente para:
[email protected]. As cópias serão inseridas no EeL
operado pelo Coordenador de Desenho, Monitoria e Avaliação,
Equipa de Medição do Impacto e
Aprendizagem, CARE EUA, que age
em nome do Grupo de Trabalho do
Programa da CI.
Todas as avaliações de acções humanitárias devem também serem
enviadas para o Coordenador da
Qualidade, Prestação de Contas e
Normas da CARE Internacional.
do projecto), estratégias de apuramento de amostras, e procedimentos
de análise da informação;
•Instrumentos de recolha de informação (guias de observação,
pesquisas, guias de discussões do grupo de enfoque, etc.).
•Apresentação e análise da informação.
8. As actividades de avaliação são realizadas abertamente e de uma maneira.
transparente:
>Os termos de referência, constatações, lições aprendidas e recomendações
são sempre colocados no domínio público;
>È necessário esforço especial para garantir que os resultados da avaliação
alcançam e são tornados compreensíveis e relevantes para os governos
anfitriões, parceiros da CARE, organizações pares locais e nacionais, e
mais importante que tudo, os pobres a quem nós servimos (reconhecendo
que formatos diferentes poderão ser necessários para diferentes
audiências), e
>Todos os relatórios de avaliação deverão ser submetidos electronicamente
através da C-PIN ou directamente para o CI Evaluation e-Library (EeL).
9.
Dar seguimento às recomendações das avaliações que deverão serem.
seguidas com planos de acção, e estes planos de acção, por sua vez, deverão
ser seguidas pelos supervisores relevantes. No caso de projectos ou
programas realizados num único país estes serão normalmente os Directores
Nacionais Assistentes para a Programação. No caso de programas
multi-países, as responsabilidades de seguimento caberão às pessoas ou
unidades responsáveis por tais programas.
10.Os membros da CARE Internacional comprometem-se a um processo.
contínuo de melhorar: >o nível e a importância da actividade de avaliação dentro da organização;
>a capacidade do pessoal da CARE de planificar para, supervisionar e
participar nas avaliações que respondam a estes e outros padrões
relacionados;
>a efectividade dos seus métodos de avaliação e gestão; e
>a partilha e utilização das constatações e recomendações da avaliação
com os outros incluindo membros das comunidades participantes,
governo, sociedade civil e outras ONGs.
11.
A CARE Internacional compromete-se a alocar e a gerar os recursos.
necessários para que esta Política Avaliação seja efectiva e cabalmente
implementada. Nesse respeito apoio financeiro adequado para a monitoria
e avaliação deve ser inscrito e firmemente negociado com os doadores
da CARE.
Ideias para Guiar os TdRs da Avaliação da CARE Capítulo 6
Eis alguns extratos tirados do “Ideias para os TdRs da Avaliação da CARE” (Vide
PQDL, área de Cutting Edge) que podem ajudar a vós ou aos outros responsáveis
pela
planificação de uma avaliação:
>
>
45
Uma avaliação deve estar baseada numa compreensão sã de porquê que
a avaliação está a ser encomendada, como é que as constatações serão
partilhadas e usadas, e o contexto político dentro do qual a mesma será
realizada. Compreender a base do cliente – de que a informação e a análise
são essenciais e o que é que simplesmente seria “bom ter” – é importante
quando as decisões devem ser tomadas sobre o quê que pode ou não pode
ser cortado à luz dos constrangimentos orçamentais e de tempo.
Todos os programas estão baseados num modelo implícito (ou explícito).
ou hipóteses de como é que o programa espera-se que funcione, como é que
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
os outputs e impactos pretendidos serão alcançados, e os factores que
facilitam ou constrangem a realização. A definição da teoria do programa
ajuda a focalizar a avaliação e a identificar as hipóteses e ligações chaves
que a avaliação deve testar.
A esfera de acção deve culminar com um acordo entre o cliente e o(s).
avaliador(es) sobre o desenho e as metodologias que melhor respondem
aos propósitos para os quais a avaliação está a ser encomendada, enquanto
ao mesmo tempo se adapta ao orçamento, tempo, informação, e
constrangimentos políticos que devem ser realizados.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
>
Os TdR (adaptados da UNICEF) devem definir:
> Quem estará envolvido em que formas, com que responsabilidades,
incluindo as formas de participação dos intervenientes na planificação da
avaliação, recolha de dados, análise e relatório;
> Fontes de informação para dados existentes (ex: proposta de projecto,
estudo de baseline, informação de monitoria, avaliações de meio termo e
outras anteriores, relatórios anuais, estudos de caso, fontes secundárias;
> Necessidade de e fontes de informação para nova recolha de dados;
> Formas de apresentação de amostras para diferentes métodos, incluindo a
área e população a ser representada, procedimentos a serem usados e
tamanho de amostra (onde a informação deverá ser recolhida das pessoas
que se beneficiaram do projecto, outra informação deverá ser recolhida
junto das pessoas elegíveis não alcançadas.)
> O nível de precisão necessário (considerando o equilíbrio entre o que é
desejável e os recursos em termos de orçamento, tempo e conhecimentos
existentes).
> Métodos e instrumentos de recolha de informação (preferencialmente uma
mescla de abordagens qualitativas e quantitativas)
> Medidas previstas colocadas para assegurar que o processo de avaliação
seja ético e que os participantes na avaliação – ex: entrevistados, fontes
– serão protegidos (vide as normas promovidas por redes profissionais de
avaliação, referenciadas na Política de Avaliação da CI)
> Tipos de e processos para a análise de dados
> Formas de comunicação das constatações e recomendações para vários
intervenientes (audiências)
> Responsabilidades pelos planos de acção de seguimento em resposta às
constatações e recomendações.
Princípios Orientadores para a Prática de M&A Pensando de modo avaliador
> Verificações da realidade: todos devemos procurar um feedback objectivo, obter perspectives acerca do
nosso trabalho; aprender lições e aplicá-las.
> Tomada racional de decisões: Antes de tomar decisões esteja claro quanto à evidência que temos, de
quem ela foi obtida, e quão fiável ela é.
> Desafie os paradigmas: ´Os nossos assim como dos outros’. Pergunte que outras perspectivas seriam
informativas.
> Preste Contas: Devemos aos nossos clientes (os beneficiaries previstos assim como os doadores)
documentar não somente o nosso uso dos recursos e produção de outputs, mas também o quais são
os resultados atingidos. i.e. que diferença os nossos projectos fizerem nas vidas dos beneficiários.
> Oportunidade de Tempo e Relevância: precisamos fornecer e usar a informação relevante acerca
das lições aprendidas quando elas são muito necessárias.
46
APRENDA
MAIS EM
ONLINE
APRENDA MAIS EM ONLINE
Para saber mais acerca da M&A,
visite a Biblioteca Digital da Qualidade do Programa, http://pqdl.
care.org.
Para informação relacionada com a
pesquisa do C-PIN (Rede de Informação do Programa da CARE Internacional) visite
http://icarenews.care.org/c-pin/. A pesquisa
é enviada anulamente.
Para orientação aprofundada sobre
a realização de avaliações sob realidades do mundo real, leia o RealWorld Evaluation de Bamberger,
Rugh e Mabry, www.realworldevaluation.org.
Definições da Organização para a Cooperação Económica
e Desenvolvimento – Comité de Assistência (OECD-DAC)
[Com documentos relacionados sobre as definições da CARE]
Meta: o objectivo de alta ordem para o qual uma intervenção de desenvolvimento
prevê contribuir.
[A CARE possui dois níveis de metas. Uma meta de alta ordem é designada de Meta
do Programa. Uma meta que está relacionada mais directamente com um projecto
é uma Meta Final do Projecto.
A Norma #6 do DME da CI diz que uma Meta Final do Projecto devia ser “significativa, mas realizável e mensurável” (e fazer uma contribuição plausível a uma meta
mais elevada do programa).]
Objectivos: Os resultados de desenvolvimento físicos, financeiros, institucionais,
sociais, ambientais ou outros pretendidos que um projecto ou programa espera-se
que contribua e que cabem na sua própria esfera de influência.
[Os projectos da CARE podem ter vários objectivos. Os objectivos devem ser
específicos, realizáveis, mensuráveis e contribuirem para a realização da Meta Final
do Projecto..]
Outputs: Os produtos, bens capitais e serviços que resultam de uma intervenção de desenvolvimento; poderão também incluirem mudanças resultantes da
intervenção que sejam relevantes para a obtenção dos resultados.
[Na CARE, os outputs são o nível mais alto da hierarquia dos resultados sobre os
quais os implementadores do projecto tem um controlo directo.]
Consequência: Os efeitos prováveis ou realizados a curto e a médio prazo dos
outputs de uma intervenção. Termos relacionados: resultado, efeito, impactos.
Resultados: O output, consequência ou impacto de um programa/projecto.
[Note como é que estes termos inter-relacionados e sinónimos são consideraod
pelas várias pessoas e agências.]
Quadro de resultados: A lógica do programa explica como é que o objectivo de
desenvolvimento deverá ser atingido, incluindo relacionamentos casuais e assunções subjacentes. Termos relacionados: corrente de resultados, quadro lógico [ou
“Teoria de Mudança].
[Note que na CARE o desenho de um projecto ou programa está baseado num modelo de lógica ou hipótese implícita ou articulada. Uma avaliação analise como é
bom esse modelo ou como é que a cadeia de causa-efeito funcionou na prática.]
Indicador: Factor quantitativo ou qualitativo ou variável que oferece um meio
simples e fiável para medir as realizações, resultados, e para reflectir processos
assim como mudanças no contexto.
Capítulo 6
[Nota: pode (e devia) haver indicadores em todos níveis, incluindo aqueles que
medem o progresso das actividades, outputs, resultados e impacto, e mesmo assunções acerca dos factores externos. Estes podem também serem chamados evidência
específicas com as quais se determina o progresso (ou falta do mesmo).]
Estudo de baseline: Uma análise que descreve a situação anterior à intervenção
do desenvolvimento [ou de alívio], contra a qual o progresso pode ser analisado
ou comparado. [Em contraste com a Análise das Necessidades do Diagnóstico, a
qual oferece informação geral sobre as condições que levam à escolhas no desenho
do projecto, indicadores de medidas de baseline do “ponto de começo” dos resultados e impacto previstos com a mesma metodologia e nível de rigor conforme
pretendidos para a avaliação final, para comparações “antes e depois”.]
47
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Avaliação: A análise sistemática e objectiva de um projecto em curso ou
concluído, programa ou política, seu desenho, implementação e resultados.
O objectivo é de determinar a relevância e o cumprimento dos objectivos,
eficiência do desenvolvimento, efectividade. A avaliação também se refere ao
processo da determinação do valor ou significado de uma actividade, política
ou programa – uma análise, tão sistemática e objectiva quanto possível,
de uma intervenção planificada, em curso, ou concluída. Note: a avaliação
nalguns casos envolve a definiçaõ de normas apropriadas, o exame do desempenho à luz dessas normas, uma avaliação dos resultados actuais e previstos
e a identificação de lições aprendidas.
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Monitoria: uma função continua que usa a recolha sistemática dos dados
sobre indicadores específicos para oferecer à gestão e aos intervenientes principais de um desenvolvimento em curso ou de uma intervenção de
socorro com indicações do grau de progresso e realização dos objectivos e avanços no [actividades e resultados gerados pelo] uso dos fundos alocados.
Avaliação do projecto: A avaliação de uma intervenção de desenvolvimento
individual designado a atingir objectivos específicos dentro de recursos especificados.
Avaliação do programa: Avaliação de um conjunto de intervenções, dirigidos
para a obtenção de objectivos de desenvolvimento globais, regionais, do
país, ou do sector. Note: um programa de desenvolvimento é uma intervenção determinada por tempo envolvendo múltiplas actividades que podem ser
transversais a sectores, temas e/ou áreas geográficas.
Impactos: Efeitos de longo prazo positivos e negativos, primários e secundários produzidos por uma intervenção de desenvolvimento, directa e indirectamente, previstos e imprevistos. [A CARE define o impacto como sendo “melhorias equitativos e duráveis no bem-estar humano e na justiça social” –consulte
a Norma #6 do DME da CI.]
Efeito: Mudanças previstas e imprevistas devido directa ou indirectamente a
uma intervenção. Termos relacionados: resultados, consequência. [Na CARE,
efeitos são definidos como mudanças no conhecimento, attitude ou práticas da
parte de pessoas ou instituições influenciadas pelas intervenções da CARE.]
Efectividade: O nível até o qual os objectivos da intervenção de desenvolvimento foram alcançados, ou se espera que sejam alcançados, tomando em
conta a sua relativa importância. [Note: Também usada como uma medida
agregada (ou do julgamento acerca) do mérito ou valor de uma actividade, i.e.
o grau até o qual uma intervenção realizou, ou espera-se que realize, os seus
grandes e relevantes objectivos eficientemente de uma forma sustentável e com
um impacto institucional de desenvolvimento positivo.]
Sustentabilidade ou Durabilidade: A continuação dos benefícios ou efeitos
gerados por um programa ou projecto depois do seu término.
Lições aprendidas: Generalizações baseadas nas experiências de avaliação
com projectos, programas, ou políticas que se abstraem de circunstâncias
específicas para situações amplas. Frequentemente, as lições destacam os
pontos fortes e os pontos fracos na preparação, desenho, e implementação
que afecta o desempenho, resultado, e impacto. [A Política de Avaliação da
CI exige que os relatórios de avaliação incluem uma secção de lições aprendidas que são dirigidas para os outros (fora daqueles directamente envolvidos
num determinado projecto), para influenciar futuro desenho ou estratégias de
projecto.]
48
Capítulo 7
Elaboração de Relatório de Projecto
NESTE CAPÍTULO
Saiba como preparar um
excelente relatório de
projecto Introdução
A elaboração de relatórios de projectos é uma tarefa muito importante – e muitas vezes dasafiadora para os Gestores
de Projecto. A acção de elaboração de relatório pode muitas vezes ser assustadora, e você pode sentir uma pressão
adicional de ter que reportar apenas os aspectos positivos de um projecto, sem abordar as suas dificuldades. Mas
relatórios de projecto de boa qualidade com uma apresentação equilibrada dos factos são essenciais para o sucesso
da CARE – desde a obtenção de mais fundos dos doadores até a aprendizagem das liçõs importantes acerca do que
funciona, o quê que nâo funciona e porquê. As linhas orientadoras a seguir visam ajudar-vos a prepararem relatórios
de projectos de qualidade de topo.
Propósitos de Apresentação de Relatórios
Para se ser um gestor de projecto efectivo, você deve manter em vista os resultados previstos de um projecto e realizar monitoria periódica do desempenho para garantir avanços razoáveis em direcção à realização desses resultados.
(Consulte o Capítulo 6 para mais detalhes acerca da Monitotia e Avaliação.) ser um bom gestor de projecto também
significa tomar acções apropriadas e tomar decisões quando não está a alcançar os objectivos pretendidos. Um bom
relatório de progresso é simplesmente o registo do vosso progresso. O relatório também serve para informar os outros
acerca
a evolução do projecto. Em resumo, os relatórios devem incluir:
> Primeiro e antes de tudo oferecer uma visão rápida do progresso em direcção aos objectivos do projecto para
fins de gestão.
> Em segundo lugar, satisfazer as necessidades externas de reportar de acordo com as exigências do doador.
VISTA
DE OLHO
Capítulo 7
Oportunidade de tempo: Um relatório é de pouca utilidade se a informação está
desactualidade.
Como regra geral, consulte as seguintes linhas orientadoras:
VISTA DE OLHO
>Envie os relatórios de progresso até um mês depois do fim do período do r
elatório.
>Envie os relatórios finais até três meses depois da conclusão do projecto.
Aspectos essenciais de relatórios
Diferentes doadores possuem requisitos diferentes, pelo que verifique o contrato
para estar certo.
> Oportunidade de tempo
> Conteúdo Apropriado
> Cumprimento
> Apresentação
49
Aspectos Essenciais dos Relatórios
Não há necessidade de se esperar até o fim do trimestre/semestre/ano para
começar a preparar o relatório. De facto, reunir com o pessoal do projecto antes
do fim do período pode ser particularmente útil para rever o progresso e a situação dos indicadores, o que é que foi aprendido, como é que o projecto vai avançar, que mudanças (se as houver) devem ser feitas, etc. sempre que tais encontro
ou revisão tiverem lugar, certifiquem-se de registá-los em acta – tais encontro
ou revisão poderão servir como a bse para o relatório do projecto.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
> Focalizar o relatório nos resultados do projecto na abordagem dos
problemas centrais (i.e. má saúde, insegurança alimentar, etc.) e as suas
causas subjacentes. Isto significa incluir menos informação técnica sobre
as actividades e os outputs e mais detalhes ao nível do efeito. Lembre-se:
as pessoas que leem o vosso relatório são muito frequentemente
generalistas ou cientistas sociais, e não engenheiros.
> Incluir análise do processo de implementação, i.e. os desafios encontrados
e como é que os mesmos foram ultrapassados. Isto mostra que o projecto
procura melhorar. Lembre-se: mostrar resultados significativos de um
projecto nem sempre é igual a um bom relatório. É importante ser-se ho nesto e crítico acerca dos pontos fortes e pontos fracos do projecto.
> Incluir as perspectivas dos participantes/intervenientes (onde for possível):
Informação reflectindo as experiências da população alvo de, participação
no e beneficio do projecto/iniciativa é uma forma efectiva de comunicar
uma matéria aos leitores. A informação quantitativa (i.e., números tais
como “quantos empréstimos foram feitos”, ou “quanta semente foi dis tribuída”) é importante. Contudo, a contagem de estórias qualitativas – tais
como mulheres a descreverem como é que elas foram capazes de usar os
empréstimos para começar ou melhorar seus próprios negócios, ou os
agricultores a contarem como é que eles puderam usar as sementes com
sucesso – pode ajudar os leitores a identificarem-se com o “elemento
humano” e fazer com que os resultados do projecto sejam compreensíveis.
(Consulte os Conteúdos de Relatório, mais adiante neste capítulo, para
saber como organizar o vosso conteúdo de relatório por secção.)
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Conteúdo Apropriado: Enquanto que a informação apresentada dentro de um
relatório deve ser dirigida a uma audiência ou leitores particulares, existem algumas normas gerais aceites para os conteúdos dos relatórios:
Cumprimento do contrato/acordo de contribuição: você pode normalmente
aprender sobre o que é que se espera reporter (frequência, conteúdo e mesmo
formato) revendo os acordos do projecto ou contratos. Todavia, porque os formatos dos doadores variam em larga medida, nós sugerimos a preparação de
uma narrativa interna “central” para cada projecto. Esta curta narrativa devia
conter toda a informação necessitada pelos vários formatos de relatório dos
doadores. Tal narrativa vai continuar constante nas diferentes fases do projecto
e doadores, e o pessoal vai se tornar familiarizado com e proficientes no seu
uso.
Apresentação Apropriada: Enquanto que o conteúdo é o factor mais importante
no vosso relatório, a forma como vocês apresentam a informação também reflecte-se na qualidade do relatório. Eis a seguir alguns poucos indicadores para
ajudar-vos a comunicar efectivamente através da vossa escrita:
>Sejam claros e concisos: Usem poucas palavras quanto possível e evitem
informação desconexa. (O tamanho do vosso relatório vai depender do
tamanho da matéria e complexidade.) Tentem não usar frases longas quando
uma só palavra pode bastar, conforme mostra o quadro a seguir:
Frase Complexa
Palavra Simples
a razão de; por razão a que se deve/devido ao facto de que; à luz do facto de que;
considerando o facto de que; por motivos de; é por causa disto
porque, desde, porquê
por ocasião de; numa situação em que; sob circunstâncias em que
quando
quanto a; em referência a; com relação a; concernente à questão de
acerca
50
>Seja amigável ao leitor: Mantenham o vosso leitor em mente ao elaborarem
um relatório. Tal como você, ele ou ela geralmente não tem muito tempo para
ler relatórios em detalhe. Faça-o fácil aos leitores encontrarem a informação de
que necessitam:
• Use títulos e sub-títulos claros
• Inclua tabelas, quadros e outras ferramentas visuais para comunicar a
informação
• Comece com uma declaração de mensagem clara, suncinta logo no início do
relatório e em cada secção do relatório (a informação “visão geral” mais
importante) seguido por informação mais detalhada e técnica.
• Incluir um sumário executive e uma tabela de conteúdos para documentos
longos.
>Escreva na sua lingua nativa, depois traduzir: caso tenha dificuldades de
escrever em Inglês, tente escrever o relatório na sua língua nativa primeiro
antes de traduzir o relatório pessoalmente ou solicitando uma outra pessoa
para ajudá-lo a traduzir para Inglês. Isto vai possibilitar que comuniques mais
efectivamente sem ser constrangido pelas limitações de língua.
Conteúdos dos Relatórios
Página de capa a incluir:
> Título do Projecto
> País
> Nome do Doador
> Data do Relatório
> Período de Tempo Coberto pelo Relatório
Sumário Executivo: o sumário executivo é um breve sinopse do relatório que dá
ao leitor uma visão rápida mas completa dos conteúdos completos do documento consolidando os principais pontos, o propósito, conclusões e recomendações num só lugar. Um sumário executive deve sempre ser desenvolvido depois
da conclusão do corpo do relatório. Deve cobrir brevemente todos os grandes
pontos mencionados no relatório. Note que o sumário executive é diferente da
introdução que simplesmente menciona o que é que o leitor pode esperar encontrar no corpo. Na preparação do sumário executive, você deve:
> Colocar a informação na mesma sequência como ela é apresentada no
documento principal.
> Faça um sumário executivo de aproximadamente 10 porcento de extensão
do texto principal, mas geralmente não mais do que 3-4 páginas. Assim, um
relatório de 20 páginas poderia ter um sumário executivo de duas páginas.
> Sejam o tão conciso quanto possível.
> Incluir apenas a informação mais importante que você quer comunicar, por
exemplo, num relatório de projecto, as grandes actividades, seus resultados
e principais desafios encontrados.
Capítulo 7
Informação geral do projecto: Ao descrever o historial, contexto, estratégia,
grupos alvos, etc do projecto num relatório, não repita a informação exacta
escrita na proposta. A agência financiadora já leu isto. Se possível inclua mais
informação recente sobre o(s) problema(s) a serem tratados e os beneficiários
visados, i.e. novos desenvolvimentos, mudanças nas condições, etc. Se não
houver nada de novo para reportar, simplesmente indica que pouco mudou desde o último relatório, através de palavreado tal como, “O contexto permanece
conforme discriminado no último relatório.”
51
Indicadores do Efeito: Para cada objectivo, os indicadores devem ser identificados. (Enquanto que isto é geralmente feito como parte do processo do desenho
do projecto, o pessoal de campo deve assumir um papel activo na determinação
da adequação dos indicadores do projecto. (Favor consultar o capítulo 6 para
mais sobre M&A). Ao reportar sobre os indicadores, assegure que a sua ligação
a um maior objectivo ou meta do projecto é claramente conhecida. A recolha de
dados para os indicadores pode e devia ser comparada à luz da baseline numa
base regular (i.e. mensalmente ou trimestralmente). A análise desta informação
pode oferecer uma imagem de até onde o projecto chegou e pode oferecer visão
interna de como os projectos podem ser melhorados. Este tipo de informação é
importante para certos relatórios, por exemplo, os relatórios de meio termo e
finais.
GUIA PARA GESTORES DE PROJECTOS
Desempenho do Projecto
Elementos Básicos de Implementação de Projectos
Objectivos: Todos os projectos tem objectivos claramente escritos e compreendidos. Estes devem ser reafirmados clara e consistentemente no relatório. Para
juntar informação apropriada para os relatórios, o pessoal do projecto no campo
deverá estar a trabalhar com os mesmos objectivos conforme declarados no documento do projecto (a proposta, o quadro lógico, contrato, etc.).
Outputs: Tabelas para reportar sobre o actual e o planificado deve ser padronizado e
usado consistentemente. Inclua as metas e os actuais resultados, tanto do período
do relatório como do projecto até à data. A padronização pode começar tão cedo
quanto a fase do desenho do projecto. Note: as actividades não são outputs. Um
relatório deve dizer mais do que “foi organizada formação em planificaçao de negócios.” No mínimo, o relatório deve indicar o resultado que foi atingido ao nível do
output, exemplo, 25 mulheres são agora capazes de preparar planos de negócios.
Eventualmente, este output deve conduzir para a realização de um objective, i.e.
25 mulheres tiveram êxito na expansão dos seus negócios.
Descrição Narrativa do processo de implementação: A narrativa de implementação
do relatório não precisa de repetir o que os quadros e tabelas já apresentaram.
Pelo contrário, ela deve declarar claramente que resultados foram alcançados,
e explicar qualquer variação significativa das metas, incluindo quaisquer resultados imprevistos (positivos ou negativos). A narrativa de implementação deve
oferecer uma análise, i.e. discussão sobre porquê que os resultados indicados na
tabela podem ser altos, baixos ou imutáveis. Estarão os resultados baseados nalguma coisa que o projecto fez/não fez? Será que os resultados ocorreram devido
a uma mudança no ambiente de operação? Se for determinado, por exemplo, que
sessões de formação não produziram os resultados esperados em termos do nível
do conhecimento ou práticas dos participantes, um bom Gestor de Projecto devia fazer ajustes, tanto modificando a metodologia de formação ou procurando
outras formas para atingir os resultados pretendidos. Analisar o progresso do projecto desta forma é uma parte essencial do processo de implementação – é uma
oportunidade para analisar internamente o projecto e fazer recomendações para
melhorias. Os relatórios de progresso devem informar que mudanças foram feitas.
Os doadores também querem saber de forma efectiva e/ou criativa os Gestores de
Projectos resolveram os problemas de implementação.
Perspectivas dos participantes: os sentimentos dos participantes acerca do
projecto podem ser expressoa através de:
> Estórias de casos: Estas estórias de interesse humano são uma forma
poderosa de partilha de esperiências pessoais de participantes de projectos
ou outros intervenientes. As estórias de casos ajudam a contrastar e a
equilibrar a linguagem mais técnica que geralmente domina os relatórios.
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> Citações: As citações dos participantes do projecto, pessoal, e outros
intervenientes acerca do projecto servem o mesmo propósito dos estudos
de caso, mas são mais fáceis de juntar e documentar.
> Monitoria/avaliação participativa: Envolver directamente os grupos alvos
na análise do progresso do projecto e dos resultados é muito útil na avaliaão
do projecto. Inclua resultados apropriados de tais relatórios de actividades
de monitoria.
Desenvolver lições aprendidas: uma lição aprendida pode ser definida como sendo
“alguma coisa que contribui àquilo que um organização sabe e como ela age”
. Especificamente, ela deve acrescer o conhecimento ou prática de campo que
a organização já possui. Por exemplo, “a participação dos beneficiários é importante para o sucesso do projecto” não é uma lição aprendida, como isto
vem sendo considerado há algum tempo para cá. Pelo contrário, uma lição útil
poderia explicar formas específicas nas quais um projecto ganhou participação
significativa dos grupos alvos.
O desenvolvimento de lições aprendidas é considerado como sendo parte normal de gestão de projecto. Esta é a sua oportunidade para reflectir e declarar
claramente o que foi aprendido. È sempre difícil para uma pessoa (o redactor
do relatório) ter) tentar surgir com lições aprendidas. Uma forma efectiva de se
desenvolver lições é a realização de reuniões de membros chaves da equipa já
perto do fim do período de relatório. Durante o encontro vocês podem discutir
os
seguintes pontos:
> Que obstáculos encontrou que impuseram um desafio a si e/ou equipa
em moldes novos? … Na fase de preparaçãos?… fase de implementação?…
fases finais?
> Como é que você e/ou tua equipa respondeu a esses desafios? Que acções
contribuiram para a solução do(s) problema(s)? Qua acções falharam?
> Que lições podem ser tiradas das experiências encima da vossa equipa que
poderiam ser úteis no desenho futuro de projectos?… Em termos de análise
de problema? Desenho de projecto? Implementação (métodos usados)?
Desempenho (resultados atingidos)? Gestão, etc…?
Actividades planificadas para o próximo período: O relatório deve mencionar -em
breves traços - as actividades planificadas para o trimestre seguinte. (Não é
normalmente suficiente incluir esta informação somente em forma de tabelas).
È importante descrever as áreas específicas de actividade onde o projecto está
atrasado e explicar como estes atrasos serão superados (ou não) no período
seguinte.
Relatório financeiro: O relatório financeiro exige suas próprias linhas de orientação. Contudo, é importante que o relatório contenha uma descrição narrativa
das grandes despesas, motivos para gastos em excesso ou abaixo do previsto,
e/ou outros problemas financeiros encontrados. Isto poderá dar ao simples leitor
uma ideia dos aspectos financeiros do projecto sem ter que rever os próprios
formulários financeiros.
Capítulo 7
Apêndices: Para alguns projectos será importante incluir uma lista dos documentos importantes que o projecto produziu durante o período de relatório,
exemplo, mapa da área do projecto, análise do género, amostras das Avaliações
Rápidas Participativas, documentos de estratégia, etc.
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