XLIII CONGRESSO DA SOBER
“Instituições, Eficiência, Gestão e Contratos no Sistema Agroindustrial”
ESTRATÉGIAS E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NA INDÚSTRIA DE
MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS: UM ESTUDO DE CASO DA
EMPRESA SEMEATO S/A
Vania de Fátima B. Estivalete
CPF 161.783.432-72
Administradora, Mestre em Eng. de Produção e Doutoranda em Agronegócios
(CEPAN/UFRGS)
Av. Dois de Novembro, 1377/601, Bairro Patronato - CEP: 97020-230, Santa Maria - RS
Fone/Fax: (0**55) 3223-0292 - e-mail:[email protected]
Professora Universidade Federal de Santa Maria - UFSM
Heron S. M. Begnis
CPF 660.956.110-91
Economista, Mestre em Economia Rural e Doutorando em Agronegócios (CEPAN/UFRGS)
Professor da Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC
R. Dr Adalberto Wilke, 241, Ap. 103 Bl. 02, Bairro Universitário - CEP: 96820-060
Santa Cruz do Sul – RS, Fone: (0**51) 3717-3814, e-mail: [email protected]
Profª Drª. Tania Nunes da Silva
CPF 012.312.738-60
Doutora em Sociologia
Professora da Escola de Administração PPGA/UFRGS
Rua Washington Luis, 855 – CEP: 90010-460, Porto Alegre – RS
Professora e Pesquisadora do Centro de Estudos e Pesquisas no
Agronegócio – CEPAN / UFRGS
Av. João Pessoa, 31 Centro CEP: 90040-000 Porto Alegre – RS
Fone/Fax: (0**51) 3316-3484 - E-mail: [email protected]
Cássia Aparecida Pasqual
CPF 712.955.189-53
Mestre em Agronegócios (CEPAN/UFRGS)
Professora da UERGS- Universidade Estadual do Rio Grande do Sul
Rua XV de Novembro, 53 – Vergueiro, CEP: 99010-040 - Passo Fundo- RS
Fone/Fax: (0**54) 313-3734 - E-mail: [email protected]
Grupo de pesquisa 2 - Administração Rural e Gestão do Agronegócio
Forma de Apresentação: apresentação com presidente da sessão e sem a presença de
debatedor
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ESTRATÉGIAS E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NA INDÚSTRIA DE
MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS: UM ESTUDO DE CASO DA
EMPRESA SEMEATO S/A
Resumo
O objetivo deste artigo é expor alguns entrelaçamentos entre o processo estratégico,
o ambiente de negócios e o desempenho das organizações a partir de um estudo de caso
envolvendo uma empresa do ramo de máquinas e implementos agrícolas. O artigo procura
demonstrar as relações entre a formulação e adoção de estratégias e as possíveis conexões
entre o comportamento estratégico e os ambientes organizacional, institucional, tecnológico e
competitivo. Frente a tal objetivo, a análise apóia-se nas noções de estratégias genéricas e
cadeia de valor, trabalhadas por Porter (1980 e 1989) e na tipologia proposta por Miles e
Snow (1978) sobre o perfil estratégico das organizações e também na classificação de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A pesquisa propõe uma metodologia sistêmica que
une as teorias de estratégia com a identificação do ambiente de negócios e com os
pressupostos da nova Economia Institucional e da Economia dos Custos de Transação
(COASE, 1991 e WILLIAMSON 1985). Dentro desta perspectiva metodológica, destacou-se
o papel da prospecção das necessidades dos clientes e o desenvolvimento tecnológico como
fontes essenciais de diferenciação e de vantagem competitiva no segmento de máquinas e
implementos agrícolas.
Palavras-Chave: estratégia; estratégia; inovação tecnológica; máquinas; agronegócios.
1. INTRODUÇÃO
A história da Semeato se confunde com a própria história do sistema de plantio
direto no Brasil. Em 1972, a ICI, uma empresa britânica de agroquímicos interessada no
desenvolvimento de um novo sistema de cultivo que pudesse criar um mercado cativo para os
seus produtos, transferiu sua equipe de pesquisa em Cultivo Direto da Austrália para Brasil,
onde se tornou o centro do sistema que desenvolveu o primeiro pacote tecnológico de Cultivo
Direto. Esta equipe rapidamente estabeleceu um forte relacionamento com diferentes agentes
que trabalhavam com o Cultivo Direto: agricultores pioneiros que enfrentavam problemas
com a erosão dos solos de suas lavouras, alguns pesquisadores, principalmente do Instituto
Agronômico de Paraná (IAPAR) e o Centro Nacional de Pesquisa do Trigo da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agrícola (EMBRAPA-CNPT), bem como alguns fabricantes de
equipamento, entre eles a Semeato (EKBOIR, 2003).
Emergiu, então, uma forte colaboração entre ICI, EMBRAPA-CNPT e Semeato. O
dono da Semeato que também era um dos fazendeiros interessados na redução dos problemas
de erosão dos solos, logo demonstrou seu perfil inovador sobre o qual a empresa se
desenvolveu, transformou-a na maior produtora de máquinas de plantio direto fora dos
Estados Unidos da América.
Assim, tomando-se como referência a Semeato, este artigo procura demonstrar as
relações e possíveis conexões existentes entre o comportamento estratégico das organizações
industriais e os ambientes organizacional, institucional, tecnológico e competitivo, frente aos
quais as estratégias são formuladas e adotadas. Objetiva-se, portanto, revelar alguns
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entrelaçamentos entre o processo estratégico, o ambiente de negócios e o desempenho das
organizações a partir do exemplo da Semeato.
Para isto, partiu-se da construção teórica de Porter (1980 e 1989) sobre estratégias
genéricas e cadeia de valor, para tornar possível a identificação do tipo de estratégia adotada e
da tipologia proposta por Miles e Snow (1978) para a definição do perfil estratégico
apresentado pela empresa. O trabalho, também, utiliza a classificação de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) como referência para a análise do processo de formulação de
estratégias e dos pressupostos da Nova Economia Institucional e da Economia dos Custos de
Transação (COASE, 1991 e WILLIAMSON 1985), para a identificação do ambiente de
negócios onde a empresa se insere.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Estratégias e Cadeia de Valor
O posicionamento de uma empresa de determinado setor industrial ante o mercado,
depende de uma criteriosa análise do ambiente onde a empresa está inserida, bem como dos
objetivos a serem alcançados. Para tanto, uma das alternativas é o desenvolvimento de
estratégias genéricas, as quais auxiliam a empresa a manter sua posição ao longo de
determinado período. Segundo Porter (1980), o desenvolvimento de estratégias genéricas
baseia-se em três diferentes abordagens: liderança em custo total, diferenciação e enfoque. O
autor salienta que, apesar das diferenças, o emprego de uma abordagem não necessariamente
é excludente às outras, porém isto é raramente utilizado, dada a uma série de restrições.
A utilização de uma abordagem baseada na liderança no custo total, objetiva adotar
um processo produtivo com instalações em escala eficiente, onde se atinge uma redução de
custos, assim como o controle rígido do custo e de despesas gerais, buscando gerir recursos da
maneira mais eficiente possível. Em suma, a obtenção de custos inferiores aos concorrentes
torna-se o tema central de toda a estratégia a ser adotada, sem, no entanto, descuidar-se da
atenção com a qualidade, assistência técnica e outras áreas afins.
Seguindo esta abordagem, a empresa tende a eliminar os concorrentes advindos de
diferentes forças competitivas. A empresa líder em custos tem vantagem ante seus
concorrentes, pois obtêm retornos quando estes já consumiram seus lucros na competição. Por
outro lado, a empresa depende de compradores poderosos, pois o comprador somente poderá
pressionar para atingir o preço do competidor mais eficiente. Esta posição permite uma maior
flexibilização ante os fornecedores e o aumento no custo dos insumos. A ameaça de entrada
de novos concorrentes é inibida com ganhos de escala e vantagens de custo. Finalmente, esta
posição permite que a empresa tenha uma colocação favorável em relação aos produtos
substitutos de seus concorrentes (PORTER, 1980).
Tal posicionamento permite que a empresa adote ações que enfatizem a redução de
custos como, por exemplo, investir em projetos que simplifiquem o processo produtivo, ou
ações que procurem obter fontes de matérias-primas menos custosas, entre outras. Percebe-se,
assim, a necessidade da empresa em investir constantemente para manter sua posição de líder
em custos, dado que a atuação reativa de seus concorrentes pode tornar-se cada vez mais
agressiva, desencadeando uma guerra de preços.
A segunda abordagem diz respeito à diferenciação do produto ou serviço ofertado
pela empresa, “criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria”
(PORTER, 1980, p.51). Porém, deve-se considerar que a atenção aos custos, embora não seja
o foco central da empresa, não deve ser ignorada.
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A obtenção de diferenciação permite à empresa retornos acima da média,
adquirindo uma posição defensiva ante as forças da concorrência no mercado em que atua. A
diferenciação procura estabelecer uma relação de lealdade do consumidor ante a marca, na
tentativa de diminuir a sua sensibilidade em relação ao preço, através da agregação de valor
ao produto que possa ser facilmente identificável por seus consumidores efetivos e potenciais.
Esta lealdade também funciona como barreira à entrada de concorrentes. Dado o acréscimo
nos retornos, a empresa tem maiores condições em lidar com fornecedores e reduzir o poder
dos compradores, os quais não encontrariam produtos com características similares. Esta
lealdade também permite um melhor posicionamento em relação aos produtos substitutos dos
concorrentes (PORTER, 1980).
Geralmente, o sentimento de diferenciação converge com o sentimento de
exclusividade, o que impossibilitaria uma obtenção maior de mercado com este
posicionamento. Portanto, atingir a diferenciação em um produto ou serviço implica em uma
atenção especial aos custos, caso as atividades para obtenção seja inerentemente dispendiosa.
Por fim, a última estratégia genérica proposta por Porter (1980) diz respeito ao
enfoque em relação a um determinado grupo de consumidores. Da mesma forma que a
diferenciação, o enfoque pode ser obtido de diferentes formas, porém o objetivo central passa
a ser o de atender a um determinado mercado alvo por intermédio de políticas funcionais que
consideram este objetivo. De certa forma, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer
melhor as necessidades de seu mercado alvo em particular ou consegue custos mais baixos
nos produtos e serviços destinados a este alvo. Pode, ainda, conseguir ambos. Dentro deste
raciocínio, a Figura 01, demonstra as diferenças entre as três estratégias genéricas.
Unicidade
observada pelo
cliente
Posição de baixo
custo
No âmbito de
toda a Indústria
Diferenciação
Apenas um
Segmento
Particular
Liderança em
Custo Total
Enfoque
Figura 01 – Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: Baseado em Porter (1980).
As três estratégias genéricas permitem que a empresa consiga lidar e se adaptar às
forças de mercado, as quais ameaçam tomá-lo. Segundo Porter (1980), a empresa que carece
de uma estratégia genérica, tende a operar com baixa rentabilidade ou pequenas parcelas de
mercado, além de não possuir mercados estáveis, ficando a mercê dos movimentos de seus
concorrentes. No contexto em que Porter (1980 e 1885) trabalha, a questão das estratégias
genéricas tem como condição essencial o conhecimento pela empresa de sua cadeia de valor.
O conjunto de atividades dentro da empresa é o determinante-chave para a formação de
vantagens competitivas ante os concorrentes. Deve-se considerar que as relações sistemáticas
das diferentes atividades desenvolvidas determinam o comportamento dos custos de execução
das atividades, bem como a condição da empresa de diferenciar seus produtos. O agregado
das atividades desenvolvidas é chamado de cadeia de valores. Por sua vez, a cadeia de valor
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de uma empresa relaciona-se com uma corrente ainda maior de atividades, o que determina a
formação de um sistema de valores (PORTER, 1989).
A forma em que são executadas as atividades individuais da empresa, é fruto de sua
história, de sua estratégia e das economias básicas de suas atividades. Estas últimas visam
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Considera-se que a forma
em que cada atividade é executada pode trazer vantagens competitivas sobre seus
concorrentes, sendo elas atividades primárias ou de apoio. Portanto, o somatório das
atividades de valor adicionadas à margem determinam o valor total da cadeia.
As atividades primárias são as envolvidas no processo produtivo da mercadoria, na
transferência física ao comprador e no serviço de pós-venda. Por outro lado, as atividades de
apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, gerindo os insumos necessários para a
produção, tecnologia, recursos humanos e várias outras funções administrativas. Segundo
Porter (1989, p.34), “valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que a empresa lhes oferece”. Neste sentido, busca-se que o valor criado ao comprador
exceda o custo total das atividades exercidas pela empresa. Assim sendo, a maneira em que
cada atividade é executada determinará se a empresa opera com custos altos ou baixos em
relação à concorrência, bem como a determinação da contribuição para as atividades do
comprador, ou seja, a diferenciação.
A interdependência entre os diversos elos da cadeia de valor resulta em duas
maneiras de vantagem competitiva: a otimização e a coordenação. Esta relação entre os elos
ocasiona um importante fluxo de informação dentro da cadeia de valor, onde haverá a
necessidade de investimentos em tecnologia da informação para uma gestão eficiente das
atividades exercidas. Por outro lado, a integração de elos também é obtida em cadeias
externas à empresa, onde a cadeia de valor dos fornecedores e dos canais de comercialização,
também interfere no desempenho das atividades e nos custos da empresa. Desta forma, é
possível desenvolver oportunidades de aumento na vantagem competitiva da empresa,
originando benefícios mútuos entre elas. Para tanto é necessário que haja a divisão de
benefícios desta coordenação, onde o reflexo desta relação é percebido nas margens das
operações. Assim, as ações independentes à cadeia de valor dos fornecedores ou dos canais,
podem impedir a coordenação ou otimização conjunta, considerando também, que o fluxo de
informações entre os elos verticais exige uma estreita relação de cooperação entre as empresas
(PORTER, 1989).
Por sua vez, o comprador dos produtos as utiliza como insumo para sua própria
cadeia de valor, originando a cadeia do comprador. Dada a impossibilidade de observar
cadeias de compradores individuais, é fundamental compreender atividades relevantes
exercidas pelos indivíduos, assim formulando uma cadeia para famílias representativas,
servindo de instrumento para uso de análises de diferenciação em mercados específicos. A
diferenciação é originada na relação entre as cadeias de valores e a cadeia de seu comprador,
ou seja, poderá haver diferenciação ao longo das cadeias em todos os pontos de contato entre
ambas. Esses pontos de contatos entre duas cadeias vão desde o beneficio direto do produto a
outros valores que são gerados nesta relação. De certa forma, o valor deve ser percebido pelo
comprador como redução de custos ou aumento no desempenho de suas atividades. As
empresas buscam comunicar estes valores aos seus compradores por intermédio de
propaganda e forças de vendas (PORTER, 1989).
Existem diversas formas que determinam a estrutura e a economia da vantagem
competitiva de determinada empresa, porém o escopo vertical representa uma questão central
neste artigo. Considera-se que a integração vertical define as atividades a serem
desempenhadas por uma empresa e outras cadeias as quais ela se relaciona, ou seja, uma
empresa poderá manter uma estrutura organizacional que englobe o setor de assistência
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técnica ou poderá subcontratar tais serviços de uma terceira empresa. Portanto, existem
diversas atividades de valor que a empresa pode optar executar internamente ou comprá-las.
De certa forma, a exploração dos elos verticais não requer integração vertical, porém a
integração vertical poderá facilitar a obtenção dos benefícios (PORTER, 1989).
Por outro lado, as coalizões podem ser formas alternativas para alcançar os
benefícios. Entende-se por coalizões “acordos de longo prazo entre empresas que extrapolam
transações de mercado normais” (PORTER, 1989, p.52). Tratam-se de acordos de
cooperação mútua. Esta relação possibilita à empresa compartilhar atividades sem entrar em
novos segmentos industriais.
2.2. Estratégias e Comportamento Estratégico
Dentre as diversas tipologias estratégicas existentes, as que se apresentam mais
instrumentais são as considerações de Miles e Snow (1978) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) pelo fato de serem as mais representativas e por atenderem aos objetivos propostos
neste trabalho.
2.2.1. A Tipologia de Miles e Snow
Para interagir com o ambiente e construir uma postura flexível frente à
imprevisibilidade das forças externas, as organizações desenvolvem determinados tipos de
comportamentos estratégicos. Nesse sentido, Miles e Snow (1978) elaboraram uma tipologia
de comportamento estratégico com base na capacidade de resposta da empresa às condições
de mudança do ambiente. Para tanto, a abordagem de Miles e Snow (1978) focaliza o
processo de adaptação organizacional na inter-relação entre estratégia, estrutura e processos.
De acordo com Costa e Silva (2002), dois elementos básicos compõem o construto dos
autores: (a) uma abordagem geral do processo de adaptação, especificando as principais linhas
de decisão que uma empresa deve tomar de forma a se manter alinhada e ajustada ao seu
ambiente; e (b) uma tipologia organizacional, retratando os diferentes padrões de
comportamento adaptativo utilizados pelas empresas.
A tipologia proposta por Miles e Snow (1978) classifica as organizações em quatro
categorias: prospectoras, analíticas, defensivas e reativas (Quadro 01). As organizações
prospectoras estão constantemente procurando novas oportunidades de mercado apresentando
um direcionamento à inovação com respostas potenciais às tendências ambientais. Estes tipos
de organizações desenvolvem um controle descentralizado favorecendo a introdução e o
desenvolvimento de novas tecnologias bem como a identificação de novas oportunidades de
produtos e mercados, ocorrendo desta forma uma ampliação de seu domínio. Um dos
problemas enfrentados pelas organizações propectoras relaciona-se à eficiência, em função da
forte preocupação com a flexibilidade e com a inovação de seus produtos e mercados.
Tipo de Estratégia
prospectora
analítica
defensiva
Reativa
Características
inovativa
eficiente e adaptativa
eficiente num pequeno nicho
estratégia não consistente
Quadro 01 – Tipos e características das estratégias.
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Miles e Snow (1978).
Em relação às organizações analíticas observa-se uma combinação entre as
defensivas e as prospectoras, uma vez que as mesmas operam em dois tipos de domínios de
produto e mercado. Um é relativamente estável em que as organizações operam de forma
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rotineira e eficiente a partir de estruturas e processos formalizados, e outro é baseado em
mudança onde a alta administração observa os concorrentes e investe na adoção de idéias
promissoras envolvendo a exploração de novos produtos e mercados. Estes tipos de
organizações podem enfrentar problemas relacionados à criação de estruturas e processos
diferenciados, de forma a acomodar tanto as áreas dinâmicas da empresa como as áreas
estáticas.
As organizações defensivas apresentam uma visão mais conservadora no que se
refere ao desenvolvimento de produtos e mercados, apresentando estreitos domínios de
produto-mercado. A alta administração possui um elevado nível de especialização, mas
limita-se ao domínio da empresa evitando a busca de novas oportunidades. Com isso, as
organizações defensivas raramente investem na introdução de novidades tecnológicas
focando, basicamente, na melhoria da eficiência das operações já existentes. Estes tipos de
organizações correm o risco de não acompanharem as mudanças ambientais para as quais a
tecnologia não esteja adaptada.
Por fim, as organizações reativas são aquelas em que a alta administração
freqüentemente percebe as mudanças e as incertezas que ocorrem no ambiente em que estão
inseridas, mas demonstram incapacidade de dar respostas às mudanças ambientais. Estas
organizações exibem inconsistências entre sua estratégia e sua tecnologia, estrutura e
processos dificultando a realização de ajustamentos capazes de acompanhar as tendências
ambientais. A ausência de uma orientação consistente faz com que esses tipos de
organizações reajam às pressões do ambiente somente quando forçadas. Miles e Snow (1978)
destacam que as organizações que adotam este tipo de comportamento estratégico apresentam
um desempenho inferior aos demais tipos estratégicos.
2.2.2. Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
A definição da palavra estratégia, muitas vezes, é conceituada de maneira
simplificada como um plano, uma direção, um curso de ação para o futuro. Na realidade das
organizações, definir o que é estratégia é algo mais complexo, pois envolve aspectos
relacionados à organização e seu ambiente, afeta o bem-estar geral da organização, envolve
questões de conteúdo e de processo pelos quais as ações são decididas e implementadas
aumentando a capacidade da organização de inovar oportunizando a flexibilidade, a adaptação
e o aprendizado.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) não oferecem uma definição fácil de
estratégia, mas uma série de definições as quais ele denominaram de: plano, padrão, posição,
perspectiva e truque. A estratégia considerada como um plano indica um guia ou curso de
ação para o futuro representando um olhar para frente, para o futuro. Como um padrão, a
estratégia aborda uma consistência de comportamento ao longo do tempo, representando um
olhar para o comportamento passado. A estratégia vista como posição, caracteriza-se pela
localização de determinados produtos em determinados mercados e, como perspectiva, a
estratégia lança olhares internos e externos, tanto para o produto quanto para o mercado. Já
como truque a estratégia representa uma forma (manobra) de enganar os concorrentes
(MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
Conforme os mesmos autores, as estratégias podem ser pretendidas (quando as
organizações desenvolvem planos para o seu futuro), realizadas (quando as organizações
extraem padrões de seu passado) e emergentes (quando um padrão realizado não é
expressamente pretendido). Quando a estratégia pretendida corresponde à estratégia realizada,
diz-se que ela é deliberada. Já quando a estratégia realizada não era aquela pretendida pela
organização, diz-se que ela é emergente. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
nenhuma estratégia é totalmente deliberada ou emergente. É necessário mesclá-las, buscando7
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se um certo equilíbrio, de maneira que reflitam as condições existentes, especialmente no que
se refere a capacidade de prever e a necessidade de reagir a eventos inesperados.
Para um melhor entendimento sobre o processo de formação estratégica, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) identificaram dez escolas de pensamento estratégico apresentando
as limitações e contribuições de cada uma. São elas:
(1) Escola do design - busca atingir uma adequação entre as capacidades internas
da organização e as possibilidades externas. As premissas que sustentam esta escola baseiamse na formação da estratégia como um processo deliberado de pensamento consciente, na
responsabilidade do executivo principal como estrategista, na formação de um modelo
simples e informal e na formulação de estratégias únicas e explícitas. Para os autores algumas
premissas desta escola negam certos aspectos importantes como o desenvolvimento
incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a
participação de outros atores organizacionais, além do executivo principal;
(2) Escola do planejamento - a formação de estratégias é vista como um processo
formal, guiada por um quadro de planejadores altamente educados com acesso direto ao
executivo principal da organização. Como premissas da escola do planejamento destacam-se:
(a) as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento
formal; (b) a responsabilidade de todo o processo está com o executivo principal da
organização e (c) as estratégias surgem prontas desse processo e são implementadas através
da atenção detalhada de objetivos, programas e planos operacionais;
(3) Escola do posicionamento - enfatiza a importância das próprias estratégias,
abordando o processo em si e focalizando seu conteúdo. Nesta escola, as estratégias são
consideradas posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado
competitivo. Os analistas, neste processo, desempenham um papel muito importante.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam o Modelo de Michael E. Porter de análise
competitiva, para definir a escola de posicionamento, baseada em cinco forças no ambiente de
uma organização que são: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, intensidade da rivalidade
entre empresas concorrentes. Os autores concentram suas críticas a esta escola em aspectos
relacionados a foco, contexto, processo e nas estratégias em si;
As três escolas apresentadas são de natureza prescritiva buscando alinhar as
estratégias da empresa às exigências impostas pelo ambiente, preocupando-se mais em como
as estratégias devem ser formuladas do que como elas são formuladas (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
As seis escolas apresentadas a seguir são classificadas, pelos autores, como
descritivas revelando a preocupação de como as estratégias são realmente formuladas.
(4) Escola empreendedora - promove uma visão de estratégia como perspectiva,
associada com visão, que serve como inspiração daquilo que precisa ser feito. As premissas
subjacentes à escola empreendedora consideram a formação de estratégia como um processo
semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder enfatizando que a estratégia
existe na mente do líder como perspectiva, como visão de futuro da organização. A formação
da estratégia calcada no comportamento de um único indivíduo é um dos aspectos críticos
desta escola;
(5) Escola cognitiva - considera a formação de estratégia como um processo
mental considerando aspectos objetivos e subjetivos procurando entender a cognição como
um processo de recriação e criação do mundo. Esta escola reforça a necessidade de maior
compreensão da mente humana para compreender a formação da estratégia, o que nos remete
a buscar contribuições no campo da psicologia cognitiva. Uma das premissas apresentadas
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pela escola cognitiva é a formação da estratégia como um processo cognitivo que tem lugar na
mente do estrategista;
(6) Escola do aprendizado - considera a formação da estratégia como um processo
emergente reforçando o seguinte questionamento: como as estratégias de fato se formam nas
organizações? Os pesquisadores desta escola descobriram que as estratégias eram formadas a
partir de uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas
diferentes ao longo tempo, sendo que raramente originaram-se de um esforço formal de
planejamento. Para acompanhar a evolução da escola do aprendizado, os autores Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diversas fases como: incrementalismo desarticulado
(decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que para explorar
oportunidades); incrementalismo lógico (a validade da estratégia está na capacidade de captar
a iniciativa, lidar com eventos imprevisíveis e utilizar os recursos selecionados de forma
eficaz); empreendimento estratégico (é preciso que haja coerência nas ações e os
empreendimentos corporativos não podem se separar do restante da organização); estratégia
emergente (focaliza o aprendizado estratégico, reconhecendo a capacidade da organização
para experimentar) e, compreensão retrospectiva (defende a idéia de que o aprendizado deve
parar antes do início da ação);
Como premissa desta escola destaca-se que a formação da estratégia precisa
assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo baseado num sistema
coletivo, o qual procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o
pensamento retrospectivo para uma melhor compreensão da ação. A escola do aprendizado
possibilita uma reflexão no sentido de ver o aprendizado do ponto de vista do processo e da
estratégia em si, sendo que os autores reforçam que se deve ter o cuidado para que o
aprendizado não conduza à desintegração da estratégia;
(7) Escola de poder - considera a formação da estratégia como um processo de
negociação favoráveis a determinados interesses. Deve-se analisar sob dois ângulos, o poder
micro que lida com o jogo de política vendo a formação da estratégia como a interação e o
poder macro que diz respeito ao uso de poder pela organização vendo-a através do uso de
manobras estratégicas em várias espécies de redes e alianças;
(8) Escola cultural - percebe a formação da estratégia como um processo coletivo
de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns aos membros de uma
organização. A estratégia, nesta escola, assume a forma de uma perspectiva enraizada em
intenções coletivas que se refletem nos padrões usados para obtenção de vantagem
competitiva;
(9) Escola ambiental - coloca em equilíbrio a visão global da formação de
estratégia, posicionando o ambiente como o agente central no processo de geração de
estratégia;
(10) Escola de configuração, - difere das outras escolas apresentando uma
possibilidade de reconciliação, concebendo a formação de estratégia como um processo de
transformação. Uma das mais importantes premissas desta escola baseia-se na sustentação da
estabilidade reconhecendo a necessidade de transformação e a capacidade de gerenciamento
das mudanças estratégicas sem destruir a organização.
As tipologias estratégicas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
possibilitam um melhor entendimento do processo de formação destas, entendendo-as como
uma atividade que envolve a identificação de ameaças e oportunidades, a avaliação de
recursos disponíveis, o ambiente em que a organização está inserida e a análise dos aspectos
objetivos e subjetivos através de um processo de interação coletiva e social. Dessa forma,
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ressaltam que a formulação e implementação de
estratégias se fundem num processo de aprendizagem através do qual estratégias criativas se
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desenvolvem, levando ao entendimento de que as mudanças e transformações somente se
consolidam no ambiente organizacional a partir da renovação estratégica por parte das
organizações.
2.3. Custos de Transação e Ambiente Organizacional
Dentro da corrente teórica da Nova Economia Institucional - NEI está a abordagem
da Economia dos Custos de Transação - ECT, para a qual o sistema econômico funciona,
sujeito a existência, em graus distintos, de três características básicas presentes nas
transações: freqüência, risco ou incerteza e especificidade dos ativos. O elemento central
desta abordagem é a transação de modo que, segundo Coase (1991), as firmas podem ser
vistas segundo um “nexo de contratos”, cuja eficiência poderia ser verificada pela existência
de custos relacionados ao seu estabelecimento e monitoramento. Numa definição simples,
Richetti e Santos (2000), definem os custos de transação como aqueles compostos por custos
de elaboração e negociação dos contratos, mensuração e fiscalização dos direitos de
propriedade, monitoramento do desempenho, organização de atividade e adaptações
ineficientes às mudanças do sistema econômico.
A especificidade do ativo é fundamental na análise dos custos de transação,
podendo ser classificada em alta (quando não existe uma possibilidade de uso alternativo que
mantenha o valor do ativo, caso a transação não ocorra) e baixa (quando há a possibilidade de
uso alternativo do fator envolvido, apesar de eventual perda no seu valor). Williamson (1985),
apresenta seis possíveis elementos que caracterizam um investimento em termos de
especificidade das transações e que são responsáveis pelo surgimento de custos de realocação.
Dentre os elementos ou características dos ativos mais relevantes, estão as especificidades de
local, de tempo, dos ativos físicos, dos ativos humanos e aquelas relacionadas à marca e,
especificidade. Além da especificidade dos ativos, também a freqüência em que ocorrem as
transações é uma de suas características mais importante, uma vez que a repetição de uma
mesma espécie de transação acaba reduzindo custos de elaboração e monitoramento dos
contratos, cabendo salientar o efeito de aprendizagem do sistema (feedback) decorrente das
sucessivas transações.
Por fim, o reconhecimento de que as informações relevantes para a elaboração dos
contratos são incompletas e assimétricas e que os agentes que realizam os contratos sofrem de
racionalidade limitada (SIMON, 2000). Face à incerteza ou risco, principalmente quando se
trata de sistemas agroindustriais, justifica-se o emprego de salvaguardas contratuais que
objetivam resguardar as partes frente a possibilidade de distúrbios inesperados,
principalmente associados ao comportamento oportunístico dos agentes, aumentando os
custos de transação. Então, o enfoque da ECT permite que os tipos e as características das
transações e dos contratos realizados pelas agroindústrias sejam observados e analisados
segundo os custos de transação verificáveis nos diferentes ambientes em que as empresas
operam e efetuam suas transações.
Em relação à análise do macroambiente onde ocorrem as transações em um sistema
agroindustrial, deve-se ter atenção aos ambientes organizacional, institucional, tecnológico e
competitivo, no intuito de determinar a estrutura de governança existente neste sistema
(FARINA et al, 1997). Analisados no curto prazo, estes ambientes se colocam como
condicionantes das estratégias individuais e determinantes do desempenho das firmas nos
seus respectivos mercados. Esta concepção apresenta a possibilidade de análise que se utiliza
da contribuição da ECT em conjunto com o referencial teórico desenvolvido pelo paradigma
Estrutura – Conduta - Desempenho. Já no longo prazo, as estratégias individuais e coletivas
(organizacionais) acabam por modificar o ambiente competitivo, institucional e tecnológico,
alterando as estruturas de mercado, destacando o caráter sistêmico do processo.
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Para Zylbersztajn e Neves (2000), ao se adotar abordagens de análise sistêmicas
dentro dos sistemas agroindustriais, pressupõe-se o conhecimento da organização entre os
agentes que transacionam dentro do sistema. Assim, torna-se necessário verificar os padrões
de concorrência e crescimento, baseados em condicionantes organizacionais, institucionais,
concorrenciais e tecnológicos. No seu conjunto, os ambientes e as estratégias utilizadas pelos
agentes, formam a estrutura de governança onde as empresas se apóiam. Esta estrutura vista
de forma sistêmica, permite determinar a existência de custos de transação e seus reflexos
sobre o desempenho das organizações. Torna-se necessário, portanto, verificar as variáveis
definidoras dos ambientes organizacional, institucional, tecnológico e competitivo além das
estratégias das empresas, procurando reconstruir a estrutura de governança do setor no qual
ela faz parte.
Em resumo, a ECT atribui relevante papel aos relacionamentos que emergem entre
as firmas, os quais se caracterizam pela freqüência, volume ou valor das transações e
especificidade dos ativos. Deste modo, a escolha por determinada estrutura de governança
seguirá as características das transações, de forma que as falhas do mercado possam ser vistas
como uma das principais razões para a integração vertical.
3. METODOLOGIA
Este artigo tem por objetivo demonstrar o comportamento estratégico de
organizações industriais que estão inseridas no segmento de máquinas agrícolas, procurando
verificar a existência de relações entre os ambientes organizacional, institucional, tecnológico
e competitivo e as estratégias adotadas. Para isso, o método de pesquisa adotado foi o estudo
de caso de caráter exploratório, que permite a familiarização com o fenômeno estudado.
A organização objeto de estudo é a SEMEATO S/A, com sede em Passo Fundo, no
interior do Rio Grande do Sul e com seis unidades de produção localizadas em diferentes
municípios do estado. Destaca-se que esta empresa foi pioneira no desenvolvimento e
produção de implementos agrícolas para o sistema de plantio direto no Brasil, já que desde a
década de 70 a empresa está envolvida com esse novo sistema de cultivo, justificando-se a
escolha do caso em razão do seu potencial inovativo, por se caracterizar como uma
organização quase que totalmente verticalizada e fundamentalmente por ser considerada
benchmark no seu segmento.
O procedimento de coleta de dados priorizou os dados primários e documentais. Os
dados primários foram obtidos através da aplicação de um questionário semi-estruturado, de
modo que a partir da entrevista e da visita in loco, procurou-se reunir elementos capazes de
auxiliar na configuração dos ambientes institucional, organizacional, tecnológico, estratégico
e competitivo que envolve a organização objeto do estudo de caso. Os demais dados foram
obtidos através de fontes documentais, site da empresa e outros documentos fornecidos pela
empresa analisada. Vale ressaltar que, os dados relacionados ao histórico, missão e objetivos
da Semeato foram retirados de manuais, jornais e site da empresa estudada.
A análise dos dados e informações de base qualitativa foi feita à luz do referencial
teórico utilizado nesse estudo (Figura 02), destacando-se as construções de Porter (1980 e
1989) sobre a cadeia de valor da empresa e de suas estratégias genéricas, o aprofundamento
sobre comportamento estratégico e tipologias de estratégias propostos por Miles e Snow
(1978) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). O estudo é ainda complementado pela
análise dos ambientes nos quais a organização está inserida, segundo as proposições da
Economia dos Custos de Transação inicialmente desenvolvidas por Coase (1991) e por
Williamson (1985).
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Estrutura
Conduta
Desempenho
Porter
Cadeia de Valor
Desempenho
Nova Economia Institucional
Ambiente Organizacional
Ambiente Institucional
Ambiente Competitivo
EMPRESA
Ambiente Tecnológico
Economia dos Custos de Transação
Porter
Forças Competitivas
Estratégias Genéricas
Estratégias
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel
Miles & Snow
Figura 02 – Modelo Teórico-Metodológico
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para a análise do desempenho da empresa foi utilizado um questionário específico,
totalmente estruturado e dividido em seis dimensões: custos, receitas e lucro, qualidade,
relações intersetoriais e interorganizacionais, mercado e operacional. Estas dimensões foram
avaliadas a partir 38 indicadores de desempenho, para os quais foram atribuídos índices de
desempenho numa escala de zero (estabilidade) a quatro (significativo aumento), envolvendo
o desempenho obtido nos últimos cinco anos e as expectativas para o período dos próximos
cinco anos.
4. ESTUDO DE CASO: SEMEATO
A Semeato S/A, traçou como missão, ser sempre uma empresa inovadora,
competitiva e preocupada com o meio ambiente, com perfil empreendedor e forte capacidade
de produção, cujo objetivo é oferecer uma ampla variedade de maquinário agrícola para
plantio direto, associado aos serviços adjacentes de clientes no mundo todo, sempre reunindo
esforços para obter alta qualidade e satisfação de seus clientes. Além disso, a empresa está
focada na maximização de lucros; oferecer oportunidades de crescimento aos produtores
rurais; encontrar soluções e não apenas vender; melhorar continuamente os processos e
produtos e, trabalhar sempre com diferenciação e tecnologia.
4.1. Histórico da Empresa
A Semeato é uma empresa originada na década de 1960, motivada pelo fato de que
nesta época a maior parte do maquinário agrícola era importada e havia dificuldades para a
obtenção de peças de reposição. Em virtude disso, em 1965 foi fundada em Passo Fundo - RS,
a MECÂNICA AGRÍCOLA ROSSATO, inicialmente com o intuito de suprir a demanda por
peças e pequenas máquinas. Mas já no início dos anos de 1970, a empresa desenvolveu um
dos primeiros implementos agrícolas fabricados no Brasil. Com a expansão da atividade
agrícola deste período, a empresa cresceu e mudou seu nome para SEMEATO S/A, e desde
então assumiu uma postura inovadora e pioneira na indústria de máquinas e implementos
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agrícolas. Seu caráter inovador é marcadamente reconhecido por sua experiência com o
sistema de plantio direto, uma prática agrícola inédita no Brasil e que começava a ser
desenvolvida na Europa com o apoio de grandes empresas do setor de agroquímicos
(EKBOIR, 2003).
Na medida em que o sistema de Plantio Direto foi sendo adotado por todo o Brasil,
e pelos países vizinhos, a empresa foi se posicionando como líder na produção de
equipamentos próprios para a utilização desta técnica. Os equipamentos desenvolvidos para o
sistema de plantio direto da Semeato tornaram-se referência tanto no mercado interno como
em toda a América do Sul. Suas exportações de máquinas agrícolas, opcionais, discos
agrícolas e peças fundidas e forjadas abrangem também parte da América Central, EUA,
Canadá e diversos países da Europa (SEMEATO, 2004). Segundo a empresa, o seu sucesso
nestes mercados se deve em grande parte à confiabilidade e maximização da produtividade
agrícola proporcionada pelos equipamentos que fabrica, bem como pelo fato de que, com o
sistema de plantio direto os restos das culturas são mantidos na superfície do solo como
matéria orgânica, formando uma cobertura permanente. Assim, seu pioneirismo no
desenvolvimento de máquinas para o plantio direto representou a possibilidade de conquistar
um novo mercado criado por este sistema de cultivo que traz vários benefícios ao agricultor
pelo fato de que permite maximizar o uso da terra e, como conseqüência, ampliar
consideravelmente a produtividade das lavouras, aumentando, assim, o retorno dos
investimentos.
Devido ao sucesso obtido com a produção de equipamentos destinados à técnica de
Plantio Direto, nos anos de 1980 a Semeato concentrou seu potencial no desenvolvimento de
máquinas e implementos tecnologicamente mais avançados. A ênfase da Semeato no plantio
direto tem produzido inúmeros aperfeiçoamentos. Os engenheiros da Semeato têm conseguido
dar suporte aos agricultores através de inovações que auxiliam na obtenção de ganhos de
produtividade. Entre as inovações mais expressivas, podem ser citados dois exemplos: o
exclusivo "Facão Efeito Guilhotina", que permite uma maior profundidade e proporciona
melhor aeração, infiltração e crescimento das raízes e a SHP (semente e adubo), a única
semeadora de parcelas fabricada no Brasil e especialmente projetada para auxiliar
pesquisadores em áreas experimentais.
Destaca-se ainda, que a Semeato é uma empresa verticalmente integrada, que
fabrica e comercializa produtos em quatro outros segmentos: discos e enxadas agrícolas;
peças forjadas e aços especiais; peças fundidas de ferro cinzento, ferro nodular e aço e
produtos para cozinha e camping (SEMEATO, 2004). Outro ponto de destaque da empresa
está na forma de relacionamentos com os seus principais clientes. A Semeato trabalha junto
aos agricultores e fornecedores, construindo relacionamentos como parceiros de uma aliança
baseada em interesses comuns.
No tocante à linha de máquinas para plantio direto, a Semeato tem procurado
desenvolver produtos combinando precisão e eficiência. Dentro desta política e com o
objetivo de satisfazer as necessidades especiais dos clientes, de acordo com as
particularidades de cada região, solos, culturas e climas, a Semeato desenvolveu um novo
conceito em semeadoras para plantio direto, a semeadora personalizada. A Semeato então
desenvolveu um produto chamado de “PERSONALE DRILL”, que é uma
plantadeira/semeadeira que oferece soluções para problemas específicos de cada cliente e que
apresenta mais de 500 combinações de montagens. Para completar a linha de produtos
agrícolas, a Semeato também fabrica equipamentos para fenação, que integram praticidade e
durabilidade para pequenas propriedades de terrenos irregulares (SEMEATO, 2004).
No tocante à estrutura, a Semeato S/A é uma empresa que possui seis fábricas e,
como já mencionado, sendo uma empresa verticalmente integrada, necessitou desenvolver um
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processo próprio de fabricação e logística, promovendo a alta qualidade de seus produtos e
serviços. Com o objetivo de garantia da qualidade de seus produtos a partir de matériasprimas de alta qualidade, a Semeato criou uma empresa, a CSA - Companhia Semeato de
Aços, que possui unidades de produção em Butiá - RS e Vespasiano - MG. A CSA produz e
fornece aço forjado, aço fundido e aço em liga baixa e média para a Semeato S/A e outros
clientes. A CSA também fabrica a linha completa de discos e enxadas agrícolas da marca
“Cavalinho”, que se diferencia pela sua durabilidade e resistência, obtidas por um processo de
laminação cruzada (SEMEATO, 2004). Por fim, destaca-se que a Semeato tornou-se uma das
mais importantes indústrias no planalto gaúcho que, segundo dados da empresa, emprega
cerca de 2.500 funcionários e fabrica aproximadamente 500 máquinas por mês, todas
personalizadas de acordo com as especificidades de uso do cliente.
4.2. Mercados e Análise Ambiental
4.2.1. O Mercado de insumos
Para atingir os objetivos propostos, a empresa, primeiramente, centra seus esforços
à montante, na escolha de seu melhor mercado de insumos. Na aquisição de matéria-prima, o
primordial para a Semeato, está focado na qualidade. Por este motivo, 90% desta é produzida
pela própria empresa. Convém enfatizar que, devido sua grande demanda, a empresa também
busca prazos de entrega adequados com a sua necessidade, sempre procurando comprar o
principal material que é o aço diretamente das usinas, por essas oferecerem um preço mais
acessível. Porém, às vezes ocorrem situações em que a empresa, para suprir suas
necessidades, é obrigada a comprar matéria-prima de revendedores, estando sujeita a perder a
qualidade, que acaba retornando ao fabricante e prejudicando os prazos de entrega. Há
também o risco do não receber o material dos fornecedores internos e externos nos prazos
corretos e, dado que a empresa trabalha num sistema just-in-time, a linha de produção pode
parar em alguns pontos estratégicos.
A empresa mantém um centro de desenvolvimento de tecnologias e novos produtos,
onde a própria unidade produz as matrizes e estas, se não puderem ser produzidas na própria
empresa, são transferidas aos fornecedores externos que montam as peças conforme
especificações em contrato. Este intercâmbio de informações e serviços é de livre acesso
desde que respeitada a qualidade dos produtos e prazos de entrega. Para que esta forma de
aliança funcione bem, é preciso saber o que e como realmente se necessita esse produto,
depois de, certamente, verificada a total impossibilidade de produção da própria unidade,
dado o risco que isso pode acarretar em qualidade e em informações que são exclusivamente
internas.
4.2.2. O mercado de produtos da empresa
No mercado de seus produtos, devido à empresa ser voltada exclusivamente para o
desenvolvimento de máquinas para Plantio Direto, conhecida mundialmente, a empresa se
posiciona como líder, tendo 40% da fatia do mercado nacional.
As variáveis fortemente consideradas na formação de preços dos produtos são os
custos fixos, os custos de desenvolvimento de produtos, assistência técnica e principalmente,
a satisfação do cliente. Este último envolve todo e qualquer serviço necessário para esta
satisfação, como por exemplo, os serviços de pós-venda que abrangem treinamentos, dias de
campo, demonstrações de produto, teste de peças novas paras serem adaptadas aos produtos,
pesquisas de satisfação, etc.
O principal custo envolvido na venda dos produtos é referente ao vendedor que
visita os clientes. No entanto, a empresa reconhece isto como um investimento, pois resulta
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em clientes satisfeitos com produtos adequados às suas necessidades, o que gera um grau de
satisfação tão elevado que não se conseguiria obtê-lo em grande escala ou mesmo através de
outros serviços prestados à distância.
No tocante à concorrência, toda informação oriunda destes é levada ao
conhecimento da diretoria e analisada pelos departamentos responsáveis. A importância
destas informações está voltada à verificação de que estas estão sendo pró-ativas com os
clientes em relação aos concorrentes. Com este intuito, semanalmente os vendedores de
campo encaminham à empresa relatórios, listas de preços, catálogos de produtos e
informações sobre a atuação da concorrência na região onde cada qual é responsável.
Porém, o grande diferencial do produto da Semeato está na qualidade dos
componentes que compõem o mesmo, como a qualidade do aço carbono, o plástico sem
nenhum material reciclado, os rolamentos de primeira linha e tantos outros itens que fazem a
diferença na hora de se utilizar o equipamento. Para vias de comparação dessa qualidade,
quando se analisa o preço de um produto da Semeato com 05 anos de uso, pode-se verificar
que o valor no mercado do mesmo chega a ser 40% mais alto que um produto similar
fabricado pela concorrência.
4.2.3. O ambiente organizacional
Nos últimos tempos, muitas empresas perceberam que a partir do momento que um
segmento cresce e necessita de mais matéria-prima e bons fornecedores desta, toda a cadeia
produtiva se beneficia. Isto é o que tem ocorrido com os segmentos voltados à agricultura no
país, pois todos aqueles que estão ligados direta ou indiretamente ao agronegócio, estão
praticamente obrigados a acompanhar a evolução do setor.
Neste contexto, as empresas de implementos e máquinas agrícolas vêm buscando
cada vez mais atender melhor a todos que estão voltados à agricultura. Também as
universidades estão oferecendo mais cursos; o comércio está com maiores horizontes devido
às exigências dos consumidores; as próprias feiras e eventos voltados ao agronegócio estão se
expandindo consideravelmente pelo país, ao passo que há pouco tempo atrás, os eventos
realizados para os agricultores neste setor eram praticamente insignificantes para ajudar na
sua tomada de decisão.
A Semeato encaixou-se perfeitamente nesta evolução acelerada da agricultura. As
tecnologias são desenvolvidas exclusivamente pela empresa juntamente com os seus clientes.
Para testes e divulgação de novos produtos, a mesma conta com parcerias junto à
Universidade de Passo Fundo, Embrapa, Universidade Federal de Viçosa/MG, Usina
Colorado/SP e, mais recentemente, com a Monsanto e demais órgãos regionalizados.
A empresa, na tentativa de forçar ações de incentivos ao setor, participa de grupos
como o SIMERS (Sindicato dos Metalúrgicos) e através dele, bem como também diretamente
junto ao Governo Federal, busca manter os programas de financiamento que são os principais
agentes causadores da renovação nacional da frota agrícola no país, pois como se sabe, a
agricultura à montante, sofre seguidamente forte impacto das políticas governamentais.
4.2.4. O ambiente institucional
Sob a óptica do sistema legal, relacionado às atividades da empresa, todo e qualquer
custo envolvido com a legislação em vigor, bem como o judiciário impactam diretamente na
formação do preço do produto, sendo que a alteração dos mesmos modifica a política de
comercialização. Como exemplo, conforme legislação estadual, todos os produtos fabricados
pela empresa que são vendidos dentro do Estado recebem um diferencial de 7% no custo. Este
desconto é repassado diretamente ao consumidor, beneficiando ambas as partes.
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Analisando-se o relacionamento da empresa com seus clientes, a mesma enfatiza
que, em certas regiões do país, ainda há uma determinada resistência às novas tecnologias,
principalmente relacionadas ao plantio direto. Muitos preferem continuar com o modo
convencional de plantio de sementes. Devido essa situação, a empresa criou produtos para
iniciar o trabalho nestas regiões e, aos poucos, conforme a adaptação dos clientes, vão sendo
apresentados produtos com maior tecnologia e de melhor adaptação ao solo da cada região.
Também são apresentados aos agricultores, pesquisas com dados do desempenho e do
aumento da produtividade em função da prática do plantio direto efetuado em outras regiões.
Assim, mostrando experiências bem sucedidas, as idéias são vendidas com mais facilidade,
devido ao aumento da credibilidade.
Um outro fator que merece bastante atenção sobre o desempenho da empresa, diz
respeito à abertura de mercado dos anos 1990. No setor de máquinas e implementos agrícolas,
muitos produtos entraram no país, trazendo forte concorrência e quebrando muitas empresas
nacionais. A Semeato sofreu fortemente esse impacto, porém, a empresa começou a perceber
que os produtos que chegavam ao País não se adaptavam às necessidades do cliente. Este foi o
diferencial adotado pela empresa. A mesma tem total autonomia na alteração de projetos para
adequar seus produtos conforme as necessidades dos clientes. Este foi o fator impulsionador
de crescimento da empresa e a quebra da barreira concorrencial. Com a idéia inovadora do
sistema de Plantio Direto, o sucesso antes interno, espalhou-se pela Europa e vem estendendose e conquistando mercados no mundo todo.
Assim, a Semeato está sempre atenta a todas as alterações do mercado interno e
externo, até mesmo na formação de blocos econômicos, que acarretam modificações de
postura e estratégia da empresa. Para isso, é preciso estar preparado e ser ágil o suficiente
para acompanhar o mercado, pois as mudanças são freqüentes e favoráveis àqueles que estão
preparados para tirar o melhor proveito da situação. No mercado interno, por exemplo, o
contínuo apoio e subsídio que o governo brasileiro vem dando no fornecimento de
financiamentos com juros baixos para compra de máquinas e implementos agrícolas têm
contribuído para o desenvolvimento da agricultura no país e para a expansão da demanda por
este tipo maquinário.
4.2.5. O ambiente Tecnológico
Conforme já mencionado acima, a partir da década de 1990 surgiram novos
produtos que melhoraram a eficiência do plantio dado o maior controle da produtividade.
Devido à preocupação da empresa em satisfazer o cliente, isso acarretou em grandes
modificações nos equipamentos, que hoje já não necessitam de tantas ferramentas para sua
regulagem. Desta forma, para oferecer mais tecnologia a empresa transformou sua linha
produtiva através de equipamentos mais modernos e de maior precisão. A criação do
configurador de máquinas que possibilita a montagem do equipamento conforme a solicitação
do cliente faz com que esse produto seja único entre tantos outros. Este foi, sem dúvida, o
maior avanço junto aos clientes oferecido pela empresa nos últimos anos, pois, além da
tecnologia do produto, a diferenciação gera maior satisfação aos clientes.
As principais fontes de informação que a Semeato utiliza para promover e lançar
seus produtos são as de feiras e eventos, dias de campo, demonstrações práticas aos clientes,
fitas de vídeo com visualização das máquinas/produto trabalhando seguida do depoimento dos
produtores utilitários, bem como, pelos prospectos de produtos com dados de produtividade e
testemunhos de clientes.
O desenvolvimento das novas tecnologias parte da necessidade exposta pelo cliente
ou sugerida pela empresa. A inovação passa primeiramente pela engenharia de produto,
depois para o desenvolvimento da “matrizaria” e após segue para as unidades fabris, sendo
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adaptada diretamente ao próximo lote produtivo do equipamento já modificado. Este processo
é corriqueiro dentro da empresa, sendo que muitas vezes as modificações ocorrem nos
produtos que já estão na linha de montagem.
4.2.6. O Nível Educacional da Empresa
A Semeato tem uma grande preocupação com o treinamento de seus funcionários.
Para qualificar a mão-de-obra, a empresa construiu uma Escola de Treinamento para preparar
e ensinar adolescentes entre 16 e 20 anos a trabalhar em indústrias. O objetivo da escola é
fornecer conhecimento e formação ética aos futuros funcionários, bem como construir
carreiras. Esta escola tem recebido vários prêmios por educar a comunidade, como o Prêmio
Paulo Freire, na modalidade "Outros Meios de Aprendizagem", que se destina a reconhecer a
nível nacional, instituições que desenvolvem experiência de Educação Básica e Educação
Profissional para contribuir para uma sociedade melhor (SEMEATO, 2004).
O nível de escolaridade mínimo exigido pela empresa é, no chão de fábrica, 1º grau;
no escritório, 2º grau e para gerência e supervisão 3º grau. Já a diretoria da empresa é
composta pelos proprietários que possuem formação no exterior. A Semeato também criou
um Centro de Treinamento que integra toda a rede através do conhecimento e expansão de sua
experiência em plantio direto. Na sala de treinamento, todos os funcionários têm a
oportunidade de aprofundar seus conhecimentos sobre os produtos e inovações da empresa,
além de participar interativamente do processo de satisfação do cliente (SEMEATO, 2004).
4.3. Comportamento Estratégico e Potencial Competitivo
A análise sobre os elementos estratégicos da empresa identificou claramente sua
vocação para a diferenciação de produtos envolvendo a geração de tecnologia. A empresa
aplicou seu potencial no desenvolvimento de máquinas e implementos tecnologicamente
avançados. Para isto teve de se preocupar com o treinamento de seus funcionários, dada a sua
necessidade de mão-de-obra qualificada.
Estrategicamente a Semeato está voltada à diferenciação de produtos, oferecendo
soluções individualizadas para problemas agrícolas específicos de cada cliente, o que lhe
confere papel inovador e pioneiro na indústria. Com estas características a empresa opera a
sua principal linha de produtos voltada ao sistema de plantio direto, dentro do qual a empresa
foi se posicionando como líder nessa técnica e passou a conquistar continuamente mercados
fora do país. Para manter essa posição neste segmento industrial a Semeato estabelece
parcerias junto aos agricultores e fornecedores, construindo relacionamentos duradouros.
Seu foco na qualidade dos produtos conduziu a empresa a optar por uma estrutura
verticalmente integrada, cujo processo produtivo se estende desde a produção do aço até a
logística de distribuição, passando pela assistência técnica aos clientes e os serviços pósvendas. A busca pela alta qualidade de seus produtos e serviços fez com que a empresa
enfatizasse o trabalho em equipe e a modernização tecnológica em todos os setores.
Disto depreende-se que, segundo o conjunto de estratégias genéricas proposto por
Porter (1980), a Semeato apresenta uma consistente estratégia de diferenciação, na medida em
que os seus clientes e concorrentes consideram seus produtos referência de tecnologia e
qualidade. Embora o elemento estratégico central da Semeato seja o atendimento das
necessidades de seus consumidores, ela não pode ser considerada como uma empresa que
adota uma estratégia mista de enfoque, pois os custos de seus produtos são, em média, de 15 a
20% superiores aos dos concorrentes.
Na mesma linha, ao se trabalhar com o conceito de cadeia de valor (PORTER,
1989), a análise da empresa mostra que suas principais atividades geradoras de valor são
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aquelas relacionadas ao desenvolvimento dos produtos e aos serviços pós-vendas, as quais
representam as principais fontes de diferenciação adotadas pela Semeato.
Segundo Miles e Snow (1978) a forma como as organizações interagem com o
ambiente serve como elemento que possibilita identificar determinados tipos de
comportamentos estratégicos. Então, a partir desta tipologia pode-se classificar o
comportamento estratégico da Semeato como um comportamento prospector, pois a empresa
mostra-se constantemente preocupada com novas oportunidades de mercado e para isto se
volta ao processo inovativo como um recurso de resposta às potenciais mudanças ambientais.
Finalizando esta análise sobre as estratégias da empresa pode-se destacar que as
premissas subjacentes à escola empreendedora, assim como ilustrado por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), a qual considera a formação de estratégia como um processo
semiconsciente e enraizado na experiência e na intuição do líder servem para caracterizar o
processo de elaboração e implementação das estratégias adotadas pela Semeato. Essas
premissas foram evidenciadas pelo perfil inovador e empreendedor do dono da empresa
analisada, conforme mencionado na seção introdutória desse estudo. Seu perfil inovador e seu
interesse na redução dos problemas de erosão dos solos foram os grandes impulsionadores da
transformação da empresa na maior produtora de máquinas de plantio direto fora dos Estados
Unidos. Vale acrescentar, também, a presença das premissas da escola do aprendizado na
empresa objeto deste estudo, que se materializam através das práticas de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, pelo espírito coletivo de trabalho e pelos prêmios recebidos pela
empresa como resultados dos investimentos no desenvolvimento e capacitação de seus
recursos humanos.
4.4. Desempenho
O desempenho da empresa, objeto do estudo de caso, foi considerado segundo as
dimensões de custos, receitas e lucro, qualidade, relações intersetoriais e interorganizacionais,
mercado e operacional. Com base nos custos, as respostas oferecidas pela empresa mostraram
que esta apresentou, de modo geral, um aumento nos seus custos totais, inclusive no que se
refere a custos de transação envolvendo custos judiciais e contratuais. Os custos de produção
e de obtenção de matérias-primas foram os que representaram aumento mais significativo,
enquanto que apenas os custos de administração e gestão lograram redução. Embora, a
Semeato opere em um cenário de custos crescentes e com perspectivas de continuidade desta
situação, suas receitas e lucro são tidos como crescentes, para as quais as empresa apresenta
boas perspectivas para o horizonte dos próximos cinco anos.
Em termos de desempenho e qualidade, a Semeato apresenta um significativo
aumento. Tanto do ponto de vista do produto final quanto ambiental, a empresa considera que
obteve um ótimo desempenho e espera continuar aprimorando os quesitos de qualidade
associados aos seus produtos. Na dimensão de desempenho que envolve as relações
intersetoriais e interorganizacionais, a aplicação do instrumento de pesquisa revelou que a
empresa considera estável o seu relacionamento com o setor público e com as entidades
representativas dos consumidores. No entanto, espera poder melhorar o seu desempenho nos
próximos anos, aumentando suas relações com estas organizações que compõe o seu ambiente
institucional. De outro lado, a empresa considera que houve uma melhoria no seu desempenho
com relação aos relacionamentos que estabelece com seus clientes e prevê que estas relações
possam ser ainda incrementadas no futuro próximo. Isto significa que sua atuação representa a
possibilidade de alteração das variáveis definidoras de seu ambiente de negócios, na medida
em que representa uma referência para as demais empresas do mesmo segmento.
Conforme já foi mencionado, a Semeato se posiciona como líder de mercado no
segmento implementos agrícolas para plantio direto, possuindo uma fatia de 40% do mercado
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nacional (SEMEATO, 2004). Em entrevista realizada com os gestores, no tocante ao
desempenho organizacional, estes mencionam que a Semeato obteve aumento da sua
participação relativa nos mercados local, estadual e nacional e destacam um significativo
aumento de suas exportações. Ainda em termos de desempenho, os gestores da empresa
esperam continuar aumentando expressivamente parcela do mercado em que esta atua.
Observou-se, também, que a Semeato poderia aumentar sua capacidade de obtenção de
informações sobre os mercados de seus produtos e matérias-primas, bem como sua
capacidade de adequação às modificações ocorridas nestes mercados. Por fim, a entrevista
com os gestores revelou que a empresa obteve significativo incremento no seu desempenho
operacional em todas as suas dimensões, exceto no tocante a compra de matérias-primas.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, a empresa continua liderando o mercado de implementos voltados ao
plantio direto e tornou-se uma das mais importantes indústrias no planalto gaúcho. Um ponto
que merece destaque na empresa está relacionado à terceirização. A Semeato prefere
administrar sua produção total, adquirindo o controle desde a matéria-prima até o produto
final. Isso se justifica pelo fato de que a empresa zela pela maior qualidade de seus produtos e,
tendo produção totalmente interna, este controle se torna mais efetivo. Neste sentido, sugerese que futuros trabalhos envolvendo o caso da Semeato depositem sua ênfase nos possíveis
efeitos sobre o desempenho da empresa que poderiam advir de um processo de terceirização
ou subcontratação de atividades que não estão diretamente vinculadas às suas competências
centrais, ou seja, sobre as atividades que não significam geração de valor dentro da cadeia de
valores da empresa.
Convém enfatizar que a empresa é 100% de capital nacional e está sempre em busca
de novos mercados, observando particularidades como clima, solo, temperatura e,
principalmente, ouvindo clientes e operadores. Atualmente, a maior preocupação da empresa
está voltada à questão das patentes, em função dos altos investimentos realizados em Pesquisa
e Desenvolvimento. Esse controle está sendo efetuado por cinco pessoas que se dedicam
integralmente a essa questão (departamento jurídico especializado). Quando a mesma não
consegue patentear seu produto, o departamento jurídico encarrega-se de conseguir o
recebimento de royalties, direito pleno da empresa. Isto significa que o comportamento
oportunístico associado com a especificidade dos ativos tecnológicos desenvolvidos pela
empresa tem significativo impacto sobre seus custos de transação.
A análise das estratégias da Semeato revelou que esta empresa assume um papel
prospectivo em suas ações, trabalha enfatizando a diferenciação de seus produtos e as
escolhas estratégicas dependem em larga medida do perfil empreendedor dos gestores da
empresa. Disto resulta que assim como verificado na teoria, uma estratégia de diferenciação
não é condizente com liderança em custos, tal como foi observado no caso da empresa
pesquisada. Dito de outra forma, foi possível identificar uma relação positiva entre as
estratégias adotadas pela Semeato e o seu desempenho. Uma vez que adotou estratégias
voltadas à diferenciação e à qualidade, prejudicou seu desempenho em custos, porém
alavancou sua participação nos mercados em que atua (é líder de mercado em seu segmento
principal de atividade) e pode auferir ganho econômico decorrente dos preços-prêmio
atrelados aos produtos diferenciados que produz e comercializa.
De outro lado, a sua posição como líder de mercado pode se converter em
benefícios ao seu desempenho na medida em que seu porte, imagem e reputação podem
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influenciar (e de fato influenciam) o comportamento das demais empresas da indústria,
modificando a estrutura setorial (características do ambiente de negócios e estruturas de
governança). Aqui se reforça a importância de se considerar elementos de uma abordagem
sistêmica quando se trata de analisar estratégias e desempenho de organizações do
agronegócio.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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