FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO
DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA POLICOM RS
DAIANE VILLANOVA IBEIRO
ALVORADA
2013/2
FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO
DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA POLICOM RS
DAIANE VILLANOVA IBEIRO
Projeto de pesquisa como requisito para obtenção
do título de Bacharel em Administração pela
Faculdade Luterana São Marcos.
Professor orientador: Diogo Siqueira Luiz
ALVORADA
2013/2
2
RESUMO
Este trabalho de pesquisa é um estudo de caso na empresa Policom RS,
que tem por objetivo diagnosticar o clima organizacional a partir da percepção
e satisfação dos colaboradores que atuam na organização. Como referência
teórica utilizou-se os conceitos descritos por Ricardo Luz (2003), a partir do
qual se estabeleceu os indicadores e variáveis organizacionais do estudo. Esta
pesquisa de clima busca investigar o indicador do clima organizacional, assim
como as variáveis organizacionais, que influenciam na percepção e satisfação
dos colaboradores sobre diversos aspectos da organização. A amostra foi um
censo, pois a pesquisa foi realizada com os 17 colaboradores da empresa
Policom RS, sendo obtidos 11 retornos. A coleta de dados se deu a partir da
aplicação do questionário contendo 41 perguntas fechadas, através da
ferramenta Google docs. Os resultados encontrados durante o estudo apontam
para identificação de alguns pontos aos quais são denominados fortes e fracos.
Entre eles destacam-se condições físicas de trabalho, benefícios, estilo de
gestão, a imagem da empresa, salário, comunicação, possibilidade de
progresso profissional e relacionamento interpessoal. A partir das análises dos
dados obtidos na aplicação da pesquisa, conclui-se que o clima na empresa é
considerado satisfatório sob a percepção dos colaboradores, este resultado
pode ser constatado pelos conflitos existentes na organização, serem
considerados de baixa intensidade, onde são percebidos pelos colaboradores,
porém não interferem no clima de trabalho e na execução dos processos.
Também está relacionado às variáveis do clima organizacional, pois percebese que as condições físicas de trabalho, benefícios e estilo de gestão são
vistos como pontos satisfatórios pelos colaboradores. Já em relação as demais
variáveis analisadas, que apresentaram um resultado abaixo do ISG, foram
realizadas propostas de melhorias, visando aumentar o nível de satisfação
geral dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho e da empresa.
Em momentos de alta competitividade, é importante que as organizações
mantenham seus colaboradores motivados e satisfeitos, e para que isso
ocorra, é necessária à gestão do clima organizacional com a finalidade de
alcançarem a qualidade desejada na prestação de serviços e o sucesso da
organização.
Palavras-chave: Clima organizacional. Pesquisa de clima organizacional.
Satisfação. Motivação. Percepção.
INTRODUÇÃO
Muitas empresas, na ânsia de oferecer melhores benefícios e melhores
condições de trabalho para os seus colaboradores, acabam por se precipitar e
não identificam as reais necessidades dos seus empregados. Ou seja, não dão
prioridade a percepção e avaliação dos indicadores referentes à motivação e
satisfação do cliente interno. Preocupadas com o desempenho de seus
funcionários e consequentemente com os resultados perante o mercado, é
3
cada vez mais frequente o desenvolvimento de ações voltadas para uma
melhor estruturação das organizações. Nessa perspectiva, autores como
Ricardo Luz (2003) e Ana Maria Reis et al (2009), têm dado ênfase a
importância do clima organizacional. Para eles, o clima organizacional pode ser
compreendido pela percepção, satisfação e motivação dos colaboradores com
relação ao ambiente de trabalho e a empresa em um determinado momento.
Segundo tais estudos, a análise do clima organizacional propicia identificar o
grau de satisfação dos colaboradores em relação a diferentes variáveis e a
motivação para o desenvolvimento do trabalho e refletir acerca de resoluções
de problemas e de possíveis melhorias em processos.
Baseado em tal compreensão o objetivo do presente artigo é
estabelecer uma relação proximal entre a conceituação do clima
organizacional, bem como suas implicações e avaliações, e o espaço empírico
de organização. Para investigação optou-se pelo estudo de caso, na empresa
Policom RS localizada em Porto Alegre.
Fundada em 1995, o Grupo Policom é referência no mercado nacional
de produtos para Cabeamento Estruturado direcionados a aplicação de dados,
voz, vídeos e controles prediais.
Atualmente a empresa conta com 17 colaboradores, que atuam nas
áreas: Administrativa, Financeira, Compras, Comercial, Logística e Recursos
Humanos. É importante ressaltar que o setor de Recursos Humanos encontrase em fase de estruturação e seu foco está na implantação das ferramentas de
gestão de pessoas com o intuito de oferecer aos colaboradores salários e
benefícios compatíveis com o mercado, oportunizar o crescimento profissional
e reter talentos na organização. Contudo, conforme os autores Ricardo Luz
(2003), Ana Maria Reis et al (2009), Roberto Coda (1997) é preciso verificar
junto aos colaboradores se estes são os benefícios que melhor atendem as
suas demandas.
De acordo com este cenário, surge a seguinte questão de pesquisa:
Como se caracteriza o clima organizacional na empresa Policom RS a partir da
percepção dos colaboradores que trabalham nessa organização?
Neste contexto, o presente trabalho se propõe a identificar alguns dos
pontos fundamentais para o bom desenvolvimento das atividades da empresa
em estudo, utilizando como base teórica autores como Ricardo Luz (2003), Ana
Maria Reis et al (2009), Roberto Coda (1997) acerca do clima organizacional
dando ênfase: às reais necessidades dos colaboradores, a sua satisfação em
relação ao desenvolvimento do trabalho, à percepção que os colaboradores
tem do ambiente interno da organização e ao quanto estão motivados para o
trabalho.
Para tanto utilizou-se como objetivos específicos:

Investigar o indicador do clima organizacional, tais como: conflitos
interpessoais e interdepartamentais.

Verificar qual a percepção e mensurar o grau de satisfação dos
colaboradores quanto a algumas variáveis organizacionais, tais como: salário,
benefícios, estilo de gestão, comunicação, possibilidade de progresso
profissional, relacionamento interpessoal, imagem da empresa e condições
físicas de trabalho.

Após aplicar a pesquisa e diagnosticar o clima da organização,
propor melhorias na gestão da organização.
4
Como justificativa para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa
pode-se dizer que é importante para a organização porque o estudo permitirá
identificar a percepção e a satisfação dos colaboradores sobre diversos
aspectos que influenciam no seu bem estar dentro da organização. Será
oportuno, pois pela primeira vez a empresa realizará a aplicação de uma
pesquisa de clima. Por fim, será viável porque a organização permitiu a
realização da pesquisa junto aos colaboradores, a fim de diagnosticar o clima
na organização, para implantação de melhorias, segundo documento em
anexo. Isso porque de acordo com Luz (2003, p. XI) sobre a gestão do clima
organizacional,
É indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a
empresa e qual a sua atitude em relação aos diferentes aspectos de
uma organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do
ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho, e
consequentemente, a qualidade dos serviços prestados pela
empresa.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A seguir serão abordados assuntos referentes ao tema de pesquisa.
Para tanto serão definidos os conceitos sobre clima organizacional, pesquisa
de clima organizacional, indicadores do clima e variáveis do clima.
2.1 Clima Organizacional
Os estudos do clima organizacional se intensificaram nos últimos tempos
devido à percepção de que as pessoas são fontes de sucesso das empresas,
onde qualquer interferência no desempenho humano e na produtividade das
equipes reflete diretamente nos resultados das organizações (REIS, et al,
2009).
De acordo com Nakata, Veloso, Fischer e Dutra (2009, p.48),
O clima organizacional é formado pelos sentimentos compartilhados
em relação à organização. Esses sentimentos, positivos ou negativos,
influenciam no comportamento das pessoas e, consequentemente,
sua produtividade. Assim, o clima organizacional influencia o
ambiente de trabalho o que, no longo prazo, interfere em decisões
sobre práticas ligadas à gestão de pessoas.
Conforme Reis, et al (2009), o clima está em constante mudança,
podendo estar melhor ou pior, dependendo de acontecimentos que ocorram no
ambiente da organização e que possam influenciar o estado de espírito da
equipe. “Se ela está harmônica poderemos dizer que o clima está tranquilo. Se
a equipe está angustiada, temerosa o clima poderá se manifestar tenso.”
(REIS, et al, 2009, p.141).
Nesse sentido Chiavenato (1994, p. 53) agrega e acentua a questão das
propriedades motivacionais,
O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização,
5
ou seja, aqueles aspectos internos da organização que levam à
provocação de diferentes espécies de motivação nos seus
participantes. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes
da empresa e que influencia o seu comportamento.
A motivação é especifica para cada pessoa, sendo que uma pessoa
pode estar motivada para realizar uma coisa e não realizar outra, como por
exemplo, pode estar motivada para trabalhar e não para estudar. A pessoa que
está motivada demonstra disposição para realizar qualquer tarefa, mas também
poderá demonstrar motivação para realizar ações que não são esperadas pela
empresa (MAXIAMIANO, 2005).
O clima organizacional está diretamente ligado à percepção que os
colaboradores possuem em relação à empresa e ao seu ambiente. Sua análise
e verificação possibilitará identificar o grau de satisfação ou insatisfação dos
colaboradores em relação a diferentes aspectos (CODA, 1997; LUZ, 2003)
como, por exemplo, aos benefícios ofertados, ao salário, ao estilo de gestão, à
comunicação, às condições disponibilizadas para o desenvolvimento das
atividades e até mesmo à cultura (REIS, et al, 2009).
2.2 Indicadores do Clima Organizacional
Os indicadores do clima organizacional, não fornecem elementos que
ajudem a descobrir as causas que afetam o clima da empresa positivamente ou
negativamente, mas sinalizam quando o clima está bem ou mal, alertando
quando algo está bem ou não na organização (LUZ, 2003).
A seguir serão apresentados conceitos sobre o indicador do clima
organizacional, conflitos interpessoais e interdepartamentais.
2.2.1 Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais
Uma das habilidades mais importantes do líder é saber lidar com os
conflitos que surgem entre os membros dentro de um departamento e/ou entre
um departamento e outro.
Segundo Chiavenato (1994) as diferenças de interesses e objetivos das
pessoas, tanto individuais como em grupo, podem causar alguma espécie de
conflito, pois isto já faz parte da vida de cada um e é da natureza humana.
Os conflitos podem interferir de forma significativa nas trocas de
informações, prejudicando o desenvolvimento das atividades e por
consequência na produtividade do setor. Mas também não se pode atribuir a
palavra conflito apenas no sentido negativo, pois quando ocorrem entre as
pessoas de uma equipe ou entre departamentos podem ser consideradas
como saudáveis, pois essa energia é canalizada para que as equipes tenham
um alto desempenho na realização de suas atividades (DAFT, 1999).
De acordo com Chiavenato (1994, p. 189),
O conflito pode gerar resultados positivos. Em primeiro lugar, o
conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. Essa
energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar
tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo
6
lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo,
aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo
de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para
evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismos de
correção.
Segundo Luz (2003) a intensidade dos conflitos que ocorrem entre os
membros das equipes ou entre os departamentos da empresa é que
determinará um clima tenso ou agradável.
Por esse motivo é de extrema importância que os gestores identifiquem
as causam que geram os conflitos, conversem abertamente com os seus
colaboradores, expondo as situações conflitantes buscando resolvê-las de uma
maneira eficaz (CHIAVENATO, 2004).
Diversos fatores podem causar conflitos entre as pessoas. Como por
exemplo, a escassez de recursos, que desperta a competição entre as pessoas
pelos recursos que estão em baixa para conseguir atingir suas metas. Uma
comunicação ruim poderá acarretar em percepções erradas por parte dos
colaboradores da equipe gerando desconfianças e conflitos de longa duração.
O choque de personalidade também causará conflitos, pois as diferenças de
personalidades, atitudes e comportamentos fazem com que algumas pessoas
não gostem umas das outras (DAFT, 1999).
2.3 Pesquisa de Clima Organizacional
A pesquisa de clima foi a ferramenta escolhida para ser utilizada no
diagnóstico do clima organizacional na empresa Policom RS.
Para Luz (2003, p.42),
A pesquisa de clima é um instrumento formal de se avaliar o clima de
uma empresa. Ela é um instrumento importante para fornecer
subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de
trabalho. [...] A pesquisa de clima deve ser realizada anualmente ou a
cada dois anos. Periodicidade superior a dois anos pode trazer
surpresas para as empresas.
A pesquisa de clima auxilia na identificação de problemas que
prejudicam no andamento dos processos na organização. Por esse motivo é
necessário manter um monitoramento frequente, para prevenir o agravamento
desses problemas, implementando ações para resolvê-los o mais rápido
possível, propiciando a satisfação dos colaboradores no trabalho (REIS, et al,
2009; SORGATO, 2007).
Para Coda (1997, p.99),
A pesquisa de clima organizacional é o instrumento pelo qual é
possível atender o mais perto às necessidades da organização e do
quadro de funcionários a sua disposição, à medida que caracteriza
tendências de satisfação ou insatisfação, tomando por base a
consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa.
2.4 Variáveis Organizacionais
7
As empresas buscam através da pesquisa de clima investigar as
opiniões dos colaboradores em relação a algumas variáveis organizacionais
(LUZ, 2003).
Ainda de acordo com Luz (2003, p.53) “As variáveis são os assuntos
pesquisados. São os diferentes aspectos da empresa que podem causar
satisfação ou insatisfação nos empregados”.
No trabalho de pesquisa foram investigadas as variáveis: salário e
benefícios, estilo de gestão, comunicação, possibilidade de progresso
profissional, relacionamento interpessoal, imagem da empresa e condições
físicas de trabalho.
2.4.1 Salários e Benefícios
As pessoas investem em suas habilidades, conhecimentos e
experiências, desde que sejam retribuídas adequadamente pela instituição. As
empresas, por sua vez, estão dispostas a recompensar seus funcionários, se
receberem uma contribuição para o alcance dos seus objetivos (CHIAVENATO,
2004).
Conforme Pontes (2011) a remuneração pode ser dividida por fixa e
variável. A parte fixa (salário) pode ser do tipo funcional ou por competências.
A parte móvel, como a remuneração variável, sendo do tipo bônus, comissão,
sugestões premiadas, prêmios, participação acionária, participação nos lucros
ou resultados.
É difícil encontrar pessoas que estejam satisfeitos com o salário que
recebem, pois há grandes diferenças nos planos salariais em relação às
remunerações menores e as maiores. As diferenças das remunerações dentro
de uma organização fazem com que os colaboradores julguem injustos os
salários que recebem (BOM SUCESSO, 2002).
Para a empresa o sistema de remuneração tem a função, de acordo com
Chiavenato (1994, p. 221), em:
a)
Atrair e manter pessoas altamente qualificadas.
b)
Recompensar os serviços prestados como um meio de
reconhecer o desempenho passado.
c)
Motivar o desempenho futuro. As recompensas podem ser
usadas como objetivos ou metas para as pessoas.
d)
Assegurar equidade do ponto de vista interno e externo.
e)
Atendimento das normas legais. O sistema de remuneração
está sujeito a restrições e limitações de ordem legal e sindical que
devam ser obedecidas.
Já para as pessoas as funções do sistema de remuneração, conforme
descrito por Chiavenato (1994, p. 222), são:
a)
A recompensa proporciona um sentimento de segurança. O
salário define o padrão de vida da pessoa e de seus dependentes.
b)
A recompensa é uma fonte de reconhecimento. Ela leva o
indivíduo a conhecer o quão bem está trabalhando.
c)
A recompensa serve como um objetivo a ser atingido pela
pessoa. Um certo nível de salário ou expectativas de promoção são
ambições pessoais que as pessoas se esforçam em alcançar.
8
Quando as empresas mantêm políticas e práticas transparentes de
remuneração, com regras definidas e de conhecimento de todos os
colaboradores,
certamente
haverá
uma
mudança
nos aspectos
comportamentais e motivacionais. Quando há satisfação no trabalho, e está
relacionada às práticas de remuneração, os empregados se sentirão motivados
para contribuírem e estarem a disposição da organização, se perceberem que
há uma recompensa para esses comportamentos (FRANCO, 2012).
Segundo Chiavenato (2004, p. 314) “Benefícios são certas regalias e
vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos
salários a totalidade ou a parte de seus funcionários”.
Ainda de acordo com Chiavenato (2000) os planos de benefícios sociais
possuem objetivos que visam melhorar a qualidade de vida dos colaboradores,
manter o clima organizacional agradável, diminuir o número de desligamentos
e de faltas ao trabalho, aumentar a produtividade, além de reter e atrair pessoal
para a organização.
2.4.2 Estilos de Gestão
A liderança é um processo que visa direcionar e influenciar os indivíduos
e grupos para o alcance dos objetivos (HITT, MILLER, COLLELLA, 2011).
Para Chiavenato (1994, p. 147),
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma
influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através
do processo de comunicação humana para a consecução de um ou
mais objetivos específicos.
Para Maximiano (2009, p. 284)“O estudo da figura humana do líder tenta
entender quais comportamentos, traços de personalidade, habilidades, atitudes
e outras características pessoais são determinantes de seu desempenho”.
O estilo de gestão, segundo Sousa (2013) é como o líder se comporta
diante da delegação de tarefas, na maneira como estabelece os objetivos,
como lidera a equipe de trabalho, como motiva seus funcionários. O
comportamento do líder esta relacionado à maneira de ser, com seus valores,
sua forma de pensar e de agir.
Chiavenato (1994) diz que para manter o sucesso das organizações, é
necessário manter líderes eficazes. Por isso é possível dizer que a eficácia do
líder constitui-se:
a)
Montar sua equipe de trabalho com pessoas escolhidas de forma
adequada e manter essa equipe, mostrará a eficácia da liderança.
b)
Desenvolver a equipe de trabalho, proporcionando treinamentos
adequados para que possam continuar a desenvolver suas habilidades e
conhecimentos.
c)
Oportunizar aos colaboradores desempenhar outras atividades e
cargos de acordo com suas capacidades, visando o crescimento profissional e
a satisfação dos colaboradores.
d)
Os líderes devem estar sempre reforçando com as equipes que
lidera, sobre os objetivos e metas a serem alcançados, visando obter
resultados positivos, com ações que propiciarão chegar ao resultado esperado.
9
e)
Propiciando um bom ambiente de trabalho e motivando a equipe
que lidera, os líderes conseguirão obter os resultados esperados tanto para a
organização como para cada individuo da sua equipe.
f)
O desempenho dos membros da equipe deve ser avaliado e
monitorado, a fim de identificar o progresso do profissional e o desenvolvimento
das atividades.
g)
A fim de obter o retorno esperado de suas equipes, com altos
ganhos de produtividade, os líderes devem recompensar suas equipes de
forma adequada.
Segundo Reis, et al (2009, p.43),
O líder é descrito como alguém que vai à frente de seus seguidores,
mostrando o rumo que deverão seguir, tomando decisões, fazendo
ajustes, controlando resultados, zelando para que as pessoas se
mantenham motivadas, punindo erros e premiando sucesso.
2.4.3 Comunicação
As pessoas precisam se relacionar umas com as outras, isso ocorre
através da comunicação. A comunicação possibilita a troca de informações, de
pensamentos, idéias, valores e conhecimentos. Para que haja comunicação
será necessário o contato de duas pessoas, uma que recebe a mensagem e
outra que envia (CHIAVENATO, 2000).
Contudo, trabalhar com a comunicação em organizações não se
constitui em tarefa simples, segundo Matos (2009, p.90),
Isso implica trabalhar com a verdade e com a transparência de todas
as ações, em que os questionamentos vindos dos funcionários devem
ser vistos como merecedores de uma resposta rápida e de uma
explicação coerente. Significa desenvolver esforços no sentido de
informá-los cada vez mais e melhor. Desse modo, é vital a abertura
de canais de comunicação e expressão, que podemos entender
como: house – organs e jornais murais (elaborados com a
participação efetiva dos funcionários), debates e reflexões entre
diretoria e funcionários, manuais e campanhas informativas e a
promoção de programas culturais e de lazer.
Em outras palavras, é importante que a empresa seja capaz de se
comunicar com seus colaboradores, através de ações integradas por meio de
um programa de comunicação interna, mantendo os colaboradores informados
sobre os objetivos da organização. Quando um programa de comunicação
interna é bem elaborado, é possível motivar os colaboradores para se
comprometerem com os novos objetivos organizacionais traçados, cada um em
sua área e através da realização de suas atividades (MATOS, 2009).
Para Melo (2012, p.182),
Quanto mais efetiva e próxima à comunicação interna se revelar
maior será o envolvimento, dedicação e empenho dos colaboradores,
ocasionando maior motivação e, consequentemente, aumento no
grau de produtividade. [...] Os problemas de comunicação podem
produzir uma modificação negativa na atitude dos funcionários, tanto
em relação ao seu próprio trabalho como em relação à empresa.
Quando não existe uma comunicação clara, a tendência é que os
10
funcionários desenvolvam uma sensação de abandono, o que os
desmotiva profundamente.
A comunicação dentro da organização deve ser efetiva, de forma a
auxiliar o desempenho dos colaboradores. Para que a comunicação seja
eficaz, o gestor precisa criar e desenvolver um ambiente aberto para que a
comunicação aconteça a fim de diminuir boatos e aumentar o entendimento por
parte dos colaboradores sobre o que acontece dentro dela (FRANÇA, 2012).
2.4.4 Possibilidade de Progresso Profissional
Chiavenato (2004, p. 374) diz que, “o desenvolvimento de carreira é um
processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira
futura dos funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados”.
Percebe-se que o maior desejo dos colaboradores e o que os deixa
motivados, é a possibilidade de progresso profissional dentro das
organizações. Como não há muitos investimentos na aplicação de pesquisas
de clima a fim de levantar dados sobre a satisfação e necessidades de seus
colaboradores, são baixas as exposições de progresso profissional por parte
das empresas (RESENDE, 1999).
Por este motivo as organizações estão atribuindo estas
responsabilidades para seus colaboradores, conforme conceitua Chiavenato
(2004, p. 375),
Algumas organizações estão atribuindo gradativamente à
responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios
funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis
para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos.
Existem alguns princípios para administração de carreiras, sendo que a
carreira é de total responsabilidade dos colaboradores, pois eles devem querer
essa evolução profissional e devem buscar qualificação necessária. A empresa
deve auxiliar os colaboradores nesse processo de qualificação; os gestores
devem apoiar e facilitar a evolução profissional de seus colaboradores,
contando com o RH para recompor o quadro de pessoal; Quando a políticas
em relação à possibilidade de progresso profissional são claras e
transparentes, os colaboradores compreendem melhor a possibilidade de
crescimento que possuem e verificam como a empresa é criteriosa e justa
nesse processo (RESENDE, 1999).
Pontes (2011, p. 347) diz que, “O desenvolvimento do colaborador nas
carreiras é resultado da conjugação dos dois principais fatores – disposição do
profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas”.
Mas para que os colaboradores possam se desenvolver e assumir novos
cargos é necessário que a empresa crie condições para a implementação de
planos de carreira e sucessões, sendo que as principais condições são: para
que possa ser eliminado qualquer tipo de preconceito, tabus e visões
distorcidas, as políticas das empresas devem ser claras e manter uma boa
comunicação; os gerentes e os supervisores devem ter consciência de suas
responsabilidades na administração de carreiras e de seus benefícios; Muitas
vezes não existem pessoas qualificadas ou treinadas para substituir um
colaborador, por isso há muita resistência por parte dos gestores em realizar as
11
transferências e oportunizar promoções para seus subordinados; através da
criação de instrumentos que possibilitem definir se as pessoas estão
qualificadas e possuem todos os requisitos para evoluírem nas suas carreiras
(RESENDE, 1999).
2.4.5 Relacionamento Interpessoal
O relacionamento interpessoal possui relação direta com a capacidade
das pessoas em entenderem e responderem ao comportamento do próximo
(SANTIAGO, 2008).
As pessoas são diferentes umas das outras, cada uma possui suas
características, conhecimentos, opiniões, gostos, estilos, valores, jeito de ser.
Quando estão inseridas em um grupo, essas diferenças serão interpretadas e
percebidas por cada um do grupo de uma maneira diferente. A forma de lidar
com essas diferenças é que determinará o clima entre as pessoas e o grupo de
trabalho, pois influencia diretamente nos processos de comunicação, no
relacionamento interpessoal, na produtividade e no comportamento
organizacional (MOSCOVICI, 2003).
Em alguns momentos percebe-se que o relacionamento interpessoal
entre pessoas de uma mesma equipe ou da organização, não são boas, pois
ocorrem conflitos que acabam se tornando problemas, que influenciam no
desempenho, nas conquistas e nas realizações, tanto das pessoas quanto da
instituição (BITENCOURT, 2004).
Moscovici (2003, p. 34) diz que,
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas,
há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como
interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação,
cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e
interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os
sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades.
Percebe-se que as relações interpessoais estão sendo valorizadas
dentro das organizações, pois as pessoas são a vantagem competitiva das
empresas, e manter o bem – estar no ambiente de trabalho possibilita
aumentar a produtividade e os resultados (BRONDANI, 2010).
Visando manter um bom relacionamento interpessoal entre as equipes
de trabalho, Caxito (2008, p.92) também conceitua que,
A dinâmica de grupo é uma ideologia política, interessada nas formas
de organização e na direção de grupos, acentuando [...] a
participação dos membros nas decisões e vantagens das atividades
cooperativas em grupo. [...] Dessa forma a dinâmica de grupo tem
como principais objetivos: facilitar o trabalho em grupo,
sensibilização,
desenvolvimento
individual,
desenvolvimento
interpessoal e administração de conflitos.
Também pode-se dizer que o relacionamento interpessoal é bom
quando o trabalho é realizado por pessoas que se dão bem, tem um bom
entrosamento e há cooperação, a produtividade do grupo aumenta e o trabalho
desenvolvido será satisfatório e de boa qualidade. Quando o sentimento é de
12
antipatia, não havendo cooperação, não tendo comunicação e interação, as
relações serão mais distantes e por consequência o trabalho já não será de
boa qualidade e a produtividade será menor (MOSCOVICI, 2003).
”Relações interpessoais e clima de grupo influenciam-se recíproca e
circularmente, caracterizando um ambiente agradável, [...] ou desagradável. [...]
traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais” (MOSCOVICI,2003, p.35).
Conforme Brondani (2010) Para que o clima dos grupos de trabalho e do
ambiente sejam bons, é necessário que os gestores mantenham uma
comunicação aberta e sincera, favorecendo o relacionamento interpessoal
positivo, evitando conflitos e desgastes desnecessários.
2.4.6 Imagem da Empresa
A imagem da empresa pode ser formada pelo conjunto de idéias que as
pessoas têm ou assimilam de um objeto, o que formará em sua consciência um
entendimento particular deste objeto, seja ele uma pessoa, uma empresa ou
um fato (VAZ, 2003).
Além disso, pode-se dizer que a imagem da empresa é o reflexo da
identidade da empresa, que são os resultados de percepções públicas, ou seja,
é como o público em geral percebe as ações praticadas pela empresa,
demonstrando preocupação com a sociedade, inspirando confiança e
trabalhando corretamente. Se a identidade da empresa é dita como boa,
correta, a imagem será positiva. De forma contrária, a imagem será
considerada negativa. Já a reputação de uma empresa é compreendida pelo
reflexo da imagem ou pela permanência dessa imagem por um longo período
de tempo. Quando a imagem é positiva, a reputação de uma empresa também
pode ser percebida como positiva. Também as formas de comunicação
realizadas pela empresa, como por exemplo, de seus produtos, marcas,
serviços, anúncios etc., devem ser de boa qualidade e serem apresentadas de
forma correta para gerar uma identidade, imagem e reputação favoráveis. A
Visão de uma empresa tem como objetivo informar aos colaboradores de como
ela quer ser percebida no mercado e pelo público que atende (NETO, 2010).
Ainda Neto (2010, p. 5) descreve o exemplo da empresa Natura,
A empresa Natura resume sua visão no slogan “Bem estar bem”, com
o qual busca imprimir coerência às suas ações de comunicação. [...]
Utilizando seu nome, sua marca seus produtos e demais ações de
comunicação pública de forma coerente, a empresa transmite que
atua em harmonia com a natureza, com qualidade e credibilidade –
valores que os públicos admiram e que os influenciam a enxergá-la
positivamente.
Além disso, a imagem de uma empresa é importante, quando
relacionada aos funcionários, pois são eles que possuem uma relação direta
com os públicos ligados a organização, e quando estão insatisfeitos, não serão
tão leais com a empresa, podendo passar uma imagem negativa (ARGENTI,
2011).
Segundo Couto (2004, p.43),
A imagem de uma organização reflete a soma das percepções do
grande público sobre: As pessoas que as constituem; Seus
13
processos, métodos e instalações; A eficiência com que utiliza
insumos não renováveis; Sua preocupação com os processos
sustentáveis; Os bens materiais e serviços que ela disponibiliza; Sua
atitude em relação aos empregados e acionistas, à lei, ao interesse
público, aos clientes, consumidores ou usuários de seus produtos;
Seu relacionamento com as comunidades circunvizinhas; O respeito
que devota ao ecossistema onde vive e desenvolve suas ações.
A imagem da organização espelha a qualidade que pratica.
Geralmente as percepções que as pessoas têm sobre a imagem de uma
empresa, iniciam antes mesmo de conhecê-las. Estas percepções são
baseadas no que já foi visto ou falado destas organizações, através de jornais,
revistas, propagandas e opiniões de outras pessoas. Após interagir com a
empresa, as pessoas podem ter outra imagem, e se isso ocorre seria
interessante que fosse de forma positiva e não negativa, pois quando o
consumidor tem uma má experiência dentro de uma organização, causa uma
impressão ruim da empresa e por consequência a perda de clientes
(ARGENTI, 2006).
Para Argenti (2011, p.100) “As organizações devem procurar entender a
percepção da sua imagem não apenas entre consumidores, mas também entre
outros públicos-alvo, como investidores, funcionários e a comunidade”.
Um exemplo citado por Argenti (2006, p.96) é sobre a empresa
Starbucks Coffee que,
Construiu uma das mais fortes marcas e reputação nos EUA com a
criação equilibrada de uma sólida história e uma cultura única, que
começa de dentro para fora. O presidente Howard Schultz explica a
filosofia: “Construímos a marca Starbucks em primeiro lugar com
nossa gente, e não com os consumidores, em um enfoque oposto às
empresas de cream crackers e cereias [...] porque acreditávamos
que essa era a melhor maneira de atender e superar as expectativas
de nossos funcionários que apreciavam o valor de um bom café”. O
entusiasmo dos funcionários da Starbucks parece ser contagiante,
conectando-os pessoalmente com os seus consumidores. [...] o
comportamento diário dos funcionários, balconistas da Starbucks até
seus executivos, pode ter um peso equivalente à qualidade dos
produtos e serviços como forte imagem corporativa alinhada à
identidade da empresa.
2.4.7 Condições físicas de trabalho
As condições físicas de trabalho estão ligadas as questões de higiene no
ambiente de trabalho, condições das instalações e recursos que estão à
disposição dos colaboradores para que possam realizar suas atividades, local
de trabalho e segurança no trabalho (LUZ, 2003).
Percebe-se que as pessoas passam muito tempo dentro da organização,
em seu local de trabalho, por esse motivo as empresas devem manter o local
de trabalho livre de qualquer risco que envolvam a saúde mental e física de
seus colaboradores. O ambiente de trabalho é caracterizado pelas condições
físicas, materiais, psicológicas e sociais. Em relação à saúde física constitui a
aspectos como ruídos, temperatura, luminosidade e equipamentos de trabalho.
A saúde mental constitui as condições psicológicas e sociológicas que atuem
14
de forma positiva sobre o comportamento dos funcionários, evitando problemas
como estresse (CHIAVENATO, 2004).
As empresas devem criar e manter um ambiente de trabalho, seguro e
saudável para os seus colaboradores, pois dessa forma zelam pela imagem da
instituição e também diminuem a preocupação com o aumento de acidentes de
trabalho e de doenças profissionais. Quando as empresas investem na
melhoria do ambiente de trabalho, percebe-se um aumento significativo na
produtividade e na melhora da qualidade de vida dos funcionários
(TACHIZAWA et al, 2006).
O programa de higiene no trabalho está ligado ao ambiente físico de
trabalho, como a iluminação adequada para o ambiente de trabalho, a
ventilação, mantendo a temperatura adequada para cada ambiente e através
da manutenção de equipamentos e diminuindo ou removendo ruídos no
ambiente. Também envolve o ambiente psicológico, como as relações no
ambiente de trabalho, atividades motivadoras e agradáveis, o estilo de gestão e
a eliminação de fontes que causam estresse. A higiene no trabalho também
está relacionada à aplicação de princípios de ergonomia, sendo os
equipamentos utilizados, instalações físicas, como mesas e cadeiras ajustadas
para cada colaborador de acordo com o seu tamanho e a redução de esforços
físicos utilizando ferramentas adequadas. E a saúde ocupacional, que diz
respeito à saúde física, mental e social dos colaboradores. A saúde dos
funcionários pode ser afetada por doenças, acidentes e também estresse
sendo que este pode estar relacionado com o trabalho, como sobrecarga de
atividades, cobranças, relações problemáticas com colegas, chefias e clientes
(CHIAVENTO, 2004).
Sobre as condições de trabalho Matos, P. (2007, p.15) conceitua,
A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições
ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa
fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade
do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos
funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser
considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que
ocorrem nas organizações. [...] Um ambiente de trabalho com
temperatura e umidade inadequadas é considerado doentio. Por isso
o funcionário devem usar roupas adequadas para se proteger do que
“enfrenta” no dia – a – dia corporativo. O mesmo ocorre com a
umidade. Já o ruído provoca perda da audição.
Em relação à segurança no trabalho Chiavenato (2004, p.437) menciona
que “está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de
riscos ocupacionais. Sua finalidade é [...] antecipar-se para que os riscos de
acidentes sejam minimizados”.
Ainda Tachizawa, et al (2006, p.232) conceitua que,
A segurança no trabalho é o conjunto de medidas que visam a
prevenir acidentes. Constitui, pois, um dos fatores decisivos para o
aumento da produtividade, na medida em que reduz o número de
faltas decorrentes de condições de trabalho inadequadas.
Para prevenção de acidentes as empresas devem tomar algumas
medidas como: Ter uma equipe especializada em prevenção de acidentes,
colocar cartazes informando sobre os cuidados que devem ter no local de
15
trabalho para evitar acidentes, manter o local de trabalho limpo, iluminado, sem
ruídos, verificar as condições físicas de instalações e equipamentos, manter os
corredores e portas livres sem obstrução, ter um espaço físico adequado
evitando aglomerações permitido à circulação dos funcionários (TACHIZAWA,
2006).
Em relação à distribuição das atividades Franco (2008) diz que, a
eficácia do processo de trabalho é garantida através da delegação de
responsabilidades e da correta distribuição de tarefas.
Além disso, Franco (2008, p. 10) conceitua,
A divisão do trabalho esta relacionada à divisão de tarefas que são
atribuídas a um determinado cargo dentro de uma organização; já a
consequência dessa divisão de tarefas e do trabalho propriamente
dito traz a especialização, tão necessária às empresas nos dias
atuais. [...] A divisão define o que faz, já a especialização está
relacionada à como fazer.
Ainda Jones e George (2012) destacam que, a divisão do trabalho é
uma parte importante para o processo de organização, pois aumenta a
eficiência e a eficácia. Ainda os autores (2012, p.210) dizem que,
É eficiente porque quando é atribuído um número menor de tarefas
para cada funcionário realizar (de modo que cada cargo se torne mais
especializado), os funcionários se tornam mais produtivos no
desempenho das tarefas que constituem cada cargo.
“Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento
interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças,
absenteísmo e rotatividade de pessoal” (CHIAVENATO, 2004, p.431).
3. METODOLOGIA
Nesta seção será descrita a metodologia utilizada para o
desenvolvimento deste estudo, como o tipo de pesquisa, o universo, a amostra,
a coleta de dados, o método da análise dos dados e as limitações do método.
Segundo Gil (1991, p. 45) “Com relação às pesquisas, é usual a
classificação com base em seus objetivos gerais. Assim, é possível classificar
as pesquisas em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas”.
Visando atender os objetivos dessa pesquisa, o estudo se insere no
campo das pesquisas descritivas, pois segundo Gil (1991, p.46) expõe
“características de determinada população ou fenômeno. [...] São incluídas
nesse grupo as pesquisas que tem por objetivo levantar as opiniões, atitudes e
crenças de uma população”.
Ou seja, através dos dados levantados na pesquisa de clima
organizacional foi possível identificar a percepção e a satisfação dos
colaboradores em relação alguns fatores na empresa Policom RS.
Quanto aos meios, à pesquisa classifica-se como um estudo de caso,
que segundo Gil (1991, p. 58) “É caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e
detalhado conhecimento”.
16
O universo de pesquisa foi definido nas áreas administrativa, logística,
financeira, compras, comercial e Recursos Humanos na empresa Policom RS.
Segundo Vergara (2010, p. 46) “Trata-se de definir toda a população. [...]
conjunto de elementos (empresa, produtos, pessoas, por exemplo) que
possuem características que serão objetos de estudo”.
Vergara (2010, p. 46) diz que, “[...] amostra é uma parte do universo
(população) escolhida segundo algum critério de representatividade”.
A amostra será um Censo, que segundo Money et al (2005, p. 237)
“envolve a coleta de dados de todos os membros de uma população.[...] Um
Censo é exequível se a população é pequena e relativamente fácil de contatar
em um curto período de tempo”. Sendo que os sujeitos pesquisados são os
que fazem parte da empresa Policom RS e estão nas respectivas áreas citadas
no universo de pesquisa, sendo um total de 17 colaboradores.
As pesquisas podem ser classificadas como qualitativa e quantitativa. A
pesquisa será quantitativa, pois segundo Malhotra (2006, p.155) é uma
“metodologia de pesquisa que procura quantificar os dados e geralmente,
aplica alguma forma de análise estatística”.
O instrumento utilizado para realização da pesquisa de clima na
empresa Policom RS será o questionário. Para Roesch (2009, p. 142) “é o
instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa. [...] É um instrumento de
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”.
O questionário é composto de perguntas fechadas, ou seja, "[...] o
respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas”
(VERGARA, 2010, p. 52).
O questionário foi elaborado com base nos conceitos descritos na
fundamentação teórica, tomando por base o indicador conflitos interpessoais e
interdepartamentais e variáveis do clima, com objetivo de diagnosticar o clima
existente na empresa Policom RS. Algumas questões apresentadas no
questionário foram extraídas do livro sobre Gestão do clima organizacional do
autor Ricardo Luz (2003), outras surgiram na composição do trabalho.
Também foi utilizada na formulação do questionário a escala likert, que
segundo Malhotra (2006, p.266) é,
Uma escala de mensuração com cinco categorias de respostas, [...]
que exige que os participantes indiquem um grau de concordância ou
de discordância com cada uma de várias afirmações relacionadas ao
objeto de estimulo.
Através desta escala será possível verificar qual a percepção que os
colaboradores possuem em relação à empresa e o trabalho que executam,
indicando o grau de concordância ou discordância, além disso, será possível
identificar o grau de satisfação e insatisfação dos colaboradores em relação
algumas variáveis organizacionais investigadas neste trabalho de pesquisa,
pois as opções de respostas como ‘sempre’ e ‘quase sempre’ correspondem à
satisfação e ‘nunca’ e ‘raramente’ a insatisfação.
Para facilitar a compreensão, os dados obtidos na aplicação do
questionário serão apresentados, a seguir, através de gráficos e tabelas,
produzidos em planilhas em Excel.
Neste estudo identificam-se como limitações da pesquisa, questões
referentes ao receio dos colaboradores em responder as perguntas, de forma
verdadeira, não expondo totalmente suas percepções.
17
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa foi realizada no período de 01 de Setembro de 2013 a 30 de
Setembro de 2013. A coleta de dados foi realizada através da aplicação de um
questionário, onde primeiramente, os colaboradores foram comunicados sobre
a realização da pesquisa de clima e qual o objetivo da pesquisa. O questionário
foi aplicado através da ferramenta Google docs, pois está ferramenta foi
utilizada visando facilitar o envio dos questionários para os colaboradores e
também o retorno dos questionários enviados pelos mesmos, pois não é
possível identificar o respondente, preservando desta forma à identidade do
individuo e a sua percepção em relação à organização. A pesquisa contou
com 11 questionários respondidos do total de 17 questionários enviados, sendo
um total de 65% de participação dos colaboradores da empresa Policom RS.
Cabe ressaltar que todos os colaboradores tiveram a oportunidade de participar
da pesquisa realizada.
A análise da pesquisa possibilitou a realização do diagnóstico do clima
organizacional na empresa Policom RS, através da percepção e da satisfação
dos colaboradores em relação ao indicador de conflitos interpessoais e
interdepartamentais e algumas variáveis organizacionais.
4.1 Perfil dos colaboradores da empresa Policom RS
Primeiramente, foram identificadas informações sobre o perfil dos
colaboradores da empresa Policom RS, em relação ao sexo, faixa etária,
tempo de serviço e o grau de escolaridade.
4.1.1 Sexo
É possível Identificar que atualmente o quadro de colaboradores da
empresa é formado por 55% de mulheres e 45% de homens.
Gráfico 1: Sexo
Fonte: Formulado pela autora do trabalho
4.1.2 Idade – Faixa etária
A faixa etária que prevalece na empresa Policom RS é entre 30 e 40
anos representada por 46% dos colaboradores. Isto demonstra que a empresa
busca profissionais que possuam maior experiência no ramo em que atuam.
Além disso, é possível verificar na tabela 1, que os colaboradores nesta faixa
18
etária trabalham na organização há mais de 5 anos, e a formação dos mesmos
são, ensino fundamental incompleto, ensino médio concluído e ensino superior
incompleto ou concluído.
Observa-se que 18% dos colaboradores têm entre 18 e 25 anos e estão
na organização a menos de 1 ano, sendo suas escolaridades 1º grau
incompleto e curso superior incompleto. Estes dados mostram que a empresa
se preocupa em investir em profissionais no inicio de suas vidas profissionais e
acadêmicas para capacitá-los de acordo com a perspectiva da mesma.
Representam 18% os colaboradores que têm entre 25 e 30 anos, o
tempo de serviço é entre 1 a 3 anos e as escolaridades são 1º grau completo e
2º grau completo. Já 9% dos colaboradores tem a idade entre 40 e 50 anos,
estão na organização entre 10 e 15 anos e a escolaridade é 2º grau completo.
Também 9% dos colaboradores têm mais de 50 anos de idade, estando na
organização entre 15 e 20 anos e a escolaridade é curso superior completo.
Em relação aos 18% dos funcionários que possuem mais de 10 anos de casa
sustenta a compreensão de que a empresa tem por meta assegurar um núcleo
base em sua equipe.
A faixa etária utilizada na análise foi extraída do livro gestão do clima do
autor Ricardo Luz (2003).
Tabela 1: Resultados da pesquisa – Idade; Tempo de Serviço; Escolaridade.
Fonte: Formulado pela autora do trabalho.
4.1.3 Tempo de serviço
Com relação ao tempo de serviço dos colaboradores da empresa
Policom RS, percebe-se que 28% dos colaboradores atuam na empresa há
menos de 1 ano, isso mostra que recentemente houve uma renovação da mão
de obra na organização. Já 27% dos colaboradores estão na organização entre
5 e 10 anos. Verifica-se também que 18% dos colaboradores atuam na
organização entre 1 e 3 anos, 9% dos colaboradores estão na empresa entre 3
e 5 anos, 9% atuam entre 10 e 15 anos e também 9% atuam na empresa entre
15 e 20 anos, o que representa uma estabilidade destes profissionais na
organização.
Conforme tabela 2, é possível perceber que a maioria dos colaboradores
percebem a empresa como uma organização que oportuniza chances de
crescimento profissional.
19
Tabela 2: Resultados da pesquisa - Tempo de Serviço; Possibilidade de progresso
profissional.
Fonte: Formulado pela autora do trabalho.
4.1.4 Grau de escolaridade
Em relação ao grau de escolaridade dos colaboradores, verificou-se que
28% dos colaboradores possuem o 2º grau completo, 27% possuem o ensino
superior incompleto, 18% concluíram o curso superior.
Dos colaboradores questionados 18% não concluíram o ensino
fundamental e 9% informam a conclusão do ensino fundamental.
Conforme tabela 3, está análise demonstra que a maioria dos
colaboradores da empresa Policom RS, buscam a capacitação para que
futuramente possam assumir novos desafios dentro da organização, isso
porque existe a percepção que a empresa oportuniza o crescimento e
desenvolvimento de seus profissionais, além de dar condições para que eles
tenham um aprendizado continuo.
Tabela 3: Resultados da pesquisa - Escolaridade; Oportunidades de desenvolvimento e
crescimento profissional; Condições de treinamento para aprendizado contínuo.
Fonte: Formulado pela autora do trabalho
4.2 Indicador do clima organizacional
Após a investigação dos perfis dos colaboradores, partiu-se para
investigação do indicador sobre conflitos interpessoais e interdepartamentais.
Através deste indicador foi possível verificar os níveis de conflitos entre os
colaboradores e entre departamentos da organização.
Diversos fatores podem causar conflitos entre as pessoas, como a
escassez de recursos, choque de personalidade e quando há uma
comunicação ruim entre os membros de um grupo ou departamentos. Quando
há a ocorrência de conflitos entre os membros de uma equipe é necessário que
os gestores identifiquem as causas dos conflitos e conversem com seus
20
colaboradores, de forma que seja possível entender os motivos que levaram a
este conflito e resolvê-los da melhor forma possível. Além disso, compreendese que os conflitos podem ser positivos para as equipes de trabalho, pois ajuda
a impedir o pensamento grupal, o qual ocorre quando as pessoas estão muito
comprometidas com uma equipe coesa, que acabam por reprimir opiniões
contrarias a do grupo (DAFT, 1999; CHIAVENATO, 1994, 2004).
Identifica-se que os níveis de conflitos entre os colegas da mesma
equipe são baixos, pois 81% dos colaboradores sentem que existe um bom
clima de trabalho entre os membros de suas equipes e 18% identificam que
muitas vezes o clima de trabalho na equipe não é bom.
Quando questionados sobre a cooperação entre os departamentos da
organização, 73% afirmam que existe um bom relacionamento de cooperação
entre os departamentos, enquanto 27% percebem que não há cooperação
entre os diversos departamentos da organização.
Verifica-se que 73% dos colaboradores percebem que o clima de
trabalho na empresa é bom, sendo que 27% não conseguem identificar o bom
clima de trabalho na organização.
Em relação aos conflitos de relacionamento no setor, 55% dos
colaboradores identificam que existem muitos conflitos de relacionamento no
setor em que atuam, já 36% dos colaboradores não identificam a existência de
tais conflitos e 9% não opinaram nesta questão.
Os dados acima expressam que há conflitos de relacionamentos entre
as pessoas nos setores onde atuam, mas os mesmos não interferem de
maneira significativa no clima de trabalho da equipe e na empresa, além de
serem percebidos pelos colaboradores que há um bom relacionamento de
cooperação entre os departamentos da organização.
Tais dados expressam também que a ocorrência de conflitos entre os
colaboradores da empresa Policom RS é baixa, sendo um ponto positivo no
diagnóstico do ambiente interno da organização.
4.3 Variáveis Organizacionais
A pesquisa também buscou mensurar a percepção dos colaboradores
quanto a algumas variáveis organizacionais.
4.3.1 Imagem da Empresa
Em suas pesquisas Argenti (2011) dá visibilidade que as empresas
devem entender qual a percepção da sua imagem não somente entre
consumidores, mas também entre os investidores, os funcionários e a
comunidade. Além disso, o autor (2011) destaca a importância dos funcionários
na construção da imagem da empresa, tendo em vista que a relação que eles
tem com a organização refletirá diretamente na relação com os públicos ligados
a organização.
Identifica- se que 64% dos colaboradores indicariam um amigo para
trabalhar na organização, sendo que 36% informam que não indicariam um
amigo para trabalhar na empresa.
21
Verifica-se que 82% dos colaboradores consideram a empresa
socialmente responsável, enquanto 18% não tem esta mesma percepção,
desta forma não a consideram socialmente responsável.
Em relação à satisfação dos colaboradores trabalharem na empresa,
verifica-se que 73% sentem-se satisfeitos em atuarem na empresa, já 18%
demonstram insatisfação em trabalharem na empresa e 9% informam que
nenhuma das respostas corresponde com sua situação de trabalho.
Quando questionados em relação à percepção sobre a imagem da
empresa, 18% dos funcionários dizem que a imagem da empresa perante os
funcionários é ótima, 55% dizem que a imagem da empresa é boa, 18% dizem
que é regular e 9% dizem que a imagem da empresa perante os colaboradores
é péssima.
Percebe-se através das análises das perguntas que compunham a
variável em questão, que os colaboradores da empresa Policom RS,
demonstram estar satisfeitos por trabalharem na organização, consideram a
imagem da empresa como boa e também percebem que a empresa é
socialmente responsável. Esses fatores é que podem influenciar a maioria dos
colaboradores na indicação de amigos para trabalharem na empresa.
4.3.2 Condições físicas de trabalho
Outra variável investigada no trabalho de pesquisa foi em relação às
condições físicas no trabalho, onde foram identificadas as condições
disponibilizadas para realização das tarefas dos colaboradores, recursos
disponíveis e distribuição de tarefas.
Foram avaliadas as condições físicas no trabalho, como ruídos,
temperatura e higiene, sendo que 91% dos colaboradores identificam como
satisfatórias as condições físicas no trabalho, já 9% dos colaboradores estão
insatisfeitos com as condições físicas no trabalho.
Verifica-se que 73% dos colaboradores concordam com a distribuição
das tarefas, enquanto 27% discordam da forma como as tarefas são
distribuídas.
Identifica-se que 73% dos funcionários percebem que a empresa se
preocupa em melhorar as condições de segurança dos funcionários no local de
trabalho e 27% não percebem tal preocupação por parte da empresa.
Verifica-se que 100% dos funcionários disponibilizam do material e
equipamentos necessários para realização do trabalho dentro da organização.
Através das análises apresentadas compreende-se que os
colaboradores, em sua maioria, estão satisfeitos com as condições físicas de
trabalho e a forma em que as atividades são distribuídas, é percebido pelos
colaboradores que a empresa tem preocupação com a segurança que
oferecem no local de trabalho e que possuem todo material e equipamentos
necessários para realização do seu trabalho.
As empresas devem criar e manter um ambiente de trabalho seguro e
saudável para os seus colaboradores, pois quando investem na melhoria do
ambiente, é percebido um aumento na produtividade e a melhoria na qualidade
de vida dos colaboradores. O ambiente físico do trabalho é relacionado com a
iluminação adequada para o ambiente de trabalho, a ventilação, temperatura e
ruídos. O Ambiente psicológico envolve as relações humanas no ambiente de
22
trabalho, atividades motivadoras e agradáveis, o estilo de gestão e a
eliminação de fontes que causam estresse. A aplicação de princípios de
ergonomia está relacionada a utilização de equipamentos no trabalho, as
instalações físicas como mesas e cadeiras sendo que devem ser ajustadas
para cada colaborador de acordo com o seu tamanho e a utilização de
ferramentas adequadas para diminuir o esforço físico. E a saúde ocupacional,
que diz respeito a saúde física, mental e social dos colaboradores. Através de
um programa de segurança no trabalho é possível prevenir acidentes,
minimizando possíveis riscos de acidentes. A divisão de tarefas é atribuída
para um determinado cargo dentro da organização, através da correta
distribuição das atividades e da delegação de responsabilidades é possível
aprimorar o processo de trabalho (TACHIZAWA et al, 2006; CHIAVENATO,
2004; FRANCO,2008).
4.3.3 Salário
A próxima variável a ser analisada é em relação ao salário, a qual foi
possível identificar a percepção que os colaboradores possuem sobre a
mesma.
Identifica-se através dos dados coletados que 82% dos colaboradores
consideram o salário adequado ao trabalho que realizam na organização e
18% discordam desta informação. Além disso, 64% dos colaboradores estão
satisfeitos com o salário que recebem enquanto 36% não estão satisfeitos com
o salário oferecido pela organização.
Observa-se que 73% dos colaboradores informam que o salário satisfaz
as necessidades básicas de vida, já 27% dos colaboradores afirmam que o
salário não satisfaz as suas necessidades.
Percebe-se que 55% dos colaboradores sentem-se informados sobre os
reajustes e aumentos de salários praticados na organização e 45% não se
sentem informados sobre os reajustes e aumento salariais.
A partir dos dados apresentados é possível perceber que a maioria dos
colaboradores sentem-se satisfeitos com o salário que recebem, pois atendem
as suas necessidades e que estão sendo remunerados de acordo com as
atividades que executam. Além disso, do ponto de vista da maioria dos
colaboradores a empresa repassa informações em relação aos reajustes e
aumentos salariais praticados.
Tal postura organizacional acaba por atrair e reter os profissionais, pois
sentem-se reconhecidos pelo trabalho que executam na organização, além
disso, serve como motivação para que as pessoas busquem aperfeiçoamento e
qualificação, visando o crescimento profissional dentro da organização
(CHIAVENATO, 1994).
4.3.4 Benefícios
A variável a ser investigada no trabalho é em relação aos benefícios
oferecidos pela organização.
Os resultados apontam que 91% dos colaboradores percebem que os
benefícios oferecidos pela empresa atendem as suas necessidades e sentem-
23
se bem informados quanto aos mesmos. Enquanto que 9 % entendem que os
benefícios não atendem as necessidades e que não há divulgação dos
mesmos por parte da empresa.
Os dados obtidos expõem que 100% dos colaboradores utilizam os
benefícios oferecidos pela empresa e estão satisfeitos com os mesmos.
Através dos dados obtidos percebe-se que os colaboradores estão
satisfeitos com os benefícios oferecidos na empresa, pois são informados de
todos os benefícios oferecidos e principalmente porque atendem as suas
necessidades.
Os benefícios oferecidos aos colaboradores da organização têm por
objetivo melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, manter um adequado
clima organizacional, reter e atrair talentos para a organização e aumentar a
produtividade (CHIAVENATO, 2000).
4.3.5 Estilo de gestão
A partir dos resultados apresentados podemos verificar que a maioria
dos colaboradores percebem que o superior imediato é um líder, que transmite
as informações que devem ser de conhecimento deles, é disponível quando
solicitada sua orientação e auxílio, e que também busca motivar os
colaboradores das equipes que atuam.
Na empresa em estudo, 82% dos colaboradores afirmam que o superior
direto transmite as informações necessárias aos membros das equipes.
Enquanto 18% não identificam que o seu superior repassa as informações
necessárias para o bom andamento do trabalho.
Em relação ao superior ser um bom líder, 82% dos colaboradores
consideram seu superior hierárquico um bom líder e 18% não possuem a
mesma percepção.
Verifica-se que 82% dos colaboradores identificam que o chefe está
sempre disponível quando solicitado, e 18% apontam que a sua chefia imediata
não está disponível quando solicitada.
Verifica-se que 55% dos colaboradores acham que o superior imediato
motiva os funcionários e 45% acreditam que o superior imediato não motiva os
seus colaboradores.
Partindo da compreensão de que o líder é descrito como uma pessoa
que toma a frente de seus subordinados, mostrando o caminho certo a seguir,
desenvolvendo a equipe de trabalho, através de treinamentos adequados para
buscar o aperfeiçoamento das habilidades e conhecimentos de seus
colaboradores, propiciando um bom ambiente de trabalho, motivando-os para
que possam obter os resultados esperados tanto para a organização quanto
para cada colaborador, corrigindo erros e reconhecendo acertos,
recompensando suas equipes de forma adequada, o líder deve tomar frente às
decisões importantes da equipe e realizar o controle dos resultados (REIS, et
al, 2009; CHIAVENATO, 1994).
4.3.6 Comunicação
24
Em relação à comunicação dentro da organização é possível perceber
que, segundo os dados coletados, 73% dos colaboradores afirmam que se
consideram bem informados sobre o que ocorre na empresa, já 27% dos
colaboradores não se consideram bem informados sobre o que ocorre na
empresa.
Identifica-se que 73% dos colaboradores afirmam que a empresa é
aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários,
enquanto 27% discordam desta afirmação.
Os questionários mostram que 64% dos colaboradores da empresa
Policom RS sentem-se informados pela chefia sobre fatos importantes que
estão acontecendo na empresa, e 36% não se sentem informados.
37% dos colaboradores informam que se sentem bem informados sobre
os planos futuros, enquanto 63% dos colaboradores não se sentem bem
informados sobre os planos futuros da empresa.
A empresa Policom RS possui alguns canais de comunicação, como
intranet, murais e realizam reuniões (POLICOM RS, 2013), contudo é possível
constatar que a maioria dos colaboradores consideram que são informados
sobre o que ocorre na empresa, as chefias informam sobre fatos importantes
que acontecem, também afirmam que a empresa é aberta a receber e
reconhecer as opiniões e contribuições de seus colaboradores. Porém,
percebe-se que há indícios de que os colaboradores não sentem informados
sobre planos futuros da empresa. Isso pode demonstrar que apesar de a
empresa dispor de canais de comunicação, os mesmos não estão sendo
empregados de forma a manter os colaboradores com as informações
necessárias para o bom desempenho de suas atividades.
Os dados acima assinalam um alerta importante, pois quando existem
problemas de comunicação na organização, às atitudes dos funcionários
podem sofrer uma modificação negativa, tanto no trabalho que desenvolvem
bem como com a empresa. Quando a comunicação não é clara, os
colaboradores desenvolvem uma sensação de abandono, o que acaba por
desmotivá-los (MELO, 2012).
Isso porque é importante que a empresa seja capaz de se comunicar
com seus colaboradores, através de ações integradas por meio de um
programa de comunicação interna, mantendo os colaboradores informados
sobre os objetivos da organização. Quando um programa de comunicação
interna é bem elaborado, maior será o envolvimento, a dedicação e o empenho
dos colaboradores, motivando-os para que se comprometam com os objetivos
organizacionais traçados, aumentando o grau de produtividade, cada um em
sua área e através da realização de suas atividades. (MATOS, 2009; MELO,
2012).
4.3.7 Possibilidade de progresso profissional
Em relação à possibilidade de progresso profissional percebe-se que
para a maioria dos colaboradores questionados, a empresa Policom RS
oferece oportunidades de crescimento profissional tendo em vista que eles se
sentem aptos a assumirem mais responsabilidades do que possuem
atualmente e que a organização oferece treinamentos para que os mesmos se
capacitem.
25
Portanto, verifica-se que 64% dos colaboradores veem a possibilidade
de crescimento de carreira na empresa, e 27% não veem esta possibilidade de
crescimento de carreira, 9% dos colaboradores preferem não opinar e
informam que nenhuma das respostas corresponde com a sua situação de
trabalho.
Afirmam 73% dos colaboradores que a empresa oferece oportunidades
de desenvolvimento e crescimento profissional, enquanto que 27% dos
colaboradores não tem esta mesma percepção.
É percebido por 64% dos colaboradores que a empresa oferece
condições de treinamento e desenvolvimento para que tenham um aprendizado
continuo e 36% dos colaboradores não tem esta percepção.
Considera-se que 82% dos colaboradores sentem-se aptos a assumirem
maiores responsabilidades do que já possuem atualmente, enquanto que 18%
dos colaboradores percebem que não estão aptos a assumirem maiores
responsabilidades.
As empresas estão atribuindo, aos seus colaboradores, a
responsabilidade de administrar suas carreiras, dando condições e suporte
para que façam suas escolhas. É importante e necessário este incentivo por
parte da empresa, mas também é muito importante que o colaborador queira
evoluir profissionalmente e também que tenha interesse em buscar qualificação
e participação em treinamentos, para assim receber propostas de novos
desafios dentro da organização (CHIAVENATO, 2004; RESENDE, 1999).
4.3.8 Relacionamento interpessoal
A última variável a ser analisada diz respeito ao relacionamento
interpessoal entre os colaboradores e gestores dentro da empresa Policom RS.
Verifica-se que 55% dos colaboradores percebem que há um
relacionamento de cooperação entre os colaboradores e gestores, e 45% não
tem esta percepção em relação ao relacionamento entre os colaboradores e
gestores.
Percebe-se que 64% dos colaboradores afirmam que os pontos
divergentes na equipe de trabalho são debatidos antes de tomar qualquer
decisão, já 27% dos colaboradores acreditam que não existe este debate entre
os colegas de equipe antes de tomar uma decisão, e 9% dizem que nenhuma
das respostas corresponde com a sua situação de trabalho.
Segundo os dados coletados 73% dos colaboradores consideram bom o
relacionamento entre os funcionários do setor em que atuam, 18% não tem
esta percepção e 9% dizem que nenhuma das respostas condiz com a sua
situação de trabalho.
Percebe-se que 73% dos colaboradores afirmam que o trabalho em
equipe é incentivado pela empresa e 27% dos colaboradores acreditam que o
trabalho em equipe não é incentivado pela empresa.
De uma forma geral, percebe-se que o relacionamento entre os
gestores, colaboradores e empresa é satisfatório do ponto de vista da maioria
dos colaboradores, pois existe um significativo relacionamento de cooperação
entre os membros das equipes e gestores, no momento de tomar uma decisão
à opinião de todos são consideradas e através disso é que a decisão é tomada,
os relacionamentos entre os colegas de equipes são bons e a empresa
26
percebe a importância do trabalho em equipe e incentiva os colaboradores a
trabalharem desta forma.
Quando há cooperação e o trabalho é desenvolvido por pessoas que se
dão bem e tem um bom entrosamento, então a produtividade do grupo
aumenta e o trabalho desenvolvido será satisfatório.
As pessoas são
diferentes, possuem opiniões, gostos, conhecimentos e características
diferentes umas das outras e quando estão inseridas dentro de um grupo, as
diferenças são interpretadas e percebidas de maneiras distintas por cada um, e
a forma de como essas diferenças serão encaradas é que determinará os
relacionamentos entre os colegas de trabalho e os gestores. Através de uma
comunicação aberta e sincera entre os gestores e seus colaboradores, é que
determinará um bom clima no ambiente de trabalho, favorecendo dessa forma
o relacionamento interpessoal positivo e favorecendo o trabalho em equipe.
(MOSCOVICI, 2003; BRONDANI, 2010).
4.4 Percepção dos colaboradores sobre o seu futuro profissional na
Policom RS
De acordo com o autor Luz (2003, p. 106) “Algumas perguntas são
essenciais em uma pesquisa de clima, em função da contundência de seus
teores. Suas respostas tem um peso extraordinário, devem ser analisadas
isoladamente”.
Uma das perguntas essenciais citadas pelo autor Luz (2003) busca
identificar através da percepção dos colaboradores como imaginam o seu
futuro profissional na organização.
Segundo ele, “Se muitos empregados respondem que gostariam de
estar trabalhando em outra empresa, isso por si só já revela uma grande
preocupação para empresa” (LUZ, 2003, p.106).
Nota-se que 55% dos colaboradores se imaginam trabalhando na
organização em dois anos, porém em um cargo melhor, 18% se imaginam
trabalhando na empresa no mesmo cargo que estão atualmente, 9% se
imaginam trabalhando em outra empresa no mesmo cargo e 18% dos
colaboradores se imaginam trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.
Isso revela que 73% dos colaboradores, pretendem continuar na
empresa, o que demonstra que a empresa poderá contar com esses
colaboradores, pois sentem que há oportunidade de crescimento profissional
na organização.
4.5 Resultados da pesquisa de clima - ISG (Índice de satisfação geral)
Outra proposta do trabalho foi avaliar o grau de satisfação dos
colaboradores em relação a algumas variáveis organizacionais.
De acordo com Luz (2003, p. 69),
Além da tabulação de cada pergunta e de cada variável, é necessário
calcular o grau de satisfação dos funcionários com relação à pesquisa
como um todo, ou seja, com relação ao conjunto de variáveis
pesquisadas. Essa tabulação representa o resultado geral da
pesquisa, também chamado de ISG – índice de satisfação geral.
27
Esse índice de satisfação geral é obtido através da média aritmética
dos percentuais de satisfação dos funcionários, considerando todas
as variáveis pesquisadas.
O resultado da tabulação representa o índice de satisfação geral dos
colaboradores em relação às variáveis pesquisadas, verifica-se portanto, que o
resultado obtido do ISG é de 74%.
A variável condições físicas de trabalho apresentou um resultado de
84%, isso demonstra que a maioria dos colaboradores estão satisfeitos com as
condições físicas de trabalho na empresa. As empresas devem criar e manter
um ambiente de trabalho seguro e saudável para os seus colaboradores, pois
quando investem na melhoria do ambiente, é percebido um aumento na
produtividade e a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores
(TACHIZAWA et al, 2006).
O resultado obtido em relação a variável benefícios foi de 96%. Através
deste resultado é possível perceber a satisfação dos colaboradores.
Atualmente a empresa oferece o seguinte pacote de benefícios: Vale
refeição e alimentação, vale transporte ou cartão combustível, plano de saúde
100% pago pela empresa e para os dependentes dos colaboradores, plano
odontológico 100% pago pela empresa e para os dependentes dos
colaboradores, seguro de vida em grupo 100% pago pela empresa (POLICOM
RS, 2013).
Os benefícios oferecidos aos colaboradores da organização têm por
objetivo melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, influencia em manter
o clima na organização agradável, retém e atrai os talentos para a organização
e aumenta a produtividade. (CHIAVENATO, 2000).
A pesquisa também demonstra que a maioria dos colaboradores estão
satisfeitos com o estilo de gestão aplicada na organização, pois o resultado foi
de 75%. Essa satisfação deve-se pelo fato dos colaboradores considerarem
que seus chefes são líderes, que buscam motivá-los e estão sempre
disponíveis quando são solicitados. Além disso, preocupam-se em sempre
repassar informações necessárias e importantes para que seus colaboradores
possam realizar suas tarefas corretamente.
Compreende-se que o líder é descrito como uma pessoa que toma a
frente de seus subordinados, mostrando o caminho certo a seguir,
desenvolvendo a equipe de trabalho, proporcionando treinamentos adequados
para o aperfeiçoamento das habilidades e conhecimentos de seus
colaboradores, propiciando um bom ambiente de trabalho, motivando-os para
que possam obter os resultados esperados tanto para a organização quanto
para cada colaborador, corrigindo erros e reconhecendo acertos,
recompensando suas equipes de forma adequada, o líder deve tomar frente às
decisões importantes da equipe e realizar o controle dos resultados (REIS, et
al, 2009; CHIAVENATO, 1994).
Algumas variáveis apresentaram grau de satisfação inferior ao ISG total,
indicando alguns pontos críticos que precisam ser melhorados, são eles:
Imagem da empresa, Salário, Comunicação, Possibilidade de progresso
profissional e Relacionamento interpessoal.
A variável Imagem da empresa apresenta um resultado de 73% ficando
1% abaixo do ISG. Percebe-se que e empresa precisa melhorar a imagem sob
a percepção de seus colaboradores.
28
As empresas devem entender qual a percepção que os seus
colaboradores tem sobre a imagem da empresa, pois esta relação que o
funcionário tem da organização reflete diretamente na forma como atenderam
aos públicos ligados a ela, como clientes, fornecedores e comunidade
(ARGENTI, 2011).
Outra variável que aponta o resultado abaixo do ISG é em relação ao
salário com 69%, ficando 5% abaixo do ISG. Atualmente a empresa está
desenvolvendo o plano de cargos e salários e ainda não está concluído
(POLICOM RS, 2013). Esta ferramenta é importante para que os colaboradores
tenha conhecimento das políticas salariais praticadas pela empresa e como
ainda não possuem estas informações, os colaboradores podem achar que o
salário que recebem não está de acordo com o que é oferecido no mercado e
em relação a sua função e responsabilidades.
É difícil encontrar pessoas que estejam satisfeitas com o salário que
recebem, pois há grandes diferenças nos planos salariais em relação às
remunerações menores e as maiores. As diferenças das remunerações dentro
de uma organização faz com que os colaboradores julguem injustos os salários
que recebem. Além disso, quando as empresas mantêm políticas e práticas
transparentes de remuneração, com regras definidas e de conhecimento de
todos os colaboradores, certamente haverá uma mudança nos aspectos
comportamentais e motivacionais (FRANCO, 2012; BOM SUCESSO, 2002).
A variável Comunicação apresentou um índice de 62%, ficando 12%
abaixo do ISG. Na empresa Policom RS, são realizadas reuniões para repasse
de informações, também são utilizados a intranet e os murais (POLICOM RS,
2013), ainda assim é percebido que a comunicação na organização merece
melhorias. A comunicação dentro da organização deve ser efetiva, de forma a
auxiliar o desempenho dos colaboradores. Trabalhando de forma verdadeira e
transparente, respondendo aos questionamentos dos colaboradores com
atenção e de forma rápida e com uma explicação coerente, informando- os dos
acontecimentos cada vez mais e melhor. É importante que a empresa seja
capaz de se comunicar com seus colaboradores, através de ações integradas
por meio de um programa de comunicação interna, mantendo os colaboradores
informados sobre os objetivos da organização. Quando um programa de
comunicação interna é bem elaborado, é possível motivar os colaboradores
para se comprometerem com os novos objetivos organizacionais traçados,
cada um em sua área e através da realização de suas atividades (FRANÇA,
2012; MATOS, 2009;).
A variável Possibilidade de progresso profissional apresentou um
resultado de 71%, ficando 3% abaixo do ISG. Assim como o plano de cargos e
salários a empresa Policom RS está desenvolvendo o plano de carreira, mas
ainda não está concluído (Policom RS, 2013). Está ferramenta possibilita que
os colaboradores tenham conhecimento das possibilidades de crescimento
profissional na organização. A possibilidade de progresso profissional dentro
das organizações é percebida como o maior desejo e o fator que influência
diretamente a motivação dos colaboradores. Algumas organizações atribuem a
responsabilidade de administração de carreiras aos seus colaboradores, pois
eles devem querer essa evolução profissional e devem buscar a qualificação
necessária. A empresa deve fornecer todas as condições necessárias para
qualificação, auxiliando o colaborador neste processo, os gestores também
devem apoiar e facilitar a evolução profissional de seus colaboradores,
29
contando com o RH para recompor o quadro de pessoal. Quando as políticas
em relação à possibilidade de progresso profissional são claras e
transparentes, os colaboradores compreendem melhor a possibilidade de
crescimento que possuem e percebem como a empresa é criteriosa e justa
nesse processo (RESENDE, 1999; CHIAVENATO, 2004).
Em relação a variável Relacionamento interpessoal verificou-se um
resultado de 66% ficando 8% abaixo do ISG. Este ainda é um ponto que deve
ser melhorado na organização, pois as relações interpessoais e o clima de um
grupo podem influenciar um ambiente agradável ou desagradável trazendo
satisfações ou insatisfações tanto das pessoas individualmente, como do grupo
em si. Para que o clima dos grupos de trabalho e do ambiente sejam bons, é
necessário que os gestores mantenham uma comunicação aberta e sincera,
favorecendo o relacionamento interpessoal, evitando conflitos e desgastes
desnecessários. Por isso quando o trabalho é realizado por pessoas que tem
um bom relacionamento e entrosamento e há cooperação, a produtividade
aumenta, tornando o trabalho desenvolvido satisfatório e de boa qualidade,
porém quando ocorre o sentimento de antipatia, pouca cooperação, má
comunicação e falta de interação entre os membros das equipes, as relações
tendem a tornarem-se mais distantes e por consequência o trabalho não será
satisfatório e de boa qualidade, reduzindo também a produtividade
(MOSCOVICI, 2003; BRONDANI, 2010).
4.6 Sugestões de Melhorias
A partir dos dados acima foram definidas algumas ações para atingir um
bom nível de satisfação e percepção dos colaboradores da empresa Policom
RS, tendo em vista que, quando há um aumento na motivação entre as
pessoas, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação
e interesse pelo sucesso da empresa (CHIAVENATO, 2000).
As propostas de melhorias serão referentes às variáveis salário,
comunicação e relacionamento interpessoal, pois os resultados ficaram entre
5% a 12% abaixo do ISG.
Quadro 2: Ações de melhoria
Variáveis
Salário
Comunicação
Relacionamento Interpessoal
Ações
Contratação de uma consultoria externa, para
auxiliar
na
realização das
descrições de
cargo,na
pesquisa
salarial,auxiliar
na
formulação da politica e na manutenção do
plano de cargos e salários.
Os
gestores
poderiam
realizar
reuniões
mensais
para
repasse
de
informações
importantes
e
também
ouvir
o
que
os
colaboradores tem a dizer sobre os processos
de trabalho. Além disso, a diretoria da empresa
poderia programar reuniões anuais com os
todos os colaboradores, visando informá-los
sobre planejamentos futuros da empresa, como
metas e objetivos para o ano seguinte.
O setor de RH poderia promover dinâmicas de
grupo entre os colaboradores da empresa, pois
conforme o autor Caxito (2008) o objetivo é
facilitar o trabalho em grupo, o desenvolvimento
interpessoal e até mesmo a administração de
conflitos. E também através de ações de bem
estar entre os setores.
Fonte: Formulado pela autora do trabalho
30
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho de pesquisa buscou diagnosticar o clima organizacional na
empresa Policom RS a partir da investigação do indicador do clima
organizacional, como Conflitos interpessoais e interdepartamentais e também
através da percepção e satisfação dos colaboradores em relação a algumas
variáveis organizacionais tais como: imagem da empresa, condições físicas de
trabalho, salários, benefícios, estilo de gestão, comunicação, possibilidade de
progresso profissional e relacionamento interpessoal, as quais foram definidas
para serem avaliadas a partir dos conceitos descritos no referencial teórico do
trabalho.
Os objetivos propostos no trabalho foram atendidos, pois após a
investigação do indicador e a verificação da percepção e grau de satisfação
dos colaboradores, conclui-se que o clima na empresa Policom RS é
considerado satisfatório.
Este resultado pode ser constatado pelos conflitos existentes na
organização, serem considerados de baixa intensidade, onde são percebidos
pelos colaboradores, porém não interferem no clima de trabalho e na execução
dos processos.
Segundo Luz (2003) os indicadores dão “sinais” de que o clima está bom
ou ruim, alertando quando algo não está bem ou quando o clima está bom.
O resultado do clima na empresa Policom RS, também está relacionado
às variáveis do clima organizacional, pois percebe-se que as Condições físicas
de trabalho, benefícios e estilo de gestão são vistos como pontos satisfatórios
pelos colaboradores. Já em relação as demais variáveis analisadas, que
apresentaram um resultado abaixo do ISG, e que são vistas como pontos
fracos dentro da organização, foram realizadas propostas de melhorias,
visando aumentar o nível de satisfação geral dos colaboradores em relação ao
ambiente de trabalho e da empresa.
Para estudos futuros sugere-se dar continuidade no diagnóstico do clima
na organização através das análises dos indicadores do clima e as variáveis do
clima, tanto as que não foram pesquisadas nesse trabalho, como as variáveis
analisadas, pois é interessante verificar se a percepção e a satisfação dos
colaboradores permanecem as mesmas. Outro estudo interessante seria sobre
a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da empresa Policom RS.
A pesquisa de clima organizacional não é uma prática da empresa
Policom RS, sendo que seria interesse implementar esta ferramenta para
melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a satisfação dos colaboradores
em relação às questões internas da organização, oportunizar melhorias de
processos, visando à qualidade dos serviços prestados pela organização e o
bem estar de seus colaboradores.
31
REFERÊNCIAS
ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BITENCOURT, Claudia. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
BOM SUCESSO, Edina. Relações interpessoais e qualidade de vida no
trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
BRONDANI, Jera Porto. Relacionamento Interpessoal e o trabalho em
equipe: Uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho. Porto
Alegre: UFRGS, 2011. Escola de Administração. Universidade Federal do Rio
Grande
do
Sul,
2010.
Disponível
em:
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/29873. Acesso em: 14 Maio. 2013.
CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e Seleção de Pessoas.
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para
administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
CODA, Roberto, BERGAMINI, Cecília W. Psicodinâmica
organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
da
vida
COUTO, Luiz – Evanio Dias, et al. Três estratégias para turbinar a
inteligência organizacional. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.
32
DAFT, Richard L. Administração. Tradução Fernando Gastaldo Morales. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH:
conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2012.
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração. Curitiba:
IESDE Brasil S.A, 2012.
FRANCO, José de Oliveira. Recursos Humanos: fundamentos e processos.
Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas,
1991.
HITT, Michael A., MILLER, C. Chet, COLELLA, Adrienne. Comportamento
Organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
Informações
da
empresa
Policom
RS.
Disponível
em:
http://www.grupopolicom.com.br/empresa.php. Acesso em: 17 março 2013.
JONES, Gareth, R. GEORGE, Jeniffer M. Fundamentos da Administração
Contemporânea. São Paulo: McGraw Hill Brasil, 2012.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MALHOTRA, Naresh k. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação:
como facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. São
Paulo: Manole, 2009.
MATOS, Patrícia Pires de. Higiene e Segurança no Trabalho. Disponível em:
http://www.unesp.br/nit/noticia.php?artigo=2491. Acesso em: 11 nov.2013.
33
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2005.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2009.
MELO, Luiz Roberto Dias de. Comunicação Empresarial. Curitiba: IESDE
Brasil S.A, 2012.
MONEY, Arthur H., et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em
administração. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo.
Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.
NAKATA, Lina Eiko, et.al. Uso de pesquisas de clima organizacional no
Brasil. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 6, n. 6, p. 45 – 68,
jan./dez.2009.
NETO, Belmiro Ribeiro da Silva. Comunicação Corporativa e reputação:
construção e defesa da imagem favorável. São Paulo: Saraiva, 2010.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada: como
gerenciar: imagem, questões publicas, comunicação simbólica, crises
empresariais. Rio de Janeiro: Mauad, 2000.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreiras
e remuneração. São Paulo: LTR, 2011.
RESENDE, Enio. Remuneração e Carreira baseadas em competências e
habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.: ABRH – Nacional, 1999.
REIS, Ana Maria Viegas. et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de
Janeiro:Editora FGV, 2009.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágios e de pesquisa em
administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e
estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009.
34
SANTIAGO, Antonio Claudio Queiroz. As competências das pessoas:
potencializando seus talentos. São Paulo: DVS Editora, 2008.
SORGATO, Adriana. Pesquisa sobre clima organizacional na agência do
Banco do Brasil S/A de Xaxim - SC. Porto Alegre: UFRGS, 2007. Dissertação
(Especialização em Administração). Escola de Administração. Universidade
Federal
do
Rio
Grande
do
Sul,
2007.
Disponível
em:
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/13905. Acesso em: 28 Abr. 2013.
SOUSA, Nelson Batista de. Gestão e Liderança: novos modelos de gestão e
estilo de liderança. São Paulo: AGbook, 2013.
TACHIZAWA, Takeshy. et al. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada
às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
VAZ, Gil Nuno. Marketing Institucional: mercado de idéias e imagens. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em
administração. São Paulo: Atlas, 2010.