Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Uma Análise das Relações Entre os Indicadores do Sistema de
Mensuração de Desempenho do Segmento de Refino da Petrobras
Thiago Henrique Viana Santos
São Paulo
2012
S237a Santos, Thiago Henrique Viana
Uma análise das relações entre os indicadores do sistema de
mensuração de desempenho do segmento de refino da
Petrobras / Thiago Henrique Viana Santos - 2013.
96f. : il, 30 cm
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2013.
Orientação: Prof. Dr. Ricardo Lopes Cardoso
Bibliografia: f. 91-93
1. Indicadores. 2. BSC. 3. Causa e efeito. 4. Sistema de
mensuração de desempenho. I. Título.
CDD 658.4012
Thiago Henrique Viana Santos
Uma Análise das Relações Entre os Indicadores do Sistema de Mensuração
de Desempenho do Segmento de Refino da Petrobras
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para
a obtenção do título de Mestre em
Controladoria Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Lopes Cardoso
São Paulo
2012
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
RESUMO
Os sistemas de mensuração de desempenho foram vistos sob uma nova perspectiva após a
criação do balanced scorecard (BSC) introduzido por Kaplan e Norton no início dos anos
1990, apresentando uma metodologia muito mais ampla de gestão e desempenho empresarial
comparando-se com os controles baseados em indicadores contábeis e financeiros. Desde a
sua introdução, o BSC evoluiu e ganhou um elevado grau de reconhecimento como uma das
ferramentas mais amplamente utilizadas dentre as recentes inovações no contexto do controle
gerencial. Uma das abordagens mais discutidas pelos autores atuais é a relação de causa e
efeito entre os “scorecards”. Assim, o presente trabalho tem como objetivo desenvolver uma
análise sobre a relação entre os indicadores do sistema de mensuração de desempenho do
segmento refino da Petrobras, criando subsídios para o incremento do sistema e contribuindo
assim com o processo de gestão estratégica da companhia. A pesquisa inclui entrevista com
os gestores da companhia para desenvolvimento de um modelo hipotético de relação de causa
e efeito entre os indicadores, e para testar a significância estatística do modelo utilizou-se o
teste de causalidade de Granger. Após a realização dos testes os resultados foram
apresentados para os gestores para validação do modelo. A análise indica que de maneira
geral os dados das séries temporais forneceram apoio para o entendimento das relações de
causa e efeito do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras.
Testando várias defasagens foi possível constatar que na maioria das relações a capacidade
preditiva é estabelecida de forma significativa. Assim, o presente estudo contribuiu para o
entendimento das relações entre os indicadores do segmento refino da Petrobras, através da
identificação das defasagens, oportunidades de revisão no peso, identidade e fórmula de
indicadores, e, desta forma, fornecendo insumos fundamentais para o aprimoramento do
sistema de mensuração de desempenho da companhia.
Palavras-chave: indicadores, BSC, causa e efeito, sistema de mensuração de desempenho
ABSTRACT
The performance measurement systems were seen in a new light after the creation of the
balanced scorecard (BSC) introduced by Kaplan and Norton in the early 90’s, presenting a far
broader methodology of management and business performance compared with controls
based on accounting and financial indicators. Since its introduction, the BSC has evolved and
gained a high degree of recognition as one of the most widely used tools among the recent
innovations in the context of management control. One of the most discussed approaches by
present authors is the cause and effect relationship between scorecards. Thus, this study aims
to develop an analysis of the relationship between performance measurement system
indicators from Petrobras’ refining segment, thereby aiding the increment of the system and
contributing to the process of strategic management of the company. The research includes
interviews with managers of the company to develop a hypothetical model of cause and effect
relationship between indicators, and the Granger causality test was used to assess the
statistical significance of the model. After completion of tests, results were presented to
managers for model validation. The analysis indicates that in general the time series data
provided support for understanding the cause and effect relationship of the performance
measurement system from Petrobras’ refining segment. Testing various lags it was possible to
verify that in most of relations the predictive capacity is established significantly. Thus, this
study contributes to the understanding of relations between indicators from Petrobras refining
segment, through the identification of lags, opportunities for revision of weight, indicators
identity and formula, and thus providing key inputs for improving the company‘s performance
measurement system.
Keywords: indicators, balanced scorecard, cause and effect, performance measurement model
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mapa estratégico ..................................................................................................... 23
Figura 2 – Mapa estratégico ..................................................................................................... 24
Figura 3 – Refinarias no Brasil ................................................................................................. 34
Figura 4 – Cadeia de valor do Abastecimento .......................................................................... 36
Figura 5 – Modelo de Gestão do Abastecimento ..................................................................... 41
Figura 6 – Evolução estratégica da Petrobras –I ...................................................................... 43
Figura 7 – Evolução estratégica da Petrobras –II ..................................................................... 44
Figura 8 – Planejamento Corporativo ....................................................................................... 46
Figura 9 – Desdobramento do plano corporativo ..................................................................... 48
Figura 10 – Indicadores sistema de mensuração de desempenho ............................................ 54
Figura 11 – Organograma refinaria .......................................................................................... 55
Figura 12 – Esquema de coleta de dados .................................................................................. 57
Figura 13 – Quadro para identificação da opinião dos gestores ............................................... 62
Figura 14 – Indicadores sistema de mensuração de desempenho ............................................ 62
Figura 15 – Modelo de relações de causa e efeito entre indicadores ....................................... 64
Figura 16 – Dados históricos das variações dos resultados dos indicadores ............................ 65
Figura 17 – Modelo de relações de causa e efeito entre indicadores após testes ..................... 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Relações de causa e efeito percebidas pelos gestores ............................................. 63
Tabela 2 – Resultados do teste ADF ........................................................................................ 68
Tabela 3 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador EBENS
e do indicador ROCE ................................................................................................................ 68
Tabela 4 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador PTP e do
indicador IP .............................................................................................................................. 69
Tabela 5 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador IP e do
indicador CREF ........................................................................................................................ 70
Tabela 6 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador CREF e
do indicador ROCE .................................................................................................................. 71
Tabela 7 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador TOR e
do indicador FUT_DEST ......................................................................................................... 72
Tabela 8 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador TOR e
do indicador CPRO................................................................................................................... 73
Tabela 9 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador
FUT_DEST e do indicador CPRO ........................................................................................... 74
Tabela 10 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador
FUT_DEST e do indicador CREF ............................................................................................ 75
Tabela 11 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador
FUT_DEST e do indicador ROCE ........................................................................................... 76
Tabela 12 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador
FUT_DEST e do indicador RVM............................................................................................. 77
Tabela 13 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador IIE e do
indicador ROCE ....................................................................................................................... 78
Tabela 14 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador RVM e
do indicador ROCE .................................................................................................................. 79
Tabela 15 – Resumo dos resultados dos testes de causalidade de Granger .............................. 80
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ............................................................................... 10
1.2 OBJETIVO ......................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 12
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 12
1.3 QUESTÃO DE PESQUISA ............................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 15
2.1 SISTEMAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................... 15
2.1.1 Aspectos gerais ................................................................................................................ 15
2.1.2 Medidas, Métricas e Indicadores ..................................................................................... 17
2.1.3 Artefatos .......................................................................................................................... 20
2.2 BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 22
2.2.1 Aspectos gerais ................................................................................................................ 22
2.2.2 Perspectiva financeira ...................................................................................................... 24
2.2.3 Perspectiva clientes.......................................................................................................... 25
2.2.4 Perspectiva processos internos ........................................................................................ 26
2.2.5 Perspectiva aprendizado e crescimento ........................................................................... 26
2.2.6 Críticas ao BSC ............................................................................................................... 27
2.3 RELAÇAO DE CAUSA E EFEITO EM SISTEMAS DE MENSURAÇÃO DE
DESEMPENHO ....................................................................................................................... 28
2.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 32
2.4.1 Área de negócio: Abastecimento ..................................................................................... 34
2.4.1.1 Gestão do Abastecimento ............................................................................................. 37
2.5 BSC NA PETROBRAS ...................................................................................................... 43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 51
3.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................... 51
3.2 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................... 52
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................ 53
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 55
3.5 PROCEDIMENTOS DE TRATAMENTO DOS DADOS ................................................ 57
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 61
4.1 CAMPO PARA DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE CAUSA E EFEITO .......... 61
4.2 DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE CAUSA E EFEITO ..................................... 61
4.3 TESTE DE CAUSA E EFEITO ......................................................................................... 64
4.3.1 Cálculo da variação dos resultados dos indicadores ........................................................ 64
4.3.2 Procedimentos ................................................................................................................. 66
4.3.3 Análise dos dados ............................................................................................................ 67
4.3.4 Resumo dos testes de causalidade de Granger ................................................................ 79
4.3.5 Percepção dos gestores x resultados dos testes ............................................................... 81
4.3.6 Relações lógicas e relações de finalidade ........................................................................ 85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 88
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 91
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista .................................................................................. 94
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Em meados de 1990, os métodos existentes para avaliação de desempenho
empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros estavam se tornando
obsoletos e prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro.
O crescimento da importância dos ativos intangíveis, geralmente capazes de gerar uma
vantagem competitiva a seus proprietários, também aponta para a dificuldade de sua avaliação
mais precisa, em função da excessiva fundamentação na contabilidade formal (EDVINSON;
MALONE, 1998).
Diante da necessidade de se desenvolver uma avaliação de desempenho mais precisa,
não fundamentada apenas em indicadores financeiros e que contemple as várias perspectivas
do negócio de uma organização que surge o balanced scorecard (BSC).
Assim, BSC foi introduzido por Kaplan e Norton no início dos anos 1990 como uma
metodologia que visava proporcionar uma melhoria no processo de avaliação de desempenho
organizacional.
Segundo Kaplan e Norton (1996), O BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a
estratégia da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho organizadas
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado.
O BSC pode ser considerado um mecanismo para a implementação da estratégia e não
para sua formulação. Considerando o conceito de Porter (1989) que define estratégia por um
movimento da organização da sua posição atual para uma desejável, mas incerta posição
futura, onde há uma escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócio
pretendem servir, identificando processos internos críticos e nos quais ela deve atingir a
excelência para concretizar a entrega de valor aos seus clientes alvo (KAPLAN; NORTON,
1996).
Desde a sua introdução, o BSC evoluiu e ganhou um elevado grau de reconhecimento
como uma das ferramentas mais amplamente utilizadas dentre as recentes inovações no
contexto do controle gerencial (LAWRIE; COBBOLD, 2004).
No entanto, algumas críticas e sugestões de melhoria relativas ao BSC surgiram ao
longo dos anos. Uma das abordagens discutidas pelos autores é a relação de causa e efeito
entre os scorecards Apesar da importância atribuída à relação de causa e efeito entre as
11
métricas e vetores de desempenho, alguns autores destacam a falta de evidências empíricas
que atestam esta relação. Segundo Basso e Pace (2003), os elos de causalidade se sustentam
tomando-se como base os critérios teóricos para se estabelecer uma relação de causalidade.
Os autores ainda descrevem que o critério de teoria relevante, no que concerne
especificamente à causalidade não é obedecido por Kaplan e Norton (1996), na medida em
que os autores não examinam de maneira consistente os critérios da necessidade dos eventos
serem logicamente independentes, não apresentando uma discussão sobre previsibilidade.
Para Norreklit (2000), a existência de uma relação de causa e efeito é fundamental,
considerando que as medidas não financeiras podem ser utilizadas para prever o desempenho
financeiro futuro.
O presente trabalho pode contribuir para a discussão a cerca da relação de causa e
efeito entre os indicadores, apresentando uma investigação empírica realizada através de teste
estatístico, além de aspectos levantados nas entrevistas com executivos de uma grande
empresa do ramo petrolífero.
Desta forma, a pesquisa é motivada pela literatura relacionada ao BSC que salienta a
importância das propriedades de causa e efeito entre as métricas, por exemplo: Kaplan e
Norton, (1996), Ittner e Larcker, (2003) e a pesquisa empírica que sugere causalidade: Bryant,
Jones e Widener, (2004), Banker, Potter e Srinivasan, (2000), Malina, Norreklit e Selto,
(2007).
A empresa objeto do estudo (Petróleo Brasileiro S.A) implementou o BSC no ano de
2001 visando a melhoria do fluxo de informações estratégicas, da comunicação e da avaliação
de desempenho. O foco do trabalho está na área de abastecimento e no segmento de refino.
Portanto, diante da estratégia de crescimento da companhia objeto deste estudo e dos
grandes investimentos envolvidos é essencial que exista uma metodologia eficiente de
implementação da estratégia. Assim, o estudo do BSC na Petrobras, bem como das relações
de causa e efeito entre suas medidas torna-se relevante no sentido da busca pelo
aprimoramento do sistema de mensuração de desempenho e conseqüente alinhamento
estratégico.
A abordagem qualitativa da pesquisa teve como objetivo coletar informações sobre a
as relações existentes entre os indicadores na visão dos executivos da empresa. As relações
hipotéticas definidas pelos gestores foram testadas empiricamente utilizando o conceito de
“causalidade de Granger”.
De maneira geral, os dados das séries temporais forneceram apoio para o entendimento
das relações de causa e efeito do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino
12
da Petrobras. Testando várias defasagens foi possível constatar que na maioria das relações a
capacidade preditiva é estabelecida de forma significativa. Após a realização dos testes os
resultados foram apresentados para os gestores para validação do modelo.
Após a realização do teste empírico, apesar da maioria das relações testadas apresentar
significância estatística, buscou-se através de uma nova revisão de literatura um suporte
teórico para explicar as relações entre indicadores que não apresentaram resultados
estatisticamente significativos. Assim, as entrevistas com os gestores e a pesquisa de estudos
similares demonstraram que outros tipos de relação entre indicadores, não necessariamente
relação de causa e efeito, podem fundamentar sistemas de mensuração de desempenho.
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo Geral
Diante do exposto, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar o
relacionamento entre os indicadores do sistema de mensuração de desempenho do segmento
refino da Petrobras, criando subsídios para o incremento do sistema e contribuindo assim com
o processo de gestão estratégica da companhia.
1.2.2 Objetivos específicos

Identificar a existência de relação de causa e efeito entre os indicadores do
segmento refino da Petrobras;

Identificar a percepção dos gestores em relação à importância da relação de
causa e efeito dos indicadores no contexto do controle gerencial.

Avaliar a existência das relações de causa e efeito na visão dos gestores e
confrontar com os resultados estatísticos
13
1.3 QUESTÃO DE PESQUISA
A introdução da metodologia BSC tem como objetivo final o aprimoramento do
processo de gestão da empresa. Assim, a motivação do estudo partiu da necessidade de
verificar se os indicadores utilizados nos mapas estratégicos do segmento de refino da
Petrobras são direcionadores de desempenho e criação de valor.
Sendo assim, a questão de pesquisa que se pretende investigar é:
Quais são os relacionamentos entre os indicadores do sistema de mensuração de
desempenho do segmento de refino da Petrobras?
1.4 JUSTIFICATIVA
Os sistemas de mensuração de desempenho podem ser considerados elementos
essenciais no processo de gestão estratégica, promovendo insumos para a efetiva
implementação da estratégia.
Neste contexto, a compreensão dos indicadores do sistema de mensuração de
desempenho, bem como de suas relações torna-se essencial no processo de melhoria contínua
do processo de gestão. Norreklit (2000) ressalta a importância da existência de uma relação de
causa e efeito entre os indicadores, considerando que as medidas não financeiras podem ser
utilizadas para prever o desempenho financeiro futuro.
Kaplan e Norton (1996) destacam a importância da melhoria do sistema de indicadores
utilizando uma abordagem que estimule a compreensão sistêmica e coletiva. A melhoria do
sistema favorece a aprendizagem organizacional e o alinhamento estratégico.
Assim, o BSC de Kaplan e Norton surge como o principal artefato no âmbito da
avaliação de desempenho empresarial. Otley (1999) destaca que o BSC pode ser visto como
uma abordagem multidimensional de avaliação de desempenho totalmente focada na
estratégia da organização.
As atividades de cada um dos segmentos da indústria petrolífera são intensivas em
capital. Por ser de capital intensiva, necessita de investimentos elevados e de lenta maturação.
Assim, o aprimoramento da gestão neste tipo de negócio torna-se cada vez mais importante,
visto que melhorias no processo de gestão podem gerar ganhos recompensadores.
A indústria petrolífera é caracterizada pela grande atribuição de valor a produção e aos
aspectos operacionais do negócio. Trabalhos que visam a melhoria nos sistemas de gestão são
14
importantes para estreitar o relacionamento entre os aspectos da operação com desempenho e
estratégia.
A atual fase de crescimento significativo da empresa objeto do estudo também
sustenta a necessidade de aprimoramento dos sistemas de gestão.
Desta forma, ressalta-se a importância de compreender o sistema de mensuração de
desempenho da empresa, com o propósito de implementar inovações e melhorias no processo
de gestão da companhia através da análise das relações entre os indicadores que avaliam o
resultado empresarial.
Portanto, o presente estudo justifica-se no sentido de contribuir para o aprimoramento
do sistema de mensuração de desempenho do refino da Petrobras. Os resultados obtidos com
este estudo servirão, por exemplo, para uma reflexão sobre os atuais indicadores, verificando
se métricas utilizadas estão agregando valor para a companhia, se os pesos de cada indicador
estão coerentes e se é necessário a inclusão de outros indicadores no sistema.
O aprimoramento do sistema de mensuração de desempenho da Petrobras possibilita
que a distribuição de recursos seja feita de maneira mais racional entre as áreas no sentido de
buscar a melhoria dos resultados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 SISTEMAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO
2.1.1 Aspectos gerais
A mensuração de desempenho tem o objetivo de fornecer insumos aos gestores do que
se fez e como se fez, para que ocorra um processo de melhoria contínua no sistema e os
membros da organização estejam alinhados com a estratégia.
Segundo Gassenferth e Soares (2007), um sistema de mensuração, para cumprir seu
objetivo, deve necessariamente possuir a capacidade de capturar e organizar dados e
comunicar os resultados de forma rápida e clara, possibilitando dessa forma, que cada
membro da organização possa tomar as decisões adequadas para melhoria do desempenho da
organização. O sucesso de um sistema de medição de desempenho está baseado nos seguintes
princípios:

Medir somente o que é importante; medir coisas que dêem impactos ou indiquem o
sucesso organizacional;

Equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas,
considerar as perspectivas das pessoas que tomam decisões (acionistas, alta gerência e
clientes);

Oferecer uma visão tanto da gestão dos recursos da organização quanto da gestão dos
resultados da organização;

Envolver os membros da organização no desenho e na implementação do sistema de
medidas;

Alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais.
Sistemas de mensuração de desempenho devem fornecer uma resposta em diferentes
unidades ou níveis de análise. O desempenho pode ser atribuído a empresas, unidades de
negócio, unidades de apoio ou funcionais, equipes ou grupos de trabalho e indivíduos. Um
dos principais benefícios dos sistemas de mensuração de desempenho reside na sua
capacidade de ajudar a alinhar os diferentes níveis de análise da empresa. Muitas empresas
consistem em várias unidades de negócios ou divisões que competem em diferentes mercados
com diferentes estratégias. Uma determinada empresa inserida no sistema de mensuração de
16
desempenho pode ajudar a articular a teoria da firma (por diferentes unidades de negócio
existentes dentro da corporação) e melhorar o desempenho global através da exploração de
sinergias entre as unidades de negócio (KAPLAN; NORTON, 2001).
No nível mais baixo de análise encontra-se a medição do desempenho humano, a qual
a literatura e os exemplos são ricos e facilmente encontrados. Sistemas de mensuração de
desempenho são freqüentemente concebidos para ser um veículo para o diálogo estratégico
dentro das empresas. Portanto, métricas de desempenho e scorecards espalhadas
horizontalmente e verticalmente através de uma empresa, precisam ser coerentes para que as
conversas entre as pessoas sobre a estratégia sejam consistentes e todas as unidades de medida
diferentes contribuam para o desempenho da empresa em geral (DE HAAS; KLEINGELD,
1999).
Simmons (2000) olha para medição de desempenho empresarial como uma ferramenta
para equilibrar cinco principais tensões dentro da empresa:
1. Equilíbrio entre o crescimento de lucro e controle;
2. Balanceamento de resultados em curto prazo contra o longo prazo dentro das
capacidades e oportunidades de crescimento;
3. Equilíbrio das expectativas de desempenho de diferentes segmentos;
4. Equilíbrio entre oportunidades e ameaças;
5. Balanceamento do comportamento humano.
Olhando para a empresa como um organismo complexo que procura sobreviver ou
prosperar em seu ambiente competitivo, sistemas de mensuração de desempenho servem
como um elemento chave para desenvolver a capacidade de percepção e coordenação/
controle da empresa. Empresas utilizam sistemas de mensuração de desempenho para ajudar a
monitorar e controlar atividades específicas, para prever o futuro em ambientes internos e
externos, para monitorar estado e comportamento em relação a seus objetivos, tomar decisões
dentro dos prazos necessários e alterar a orientação global da empresa.
Sharman (1995) apresenta seis passos para o desenvolvimento de um sistema de
mensuração de desempenho:

Passo 1: Análise estratégica. Tem o objetivo de entender a posição atual e futura da
companhia, avaliando as necessidades dos stakeholders e o posicionamento
estratégico;
17

Passo 2: Definição dos processos. Análise das relações entre os processos bem como
de toda a cadeia de valor na qual a organização está envolvida;

Passo 3: Desenvolvimento de medidas. Medidas qualitativas e quantitativas
desenvolvidas pelos especialistas com base em dados do processo e benchmarking
externo. As medidas devem ser aprovadas pelos gestores;

Passo 4: Mensuração do desempenho. Deve levar em conta dimensões de desempenho
relacionadas com o resultado do sucesso competitivo e com os aspectos determinantes
desse sucesso. Como exemplo de medidas do resultado do sucesso competitivo,
podemos citar os indicadores de “competitividade” (participação de mercado) e os
financeiros (custo unitário, lucro e valor adicionado). Como indicadores determinantes
do sucesso competitivo, podemos citar: qualidade, flexibilidade, utilização de recursos
e iniciativas de inovação. A coleta de dados deve possuir uma sistemática definida
com rotinas e relatórios específicos;

Passo 5: Análise de lacunas. Avaliação do desempenho atual em relação ao planejado.
Os desvios em relação ao previstos geram ações corretivas;

Passo 6: Implementação. Implementação dos planos de melhoria e revisão das metas
estratégicas e os planos como um todo. A revisão dos planos permite que a
organização defina novas metas desafiadoras e permaneça em um processo de
melhoria contínua.
Assim, o processo de gestão possui como princípio básico o planejamento e controle.
Portanto, é necessário definir o resultado esperado das ações implementadas, através de
objetivos e metas. O controle é exercido mediante medição e comparação do real com
objetivos e metas previstas na fase de planejamento, ações corretivas serão implementadas
diante dos desvios. O estabelecimento de padrões integra planejamento estratégico, pois deve
estar em conformidade com a estratégia da empresa, levando-se em consideração as
limitações de recursos e processos existentes. Os padrões são referências de performance que
permitirão que o negócio atinja seus objetivos e metas.
2.1.2 Medidas, Métricas e Indicadores
Sistemas de mensuração de desempenho são compostos de várias medidas. Uma
medida ou métrica é um valor quantitativo que pode ser usado para fins de comparação. Uma
medida específica pode ser comparada a si mesmo ao longo do tempo, comparada com uma
18
meta predefinida ou avaliada juntamente com outras medidas. Uma vez que uma medida é
utilizada para efeitos de comparação ela não precisa representar um valor absoluto. Por
exemplo: para medir a lucratividade do cliente, saber a distância relativa da rentabilidade
entre dois clientes pode ser tão valioso (e mais facilmente obtido) do que saber o valor
absoluto da rentabilidade de um cliente. Além disso, muitos sistemas de mensuração de
desempenho padronizam as medidas em valores que promovam a comparação não só com si,
mas também com outras medidas (SIMMONS, 2000).
Segundo Simmons (2000), as medidas podem ser objetivas ou subjetivas. Medidas
objetivas podem ser medidas e verificadas de forma independente, as subjetivas não. Medidas
também são normalmente classificados como financeiras ou não financeiras. Medidas
financeiras são normalmente derivadas ou diretamente relacionadas com o lucro e outros itens
do balanço e da demonstração de resultados da empresa, tais como níveis de estoque ou
capital de giro. Medidas não financeiras são medidas não encontradas nas demonstrações
contábeis, como pontuações de satisfação do cliente ou de medidas de qualidade do produto.
Medidas também são reativas ou pró-ativas. Medidas reativas dão feedback sobre o
desempenho passado, como o lucro do mês passado, e normalmente não fornecem insights
sobre o desempenho futuro. Indicadores pró-ativos, em contraste, são projetados para medir o
desempenho futuro, e freqüentemente o desempenho financeiro futuro. Alguns dos principais
indicadores de desempenho futuro podem incluir taxa de deserção dos clientes, índices de
satisfação do cliente ou mudanças na confiança dos consumidores.
Medidas são completas ou incompletas. Medidas completas capturam todos os
atributos relevantes para o resultado, as medidas incompletas não. Medidas também são
sensíveis ou não sensíveis. Os indivíduos podem influenciar nas medidas de sensíveis,
enquanto as não-sensíveis estão fora da influência ou controle de um indivíduo (como a
confiança do consumidor). Medidas podem ser relacionadas com as entradas em um processo,
feedback sobre o desempenho de um processo em si ou podem ser relacionadas com os
resultados ou saídas do processo. Medidas podem ser relacionadas ao desempenho humano,
ao desempenho do processo ou a condições de mercado.
Algumas, mas não todas, são medidas que estão diretamente relacionados com a
estratégia da empresa e são críticas para sua execução bem sucedida. Estas medidas são
chamadas de indicadores de desempenho críticos, chaves ou key performance indicators
(KPI). Finalmente, as medidas podem se referir a coisas tangíveis, muitas vezes registrado nas
demonstrações contábeis, tais como níveis de estoque, saldos de contas a receber, quadro de
19
pessoal, ou pode se referir a bens intangíveis, tais como nível de habilidade ou conhecimento,
criatividade e inovação.
De acordo com Marr (2006), a caracterização dos indicadores deve levar em
consideração alguns aspectos:

Nome: devem ser claramente identificados;

Elemento estratégico a ser avaliado: diz respeito à maneira como a medida será
relacionada com as prioridades estratégicas da organização;

Propósito: consiste na razão principal pela qual o indicador foi introduzido, qual o
propósito de avaliar o desempenho de um dado elemento?

Método de coleta de dados: inclui o método de coleta, a fórmula e a escala de
medição, a maneira que os dados serão obtidos, a periodicidade, etc.;

Responsável pelo indicador: pessoa, área ou entidade responsável pela gestão do
quesito que está sendo avaliado;

Meta e tolerância: além da meta em si é interessante definir níveis de tolerância em
casos de oscilação de resultados;

Comunicação: consiste na maneira pela qual os indicadores serão comunicados;

Momentos de revisão: de acordo com o propósito do indicador torna-se necessário o
agendamento de revisões;

Custo de se avaliar o desempenho: avaliação periódica do custo e benefício de se
medir determinado item;

Nível de confiança: avaliação da expectativa de se atingir os resultados em diferentes
indicadores;

Interação com outros indicadores: inclui a avaliação de indicadores que podem gerar
efeitos contrários em outros indicadores.
No processo de definição de padrões, Eccles (1991) cita que o desenvolvimento do
benchmarking competitivo é um método importante aplicável a qualquer tipo de medida,
financeira ou não. O benchmarking envolve a identificação de competidores ou companhias
em outras indústrias, que são exemplos de melhores práticas em alguma atividade ou
processo, estabelecendo um padrão de comparação desta com o próprio desempenho.
20
2.1.3 Artefatos
Diferentes artefatos do controle gerencial e modelos de referência para medir o
desempenho dos negócios evoluíram a partir de uma variedade de origens. Em sua essência,
os artefatos podem possuir foco em diferentes áreas, como: desempenho financeiro,
atividades, custos, e até mesmo foco no equilíbrio. Dentro deste contexto, destacam-se o
balanced scorecard (BSC), Economic Value Added (EVAr) e Activity-based costing (ABC).
Talvez o artefato mais amplamente utilizado tratando-se de sistemas de mensuração de
desempenho seja o balanced scorecard. Introduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton
em 1992 o balanced scorecard tem adoção generalizada nas principais empresas do mundo.
Inicialmente estava focado em encontrar uma maneira de informar sobre os principais
indicadores de “saúde” de uma empresa ao invés de medidas contábeis tradicionais. Com o
conceito de equilíbrio entre as medidas, o modelo foi reorientado para medir a estratégia da
empresa. Em vez de medir qualquer coisa, as empresas devem medir as coisas que se
relacionam diretamente com a estratégia da companhia (KAPLAN; NORTON, 2001).
Normalmente (embora não seja obrigatório), o balanced scorecard é dividido em
quatro seções, chamadas perspectivas: a perspectiva financeira - a estratégia de rentabilidade,
crescimento e risco do ponto de vista do acionista, a perspectiva do cliente - a estratégia de
criação de valor e diferenciação com foco no cliente, a perspectiva dos processos internos - as
prioridades estratégicas para diversos processos de negócios que criam a satisfação do cliente
e dos acionistas, e a perspectiva de aprendizado e crescimento - as prioridades para criar um
clima organizacional que apóia a mudança, inovação e crescimento.
O presente trabalho possui um foco maior neste importante artefato da contabilidade
que é o BSC. Além disso, a empresa que será estudada o utiliza como ferramenta de
mensuração de desempenho. Assim, no próximo tópico deste capítulo o BSC será explorado
com maiores detalhes.
Desenvolvido pela Stern Stewart Corporation como uma medida geral de desempenho
financeiro, o EVAr é tanto uma medida de desempenho específico como a base para um
quadro mais amplo de medição de desempenho (OTLEY, 1999). Segundo seus criadores, o
EVAr é uma métrica de desempenho financeiro que está mais diretamente ligada à criação de
valor para o acionista ao longo do tempo. O EVAr é o lucro operacional líquida menos o
custo de oportunidade de todo o capital investido em uma empresa. Ele foi projetado para dar
aos gestores uma melhor informação e motivação para tomar decisões que irão gerar riqueza
ao acionista.
21
O EVAr é mais voltado para perspectiva financeira (embora possa ser desdobrada para
baixo em toda a empresa para avaliar o desempenho dos investimentos específicos) e é
complementar ao balanced scorecard podendo ser incluído no BSC (OTLEY, 1999). Ao
utilizar somente o EVAr os gestores podem se levados a investir em negócios menos
arriscados e atividades de redução de custos, e não em atividades de crescimento. Como um
modelo financeiro puro o EVAr não pode servir como um veículo para articular uma
estratégia. Mas juntamente com o BSC podem gerar o equilíbrio entre as melhorias de curto
prazo, metas de produtividade e crescimento a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 2001).
O ABC foi desenvolvido para proporcionar uma melhor visão de como os custos
indiretos devem ser alocados aos produtos ou clientes individuais. A utilidade do ABC é
verificada no apoio ao processo decisório dos negócios, especialmente em setores que os
custos fixos são elevados, Nesses ambientes, o custeio variável perde a relevância, pois os
custos fixos são “ignorados” na composição do custo total dos produtos. No ABC é necessário
entender o fluxo de recursos para atividades e em seguida a produtos, serviços e clientes.
Usando a abordagem do ABC, as empresas obter insights em atividades rentáveis e inúteis
com base em um cliente ou em um ponto de vista do produto (KAPLAN; NORTON, 2001). O
ABC então é uma forma de medir qual das atividades da empresa gera receitas superiores aos
custos e, como resultado, fornecer uma visão apurada sobre o que está realmente fornecendo
valor para os clientes.
Novamente, assim como com EVA, o ABC pode ser complementar ao BSC. Empresas
com grandes e crescentes despesas indiretas e de apoio podem beneficiar de um regime de
medição de desempenho baseado no ABC. Empresas com um baixo retorno sobre o capital e
uma estrutura financeira pouco robusta podem começar com o EVAr. Se a organização deseja
implementar uma grande mudança na sua estratégia, deve-se adotar inicialmente o BSC. Ao
longo do tempo, as métricas EVAr e ABC podem encontrar o seu lugar dentro do BSC
(KAPLAN; NORTON, 2001).
Segundo Wickramasinghe e Alawattage (2007), o BSC é provavelmente o mais bemsucedido sistema de mensuração de desempenho, visto que é um artefato que procura superar
as deficiências dos modelos convencionais através da busca do equilíbrio entre medidas
financeiras e não financeiras e do desenvolvimento de indicadores alinhados com a estratégia
organizacional.
Desta forma, diante da importância do BSC no âmbito do controle gerencial e da
utilização desta ferramenta pela empresa que será objeto do presente estudo, o próximo tópico
abordará com mais detalhes o balanced scorecard.
22
Portanto, os sistemas de mensuração de desempenho podem ser considerados
elementos essenciais no processo de gestão estratégica, promovendo insumos para a efetiva
implementação da estratégia. A análise da teoria a cerca dos sistemas de mensuração de
desempenho propicia um maior entendimento dos aspectos que influenciaram a escolha da
empresa pela utilização do BSC.
2.2 BALANCED SCORECARD
2.2.1 Aspectos gerais
Segundo Kaplan e Norton (1996), balanced scorecard é uma metodologia gerencial
que busca integrar e balancear os KPIs para níveis relevantes em uma empresa. Portanto, esse
modelo reproduz a estratégia e a missão de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
O objetivo principal do BSC é traduzir a visão estratégia da organização por meio de
quatro perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Crescimento e aprendizagem.
Qualquer medida selecionada, em todas as perspectivas anteriormente citadas, deve
fazer parte de uma relação de causa e efeito que tem o propósito da melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN e NORTON, 1996).
O BSC pode ser visto como uma abordagem multidimensional de avaliação de
desempenho que está totalmente relacionada com a estratégia da organização (OTLEY, 1999).
A figura 1 ilustra esta definição:
23
Figura 1 – Mapa estratégico
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (1996)
Kaplan e Norton (1996) destacam que o BSC pode ser utilizado pelas organizações
como um sistema de gestão estratégica que permite:

Explicar e traduzir a visão e a estratégia;

Comunicar e ligar os objetivos estratégicos e a forma de mensurá-los;

Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas;

Melhorar o feedback e a aprendizagem.
Com a implantação do BSC nas empresas, seus idealizadores atentaram que os
objetivos deviam interagir em relações de causa e efeito. Os objetivos sendo distribuídos em
quatro perspectivas, intuitivamente, os indicadores para monitoramento eram interligados por
setas pelos executivos. A diagramação desta interação era o mapa estratégico. (Figura 2)
24
Figura 2 – Mapa estratégico
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (2004).
Ainda conforme Kaplan e Norton (1996) pode-se dizer que o balanced scorecard é um
método que contribui para os administradores desenvolverem bem uma estratégia do início ao
fim, e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-las. Para
esses autores, os KPIs buscam representar a estratégia da empresa a fim de ser capaz de
implementá-la adequadamente. Vale lembrar que o BSC contém medidas não financeiras e,
portanto, guiam as corporações em ambientes mutativos onde os ativos intangíveis ganham
maior importância. A seguir uma explicação mais detalhada das quatro perspectivas do BSC
inicialmente desenvolvidas pelos autores.
2.2.2 Perspectiva financeira
Enfatiza a satisfação dos acionistas: traduz os resultados econômicos e financeiros
imediatos quando da aplicação dos seus respectivos objetivos e indicadores.
Principais Indicadores:

Lucro (bruto e / ou líquido);
25

Retorno sobre capital empregado;

Valor econômico agregado;

Fluxo de caixa.
Principais objetivos:

Aumentar do retorno sobre o capital investido;

Aumentar o valor econômico agregado;

Manter o giro dos ativos;

Diminuir o nível de endividamento.
2.2.3 Perspectiva clientes
Enfatiza a satisfação real dos clientes: busca identificar como a unidade em questão
está sendo vista pelo seu cliente, de modo a poder satisfazer os seus desejos e necessidades,
definindo claramente quais os mercados e seguimentos a empresa que participar, e, desta
forma, buscando o aumento da sua participação no mercado, gerando valor aos acionistas.
Principais indicadores:

Índice de satisfação dos clientes;

Rentabilidade por cliente;

Percentual de devoluções;

Prazo médio de entrega.
Principais objetivos:

Aumentar a satisfação dos clientes;

Entregar produtos nos prazos requeridos pelos clientes;

Aumentar a retenção de clientes;

Aumentar a participação no mercado.
26
2.2.4 Perspectiva processos internos
As principais metas e medidas aqui devem destacar as habilidades críticas,
competências, processos e tecnologias que irão fornecer sucesso atual e futuro (cliente/
financeira) para a organização. Permite identificar os objetivos e medidas para o
monitoramento dos processos, entre outros controles. É possível gerenciar a participação de
mercado, as devoluções de clientes, as devoluções de fornecedores, e, assim, melhorar as
condições de atendimento aos negócios, atraindo e retendo clientes.
Principais indicadores:

Variação do mix de produtos;

Utilização da capacidade de produção;

Tempo de lançamento de novos produtos;

Custo médio por produto.
Principais objetivos:

Aumentar o número de novos produtos;

Aumentar a utilização da capacidade produtiva;

Reduzir problemas operacionais;

Reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos.
2.2.5 Perspectiva aprendizado e crescimento
Sustentam as outras três perspectivas, contém as principais metas de longo prazo, os
indicadores em geral referem-se à melhoria da flexibilidade e investimento para o
desenvolvimento futuro de novas oportunidades. Onde se busca a realização dos
colaboradores por meio da reciclagem em tecnologia e sistema de informações.
Principais indicadores:

Índice de satisfação dos empregados;

Índice de desenvolvimento individual;

Grau de identificação com a empresa;

Número de horas de treinamento.
27
Principais objetivos:

Aumentar a satisfação dos empregados;

Capacitar a força de trabalho;

Aumentar a produtividade dos funcionários
2.2.6 Críticas ao BSC
Apesar da grande popularidade e utilização, o BSC recebe severas críticas
principalmente do meio acadêmico. Um dos principais questionamentos está relacionado à
sua cientificidade, para os críticos a falta de comprovação científica coloca em jogo sua
validade.
Embora o balanced scorecard incorpore várias medidas de desempenho financeiras e
não financeiras, carece de uma perspectiva de longo prazo; a distinção entre causa e efeito é
turva e não tem validação empírica (MALTZ; SHENHAR; REILLY, 2003). Críticos da
abordagem BSC argumentam que é difícil alcançar o equilíbrio entre o financeiro e medidas
não financeiras e que as empresas não aderem a este ato de equilíbrio por causa de problemas
de implementação.
Otley (2001) cita a deficiência do BSC no que diz respeito a sua congruência com os
demais sistemas convencionais de controle, como o orçamento. Curiosamente, neste contexto,
Kaplan e Norton (1996) alegam que muitas empresas têm procedimentos separados e
departamentos para lidar com o planejamento estratégico e alocação de recursos/orçamento.
Eles afirmam que quando devidamente realizado o processo de criação de um balanced
scorecard deve forçar empresas para integrar seus processos de planejamento estratégico e
orçamentário - afirmando que o balanced scorecard pode substituir completamente os
sistemas de controle tradicionais.
O BSC é deficiente no que se refere às perspectivas que não contemplam alguns
stakeholders, ele deixa de destacar os empregados, "fornecedores" e a contribuição da
comunidade na realização dos objetivos organizacionais (ATKINSON; WATERHOUSE;
WELLS, 1997). Otley (1999) avalia a questão das perspectivas como potencialmente
problemática, visto que sua adoção pode gerar uma abordagem superficial das partes
interessadas.
Smith (1998) observou que no setor de serviços o papel de funcionários motivados é
fundamental para o sucesso, e que o BSC não os considera completamente. Norreklit (2000)
considera o BSC como um conjunto de indicadores top-down que desconsidera a
28
aprendizagem 360 graus, ela desafiou os pressupostos básicos do BSC e questionou a relação
causal entre as medidas diferentes com base em cálculos financeiros e relações de finalidade.
O BSC é baseado no "empirismo" e há uma lacuna entre a teoria e estudos de caso empíricos
desenvolvidos sobre ela. Strack e Villis (2002) alegam que o BSC aborda as relações de causa
e efeito, mas os vínculos estabelecidos são mais qualitativos. Meyer (2002) argumentou
contra o balanced scorecard no campo que diz respeito aos indicadores não financeiros
difíceis de medir. As medidas financeiras dominam os programas de recompensas dos
funcionários. De acordo com Meyer (2002), a metodologia não forneceu orientações sobre
como combinar as medidas diferentes em um processo de avaliação do desempenho.
Diante do exposto, é necessário ressaltar que apesar das severas críticas recebidas, o
BSC ainda figura como um dos principais artefatos da contabilidade gerencial. Segundo
Frezatti et al (2009), é reconhecido que a contabilidade gerencial precisa se aproximar dos
aspectos estratégicos das organizações, e o BSC talvez tenha sido o artefato que mais se
aproximou desse objetivo.
Em 2009 Kaplan discute o BSC e explica as críticas recebidas no terceiro volume do
Handbook of Management Accounting Research. Kaplan (2009) ressalta que o BSC foi
concebido como um sistema de avaliação de desempenho e posteriormente transformou-se em
um sistema interativo que integrava o planejamento estratégico com a execução operacional.
Kaplan assume que as relações causais assumidas no mapa estratégico forma simplificadas
para tornar os mapas estratégicos mais visualmente apelativos para os gestores. Assim, os
autores admitem que eles construíram um modelo geral e amplo que deve ser adaptado a
realidade de cada organização.
2.3 RELAÇAO DE CAUSA E EFEITO EM SISTEMAS DE MENSURAÇÃO DE
DESEMPENHO
Estudiosos de sistemas de mensuração de desempenho invariavelmente citam as suas
relações de causa e efeito como uma importante fonte de valor de tais modelos. Segundo
Norreklit (2000), a definição de causa e efeito baseia-se nos seguintes critérios: (1)
independência (2) precedência temporal, e (3) a capacidade preditiva. O critério de
independência assume que os eventos X (a causa) e Y (o efeito) são logicamente
independentes, ou seja, não se pode inferir logicamente que Y é o efeito e X é a causa, isto é
possível apenas através de um teste empírico. O tempo de precedência descreve que X
precede Y no tempo, e os dois eventos podem ser observados paralelamente no tempo e no
29
espaço. O critério de previsibilidade explica que a observação de um evento X implica,
necessariamente, a observação posterior do outro evento Y.
De acordo com Cook e Campbell (1979) e Norreklit (2000) a maioria dos
pesquisadores e as teorias de ciências adotam os critérios de Hume para estudar relações de
causa e efeito: independência, precedência temporal e capacidade preditiva. Estes critérios
serão utilizados nos testes estatísticos deste estudo.
Relações de causa e efeito são bem conhecidos nas ciências físicas e, certamente,
podem ser observadas em ambientes corporativos. Por exemplo, uma relação de causa e efeito
existente entre o calor aplicado e a temperatura da água. O calor do fogo e a temperatura da
água são fenômenos independentes, e o aumento da temperatura da água ocorre após a
aplicação de calor. Além disso, é possível prever a temperatura da água após a análise da
quantidade de transferência de calor, utilizando assim, uma base teórica de relação de causa e
efeito. Da mesma forma, as empresas podem desenvolver sistemas de mensuração de
desempenho onde as relações de causa e efeito são analisadas e utilizadas para melhorar a
performance organizacional (MALINA; NORREKLIT; SELTO, 2007).
Durante várias décadas, a literatura de gestão estratégica tem presumido que existem
relações de causa e efeito relações entre os key performance indicators (KPI) ou mesmo entre
as métricas utilizadas nos vários níveis da organização. Diferentemente dos processos físicos,
tais como aqueles presentes na indústria química ou no processo de aquecimento de água, as
relações entre os KPI geralmente são mais complexas e menos deterministas. No entanto, a
noção de causa e efeito entre KPI está bastante difundida. O trabalho de Porter (1989) que
revolucionou a gestão estratégica com a aplicação do conceito de cadeia de valor, que liga
KPI ao longo da cadeia de produtos e prestação de serviços e o estudo de Kaplan e Norton
(1992) que introduziu a noção de causalidade entre as perspectivas do BSC, tem influenciado
os estudos em gestão e contabilidade. Assim, estas duas obras seminais argumentam que
existem relações de causa e efeito entre os KPI e abordam a importância desta análise nos
sistemas de mensuração de desempenho.
Segundo Malina, Norreklit e Selto (2007) a análise das relações de causa e efeito nos
sistemas de mensuração de desempenho podem gerar os seguintes benefícios:
Capacidade preditiva: relações de causa e efeito, por sua natureza, sugerem o uso dos
principais indicadores para prever os resultados da entidade. Se realmente, relações preditivas
existem no sistema de mensuração de desempenho, os gestores podem utilizar indicadores
não-financeiros de suas áreas para prever o desempenho financeiro futuro (KAPLAN;
NORTON, 1996). Alguns estudos sobre estabelecimento de metas demonstram que os
30
indivíduos são motivados quando acreditam que seus esforços foram importantes para
melhorar o desempenho da organização (e também quando as metas são realizáveis e as
recompensas são baseadas no desempenho medido). Assim, quando as relações de causa e
efeitos entre os indicadores estão bem definidas é possível perceber o impacto das ações no
desempenho futuro. Desta forma, os sistemas de mensuração de desempenho poderão ser
uteis nos processos de planejamento e controle.
Tomada de decisões: prever os efeitos futuros de ações em curso, e os resultados em
pontos-chave na cadeia de valor podem ajudar a tomada de decisão. Em um sistema de
mensuração de desempenho onde as relações de predição estão integradas é possível reduzir a
complexidade da tomada de decisão gerenciando múltiplas medidas de desempenho. Além
disso, um sistema de mensuração de desempenho preditivo pode liberar os gerentes a se
concentrar mais nos aspectos estratégicos e de avaliação decisões do que no processamento de
informação (KAPLAN; NORTON, 2001).
Comunicação: relações de causa e efeito podem permitir uma comunicação eficaz em
relação a melhor forma de alcançar o desempenho estratégico. Mesmo um sistema de
mensuração de desempenho preditivo simplificado pode ser um dispositivo de comunicação
poderoso, modelos para explicar as atividades de negócios da organização são essenciais para
amarrar as escolhas estratégicas para melhorar os resultados. De fato, facilitar e comunicar a
estratégia através das relações de causa e efeito são "pontos chaves" do BSC de Kaplan e
Norton (1996).
Aprendizagem: As relações de causa e efeito em um sistema de mensuração de
desempenho demonstram os resultados alcançados e as compensações entre as principais
medidas. Nonaka e Takeuchi (1995) argumentam que o sucesso das organizações está
baseado na institucionalização e perpetuação da aprendizagem através da criação, captura, e
comunicação do conhecimento crítico. Um sistema de mensuração de desempenho com
relações de causa e efeito pode educar os gestores e ajudá-los no controle e no
comprometimento com os resultados dos indicadores.
Congruência de metas: Incentivos baseados em medidas isoladas podem induzir a um
comportamento incongruente e miopia de gestão. Um sistema de mensuração de desempenho
com relações de causa e efeito pode induzir os indivíduos a enxergar como suas ações afetam
o desempenho futuro, e desta forma promove foco organizacional e congruência de metas
(KAPLAN; NORTON, 2001). Portanto, a análise da relação de causa e efeito afeta as
decisões de gestores no sentido de alinhar os recursos limitados da organização com a
estratégia e os resultados.
31
De acordo com Malina, Norreklit e Selto (2007), apesar dos benefícios gerados com a
identificação de relação de causa e feito entre indicadores, outras relações podem estar
presentes nos sistemas de mensuração de desempenho, como relação lógica e de finalidade:

Relações lógicas
Relações lógicas existem por construção humana ou definição e podem ser elementos
comuns em sistemas de mensuração de desempenho.
Lógica, por exemplo, define que os débitos são iguais a créditos e, em geral, a lógica é
uma ferramenta consistente para criar e gerenciar a realidade humana. Sistemas de gestão,
financeiros e contábeis, retorno sobre investimento (ROI) e valor presente líquido são
exemplos comuns de modelos lógicos de mensuração econômica e rentabilidade. Na prática,
muitas atividades logicamente influenciam a rentabilidade, mas sistemas de mensuração de
desempenho parecem ser a combinação simplificada de indicadores, e não modelos contábeis
totalmente especificadas. Inevitavelmente, relações lógicas onde todas as demais condições
permanecem constantes serão difíceis de controlar ou observar em sistemas de mensuração de
desempenho. Assim, encontrar explicação estatística nas relações lógicas entre indicadores
podem gerar resultados pouco significativos (MALINA; NORREKLIT; SELTO, 2007).

Relações de finalidade
A relação de finalidade existe quando: a) acredita-se que uma determinada ação é o
melhor ou o mais desejado meio para um fim, b) quando a crença, o desejo, a ação e o fim
estão relacionados com costumes e valores. Assim, Ações impulsionadas por finalidade são
realizadas porque as mesmas estão em conformidade com as crenças e os desejos de uma
pessoa ou grupo (MALINA; NORREKLIT; SELTO, 2007).
Ittner e Larcker (2003) observam que a relação de causa e efeito entre os indicadores
das empresas são muitas vezes especificadas, mas nem sempre medidas. Eles acham que as
empresas raramente associam os impactos reais das mudanças nas medidas não-financeiras
com os resultados financeiros futuros. Bryant, Jones e Widener (2004) realizam uma análise
cross-section dos dados das medidas de resultados nas quatro perspectivas do balanced
scorecard para explicar o desempenho financeiro. Em um teste mais robusto, Banker, Potter e
Srinivasan (2000) utilizam em um contexto específico, dados de séries históricas para
fornecer evidências sobre o impacto das medidas não-financeiras no desempenho da empresa.
32
Nenhum dos estudos citados faz a análise de causa e efeito, mas realiza associações entre
satisfação do cliente e desempenho financeiro futuro.
Assim, a análise dos sistemas de mensuração de desempenho, do BSC especificamente
e das relações de causa e efeito torna-se relevante no sentido que estes itens são parcelas
importantes no processo de gestão da empresa e estes fatores influenciarão no desempenho da
companhia objeto do estudo. A seguir, será apresentada uma caracterização da empresa em
questão.
2.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A PETROBRAS é uma empresa integrada de energia, líder no setor petrolífero no
Brasil. Está presente em 27 países, além de manter atividades na maior parte dos estados do
Brasil, e tem ações negociadas nas principais bolsas de valores do mundo. A conquista da
liderança em exploração e produção de petróleo em águas profundas e a descoberta de óleo e
gás na camada pré-sal faz com que a PETROBRAS fosse considerada em 2011 a maior
companhia da América Latina em valor de mercado. (PETROBRAS, 2011).
Atua como empresa de energia nos seguintes setores: exploração e produção, refino,
comercialização e transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados,
energia elétrica, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia (PETROBRAS, 2011).
Várias dessas atividades são desenvolvidas pelas cerca de 300 subsidiárias, coligadas e
controladas, que compõem o Sistema PETROBRAS, tendo a PETROBRAS S.A como
controladora. Esse grupo de empresas está distribuído por diferentes regiões do Brasil e
localidades no exterior. A companhia também tem participação em negócios com diversas
outras empresas, dentro e fora do país (PETROBRAS, 2011).
A Empresa possui 6 (seis) Áreas de Negócio, a saber: Corporativa, Financeira,
Exploração e Produção, Abastecimento, Gás e Energia e Internacional. O presente trabalho é
tem como escopo o Abastecimento, que também, denominado Downstream RTC – Refino,
Transporte e Comercialização e Petroquímicas.
A direção superior é composta por Presidente, Diretoria Executiva, Conselho de
Administração, Conselho Fiscal, Ouvidoria Geral e Auditoria Interna (PETROBRAS, 2011).
Sua estratégia corporativa está baseada em três fatores de sustentabilidade:
crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade sócio-ambiental (PETROBRAS,
2011).
33
A Petrobras passou por várias mudanças organizacionais, ao longo dos anos, e
atualmente com o objetivo de ocupar a primeira posição no mercado em que atua, expressa
em sua Visão 2020 que “seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse” (PETROBRAS, 2011).
Para atingir esse objetivo, a missão atual da Empresa é:
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
(PETROBRAS, 2011).
Os valores Petrobras que norteiam sua Política de Gestão são (PETROBRAS, 2011):

Desenvolvimento sustentável – perseguir o sucesso dos negócios com uma perspectiva
de longo prazo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um
ambiente saudável nas comunidades onde atua;

Integração – buscar maximizar a colaboração e a captura de sinergia entre equipes,
áreas e unidades, assegurando a visão integrada da companhia em nossas ações e
decisões;

Resultados – buscar incessantemente a geração de valor para as partes interessadas,
com foco em disciplina de capital e gestão de custos. Valorizar e reconhecer, de forma
diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho;

Prontidão para mudanças – estar pronto para mudanças e aceitar a responsabilidade de
inspirar e criar mudanças positivas;

Empreendedorismo e Inovação – cultivar a superação dos desafios e buscar
incessantemente a geração e implementação de soluções tecnológicas e de negócios
inovadoras que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da Petrobras;

Ética e Transparência – os negócios, ações, compromissos e demais relações são
orientados pelos Princípios Éticos do Sistema Petrobras;

Respeito à vida – respeitar a vida em todas as suas formas, manifestações e situações e
buscar a excelência nas questões de saúde, segurança e meio ambiente;

Diversidade humana e cultural – valorizar a diversidade humana e cultural nas
relações com pessoas e instituições. Garantir os princípios do respeito às diferenças,
da não-discriminação e da igualdade de oportunidades;

Pessoas – fazer das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de desempenho
da Petrobras;
34

Orgulho de ser Petrobras – orgulhar-se de pertencer a uma empresa brasileira e que faz
a diferença onde quer que atue, por sua história, suas conquistas e por sua capacidade
de vencer desafios.
2.4.1 Área de negócio: Abastecimento
O Abastecimento é a Área de Negócios da Petrobras responsável pelo refino do
petróleo, transporte e comercialização/distribuição de derivados. Provê o mercado nacional
com petróleo e derivados, produtos petroquímicos, álcool e fertilizantes por meio de
operações comerciais de compra e venda, tanto no país, como no exterior, contribuindo assim,
para a missão da Petrobras. Por meio de suas atividades, transforma o óleo bruto em produtos
essenciais para o dia a dia de toda a população. Suas 12 refinarias, estrategicamente
distribuídas por todo o território nacional, produzem mais de 1,8 milhões de barris de
derivados por dia, como diesel, gasolina, nafta, querosene de aviação, gás liquefeito de
petróleo, polietileno, lubrificantes, entre outras substâncias que servem de matéria prima para
diversos produtos. Alinhado à estratégia da Companhia, o Abastecimento atua integrado com
a Área Internacional da Petrobras nos Estados Unidos, Argentina e Japão.
Figura 3 – Refinarias no Brasil
Fonte: Petrobras, (2011).
35
A estrutura organizacional dessa área de negócios se dá pela atuação das Gerências
Executivas Corporativa, Logística, Marketing e Comercialização, Refino, Petroquímica e
Programas de Investimento. A ação integrada dessas gerências garante a consolidação dos
objetivos da Petrobras e o fornecimento de produtos de qualidade. O foco do presente trabalho
está na área de Refino. A figura 4 apresenta o segmento refino dentro da cadeia de valor do
abastecimento:
Figura 4 – Cadeia de valor do Abastecimento
Fonte: Petrobras, (2011).
36
37
2.4.1.1 Gestão do Abastecimento
O Modelo de Gestão do Abastecimento se desenvolve em torno da sua Política de
Gestão. Nesta, são contemplados os valores que pautam suas estratégias, ações e projetos e
resume a trajetória que a empresa escolhe como Excelência. A Política de Gestão foi definida
durante o Projeto Novo Abastecimento, em 2005, onde foi estabelecido o Modelo Integrado
de Gestão do Abastecimento, sendo consideradas as necessidades de todas as partes
interessadas, a cultura da Organização, as normas e modelos de referências e o alinhamento
aos valores e diretrizes da Petrobras.
São oito as diretrizes que norteiam a Política de Gestão da Área de Negócio
Abastecimento (PETROBRAS, 2011):
a) Clientes e Mercado – manter o foco no cliente e no mercado, como estratégia principal
para a conquista e retenção de clientes, através do conhecimento de suas necessidades
atuais e futuras;
b) Superação dos desafios – superar desafios, atuando nos processos e produtos do
Abastecimento e canalizando energias para a inovação, o construtivo e o preventivo;
c) Integração – buscar a perfeita harmonia na organização como um todo, com base no
alinhamento estratégico, no trabalho em equipe e na descentralização das atividades;
d) Atuação responsável – atuar mantendo o foco permanente no bem comum, reconhecendo
os clientes, os acionistas, a força de trabalho, os sócios, os fornecedores, a comunidade e a
sociedade como partes interessadas no Abastecimento;
e) Segurança, meio ambiente e saúde – atuar promovendo a qualidade de vida e o respeito
aos aspectos de segurança, meio ambiente e saúde no trabalho;
f) Conduta ética – agir com foco na verdade e com transparência na gestão;
g) Valorização das pessoas – promover uma ambiência organizacional motivadora, com
respeito e reconhecimento às pessoas;
h) Foco nos resultados – atingir e superar as metas, controlando os resultados com a visão
sistêmica de uma liderança propulsora da excelência organizacional.
O Modelo de gestão provê valores, os quais estão explícitos na Política de Gestão e
que reforçam a liderança e a integração e são traduzidos em programas de Excelência
contínuos. Entre eles, destaca-se a Avaliação Interna de Gestão, demonstrando o
comprometimento da empresa com a adequação e conformidade dos seus sistemas com as
38
normas, políticas, objetivos estratégicos, metas e procedimentos de gestão implantados e
implementados (PETROBRAS, 2011):
a) Liderança em SMS – instituído em 2006 com o objetivo de integrar as ações de alto
impacto para a função Segurança, Meio Ambiente e Saúde no Abastecimento;
b) Avaliação Interna de Gestão - processo anual de abrangência nacional (Sede, regionais e
as 12 Unidades Operacionais) que é o principal meio de refinamento do Modelo de Gestão
multisite. Iniciado em 2005, é desempenhada por profissionais de todas as áreas;
c) Programa Parceria Responsável – implementado em 2006, promove a adoção de práticas
voltadas para a segurança no trabalho, responsabilidade social e ambiental, saúde das
pessoas e qualidade de serviços e produtos junto aos fornecedores de serviços críticos e
principais clientes de combustível;
d) Planejamento Integrado (RTC) – iniciado em 2008, busca o alinhamento dos conjuntos de
iniciativas estratégicas e de portfólio de projetos do segmento RTC a fim de alavancar
oportunidades de melhoria no processo de planejamento do segmento;
e) Excelência em Custos – em 2007, de forma pioneira, evoluiu o controle sobre os gastos e
transformou a maneira de como fazer planejamento orçamentário. Buscando otimizações
pelo entendimento dos processos, proporciona a visão de futuro de necessidade de
recursos, propondo melhorias;
f) Gestão por competências – iniciado em 2005, baseado nos processos, identifica as lacunas
de conhecimentos e as necessidades de desenvolvimento/adequação atuais e as que serão
requeridas para os desafios do futuro;
g) Gestão de ativos intangíveis – iniciado após o primeiro ciclo de Avaliação Interna da
Gestão (2005), contempla hoje as práticas de Rodízios Técnicos, Encontros Técnicos,
Rodízios Gerenciais, Programa Mestres e Doutores, Programa Potenciais Líderes;
h) Gestão de portfólio de sistemas – a partir do levantamento das soluções da TIC em 2005,
implementou o Comitê Gestor da Integração da Informação e um processo decisório
multicritério para a priorização de iniciativas de desenvolvimento de sistemas e bases de
informação;
i) Modelo de relacionamento de clientes – desde 2005 define e estrutura os canais de
relacionamento com o cliente, orientando sobre sua aplicação, de modo a facilitar o acesso
de cliente à Petrobras, bem como divulgar a imagem, os produtos e os valores da
Companhia, melhorar e sistematizar a captação de dados e o conhecimento sobre os
clientes (PETROBRAS, 2011).
39
O Modelo de Gestão do Abastecimento é estruturado de acordo com os fundamentos
(PETROBRAS, 2011):

Dos Critérios de Excelência do PNQ, desde 1994;

Normativos (ISO 9001 e 14001, OHSAS 18001);

Requisitos legais (como exemplo NR 10, NR 13, etc.);

Diretrizes Petrobras (SMS, RH, Responsabilidade Social, Riscos).
É direcionado para a gestão por resultados, originada das estratégias corporativas, com
base no Plano de Negócios do Abastecimento, desdobrados do Plano de Negócios da
Petrobras. As estratégias são traduzidas em objetivos estratégicos e desdobradas em todos os
níveis do Abastecimento, tendo sempre como objetivo primordial a conquista e retenção de
clientes e mercado.
Conforme figura 4 tem como base o conhecimento, representado pelas competências
da força de trabalho, subsidiado pelas informações geradas e utilizadas pelos seus processos.
O gerenciamento do Modelo é feito por meio do ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e
analisar), garantindo assim à Organização, o aprimoramento contínuo rumo a excelência. A
estrutura é amparada em Processos e tem o objetivo de integrar todo o Abastecimento e criar
uma base sólida para suporte das suas estratégias. As estratégias estão voltadas para conquista
e retenção de clientes, por meio do conhecimento de suas necessidades atuais e das tendências
de mercado, assim como para o atendimento harmônico dos diversos públicos de interesse e o
conseqüente desenvolvimento do país.
O Modelo de Gestão do Abastecimento está estruturado em um padrão, intitulado
“Manual do Modelo de Gestão do Abastecimento” utilizado por toda essa Área de Negócio
onde estabelece e especifica o seu Modelo de Gestão e traduz os critérios (PETROBRAS,
2011):
a) Resultados – para definição dos alvos do seu Modelo de Gestão, o Abastecimento define
seus indicadores e mede seus resultados a partir do desdobramento das estratégias, que
devem ser monitoradas de forma a propiciar a tomada eficaz de decisão;
b) Termos de Compromisso são estabelecidos entre a Alta Direção e os Segmentos
envolvendo compromissos com metas estratégicas e com a execução das iniciativas e
desdobradas desde o nível diretivo à força de trabalho, por meio do Gerenciamento de
Desempenho (GD);
40
c) Clientes e Mercados – o Modelo de Relacionamento com os Clientes consolida e integra o
conjunto de práticas comerciais e de relacionamento com clientes, assegurando maior
alinhamento com os objetivos estratégicos e de negócios do Abastecimento. Entre os seus
benefícios estão a uniformidade da imagem e do relacionamento da Petrobras com os
clientes e a identificação de oportunidades de negócios e de melhorias aos produtos e
serviços do Abastecimento;
d) Estratégias – o ciclo de planejamento estratégico do Abastecimento tem como objetivo
escolher as estratégias do segmento, alinhar a área de negócio, comprometer a força de
trabalho para o alcance das metas e retroalimentar a estratégia de acordo com as diretrizes
do Planejamento Estratégico da Petrobras;
e) Governança – o Modelo de Governança do Abastecimento está integrado ao da Petrobras
promovendo o alinhamento entre os negócios, a gestão e o planejamento estratégico da
Companhia, atuando como mecanismo de suporte ao processo decisório da Alta
Administração. Por meio de sua estrutura hierárquica e de um conjunto sistematizado de
fóruns. Este Modelo apóia o processo decisório possibilitando seu desdobramento por
todo o Abastecimento, além da comunicação das deliberações e ações definidas pela
liderança;
f) Política de Gestão do Abastecimento – estabelece o Modelo de Gestão do Abastecimento
considerando as necessidades de todas as partes interessadas, a cultura da organização, as
normas e os modelos de referência, a integração de seus processos e o alinhamento aos
valores e diretrizes da Petrobras;
g) Processos – a Gestão por Processos e Fluxo de Valor, desenvolve as bases para o aumento
da integração do Abastecimento com o restante da Companhia, sempre com foco em
melhoria contínua (PDCA) para atingir a eficiência e eficácia;
h) Conhecimento – os conhecimentos que embasam o Modelo de Gestão e sustentam o
desenvolvimento das estratégias e operações da Companhia resultam dos cinco capitais:
humano, organizacional, relacionamento, domínio tecnológico e ambiental. Esse Modelo
tem como objetivos: desenvolver os empregados, identificar o perfil de competências de
acordo com as necessidades de cada processo, possibilitar a criação de cultura de gestão
por competências, favorecer o planejamento e administração dos investimentos relativos
às ações de desenvolvimento e propiciar um melhor clima organizacional, por meio de
processo participativo, transparente e com foco no desenvolvimento (PETROBRAS,
2011).
41
Figura 5 – Modelo de Gestão do Abastecimento
Fonte: Petrobras, (2011).
O Modelo de Gestão conta com único Sistema de Gestão, o SGI – Sistema de Gestão
Integrado.
Conjunto de elementos relacionados entre si e que devem ser implementados para
assegurar a uma organização o estabelecimento de políticas, seu desdobramento em objetivos
e para permitir que estes objetivos sejam atingidos.
Atualmente, o mercado tem exigido das Organizações o desenvolvimento sustentável.
Isso tem feito as empresas repensarem sua forma de atuação em relação a tecnologias,
qualidade dos produtos e serviços, meio ambiente, segurança e saúde, relacionamento com as
partes interessadas, entre outras. São requisitos, exigências, pressões, atendimento a
legislações que se não forem conduzidos de forma responsável afetam o desempenho, além de
esses fatores terem influência um sobre o outro. Por esse motivo, não devem ser considerados
42
ou avaliados de maneira isolada, pois a falha de um desses fatores poderá comprometer o
sucesso do todo da organização.
O SGI pode ser considerado como uma excelente oportunidade para redução dos
custos, pois acarretam em menor duplicação de recursos com relação à implementação,
documentação, treinamento, auditorias, entre outros, além é claro, de evitar a manutenção e
implementação da complexidade dos sistemas.
O Sistema de Gestão Integrado do Abastecimento é adequado às suas necessidades e
baseado em referenciais normativos internacionalmente aceitos, onde as atividades são
organizadas por processos com a formalização de práticas e procedimentos. O objetivo de um
único Sistema de Gestão é o de inter-relacionar os recursos para melhor condução do
planejamento, controle e melhoria do seu desempenho, em função dos requisitos identificados
ou impostos como essenciais a partir de suas políticas, objetivos e metas estratégicas
explícitos em sua missão e visão.
Com isso, os resultados que têm sido percebidos na sua gestão são:

Medição e monitoramento suportado por carteira de indicadores integrados;

Agilidade nas decisões;

Aumento do controle gerencial dos processos sob sua responsabilidade;

Desdobramento de metas do nível diretivo até o empregado;

Sinergia entre as Áreas do Abastecimento;

Disseminação e transferência do conhecimento;

Proatividade a partir da disseminação das boas práticas identificadas;

Capacitação das pessoas baseada num modelo de competência único e relacionada aos
processos.
O Modelo de Gestão tem se aprimorado e tornado “sólido” pelos ciclos de
avaliação/auditoria interna e auditorias externas de certificação. Entre 1998 a 2003, o Modelo
era verificado pela Avaliação da Qualidade da Gestão, AQG. A partir de 2005, o
Abastecimento passou a adotar uma avaliação integrada, realizada anualmente, baseada nos
critérios de excelência do PNQ, intitulada Avaliação Interna do Sistema de Gestão.
43
2.5 BSC NA PETROBRAS
A Petrobras tem tido um grande aprendizado na área de gestão estratégica. Por força
da mudança regulatória com a nova lei do petróleo em 1997, que trouxe novas oportunidades
e desafios ao mercado brasileiro de energia, a Petrobras passou por um processo de mudança
a partir de 1999, quando, vistas ao novo ambiente institucional, o Plano Estratégico 20002010 foi o grande referencial para a transformação da empresa adequando-se para atuar no
ambiente competitivo. À época pairavam algumas dúvidas sobre o futuro da empresa. Será
fragmentada para depois privatizar? Terá capacidade em competir com as empresas privadas?
Após a mudança regulatória a empresa tem tido um crescimento dos mais significativos
dentre as grandes empresas de petróleo, seja no Brasil como atuando na sua expansão em
mercados internacionais (PETROBRAS, 2011).
Os desafios estratégicos da história da Petrobras são explicitados a seguir:
Figura 6 – Evolução estratégica da Petrobras –I
Evolução Estratégica da Petrobras
DÉCADA DE 80
Desafio
• Produzir 500
mil barris por dia
DÉCADA DE 90
Desafio
• Desenvolver
a prod. das
descob. de
campos gigantes em águas prof.
Estratégia
• Produzir petróleo na Bacia de
Campos e adequar as refinarias
para processar petróleo pesado.
DÉCADA DE 70 Estratégia
• Desenvolver
Desafio
tecnologia e
• Minimizar a
produzir petróleo em águas
vulnerab. do
profundas.
País em rel.
DÉCADA DE 60
à fontes ext. de suprim. e o
Desafio
equilíbrio da balança de pgtos
• Tornar-se
autosuficiente Estratégia
DÉCADA DE 50
• Incrementar a capac. de refino,
de derivados
Desafio
terminais e dutos, iniciando a
de petróleo.
• Criar e
explor. e prod. de óleo offshore.
Estratégia
implantar
• Implantar a indústria de
a Petrobras.
refino no País.
Estratégia
• Formar pessoas para a base de
conhecimento da indústria.
11
Fonte: Petrobras, (2011).
44
Figura 7 – Evolução estratégica da Petrobras –II
Evolução Estratégica da Petrobras: de 1999 a 2007
Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia
do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse
Estratégia Corporativa
Ampliar a atuação nos mercadosalvo de petróleo, derivados,
Visão 2015
petroquímico, gás e energia,
A Petrobras será uma empresa
biocombustíveis e distribuição,
integrada de energia com forte
presença internacional e líder na sendo referência mundial como
uma empresa integrada de
América Latina, atuando com
energia
66
Visão 2010
A Petrobras será uma empresa
de energia com forte presença
internacional e líder na América
Latina, atuando com foco na
rentabilidade e responsabilidade
social
Estratégia Corporativa
Liderança no mercado brasileiro
de petróleo e derivados,
consolidação como empresa de
energia e expansão seletiva da
atuação internacional
foco na rentabilidade e na
responsabilidade social e ambiental.
Estratégia Corporativa
Liderar o mercado de petróleo, gás
natural e derivados e biocombustíveis
na América Latina, atuando como
empresa integrada de energia, com
expansão seletiva da petroquímica,
da energia renovável e da atividade
internacional.
Fonte: Petrobras, (2011).
A partir do plano mencionado, em 2000 a Companhia implementou um novo modelo
de gestão e organização, criando áreas e unidades de negócios a fim de criar melhores
condições de implementação das estratégias.
Como principais políticas e diretrizes de adequação do então modelo de gestão ao
novo plano estratégico, podem-se citar:

Atingir o nível de rentabilidade para os seus negócios, definidos no plano estratégico;

Aumentar a integração entre todas as áreas da companhia;

Ser transparente nas relações com os principais públicos de interesse;

Ser ágil na tomada de decisões;

Desenvolver o espírito empreendedor;

Aumentar o grau de responsabilização por resultados; e

Ter maior foco na realização da estratégia.
Como todo processo gerencial, o processo de formulação e implementação estratégica
depende não só das metodologias e práticas de planejamento estratégico, mas também dos
mecanismos de gestão e de governança corporativa que a empresa dispõe. Este tripé é que
assegura a dinamicidade requerida ao processo, o envolvimento da liderança e lógico que as
45
práticas também são importantes no sentido de procurar sempre o foco em questões críticas de
grande impacto no futuro dos negócios da Companhia (PETROBRAS, 2011).
Neste sentido, a empresa tem evoluído bastante nos últimos anos, seja nos mecanismos
de gestão, por exemplo, ao criar o Comitê de Negócios, fórum de discussão de questões de
cunho estratégico, onde se reúnem semanalmente toda a Diretoria Executiva e Gerentes
Executivos das áreas de negócios e da unidade de Estratégia e Desempenho Empresarial.
Outro exemplo são os diversos comitês de gestão (RH, RS, SMS, Tecnologia, Marketing e
Marcas dentre outros) responsáveis pela discussão de propostas envolvendo funções
corporativas importantes no desenvolvimento de competências organizacionais, que irão
assegurar novas fontes de vantagens competitivas no futuro (PETROBRAS, 2011).
Dentre as práticas de planejamento estratégico, a Petrobras utiliza a construção e
monitoração de cenários e nos últimos anos tem focado a análise estratégica em temas
estratégicos, que podem envolver uma nova oportunidade de negócios identificada nos
cenários (ambiente externo) ou um recurso crítico, desenvolvimento de uma nova
competência da empresa. Uma revisão de planejamento estratégico tem início com entrevistas
com os Diretores, Presidentes e Conselheiros visando priorizar os tópicos de maior relevância
que precisam ser estudados e formuladas propostas de posicionamento estratégico da
Companhia, ou de uma iniciativa estratégica quando se tratar de uma nova competência a ser
desenvolvida. São criados grupos de trabalho com os executivos mais envolvidos em um
determinado tema e as propostas discutidas com a Diretoria Executiva e Conselho de
Administração (PETROBRAS, 2011).
Após a etapa de análise estratégica, quando são avaliadas a Visão/Missão, estratégia
corporativa e as estratégias e direcionadores por segmento de negócios, inicia-se a
quantificação dos Planos de Negócios, a partir da revisão de premissas oriundas da
monitoração dos cenários. Tem se investido muito em ferramentas (sistemas de informação,
modelos matemáticos etc.) para dar suporte à discussão e estabelecimento das metas, na
priorização da alocação de recursos dos projetos de investimentos e na análise de
financiabilidade que suportam os planos de negócios. A indústria de petróleo tem um viés
muito do “racional e a Petrobras não é diferente neste particular. Toda proposta de meta tem
que ser suportada por iniciativas estratégicas e quantificados os recursos envolvidos”
(PETROBRAS, 2011).
A divulgação dos Planos, tanto interna como externamente, é também outro desafio
que requer o uso de vários meios de comunicação, quando se trata de uma grande empresa
como a Petrobras. Aprende-se muito, mas sempre há algo a melhorar nesta área. A
46
comunicação com os públicos externos está alinhada com a política de transparência da
Companhia. A comunicação interna é muito importante para auxiliar no desdobramento dos
Planos nos vários níveis da organização (PETROBRAS, 2011).
Na figura abaixo se pode ver o processo de Planejamento Corporativo da Petrobras.
Figura 8 – Planejamento Corporativo
O Processo de Planejamento Corporativo
Formulação da Estratégia
FatoresChaves de
Sucesso
 Macro e
Microambiente

Avaliação
do
Ambiente
Interno
 Gestão do
Conhecimento
 Competências
Essenciais
 Gestão dos
Recursos
 Gestão da
Estrutura
 Aprendizado
Organizacional

Seleção Temas
Estratégicos
Análise
Estratégica
Operacionalização da Estratégia
Plano
Estratégico
(P.E.)
•Análise dos
Concorrentes
Avaliação do
Ambiente
Externo
Cenários
 Missão
 Visão
 Valores
 Objetivos
 Estratégias
Direcionadores
 Projetos
Estratégicos

Planos de
Negócios (P.N.)
Posicionamento
Planos Anuais
de Negócios
(PAN)
Metas
Corporativas
Investimentos
Financiabilidade
Visão por
Segmento/Área
Metas anuais
Ações
 Recursos
 Orçamentos


Acompanhamento e Avaliação
Monitoração
Monitoração das Estratégias, Monitoração
Objetivos, Metas
Ambiente
Ambiente
e Projetos e
Externo
Interno
Desempenho
Empresarial
16
Fonte: Petrobras, (2011).
A partir da implementação em 2000 do novo modelo de organização e gestão, passouse a estudar alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva
implementação da estratégia. O processo de planejamento estratégico já estava consolidado na
companhia, entretanto, era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento
e o efetivo gerenciamento da estratégia (PETROBRAS, 2011).
O propósito de um novo modelo era proporcionar a transformação do plano estratégico
em ações concretas e visíveis para todos. O método selecionado como modelo de avaliação do
desempenho empresarial foi o balanced scorecard (PETROBRAS, 2011).
Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para
transformar-se numa organização com foco na estratégia (PETROBRAS, 2011).
Para suportar a Petrobras neste processo, foi escolhida, entre outras, a Symnetics
Business Transformation que representa Kaplan e Norton (BSCOL) na América Latina,
responsável pela aplicação e desenvolvimento do método escolhido (PETROBRAS, 2011).
47
A ousadia do projeto se deu por sua magnitude e por seu tempo de implementação. A
adoção do balanced scorecard teve uma total abrangência na companhia em apenas 16 meses
(PETROBRAS, 2011).
De forma a garantir o alinhamento estratégico, a empresa optou por uma
implementação completa na organização, ou seja, todas as unidades organizacionais
implementaram o BSC. Para garantir a integração entre os painéis (scorecards), eles foram
classificados em três níveis organizacionais diferentes: o primeiro nível correspondendo ao
corporativo, o segundo, às áreas (negócio, serviço e financeira) e o terceiro nível às unidades
(negócio, serviço e financeira). Com a classificação em níveis diferentes, iniciou-se a
implementação de cima para baixo (top down) dos scorecards, com defasagem de tempo entre
níveis, partindo do primeiro nível, passando pelo segundo e concluindo o processo no
terceiro. A decisão da Alta Administração da Petrobras, de se implantar o BSC permeando
toda a empresa (do nível Corporativo até chegar ao nível de Unidade de Negócio) visava,
também, consolidar o novo modelo de organização e gestão, utilizando o cascateamento ou
desdobramento alinhado à estratégia da empresa, garantindo a eficiência e eficácia dos
negócios bem como a visão integrada e holística do desempenho da organização
(PETROBRAS, 2011).
Em termos de execução cronológica, o projeto foi dividido em duas etapas:

Na primeira etapa, com duração de quatro meses, foram desenvolvidos seis painéis em
nível corporativo: Sistema Petrobras (corporativo), Exploração e Produção,
Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e Internacional;

Na segunda etapa, com duração de 12 meses, os seis painéis corporativos foram
desdobrados em aproximadamente 80 painéis, referentes a unidades de negócio,
unidades corporativas, área financeira e área de serviço.
Além disso, também como forma de garantir a integridade da implantação da
estratégia, foram definidos, à luz do painel corporativo, objetivos estratégicos e seus
respectivos indicadores, que necessariamente deveriam constar nos painéis desdobrados, os
chamados objetivos e indicadores “Top” (PETROBRAS, 2011).
Na Petrobras é utilizada a nomenclatura “Painel de Desempenho Estratégico”,
considerando 4 elementos: mapa estratégico (tema e objetivos estratégicos com as respectivas
relações de causa e efeito), indicadores estratégicos, metas e iniciativas estratégicas.
48
O Painel de Desempenho Estratégico concluído é a referência para o desdobramento
nas Áreas de Negócio, Serviço, Financeira e respectivas Unidades, bem como para as
Unidades Corporativas.
Figura 9 – Desdobramento do plano corporativo
Formulação
O desdobramento do Plano Corporativo em cada área de negócios é
desenvolvido de forma integrada; a partir daí cada área de negócio
desdobra em suas unidades.
MISSÃO
Desdobramento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ( por perspectiva BSC )
INDICADORES CORPORATIVOS / METAS CORPORATIVAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
C.A./ D.E.
DIRECIONAMENTOS
DE NEGÓCIOS
AN
AN
17
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
(...)
OBJETIVOS ( por perspectiva BSC )
INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
UN
UN
ESTRAT.
DE NEG.
ESTRAT.
DE NEG.
OBJETIVOS ( por perspectiva BSC )
INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
UN
UN
ESTRAT.
DE NEG.
(...)
OBJ. (por persp. BSC)
INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT.
17
VISÃO
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
ESTRAT.
DE NEG.
(...)
OBJ. (por persp. BSC)
INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT.
OBJ. (por persp. BSC)
INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT.
OBJ. (por persp. BSC)
INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT.
Legenda: C.A.: Conselho de Administração; D.E.: Diretoria Executiva
AN: Área de Negócio; UN: Unidade de Negócio
Confidencial
Fonte: Petrobras, (2011).
Ressaltam-se como ponto de fundamental importância nesse processo, a etapa de
negociação, alinhamento e aprovação da participação e responsabilização de cada Unidade no
alcance das estratégias da empresa, e a comunicação do Plano Estratégico permeando toda a
empresa (PETROBRAS, 2011).
O processo de alocação formal de recursos segue o processo de planejamento que
busca respeitar e garantir que cada decisão esteja alinhada com os Objetivos Estratégicos
corporativos. Um exemplo desse processo é a alocação de recursos para realização das
Iniciativas Estratégicas constantes do Plano Estratégico, no Plano de Negócios através da
carteira de investimentos (planejamento anual). As iniciativas estratégicas na Petrobras são de
gestão e de investimentos. No caso das iniciativas de investimentos (projetos), sua
coordenação e acompanhamento são feitos corporativamente, mas efetivamente sua realização
acontece de forma descentralizada através de inúmeros projetos que permeiam todas as
Unidades da empresa (PETROBRAS, 2011).
49
As iniciativas estratégicas constantes do Painel de Desempenho Corporativo são
escolhidas e acompanhadas pelo Comitê de Negócio, nas reuniões de avaliação estratégica
corporativa (PETROBRAS, 2011).
A avaliação de desempenho estratégico corporativo é acompanhada em relação às
necessidades das partes interessadas (conforme mapa estratégico corporativo), cujo
balanceamento já está explícito nos objetivos distribuídos pelas dimensões definidas pela alta
administração da companhia (financeira, mercado, processos internos e aprendizado e
crescimento). Assim sendo, a análise crítica de avaliação global acontece trimestralmente, na
qual a evolução dos objetivos e das iniciativas estratégicas associadas é avaliada juntamente
com os resultados dos indicadores estratégicos. Esta análise crítica de avaliação global é
chamada na Petrobras de “Reunião de Avaliação Estratégica” e os participantes são os
integrantes do Comitê de Negócios. Esses eventos são conduzidos pela Unidade de Estratégia
e Desempenho Empresarial (PETROBRAS, 2011).
A análise crítica do desempenho corporativo é um processo que permeia todo o
Sistema Petrobras, ocorrendo no sentido “bottom-up”, iniciando-se nas Unidades de Negócio,
Serviços, Financeira, sendo consolidadas nas Áreas de Negócio, Serviços, Financeira e,
juntamente com as Unidades Corporativas são posteriormente consolidadas e integradas no
nível corporativo (PETROBRAS, 2011).
O processo de preparação da análise do acompanhamento do Painel de Desempenho
Estratégico Corporativo, com os respectivos responsáveis espalhados pela empresa, acontece
antes das Reuniões de Avaliação Estratégica, quando, após análise prévia do painel, elegemse os pontos relevantes a serem analisados e, posteriormente, são solicitadas as análises e
justificativas às Áreas de Negócio, Serviços, Financeira etc.
No intervalo entre as Reuniões de Avaliação Estratégica Corporativa, cada
responsável busca implementar as determinações formuladas, reportando seu andamento nas
reuniões preparatórias posteriores (PETROBRAS, 2011).
Por fim, cabe destacar outra prática advinda da experiência na utilização do balanced
scorecard ao longo dos anos. Trata-se da criação de scorecards para funções organizacionais,
ao invés de scorecards para a unidade organizacional que por ela é a principal responsável.
Um exemplo é a função tecnologia. Anteriormente, existia um scorecard do Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento da companhia (CENPES), que é a unidade organizacional que
coordena o desenvolvimento tecnológico na Companhia, embora haja tecnologia sendo
desenvolvida em outras unidades, como por exemplo, a Engenharia e nas próprias Unidades
de Negócio. A partir de 2006, foi criado um scorecard para toda a função tecnologia,
50
permitindo um alinhamento estratégico de todas estas unidades organizacionais que têm
envolvimento com a função. Outros exemplos são as funções Recursos Humanos,
Responsabilidade Social, Tecnologia da Informação e SMS (Segurança, Meio-Ambiente e
Saúde) (PETROBRAS, 2011).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos estabelecem as características do caminho a ser
seguido para que os objetivos do estudo sejam alcançados de acordo com rigor científico.
O contexto da metodologia de pesquisa leva em consideração a discussão em torno de
paradigmas, que contribuem para a adequação do método para resolução de problemas de
pesquisa visando à geração de conhecimento relevante para o campo de atuação do
pesquisador (COLLIS; HUSSEY, 2005).
O paradigma positivista assume como verdadeiro o que pode ser comprovado através
de pesquisa empírica, os fatos são encarados de forma visível e objetiva. Segundo Collis e
Hussey (2005) existem termos alternativos para o paradigma positivista: Quantitativo,
Objetivo, Científico, Experimental e Tradicionalista.
Na fenomenologia, o conhecimento é gerado a partir da visão pessoal ou
interpretativa, a verdade científica é baseada no mundo vivido. Esta perspectiva não se limita
à quantificação dos fenômenos, como no positivismo, mas está pautada na discussão
qualitativa para verificação dos fenômenos. Collis e Hussey (2005) também citam termos
alternativos para o paradigma fenomenológico: Qualitativo, Subjetivo, Humanista e
Interpretativo.
O presente estudo possui características tanto positivistas quanto fenomenológicas.
Caracterizando a abordagem positivista, observa-se a coleta de dados quantitativos de uma
base de dados de valores históricos e a realização de um teste estatístico. Por outro lado,
observa-se também a utilização de entrevistas como instrumento de coleta de dados, o que
caracteriza a abordagem fenomenológica.
Desta forma, buscou-se neste estudo, compreender a percepção dos gestores a cerca
das relações existentes entre os indicadores do sistema de mensuração de desempenho. A
partir da percepção dos gestores foi possível construir um modelo que serviu de base para os
testes estatísticos.
3.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O presente trabalho tem como objetivo geral desenvolver uma análise sobre a relação
entre os indicadores do sistema mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras,
criando subsídios para o incremento do sistema e contribuindo assim com o processo de
gestão estratégica da companhia.
52
Os objetivos específicos são:

Identificar a existência de relação de causa e efeito entre os indicadores do segmento
refino da Petrobras;

Identificar a percepção dos gestores em relação à importância da relação de causa e
efeito dos indicadores no contexto do controle gerencial.

Avaliar a existência das relações de causa e efeito na visão dos gestores e confrontar
com os resultados estatísticos
3.2 TIPO DE PESQUISA
O tipo de pesquisa em ciências sociais pode ser classificado quanto ao objetivo do
estudo como:

Pesquisa exploratória: É a pesquisa que busca constatar algo em determinado
fenômeno, buscando proporcionar ao pesquisador uma maior familiaridade com o
problema do estudo;

Pesquisa descritiva: É a pesquisa que procura descrever as características de
determinada população, ou determinado fenômeno, sem neles interferir ou modificálos;

Pesquisa explicativa: Visa um maior aprofundamento da realidade estudada,
explicando a razão e o porquê das coisas.
O presente estudo apresenta predominantemente características de uma pesquisa
exploratória, considerando que o trabalho visa apresentar uma visão geral aproximada do
processo de mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras.
Gil (1999) destaca que estudos exploratórios apresentam menor rigidez no processo de
planejamento e incluem, habitualmente, levantamento bibliográfico e documental, entrevistas
não padronizadas e estudos de caso.
O tipo de pesquisa pode também ser classificado quanto à abordagem do problema,
segregando em:

Pesquisa qualitativa: Busca obter informações através de entrevista, observação, etc.
Também conhecida como pesquisa aberta;
53

Pesquisa quantitativa: Tem com objetivo gerar medidas precisas e confiáveis,
permitindo tratamento estatístico.
O presente estudo apresenta tanto características qualitativas quanto quantitativas,
considerando a utilização de técnicas estatísticas para tratamento dos dados históricos, e por
outro lado faz o uso da entrevista como instrumento de coleta de dados.
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O estudo tem como objetivo desenvolver uma análise sobre a relação de causa e efeito
nos sistemas de mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras. Quanto à
abordagem do problema o presente estudo apresenta tipologias qualitativas e quantitativas.
A população é a totalidade de elementos (pessoas ou objetos) que possui certa
paridade nas características definidas para determinado estudo.
A amostra é uma fração ou pequena parte dos elementos da população de uma
pesquisa. É normalmente utilizada para reduzir custos, dar maior rapidez, gerar maior
facilidade de controle, possibilitar uma análise mais exata e facilitar o processo de análise e
interpretação dos dados.
Assim, tratando-se da parte quantitativa será utilizada uma amostra dos dados
armazenados nos sistemas de informação da empresa, ou seja, serão coletados dados
históricos de resultados de indicadores de todas as refinarias do sistema Petrobras.
O número e os tipos de indicadores são modificados ao longo dos anos, levando-se em
consideração que o BSC não é uma estrutura estática e deve ser objeto de um processo de
melhoria contínua. Os dados que compõem este estudo são de doze refinarias do sistema
Petrobras do período de 2006 até 2011, totalizando setenta e dois meses de análise. Dez
indicadores têm sido usados de forma contínua e tem dados suficientes para realização de
análises estatísticas. Os indicadores selecionados foram validados com os gestores
responsáveis pela construção do sistema de mensuração de desempenho. A figura 10
apresenta os indicadores selecionados e uma breve definição e explicações dos critérios de
medição.
54
Figura 10 – Indicadores sistema de mensuração de desempenho
Indicador
1
CPRO Desvio do Cumprimento do Plano de Produção
Original
2 CREF-R Custo Operacional do Refino
3
4
5
EBENS Estoque Total de Bens do AB-RE
FUT_DEST Fator de Utilização da Destilação REFINO
IIE - Índice de Intensidade Energética
6 IP ìndice de Pessoal
7 PTP Percentual de Tempo Perdido
ROCE Retorno Sobre Capital Empregado
8
9 RVM Rendimento Volumétrico de Destilados Médios
10 TOR Total de ocorrências registráveis
Definição
Indicador que permite avaliar a aderência dos Planos de Produção
Originais das Refinarias em relação à produção efetivamente
realizada.
Indica o custo unitário para o processamento de um barril de carga
fresca na operação de Refinação da
PETROBRÁS
É o estoque total de materiais e produtos químicos existentes nas
unidades de negócio do AB-RE
É a medida da utilização de uma determinada Unidade em relação à
sua carga de referência, após computadas as
perdas de capacidade de processamento por razões internas e
externas à respectiva unidade.
Indica a qualidade do consumo de energia nas Unidades de Negócio
do AB-RE
Avalia a produtividade da refinaria e o quantitativo de recursos
humanos utilizados para suas atividades
Expressa o tempo de trabalho perdido por doença ou acidente no
período por empregados próprios da Petrobras
Taxa líquida com a qual todo o capital empregado gera de resultado
para a empresa.
Rendimento de destilados médios produzido na refinaria.
Indica o número de ocorrências totais registradas por milhão de
horas trabalhada, composto de pessoal próprio e
contratado.
Fonte: Petrobras, (2011).
Na abordagem qualitativa, as entrevistas foram realizadas utilizando uma amostragem
por julgamento. De acordo com Collis e Hussey (2005), na amostragem por julgamento os
participantes são selecionados pelo pesquisador com base em suas experiências do fenômeno
em estudo, o pesquisador toma a decisão de escolher os participantes antes do começo da
pesquisa e não procura outros contatos que podem surgir durante o curso do estudo.
Tratando-se da estrutura e do organograma do refino, o responsável pelas refinarias
são os gerentes gerais e logo abaixo gerentes de grupo 1. Abaixo de gerentes de grupo 1 estão
os gerentes setoriais, coordenadores e supervisores. Dez gestores dentro do segmento do
refino foram entrevistados: quatro gerentes de grupo 1, quatro gerentes setoriais e dois
coordenadores. A figura 11 apresenta o organograma típico de uma refinaria:
55
Figura 11 – Organograma refinaria
Fonte: Petrobras, (2011).
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
De acordo com Collis e Hussey (2005), existem duas fontes de dados principais. Os
dados originais conhecidos como dados primários, os quais são coletados na fonte e os dados
secundários, que são dados que já existem, como livros, documentos (por exemplo, relatórios
anuais e contas de empresas e registros internos mantidos por organizações) e filmes.
O procedimento de pesquisa de fontes secundárias propicia a investigação de
determinado assunto sob um novo enfoque ou abordagem.
Dessa forma, na abordagem quantitativa do presente estudo será utilizado
procedimento de pesquisa de fontes secundárias. Os dados históricos dos indicadores das
56
refinarias da Petrobras foram coletados considerando o período de janeiro de 2006 a
dezembro de 2011. Os dados dos indicadores coletados possuem resultados mensais e estão
separados por refinaria do sistema.
As entrevistas são associadas a metodologias positivistas e fenomenológicas, sendo
um método de coleta de dados no qual perguntas são feitas a participantes selecionados para
descobrir o que fazem, pensam ou sentem. Um método positivista sugere perguntas fechadas e
estruturadas que foram preparadas com antecedência, um método fenomenológico sugere
perguntas não-estruturadas e que não foram preparadas com antecedência (COLLIS;
HUSSEY, 2005).
O método de entrevista funciona como um diálogo, buscando coletar dados através de
interrogatório. Os tipos de entrevistas podem ser:

Estruturada: o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, com
perguntas predeterminadas, seguindo a mesma ordem e redação para todos os
entrevistados, possibilitando, ao final, utilizar-se de ferramentas estatísticas;

Semi-estruturada: permite maior interação e conhecimento das realidades dos
informantes, sendo composta parcialmente por questionamentos básicos apoiados em
teorias e hipóteses, e por questões abertas que surgem no decorrer da entrevista;

Não estruturada: também conhecida como entrevista em profundidade, possibilita a
liberdade de desenvolvimento de cada situação na direção que o pesquisador
considerar mais adequada, sendo do tipo aberta.
De acordo com Yin (2005), de forma geral, as entrevistas são uma fonte essencial de
evidências para o estudo de Caso, uma vez que os estudos de caso em pesquisa social lidam
geralmente com atividades de pessoas e grupos. O problema é que isto pode sofrer a
influência dos observadores e entrevistadores e, por isto, podem ser reportadas e interpretadas
de acordo com as idiossincrasias de quem faz e relata a entrevista. Por outro lado, os
respondentes bem informados podem fornecer importantes insights sobre a situação. Ao se
considerar o uso das entrevistas, portanto, deve-se cuidar para que estes problemas não
interfiram nos resultados provendo treinamento e habilitação dos investigadores envolvidos.
No presente estudo, na abordagem qualitativa, as entrevistas semi-estruturadas
serviram para identificar a percepção dos gestores sobre a importância da relação de causa e
efeito entre indicadores no contexto do controle gerencial. Na primeira rodada, as entrevistas
tiveram um tempo médio de duração de quarenta e seis minutos, sete entrevistas presenciais e
57
três por telefone devido à localização geográfica dos entrevistados. Na segunda rodada, após a
realização dos testes estatísticos, as entrevistas duraram em média vinte minutos.
Destaca-se que as entrevistas presenciais são mais interessantes e possibilitam a coleta
de mais informações através da percepção de gestos e das reações dos entrevistados no
momento das respostas. Além disso, percebe-se que o contato através do telefone torna a
entrevista mais formal.
As entrevistas foram gravadas, após a realização das entrevistas os dados foram
transcritos literalmente e agrupados por temas. Desta forma, foi possível analisar as respostas
em conjunto e tirar conclusões a partir de cada categoria.
As entrevistas foram de grande importância no estudo, visto que serviram para
determinar as relações entre os indicadores percebidas pelos gestores. A partir destas relações
de causa e efeito esperada pelos gestores foi possível desenvolver um constructo que serviu de
base para realização dos testes estatísticos.
A figura 12 apresenta a visão esquemática do procedimento de coleta de dados:
Figura 12 – Esquema de coleta de dados
Seleção de indicadores
* Indicadores selecionados pela relevância e utilização contínua ao longo do período.
* Coleta de dados de jan/2006 até dez/2011
Entrevista
* Percepção dos gestores com relação ao sistema de mensuração de desempenho
* Relação de causa e efeito entre os indicadores selecionados na visão dos gestores
Teste de causalidade
* Teste de causalidade de Granger entre entre os indicadores selecionados considerando
as relações hipotéticas determinadas pelos gestores
Entrevista
* Análise dos resultados do teste de causalidade de Granger pelos gestores.
Fonte: O autor, (2012).
3.5 PROCEDIMENTOS DE TRATAMENTO DOS DADOS
Yin (2005) afirma que a análise de evidências no Estudo de caso é um dos menos
desenvolvidos e um dos mais difíceis passos na condução de um Estudo de Caso. Muitas
58
vezes, um investigador inicia um estudo de caso sem uma visão muito clara das evidências a
serem analisadas e podem sentir dificuldades para realizar este passo. Duas estratégias são
apresentadas para a análise das evidências:

Confiança nas Proposições Teóricas - Seguir as proposições teóricas estabelecidas no
inicio do Estudo de Caso é a melhor estratégia para a análise das evidências, uma vez
que os objetivos originais e o projeto da pesquisa foram estabelecidos com base nas
proposições que refletem as questões da pesquisa, a revisão da literatura e novos
insights;

Desenvolvimento da Descrição do Caso - Constitui-se na elaboração de um esquema
descritivo para se organizar o Estudo de Caso e pode ser usado para ajuda a identificar
os tipos de eventos que podem ser quantificados e como um padrão geral de
complexidade para ajudar explicar.
Yin (2005) ainda destaca que os modelos de análise mais utilizados são:

Padrão Combinado - um dos métodos mais recomendados para se fazer a análise.
Compara padrões com base empírica com os padrões previstos. Se os padrões
coincidem, os resultados ajudam o Estudo de Caso a aumentar a sua validade interna.
Nos casos de estudos explanatórios, os padrões podem ser relacionados com as
variáveis dependentes e independentes;

Elaboração de Explicações - o objetivo é o de analisar o estudo de caso para elaborar
explicações sobre o caso e se constitui de (a) uma acurada relação com os fatos do
caso, (b) algumas considerações sobre as explicações alternativas e (c) algumas
conclusões baseadas em simples explicações que pareçam mais congruentes com os
fatos;

Análise de Séries Temporais - análoga às análises de séries temporais conduzidas nos
experimentos e quase-experimentos e, quanto mais precisos forem os padrões, mais
válidas serão as conclusões para o estudo de caso.
Assim, o presente estudo adota como estratégia geral a de seguir as proposições
teóricas para formatar o plano de coleta e análise de dados. Com relação à técnica analítica, as
relações hipotéticas de causa e efeito entre os indicadores percebidas pelos gestores
59
estabelecerão o padrão para comparação com os resultados da situação empírica objeto do
estudo.
Desta forma, com a estratégia geral e a técnica analítica definidas utilizou-se como
ferramenta de análise de dados quantitativos o conceito de “causalidade de Granger”
(GRANGER, 1969, 1980) que é o teste de causalidade que ficou mais popularizado na
literatura e deve-se ao econometrista Clive Granger que assume que o futuro não pode causar
o passado nem o presente.
O teste de causalidade de Granger é consistente com os critérios de Hume citados no
referencial teórico e domina os testes de evidências de causa e efeito em modelos econômicos.
Considere duas séries de tempo Xt e Yt². O teste de causalidade de Granger assume
que a informação relevante para a predição das respectivas variáveis X e Y está contida
apenas nas séries de tempo sobre essas duas variáveis. Dessa forma, uma série de tempo
estacionária X causa, no sentido de Granger, uma outra série estacionária Y se melhores
predições estatisticamente significantes de Y podem ser obtidas ao incluirmos valores
defasados de X aos valores defasados de Y.
Considerando a construção de um arcabouço teórico consistente para representar
relações de causalidade, Granger (1969) estabeleceu definições específicas para cada um dos
termos centrais, a saber:

Causalidade: É possível afirmar que y causa x se for mais apropriado predizer valores
para x utilizando todas as informações disponíveis relativas a y em comparação à sua
exclusão do modelo;

Feedback: É possível afirmar que há feedback quando y causa x e, simultaneamente, x
causa y;

Causalidade instantânea: É possível afirmar que haja causalidade instantânea para y
causar x se for mais apropriado predizer valores correntes para x utilizando todas as
informações disponíveis relativas aos valores correntes de y em comparação à sua
exclusão do modelo;

Defasagem causal: É possível afirmar que haja defasagem causal de y para x quando
for mais apropriado predizer valores correntes para x utilizando todas as informações
disponíveis relativas aos valores correntes de y defasados em k períodos em
comparação à inclusão de valores defasados maiores que k.
Segundo Malina, Norreklit e Selto (2007) a validação estatística de causalidade não é
trivial, a verificação empírica de causa e efeito exigem controles experimentais eficazes que
60
descartam explicações alternativas e permitem inferências de causa e efeito. Este tipo de teste
é consistente com noções mais convencionais de investigação científica.
Os dados obtidos com as entrevistas serviram para o desenvolvimento do constructo
das relações de causa e efeito entre os indicadores a partir da percepção dos gestores, que
posteriormente foram testadas empiricamente. Os dados qualitativos também foram objeto de
uma análise após a segunda rodada de entrevistas contendo a percepção dos gestores em
relação aos resultados obtidos nos testes estatísticos.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 CAMPO PARA DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE CAUSA E EFEITO
Estudos anteriores realizados na empresa objeto do estudo para avaliar a viabilidade da
implantação do BSC destacaram as seguintes vantagens da metodologia:

Análise mais focada nas questões estratégicas da organização;

Visão integrada do desempenho da organização: aprendizado e crescimento, processo
internos, clientes e mercados e financeiro;

Permite a análise crítica, adequação e melhoria do Planejamento Estratégico;

Permite a integração com outras iniciativas empresariais;

Pode ser integrado com o sistema de reconhecimento e desempenho;

Facilita a associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os
respectivos orçamentos anuais;

Propicia o conhecimento (consenso) e a atualização (dinamismo) da estratégia por
toda a organização.
Estes estudos foram baseados em abordagens quase que totalmente qualitativas, e uma
das premissas para a implantação da metodologia BSC estava vinculada a relação de causa e
efeito entre os indicadores. Assim, este tópico do presente estudo pode contribuir no sentido
de avaliar, através de teste estatístico, se a premissa da relação de causa e efeito entre
indicadores, identificada na implantação do BSC, está sendo cumprida.
O sistema de mensuração de desempenho do segmento de refino possui atualmente 23
indicadores, dos quais 10 possuem dados históricos suficientes e relevância para realização de
análise estatística. Os indicadores selecionados foram validados pelos gestores da companhia.
4.2 DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE CAUSA E EFEITO
O desenvolvimento do modelo hipotético de relação de causa e efeito entre os
indicadores foi baseado nas entrevistas realizadas com os gestores. Uma das questões
presentes no roteiro de entrevista perguntava de forma direta sobre a relação de causa e efeito
existente entre os indicadores. Assim, a Figura 13 apresenta o quadro que foi preenchido
62
pelos entrevistados, que assinalaram na coluna CAUSA os indicadores que possuem relação
de causalidade com o respectivo indicador apresentado na coluna EFEITO:
Figura 13 – Quadro para identificação da opinião dos gestores
CAUSA
EFEITO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
CPRO
CPRO
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
CREF-R
CPRO
CREF-R
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
EBENS
CPRO
CREF-R
EBENS
IIE
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
FUT_DEST
CPRO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
IIE
CPRO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
PTP
ROCE
RVM
TOR
IP
CPRO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
ROCE
RVM
TOR
PTP
CPRO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
RVM
TOR
ROCE
CPRO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
ROCE
TOR
RVM
CPRO
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
Fonte: O autor, (2012).
Figura 14 – Indicadores sistema de mensuração de desempenho
Indicador
1
CPRO Desvio do Cumprimento do Plano de Produção
Original
2 CREF-R Custo Operacional do Refino
3
4
5
EBENS Estoque Total de Bens do AB-RE
FUT_DEST Fator de Utilização da Destilação REFINO
IIE - Índice de Intensidade Energética
6 IP ìndice de Pessoal
7 PTP Percentual de Tempo Perdido
ROCE Retorno Sobre Capital Empregado
8
9 RVM Rendimento Volumétrico de Destilados Médios
10 TOR Total de ocorrências registráveis
Fonte: Petrobras, (2011).
Definição
Indicador que permite avaliar a aderência dos Planos de Produção
Originais das Refinarias em relação à produção efetivamente
realizada.
Indica o custo unitário para o processamento de um barril de carga
fresca na operação de Refinação da
PETROBRÁS
É o estoque total de materiais e produtos químicos existentes nas
unidades de negócio do AB-RE
É a medida da utilização de uma determinada Unidade em relação à
sua carga de referência, após computadas as
perdas de capacidade de processamento por razões internas e
externas à respectiva unidade.
Indica a qualidade do consumo de energia nas Unidades de Negócio
do AB-RE
Avalia a produtividade da refinaria e o quantitativo de recursos
humanos utilizados para suas atividades
Expressa o tempo de trabalho perdido por doença ou acidente no
período por empregados próprios da Petrobras
Taxa líquida com a qual todo o capital empregado gera de resultado
para a empresa.
Rendimento de destilados médios produzido na refinaria.
Indica o número de ocorrências totais registradas por milhão de
horas trabalhada, composto de pessoal próprio e
contratado.
63
Houve uma grande convergência de opinião em relação às relações de causa e efeito
percebidas pelos gestores. A tabela 1 apresenta os resultados:
Tabela 1 – Relações de causa e efeito percebidas pelos gestores
Relação de causa e efeito
% de gestores que
indentificaram a relação
Considerada no modelo
PTP causa IP
100%
Sim
IP causa CREF
100%
Sim
FUT_DEST causa CREF
100%
Sim
FUT_DEST causa ROCE
100%
Sim
EBENS causa ROCE
90%
Sim
CREF causa ROCE
90%
Sim
TOR causa CPRO
90%
Sim
FUT_DEST causa CPRO
90%
Sim
IIE causa ROCE
90%
Sim
TOR causa FUT_DEST
80%
Sim
FUT_DEST causa RVM
80%
Sim
RVM causa ROCE
80%
Sim
CPRO causa ROCE
20%
Não
10%
Não
IP causa ROCE
Fonte: O autor, (2012).
Conforme tabela de resultados percebe-se que apenas duas relações identificadas pelos
gestores apresentaram um baixo nível de percepção, com 20% (duas respostas) e 10% (uma
resposta). Desta forma a relação CPRO causa ROCE e IP causa ROCE não foram
consideradas no modelo.
A partir das relações de causa e efeito identificadas por mais de 80% dos gestores nas
entrevistas construiu-se o modelo conforme figura 15:
64
Figura 15 – Modelo de relações de causa e efeito entre indicadores
IIE
EBENS
PTP
IP
CREF
FUT_DEST
RVM
ROCE
TOR
CPRO
Fonte: O autor, (2012).
4.3 TESTE DE CAUSA E EFEITO
Com a aplicação da metodologia proposta por Granger (1969), busca-se nesta etapa do
estudo identificar a existência de uma relação estatística de causa e efeito entre os indicadores
do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras. Desta forma, para
aplicação da metodologia adota-se o roteiro a seguir:
4.3.1 Cálculo da variação dos resultados dos indicadores
Neste estudo, a variação dos resultados dos indicadores do refino i (ΔINDi), no
período de tempo definido como t, é obtida através da fórmula:
INDi 
( INDit  INDi (t 1) )
INDi (t 1)
Com isso, observa-se que, a variação dos resultados dos indicadores é considerada em
termos percentuais.
Afigura 16 apresenta os valores considerados no teste:
65
Figura 16 – Dados históricos das variações dos resultados dos indicadores
Período
fev-06
mar-06
abr-06
mai-06
jun-06
jul-06
ago-06
set-06
out-06
nov-06
dez-06
jan-07
fev-07
mar-07
abr-07
mai-07
jun-07
jul-07
ago-07
set-07
out-07
nov-07
dez-07
jan-08
fev-08
mar-08
abr-08
mai-08
jun-08
jul-08
ago-08
set-08
out-08
nov-08
dez-08
jan-09
fev-09
mar-09
abr-09
mai-09
jun-09
jul-09
ago-09
set-09
out-09
nov-09
dez-09
jan-10
fev-10
mar-10
abr-10
mai-10
jun-10
jul-10
ago-10
set-10
out-10
nov-10
dez-10
jan-11
fev-11
mar-11
abr-11
mai-11
jun-11
jul-11
ago-11
set-11
out-11
nov-11
dez-11
CPRO
12%
-8%
0%
-8%
3%
-2%
0%
0%
-1%
0%
0%
-10%
-4%
38%
27%
-42%
-5%
-4%
-19%
70%
2%
6%
-32%
6%
47%
3%
-7%
-44%
12%
21%
41%
-35%
18%
23%
16%
-35%
-7%
-16%
46%
-7%
-29%
1%
-4%
59%
-11%
14%
24%
-68%
69%
60%
-30%
69%
-47%
3%
-5%
20%
-32%
86%
-41%
344%
15%
-12%
29%
-10%
13%
-24%
10%
-12%
91%
-41%
31%
Fonte: O autor, (2012).
CREF
2%
17%
-12%
-17%
35%
-22%
21%
-1%
0%
-9%
24%
-1%
0%
-3%
2%
-9%
25%
-27%
23%
-14%
23%
19%
-13%
0%
-3%
24%
-17%
-4%
-3%
-19%
38%
7%
10%
-22%
-34%
51%
18%
-19%
24%
-7%
-1%
-6%
0%
21%
-1%
-10%
4%
-21%
26%
24%
-14%
-1%
5%
-5%
24%
6%
-12%
-5%
1%
-12%
23%
-17%
18%
2%
14%
-19%
-6%
40%
-11%
-14%
12%
EBENS FUT_DEST
-1%
-2%
3%
2%
2%
1%
3%
0%
-1%
0%
4%
-1%
0%
0%
1%
0%
3%
-1%
2%
0%
-1%
0%
3%
-4%
3%
3%
2%
5%
3%
-5%
5%
0%
6%
2%
3%
0%
3%
0%
1%
0%
7%
-4%
1%
-1%
-11%
8%
5%
-3%
2%
4%
2%
-12%
1%
9%
2%
1%
2%
2%
2%
-1%
2%
-2%
2%
2%
1%
-14%
1%
8%
1%
2%
7%
-5%
1%
7%
2%
3%
0%
-7%
1%
2%
3%
5%
0%
-1%
1%
2%
-3%
2%
-2%
-3%
-5%
1%
-4%
-1%
2%
-2%
1%
2%
-3%
-16%
4%
8%
-2%
3%
-3%
6%
0%
3%
-1%
-8%
-4%
6%
-3%
-2%
-4%
3%
-6%
1%
1%
-4%
5%
0%
4%
3%
2%
-3%
3%
6%
-1%
-10%
2%
8%
-2%
2%
3%
-1%
-4%
2%
-1%
-2%
-10%
-4%
IIE
2%
-2%
-1%
-1%
1%
2%
-1%
0%
1%
-1%
-1%
2%
-2%
-2%
2%
1%
0%
-2%
1%
-2%
3%
2%
-2%
1%
0%
1%
-2%
0%
-1%
-1%
2%
-2%
4%
-3%
2%
0%
0%
-2%
2%
-1%
0%
0%
1%
0%
1%
1%
-1%
0%
0%
2%
-3%
-2%
1%
0%
1%
-1%
0%
0%
-1%
3%
-1%
0%
1%
-4%
4%
-2%
0%
-1%
0%
0%
2%
IP
1%
1%
0%
-1%
1%
4%
1%
-2%
2%
0%
-3%
6%
-4%
-2%
-1%
3%
-2%
0%
2%
-2%
-5%
19%
1%
29%
-3%
1%
-5%
2%
1%
-3%
0%
1%
-2%
-3%
0%
0%
-2%
-2%
4%
0%
-4%
2%
0%
4%
1%
-2%
3%
2%
-4%
11%
0%
-4%
-2%
2%
9%
-5%
-1%
0%
-2%
2%
-2%
1%
-3%
6%
-2%
-2%
8%
-5%
4%
-9%
1%
PTP
-13%
15%
-4%
-4%
-8%
6%
2%
-13%
8%
-5%
-11%
12%
-8%
19%
-4%
12%
-7%
4%
-3%
-2%
6%
-6%
-12%
27%
4%
5%
-4%
1%
-7%
-5%
5%
7%
-2%
-4%
-2%
-9%
9%
-2%
2%
12%
-6%
5%
4%
-5%
-7%
2%
-7%
0%
3%
2%
2%
4%
-5%
3%
-2%
-10%
13%
-7%
0%
-4%
12%
-13%
7%
-4%
0%
1%
0%
-5%
4%
5%
-4%
RVM
1%
1%
0%
-2%
3%
-1%
2%
-1%
1%
-1%
-1%
-4%
-1%
2%
-2%
-6%
7%
-2%
2%
0%
-1%
0%
0%
-2%
1%
0%
0%
2%
-2%
4%
4%
0%
1%
0%
-5%
3%
-2%
1%
2%
-4%
4%
-1%
1%
-3%
5%
-5%
2%
-7%
3%
0%
2%
0%
-1%
3%
2%
1%
-3%
-1%
-3%
0%
3%
3%
-2%
-2%
9%
-6%
2%
-3%
3%
0%
2%
TOR
-11%
0%
-9%
-4%
-10%
-6%
24%
6%
-8%
17%
-3%
66%
5%
-23%
-37%
66%
-38%
21%
-16%
12%
-37%
55%
6%
-17%
-29%
87%
-19%
-45%
111%
-55%
119%
14%
-11%
-18%
-33%
30%
4%
-26%
16%
-19%
-15%
101%
-55%
-8%
125%
-91%
58%
402%
-20%
37%
18%
-20%
-32%
-36%
96%
4%
-39%
415%
-39%
24%
-22%
-10%
4%
-1%
-11%
-15%
91%
3%
-9%
-7%
58%
ROCE
-20%
12%
-8%
4%
-7%
-1%
-8%
-8%
-1%
3%
-2%
30%
-11%
13%
3%
0%
-1%
-13%
0%
-4%
-9%
-1%
-13%
-133%
0%
-17%
40%
-43%
-75%
300%
75%
0%
43%
10%
-27%
-450%
11%
19%
3%
0%
5%
-13%
-6%
-6%
-13%
-7%
-4%
-79%
-20%
75%
-29%
-20%
-25%
33%
0%
0%
0%
25%
0%
-100%
0%
0%
0%
0%
25%
0%
20%
17%
14%
0%
13%
66
4.3.2 Procedimentos
A aplicação do teste de causalidade sobre duas séries y e x para saber se há evidências
empíricas que corroborem a possibilidade de que a ocorrência de uma preceda (cause no
sentido dado por Granger) é composta por dois modelos que assumem as seguintes estruturas:
Onde,
x e y - Variáveis
α, β, δ e ω - parâmetros
ε - erro aleatório
t - instante do tempo
j - defasagem
As hipóteses de que y não cause (preceda) x, bem como de que x não cause (preceda)
y são testadas através da estatística F, nos seguintes termos:
Evidentemente, a aplicação deste teste pode evidenciar diferentes configurações
possíveis sobre as relações entre as variáveis analisadas, a saber:
a) y não precede x e x não precede y;
b) y precede x, mas x não precede y;
c) x precede y, mas y não precede x;
d) y precede x e x precede y.
Relações de precedência temporal (causalidade) entre duas variáveis podem ser
unidirecionais ou bidirecionais. A direção da precedência entre duas séries temporais pode
não ser ordinariamente identificada, pois, distintas configurações econométricas podem
apresentar resultados estatisticamente significativos e consistentes.
67
Para que o teste de causalidade de Granger seja feito, é necessário que as séries de
tempo das variáveis, a serem testadas, sejam estacionárias, ou, em outras palavras, testar a
existência de raiz unitária nessas séries.
Para testar a presença de raiz unitária na série utilizam-se os testes desenvolvidos por
Dickey e Fuller (1981). O teste Augmented Dickey-Fuller (ADF) baseia-se no seguinte
modelo de regressão:
Subtraindo y t 1 de ambos os lados, tem-se
Onde y  a1  1 e o termo estocástico (ε) é um ruído branco (  0, var   2 ) .
A hipótese nula deste teste é que a1  1 , ou que γ=0. Caso isto aconteça, não se pode
rejeitar a hipótese de que a série apresenta raiz unitária, portanto, ela não é estacionária.
A hipótese alternativa é que a1  1, ou que γ<0. Desta forma, rejeita-se a hipótese de
presença de raiz unitária e conclui-se que a série é estacionária.
4.3.3 Análise dos dados
A primeira etapa para a determinação das relações de causalidade existentes entre os
indicadores do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino consistiu em testar
a estacionariedade das séries históricas dos resultados dos indicadores. Para testar a
estacionariedade foi utilizado o teste de Dickey-Fuller (1981). Com isso, a hipótese nula de
raiz unitária foi rejeitada ao nível de significância estatística de 1% para todas as séries. Para a
realização dos testes utilizou-se o software Eviews 5.1 A tabela 2 apresenta os resultados dos
testes:
68
Tabela 2 – Resultados do teste ADF
Indicador
CPRO
CREF
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
PTP
ROCE
RVM
TOR
Estatística ADF
-1.075.138
-8.380.200
-7.226.411
-1.365.562
-1.323.070
-1.042.794
-1.352.025
-7.784.613
-1.369.358
-1.030.731
Resultado
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Estacionário
Fonte: O autor, (2012).
Após a validação dos dados através do teste ADF, aplicou-se o teste de Causalidade de
Granger de acordo com o modelo de relação de causa e efeito hipotético criado a partir da
percepção dos gestores.
Para todas as relações, os testes foram realizados considerando-se defasagens de um a
doze. Assim, cada relacionamento indicado no modelo foi testado doze vezes.
A causalidade de Granger, na primeira defasagem, significa que a variação do
resultado do indicador x no mês anterior causa, no sentido de Granger, a variação do resultado
do indicador y no mês atual. Para as demais defasagens, a interpretação segue de modo
semelhante. Para a realização dos testes utilizou-se o software Eviews 5.1. A seguir a análise
dos resultados dos testes:

EBENS causa ROCE
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador EBENS exercendo
influência no indicador ROCE nas doze defasagens pode ser observado na tabela 3.
Tabela 3 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador EBENS e do indicador
ROCE
Defasagens
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Fonte: O autor, (2012).
p
0,33767
0,63249
0,68818
0,81731
0,91348
0,86925
0,21347
0,32559
0,33073
0,46206
0,56284
0,22272
Resultado
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
69
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador EBENS não exerce
influência no indicador ROCE levando-se em consideração a causalidade no sentido de
Granger, ou seja, todas as relações de causalidade testadas, com defasagens de um a doze,
obtiveram baixos níveis de significância (p superior a 0,05).
É possível entender os resultados do teste estatístico em função da natureza dos
indicadores. O indicador EBENS representa o estoque total de materiais e produtos químicos
existentes nas unidades de negócio do segmento de refino da Petrobras, mas o grande peso na
conta de estoques é composto pelos valores referentes ao petróleo e seus derivados. Assim, o
estoque de materiais e produtos químicos devido à baixa representatividade na conta de
estoques não influencia o ROCE. Isso ocorre porque os estoques de petróleos e de derivados
possuem níveis de segurança baseados na garantia de abastecimento do país e são gerenciados
de forma centralizada pela Petrobras. Abaixo uma citação de um gerente setorial:
“O EBENS é um indicador chave no atual momento de ênfase em
otimização de gastos e disciplina de capital atendendo o objetivo de
rentabilidade, os estoques de petróleo e derivados fazem parte de outro
objetivo que é o abastecimento do país”.
Desta forma, apesar do resultado do teste não indicar causalidade entre os indicadores
EBENS e ROCE devido a grande representatividade da parcela de estoque de petróleos e
derivados, a gestão do indicador EBENS possui grande relevância para a companhia, visto
que a indústria de petróleo é caracterizada pelo uso intensivo de capital e o indicador EBENS
representa a parcela mais gerenciável da conta de estoque.

PTP causa IP
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador PTP exercendo influência
no indicador IP nas doze defasagens pode ser observado na tabela 4:
Tabela 4 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador PTP e do indicador IP
Defasagens
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Fonte: O autor, (2012).
p
0,40622
0,06175
0,16433
0,28865
0,32047
0,41622
0,51413
0,14831
0,23348
0,01197
0,02349
0,02432
Resultado
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
Não-causalidade
causalidade
causalidade
causalidade
70
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador PTP exerce influência no
indicador IP levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger com maior
significância com dez defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador PTP mede o percentual de tempo perdido levando-se em consideração os
níveis de absenteísmo, e o IP Avalia a produtividade da refinaria e o quantitativo de recursos
humanos utilizados para suas atividades, e intuitivamente somos levados a pensar na
existência de causalidade entre as duas métricas.
Assim, é possível fazer a análise da produtividade de cada unidade de operação a partir
da medição dos níveis de tempo perdido. Portanto, a visão dos gestores e o teste estatístico
sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os indicadores PTP e IP. Desta forma,
considerando a defasagem encontrada de dez períodos, as alterações nos níveis de tempo
perdido por absenteísmo terão reflexo na produtividade dos funcionários.

IP causa CREF
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador IP exercendo influência
no indicador CREF nas doze defasagens pode ser observado na tabela 5:
Tabela 5 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador IP e do indicador CREF
Defasagens
p
Resultado
1
0,99317
Não-causalidade
2
0,80438
Não-causalidade
3
0,64127
Não-causalidade
4
0,57949
Não-causalidade
5
0,64766
Não-causalidade
6
0,10966
Não-causalidade
7
0,14974
Não-causalidade
8
0,23466
Não-causalidade
9
0,37768
Não-causalidade
10
0,52001
Não-causalidade
11
0,6995
Não-causalidade
12
0,43872
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador IP não exerce influência no
indicador CREF levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger, ou seja,
todas as relações de causalidade testadas, com defasagens de um a doze, obtiveram baixos
níveis de significância (p superior a 0,05).
71
Os custos de pessoal avaliados no indicador IP possuem grande peso no custo de refino
(CREF), mas os testes estatísticos de causalidade apresentaram baixos níveis de significância.
Uma hipótese que explicaria este fato está na variável de ponderação de cada um dos
indicadores, no caso do IP o número de horas trabalhadas é ponderada em função de uma
variável de complexidade da capacidade instalada de refino, e no caso do CREF a ponderação
é feita por uma variável de capacidade utilizada de refino.

CREF causa ROCE
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador CREF exercendo
influência no indicador ROCE nas doze defasagens pode ser observado na tabela 6
Tabela 6 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador CREF e do indicador
ROCE
Defasagens
p
Resultado
1
0,70553
Não-causalidade
2
0,93654
Não-causalidade
3
0,91151
Não-causalidade
4
0,48653
Não-causalidade
5
0,55562
Não-causalidade
6
0,7045
Não-causalidade
7
0,65121
Não-causalidade
8
0,71608
Não-causalidade
9
0,79515
Não-causalidade
10
0,65249
Não-causalidade
11
0,69301
Não-causalidade
12
0,82731
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador CREF não exerce influência
no indicador ROCE levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger, ou seja,
todas as relações de causalidade testadas, com defasagens de um a doze, obtiveram baixos
níveis de significância (p superior a 0,05).
É possível entender os resultados do teste estatístico em função da natureza dos
indicadores. O indicador CREF avalia o custo operacional nas unidades de negócio do
segmento de refino da Petrobras, mas o grande peso no custo do produto vendido é composto
pelos valores referentes à matéria prima (petróleo) que são precificados através de preço
interno de transferência. Assim, o custo operacional do refino devido à baixa
representatividade no custo do produto vendido não influencia o ROCE. Isso ocorre porque
72
alocação de petróleos é baseada no atendimento ao mercado com a máxima rentabilidade para
o sistema. Portanto, as unidades não têm gestão sobre os custos relacionados à parcela
petróleo.
Desta forma, apesar do resultado do teste não indicar causalidade entre os indicadores
CREF e ROCE devido à grande representatividade da parcela petróleos no custo total, a
gestão do indicador CREF possui grande relevância para a companhia, visto que a indústria de
petróleo é caracterizada pelo uso intensivo de capital e o indicador CREF representa a parcela
mais gerenciável do custo do produto vendido, além de ser um indicador acompanhado pelo
mercado bem como pelos acionistas da companhia.

TOR causa FUT_DEST
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador TOR exercendo influência
no indicador FUT_DEST nas doze defasagens pode ser observado na tabela 7.
Tabela 7 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador TOR e do indicador
FUT_DEST
Defasagens
p
Resultado
1
0,27547
Não-causalidade
2
0,01813
causalidade
3
0,02181
causalidade
4
0,07799
Não-causalidade
5
0,10153
Não-causalidade
6
0,05452
Não-causalidade
7
0,0353
causalidade
8
0,03484
causalidade
9
0,05611
Não-causalidade
10
0,10876
Não-causalidade
11
0,06414
Não-causalidade
12
0,09835
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador TOR exerce influência no
indicador FUT_DEST levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger com
maior significância com duas defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador TOR mede o número de ocorrências registráveis, e o FUT_DEST é a
medida da utilização da unidade de destilação em relação à sua carga de referência, depois de
computadas as perdas de capacidade de processamento por razões internas e externas à
73
respectiva unidade. Desta forma, algumas ocorrências podem levar a diminuição de carga ou
parada da unidade de destilação.
Assim, é possível fazer a análise do fator de utilização da unidade de destilação a partir
da avaliação do nível de desvios, incidentes e acidentes registrados. Portanto, a visão dos
gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores TOR e FUT_DEST. Desta forma, considerando a defasagem encontrada de dois
períodos, as alterações nos níveis de ocorrências operacionais e acidentes terão reflexo na
utilização da unidade de destilação atmosférica.

TOR causa CPRO
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador TOR exercendo influência
no indicador CPRO nas doze defasagens pode ser observado na tabela 8.
Tabela 8 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador TOR e do indicador CPRO
Defasagens
p
Resultado
1
0,38947
Não-causalidade
2
0,00000
causalidade
3
0,00000
causalidade
4
0,00000
causalidade
5
0,00000
causalidade
6
0,00000
causalidade
7
0,00001
causalidade
8
0,00005
causalidade
9
0,00011
causalidade
10
0,00015
causalidade
11
0,00063
causalidade
12
0,00032
causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador TOR exerce influência no
indicador CPRO levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger com maior
significância com duas defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador TOR mede o número de ocorrências registráveis, e o CPRO avalia a
aderência da produção realizada com o plano de produção original. Desta forma, algumas
ocorrências podem levar a mudanças no perfil de produção, desviando do planejamento
inicial.
Assim, é possível fazer a análise do cumprimento do plano de produção original a
partir da avaliação do nível de desvios, incidentes e acidentes registrados. Portanto, a visão
74
dos gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores TOR e CPRO.

FUT_DEST causa CPRO
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador FUT_DEST exercendo
influência no indicador CPRO nas doze defasagens pode ser observado na tabela 9
Tabela 9 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador FUT_DEST e do indicador
CPRO
Defasagens
p
Resultado
1
0,92810
Não-causalidade
2
0,68586
Não-causalidade
3
0,74130
Não-causalidade
4
0,78618
Não-causalidade
5
0,85900
Não-causalidade
6
0,92557
Não-causalidade
7
0,48755
Não-causalidade
8
0,42338
Não-causalidade
9
0,03394
causalidade
10
0,05842
Não-causalidade
11
0,14654
Não-causalidade
12
0,12741
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador FUT_DEST exerce
influência no indicador CPRO levando-se em consideração a causalidade no sentido de
Granger com maior significância com nove defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador FUT_DEST é a medida da utilização da unidade de destilação em relação
à sua carga de referência, depois de computadas as perdas de capacidade de processamento
por razões internas e externas à respectiva unidade, e o CPRO avalia a aderência da produção
realizada com o plano de produção original. Desta forma, variações na utilização da unidade
de destilação, que é a primeira unidade do processo de refinação de petróleo, podem levar a
mudanças no perfil de produção, desviando do planejamento inicial.
Assim, é possível fazer a análise do cumprimento do plano de produção original a
partir da avaliação das variações na utilização das unidades de destilação. Portanto, a visão
dos gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores FUT_DEST e CPRO.
75

FUT_DEST causa CREF
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador FUT_DEST exercendo
influência no indicador CREF nas doze defasagens pode ser observado na tabela 10
Tabela 10 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador FUT_DEST e do
indicador CREF
Defasagens
p
Resultado
1
0,50625
Não-causalidade
2
0,39981
Não-causalidade
3
0,54252
Não-causalidade
4
0,7338
Não-causalidade
5
0,77269
Não-causalidade
6
0,71445
Não-causalidade
7
0,36441
Não-causalidade
8
0,08089
Não-causalidade
9
0,16859
Não-causalidade
10
0,2159
Não-causalidade
11
0,03523
causalidade
12
0,08114
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador FUT_DEST exerce
influência no indicador CREF levando-se em consideração a causalidade no sentido de
Granger com maior significância com nove defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador FUT_DEST é a medida da utilização da unidade de destilação em relação
à sua carga de referência, depois de computadas as perdas de capacidade de processamento
por razões internas e externas à respectiva unidade, e o CREF avalia o custo de refino por
barril de petróleo processado. Desta forma, variações na utilização da unidade de destilação,
que é a primeira unidade do processo de refinação de petróleo, podem levar a um maior ou
menor custo de refino por barril.
Assim, é possível fazer a análise do custo operacional de refino por barril de petróleo a
partir da avaliação das variações na utilização das unidades de destilação. Portanto, a visão
dos gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores FUT_DEST e CREF.
76

FUT_DEST causa ROCE
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador FUT_DEST exercendo
influência no indicador ROCE nas doze defasagens pode ser observado na tabela 11
Tabela 11 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador FUT_DEST e do
indicador ROCE
Defasagens
p
Resultado
1
0,71366
Não-causalidade
2
0,49254
Não-causalidade
3
0,04207
causalidade
4
0,08095
Não-causalidade
5
0,15113
Não-causalidade
6
0,18759
Não-causalidade
7
0,2325
Não-causalidade
8
0,28281
Não-causalidade
9
0,32727
Não-causalidade
10
0,33243
Não-causalidade
11
0,31643
Não-causalidade
12
0,64021
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador FUT_DEST exerce
influência no indicador ROCE levando-se em consideração a causalidade no sentido de
Granger com maior significância com três defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador FUT_DEST é a medida da utilização da unidade de destilação em relação
à sua carga de referência, depois de computadas as perdas de capacidade de processamento
por razões internas e externas à respectiva unidade, e o ROCE é a taxa líquida com a qual
todo o capital empregado gera de resultado para a empresa. Desta forma, variações na
utilização da unidade de destilação, que é a primeira unidade do processo de refinação de
petróleo, podem levar a um maior ou menor retorno sobre o capital empregado.
Assim, é possível fazer a análise do retorno sobre o capital empregado a partir da
avaliação das variações na utilização das unidades de destilação. Portanto, a visão dos
gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores FUT_DEST e ROCE.
77

FUT_DEST causa RVM
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador FUT_DEST exercendo
influência no indicador RVM nas doze defasagens pode ser observado na tabela 12.
Tabela 12 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador FUT_DEST e do
indicador RVM
Defasagens
p
Resultado
1
0,50306
Não-causalidade
2
0,77733
Não-causalidade
3
0,46505
Não-causalidade
4
0,13469
Não-causalidade
5
0,15976
Não-causalidade
6
0,08464
Não-causalidade
7
0,11456
Não-causalidade
8
0,19563
Não-causalidade
9
0,03995
causalidade
10
0,09578
Não-causalidade
11
0,09876
Não-causalidade
12
0,10794
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador FUT_DEST exerce
influência no indicador RVM levando-se em consideração a causalidade no sentido de
Granger com maior significância com nove defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador FUT_DEST é a medida da utilização da unidade de destilação em relação
à sua carga de referência, depois de computadas as perdas de capacidade de processamento
por razões internas e externas à respectiva unidade, e o RVM é o rendimento de destilados
médios produzido nas refinarias. Desta forma, variações na utilização da unidade de
destilação, que é a primeira unidade do processo de refinação de petróleo, podem levar a um
maior ou menor rendimento de destilados médios, que são derivados de alto valor agregado.
Assim, é possível fazer a análise do rendimento de destilados médios a partir da
avaliação das variações na utilização das unidades de destilação. Portanto, a visão dos
gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores FUT_DEST e RVM.
78

IIE causa ROCE
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador IIE exercendo influência
no indicador ROCE nas doze defasagens pode ser observado na tabela 13.
Tabela 13 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador IIE e do indicador ROCE
Defasagens
p
Resultado
1
0.06268
Não-causalidade
2
0.10847
Não-causalidade
3
0.04996
causalidade
4
0.12630
Não-causalidade
5
0.13348
Não-causalidade
6
0.31519
Não-causalidade
7
0.41467
Não-causalidade
8
0.47503
Não-causalidade
9
0.40653
Não-causalidade
10
0.49739
Não-causalidade
11
0.45127
Não-causalidade
12
0.59536
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador IIE exerce influência no
indicador ROCE levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger com maior
significância com três defasagens.
A percepção dos gestores e o teste estatístico estão convergentes, subsidiando a ideia
de que o indicador IIE indica a qualidade do consumo de energia nas Unidades de Negócio do
refino, e o ROCE é a taxa líquida com a qual todo o capital empregado gera de resultado para
a empresa. Desta forma, a variação na qualidade do consumo de energia pode levar a um
maior ou menor retorno sobre o capital empregado.
Assim, é possível fazer a análise do retorno sobre o capital empregado a partir da
avaliação das variações na qualidade do consumo de energia das refinarias. Portanto, a visão
dos gestores e o teste estatístico sugerem a existência de relação de causa e efeito entre os
indicadores IIE e ROCE.

RVM causa ROCE
O resultado do teste de causalidade de Granger do indicador RVM exercendo
influência no indicador ROCE nas doze defasagens pode ser observado na tabela 14.
79
Tabela 14 – Resultados do teste de causalidade direta entre os resultados do indicador RVM e do indicador
ROCE
Defasagens
p
Resultado
1
0,53905
Não-causalidade
2
0,40376
Não-causalidade
3
0,64119
Não-causalidade
4
0,74688
Não-causalidade
5
0,67416
Não-causalidade
6
0,71848
Não-causalidade
7
0,7382
Não-causalidade
8
0,75181
Não-causalidade
9
0,65596
Não-causalidade
10
0,75357
Não-causalidade
11
0,66804
Não-causalidade
12
0,77812
Não-causalidade
Fonte: O autor, (2012).
A partir dos resultados obtidos observa-se que o indicador RVM não exerce influência
no indicador ROCE levando-se em consideração a causalidade no sentido de Granger, ou seja,
todas as relações de causalidade testadas, com defasagens de um a doze, obtiveram baixos
níveis de significância (p superior a 0,05).
É possível entender os resultados do teste estatístico em função das decisões do
acionista controlador no sentido de controlar a economia do país. Assim, o preço do Diesel
(destilado médio) é controlado pelo governo para conter a inflação.
O indicador RVM é o rendimento de destilados médios produzidos nas refinarias
(Diesel e Querosene de aviação), os destilados médios são de alto valor agregado em
comparação aos demais derivados produzidos. No entanto, em determinados períodos, a
variação da produção de médios pode não possuir relação de causa e efeito com o ROCE em
função do controle de preço por parte do acionista controlador.
Desta forma, apesar do resultado do teste não indicar causalidade entre os indicadores
RVM e ROCE em função das decisões do acionista controlador, a gestão do indicador RVM
possui grande relevância em determinados períodos de acordo com a política de preços e a
demanda por combustíveis no mercado doméstico.
4.3.4 Resumo dos testes de causalidade de Granger
80
Após a realização dos testes de causalidade verifica-se que das doze relações entre
indicadores propostas oito foram confirmadas pelos testes estatísticos conforme apresentado
na tabela 15.
Tabela 15 – Resumo dos resultados dos testes de causalidade de Granger
Indicadores
Resultado
Defasagens
EBENS > ROCE
Não-causalidade
NA
PTP > IP
causalidade
10
IP > CREF
Não-causalidade
NA
CREF > ROCE
Não-causalidade
NA
TOR > FUT_DEST
causalidade
2
TOR > CPRO
causalidade
2
FUT_DEST > CPRO
causalidade
9
FUT_DEST > CREF
causalidade
11
FUT_DEST > ROCE
causalidade
3
FUT_DEST > RVM
causalidade
9
IIE > ROCE
causalidade
3
RVM > ROCE
Não-causalidade
NA
Fonte: O autor, (2012).
Em geral, os dados das séries temporais forneceram apoio para o entendimento das
relações de causa e efeito do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino da
Petrobras. Testando várias defasagens foi possível constatar que na maioria das relações a
capacidade preditiva é estabelecida de forma significativa.
Encontrou-se uma relação significativa no percentual de tempo perdido (PTP) com um
efeito defasado de 10 meses no índice de produtividade (IP).
A taxa de ocorrências registráveis apresentou uma relação significativa com um efeito
defasado de dois meses no fator de utilização da destilação (FUT_DEST).
A taxa de ocorrências registráveis apresentou uma relação significativa com um efeito
defasado de dois meses no cumprimento do plano de produção original (CPRO).
O fator de utilização da destilação (FUT_DEST) apresentou uma relação significativa
com um efeito defasado de nove meses no cumprimento do plano de produção original
(CPRO).
O fator de utilização da destilação (FUT_DEST) apresentou uma relação significativa
com um efeito defasado de onze meses no custo operacional de refino (CREF).
81
O fator de utilização da destilação (FUT_DEST) apresentou uma relação significativa
com um efeito defasado de três meses no retorno sobre o capital empregado (ROCE).
O fator de utilização da destilação (FUT_DEST) apresentou uma relação significativa
com um efeito defasado de nove meses no rendimento volumétrico de médios (RVM).
O índice de intensidade energética apresentou uma relação significativa com um efeito
defasado de três meses no retorno sobre o capital empregado (ROCE).
As demais relações não apresentaram causalidade significativa no sentido de Granger.
4.3.5 Percepção dos gestores x resultados dos testes
Observou-se que a maioria das relações hipotéticas determinadas pelos gestores foi
confirmada através dos testes de causalidade de Granger. Entretanto, as relações não
confirmadas foram objeto de análise após a apresentação dos resultados dos testes para os
gestores. A figura 17 ilustra os resultados dos testes, onde as setas verdes representam as
relações de causa e efeito estatisticamente significantes e as setas amarelas representam as
relações não significantes:
Figura 17 – Modelo de relações de causa e efeito entre indicadores após testes
IIE
EBENS
PTP
IP
CREF
FUT_DEST
RVM
ROCE
TOR
CPRO
Fonte: O autor, (2012).
O teste de causalidade de Granger não apresentou significância estatística entre os
indicadores EBENS e ROCE. Os gestores destacaram possíveis justificativas para o fato:
82

Baixa representatividade dos itens controlados no indicador EBENS: o indicador
EBENS controla apenas o estoque de materiais e produtos químicos, porém, o grande
peso na conta de estoques é composto pelos valores referentes ao petróleo e seus
derivados. Assim, o estoque de materiais e produtos químicos devido à baixa
representatividade na conta de estoques não influencia significativamente o ROCE. De
fato os itens controlados no indicador EBENS é a parcela gerenciável do estoque, os
estoques de petróleos e de derivados possuem níveis de segurança baseados na
garantia de abastecimento do país e são gerenciados de forma centralizada pela
Petrobras.

Variação do preço do Petróleo no mercado internacional: A maior parcela do custo das
refinarias refere-se a matéria-prima petróleo. O petróleo extraído pela Petrobras na
área de exploração e produção é repassado para área de abastecimento – refino, a
operação é suportada por um preço interno de transferência que viabiliza a
segmentação de resultados da companhia. O preço interno de transferência é baseado
nos preço internacionais dos petróleos de referência. Desta forma, o ROCE é
impactado fortemente pela variação dos preços do petróleo no mercado internacional
Os gestores destacaram a importância do indicador EBENS salientando que altos
estoques representam maiores custos, sendo a indústria de petróleo caracterizada pelo uso
intensivo de capital o indicador EBENS representa a parcela mais gerenciável da conta de
estoque.
O teste de causalidade de Granger também não apresentou significância estatística
entre os indicadores IP e CREF. Os gestores destacaram possíveis justificativas para o fato:

Variável de ponderação: no caso do IP o número de horas trabalhadas é ponderado em
função de uma variável de complexidade da capacidade instalada de refino, e no caso
do CREF a ponderação é feita por uma variável de capacidade utilizada de refino.

Mão de obra própria x terceirizada: de acordo com as diretrizes corporativas de
utilização de mão de obra própria ou de terceiros o impacto no custo é distinto. Como
exemplo a política de primeirização da mão de obra, onde a quantidade de horas
medida pelo indicador IP não é alterada e o custo medido no CREF aumenta
significativamente.
Apesar de não encontrar relação de causalidade com o indicador CREF os gestores
destacaram a importância do indicador IP. Abaixo o comentário de uma gerente grupo 1:
83
“Este indicador é utilizado em estudos de benchmarking e tem ampla
utilização nas refinarias espalhadas pelo mundo. Independente da política de
terceirização de mão de obra e o custo da cada tipo de recurso os índices de
produtividade devem ser controlados”.
O teste de causalidade de Granger também não apresentou significância estatística
entre os indicadores CREF e ROCE. Os gestores destacaram possíveis justificativas para o
fato:

Baixa representatividade dos itens controlados no indicador CREF: o indicador CREF
controla apenas o custo operacional com materiais, serviços, encargos e pessoal,
porém, o grande peso no custo do produto vendido está nos valores referentes a
matéria prima (petróleo).

Variação do preço do Petróleo no mercado internacional: A maior parcela do custo das
refinarias refere-se a matéria-prima petróleo. O petróleo extraído pela Petrobras na
área de exploração e produção é repassado para área de abastecimento – refino, a
operação é suportada por um preço interno de transferência que viabiliza a
segmentação de resultados da companhia. O preço interno de transferência é baseado
nos preço internacionais dos petróleos de referência. Desta forma, o ROCE é
impactado fortemente pela variação dos preços do petróleo no mercado internacional
Na visão dos gestores, o indicador CREF possui grande relevância para a companhia,
visto que a indústria de petróleo é caracterizada pelo uso intensivo de capital e o indicador
CREF representa a parcela mais gerenciável do custo do produto vendido, além de ser um
indicador acompanhado pelo mercado bem como pelos acionistas da companhia. Abaixo o
comentário de uma gerente grupo 1:
“O CREF apesar de não ser o melhor indicador para comparar a performance
da gestão de custos das refinarias é um indicador de extrema importância
para o mercado, os acionistas e analistas de mercado demandam cada vez
justificativas mais detalhadas em função das variações do indicador”.
O teste de causalidade de Granger também não apresentou significância estatística
entre os indicadores RVM e ROCE. Os gestores destacaram possíveis justificativas para o
fato:

Preço controlado pelo governo: os destilados médios são de alto valor agregado em
comparação aos demais derivados produzidos. No entanto, em determinados períodos,
84
a variação da produção de médios pode não possuir relação de causa e efeito com o
ROCE em função do controle de preço por parte do acionista controlador.

Cláusula de atendimento ao mercado: O funcionamento da Petrobras tem como
premissa o atendimento ao mercado. Devido à política de controle de preço de alguns
derivados e a necessidade de atendimento ao mercado o RVM não apresentou
causalidade significativa com o ROCE
Na visão dos gestores, o indicador RVM possui grande importância no sentido do
desenvolvimento de ações para redução de importação de derivados e em conseqüência a
melhoria dos resultados da empresa, mas deve ser priorizado de acordo com o período do ano
e a política de preços adotada.
Em resumo, percebe-se que a análise da causalidade pode gerar benefícios para o
processo de gestão da empresa, visto que se utilizou um método científico para identificar a
existência das relações de causa e efeito. A Petrobras utiliza a prática de revisar o sistema de
mensuração de desempenho anualmente através da revisão de fórmula dos indicadores,
inclusão de novas métricas, revisão nos pesos com o objetivo de tornar o sistema cada vez
mais balanceado agregando mais valor ao negócio.
Na visão dos executivos entrevistados o presente trabalho é um importante insumo
para a próxima revisão do sistema de mensuração de desempenho. Através dos resultados dos
testes e entrevistas é possível perceber que existe espaço para alteração na formula de
indicadores. O comentário do coordenador ilustra a situação:
“No caso da relação IP – CREF, uma das causas do teste não apresentar
significância estatística pode ser o fato da variável de ponderação não ser a
mesma entre os indicadores, talvez uma mudança sutil na fórmula de um dos
indicadores possa gerar ganho para o modelo melhorando, por exemplo, a
capacidade preditiva”.
As defasagens encontradas no teste são um importante instrumento de tomada de
decisão no sentido de aprimorar as previsões e metas dos indicadores.
Outra contribuição importante para a empresa, que surge a partir da pesquisa, está
relacionada com o indicador RVM – Rendimento volumétrico de médios. Constatou-se com
os resultados dos testes e com as discussões com os gestores que é possível definir critérios
específicos para inclusão ou não deste indicador no sistema. Além disso, com a definição
desses critérios, um novo indicador pode ser inserido no modelo, o indicador relacionado com
o rendimento de gasolina. Abaixo o comentário do gerente grupo 1:
85
“[...] o resultado do teste é interessante e mostra a necessidade de criar
critérios definidos de acordo com o preço, demanda de mercado, correntes
de petróleo, etc. para inclusão do RVM no termo de compromisso. Sabemos
que hoje o indicador é incluído baseado nestas informações, mas se
incluirmos uma rotina padronizada de verificação nos otimizadores de
produção a precisão do sistema aumenta, deixando claro o momento da
priorização de médios e de gasolina”.
4.3.6 Relações lógicas e relações de finalidade
Os resultados dos testes demonstram que em geral as relações de causa e efeito do
segmento refino da Petrobras possuem significância estatística. As relações que não
apresentaram significância estatística foram analisadas pelos gestores nas entrevistas, os
argumentos apresentados pelos executivos esclarecem a importância de alguns indicadores
para o sistema e sua relevância no contexto do controle gerencial. Assim, percebe-se que
outras relações, não necessariamente de causa e efeito, podem permear os sistemas de
mensuração de desempenho reconhecidamente bem sucedidos.
Além das análises geradas através das entrevistas, a teoria também esclarece que outras
relações como de lógica e finalidade podem estar presentes nos sistemas de mensuração de
desempenho.
Em um estudo similar, realizado no segmento de distribuição, os autores apresentam
outros tipos de relação entre indicadores que podem fundamentar sistemas de mensuração de
desempenho. Os autores destacam as relações lógicas e as relações de finalidade.
Malina, Norreklit e Selto (2007) destacam que outros tipos de relações podem e
provavelmente existem no BSC da empresa analisada por eles e provavelmente em outros
modelos de mensuração de desempenho. Com uma análise ampliada das relações percebe-se
que lógica e a finalidade também pode existir entre os indicadores de um sistema de
mensuração de desempenho.

Relações lógicas
Relações lógicas existem por construção humana ou definição e podem ser elementos
comuns em sistemas de mensuração de desempenho.
Lógica, por exemplo, define que os débitos são iguais a créditos e, em geral, a lógica é
uma ferramenta consistente para criar e gerenciar a realidade humana. Sistemas de gestão,
86
financeiros e contábeis, retorno sobre investimento (ROI) e valor presente líquido são
exemplos comuns de modelos lógicos de mensuração econômica e rentabilidade. Na prática,
muitas atividades logicamente influenciam a rentabilidade, mas sistemas de mensuração de
desempenho parecem ser a combinação simplificada de indicadores, e não modelos contábeis
totalmente especificadas. Inevitavelmente, relações lógicas onde todas as demais condições
permanecem constantes serão difíceis de controlar ou observar em sistemas de mensuração de
desempenho. Assim, encontrar explicação estatística nas relações lógicas entre indicadores
podem gerar resultados pouco significativos (MALINA; NORREKLIT; SELTO, 2007).

Relações de finalidade
A relação de finalidade existe quando: a) acredita-se que uma determinada ação é o
melhor ou o mais desejado meio para um fim, b) quando a crença, o desejo, a ação e o fim
estão relacionados com costumes e valores. Assim, Ações impulsionadas por finalidade são
realizadas porque as mesmas estão em conformidade com as crenças e os desejos de uma
pessoa ou grupo (MALINA; NORREKLIT; SELTO, 2007).
Relações finalidade possuem características que as distinguem das relações de causa e
efeito. Nas relações de finalidade qualquer meio escolhido é apenas um dos vários ou muitos
que pode ser utilizado para chegar a determinado fim. Além disso, uma relação de finalidade
pode ser exclusiva para uma configuração particular ou contexto. Por exemplo, visão
empresarial e as declarações de missão geralmente contêm relações finalidade.
Assim, embora as relações de causa e efeito de relações pareçam desejáveis em
sistemas de mensuração de desempenho, elas podem ser desnecessárias em um ambiente
altamente incerto e dinâmico.
Malina, Norreklit e Selto (2007) afirmam que em um ambiente incerto, onde as
mudanças ocorrem a todo momento, a idéia de um modelo de balanced scorecard construído
com indicadores equilibrados, suportado por relações lógicas e de finalidade, e feedback
financeiro positivo pode ser suficiente para um sistema de mensuração de desempenho ser
considerado bem sucedido.
No presente estudo a maioria das relações de causa e efeito testadas apresentaram
resultados estatisticamente significativos. Entretanto, as demais relações com resultados
estatisticamente fracos não devem ser tratadas como distorções do sistema, visto que,
conforme estudo de Malina, Norreklit e Selto (2007) e através da análise dos resultados dos
87
testes de causalidade realizada pelos gestores da organização, as relações lógicas e de
finalidade podem suportar o clima desejado de controle.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo desenvolver uma análise sobre a relação entre os
indicadores do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras.
Através do suporte teórico, tornou-se possível identificar a importância das relações causais
em sistemas de mensuração de performance, visto que as relações de causa contribuem para
previsão financeira e tomada de decisões, bem como com a criação de aprendizado eficaz, a
comunicação, e a congruência de metas. Destaca-se também a existência de lacunas no que
diz respeito ao embasamento empírico.
Ittner e Larcker (2003) destacam que a relação de causa e efeito entre os indicadores
das empresas são muitas vezes especificadas, mas raramente medidas. Assim, a empresas nem
sempre associam os impactos reais das alterações nas medidas não-financeiras com os
resultados financeiros futuros.
Neste contexto, Malina, Norreklit e Selto (2007) argumentam que embora a literatura
acadêmica aponte claramente que as relações de causa e efeito são essenciais para o sucesso
os sistemas de mensuração de desempenho, o suporte empírico é mínimo.
No presente estudo, a análise foi realizada no BSC da Petrobras, mais especificamente
no segmento refino da área Abastecimento.
A Petrobras, empresa objeto do presente estudo, figura entre as principais companhias
do país e do mundo, e diante da estratégia de crescimento e dos grandes investimentos
envolvidos no setor petrolífero é essencial que exista uma metodologia eficiente de
implementação da estratégia. Assim, o estudo do BSC na Petrobras, bem como das relações
de causa e efeito entre suas medidas torna-se relevante no sentido da busca pelo
aprimoramento do sistema de mensuração de desempenho e conseqüente alinhamento
estratégico.
O desenvolvimento do estudo iniciou com a coleta de informações sobre a percepção
dos gestores a cerca das relações existentes entre os indicadores do sistema de mensuração de
desempenho. A partir da percepção dos gestores foi possível construir um modelo que serviu
de base para os testes estatísticos.
Com a aplicação da metodologia proposta por Granger (1969), buscou- identificar a
existência de uma relação estatística de causa e efeito entre os indicadores do sistema de
mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras.
Em geral, os dados das séries temporais forneceram apoio para o entendimento das
relações de causa e efeito do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino da
89
Petrobras. Testando várias defasagens foi possível constatar que na maioria das relações a
capacidade preditiva é estabelecida de forma significativa. Assim, após a realização dos testes
de causalidade verifica-se que das doze relações entre indicadores propostas oito foram
confirmadas pelos testes estatísticos.
Tratando-se das relações não confirmadas pelos testes estatísticos, estudos anteriores
abordam que embora as relações de causa e efeito de relações pareçam desejáveis em sistemas
de mensuração de desempenho, as relações lógicas e de finalidade também podem estar
presentes em sistemas de mensuração de desempenho bem sucedidos. A percepção dos
gestores com relação aos resultados dos testes estatísticos colaborou para identificar que além
das relações de causa e efeito, as relações lógicas e de finalidade contribuem para criação de
um clima de controle e não devem ser desprezadas sob a ótica dos sistemas de mensuração de
desempenho.
Em suma, as considerações discutidas no presente trabalho, combinadas com outros
atributos, como o reconhecimento da empresa por órgãos externos que avaliam a qualidade da
gestão e pela aceitável solidez financeira da empresa parecem ser suficientes para apoiar o uso
continuado do BSC no segmento refino da Petrobras.

Contribuições para empresa
Acredita-se que o presente trabalho cumpriu o objetivo de desenvolver uma análise
sobre a relação entre os indicadores do sistema de mensuração de desempenho do segmento
refino da Petrobras, abordando aspectos da teoria, da percepção dos gestores e dos dados
quantitativos.
O presente estudo pode ser um importante insumo para elaboração das próximas
revisões do sistema de mensuração de desempenho do segmento refino da Petrobras. Por
exemplo, as análises das relações de causa e efeito podem subsidiar a definição do peso de
cada indicador dentro do sistema de conseqüência de cada refinaria.
As análises das relações de causa e efeito realizadas permitiram constatar que as
variáveis de ponderação de alguns indicadores possuem metodologias de cálculos diferentes,
assim, este estudo pode ser o primeiro passo para a análise de viabilidade de alteração da
fórmula de indicadores.
Através da pesquisa foi possível identificar a importância da análise temporal na
relevância do indicador RVM, ou seja, de acordo com determinadas condições de preços
internacionais e políticas governamentais o indicador ganha ou perde importância. Assim, este
90
estudo pode ser o primeiro passo para criação de critérios formais para definição do peso
desse indicador e até mesmo inclusão ou exclusão do mesmo dentro do sistema de
mensuração de desempenho do refino.

Pesquisas futuras
Acredita-se que o suporte estatístico desenvolvido no teste das relações de causa e
efeito entre indicadores possa ser replicado para outras organizações.
A utilização de indicadores excluídos deste estudo pelo fato de possuírem poucos
dados devido a sua criação recente, ou devido a critérios de medição que impossibilitaram a
realização dos testes podem ser revisitados após a formação de uma base de dados
suficientemente sólida para realização de análises estatísticas.
REFERÊNCIAS
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94
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
UO:
Cargo:
Idade:
Tempo de empresa:
Título: Uma Análise das Relações Entre os Indicadores do
Sistema de Mensuração de Desempenho do Segmento de Refino da
Petrobras
Objetivo: Desenvolver uma análise sobre a relação entre os
indicadores do sistema mensuração de desempenho do segmento
refino da Petrobras, criando subsídios para o incremento do sistema e
contribuindo assim com o processo de gestão estratégica da
companhia.
1. A identidade e a fórmula dos indicadores do sistema de mensuração de
desempenho estão bem definidas?
2. O peso atribuído a cada indicador e os critérios de definição das notas estão
balanceados?
3. Quais benefícios podem ser gerados em sistemas de mensuração de desempenho
onde as relações de causa e efeito entre os indicadores são consideradas e
analisadas?
95
4. Você considera que a existência de relação de causa e efeito estatisticamente
significante entre os indicadores do sistema de mensuração de desempenho seja
essencial para o processo de gestão? Por quê?
5. Até que ponto a análise do sistema de mensuração de desempenho e dos
respectivos indicadores pode contribuir para o aprimoramento do processo de
gestão da companhia?
6. Considere os indicadores abaixo:
Indicador
1 CREF-R Custo Operacional do Refino
2 EBENS Estoque Total de Bens do AB-RE
3
FUT_DEST Fator de Utilização da Destilação REFINO
4 IIE - Índice de Intensidade Energética
5 IP ìndice de Pessoal
6 ISE Índice de Satisfação dos Empregados
7 IQPC Indicador da Qualidade Percebida pelos Clientes
8 ROCE Retorno Sobre Capital Empregado
9 RVM Rendimento Volumétrico de Destilados Médios
10 TOR Total de ocorrências registráveis
Definição
Indica o custo unitário para o processamento de um barril de carga
fresca na operação de Refinação da
PETROBRÁS
É o estoque total de materiais e produtos químicos existentes nas
unidades de negócio do AB-RE
É a medida da utilização de uma determinada Unidade em relação à
sua carga de referência, após computadas as
perdas de capacidade de processamento por razões internas e
externas à respectiva unidade.
Indica a qualidade do consumo de energia nas Unidades de Negócio
do AB-RE
Avalia a produtividade da refinaria e o quantitativo de recursos
humanos utilizados para suas atividades
Mede o grau de satisfação dos empregados em trabalhar na
Petrobras
Expressa o nível de satisfação do cliente em relação aos atributos de
valor por ele demandados
Taxa líquida com a qual todo o capital empregado gera de resultado
para a empresa.
Rendimento de destilados médios produzido na refinaria.
Indica o número de ocorrências totais registradas por milhão de
horas trabalhada, composto de pessoal próprio e
contratado.
Em sua opinião existe relação de causalidade entre os indicadores selecionados?
Marque com um “X” na coluna CAUSA os indicadores que representam a causa dos
indicadores da coluna EFEITO:
96
CAUSA
EFEITO
FUT_DEST
IIE
IP
ISE
IQPC
ROCE
RVM
TOR
CREF-R
CREF-R FUT_DEST
IIE
IP
ISE
IQPC
ROCE
RVM
TOR
EBENS
CREF-R
EBENS
IIE
IP
ISE
IQPC
ROCE
RVM
TOR
FUT_DEST
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IP
ISE
IQPC
ROCE
RVM
TOR
IIE
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
ISE
IQPC
ROCE
RVM
TOR
IP
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
IQPC
ROCE
RVM
TOR
ISE
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
ISE
ROCE
RVM
TOR
IQPC
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
ISE
IQPC
RVM
TOR
ROCE
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
ISE
IQPC
ROCE
TOR
RVM
CREF-R
EBENS
FUT_DEST
IIE
IP
ISE
IQPC
ROCE
RVM
TOR
EBENS