Introdução ao método EVA
(Earned Value Analysis)
André Barcaui
[email protected]
Histórico 1
9 O conceito de EVA foi criado por engenheiros industriais há
mais de 50 anos atrás para gerenciar custos de produção de
produtos por eles desenvolvidos.
9 No início da década de 60 a Força Aérea Americana utilizou
pela 1a vez o conceito de EVA no projeto de um míssil
(“Minuteman”).
9 Paralelo a isso, observou-se o início da utilização de EVA em
conjunto ao conceito de PERT e CPM por empresas americanas.
9 Em 1967 o DoD publicou o 1o documento formal sobre EVA,
denominado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC).
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Histórico 2
9 Até então as aplicações de C/SCSC eram restritas a área
governamental e as próprias empresas privadas consideravam a
terminologia ligada a EVA muito complicada.
9 Em 1985 foi criada a Performance Management Association
(PMA). Trabalhando em conjunto com o DoD na implantação de
EVA.
9 Em 1998 o PMA se associou ao Project Management Institute
(PMI), criando o College of Performance Management (CPM).
9 No mesmo ano o ANSI reconheceu a técnica EVA, gerando
uma propagação dos conceitos para a indústria como um todo.
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Hoje em Dia
9 O método EVA ainda é até hoje o método mais prático e
simples de analisar a evolução dos custos de um projeto
9 Seu foco é na relação entre os custos reais consumidos e o
trabalho realizado no projeto
9 Requer que as medidas de despesa e performance estejam bem
definidas dentro de um cronograma físico do projeto
9 Funciona com uma espécie de “aviso” ao gerente do projeto
sobre o consumo de recursos do empreendimento em questão
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EVA: Conceitos Básicos
Método de avaliação de desempenho que compara o que você
obteve com o que você gastou, examinando as variáveis tempo e
custo associadas, usando uma única unidade: custo.
Variáveis envolvidas no método:
9 Valor Planejado (PV-Planned Value): denominado Custo Orçado do
Trabalho Agendado ou Budged Cost of Work Scheduled [COTA - BCWS]
9 Custo Real (AC-Actual Cost): denominado Custo Real do Trabalho
Realizado ou Actual Cost of Work Performed [CRTR – ACWP]
9 Valor Agregado (EV-Earned Value): denominado Custo Orçado do
Trabalho Realizado ou Budged Cost of Work Performed [COTR - BCWP]
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Decifrando as Variáveis
Decifrando as variáveis:
9 Valor Planejado (PV-Planned Value): é o custo do trabalho orçado para
cada atividade durante determinado período de tempo, tendo sido definido no
processo de planejamento. É o Baseline de Custo. [COTA ou BCWS]
9 Custo Real (AC-Actual Cost): é o custo do trabalho até a data em questão,
incluindo custos diretos e indiretos, sendo portanto o gasto real até
então.[CRTR ou ACWP]
9 Valor Agregado (EV-Earned Value): é a medida do andamento do projeto
até a data, ou o valor do trabalho concluído até a data. É a soma dos custos
orçados acumulados para o trabalho concluído de todas as atividades
finalizadas a partir da data de conclusão. [COTR - BCWP]
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Exemplo Gráfico de PV, AC e EV
Valores
acumulados
Orçamento
(PV)
Custo Real
(AC)
Valor do trabalho
realizado (EV)
Data da
Medição
Tempo
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Planejando com o uso de EVA
1. Definir o escopo através de uma WBS
(Work Breakdown Structure);
2. Criar o cronograma do projeto;
3. Alocar os recursos nas atividades,
calculando o orçamento de cada
pacote de trabalho;
Tempo
O planejamento de um projeto para o uso de EVA se baseia em
quatro passos fundamentais:
Escopo
Custo
4. Estabelecer o baseline de custos e prazos para o projeto
que dará origem ao BCWS ou PV
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Variação de Custos e Prazos
Os valores de PV, AC e EV são combinados para fornecer as
seguintes análises:
9 CV – Variação de Custo (EV-AC)
Informa a diferença entre o valor orçado e real
9 SV – Variação de Prazo (EV-PV)
Informa a diferença entre o tempo do trabalho realizado frente ao planejado
9 CPI – Índice de Performance de Custo (EV/AC)
Informa a variação do desempenho do custo planejado frente ao real
9 SPI – Índice de Performance de Prazo (EV/PV)
Informa a variação do desempenho do tempo do trabalho realizado
frente ao planejado
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Análises das Variações
Análises de Variações:
9 Variação de Custo (CV): indica a variação do custo em relação ao
orçado
CV = EV - AC ou BCWP - ACWP
CV < 0 : o custo do projeto está acima do orçado
CV > 0 : o custo do projeto está abaixo do orçado
9 Variação de Prazo (SV): variação do prazo em relação ao planejado
SV = EV - PV ou BCWP - BCWS
SV > 0 = projeto adiantado
SV < 0 = projeto atrasado
R$
R$20,00
20,00
ACWP
ACWP
BCWP
BCWP
BCWS
BCWS
R$
R$15,00
15,00
R$
R$10,00
10,00
15
15
11
11
SV = 7 - 15 = - 8
77
R$
R$5,00
5,00
CV = 7 - 11 = - 4
R$
R$0,00
0,00
11
22
33
44
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55
66
77
88
99
10
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Análise de Desempenho
Análises de Desempenho:
9 Índice de Desempenho de Custo (CPI):
CPI = EV / AC ou BCWP / ACWP
CPI > 1 : desempenho melhor
CPI < 1 : desempenho pior
9 Índice de Desempenho de Prazo (SPI):
SPI = EV / PV ou BCWP / BCWS
SPI > 1 : desempenho melhor
SPI < 1 : desempenho pior
R$
R$20,00
20,00
ACWP
ACWP
BCWP
BCWP
BCWS
BCWS
R$
R$15,00
15,00
15
15
11
11
SPI = 7 /15 = 0,47
R$
R$10,00
10,00
77
CPI = 7 /11 = 0,64
R$
R$5,00
5,00
R$
R$0,00
0,00
11
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33
44
55
66
77
88
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Métodos de Medição do EV
Existem várias fórmulas de medição do BCWP ou EV. Dentre
elas, as mais comuns são:
9 Medição por percentual
completo de atividade
9 Medição por unidades
equivalentes
9 Medição por fórmula fixa do
CAP (Cost Account Plan) ***
*** Cada CAP contém: o escopo do trabalho a ser realizado, prazo para realização, recursos autorizados e
seu orçamento, o responsável pela execução
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Medição por Percentual Completo
9 É o método que atribui a cada CAP um determinado percentual
completo (0 até 100%)
9 Multiplica-se esse percentual pelo custo previsto do CAP para
determinação da parcela do orçamento já realizado
9 É o mecanismo padrão de entrada na maioria dos softwares de
gerência de projeto em função de sua fácil utilização
9 Possui elevado grau de subjetividade, uma vez que a entrada de
dados varia em função da percepção de quem executa a tarefa
9 Algumas empresas adotam uma fórmula fixa por CAP para
evitar este problema (Ex.: 50-50%, 25-75%, etc.)
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Medição por Unidades Equivalentes
9 É o método que calcula o valor agregado com base em unidades
produzidas por elementos individuais de custos
9 Normalmente empregado em trabalhos repetitivos, onde os CAPs
são definidos em função do consumo direto de recursos
9CAP X prevê a pintura de uma casa. Custo = R$ 2.000,00 e deverá
ser realizada em 3 dias
9 Ao final do 1o mês, o % completo é determinado através da
medição da quantidade de pintura realizada (ex.: 40% da casa)
9 O BCWP é calculado multiplicando o % pelo valor do CAP X =
800,00
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Previsões com uso de EVA (1)
Análise de Previsões (Forecasting):
9 Estimativa para Conclusão (EAC – Estimate at Completion): prevê o
custo total do projeto ao ser concluído.
EAC = AC + ETC ou ACWP + ETC
9 Estimativa até Conclusão (ETC – Estimate to Complete): valor financeiro
necessário para finalização do projeto. Calculado através de diversos
métodos dependendo da situação do projeto.
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23
R$
R$20,00
20,00
ACWP
ACWP
BCWP
BCWP
R$
R$15,00
15,00
BCWS
BCWS
Forecast
Forecast
20
20
15
15
11
11
R$
R$10,00
10,00
EAC
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R$
R$5,00
5,00
R$
R$0,00
0,00
11
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33
44
55
66
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Previsões com uso de EVA (2)
Análise de Previsões (Forecasting):
9 Variação para Conclusão (VAC – Variance at Completion): diferença
entre o orçamento total previsto e a estimativa para conclusão
VAC = BAC - EAC
9 Orçamento até a Conclusão (BAC – Budget at Completion): orçamento
total previsto
R$
R$20,00
20,00
ACWP
ACWP
BCWP
BCWP
R$
R$15,00
15,00
BCWS
BCWS
EAC
EAC
23
23
20
20
15
15
BAC
11
11
R$
R$10,00
10,00
VAC = 20-23 = -3
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R$
R$5,00
5,00
R$
R$0,00
0,00
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33
44
55
66
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Cálculo do ETC
9 ETC = (BAC – BCWP) / CPI : quando assume-se que o restante do projeto a ser executado terá o
mesmo desempenho financeiro obtido até o momento
Logo: EAC = ACWP + ETC; EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI
9 ETC = BAC – BCWP : análise otimista segundo a qual o restante do projeto será executado conforme
plano original. Assume que um eventual desvio ocorrido foi pontual (CPI = 1)
Logo: EAC = ACWP + ETC; EAC = ACWP + BAC – BCWP
9 ETC = (BAC – BCWP) / SPI : quando assume-se que o restante do projeto a ser executado terá o
mesmo desempenho de prazo obtido até o momento
Logo: EAC = ACWP + ETC; EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / SPI
9 ETC = (BAC – BCWP) / SPI * CPI : estimativa pessimista, quando assume-se que o restante do projeto
a ser executado terá o mesmo desempenho financeiro e de prazo obtido até o momento
Logo: EAC = ACWP + ETC; EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / SPI * CPI
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Projeção através do TCPI
9 O TCPI (To Complete Performance Index) é um índice de
desempenho de custo futuro que deve ser produzido para recuperar o
CPI realizado até o momento, de modo a projetar um índice de
desempenho de custos final igual a 1
9 TCPI = Trabalho Restante / Capital Restante = (BAC – BCWP) /
(BAC – ACWP)
9 Ex.: Se com 50% dos custos orçados já incorridos o projeto
apresentar um CPI de 0,5, será necessário que os outros 50% do
orçamento produzam um valor agregado que gere um TCPI = 1,5
9 Pesquisas provam que se o projeto atinge 20% de execução com
CPI acumulado diferindo em mais de 10% do TCPI, o projeto deverá
ultrapassar o orçamento previsto
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Resumo Gráfico
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Exemplo Gráfico
Custo
Cálculo do EAC:
1 - EAC = ACWP + Rem. BCWS / CPI
2- EAC = ACWP + ETC
3- EAC = ACWP + Rem. BCWS
4 - EAC = BAC / CPI (qdo ñ se tem info)
EAC = 1050
ACWP
BAC = 800
ACWPi = 750
BCWS
Desembolsado: 8 atividades
Planejado: 10 atividades
Rem.
BCWSi = 500
BCWPi = 400
S
BCW
Performance Index:
Realizado: 8 atividades
BCWP
SPI = BCWPi/BCWSi = 400 / 500 = 0,80
CPI = BCWPi/ACWPi = 400 / 750 = 0,53
Para computar as tarefas:
50 - 50 rule
Variance:
SCH = BCWPi - BCWSi = 400 - 500 = - 100
Variações:
20 - 80 (conservadora)
0 - 100 (a mais conservadora)
Cost = BCWPi - ACWPi = 400 - 750 = - 350
EAC = ACWPi + Rem. BCWS = 750 + 300 =
1050
to
ti
(Data Date)
tf
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t
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Exercício
O que dizer sobre os projetos abaixo?
Projeto 1
Projeto 2
PV
EV
AC
PV
EV
AC
Projeto 3
Projeto 4
PV
EV
AC
PV
AC
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Bibliografia
9 BENNATAN, E.M. (2000). On Time within Budget. New
York: John Willey and Sons.
9 CLELAND, D. (1999). Project Management: Strategic
Design and Implementation. New York: McGraw-Hill.
9 WEST, S.M & MCELROY, S. (2001). EVMS: A Managerial
Tool vs. A Reporting Tool. Nashville: 32th Annual Project
Management Institute Seminars & Symposium.
9 CHRISTENSEN, D.S. (1998). The Cost and Benefits of the
Earned Value Management Process. Acquisition Review
Quaterly.
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