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Universidade da Califórnia,
Berkeley
Departamento de Engenharia Civil
Dezembro de 2012
Palavras-chave
Olimpíadas; infraestrutura;
gerenciamento de construção;
gerenciamento de projeto;
Daniel Zayas
Pesquisador da UC Berkeley
[email protected]
linkedin.com/in/danielzayas/pt
University of California, Berkeley
Rio 2016: Aprendendo com o
Gerenciamento da Construção
das Olimpíadas de Londres
O Rio de Janeiro tem que entregar o Parque Olímpico, a
Vila Olímpica e realizar melhorias na estrutura de transporte
antes dos Jogos Olímpicos de 2016. Pode-se aprender muito
com Londres, que realizou tudo dentro do prazo, abaixo do
orçamento e com alta qualidade para os Jogos Olímpicos
de 2012. O governo, parceiro de entrega, e terceirizadas
britânicas completaram todas as principais instalações e
obras de infraestrutura um ano antes dos Jogos. Ao fazer isso,
eles gastaram £6,8B dos £8,1B originalmente orçados.
Assim como Londres 2012 renovou
Lower Lea Valley, Rio 2016 desenvolve
o bairro da Barra da Tijuca para os Jogos
Olímpicos. O governo do Rio de Janeiro e
vários parceiros de entrega são responsáveis
pela construção do Parque Olímpico, da Vila
Olímpica, e das melhorias na infraestrutura
do transporte público. No Parque Olímpico,
vão construir nove instalações para os jogos,
uma Vila de Mídia, e muito desenvolvimento
na infraestrutura. Na Vila Olímpica, vão
edificar alojamentos para 14 mil atletas, e
no transporte público, vão expandir a Linha
4 do metrô e implementar o sistema de Bus
Rapid Transit. Os projetos que hoje estão
sendo desenvolvidos no Rio já foram feitos
em Londres. O Rio pode implementar os
mesmos projetos e processos que trouxeram o
sucesso da construção em Londres, e também
aperfeiçoar seu desenvolvimento.
Esta pesquisa descreve o sucesso do
programa de construção de Londres 2012 na
esperança de que as lições sejam passadas
para o Rio 2016. Muitas informações vem de
entrevistas pessoais com pessoas da Autoridade
de Entrega Olímpica (AEO), o parceiro de
entrega (CLM), e os coordenadores de design
(ARUP). Estas incluem entrevistas pessoais
com Jason Millett, Chefe de Estabelecimentos
e Infraestrutura na CLM, bem como Kenna
Kintrea, Chefe de Certificação da AEO. Com
base em 9 entrevistas e 16 apresentações,
esta pesquisa descreve cinco processos de
gerenciamento de construção que foram
essenciais para entregar o programa dentro
do prazo, abaixo do orçamento, e com alta
qualidade:
1. Fixando um Patamar Inteligente e
Mantendo-se Transparente
2. Monitorando o Programa e Gerenciando
Mudanças
3. Colaborando em Nível de Projeto
4. Alinhando Objetivos do Governo, do
Parceiro de Entrega, e dos Terceirizados
5. Dividindo Espaço: Logística e Integração
Esta pesquisa foi escrita pela perspectiva
do cliente (AEO) e parceiro de entrega
(CLM). Noventa e seis terceirizados de nível
um que estiveram no campo entregando os
70 projetos do programa, e eles exercitaram
bastante gerenciamento de projetos também.
Apesar da CLM ter agido como gerenciador
da construção, em torno de 90% do orçamento
foi alocado para os terceirizados de nível um e
os sub-terceirizados que estes contrataram.
Esta pesquisa foca nos estabelecimentos
e infraestrutura do Parque Olímpico. Tanto a
Vila quanto o Transporte tiveram seus próprios
gestores e seguiram um processo de relatório
um pouco diferente. Em 2008, a CLM tornou-se
responsável pelo gerenciamento do programa
da construção da Vila, e eles implementaram
muitos dos processos de gerenciamento
descritos neste relatório. Outros membros do
governo, entretanto, foram responsáveis pelo
gerenciamento das melhorias do transporte ao
redor do Parque, para o qual a AEO contribuiu
com £529M.
1. Fixando um Patamar Inteligente
e Mantendo-se Transparente
Figura 1: Orçamento do Programa 13,14,15,16,17,18
Figura 2: Cronograma do Programa 13
Experiência: Organização e
Orçamento
Quatro grupos diferentes trabalharam
juntos para entregar o Programa Londres
2012. O AEO, um corpo governamental
de fundos públicos, foi o cliente, que
se deparou com investidores diretos.7
Eles trabalharam para manter o governo
central, operadores do período dos Jogos,
Comitê Olímpico Internacional, federações
esportivas, e residentes próximos felizes
com o programa. CLM, um consórcio
privado, foi o parceiro contratado para
fazer a entrega do projeto, que monitorou
e atuou como gerenciador construtivo.
Eles trabalharam com os designers e
terceirizados para construir o Parque.
O grupo de design foi constituído de
arquitetos e engenheiros de uma variedade
de empresas Britânicas e internacionais.
Finalmente, cerca de mil terceirizados
diferentes foram a campo construir o
projeto. Isso inclui 96 terceirizado de
nível um, contratados pela AEO e CLM,
como também 896 sub-terceirizados que
trabalharam sob o gerenciamento dos
terceirizados de nível um.20
O orçamento de 2007 foi estabelecido
em £6,1B para todos os projetos, mais
£1B de contingência para níveis de risco
2
em potencial do programa (integração,
aceleramento, insolvência, e disputas
industriais), e £1B da contingência dos
fundadores para mudanças drásticas em
potencial no escopo do projeto (Figura
1). O orçamento de £6,1B do projeto
incluiu apenas £500M para Vila Olímpica
e Centro de Mídia porque assumiu que
investidores privados iriam prover fundos
para o restante. Depois da crise econômica
de 2007-2008, os fundos do setor
privado para a Vila e o Centro de Mídia
esgotaram-se. A inesperada crise de fundos
significava que a AEO estaria lidando
com o pagamento de £1,3B pela Vila e
£300M pelo Centro de Mídia oriundos
de fundos próprios. Eles recuperaram
quase £400M vendendo partes da Vila,
mas eles tiveram que entrar diretamente
com um adicional de £600M-£700M. O
orçamento foi reestruturado algumas vezes
durante o curso do programa, mas no final
a AEO gastou £6,8B. Em outras palavras,
eles gastaram mais ou menos £700M do
total dos fundos de contingência que eles
tinham originalmente, que em sua maioria
foi utilizado para cobrir a crise inesperada
de fundos do setor privado. Os fundos
de Contingência do Programa também
foram utilizados para compensar os
terceirizados por problemas de integração
e aceleramento.
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Criar um patamar inteligente para
o programa, referenciado como “livro
amarelo”, foi essencial para manter o
controle do escopo do trabalho, conduzir
a economias durante o design e defender
o programa frente às reclamações dos
investidores (Figura 3). David Birch,
Diretor do Controle do Programa na CLM,
disse, “o ‘livro amarelo’ produzido no fim
de 2007 foi um documento essencial para
todos no programa. Ele formou a base do
nosso controle de mudança. Ele capturou
o escopo do trabalho que nós tínhamos
que entregar, o custo daquele trabalho, o
tempo daquele trabalho, e todos os riscos
associados, suposições, e exclusões.
Todos desde o executivo chefe faziam
referência ao ‘livro amarelo’. Era um
documento essencial na mesa de todos.”2
Ser transparente para os investidores e a
imprensa até o fim do programa evitou que
se fosse criado algum problema sério para
o time construtor.
O objetivo do patamar foi estabelecer
orçamentos razoáveis em cada projeto
individual, o que direcionou a algumas
economias de escopo prévios a Novembro
de 2007. Economias de escopo originaramse da remoção de partes do Parque que
não pareciam ser de bom valor pelo
dinheiro para alcançar um orçamento que
a AEO pudesse pagar. Mark Thurston,
chefe dos projetos das Estruturas, Pontes,
e Rodovias (SB&H) da CLM, disse que
eles originalmente orçaram um custo de
£800M e foi reduzido para £600M. “Eles
removeram do escopo. Eles fizeram algumas
pontes serem temporárias. Eles removeram
algumas pontes. Mudaram a maneira que
algumas rodovias seriam configuradas…
Foi o número [£600M] e aquele escopo que
foram assados no ‘livro amarelo’.”23 Os
projetos também alcançaram economia na
engenharia-de-valor (veja Colaborando no
Figura 3: Patamar do Programa (o ‘livro amarelo’) 20
© 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved
Nível de Projeto).
O ‘livro amarelo’ foi utilizado
também para manter os investidores a
par, pessoas que poderiam interromper
os projetos ao exigir mudança no escopo.
No exemplo do Velódromo, investidores
incluíram os operadores do período
dos Jogos (LOCOG), federações como
a Associação de Ciclistas Britânicos,
residentes próximos, e os contribuintes
Britânicos. O Chefe de Certificação da
AEO Kenna Kintrea explicou que, ao
publicar o ‘livro amarelo’ em Novembro
de 2007, “nós dissemos, ‘aqui está o que
estamos fazendo e o que nós não estamos
fazendo’. Se as pessoas quisessem nos
questionar sobre várias coisas, nós teríamos
como argumentar. Uma vez tomada uma
decisão, nós não voltávamos atrás.”9 Na
mesma linha de pensamento, Caroline
Blackman, Chefe do Desenvolvimento
Organizacional da CLM, disse, “a beleza
do envolvimento prematuro do terceirizado
e do envolvimento prematuro do investidor
é que nós não terminamos com muitas
mudanças de escopo porque nós realmente
tínhamos planejado todos os elementos do
parque antecipadamente.”3
Permanecer transparente durante a
duração do programa também foi crítico para
ganharmos os corações e mentes do público
e da mídia. Tanto o grupo de investidores
ou a imprensa poderiam ter causado atrasos
ou adicionado custos ao exigir auditorias
durante a construção. Então, a AEO os
providenciou constantemente atualizações
de progresso. David Birch, Chefe de
Controle do Programa na CLM, explicou
que a CLM fez um esforço para assegurar
que todas as partes utilizariam o mesmo
conjunto de dados. Tinha apenas “uma
fonte única da verdade.”20 Isso fez com
que fosse possível para a CLM agregar
‘livro amarelo’
Relatórios de Status
do Projeto (PSRs)
Medindo o Sucesso do Programa
Os participantes do projeto Londres 2012 foram bem-sucedidos em atingir os
objetivos do ‘tema prioritário’ em adição a entrega do Parque no tempo certo e
abaixo do orçamento. O Parque Olímpico foi construído para transformar o Vale
Lower Lea em uma área vibrante que será utilizada a longo prazo. Este foi o princípio
fundamental tanto por trás do tema ‘Legado’ quanto do ‘Design e Acessibilidade’. A
AEO também queria que Londres 2012 fossem os Jogos mais sustentáveis já realizados
(o tema ‘Sustentabilidade’), que fosse construído com segurança (‘Saúde, Segurança,
e Seguro’), e treinar a mão-de-obra (‘Emprego e Habilidades’). Eles também eram
preocupados em ter processos de compra justos assim como empregar pessoas de
etnias minoritárias (‘Igualdade e Inclusão’). O uso do Legado foi a base para objetivos
de design e outros temas prioritários foram escritos nos contratos de nível um.
-- O design do Parque foi feito para o uso do Legado e valor pelo longo prazo.
-- As instalações serão rapidamente transformadas no uso do Legado.
-- Terceirizados de nível um tiveram alguns dos seus requerimentos para temas
prioritários escritos em seus contratos, e a CLM foi obrigada a relatar o progresso
do tema prioritário.
dados do seu Relatório mensal de Status
do Projeto em relatórios bimestrais para
a AEO, que então publicava relatórios
bimestrais e anuais para o público. Se um
projeto estivesse atrasado, o AEO não
queria anunciar abruptamente para os
residentes próximos ou para imprensa que
o projeto ainda precisaria de mais 6 meses
para ser concluído.1
2. Monitorando o Programa e
Gerenciando Mudanças
A AEO e a CLM desenvolveram uma
maneira simples e robusta de monitorar
o programa, que articulou-se em quatro
ferramentas essenciais: o patamar do
programa (também conhecido como o
‘livro amarelo’), o controle de mudança
baseado na web (também conhecido como
o ‘microchip’), os Notificações Prematuras
(também conhecidos como EWNs), e os
Relatórios de Status do Projeto (também
conhecidos como PSRs). A figura 4 mostra
‘microchip’
Notificações Prematuras
(EWNs)
Figura 4: Dinâmica das Mudanças do Orçamento e Cronograma 20
3
que o ‘livro amarelo’ foi constantemente
mudado pelo ‘microchip’, que era
informado pelos EWNs, que era dirigido
pelos PSRs, que então eram comparados
de volta ao ‘livro amarelo’. Monitorar
o programa não é tarefa fácil, e foi de
responsabilidade conjunta do setor de
compras da CLM, Controles Comerciais,
e grupos de Gerenciamento de Riscos.
Eles foram bem sucedidos porque eles
colaboraram uns com os outros para criar
estas ferramentas, que quando integradas
formaram um sistema de monitoramento
simples e robusto. Notem que, apesar de
terem profissionais de compra, o AEO
estava quase em sua maioria olhando para
o fluxo acima e gerenciando os investidores
enquanto que a CLM estava gerenciando os
contratos, controles e risco.
O AEO e CLM escolheram usar um
formato de contrato chamado NEC3 porque
os permitia ser colaborativos, proativos, e
flexíveis com terceirizados de nível um.
Através dos contratos, eles solicitavam
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Figura 5: Relatório de Status do Projeto (PSR) 20
© 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved
comunicação formal através dos Pedidos
de Informação [Requests for Information]
(RFIs), encorajou colaboração via
Notificações Prematuras [Early Warnings]
(EWNs), e evitou atrasos via Instruções
Combinadas e Eventos de Compensação
(CI/CEs). Em termos de flexibilidade, eles
podiam deixar uma versão do contrato
no modelo ‘preço-alvo mais dor/ganho’
quanto ‘preço fixo’ dependendo do nível
de completude do design. A aquisição, no
entanto, apenas cria um ponto de início. A
CLM teve que investir tempo e dinheiro
para atualizar o ‘livro amarelo’, criar
PSRs, monitorar EWNs, e gerenciar o
‘microchip’.
O ‘livro amarelo’ foi chave para
manter o controle do escopo do trabalho,
despesas, e cronograma de todos os
diferentes projetos durante o curso do
programa. Foi o benchmark que o grupo de
Controles do Programa na CLM usou para
determinar o desempenho de um projeto.
Em seus Relatórios de Status do Projeto
(PSRs), a CLM relatou a porcentagem
completada, as variações no cronograma,
e a contingência restante, todos nos quais
foram calculados com referência ao ‘livro
amarelo’. Se um projeto mudasse, essa
mudança era refletida no ‘livro amarelo’.
Durante
escavação,
por
exemplo,
terceirizados encontraram bombas antigas
deixadas pela Segunda Guerra Mundial.
Isto foi totalmente inesperado, e escavar
bombas não fazia parte do escopo original
do trabalho. Depois de mudar o controle,
o patamar era atualizado para compensar
esses terceirizados pelas (ainda bem que
não explosivas) interrupções, e a próxima
versão do ‘livro amarelo’ incluía estas
mudanças. Quando os Jogos começaram
em 2012, o patamar estava atualizado,
desta vez na forma de um ‘livro negro’ que
descrevia o trabalho ainda residual.
O Relatório de Status do Projeto
(PSR) era tanto confiável, em termos de
integridade de dados, quanto funcional, em
termos de leitura e agregar os dados. A CLM
relatou mensalmente em cada marco do
projeto, previsões do cronograma, custos,
previsões de custos, registro de segurança,
temas prioritários, garantia da qualidade de
cada projeto (Figura 5). Os terceirizados
e gerenciadores de projetos da CLM
coletavam dados, e este mesmo conjunto
de dados era usado na cadeia de produção
de relatórios. De acordo com David Birch,
Chefe de Controles do Programa na
CLM, “Os elementos contidos aqui foram
utilizados pela CLM e a AEO para relatar a
4
Figura 6: Controle de Mudança (o ‘microchip’) 20
quem quer que seja. Se algum desses grupos
falassem sobre um perfil de orçamento
específico ou marco, ele consistentemente
utilizavam as mesmas datas e mesmo
status.”1 Os PSRs eram padronizados,
claros, e simples (aproximadamente 30
páginas). Eles relatavam usando as mesmas
métricas ao mesmo tempo, para que os
PSRs pudessem ser agregados dentro do
Relatório do Programa.
Notificações Prematuras (EWNs)
foram chave para mitigar antecipadamente
os riscos no projeto. Dennis Hone, chefe
Executivo da AEO, disse, “Isto os força
a trazer à tona para nós problemas o mais
cedo possível, e dita uma cronologia para
esses problemas serem resolvidos.”8 Russel
Newman explicou que este grupo de
Gerenciamento de Risco criou uma equipe
de insolvência, por exemplo, para agir
imediatamente se um terceirizado de nível
mais baixo aparentasse que iria falir.25 Isto
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ajudou a mitigar o risco de insolvência e
evitou gastar a contingência.
A CLM usou uma ferramenta com
base na web, chamada de ‘microchip’, para
manter o controle de todas a RFIs, EWNs,
e CI/CEs (Figura 6). Essencialmente, o
‘microchip’ foi o processo de controle
de mudança. De acordo com Ken Owen,
Diretor Comercial na CLM, foi o que fez os
contratos NEC3 funcionar. “Para qualquer
fornecedor que tinha um contrato NEC,
nós treinamos seus funcionários para usar
esta ferramenta. Qualquer contrato de
comunicação formal, se era uma RFI, EWN,
ou evento de compensação, era gerenciado
nesta ferramenta colaborativa baseada
na rede. Então, nós pudemos entender o
risco de como os contratos estavam sendo
gerenciados. Se eu estivesse numa ilha
deserta e eu pudesse levar alguma coisa
desse projeto, esta seria uma das coisas que
eu levaria como Diretor Comercial.”20
© 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved
Para fazer este ‘microchip’ funcionar,
todos os grupos de compras, comercial,
controles, e de gerenciamento de risco
da CLM precisaram trabalhar juntos. O
grupo de compras da CLM-AEO elaborou
contratos que requeriam que todas as partes
utilizassem RFIs, EWNs, e CI/CEs. O
grupo Comercial trabalhou em conjunto
com os terceirizados e os ensinou a usar
RFIs, EWNs, e CI/CEs. Eles também
gerenciaram o ‘microchip’, processando
mudanças em tempo real e atualizando o
patamar. O Grupo de Controles na CLM
coletaram dados de cada um dos 70 projetos,
compararam com os dados do patamar, e
criaram relatórios tanto em nível do projeto
quanto em nível do programa. Os relatórios
e Notificações Prematuras identificaram
riscos em potencial. Se estes riscos não
fossem mitigados, eles viravam ordens de
mudança, que eram retroalimentadas no
‘microchip’. A CLM era bem sucedida em
monitorar o programa por que eles tinham
boas ferramentas e pessoas que se uniram
para criar um sistema de monitoramento
simples e robusto.
3. Colaborando em Nível do
Projeto
Cada
equipe
de
designers,
terceirizados, gerentes de projeto da CLM
colaboraram para poupar o dinheiro de
engenharia de valor e gerar economias
durante a construção. A equipe de projeto
da Velopark, que construíram o Velódromo
e trilha BMX, serve como exemplo.
A ISG, terceirizada de nível um
no Velódromo, colaborou com os seus
designers e gerentes de projeto da CLM
para poupar tempo e dinheiro no design
do teto. Eles mudaram o telhado de aço
estrutural para telhado de rede de cabos.
Davendra Dabasia, Chefe do Velopark para
a CLM, explicou, “Nós adiantamos £1M,
para um produto [telhado de rede de cabos]
que ainda nem tinha sido feito do design.
A equipe do projeto inteiro tinha que estar
abordo [a ISG, o engenheiro estrutural,
o arquiteto, e a CLM]. Nós assumimos
o risco como um time.”4 No final, o redesign do teto poupou para o projeto vários
milhões de Libras Esterlinas e o Velódromo
foi completado um mês antes em Janeiro de
2011. A CLM relatou um total de £120M de
engenharia de valor poupados no programa
inteiro.20
A ISG e a CLM dividiram a respon-
5
Instalações, Assentos, e Pontes Temporários
Instalações, assentos, e pontes temporários foram chave para o sucesso do programa Londres 2012, na maioria dos casos no valor-pelo-dinheiro pós-Jogos, mas
também em termos de entrega do programa no tempo certo e abaixo do orçamento.
Estes bens temporários foram utilizados para fazer o design do Parque para uso do
Legado, e eles foram escritos cedo no escopo do trabalho (o ‘livro amarelo’ de 2007).
A ideia era ‘fazer design para o legado, e depois transferir os requisitos para os Jogos,”
disse Mark Thurston, Chefe de Estruturas, Pontes, e Rodovias da CLM.23 Isto reduziu
significantemente o custo de propriedade do Parque depois dos Jogos, e também
teve implicações significativas no custo durante o design e construção. Jason Millett, Chefe de Instalações e Infraestrutura da CLM, disse, “Eu, pessoalmente, acho que
[utilizar] instalações temporárias foi chave para nosso sucesso.”12
-- Londres não terá que pagar para a manutenção e operação dos bens temporários
depois dos Jogos.
-- As instalações, assentos, e pontes temporários também tiveram design mais
simples e com vidas mais curtas, o que reduziu os custos. Considere a Arena de
Polo Aquático e de Basquete.
-- Era mais complicado contratar instalações temporárias por que não eram estruturas tradicionais e eles requeriam escopos de trabalho flexíveis.6
-- Londres também pode revender instalações temporárias e assentos para outros
países, ou reutilizá-los internamente dentro do Reino Unido.
sabilidade na construção do Velopark, e
eles colaboraram para fazer economias
durante a construção. Quando Davendra
Dabasia se juntou ao projeto, a ISG estava
falando em usar aproximadamente £1.5M
em andaimes para colocar a impermeabilização externa. Ao utilizar alternativas, eles
pouparam aproximadamente £1M. A ISG e
a CLM também tentaram comprar materiais
e contrataram terceirizados de nível um no
momento certo. Por exemplo, o pacote de
trabalho do concreto do Velódromo foi
originalmente orçado em £18M-19M, mas
depois do processo competitivo de licitação
foi comprado por £10.7M. Eles também
compraram antecipadamente o aço para
a armação, o que gerou uma economia
de alguns milhares de Libras Esterlinas.
A CLM relatou o equivalente a £150M
de ganhos no setor de compras durante o
programa inteiro.20
4. Alinhando Objetivos
do Governo, de Parceiros
Construtivos, e dos Terceirizados
Os objetivos de entrega da AEO
foram alinhados com os Indicadores
Chave de Performance [Key Performance
Indicators] (KPIs) da CLM, e os KPIs da
CLM foram alinhados com os contratos dos
terceirizados. Isto foi essencial porque fez
com que todos trabalhassem sincronizados.
Dennis Hone, Executivo-Chefe da AEO,
explicou, “Se o projeto é entregue dentro do
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cronograma e custo, todas as partes atingem
seus objetivos. Eu quero que a CLM faça
dinheiro a partir deste projeto, por que se
eles fizerem isso, todos os objetivos estão
sendo atingidos.”8
Os objetivos de entrega da AEO
foram alinhados com os da CLM, que
tiveram seus ganhos em cima do que
era chamado de Indicadores Chave de
Performance (KPIs). Kenna Kintrea,
Chefe de Certificação da AEO, disse que
os objetivos de entrega da AEO incluía
objetivos de orçamento, atingir marcos de
alto nível, e atingir objetivos de temas de
prioridade, todos os quais correspondem
a KPIs. Por exemplo, “os marcos que nós
tínhamos nos comprometido em atingir
eram os mesmos marcos que a CLM tinha
em seus contratos, então os incentivos eram
baseados ao redor dos mesmos marcos de
custo e tempo da AEO.”9 Um KPI bastante
conhecido era a conclusão das principais
construções, também conhecido como A
Grande Construção, até julho de 2011. Isto
era tanto um marco importante da AEO
quanto um KPI no qual a CLM tinha muito
dinheiro envolvido. Outro objetivo de
entrega da AEO era entregar os Jogos mais
sustentáveis do mundo. A CLM não tinha
um KPI que dissesse, “nós iremos construir
os Jogos mais sustentáveis,” mas eles
tinham um KPI que requeria a finalização
de relatórios de sustentabilidade. No
programa inteiro, a CLM tinha 90% de
seus ganhos dependente em atingir esses
KPIs, que estavam atrelados às frações de
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conclusão da construção ou ao envio de
relatórios.11
Nos projetos das instalações, os
marcos dos terceirizados alinharam-se bem
com os KPIs da CLM, o que foi uma grande
razão para seu sucesso. Jason Millett,
Chefe de Instalações e Infraestrutura na
CLM, disse, “Eu duvidei bastante que, sem
alinhamento dos KPIs nas instalações, nós
teríamos tido tanto sucesso.”12 Davendra
Dabasia, Chefe do Velódromo e trilha
BMX na CLM, explicou que a equipe
de projeto deles renegociou contratos de
nível um prematuramente, afim de que “os
marcos para o Velopark fossem alinhados
perfeitamente com os contratos de nível
um. Então, o que nós fizemos foi incentiválos a estar um mês à frente dos marcos
do nosso programa [KPIs da CLM].”4
Apesar de ter começado 6 meses atrasado
no cronograma do Velopark durante o
design, eles terminaram mais de um mês
antes e com £4M abaixo do orçamento
de £105M. Comparando o Velopark com
projetos que abrangem todo o Parque,
Jason Millett disse, “foi mais difícil colocar
essa definição para o domínio público do
que para áreas de domínio comum.”12
Nos projetos de concessionárias,
paisagismo, e Estruturas, Pontes, e
Rodovias, os marcos e KPIs não se
alinharam bem, o que foi uma grande
razão para atrasos. Jason Millett explicou a
diferença: “Nos projetos das instalações era
muito mais fácil conseguir o alinhamento,
por que o design dos programas já
estavam bem definidos. A dificuldade com
infraestrutura é que nós estávamos fazendo
o design e construindo simultaneamente,
durante todo o programa… Eu acho, com
toda a honestidade, que se nós pudéssemos
ter mais KPIs alinhados ao domínio comum
[também conhecido como espaço branco]
nós teríamos terminado a infraestrutura
bem mais cedo.”12 No projeto da SB&H,
por exemplo, muitos KPIs envolveram
finalização de pontes. Mas se a ponte fosse
movida ou tivesse seu design refeito, o
terceirizado era dado mais tempo para
construí-la. Quando perguntado quantos
KPIs da CLM se alinharam com os marcos
de terceirizados de nível um, o Chefe da
SB&H da CLMA disse, “Alguns deles se
alinharam, mas não muitos.”23
5. Compartilhando Espaço:
Logística e Integração
A CLM colocou o time de Logística
para gerenciar o domínio comum e o time
de Integração para gerenciar a entrega de
domínios do projeto de um terceirizado
para outro. Jason Millett, Chefe de
Instalações e Infraestrutura na CLM, disse,
“Integração, no parque inteiro, é algo
que nós poderíamos ter feito melhor, mas
nós realizamos um tremendo trabalho no
que nós fizemos, tentando construir toda
aquela infraestrutura com as instalações
simultaneamente. Geralmente você constrói
a infraestrutura primeiro.”12 Tanto o projeto
das concessionárias quanto o de paisagismo
sofreram problemas de integração, o que
exigiu retirada do dinheiro da Contingência
do Programa. Note que, apesar de a AEO
ser o cliente e relatar seus gastos, a CLM
estava dirigindo ambas as equipes de
Logística e de Integração.
A CLM criou um time de Logística para
transportar pessoas e entregar materiais,
o que foi mais inteligente do que ter os
próprios terceirizados responsáveis por seu
próprio transporte ou trazer seu próprio
material. Eles gerenciaram o espaço branco
entre projetos, e seu sistema inteligente
de logística foi baseado na experiência
de Laing O’Rourke no Terminal 5 do
Heathrow. Caroline Blackman, Chefe de
desenvolvimento Organizacional da CLM,
disse, “A equipe de Logística tornou-se algo
como o prefeito da cidade, certificandose que eles poderiam colocar instalações
temporárias, acomodações, dirigir ônibus, e
colocar estradas temporárias. Nós tivemos
que, no auge, colocar 10 mil trabalhadores
no parque inteiro no horário certo.”10
O time de Logística também teve que
coordenar entrega de materiais e organizar
quem iria descarregar os materiais e aonde.
Para os materiais comuns, como madeira e
concreto, eles colocaram fornecedores no
parque inteiro. Os terceirizados tiveram que
atualizar continuamente um cronograma
de 6 semanas especificando o que eles
precisariam desses fornecedores. Com
centenas de terceirizados e mais de dez mil
funcionários por dia, o time de Logística da
CLM impediu que o transporte de pessoas
Figura 7: Mapa do Parque Olímpico que os espectadores receberam
6
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e entrega de materiais se tornasse caótico.
A CLM criou um time de Integração
para gerenciar a entrega de domínios dos
projetos de um terceirizado para outro,
o que era um sistema adequado mas
demorou algum tempo para desenvolver.
Mark Thurston, Chefe do SB&H da CLM,
explicou que o time de Integração fazia nas
suas reuniões semanais de coordenação:
“Nós criamos, efetivamente, uma grade
CAD para o parque, e este foi dividido
em parcelas de terra. Nós concordamos
no tempo certo de mover essas parcelas
entre os terceirizados… Isto foi bastante
complexo e foi um processo que consumiu
muito tempo que rodava de semana a
semana por meses e meses.”23 Também
levou bastante tempo para desenvolver esse
sistema de gerenciamento de integração
e para aprender como conduzir essas
reuniões. Logo no começo, era fácil fazer
a integração por que um projeto, Enabling
Works, controlava a maior parte do canteiro
(demolição, movimento de terra, etc.).
À medida em que o número de projetos
cresceu, ficou evidente que o sistema de
gerenciamento de integração não era bom
o suficiente, e foi “reforçado” na metade do
programa.9
Por causa do desafio de compartilhar
espaços e alinhamento pobre da CLMobjetivos do terceirizado (veja Alinhando
Objetivos do Governo, de Parceiros
Construtivos, e dos Terceirizados), alguns
dos projetos de infraestrutura terminaram
bastante tarde. De acordo com Jason Millett,
Chefe de Instalações e Infraestrutura,
isto incluiu “Concessionárias, SB&H,
[e] Paisagismo. Alguns dos quais só
ficaram prontos tão recente quanto uma
semana antes dos Jogos.”12 O contrato de
Multe-Concessionárias, por exemplo, foi
elaborado por aproximadamente um quarto
do que realmente custou. Isso aconteceu por
que um número substancial de mudanças,
interrupção, e problemas de acesso
ocorreram.1 Mas você não pode colocar
toda a culpa nas Concessionárias, SB&H, e
Paisagismo. Foi tudo uma questão de todos
os terceirizados compartilharem espaços.
Paisagismo, por exemplo, foi incapaz de
terminar determinada área por que a mesma
ainda estava sendo utilizada pelas cabines
de outros terceirizados.9 Russel Newman,
Chefe de Gerenciamento de Risco da CLM,
disse que eles gastaram um total de £7080M dos £100M totais da Contingência
do Programa alocada para “interfaces e
integração do programa.”25
7
Aprendendo de Fora
Trabalhando em parceira com a
AEO, a CLM alocou cinco processoschave para entregar o Parque Olímpico no
tempo certo e abaixo do orçamento. Mais
especificamente, eles aprenderam com
mega-projetos do passado dentro do Reino
Unido, particularmente do Terminal 5 de
Heathrow e a conexão dos Trilhos do Túnel
do Canal.11 Um aspecto surpreendente das
entrevistas a apresentações, entretanto, é
o quão pouco aprendizado foi trazido de
Pequim 2008 ou Atenas 2004. Já que tinha
tão pouca informação com acesso público
sobre a entrega desses Jogos, não era possível
comparar Londres 2012 com qualquer um
dos dois programas Olímpicos passados.
Com o site do Legado de Aprendizado e
publicações como esta, nos dá esperança de
que lições de gerenciamento de construção
serão passadas para a construção de futuros
programas Olímpicos, como Rio 2016.
Esta publicação atesta para a utilização
de cinco processos-chave em específico,
descrevendo como estes levaram ao sucesso
em Londres. Em termos de melhorias na
Londres 2012, Rio 2016 poderia objetivar
um melhor alinhamento de objetivos no
domínio comum e melhor integração do
programa durante a primeira metade da
construção.
Reconhecimentos
Essa publicação é dedicada a 9 pessoas
entrevistadas, 16 pessoas que apresentaram
trabalhos nas conferências de Associação
de Gerenciamento de Projeto, e muitos
outros autores do Legado de Aprendizado.
Isto tornou-se possível pelo financiamento
do Comitê de Pesquisa e o Instituto de
Estudos Internacionais da Universidade da
Califórnia em Berkeley. Também, agradeço
a Carol Suares, uma colega da UC Berkeley,
que ajudou traduzir isto ao português.
Referências
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2. Birch, David (2012b). APM Conference post-conference interview on March 28, 2012.
3. Blackman, Caroline (2012). Interviewed by Daniel Zayas on July 27, 2012.
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5. Davies, Andrew (2012). Interviewed by Daniel Zayas on July 23, 2012.
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association with CLM, February 2001.
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and Programme. ICE Virtual Library. Institute of Civil Engineers Ltd, May 2011.
8. Hone, Dennis, Jason Millet, Stuart Fraser, & Andrew Davies (2012). Learning legacy launch debate: Lessons
learned on the construction of the Olympic Park. Association for Project Management conference
January 23, 2012. www.apm.org.uk/learninglegacy
9. Kintrea, Kenna (2012). Interviewed by Daniel Zayas on July 26, 2012.
10. Kintrea, Kenna, Caroline Blackman, & John Fernau (2012). Bringing an Olympic nation together- context,
governance, and setting up the programme. APM conference Februrary 29, 2012.
11. Mackenzie, Ian, Andrew Davies (2011). Lessons learned from the London 2012 Games construction project.
London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited, October
2011. www.learninglegacy.london2012.com
12. Millet, Jason (2012). Interviewed by Daniel Zayas on Aug 2, 2012.
13. ODA (2007). Olympic Delivery Authority Annual Report and Accounts 2006–2007. London Organising
Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited, 19 July 2007. www.london2012.
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14. ODA (2008).
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18. ODA (2012).
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20. Owen, Ken, & David Birch (2012). Greatest Show on earth- deliverying the Olympic Park. APM conference
March 28, 2012.
21. Samaras, Stephanos (2012). Interviewed by Daniel Zayas on May 2, 2012.
22. Knight, Holly, Colin Naish, & Karen Elson (2012). Delivering the Olympics legacy through the construction
programme. APM conference May 30, 2012.
23. Thurston, Mark (2012). Interviewed by Daniel Zayas on July 27, 2012.
24. Turnbull, Sally (2012). Interviewed by Daniel Zayas on July 25, 2012.
25. White, Alexandra, Paul Seller, Gordon Alexander, & Russell Newman (2012). The world in our hands: providing assurance to the London 2012 ODA construction programme. APMconference April 25, 2012.
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