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Título: “Management Control in the Internationalized
Brazilian Firm: The Case of VARIG S.A”
Autor: João Mandim de Oliveira
Professor Responsável: Prof. D.Sc. Josir Simeone Gomes
Número de Páginas: 30
I.
INTRODUÇÃO
Este estudo explora o sistema de controle gerencial, as rápida mudanças ocorridas no
contexto social e organizacional, caracterizado por uma uma grande instabilidade
serve para direcionar as empresas a melhorarem a qualidade das decisões gerenciais,
afim de alcançar os objetivos da administração.
Este estudo explora a importância do sistema de controle gerencial, como um
instrumento de gestão, as rápidas mudanças ocorridas no contexto e organizacional
caracterizado por grande instabilidade, mostra os caminhos a serem seguidos pela
organização. Servem para direcionar a empresa no alcance dos seus objetivos.
As variações ao longo do tempo nos leva a muitas interpretações.
O controle gerencial é suscetível a muitas interpretações diferentes do estudo teórico
deste conceito desde sua área especifica de especialização e somente em aspecto
isolado do controle, porem novas abordagens na tentativa de adaptar-se ao ambiente
cada vez mais dinâmico e complexo que impactam o seu relacionamento com o
mundo externo e o ambiente interno, o processo de controle tem a sua compreensão
bastante limitada.
2
Este trabalho tem por objetivo verificar as causas que levaram a empresa VARIG S.
A. ao processo de internacionalização e se houve mudanças no seu sistemas de
controles gerenciais.
Através do estudo de caso desta empresa, pretendemos verificar como se deu esta
internacionalização, observando os seus controles gerenciais.
Na realização deste estudo observaremos dois conceitos importantes, segundo a
classificação de Dyment
(1),
que diz: empresas globalizadas devem ser gerenciadas
de modo bem diferente das empresas nacionais ou multinacionais. O sistema de
controle gerencial deve ser estruturado a atender à estratégia mundial. Enquanto que
as
multinacionais
tradicionais
por
seguirem
uma
estratégia
e
estruturas
organizacionais são definidas localmente pelas unidades dos países em que operam.
O conceito de Dyment é importante para objetivo do nosso trabalho, pois indica uma
distinção entre uma empresa global de uma empresa doméstica ou uma empresa
multinacional. O sistema de controle gerencial deverá ser planejado para adequar-se a
uma estratégia global (2).
II. A LITERATURA SOBRE CONTROLE GERENCIAL
O sistema contábil de qualquer organização independe do ramo de atuação, constituise como seu principal sistema de informações. Ele deve fornecer dados que auxiliem a
organização em busca de seus objetivos, juntamente com os meios para atingi-los,
além de permitir a avaliação e análise dos resultados.
Segundo Horngren
(3),
o sistema contábil deverá fornecer informações sob três
enfoques: registro de resultados (acumulação de dados); direcionamento da atenção (o
relato e a interpretação que auxiliam a administração a concentrar-se nos problemas
operacionais, nas imperfeições, ineficiência e oportunidades); e solução de problemas
(a quantificação concisa dos méritos relativos dos possíveis cursos de ação, com
recomendações quanto ao melhor procedimento).
3
No entanto o mesmo autor ressalta que o sistema contábil não deve ser confundido
com o sistema de controle, apesar daquele fornecer informações para controle, haja
vista que o controle é uma função gerencial, não uma função contábil, e deve
promover a eficiência operacional.
Para Anthony e Govindarajan
(4),
o controle gerencial é "o processo que os
administradores usam para assegurar que os membros da organização implementem
as estratégias". Outros autores, no entanto, ao definirem controle gerencial incluem
tanto o controle de estratégias como o operacional.
Gomes e Salas1 reforçam que o controle é fundamental para assegurar que as
atividades de uma organização estejam indo ao encontro dos objetivos traçados por
ela, além de contribuir para a manutenção e melhoria da sua posição competitiva e
para a consecução de suas estratégias, planos, programas e operações.
Ainda, segundo Gomes e Salas2,
“O controle de gestão refere-se ao processo que resulta da inter-relação de um
conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que
influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma. A atuação da
administração pode ser muito importante no desenho de um sistema e na realização
de um processo que permita influir decisivamente no comportamento das pessoas
para que atuem de acordo com os objetivos negociados pela administração”.
Desta forma, o desenho e os resultados do controle são influenciados diretamente por
aspectos que nem sempre são determinados pela administração da organização, ou
pelo menos não integralmente, como por exemplo, a cultura organizacional e o
contexto social do país em que opera. Daí deriva a importância da organização possuir
um conjunto de sistemas e instrumentos que impulsionem as diferentes pessoas e
grupos a agirem de forma congruente com as diretrizes estabelecidas pela
administração.
1
GOMES, Josir Simeone e SALAS, Joan M. Amat. Controle de gestão: uma abordagem contextual e
organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.
2
Op. Cit
4
Unir esforços, auxiliando a administração na consolidação dos diferentes objetivos de
suas partes, com vistas ao alcance da missão da organização, é o que se espera de um
sistema de controle gerencial, mas, para tanto, ele deve ser capaz de adaptar-se às
mudanças ocorridas em seu ambiente, interno ou externo.
Ainda na visão de Gomes e Salas3, o processo controle deve considerar três
elementos: o sistema de controle propriamente dita (estrutura e processo de controle),
o contexto organizacional e o contexto social, devendo a determinação de um ou outro
sistema de controle ser influenciada em decorrência das características peculiares a
cada organização e a seu contexto social.
A estrutura de controle, desenvolvida em função do contexto social, da estratégia da
empresa e da responsabilidade de cada gestor, compreende o sistema de medidas, o
sistema de informações e o sistema de incentivos. Já o processo de controle engloba a
formulação de objetivos, o orçamento e a avaliação do desempenho.
O contexto organizacional compreende, então, a estrutura da organização, a estratégia,
as pessoas e as relações interpessoais existentes entre elas, assim como a cultura
organizacional, enquanto o contexto social compreende o mercado e o setor
competitivo, o país e sua sociedade, com todos os seus valores, aspectos culturais e
políticos.
Percebe-se, neste contexto, que muitas são as variáveis determinantes do sistema de
controle a ser utilizado pela organização. Com base nesta diversificação, Gomes e
Salas (2) propõem diferentes tipos de controles organizacionais adequáveis segundo a
dimensão (pequena ou grande) e o contexto social (local ou internacional) em que se
encontram inseridas as organizações.
Para estes autores, o sistema de controle gerencial pode ser classificado em familiar,
burocrático, ad-hoc e por resultados.
3
Op. cit.
5
O controle familiar é utilizado em empresas em que a pequena dimensão ou um
contexto social estável facilita um controle mais informal, onde a estrutura
organizacional é muito centralizada e a estratégia é traçada pelo líder. Neste tipo de
controle, há um pequeno grau de delegação, mas, de forma geral, a gerência centraliza
grande parte das decisões e ações, o que reduz a necessidade de fortes controles. No
controle de gestão familiar, quando há delegação de autoridade, esta se baseia na
amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a
confiança.
Desta forma, este modelo é condicionado às características do líder
(normalmente o fundador).
O controle burocrático é próprio de ambientes pouco competitivos, de organizações
de grande porte, centralizadas e normalmente fechadas para o exterior, onde
predominam acentuada distância hierárquica entre os diversos níveis, limitada
orientação para o mercado e ênfase na estabilidade, sobressaindo-se os sistemas
formais, baseados em controles financeiros.
O controle por resultados é também baseado em sistemas de controles financeiros,
existindo em ambientes muito competitivos, com elevado grau de descentralização,
através da utilização de centros de responsabilidades avaliados com base nos
resultados apresentados. Tal descentralização, unida à grande dimensão da empresa,
obriga à necessidade de sistemas formais de procedimentos para facilitar o controle.
Normalmente, a organização que adota este tipo de controle tem estratégia com ênfase
no curto prazo e no mercado.
O controle ad-hoc utiliza mecanismos não-formais, promovendo o auto-controle em
ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade, que dificultam a formalização
de procedimentos, além de basear-se em estruturas descentralizadas.
Apesar desta distinção, em muitos casos, os sistemas de controle de gestão adotados
pelas empresas possuem, simultaneamente, características de mais de um dos tipos de
controle apresentados por Gomes e Salas.
A necessidade de adaptação dos sistemas de controle de gestão por parte das empresas
é intensificada pelas grandes mudanças que vêm ocorrendo no contexto social e
6
organizacional, influenciando diretamente o desempenho da organização. Dentro
desta visão, também se enquadram as empresas que passaram por um processo de
internalização. Assim, para alguns autores, tais empresas devem ser gerenciadas de
modo diferente, tendo seu sistema de controle estruturado para atender à estratégia
mundial, porém, de modo a respeitar as diferenças culturais existentes entre os
diferentes países. Macintosh (10) reforça esta teoria, ao considerar que os sistemas de
controle gerencial deveriam ser diferentes em forma e uso entre os diversos
departamentos de uma empresa (o sistema de controle de um departamento de
marketing, por exemplo, não deve ser idêntico ao de um departamento produtivo).
Esta situação se intensifica no caso de unidades de negócios localizadas em países
distintos.
A gestão do capital intelectual torna-se mais difícil à medida em que a extensão
geográfica coberta pela organização aumenta, como no caso das empresas que
decidem internacionalizar-se, em virtude de diversos fatores, entre eles as
divergências culturais e sócio - econômicas. Da mesma forma, o controle gerencial
precisa estar atento ao contexto da organização, bem como às modificações no
ambiente social, e, principalmente, às características da empresa quanto à gestão do
seu capital intelectual, que é considerado o principal ativo nos tempos atuais.
Alguns estudos já foram realizados abordando a discrepância entre a realidade
corporativa, e a teoria de que empresas gerencial ao internacionalizar-se. Em alguns
casos, realmente as empresas modificaram o sistema e a estrutura de controle com o
advento da internacionalização. Já em outros, as empresas estudadas não efetuaram
adaptações relevantes.
A necessidade de adaptação dos sistemas de controle de gestão por parte das empresas
é intensificada pelas grandes mudanças que vêm ocorrendo no contexto social e
organizacional, influenciando diretamente o desempenho da organização. Dentro
desta visão, também se enquadram as empresas que passaram por um processo de
internacionalização. Assim, para alguns autores, tais empresas devem ser gerenciadas
de modo diferente, tendo seu sistema de controle estruturado para atender à estratégia
mundial, porém, de modo a respeitar as diferenças culturais existentes entre os
7
diferentes países. Macintosh4 reforça esta teoria, ao considerar que os sistemas de
controle gerencial deveriam ser diferentes em forma e uso entre os diversos
departamentos de uma empresa (o sistema de controle de um departamento de
marketing, por exemplo, não deve ser idêntico ao de um departamento produtivo).
Esta situação se intensifica no caso de unidades de negócios localizadas em países
distintos.
Outro aspecto a ser observado diz respeito à gestão do capital intelectual. Para
Stewart5,
“Hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matéria-prima e resultado da
atividade econômica, a inteligência organizacional – pessoas inteligentes
trabalhando de formas inteligentes – deixou de ter um papel coadjuvante e assumir o
papel principal. Para as pessoas que alocam dinheiro às empresas (ou seja, os
investidores), para as pessoas que alocam dinheiro dentro das empresas (ou seja, os
gerentes) e para as pessoas que alocam suas vidas a elas (ou seja, os funcionários), o
capital intelectual tornou-se tão vital que não é justo dizer que uma organização que
não está gerenciando o conhecimento está prestando atenção ao negócio.”
A gestão do capital intelectual torna-se mais difícil à medida em que a extensão
geográfica coberta pela organização aumenta, como no caso das empresas que
decidem internacionalizar-se, em virtude de diversos fatores, entre eles as
divergências culturais e sócio-econômicas. Da mesma forma, o controle gerencial
precisa estar atento ao contexto da organização, bem como às modificações no
ambiente social, e, principalmente, às características da empresa quanto à gestão do
seu capital intelectual, que é considerado o principal ativo nos tempos atuais.
III. A GLOBALIZAÇÃO E O NOVO CONTEXTO SOCIAL
Gomes6 aponta que a maioria dos sistemas de administração utilizados atualmente foi
desenvolvido em situações completamente diferentes das observadas na atualidade.
As atuais técnicas de contabilidade - absorção dos sistemas de custos, orçamentos
8
flexíveis - foram desenvolvido num contexto social de condições estáveis, pressão
competitiva reduzida, em estruturas centralizadas, com uma produção de bens
unificada que tiveram um ciclo de vida longo e um alto e componente trabalho de
produção de custo.
Porém, as mudanças que aconteceram nos últimos anos conduziram as organizações a
um contexto social mais aberto, internacional e dinâmico no qual a crescente
competição e as constantes mudanças trouxeram, inevitavelmente, grande influência
aos sistemas de controle gerencial. De acordo com Otley7, as principais mudanças
ambientais foram:
- o aumento do grau de incerteza;
- o tamanho das organizações;
- concentração e alianças; e
- o declínio da indústria manufatureira.
Como uma conseqüência para as companhias, entre outras, a velocidade de mudanças
trouxe uma dificuldade crescente em se prever o futuro. De acordo com Otley8, o
coração de qualquer sistema de controle consiste em um modelo de previsão que é
usado para avaliar os efeitos potenciais de alternativas de ação; qualquer redução na
capacidade para prever as conseqüências de mudanças reduz a capacidade de
organização para controlar seu destino.
Tais mudanças têm as mais variadas origens - tecnológica, social, política -, porém
elas têm como uma característica comum afetar uma maior parte da população a cada
tempo. Além disso, também trouxeram mudanças éticas. Agora, as expectativas são
criadas em uma escala global; a atmosfera local está longe de ser a única - e em
alguns casos, a principal - influência do que é considerado desejável ou apropriado.
As fontes tradicionais de valores morais foram interrogadas, mas, por outro lado, não
foi considerada nenhuma outra referência coerente ou articulada. Em que pese o
ambiente globalizado, o resultado final do processo se tem traduzido através de um
9
mundo cada vez menos previsível, e no qual o controle organizacional tem ficado
cada vez mais complexo.9
Assim, Gomes10 demonstrou que o reflexo da maior incerteza é que decisões e
comportamentos têm pouco de um caráter rotineiro o que o torna difícil de estruturar e
analisar sob condições racionais e lógicas. Outra implicação é que um modelo
limitado e insuficiente da previsão fica relativamente disponível a uma relação à
priori entre o resultado desejado com os recursos necessários e as decisões mais
apropriadas para adquiri-los. Como resultado, há uma maior dificuldade no desígnio
de planejamento, na avaliação do comportamento e na fabricação de decisões
corretivas.
Sob o ponto de vista de Otley11, a conseqüência das mudanças rápidas para as
organizações é expressa nas idéias de competição global e na necessidade das
companhias de se tornarem "companhias mundiais" para sobreviver. Outra
conseqüência é o modo de lidar com as mudanças. Como as mudanças foram mais
rápidas, as organizações têm dedicado menos recursos a uma administração efetiva de
suas operações, e cada vez mais recursos para adaptar suas operações às novas
circunstâncias. Em circunstâncias normais, esta adaptação exige um planejamento
cada vez mais preciso para prever as conseqüências decorrentes das mudanças
ocorridas. Assim, a atitude mais apropriada é desenvolver uma habilidade de reação
imediata às conseqüências das mudanças, assim que elas apareçam. A "administração
de mudanças" foi uma habilidade de administração necessária, porém, não é uma
atitude discreta limitada por períodos de estabilidade, mas recorre a um contexto de
mudança contínua.
A segunda grande mudança no contexto empresarial, de acordo com Otley12, é o
significante movimento de redução do tamanho das unidades empresariais - em parte
explicada através das mudanças tecnológicas -, assim como a tendência das
9
GOMES, JOSIR S. Control managerial in the era of the globalização. Report Fourth International
Management Control Systems Research Conference. July 8, 1998.
10
Op. cit.
11
Op. cit., p. 292.
12
Op. cit.
10
companhias em concentrarem seu campo de atuação em determinada área, evitando
divergir sua atenção a atividades colaterais de importância menor.
O movimento de concentração das companhias em seu campo de atuação foi
complementado por uma tendência à formação de alianças e parcerias. Como os
processos que não são parte da competência principal da organização são afastados,
seus produtos e serviços relacionados precisam ser substituídos, o que é realizado
através de fontes externas (outsourcing, sociedade), o que pode ser feito de um modo
mais seguro através de alianças mais longas. Tal tendência é enfatizada por sistemas
de organização de produção que incorporam a filosofia de just in time. Assim, ainda
de acordo com Otley13, a extensão da atividade de controle gerencial foi aumentada,
sendo apenas restringida aos limites legais da organização, “enquanto a integração
vertical era dominante nos 60 e 70, as parcerias e alianças estão se tornando atitudes
dominantes nos 90”, o que implica num modelo de gerenciamento mais cooperativo e
baseado em grupos, em contraste com os estilos competitivos e individualistas.
Evidentemente, isto pedirá novas práticas em controle gerencial; tais sistemas de
controle terão que cruzar os limites legais da organização, como também as bordas
nacionais para lidar eficazmente com os processos que vão além de tal limite.
Em resumo, Gomes14 aponta que as variáveis-chaves do controle gerencial no novo
contexto são a flexibilidade, a eliminação de níveis hierárquicos intermediários,
obedecendo os sistemas de controle gerencial, a cultura organizacional, a estrutura, a
estratégia organizacional e o contexto social, e a resposta rápida para as mudanças. As
características exigidas de um sistema de controle gerencial são: estar pronto para
negociações longas, atribuir mais ênfase a dados futuros, estender a utilização de
medidas não-financeiras, intensificar a utilização da marca a nível interno e externo, e
enfrentar a ambigüidade das decisões estratégicas.
Finalmente, faz-se necessário a adoção de uma perspectiva mais extensa do controle,
no qual o controle organizacional é executado por mecanismos diferentes que
motivam, guiam e influenciam o comportamento individual e organizacional para ser
13
Op. cit., p. 293.
11
o mais conveniente de modo a alcançar os objetivos da organização. Nesta
perspectiva, o controle não é realizado apenas pela gerência, mas, também, por todos
e cada uma das pessoas que são consideradas parte da organização; é realizado
permanentemente, e não apenas a posteriori; não estando limitado aos aspectos
técnicos de seu desígnio, mas sendo satisfatório tanto à cultura da organização como
também a seus participantes.
IV.CASO VARIG S.A.
No ano de 1921, Otto Ernst Meyer Labastille, emigrou para o Brasil e pouco tempo
depois se naturalizou brasileiro.
Ele veio para trabalhar nas empresas têxteis dos irmãos Lundgreen, em Recife, mas
trazia a idéia de fundar no Brasil uma empresa de aviação comercial. Na primeira
oportunidade que surgiu, Otto revelou ao seu patrão os planos que tinha na cabeça e
tentou convencê-lo a tornar possível a sua concretização. Não obteve êxito. Ninguém
aquela altura, poderia acreditar numa idéia, a bem dizer mirabolante.
Otto mudou-se mais tarde para o Rio de Janeiro, onde conseguiu abrir uma agência de
passagens marítimas, mas o seu amor pela aviação e a sua idéia de fundar uma
empresa aérea no Brasil continuavam firmes, apesar de tudo.
Do Rio, Otto transferiu-se para Porto Alegre, onde se instalou com um escritório de
representações.
Em 1925/26, Otto conseguiu apoio de algumas personalidades do estado, obtendo o
compromisso de contribuírem com o seu prestígio e com uma parcela financeira, para
que pudesse levar avante a sua idéia.
. 1º Vôo de Demonstração
14
GOMES, J., WHISTLES, I.A.T.C., OLIVE TREE, L.C.S. & PERES, V.L.P. it Controls managerial
in internationalized Brazilian companies: the case of the Co. White Martins. Paper presented in
Business Association of Latin American Studies Conference, New Orleans, 1999
12
No dia 27/01/1927, às 09:30h, O “Atlântico” um hidro-avião, que levantou vôo
na baía de Guanabara, fez escalas em Santos, São Francisco do Sul e Florianópolis,
sempre aplaudido por multidões, que se acotovelavam para vê-lo, pousou em Porto
Alegre às 12:20h do dia 29.01.1927, depois de 51:50 horas de operação.
. Em 07 de maio de 1927:
Realizou-se a primeira Assembléia Geral reunindo 550 acionista de Porto
Alegre e do estado RS, nascendo a VARIG, primeira empresa aérea Brasileira, sob a
razão social: Sociedade Anônima Empresa de Viação Aérea Rio-Grandense - VARIG
.
Otto Ernst Meyer Labatille fundador – Presidente, em 16.05.27 muda a razão
social VARIG S.A. para Viação Aérea Riograndense.
Dizia ele: “A VARIG foi criada para servir. Ela se orgulha do privilégio de
servir ... Tenho a inteira convicção de que a VARIG, graças ao alto espírito de
responsabilidade de seu elemento humano, saberá caminhar sempre pela trilha do
progresso”.
Nosso fundador fazia questão de entrevistar pessoalmente os candidatos a emprego,
dar seu toque pessoal, pois, para ele o ser humano haveria de ser sempre o principal e
mais valioso patrimônio da empresa.
Nas entrevistas destacava três atitudes comportamentais:
- O olhar – os olhos são o espelho da alma
- O aperto de mão – devia ser expressivo
- O brilho dos sapatos – denotava a preocupação com a aparência
Gostava de enfatizar que nunca se enganou.
Além disso, dizia sempre que para dar certo todo funcionário devia amar a sua
empresa, gostar daquilo que fazia e confiar nas pessoas.
. 1933 – O Progresso – Empresa operava em quase todo o Rio-Grande do Sul;
13
. 1941 – Com a deflagração da II Grande Guerra Mundial, Otto Meyer que dirigia a
empresa a 15 anos, decidiu que era a hora de passar o comando para Ruben Martin
Berta (primeiro funcionário). Era de origem alemã, e, embora brasileiro naturalizado,
achava que sua permanência poderia prejudicar a VARIG.
. Ruben Berta, como presidente da VARIG estendeu suas rotas em direção ao Prata e
aos grandes centros do país, nas regiões Sul e Sudeste. Ruben Berta legou-nos nossa
Carta Magna, ainda em vigência, da qual destacamos:
Sua Excelência o Passageiro:
“Um passageiro é alguma coisa além de um assento ocupado.
O que são eles? Antes de tudo são seres humanos, com diferentes
personalidades e
reações.
Voltarão a procurar-nos se ficarem satisfeitos.
O passageiro é a personalidade mais importante da nossa empresa ...
O passageiro não significa interrupção nos nossos afazeres.
Ele é a própria justificativa, o principal objetivo do nosso trabalho.
Não fazemos nenhum favor em atendê-lo.
Ele sim, presta um grande favor quando nos procura para servi-lo.”
. 1945 - Inovou com a criação da Fundação dos Funcionários da VARIG.
- Nossa fundação ao ser instituída, baseou-se nos fundamentos da Encíclica
Rerum Novarum – Leão XIII.
- Nela se defende a harmonia entre Capital e Trabalho, através da
solidariedade, participação nos resultados, e dentre outros, visando,
precípuamente, valorizar o trabalho do ser humano, tornando-o partícipe das
novas conquistas.
- Os resultados, ao longo dos anos, confirmaram o acerto dessa decisão de
nosso fundador.
- A nossa fundação é um verdadeiro monumento pela valorização da dignidade
do ser humano.
. 1945 – Aquisição de aviões Douglas DC-3, permitiu a empresa voar mais longe,
estendendo suas rotas até o Rio de Janeiro e norte do país;
14
. 1953 – Inicia sua operação para New York em linha regular, modernizando mais
uma vez a frota, adquirindo aeronaves Convair 240 e Curtiss Comando C-46 e criando
um serviço de bordo da mais alta categoria;
. 1961 – Recebeu a incumbência de incorporar o Consórcio Real Aerovias, com rotas
para o Pacífico, até Los Angeles, com escalas em Lima, Bogotá e México e Linha
direta para Miami.
. 1965 – Início das operações para a Europa;
. 1966 – Falecimento de Ruben Berta. Foi uma perda muito sentida pela organização.
Costumamos dizer que a VARIG se divide em dois tempos: antes e depois de Ruben
Berta. Assumiu Sr. Erick de Carvalho, dando continuidade as obras, consolidando e
ampliando os serviços e a infra-estrutura da empresa;
. 1972 – VARIG – Empresa de capital aberto;
. 2000 – Quebra de Paradigma – 1º presidente não funcionário de carreira, mas que já
integrava o Conselho de Administração da VARIG. Assume a presidência Eng.
Ozires Silva;
. Além de ser formado em engenharia aeronáutica pelo Instituto Tecnológico
Aeronáutico, liderou o grupo fundador da
EMBRAER, o qual dirigiu desde sua
criação, em 1970, até 1986 e entre 1991 e 1995, quando conduziu o processo de
privatização da empresa.
Foi presidente da Petrobrás, Ministro da Infra-estrutura, sendo, também
membro do Conselho Superior da Agência Espacial Brasileira.
A VARIG é a maior empresa de transporte aéreo da América Latina, com frota de 91
aeronaves e média diária de 435 decolagens. Atende 18 países em quatro continentes
e 34 cidades no Brasil, transportando 10,9 milhões de passageiros por ano. Opera
vôos diários para a maioria dos destinos em que atua, destacando-se pela forte
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presença na América do Sul, além de oferecer serviços de abrangência nacional,
ligando as capitais brasileiras. Atualmente é composta de 17.000 funcionários.
Esta expressiva malha aérea ganhou contornos ainda mais significativos, a partir de
1997, com o ingresso da Empresa na Star Alliance - aliança de cooperação estratégica
- que reúne, além da VARIG, outras 14 das mais conceituadas companhias de
transporte aéreo no âmbito internacional.
Tem como sua principal missão o bom atendimento a seus clientes.
Segurança e qualidade são os pilares da postura adotada pela empresa para atuar no
competitivo mercado da aviação comercial mundial. Desde a sua fundação, em 1927,
o constante desafio da VARIG é o de superar as expectativas dos mais exigentes
passageiros. A receita está na soma da cordialidade brasileira a avançadas tecnologias,
elevados padrões de qualidade e eficiência e dedicação aos passageiros.
Consoante medidas em curso que envolvem programas de crescimento continuado e
busca constante de eficácia, a empresa alcançou reduções de custos, alta
produtividade dos recursos e aperfeiçoamento das relações com os passageiros. Isto se
tornou possível graças ao talento de seus funcionário, sendo estimulado e levado a
visões não-ortodoxas, desenvolvendo o apreço e dedicação pelo trabalho,
reconhecendo que as pessoas são o bem mais valioso de uma sociedade humana.
Nesta mesma ordem de idéias, a empresa iniciou um trabalho de diversificação dentro
da atividade de transporte aéreo, com a criação da VARIG LOGÍSTICA S.A., levando
o tradicional negócio de cargas para uma nova dimensão de atendimento global, de
porta-a-porta, usando a infra-estrutura de transporte como um todo, abandonando a
normal dependência do avião como único veículo para atender o cliente. Os
resultados desta opção já começaram aparecer, como demonstrado neste relatório.
Novos aviões foram incorporados à frota neste exercício, ampliando o número de
vôos e de destinos, explorando diferentes horários, com opções mais variadas a
disposição dos viajantes. O crescimento calcado em sólidas bases de mercado foi a
tônica principal da empresa a partir de 2000 e cujos resultados puderam ser
16
visualizados, não só pelo resultado econômico apurado e medido pelo “resultado da
atividade”, mas também pelos índices de crescimento da demanda e de
aproveitamento verificados, que denota a preferência do passageiro pelos serviços
oferecidos.
Em complemento e objetivando a melhoria de produtividade dos recursos existentes,
em conjunto com a Rotatur, empresa operadora de vôos não regulares do Grupo FRBPar, a VARIG passou a oferecer vôos noturnos domésticos, período em que
normalmente os aviões permanecem a espera do nascer do dia nos pátios dos
aeroportos. Assim, a utilização das aeronaves foi otimizada, assegurando através da
diluição dos custos fixos, menores custos de operação. A ampliação dos serviços em
período e horários que normalmente não são atraentes aos passageiros viajando a
negócios, possibilitam ganhos não só para as empresas, mas também para usuários
que, face aos menores preços, passam a ter acesso a esta modalidade transporte.
Nos próximos dois anos, aeronaves de última geração serão incluídas na operação da
Companhia, modernizando e renovando os equipamentos de vôo a disposição dos
passageiros, tudo na busca de oferecer novas opções e conquistar alternativas para o
desenvolvimento dos serviços prestados. Nisso se projeta diversificações de
atividades, levando a empresa a operar em opções outras, além daquelas que
contemplam o transporte de passageiros. Uma delas, identificada com a tradição da
VARIG na área de engenharia e de manutenção aeronáutica - com reputação e
respeitabilidade em todo o mundo – justifica a expectativa de se oferecer com sucesso
uma crescente oferta de serviços a novos clientes, incluindo a exportação.
Os planejamentos de diversificação contemplam investimentos na área de treinamento
de pessoal de vôo, como uma atividade a mais no leque dos serviços a serem
prestados. Ainda, sob a ótica dos planos de busca de novas oportunidades
empresarias, a perspectiva de que algumas atividades aeroportuárias possam vir a ser
exercidas por empresas privadas, indica que a VARIG, com parcerias adequadamente
selecionadas e usando a competência
acumulada ao longo de toda sua existência, poderá se candidatar à administração e à
operação de parte dessas atividades, no país e no exterior.
17
5.1 A Reestruturação Societária e VARIG Logística
Em janeiro de 2000, foi iniciado o processo de reestruturação societária, que envolveu
a transferência, através de cisão, dos investimentos em empresas controladas detidos
pela VARIG para duas novas companhias de participação (holdings): a VARIG
Participações em Transportes Aéreos S.A. (VPTA) e a VARIG Participações em
Serviços Complementares S.A. (VPSC). O processo de abertura de capital foi
concluído em agosto/2000, com o início de negociação em bolsa das ações das novas
companhias.
Ainda neste exercício, foi constituída a VARIG Logística S.A., com o objetivo de
explorar a atividade de transporte aéreo de cargas e iniciar o desenvolvimento de
negócios na área de logística, com ênfase ao transporte
de encomendas, carga
fracionada, armazenamento e gestão de estoques. As operações da nova empresa
tiveram início em janeiro de 2001.
5.2 Transporte Aéreo
A VARIG atua no transporte aéreo doméstico ligando todas as capitais e principais
cidades brasileiras, com destaque para os serviços de “Ponte Aérea”, operada em
conjunto com a Rio-Sul, nos eixos Rio de Janeiro/São Paulo/Belo Horizonte/Brasília e
detém 43% do mercado doméstico de passageiros e quase a metade do movimento na
Ponte Aérea.
Aproveitamento Pass/Km %
Transbrasil
20%
Vasp
20%
TAM
15%
Varig
45%
18
Na área internacional, oferece serviços para quase todos os países da América do Sul,
com ênfase na ligação com Buenos Aires, onde opera 11 vôos diários, e para as
demais capitais dos países que integram o “Mercosul”. Na América do Norte, serve as
cidades de Los Angeles, Miami, Nova Iorque e Cidade do México. Na Europa,
Copenhagen, Frankfurt e Munique, Lisboa, Londres, Madri, Roma e Milão. Na Ásia,
mantém vôos para o Japão, em Narita e Nagoia.
As ações da Companhia têm sido orientadas no sentido da busca constante da
preferência dos passageiros através da implementação de políticas de aproximação
com o cliente pessoa jurídica e do aprimoramento da qualidade e da eficiência dos
serviços prestados. Essas ações têm se traduzido em produtos e benefícios como:
· Três classes de serviço nas viagens de longa duração e de duas na maioria dos vôos no
Brasil e na América do Sul, procurando ampliar o espaço e o conforto dos
passageiros, além de novos serviços de bordo;
· Programa de Milhagem Smiles, em condições equivalentes às praticadas no mercado
e cobertura para toda a rede de linhas, inclusive a da Star Alliance, bem como,
ampliação do volume de assentos disponíveis para utilização de prêmios em vôos da
Empresa;
· Ampliação e diferenciação das salas VIP nos principais aeroportos onde opera;
· Serviço de sala VIP na chegada de vôos;
· Vendas de passagens pela Internet ou pelas Centrais de Reservas, com entrega em
domicílio;
· Check-In rápido (emissão antecipada do cartão de embarque e despacho de bagagens).
A Empresa trabalha com a perspectiva de elevar sua atuação nos mercados doméstico
e internacional. O primeiro passo foi consolidado através da liberação de concessão,
por parte das autoridades governamentais, para operação de novas freqüências nos
mercados da Alemanha, EUA (Nova Iorque), França, Canadá e Espanha. Quanto ao
Canadá, devem ser iniciadas as operações ainda neste ano.
Estes mercados têm apresentado potencial de evolução continuada, como
conseqüência do processo de crescimento econômico que exerce efeito multiplicador
sobre o tráfego aéreo. A perspectiva aponta para o aumento do fluxo de passageiros,
justificando a introdução de novas freqüências e rotas.
19
Para dar suporte a este cenário e, ainda, visando manter atualizados os equipamentos,
serão incorporadas à frota duas aeronaves Boeing 777 que serão utilizadas nos vôos
de longa duração (novembro de 2001) e, ainda no segundo semestre, aeronaves
Boeing 737 modelos 700 e 800 deverão em serviço nas linhas domésticas e na
América do Sul, as quais irão substituir gradativamente as aeronaves atualmente em
utilização.
Quanto à política de comercialização, serão ampliados os serviços aos clientes, com a
abertura de novos pontos de venda (quiosques e postos empresariais), e ampliação do
canal agências de viagens e relacionamento empresarial.
Os investimentos estarão centrados na atualização tecnológica e no aprimoramento
dos processos de atendimento aos usuários, especialmente em sistemas de emissão de
bilhetes e check-in automáticos, Electronic Ticketing, processos de controle de
reservas, portais e mecanismos de comércio eletrônico.
5.3 As Empresas Associadas e Parcerias
No cenário nacional, a VARIG, a Rio-Sul, a Nordeste e a Rotatur, com receita de R$
6,1 bilhões, compõem o maior operador brasileiro de transporte aéreo, onde se destaca
a importância de cada uma na alimentação mútua do tráfego e na melhoria da
competitividade, através da sinergia nas operações e na atuação conjunta de mercado,
porém, sempre mantendo a necessária independência na gestão individual de suas
operações.
A rede de linhas integrada permite atender a praticamente todo o território nacional e
vários segmentos de clientes, desde passageiros viajando a negócios, até aqueles que
se deslocam a lazer, dentre destes os passageiros com interesses específicos, tais
como, turismo ecológico ou competições esportivas.
A Star Alliance, aliança global de empresas aéreas da qual a VARIG é integrante,
congrega outras 14 empresas, que transportam, anualmente, 296 milhões de
passageiros, através de uma frota de 2.130 aeronaves cobrindo 815 destinos em 130
países e oferecem mais de 500 salas VIP no mundo. As demais empresas que fazem
20
parte da aliança são: Air Canada, All Nippon Airways, Ansett Australia, Air New
Zealand, Austrian Airlines, British Midland, Lauda Air, Lufthansa, Mexicana
Airlines, SAS, Singapore Airlines, Thai, Tyrolean e United Airlines.
A Star Alliance procura atender às expectativas dos clientes, aliando status,
privilégios reconhecidos mundialmente, viagens mais fáceis, melhor acesso a
qualquer parte do mundo, ambiente confortável e foco expressivo em segurança,
representando uma das maiores vantagens competitivas, pois coloca no mercado uma
expressiva gama de serviços padronizados, que permite aos passageiros, viagens mais
rápidas a preços mais competitivos.
Adicionalmente e com o mesmo objetivo, possui acordos de operação conjunta
(“Code Share”) com outras empresas. Através deste tipo de parceria, as companhias
compartilham algumas de suas freqüências. A VARIG mantém acordos com as
seguintes empresas: Lufthansa, SAS, All Nippon Airways (ANA), Mexicana, Spanair,
Lan Chile e South African Airways (SAA).
5.4 Cenário Econômico e Financeiro
Os últimos anos foram marcados por modificações na empresa que podem ser
agrupadas em três diferentes esferas: reorganização societária, criação de novos
negócios e crescimento das operações.
Mais especificamente no que tange as operações, houve uma expansão dos serviços
que pode ser avaliada através dos indicadores operacionais – oferta e demanda –
refletindo o avanço em novos mercados e por conseqüência a ampliação da receita,
melhoria nos indicadores de produtividade e redução dos custos unitários
(desconsiderado o peso do combustível) e melhoria das margens de resultado da
atividade. Praticamente, o último ano para a VARIG foi marcado pela consolidação
da estabilidade monetária e pela institucionalização do crescimento econômico
nacional em níveis acima dos previstos.
21
A política de comercialização aplicada no exercício de 2000 buscou o aprimoramento
do processo de atendimento ao cliente e, dentre outros, destaca-se algumas das ações
aplicadas:
· Expansão dos postos de serviço;
· Aproximação com as agências de viagens, através de políticas de remuneração e de
entrosamento com o agente;
·
Relacionamento com o cliente empresarial, por meio de instrumentos específicos
e condições definidas diretamente com empresas e seus agentes.
5.4.1 Operações de Vôo
5.4.1.1 Receitas de Vôo
As receitas de vôo totalizaram no exercício do ano 2000, R$ 5.135 milhões (segundo
a empresa, crescimento de 19% em relação a 1999) dos quais R$4.322 milhões
correspondem a passageiros; R$ 455 milhões a carga transportada em aviões de
passageiros e R$358 milhões em aeronaves específicas. Da receita apurada no
exercício, R$ 1.767 milhões (34%) foram vendidos no Brasil para transporte
doméstico (crescimento de 24%); R$ 1.225 milhões (24%) comercializados no país
para transporte internacional (crescimento de 22%); e R$ 2.143 milhões (42%)
vendidos no exterior (crescimento de 10%).
Doméstico - A receita doméstica de passageiros apresentou evolução de 26%
atingindo, o total de R$ 1.787 milhões. O fato foi motivado, em parte, pela expansão
da demanda – mais 9,1% no volume de “Pax/Km” – e pelo crescimento dos preços
unitários (“yields”) médios domésticos, os quais decorreram dos reajustes tarifários e
do gerenciamento dos preços e sua alocação nos vôos.
Internacional - A receita internacional de passageiros totalizou R$ 2.535 milhões e
apresentou crescimento de 13,4%. Esse comportamento, basicamente, decorre da
expansão na demanda – crescimento de 14,1% no volume de “Pax/Km” – originada
nos mercados tradicionalmente atendidos e no sucesso registrado nas novas rotas
operadas a partir de julho/2000, especialmente Munique e Los Angeles. A crescente
competição no segmento internacional – que na maior parte das congêneres não
corresponde aos principais mercados onde operam – tem determinado a prática de
22
preços inferiores aos custos de operação e portanto em “yields” médios menores que
aqueles praticados nos anos anteriores.
Carga – A receita de carga apresentou crescimento de 17,2%, totalizando R$ 813
milhões como reflexo do crescimento de 14,3% nos indicadores de demanda –
Ton/Km Transportada. As operações de carga passaram, a partir de janeiro deste ano,
a ser executadas pela controlada VARIG Logística S.A., sendo que, quando
transportada em aeronaves de passageiros, a Empresa fretará tais espaços para
utilização por sua controlada.
2000
1999
VAR%
Operacionais
Passageiros Transportados
10.896.720 10.064.748
8,3
Internacional
3.867.670 3.465.257
11,6
Doméstica
7.029.050 6.599.491
6,5
quilômetros
26.598.815 23.623.655
12,6
Internacional
18.989.727 16.650.110
14,1
Doméstica
7.609.088 6.973.545
9,1
Pax/Km
Transportado
passageiros
(000)
multiplicados
-
pela
quantidade
de
distância
em
Aproveitamento Pax/Km %
73
67
6 p.p.
Internacional
75
68
7 p.p.
Domestica
67
64
3 p.p.
Ass/Km Oferecidos (000) - quantidade de assentos
oferecidos
multiplicados
pela
distância
em
quilômetros
36.607.128 35.436.676
3,3
Internacional
25.240.246 24.557.857
2,8
Doméstica
11.366.882 10.878.819
4,5
23
Ton/Km de Carga (000) - volume de carga medida em
toneladas e multiplicada pela distancia medida em
quilômetros
1.238.232 1.083.680
14,3
Internacional
1.042.857
896.400
16,3
195.375
187.280
4,3
Quantidade de Aeronaves
91
81
10 unid.
Passageiros
83
74
9 unid.
Carga
8
7
1 unid.
16.710
15.601
7,1
13,0
11,4
14,0
Real)
8,3
7,4
11,7
% despesas comerciais/receita de Vôo
25,4
26,2
-0,8 p.p.
(milhares)
2.266
2.126
6,6
Média de utilização aeronaves/dia (Horas)
9,86
8,99
9,7
91
90
1,0 p.p.
97
94
3,0 p.p.
Doméstica
Quadro de Pessoal
Financeiros
Receita por Ass/Km Oferecidos (centavos de Real)
Custo médio por Ass/Km
Oferecido (centavos de
Produtividade e qualidade
Ass/Km
oferecidos
/
Média
de
Funcionários
Pontualidade média %
Regularidade
%
(nível
de
execução
de
vôos
planejados)
5.4.1.2 Custos e Despesas de Operações de Vôo
As operações de vôo apresentam custos e despesas de R$ 4.844 milhões, com
crescimento de 16,7%, dos quais, R$ 3.327 milhões (68,7%) correspondem a custos
24
de operações de vôo, R$1.305 milhões (26,9%) a dispêndios na área comercial e R$
212 milhões (4,4%) a gastos administrativos.
Custos de operações de vôo - registraram crescimento nominal de 17,7%, porém,
como houve incremento na capacidade de transporte de 3,3% - medido pelo índice de
“Ass/Km Oferecidos” – os custos unitários apresentaram elevação de 11,7%, de
acordo com o detalhamento a seguir:
Em R$ Milhões
2000
1999
Variação
Pessoal
549
546
0,5%
Combustível
837
500
67,4%
Taxas Aeroportuárias
306
304
0,7%
Manutenção
248
213
16,4%
Leasing de Aeronaves
713
679
5,0%
Outras
674
585
15,2%
Custo Total
3.327
2.827
17,7%
(-) Custos de Aeronaves Cargueiras
-301
-204
-
Custo de Aeronaves de Passageiros
3.026
2.623
-
Ass/Km Oferecidos (000) - quantidade de assentos
oferecidos multiplicados pela distância medida em 36.607.128 35.436.676
3,3%
Quilômetros de cada linha executada
Custo unitário por Ass/Km Oferecidos (Centavos
de Real)
82,66
74,02
11,7%
O crescimento dos valores unitários apresenta relação quase direta com a elevação do
custo de combustíveis, influenciada pelos altos preços do petróleo no mercado
internacional.
Despesas Comerciais – Os gastos de comercialização chegam, em média, a 25,4%
das receitas de vôo, dos quais o item mais significativo corresponde às comissões
pagas a agentes de viagem e cargas, representando, no período do exercício do ano
2000, 18,2% sobre a receita de vôo.
25
As despesas com pessoal de lojas, reservas e demais setores vinculados à atividade
comercial, correspondem a R$ 138 milhões.
5.4.2 Receitas e Despesas Financeiras
De acordo com o relatório anual de 2000, as despesas financeiras decorrentes de
endividamento de capital de giro, líquidas das receitas decorrentes de aplicações de
recursos, corresponderam a R$ 246 milhões com crescimento de 16% em
conseqüência do aumento dos custos em Reais, devido à flutuação das taxas de
câmbio e dos valores incidentes sobre operações financeiras, envolvendo gastos com a
devolução de aeronaves desativadas em 1999 em razão da reestruturação operacional.
As despesas vinculadas a compromissos de leasing financeiro representaram R$ 67
milhões e redução de 25%, como conseqüência da amortização normal dos contratos e
da liquidação antecipada de dívidas relativas a duas aeronaves Boeing 747 no último
trimestre de 1999, data em que os valores residuais passaram a ser considerados como
endividamento de capital de giro.
No que diz respeito ao seu endividamento, no ano de 2000, este cresceu 7,4% em
relação a 1999 e se restringiu a correções cambiais e monetárias - R$188 milhões. O
endividamento global da Companhia, considerado os valores de principal, totaliza o
montante de R$2.558 milhões e se compõe de empréstimos para capital de giro e
debêntures no montante de R$ 1.776 milhões e saldos de contratos de leasing
financeiro de R$782 milhões, estes últimos não reconhecidos integralmente no
Balanço da Companhia. Embora não considerados no endividamento global da
companhia, temos provisionados em nosso passivo, valores de juros correspondentes
a R$ 89 milhões.
26
5.5 Demonstrativos Financeiros
- Desempenho Financeiro
Em R$ mil
Janeiro a Dezembro
1999
1998
1997
Janeiro a Setembro
1996
2000
1995
1999
Receita Operacional
Líquida
4.446.785 3.622.835 3.369.061 3.015.264 2.783.870
3.821.886 3.198.009
Lucro Bruto
1.450.425 1.132.789 1.167.308
Comparativo EBITDAR
953.274
979.043
1.312.976
983.184
304.998
289.127
216.307
57.086
802.170
437.596
433.380
302.095
594.539
18,04%
12,08%
12,86%
10,02%
21,36%
126.244
36.473
131.190
20.611
(181.829)
(94.820)
(25.356)
27.837
(63.964)
(6.859)
29.887
94.545
286.895
241.959
305.923
5.131
22.248
no Final do Período (R$)
(1,36)
(0,36)
0,40
(0,99)
(0,11)
(0,35)
(1,47)
Comparativo EBITDAR
467.388
395.345
407.908
303.465
576.894
(US$)
18,80%
12,60%
13,10%
10,10%
18,80%
Resultado da Atividade
Lucro (Prejuízo) Líquido
do Período
(24.756) (102.707)
Patrimônio Líquido no
Final do Período
Lucro (Prejuízo) por Ação
169.462 161.965
Desempenho Operacional
Janeiro a Dezembro
1999
1998
Horas Voadas
290.360
320.928
289.538
280.795
270.780
227.962
217.691
Quilômetros Voados (000)
211.812
235.250
213.709
208.886
201.452
166.378
158.614
Passageiros Transportados
10.064.748 11.019.399
9.937.912
9.738.346
9.334.720
8.120.968
7.550.112
Ass/Km Oferecidos (000)
35.436.676 41.049.146
Toneladas/Km Carga (000)
3.273.861
1997
Janeiro a Setembro
3.806.782
1996
1995
2000
37.325.262 35.726.561 34.825.617
3.691.448
3.511.570
3.503.488
1999
26.873.188 26.985.323
883.632
764.406
Passageiros X km
Transportados (000)
23.623.655 27.055.819
25.251.589 23.686.978 23.081.642
19.788.152 17.825.695
Aproveitamento Pass/Km
Pago (%) – Domestic
64
61
64
65
63
67,6
63,2
68
68
69
67
68
76,3
67,3
Aproveitamento Pass/Km
Pago(%) – International
27
VI. ANÁLISE DO CASO
O sistema de controle da VARIG, pode ser classificado como um híbrido entre o
controle familiar e o controle por resultados, conforme classificação de Gomes e
Sales (1999), apresentando características, tais como:
. cultura paternalista, baseado na lealdade e fidelidade a um líder, a um
“pai “,
representado pela figura carismática do seu dirigente principal, Otto Ernst
Meyer
Labastille, um de seus fundadores desde o início;
. a estratégia organizacional é definida de forma centralizada levando em
consideração a visão do líder;
. estrutura organizacional centralizada na matriz.
Devido à grande dimensão alcançada e ao contexto altamente competitivo
onde atua, a empresa apresenta característica do controle por resultados, tais como:
. sua estratégia é formalizada com ênfase no curto e médio prazo e no
mercado
(segundo a controladoria da VARIG, seus orçamentos são anuais com
revisões
semestrais, mas também são elaborados orçamentos para três e cinco
anos);
. a cultura embora marcadamente familiar, também se volta para
resultados, sua
premiação é dada através de cumprimento de metas estabelecidas pela
empresa;
. há grande formalização de procedimentos para dar suporte ao volume de
negócios;
. no estabelecimento de metas setoriais procura promover a gestão
participativa.
Para competir no mercado aberto muito dinâmico a VARIG investe:
. na capacitação de seus funcionários e na integração dos mesmos de linha
de frente em programas comuns (reservas, lojas, check in, tripulantes);
. programas de formação, aperfeiçoamento técnico;
28
. programas de atendimento;
.o sucesso da Varig é o forte investimento profissional dos seus
funcionários, preparando-os para a competitividade neste novo mercado.
Os sistemas de controle gerencial , principalmente a utilização de controles por
resultados, passaram a ser implementados e aperfeiçoados. Assim como a empresa já
se encontrava adaptada a um ambiente dinâmico e competitivo, onde concorria
inclusive com empresas estrangeiras, o fato de ter se internacionalizado não provocou
grande impacto no desenho do seu sistema de controle de gestão.
A VARIG trabalha com a perspectiva de elevar sua atuação no mercado doméstico e
internacional, atuando neste último na América Latina, Estados Unidos e Japão, com
isso procura fortalecer sua marca investindo no ativo intangível.
. conforme anáise dos demostrativos contábies da Varig S.A. verificamos que
o seu sistema de apuração de custo é por absorção, o que é normal no Brasil, que se
baseia na contabilidade tradicional, pois nossa legislação determina que todos os
custos de serviços (variáveis e fixos) são incluídas no custo dos serviços para fins de
valorização dos serviços. Onde são excluídas apenas os gastos não relacionados
diretamente aos serviços, que são considerados como despesas do período.
. Apesar de utilização da apuração de custo por meio tradicional, verificamos
que existem meios de controles gerenciais destes custos que auxiliam para um melhor
gerenciamento, como por exemplo a apuração do custo antecipada através de
orçmentos, que no final é comparado com o realizado.
. o orçamento é feito com a participação dos responsáveis de todos os setores,
desde a alta administração até os níveis mais baixos de supervisão, os primeiros
fixando os objetivos gerais e os últimos tomando as providencias a nível de execução.
Os departamentos de custo e contabilidade procedem a coleta dos dados, calculam e
preparam os demonstrativos referents a cada alternativa é o que podemos chamar de
“custo-padrão”, ou seja, os valores dentro dos quais deveriam manter-se os custos
reais. No final estes custos são comparados com o realizado e apurado indicadores de
variação, estes indicadores irão determinar os setores mais problemáticos, com por
29
exemplo: variação de mão-de-obra decorrente, geralmente, de reajustes dos salários
ou da alocação de MO mais ou menos cara (MO especializada); variação de preço
quando o preço real diferente do padrão.
Indentificadas estas variações as mais relevantes são analizadas a fundo para
se determinar um novo tratamento na elaboração do orçamento.
VII. CONCLUSÃO
O ano 2000 representou para a VARIG um novo ponto de partida para a conquista de
horizontes mais amplos. A reestruturação do Grupo FRB-Par foi um passo adiante na
gestão corporativa, procurando dar às empresas controladas, entre as quais a VARIG,
maior autonomia para os órgãos de gestão e uma visão gerencial focada na atividade
desenvolvida, que deve ser caracterizada pela continua modernização e eficácia. Com
essas condições a Administração iniciou um programa para enfrentar um mercado em
mutação, tanto no plano doméstico como internacional, a partir de uma empresa
tradicional, mas determinada a mudar e se transformar, sempre focada na
continuidade da sua bem-sucedida trajetória de prestação de serviços de transporte
aéreo.
A empresa iniciou um trabalho de diversificação dentro da atividade transporte aéreo,
com a criação da VARIG LOGÍSTICA S.A., levando o tradicional negócio de cargas
para uma nova dimensão de atendimento global, de porta-a-porta, usando a infraestrutura de transporte como um todo, abandonando a normal dependência do avião
como único veículo para atender o cliente. Os resultados desta opção já começaram
aparecer, como demonstrado neste relatório.
Novos aviões foram incorporados à frota neste exercício, ampliando o número de
vôos e de destinos, explorando diferentes horários, com opções mais variadas a
disposição dos viajantes.
Os planejamentos de diversificação contemplam investimentos na área de treinamento
de pessoal de vôo, como uma atividade a mais no leque dos serviços a serem
prestados. Ainda, sob a ótica dos planos de busca de novas oportunidades
empresarias, a perspectiva de que algumas atividades aeroportuárias possam vir a ser
30
exercidas por empresas privadas, indica que a VARIG, com parcerias adequadamente
selecionadas e usando a competência acumulada ao longo de toda sua existência,
poderá se candidatar à administração e à operação de parte dessas atividades, no país
e no exterior.
Convém registrar, ainda, que a reestruturação societária, trouxe não só uma melhoria
de foco para todas as empresas do Grupo, mas também alternativas para os acionistas,
que passaram a contar com mais opções de investimento.
VIII. BIBLIOGRAFIA
GOMES, JOSIR S. Control managerial in the era of the globalization. Report COPPEAD
no. 317. Nov.1997.
GOMES, Josir Simeone e SALAS, Joan M. Amat. Controle de gestão: uma abordagem
contextual e organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.
OTLEY, David. Management control in contemporary organizations: towards the wider
framework. Management Accounting Research, n.5, p. 289-299, 1994.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Trad. Ana Beatriz Rodrigues e Priscila
Martins Celeste. Rio de Janeiro : Campus, 1998.
VARIG.
Relatório
Anual
–
2000.
Disponível
[http://www.finanças.varig.com.br/financeira/anuais/2000]
VARIG. Unibanco Research.
RODRIGUES, José Antônio Análise e Administração Financeira. Editora IBEMEC,
1985.
em