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ESTUDO DA VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA EM
UMA TORREFAÇÃO DE CAFÉ DE PEQUENO PORTE
Ivy Macedo Ribeiro1
Orientador: Professor M. Sc. Fábio Guilherme Ronzelli Murback 2
Resumo: Este trabalho estuda a viabilidade de implantação do programa Seis Sigma em uma torrefação
de pequeno porte. Para tanto, ele analisa o que é o Seis Sigma e como tem sido a sua implantação em
empresas de pequeno porte. Apresenta também informações sobre o mercado de café, com foco nas
torrefações, que são a parte intermediária da cadeia de produção. Buscando-se alcançar os objetivos
propostos, analisam-se as etapas iniciais de um processo de implantação do Seis Sigma. Vale destacar
que a empresa em estudo apresenta características típicas das empresas de pequeno porte no Brasil:
gestão familiar, capacidade de investimento moderada, uma carteira de clientes proporcional à sua
estrutura, e uma quantidade pequena de funcionários, os quais não têm qualificação para as funções
que desempenham, apenas que as exercem. Ainda assim, vê-se que é possível trabalhar futuramente
com o programa Seis Sigma e alcançar melhorias significativas nos processos e lucros da empresa, desde
que aconteça um sobrepor de funções deste programa para os níveis mais autos da organização e que
os funcionários tenham sua visão melhorada sobre o dia a dia da empresa.
Palavras-chave: Seis Sigma. Torrefação. Qualidade. Pequeno Porte.
ABSTRACT: This paper studies the feasibility of deploying Six Sigma program in a small roasting.
Therefore, he analyzes what is Six Sigma and as has been its deployment in small businesses. It also
presents information about the coffee market, focusing on the roasters, which are the middle part of
the production chain. Seeking to achieve the proposed objectives, analyzes the early stages of a Six
Sigma deployment process. It is worth noting that the company in study presents typical characteristics
of small businesses in Brazil: family-run, moderate investment capacity, customer base proportional to
its structure, and a small number of employees, which are qualified only for the functions that play. Still,
you see that you can work in the future with the Six Sigma program and significant improvements in
processes and profits of the company, since it happens one overlap of functions of this program for
levels more high of the organization and that employees have their vision improved over the day to day
business.
KEYWORDS: Six Sigma. Coffee Roasting. Small-sized company.
1
2
Graduanda, PUC Minas - Campus Poços de Caldas, curso de Administração, Av. Padre Francis Clétus Cox, 1661,
Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil.
Professor, Mestre em Engenharia de Produção, Docente da PUC Minas-Campus Poços de Caldas, Av. Padre
Francis Clétus Cox, 1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil,
[email protected].
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1 INTRODUÇÃO
O Brasil, país de economia agrícola forte e representativa, destaca-se a nível mundial na
produção de café, conforme apresenta o MAPA (2013):
O Brasil, maior produtor e exportador mundial de café, e segundo maior consumidor
do produto, apresenta, atualmente, um parque cafeeiro estimado em 2,3 milhões de
hectares. São cerca de 287 mil produtores que, fazendo parte de associações e
cooperativas, distribuem-se em 15 Estados: Acre, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás,
Distrito Federal, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraná,
Pernambuco, Rio de Janeiro, Rondônia e São Paulo. Com dimensões continentais, o
país possui uma variedade de climas, relevos, altitudes e latitudes que permitem a
produção de uma ampla gama de tipos e qualidades de cafés. (MINISTÉRIO DA
AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO, 2013).
Com tamanha representatividade na produção e no consumo de café, parece até ser
contraditório o fato de que poucas pessoas têm noção da complexidade do processo e da cadeia de
produção deste produto, os quais envolvem diversas etapas, atividades e pessoas.
Quando se fala em mercado de café no Brasil, logo vem à mente a imagem bucólica do
produtor, com sua fazenda repleta de pés com frutos vermelhos. Esta visão, no entanto, é bastante
incompleta no que se refere ao sistema agroindustrial do café, composto por diversas outras etapas não
menos importantes.
Justifica-se este tipo de imagem pelo contexto histórico, tendo em vista que a produção de café
no Brasil sempre foi voltada para o mercado externo, que se encarregava de agregar valor ao produto e
revendê-lo a preços mais altos e com margens de lucro maiores, inclusive para os próprios brasileiros,
exatamente como acontece com a exportação de minérios e a importação de produtos industrializados
fabricados com estes minérios. Encarregava-se (e ainda em muito se encarrega) o Brasil da parte menos
rentável da cadeia, em ambos os casos.
Especificamente neste trabalho, serão estudadas as torrefações, ou indústrias de café, as quais
compreendem a parte intermediária do processo produtivo deste produto e que possuem extrema
importância, uma vez que transformam o grão cru ou verde deixando-o próprio para consumo.
As torrefações possuem uma grande responsabilidade na cadeia do café, encarregando-se dos
processos de torra, moagem e embalagem, com posterior distribuição por todo o país, para que o café
possa então ser comprado e consumido.
Pelo contexto histórico de venda ao exterior do produto inacabado, para depois comprá-lo a
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valores mais altos para o consumo final, muitas indústrias de café estrangeiras enriqueceram e
conquistaram espaço no mercado interno. Isto prejudicou e ainda prejudica a sobrevivência e o
crescimento das empresas brasileiras, as quais têm lutado arduamente pela conquista de seu espaço no
país desde meados do século XX.
Tendo-se noção desta importância desempenhada pelas torrefações e da busca de crescimento
e espaço no mercado pelas indústrias brasileiras, compreende-se que, como qualquer outra empresa,
elas dependem de um bom processo de gestão para permanecerem fortes e competitivas. Cria-se,
então, a necessidade do uso de ferramentas que visem à melhoria de seus processos internos, uma vez
que o mercado da indústria de café brasileira é frágil e essencialmente composto por empresas
familiares.
A busca de melhorias nos processos de gestão das torrefações, além de lhes garantir maior
estabilidade, principalmente em épocas de crise, contribui para o fortalecimento do setor e aumento de
sua representatividade. Consequentemente, haverá um aumento da competitividade destas empresas,
não somente em âmbito interno, mas também no externo, permitindo-as exportar o café já
industrializado e alterarem a condição histórica do Brasil como fornecedor de produtos de valor
agregado baixo (por serem inacabados).
Neste contexto, este trabalho abordará a ferramenta de gestão da qualidade Seis Sigma, a qual
“[...] busca a redução dos índices de refugo para uma escala próxima de zero defeito, diminuindo custos,
melhorando a qualidade dos processos e produtos, aumentando lucros, competitividade e satisfação
dos clientes.” (WARMELING, 2006, p. 33), tendo como objetivo a análise da viabilidade da implantação
deste programa em uma torrefação de pequeno porte, levando-se em consideração todas as
dificuldades enfrentadas pelas empresas que possuem esta característica, ou seja, serem pouco
estruturadas, possuírem pouca mão de obra qualificada e baixa capacidade de investimento, entre
outros aspectos.
Levando-se em consideração estas dificuldades das empresas de pequeno porte e o que se
objetiva com o programa de gestão da qualidade Seis Sigma, este trabalho busca responder se é viável
implantar este programa em uma torrefação de pequeno porte.
2 CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS
Antes de se aprofundar o tema Seis Sigma, faz-se necessário compreender assuntos que o
compõem, principalmente em relação à qualidade.
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2.1 Seis Sigma
A qualidade é tratada atualmente de modo mais intenso e com maior relevância do que se fazia
antigamente. Para Kaplan e Norton (1997), ela de deixou de ser uma fonte de vantagem estratégica para
ser uma vantagem competitiva, uma vez que, com o passar dos anos, as pessoas (clientes) tornaram-se
mais exigentes e as empresas tiveram de se adaptar a isso, buscando realizar melhorias contínuas em
seus produtos e processos para superar a concorrência. Para trabalhar a melhoria da qualidade de
produtos e processos, as empresas começaram a fazer uso intenso de programas de gestão da
qualidade, os quais evoluíram muito desde a criação dos gráficos de controle desenvolvidos por
Shewhart em 1924 (SOUZA, 2007).
Ainda de acordo com Souza (2007), muitos destes programas de controle e gestão da qualidade
foram desenvolvidos ao longo do último século, dentre eles o Controle da Qualidade Total (TQC), o
programa Zero Defeito, o modelo Toyota de produção, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQs) e,
mais recentemente o programa Seis Sigma. O Quadro1 apresenta um histórico das características que
deram destaque a cada fase da evolução da qualidade.
De acordo com Pinto, Carvalho e Ho (2006), o Seis Sigma apresenta características do TQM
(Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total), porém possuindo foco no alinhamento da
estratégia da empresa e de seus projetos e a relação custo x benefício destes projetos.
Além destes, deve-se levar também em consideração os programas de implantação das normas
International Organization for Standardization (ISOs), que estão baseados nas melhorias e controle dos
processos das empresas.
Fato é que, pela evolução da competitividade, as empresas passaram a buscar cada vez mais a
melhora da qualidade de seus produtos e processos, justamente para se manterem competitivas no
mercado.
2.1.1 Definição
Muito mais do que uma ferramenta para melhoria da qualidade, o programa Seis Sigma é uma
filosofia que “enfatiza um controle estatístico da qualidade que tenta definir os padrões da excelência
operacional.” (RUTHES; CERETTA; SONZA, 2006). Quando bem aplicado, ele proporciona um aumento na
qualidade dos produtos e processos e uma economia de gastos, o que, no balanço final, significará um
aumento dos lucros.
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Papel dos
Quem é o
profissionais da responsável pela
qualidade
qualidade
Inspeção,
Um problema Uniformidade do Instrumentos de
classificação,
O departamento
Verificação
a ser resolvido
produto
medição
contagem, avaliação
de inspeção
e reparo
O departamento
Solução de
Uniformidade do Ferramentas e
de fabricação e
Um problema
problemas e a
Controle
produto com menos
técnicas
engenharia (o
a ser resolvido
aplicação de
inspeção
estatísticas
controle de
métodos estatísticos
qualidade)
Todos os
Toda a cadeia de
departamentos,
fabricação, desde o
com a alta
Um problema
Planejamento,
projeto até o
administração se
a ser resolvido,
medição da
Programas e
mercado, e a
envolvendo
Coordenação mas que é
qualidade, e
sistemas
contribuição de
superficialmente
desenvolvimento de
enfrentado
todos os grupos para
no planejamento e
proativamente
programas
impedir falhas de
na execução das
qualidade
diretrizes da
qualidade.
Estabelecimento de
Uma
Planejamento
metas, educação e Todos na empresa,
oportunidade
estratégico,
As necessidades de
com a alta
treinamento,
Impacto
de
estabelecimento
mercado e do
consultoria a outros administração
de objetivos e a
Estratégico diferenciação
cliente
departamentos e exercendo forte
mobilização da
da
desenvolvimento de
liderança
organização
concorrência
programas
Características Interesse
Básicas
principal
Inspeção
Controle
Estatístico do
Processo
Garantia da
Qualidade
Gestão Total
da Qualidade
Visão da
qualidade
Ênfase
Métodos
Quadro 1: Características dos Programas de Controle da Qualidade.
Fonte: Adaptado de GARVIN apud CARVALHO e PALADINI, 2005.
Trata-se de algo relacionado à percepção. De acordo com Kai (2008), a palavra qualidade é
utilizada quando se idealiza um produto ou um serviço que atenda ou supere as expectativas criadas
sobre ele.
Neste sentido, o termo Sigma compreende a letra grega “σ”, a qual designa o desvio padrão da
estatística, sendo este uma medida de variação dentro de um processo. Isto significa, segundo
Chowdhury (2002), uma medida utilizada para a definição do desempenho de um processo. Além disso,
o termo Sigma mede a possibilidade do processo em trabalhar livre de falhas. O Seis Sigma objetiva
reduzir da variação no resultado entregue aos clientes a uma taxa de 3,4 falhas por milhão ou
99,99966% de perfeição. (ROTONDARO, 2011).
Além disso, “o programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa, pois
após a sua implantação, modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e
também a sua forma de identificá-los e tratá-los.” (AGUIAR, 2002, p. 203).
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Sendo assim, o Seis Sigma pode ser compreendido como “uma filosofia de trabalho para
alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades do
cliente (internas e externas). É um conceito que se concentra no cliente e no produto.” (ROTONDARO,
2011, p. 18).
Chowdhury (2002) ressalta este fato pontuando que o Seis Sigma é uma filosofia administrativa
que objetiva eliminar desperdícios e repetição de trabalho, não sendo um programa estratégico do tipo
“Faça Melhor”. Uma vez que é estabelecido um status mensurável a ser alcançado com um método de
solução de problemas que visa aumentar a satisfação dos clientes e melhorar o resultado final, os
funcionários aprendem uma forma básica e técnica de melhorarem o modo como trabalham com um
bom nível de desempenho. Isto dá a eles disciplina, estrutura e possibilidade de tomar decisões com
base em estatísticas simples.
Visando deixar ainda mais claro a questão da redução de falhas, o Quadro 2 apresenta eventos
cotidianos e o impacto no resultado do trabalho em níveis de controle Sigma diferentes.
Alguns números para comparar resultados
Quatro Sigma (99,38%
Seis Sigma (99,99966%
Evento
conforme)
conforme)
300.000 cartas postadas
1.860 cartas extraviadas
1 carta extraviada
Um ano (525.600 minutos) de
3.258 minutos ou 54 horas de
1 minuto de água não potável
fornecimento de água potável
água não potável
1.470.580 internações hospitalares
9.118 casos de infecção
5 casos de infecção hospitalar
por mês no Brasil
hospitalar
Quadro 2: Alguns números para comparar resultados.
Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2012.
Portanto, resumidamente, o objetivo do Seis Sigma nada mais é do “conseguir a excelência na
competitividade pela melhoria contínua dos processos.” (ROTONDARO, 2011, p.18).
2.1.1.1 A estatística do Seis Sigma
A estatística pode ser compreendida, conforme aponta Triola (1998), como uma coleção de
métodos utilizados para planejar experimentos, realizar a obtenção de dados, organizá-los, analisá-los,
resumi-los, interpretá-los e, então, deles extrair conclusões.
Com base neste conceito, a ferramenta Seis Sigma busca utilizar os dados obtidos, organizados,
resumidos e analisados para realizar interpretações que auxiliem as empresas na tomada de decisões.
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Assim, de acordo com Ramos (2013), esta metodologia utiliza e divulga o pensamento estatístico para
todos os funcionários da empresa, independentemente da área em que trabalham, seguindo uma lógica
alinhada aos seguintes princípios:
•
Todo trabalho executado é um conjunto de atividades inter-relacionadas (processo);
•
Todo processo pode sofrer variações, que podem ser em maior ou menor quantidade;
•
Para melhorar processos é preciso diminuir as variações. (RAMOS, 2013).
A estatística no programa Seis Sigma utiliza ferramentas para a captação de dados, as quais têm
a função de monitorar e controlar o desvio-padrão (σ) dos processos ao longo do tempo, devendo a
variabilidade e os índices de capacidade ser mantidos estáveis dentro dos limites de especificação da
produção.
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), o índice utilizado para determinar a capacidade Seis
Sigma é simples, uma vez que mede a distância da média à especificação mais próxima (LIE – Limite
Inferior de Especificação ou LSE – Limite Superior de Especificação), em quantidade de desvios-padrão.
A estatística ainda apresenta um índice de longo prazo do processo
capacidade potencial do processo, ou índice de curto prazo
deslocamento
e um índice da
, do qual se deve descontar o
, referente aos diversos fatores que dificultam a manutenção de um processo
centralizado no longo prazo.
Outra forma de apresentar os níveis de sigma desempenho são os “Defeitos por Milhão do
Oportunidades” (DPMO). O DPMO indica quantos defeitos surgiriam se uma atividade fosse repetida um
milhão de vezes. Conforme apresentam Carvalho e Paladini (2005), uma empresa que possua nível de
qualidade de Dois Sigma terá um DPMO de 308.537 (308.537 defeitos em um milhão de itens
produzidos) e poderá ser classificada como Não Competitiva. Uma empresa que possua um nível de
qualidade de Quatro Sigma possuirá um DPMO de 6.210 e poderá ser considerada como na Média da
Indústria, e uma empresa que possua o nível de qualidade Seis Sigma terá um DPMO de 3,4 e será
considerada como empresa de Classe Mundial.
2.1.2 Vantagens e Desvantagens
Os benefícios do Seis Sigma são os principais atrativos que despertam o interesse das empresas
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pelo programa (KLEFSJÖ; WIKLUND; EDEGMAN, 2001). Pande, Neuman e Cavanagh (2004) citam que a
implantação do Seis Sigma pode trazer para as empresas as seguintes vantagens:
•
Geração de sucesso sustentado;
•
Determinação das metas de desempenho;
•
Intensificação do valor para os clientes;
•
Aprimoramento das melhorias;
•
Promoção da aprendizagem;
•
Execução de mudanças estratégicas. (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2004).
No entanto, deve-se partir da criação da cultura Seis Sigma na empresa e em seus funcionários,
de modo geral, objetivando a compreensão do trabalho a ser feito e dos resultados a serem obtidos.
Em relação às desvantagens, Chahade (2009) apresenta que uma desvantagem do programa é
que a sua implantação possui um custo elevado.
No entanto, para Werkema (2008), o Seis Sigma não possui desvantagens, reforçando que “há
apenas um ponto de atenção importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da
propaganda que cerca o programa prometendo ‘milagres rápidos e fáceis’”. (WERKEMA, 2008, p. 12).
2.1.2.1 Atores do Seis Sigma
De acordo com Werkema (2012), o sucesso do Seis Sigma, depende de pessoas com o perfil
adequado. Elas serão transformadas em patrocinadoras ou especialistas no método e nas ferramentas
do programa. Estas pessoas, ou atores do Seis Sigma, se responsabilizarão pelo desenvolvimento,
coordenação e execução dos projetos.
Conforme Perez-Wilson (1999), o Instituto de Pesquisa Seis Sigma da Motorola desenvolveu em
1991 as nomenclaturas dos elementos utilizadas para identificar e hierarquizar os profissionais
envolvidos. Para Gygi, Decarlo e Williams (2005), a nomeação dos elementos foi baseada na habilidade
técnica destes profissionais, tendo sido adaptado das artes marciais.
As nomenclaturas dos elementos normalmente variam entre os autores do tema. Werkema
(2012) apresenta os seguintes papeis: Sponsor, Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt e
White Belt ou Yellow Belt.
O Quadro 3 apresenta a função de cada elemento do Seis Sigma em ordem hierárquica.
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Quadro 3: Agentes do Programa Seis Sigma e suas respectivas funções
AGENTES DO PROGRAMA
SEIS SIGMA
FUNÇÃO
Sponsor (Patrocinador)
É o número um da empresa, responsável por promover e definir as
diretrizes de implantação do programa Seis Sigma
Champion (Campeão)
Gestores cuja missão é apoiar os projetos. Supervisionam e facilitam a
implantação. São diretores e gerentes da empresa
Master Black Belt (Mestre
Faixa Preta)
Selecionam projetos e treinam Black Belts e Green Belts
Black Belt (Faixa Preta)
Coordenam a equipe na condução de projetos
Green Belt (Faixa Verde)
Participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes
na condução de projetos funcionais
White Belt (Faixa Branca)
Profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos
fundamentos do Programa Seis Sigma com o objetivo de dar suporte aos
Black Belts e aos Green Belts
Fonte: Adaptado de ECHEVESTE; WERNER; KOLOWSKI, 2008
Analisando-se este quadro de modo mais detalhado, Werkema (2012) define o Sponsor como
sendo o principal executivo da empresa, quem se responsabiliza pela promoção e definição das
diretrizes para a implantação do Seis Sigma, além de garantir que ele esteja alinhado às estratégias da
empresa. Há também o Sponsor facilitador, também um dos diretores da empresa, responsável por
assessorar o Sponsor.
Os Champions, de acordo com Gygi, Decarlo e Williams, (2005) estão imediatamente abaixo do
Sponsor e têm como responsabilidade disseminar o programa Seis Sigma e garantir uma aplicação bem
sucedida. Além disso, eles também se responsabilizam por selecionar os membros que irão compor a
equipe, dando-lhes orientação e prestando um acompanhamento estratégico em relação aos objetivos
e metas da equipe, criando o escopo geral dos projetos e fazendo a provisão de recursos que eles
demandarão, além de trabalhar na remoção de possíveis barreiras que interfiram no andamento destes
projetos.
Os Master Black Belts ou Coordenadores do Programa Seis Sigma atuam, conforme apontam
Pande, Neuman e Cavanagh (2004), com a assessoria aos Sponsors e Champions e também como
mentores dos Black Belts e Green Belts, com o intuito de facilitar o processo de comunicação entres
eles. O Master Black Belt tem como uma de suas funções prestar assistência especializada, em áreas
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como a de estatística, a de estratégia e a de gestão de mudanças, por exemplo.
Já os Black Belts, segundo Werkema (2012), responsabilizam-se por liderar as equipes na
elaboração de projetos, e devem possuir habilidades técnicas (conhecimentos avançados do método
DMAIC e ferramentas estatísticas) e gerenciais (capacidade de liderança, iniciativa, persistência,
facilidade para trabalhar em equipe, bom relacionamento interpessoal e facilidade de comunicação).
Os Green Belts são os “profissionais que participam da equipe dos Black Belts ou lideram
equipes na condução de projetos funcionais.” (RODRIGUES, 2009, p. 30). Além disso, de acordo com
Werkema (2012) eles possuem características que são similares às dos Black Belts, mas não dão tanta
ênfase nos aspectos comportamentais.
Por fim, os Yellow Belts e White Belts, conforme apresentam Pande, Neuman e Cavanagh (2004)
são os profissionais que ajudam a disseminar informações sobre as ferramentas e processos do Seis
Sigma por serem treinados nos fundamentos do programa, além de darem suporte aos demais
envolvidos. Eles estão no nível operacional da empresa.
2.1.2.2 DMAIC
De acordo com Ramos (2013), a metodologia Seis Sigma permite, em qualquer processo, aplicar
ferramentas básicas, sendo as técnicas avançadas utilizadas somente se necessário. Não obstante, todos
os funcionários da empresa podem aplicar a metodologia Seis Sigma para realizarem melhorias em seus
processos, diferentemente da metodologia Qualidade Total, que é aplicada somente por especialistas.
Neste contexto, a ferramenta ou método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control
ou Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é bastante utilizada na implantação do Seis Sigma.
Conforme apresenta Duarte (2001), trata-se de um modelo composto de cinco etapas que guiam as
atividades da abordagem Seis Sigma para que haja a melhoria dos processos, tendo como objetivo a
definição dos problemas e situações que serão melhoradas, a medição para obtenção das informações e
dados, a análise da informação coletada, a obtenção de melhorias nos processos e o controle dos
mesmos.
O DMAIC é pode ser visto como uma complementação do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action), ou
seja, de acordo com Pezeiro (2011), O PDCA ainda é muito utilizado pela maioria dos modelos de gestão
e de melhoria contínua das organizações, sendo complementado pelo DMAIC, com suas ferramentas
estatísticas mais avançadas. Isto significa que a adoção do DMAIC não substitui o PDCA, mas evolui o
sistema de gestão de modo a aumentar o seu poder analítico. Esta relação entre os ciclos é apresentada
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na Figura 1.
Figura 1: Relação entre os ciclos PDCA e DMAIC.
Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2012.
Observa-se na Figura 1 que esta complementação está na realização das tarefas referentes às
etapas a serem cumpridas, estando presentes na etapa Planejar (Plan) a Definição, Medição, Análise e
parte da Melhoria do processo. Na etapa Fazer (Do), inclui-se também a fase Melhoria, e nas etapas de
Checagem e Ação (Check e Action), está incluso o Controle da melhoria no processo/produto.
Murback (2013) cita que, em relação aos objetivos propostos e capacidade de obtenção e
gestão das informações, as ferramentas mais utilizadas no Seis Sigma são: SIPOC, Mapa do Processo,
Teste de Normalidade, Análise de Capabilidade, Sete Ferramentas Básicas da Qualidade, DOE, FMEA,
Plano de Ação, CEP e Poka Yoke.
O SIPOC remete “à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas
(Outputs) e Clientes (Customers) [...] sendo utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos.” (OLIVEIRA,
2012).
Em relação ao Mapeamento de Processos, para Rother e Shook (2000), trata-se de uma
ferramenta que permite enxergar todo o processo de produção, incluindo as atividades que agregam
valor, utilizando-se de processos de diferentes técnicas mapeamento que permitem ter diferentes
enfoques, podendo elas ser utilizadas individualmente ou em conjunto.
Os Testes de Normalidade, de acordo com Wonnacott e Wonnacott (1985), são aplicados em
busca de determinar se um conjunto de dados de uma variável pode ser analisado segundo uma
distribuição normal. Eles atuam como uma forma de seleção de modelos. Existem vários testes para a
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verificação da população de onde foi retirada a amostra, para identificar se esta possui distribuição
teórica normal, exponencial ou uniforme.
Os Índices de Capabilidade “medem, para um processo sob controle estatístico, a relação entre
a faixa de tolerância especificada para uma dada característica e a variabilidade natural do processo do
qual se obtém aquela característica”. (AMARAL; ROZENFELD, 2013).
O Quadro 4 apresenta as Sete Ferramentas Básicas da Qualidade, identificando o que cada uma
delas é e para que pode ser utilizada.
FERRAMENTAS
O QUE É
Folha de Verificação
Planilha para coleta de dados
PARA QUE UTILIZAR
Para facilitar a coleta de dados pertinentes a
um problema
Diagrama de barra que ordena as
Priorizar os poucos, mas vitais
ocorrências do maior para o menor
Estrutura do método que expressa, de modo
Diagrama de Causa e
Ampliar a quantidade de causas potenciais a
simples e fácil, a série de causa de um efeito
Efeito
serem analisadas
(problema)
Diagrama de
Gráfico cartesiano que representa a relação
Verificar a correlação entre duas variáveis
Dispersão
entre duas variáveis
Diagrama de barra que representa a
Verificar o comportamento de um processo
Histograma
distribuição da ferramenta de uma
em relação à especificação
população
São fluxos que permitem a visão global do
Estabelecer os limites e conhecer as
Fluxograma
processo por onde passa o produto
atividades
Gráfico com limite de controle que permite o
Gráfico de Controle
Verificar se o processo está sob controle
monitoramento dos processos
É um conjunto de ideias ou sugestões criadas
Ampliar a quantidade de opções a serem
Brainstorming
pelos membros da equipe que permite
analisadas
avanços na busca de soluções
É um documento de forma organizada para
Para planejar as diversas ações que serão
5W2H
identificar as ações e a responsabilidade de
desenvolvidas no decorrer do trabalho
cada um
Quadro 4: Sete Ferramentas Básicas da Qualidade.’
Fonte: Adaptado de FERRAMENTAS..., 2013
Diagrama de Pareto
Já em relação ao Planejamento de Experimentos (Design of Experiments - DOE), Tahara (2008)
apresenta que:
Trata-se de uma técnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir
quais dados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados durante um
determinado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: a
maior precisão estatística possível na resposta e o menor custo. É, portanto, uma
técnica de extrema importância para a indústria pois seu emprego permite resultados
mais confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetros fundamentais em
tempos de concorrência acirrada. A sua aplicação no desenvolvimento de novos
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produtos é muito importante, onde uma maior qualidade dos resultados dos testes
pode levar a um projeto com desempenho superior seja em termos de suas
características funcionais como também sua robustez. (TAHARA, 2008).
O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), conforme apresenta Puente et al. (2001), é um
método desenvolvido pela NASA para a identificação, de forma sistemática, de possíveis falhas em
sistemas, serviços ou processos antes que elas ocorram, buscando-se também identificar os efeitos
destas possíveis falhas e definir ações para reduzir ou eliminar os riscos que estão associados a estas.
O Plano de Ação, para Almeida e Silva (2011), é utilizado para construir projetos com a
finalidade de, por exemplo, auxiliar os gestores no planejamento e na tomada de decisões.
Quanto ao Controle Estatístico do Processo (CEP), Ribeiro (1998) informa que se trata de uma
coleção de ferramentas que auxiliam no controle de processos.
E Poka Yoke é exemplificado por Dennis (2008) como prevenção. Segundo o autor, “poka”
significa erro inadvertido e “yoke” quer dizer prevenção, ou seja, Poka-Yoke é um dispositivo simples e
de baixo custo que busca detectar erros e situações anômalas. Deste modo, por exemplo, ele para uma
linha de produção no caso da identificação de algum erro até que este seja corrigido, ou retira os
produtos com defeito impedindo que eles sigam para o próximo processo.
Em relação às etapas do DMAIC, a primeira etapa, Definir (Define), para Werkema (2012)
consiste em na descrição do problema, selecionando o projeto que será utilizado para a solução e a
definição da meta a ser alcançada. Ainda de acordo com Werkema (2012), o problema deve ser descrito
com uma avaliação de histórico, uma identificação dos impactos que ele causa sobre os clientes, com as
estratégias e os resultados financeiros esperados para a empresa.
O Seis Sigma tem como essência “resolver problemas que impactam no desempenho da
organização e a seleção dos projetos deve estar alinhada à estratégia da empresa.” (RODRIGUES, 2009,
p. 26). Para Gygi, Decarlos e Williams (2005), os projetos devem possibilitar retornos financeiros e
resultados que excedam os esforços necessários em sua implantação, resolvendo problemas que os
métodos tradicionais não conseguem resolver, objetivando melhorias de desempenho consideráveis no
processo produtivo.
Nesta etapa, Werkema (2012) aponta que devem ser definidas as metas dos projetos, os
participantes da equipe e suas responsabilidades. Devem-se pontuar quais seriam as possíveis restrições
do projeto, além de elaborar um cronograma inicial, e identificar as necessidades e expectativas dos
clientes.
Para Eckes (2001), na etapa Medir (Measure), são definidas as características do projeto que
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devem ser monitoradas, bem como os dados que serão obtidos e registrados, o processo de medição, e
as especificações do projeto a ser executado.
A terceira etapa, Analisar (Analyze), fazendo uso dos dados obtidos na etapa anterior, segundo
Eckes (2001), tenta-se analisar os dados buscando identificar, tanto em relação a estes dados quanto em
relação aos processos, quais são as causas que têm contribuído para o baixo desempenho apresentado.
Em seguida vem a etapa Melhorar (Improve), na qual buscam-se, de acordo com Werkema
(2012), soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais dos problemas detectados, além
de serem estas soluções testadas para analisar a eficiência, eficácia e provável efetividade de implantálas em larga escala.
A última etapa é Controlar (Control), quando são implantadas em larga escala as soluções
encontradas na etapa anterior, além do controle de desempenho dos processos solucionados em longo
prazo. Além disso, de acordo com Werkema (2012) objetiva-se ter uma padronização nas alterações
feitas no processo, sendo adotadas soluções e definido um plano com ações corretivas, para o caso de
surgirem problemas, além da transferência de conhecimentos que foram adquiridos durante a
realização do projeto para os outros integrantes da organização.
2.1.3 Implantação
A implantação da metodologia Seis Sigma “pode variar de empresa para empresa, mas, em
geral, existem certas etapas que devem ser seguidas para garantir a implantação eficaz e eficiente”
(RAMOS, 2013, p. 84).
A Figura 2 apresenta quais são as etapas da implantação do Seis Sigma e a ordem pela qual elas
devem ser cumpridas no processo de implantação.
Ramos (2013) também explica detalhadamente cada uma destas etapas do processo de
implantação do programa Seis Sigma:
•
Etapa 1: Sensibilização da alta administração: A implantação do Seis Sigma normalmente se
inicia com a sensibilização dos altos executivos da empresa. Eles devem ser os primeiros a
estudar e entender os conceitos da metodologia, avaliar suas possibilidades e limitações para,
então, tomar a decisão de sua implantação. Esta sensibilização pode ser feita por intermédio de
seminários especialmente dirigidos a eles, mediante a participação em cursos abertos de curta
duração ou até pela contratação de uma consultoria.
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Sensibilização
da Alta
Administração
Desenvolvime
nto dos
Projetos
Treinamento
da Liderança
5
1
Familiarização
com Processos
e Pessoas
Plano de
Implantação
Avaliação dos
Projetos
6
2
Treinamento
de Black Belts
Identificação
de Projetos
Treinamento
de Green Belts
Formação de
Equipes
4
1
7
3
Identificação
de Black Belts
9
1
Institucionaliz
a-ção
8
1
Figura 2: Etapas da implantação do Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de RAMOS, 2013
•
Etapa 2: Familiarização de com processos e pessoas: A etapa de familiarização com processos e
pessoas é necessária, uma vez que é preciso conhecer quais são os interessados na execução da
mudança, ou seja, na implantação da metodologia Seis Sigma, quais são suas expectativas e,
também, quais são os processos mais importantes para se atingir os grandes objetivos da
empresa.
•
Etapa 3: Identificação de Projetos: Nesta etapa o ideal é fazer uma lista de projetos potenciais a
serem realizados. Assim, antes de terminar um projeto a equipe já sabe qual é o próximo a ser
executado. A prioridade do processo é feita na matriz de Causa e Efeito.
•
Etapa 4: Identificação de Black Belts: Identificam-se os Black Belts e os projetos que serão a eles
atribuídos.
•
Etapa 5: Treinamento de liderança: Nesta etapa de treinamento de liderança a administração
sênior da empresa será treinada sobre como deve atuar e qual é o papel no acompanhamento e
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avaliação dos projetos desenvolvidos pelos especialistas. Este treinamento é voltado aos
Champions, que são os líderes gerenciais do projeto.
•
Etapa 6: Plano de implantação: Aqui, o plano de implantação é elaborado e disseminado na
empresa para que todos saibam como irá caminhar o projeto. Definem-se atividades,
responsabilidades e prazos para a execução de todas as ações necessárias à implantação do Seis
Sigma.
•
Etapa 7: Treinamento de Black Belts: Tem início o treinamento dos Black Belts, que acontecem,
normalmente, uma semana por mês. Nas semanas intermediárias, nas quais não há
treinamento, eles já iniciam o desenvolvimento dos primeiros projetos.
•
Etapa 8: Formação de equipes: Em paralelo, os Black Belts, junto com os Champions, definem as
melhores pessoas para serem membros da equipe de projeto Seis Sigma. Esta escolha é feita
com base no conhecimento, aliado à possibilidade de auxiliar a equipe na obtenção de soluções
para o problema analisado.
•
Etapa 9: Desenvolvimento dos projetos: No desenvolvimento do projeto, ao final de cada uma
das etapas do DMAIC, os Black Belts fazem apresentações formais aos Champions dos resultados
obtidos. Desta forma, eventuais desvios do originalmente planejado são corrigidos e, ao mesmo
tempo, eventuais dificuldades são sanadas.
•
Etapa 10: Avaliação dos projetos: Ao término de cada projeto ocorre uma avaliação global dos
resultados e as economias obtidas são quantificadas e reportadas à direção da empresa.
Normalmente esta valoração e feita pela área financeira.
•
Etapa 11: Treinamento de Green Belts: Após o encerramento dos primeiros projetos executados
pelos Black Belts, dado que agora estes já possuem certa experiência, os Green Belts começam a
ser treinados. Os Black Belts passarão a trabalhar como consultores técnicos dos projetos dos
Green Belts quanto ao uso das ferramentas e técnicas apropriadas da metodologia Seis Sigma. Já
os Champions estabelecerão as diretrizes gerenciais para os projetos desenvolvidos pelos Green
Belts.
•
Etapa 12: Institucionalização: Os projetos concluídos passarão a constar em um banco de
projetos para consultas futuras por outras equipes, ou então para serem implantados em outras
áreas da empresa. Nesta etapa, busca-se verificar os acertos realizados e corrigir os erros
cometidos, realimentando-se o processo inteiro de implantação e expandindo-o para outras
áreas, fábricas, unidades etc, não contempladas no esforço inicial. (RAMOS, 2013).
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2.1.4 Fatores-chave de sucesso e de fracasso
Andrietta e Miguel (2002) acreditam que, para haver o sucesso do programa Seis Sigma, deve
haver o comprometimento da empresa com o programa, o treinamento específico para a sua execução,
um sistema eficiente de elaboração e controle dos projetos, um envolvimento dos fornecedores e
clientes, entre outros aspectos.
Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2004), como princípio de tudo é necessário também criar
a cultura Seis Sigma na empresa como um todo. Além da criação da cultura Seis Sigma, existem alguns
outros fatores-chave para a implantação bem sucedida deste programa, que são:
•
Foco genuíno no cliente;
•
Gerenciamento dirigido por dados e fatos;
•
Foco em processo, gestão e melhoria;
•
Gestão pró-ativa;
•
Colaboração e compartilhamento;
•
Busca da perfeição e tolerância ao fracasso. (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2004).
No entanto, com base em estudos de caso de empresas que tiveram o programa de implantação
do Seis Sigma fracassado, Eckes (2001) pontua os possíveis fatores deste insucesso:
•
Foco do programa orientado apenas para a redução de custos;
•
Melhorias do projeto não consideradas como parte integrante do trabalho rotineiro da
empresa;
•
Metodologia DMAIC sendo seguida de forma errada ou sem disciplina;
•
Dificuldade da liderança da empresa em diferenciar variação de causa comum e variação de
causa especial;
•
Dificuldade de a empresa entender e assimilar o conceito e a importância do cliente;
•
Dificuldade na compreensão do papel da liderança;
•
Negligência na gerência de sistemas de gestão de processos. (ECKES, 2001).
2.1.4.1 Implantação do Seis Sigma em empresas de pequeno porte
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Pinho apud Pinho et al. (2006) aponta que as empresas que implantaram o Seis Sigma são em
geral de grande porte, multinacionais. O Brasil segue esta tendência, uma vez que até o momento foram
relatadas pesquisas em sua maior parte em implantações do Seis Sigma em grandes corporações, apesar
do número significativamente maior de pequenas e médias empresas no mercado, o que sinaliza que a
maioria delas ou não conhece o programa ou acha que não atende aos requisitos necessários para
aplicá-lo.
Waxer apud Antony, Kumar e Madu (2005) propõe quatro fatores de sucesso na implantação da
metodologia Seis Sigma em PMEs (Pequenas e Médias Empresas):
•
Apoio e comprometimento da alta administração, que seria muito mais fácil em PMEs que em
grandes empresas;
•
Treinamento e capacitação, sendo este fator uma fraqueza das empresas de pequeno porte,
pois a maioria delas não conta com um corpo de empregados capacitados para aplicarem essa
metodologia;
•
Aplicação e o comprometimento de recursos financeiros, o que nem sempre condiz com a
realidade das PMEs;
•
Associar Seis Sigma a ganhos, mais fáceis em pequenas empresas que em grandes. (ANTONY;
KUMAR; MADU, 2005).
Ainda de acordo Antony, Kumar e Madu (2005), o comprometimento da alta gerência é indicado
como fator mais importante para o sucesso na implantação de Seis Sigma nas PMEs, seguido do
alinhamento do programa aos objetivos estratégicos da organização e da sua relação com as
necessidades dos clientes. Os fatores considerados menos importantes por estes autores foram associar
o programa Seis Sigma aos empregados e aos fornecedores.
Pinho et al. (2006) afirmam que o maior desafio na implantação de um programa de qualidade é
criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que colaboradores promovam a
qualidade por acreditarem em sua importância. Eles apontam a redução do tempo de treinamento, a
utilização de software livre e a utilização de ferramentas simples como alternativas para adequar o
programa Seis Sigma à realidade das PMEs.
Existem, segundo Antony, Kumar e Madu (2005) pontos fortes e fracos nas PMEs que tentam
implantar o programa Seis Sigma, sendo os pontos fortes a capacidade de realizar mudanças rápidas,
existência de poucas camadas gerenciais, pouca ou nenhuma burocracia, decisões rápidas para
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execução e implantação e agilidade nas respostas às necessidades de mercado. Dentre os pontos fracos,
destacam-se a baixa padronização dos processos, pouco planejamento e foco em problemas
operacionais, grande quantidade de operações “apaga-incêndio”, treinamento insuficiente e informal e
formação de estratégias por processos mais intuitivos do que analíticos.
Wessel e Burcher (2004) realizaram pesquisas na Alemanha e observaram dez fatores do
contexto de PMEs que ocorrem em uma implantação de um programa Seis Sigma. O Quadro 5
apresenta um resumo dos fatores identificados.
Nº.
1
Fator
Rápida amortização do
investimento
Foco no processo central e
ajuste na metodologia de
projetos
Descrição
Cada projeto Seis Sigma deve contribuir de forma positiva e direta para os
lucros da empresa
2
Os projetos devem ser dimensionados em tempo suficiente para que se
percebam os resultados financeiros esperados e também para que sejam
minimizados os esforços para sua condução
3
Os programas Seis Sigma para PMEs devem estar focados estritamente em
Atendimento dos dois
projetos que garantam um nivelamento ótimo de valor e alocação de
primeiros fatores
recursos alinhados com a estratégia da empresa
4
Os programas de treinamento devem ter um tempo menor do que aqueles
Treinamento rápido e
implantados em grandes empresas e ter seus métodos e ferramentas
objetivo
ajustados segundo as necessidades específicas da PME
5
PMEs devem promover um dia de palestra de conscientização da qualidade
Conscientização da
para facilitar a implementação cultural dos elementos do Seis Sigma e
qualidade
encorajar o suporte e a participação de todos
6
As regras da metodologia Seis Sigma em uma PME devem ser restritas aos
Redução da extensão das
líderes de projeto. O restante dos colaboradores deve apenas participar do
regras
treinamento de conscientização
7
Alinhamento do programa Os elementos do programa devem ser elaborados para dar suporte à
com os valores e a cultura da cultura organizacional da PME, incorporando métodos de gerenciamento e
empresa
ferramentas perfeitamente ajustadas às necessidades da empresa
8
Alinhamento do programa Elementos fundamentais do processo de gerenciamento devem ser
com os processos gerenciais incorporados no programa Seis Sigma, alinhados às necessidades
da empresa
específicas do grupo alvo
9
PMEs necessitam de consultores que ofereçam serviços modulares, em que
Consultoria externa
possam ser feitas adições ou subtrações de elementos sem que isso
comprometa o programa ou o sucesso das ações
10
Combinação com os
Como os elementos de gerenciamento de processos são requisitos tanto da
requerimentos da ISO
ISO 9000 quanto do Seis Sigma, recomenda-se a combinação dos esforços
9000:2000
Quadro 5: Dez fatores do contexto de PMEs que ocorrem em uma implantação de um programa Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de WESSEL e BURCHER, 2004.
Muitos destes fatores são identificados como necessários para se realizar a implantação do Seis
Sigma em pequenas empresas, e o atendimento deles ou não implica em maior facilidade ou maior
dificuldade inicial na implantação.
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Souza (2007) identifica outros fatores para a implantação do Seis Sigma em PMEs:
•
Conhecimento do negócio, dos concorrentes e do mercado: o conhecimento dos concorrentes e
das necessidades do mercado é tão importante quanto o conhecimento dos processos
operacionais da empresa. A negligência destes elementos tem sido a causa de muitos fracassos
na abertura de pequenas empresas. Fontes confiáveis de informação acerca de concorrentes e
de clientes, além do perfeito entendimento dos processos de produção e prestação de serviços
podem minimizar os trabalhos de implantação;
•
Missão, Objetivos e Valores: estes elementos criam a identidade da empresa, identificam sua
cultura, sua razão de existir e seus ideais no atendimento dos anseios e necessidades dos
clientes. A ação integrada destes elementos serve de alicerce para a tomada de decisões
estratégicas, pois imprime na estratégia valores arraigados em sua cultura. A existência destes
elementos auxilia nas etapas de avaliação e perspectivas e de capacidade de absorção de
mudanças;
•
Estrutura organizacional e procedimentos: juntamente com a percepção do conceito de
qualidade, a estrutura organizacional e os procedimentos de trabalho promovem a organização
das atividades indicando as atribuições de cada colaborador dentro do processo e como as
atividades devem ser realizadas. Estes dois elementos possibilitam maior assertividade na
identificação e resolução de eventuais desvios no processo;
•
Percepção do conceito de qualidade, indicadores e métricas: entender a exigência da qualidade
como conseqüência da competição de mercado é o ponto de partida para o trabalho de
conscientização de adoção de melhorias. A presença de programas de qualidade, indicadores de
desempenho e métricas para mensuração de resultados indica um prévio entendimento desta
necessidade e auxilia na avaliação do desempenho atual da empresa. Estes dados serão
importantes também nas fases de medição e análise do ciclo DMAIC;
•
Compromisso com a mudança: de fundamental importância para todo e qualquer projeto, o
compromisso da alta direção e dos demais trabalhadores revelará o grau de envolvimento de
todos na busca das melhorias. Adquirir o aval da Diretoria da empresa reduz esforços e diminui
a resistência às mudanças. Envolver os colaboradores faz com que eles se sintam parte
integrante de um time e donos do projeto em questão. (SOUZA, 2007).
De acordo com estes fatores, pressupõe-se que qualquer empresa, independentemente de seu
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porte, esteja apta a adotar em seus processos o programa Seis Sigma, uma vez que estes fatores
compõem qualquer iniciativa de negócio. No entanto, “isto é possível desde que sejam observadas as
particularidades da empresa, tais como aspectos socioeconômicos e culturais e que se promovam
adaptações na metodologia dos projetos e nos treinamentos ministrados.” (SOUZA, 2007, p. 64).
Ainda assim, Pande, Neuman e Cavanagh (2004) defendem que o programa Seis Sigma não é
para empresas com poucos recursos financeiros, o que faz sentido pelo fato de o programa Seis Sigma
demandar profissionais qualificados e melhorias de processos que muitas vezes dependem de altos
investimentos. A maioria das empresas que adotam o programa Seis Sigma, conforme já comentado,
são multinacionais.
Não se podem esperar resultados de grandes valores de redução de custos para as empresas de
pequeno porte uma vez que nelas não se trabalha com altas somas de recursos. Neste caso, a proporção
de melhoria em valores não se equipará às empresas de grande porte, que aumentam em milhões seus
lucros e reduzem em milhões seus custos. Isso pode acabar se tornando uma barreira à implantação do
programa. Entretanto, “deve-se ponderar a proporção da economia obtida e do capital da empresa e,
principalmente, considerar que essas empresas precisam de qualidade e organização para competir com
as de maior porte para, futuramente, se desenvolver.” (ROTONDARO; MEKHITARIAN, 2006, p. 10).
Antony et al. (2005) aponta que os programas de qualidade comumente são vistos como uma
complementação separada das operações que realizam as pequenas empresas, ressaltando pontos que
deram dificuldade na implantação do Programa Seis Sigma nas pequenas empresas:
•
A dificuldade na distinção entre diferentes programas de qualidade e qual destes programas
seria melhor adaptado às características da empresa;
•
Pequenas e médias empresas acreditam que a cultura e os sistemas existentes nestas, como a
ISO 9001, já são suficientes para conhecer as necessidades do negócio;
•
Existe uma pequena evidência de sucesso do Seis Sigma no contexto de pequenas e médias
empresas. Estas empresas acreditam que o Seis Sigma é outra mania, assim como o TQM;
•
Falta de gerenciamento e má interpretação sobre os recursos consumidos para implantar o Seis
Sigma inibe que este programa seja implantado por estas empresas;
•
As pequenas e médias empresas entendem, erroneamente, o Seis Sigma ou o TQM como uma
panaceia para todos os problemas da empresa, e como resultado disso, elas se deparam com
diversas falhas na implantação, pois o programa é aplicado em todos os problemas corriqueiros
encontrados;
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•
As pequenas e médias empresas têm uma visão errada sobre estatísticas, habilidades que elas
não dominam. (ANTONY et al., 2005).
As pequenas empresas normalmente não realizam muitas mensurações e por isso possuem
poucos dados para medição, e “a utilização de aproximações gráficas ao invés da estatística é frequente.
Existe uma tendência de se controlar o processo informalmente, muitas vezes ‘mentalmente’ e as
informações acabam sendo registradas com base em lembranças e anotações incertas.” (ROTONDARO;
MEKHITARIAN, 2006, p. 9).
Entretanto, as simplificações gráficas podem facilitar o início da implantação do programa, uma
vez, que, segundo Thomas e Barton (2006), as PMEs normalmente não possuem conhecimento teórico
suficiente para entender e enxergar o potencial da utilização das ferramentas estatísticas. Para Spanyi e
Wurtzel (2003), as informações e dados devem ser armazenados, comprovados e estruturados para dar
embasamento às decisões e à gestão do negócio.
A alocação de recursos, na implantação do programa, para qualquer empresa, é algo difícil, pois
a qualidade das informações sobre os processos que muitas possuem, conforme apontado acima é
baixa, e isso acaba consumindo também muito tempo da implantação.
Entretanto, o programa Seis Sigma em PMEs tende ao sucesso de acordo com os seguintes
pontos: treinar e envolver as pessoas no início da implantação, conduzir revisões mensais de
desempenho, manter todos informados sobre o programa e as atividades da organização e mudar as
métricas de acordo com os problemas que afetam o sucesso da empresa (GUPTA & SCHULTZ, 2005).
2.2 Café
Para melhor compreender o café em seus principais aspectos, faz-se necessário compreender a
sua história no mundo e no Brasil, seu sistema agroindustrial para, enfim, ser possível a compreensão
sobre as torrefações e o mercado de café industrializado brasileiro.
2.2.1 Breve histórico
Existem várias lendas que falam sobre o surgimento do café no mundo, sendo a mais aceita e
mais difundida a história do pastor Kaldi, que vivia na Etiópia. Segundo Starbucks Coffee Company Brasil
(2012), a lenda conta que quando as ovelhas do pastor comiam de certo fruto, ficavam mais agitadas e
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suportavam caminhar por distâncias maiores do que sempre caminhavam. Estes frutos foram levados a
um monge, que passou a consumi-los em forma de infusão (como um chá) para afastar o sono em seus
horários de oração e de leitura. Após isso, o fruto foi levado às arábias, que passaram a produzi-lo
secretamente e vendê-lo a Europa, que se tornou uma grande consumidora do produto.
Referente aos primeiros cultivos do café, “credita-se aos árabes do Yêmen a propagação da
cultura do café para o restante do mundo. Registros atestam o cultivo neste país no ano de 575 d. C.,
com o consumo do fruto em seu estado natural, dispensando-se a torrefação.” (SERVIÇO BRASILEIRO DE
APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2011, p. 5).
De acordo com a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE CAFÉ (2012) tem-se na Holanda o
início da produção do café fora das arábias, cultivado em estufas no jardim botânico de Amsterdã, a
qual o leva para as colônias da América, para se plantado e revendido à Europa. O café se adapta bem
ao clima e solo do novo continente, e é na América do Sul que se inicia um plantio efetivo, o qual
movimentaria a economia de alguns países, como o Brasil.
Além disso, “com as experiências holandesas e francesas, o cultivo de café foi levado para outras
colônias europeias. Pela mão dos colonizadores europeus, o café chegou ao Suriname, São Domingos,
Cuba, Porto Rico e Guianas.” (ABIC, 2012).
De acordo com o SINDICATO DOS CAFEICULTORES DE MINAS GERAIS (2012), hoje existem cerca
de 72 países produtores do cafeeiro, graças à sua versatilidade. Os principais países produtores estão
concentrados na América do Sul, sendo o Brasil e a Colômbia os principais produtores do continente,
além de existirem produções na América Central e na Ásia.
Quanto à origem da palavra café, como mostra a matéria Origem... (2012), nas arábias o fruto
cafeeiro era chamado de “Quahwah”, significando força e vigor. Posteriormente a isso, os turcos e
outros orientais começam a pronuncias “Cabeuh”, adaptando-se ao francês como “Café”.
2.2.1.1 Origem do café no Brasil
Em relação ao Brasil, a ABIC (2012) apresenta o “surgimento” do café no país através de
Francisco de Melo Palheta, em 1727, que traz uma muda desta planta clandestinamente da Guiana
Francesa (uma vez que a exportação era proibida pela França, sua colonizadora). Inicia-se, então, a
produção do café no Brasil no estado do Pará. Deste estado, mudas da planta seguem para outros
estados brasileiros, em busca de melhor adaptação ao clima e solo. Logo, é no Vale do Rio Paraíba que o
café melhor se adapta, iniciando-se, em 1825, uma produção em larga escala deste produto.
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Atrelando-se estas informações de contexto histórico à realidade atual da produção de café no
Brasil, tem-se que:
O Brasil é o maior produtor mundial de café. Desde a sua chegada ao país, em 1727, o
café foi gerador de riquezas e o produto mais importante da história nacional. Hoje, o
café continua sendo um importante gerador de divisas (US$ 2 bilhões anuais, ou 26
milhões de sacas exportadas ao ano), contribuindo com mais de 2% do valor total das
exportações brasileiras, e respondendo por mais de um terço da produção mundial.
Um mercado ainda em franca expansão, cujo agronegócio gera, no mundo todo,
recursos da ordem de 91 bilhões de dólares ao comercializar os 115 milhões de sacas
que, em média, são produzidos. A atividade envolve, ainda, meio bilhão de pessoas da
produção ao consumo final (8% da população mundial). (EMPRESA BRASILEIRA DE
PESQUISA AGROPECUÁRIA - EMBRAPA, 2005).
Portanto, tendo como base estes dados, é possível averiguar, inclusive numericamente, o que
este produto representou ao Brasil de antigamente e o que representa ao país hoje, ou seja, um
produto de extrema relevância para a economia e desenvolvimento do país, que deve ser estudado e
trabalhado com cuidado e atenção justamente pela importância que possui.
2.2.2 Sistema agroindustrial do café no Brasil
As informações até aqui apresentadas, bastante difundidas na mídia (principalmente) e através
da internet, permitem pensar que a parte mais importante da cadeia é a produção de café, sendo as
outras etapas de importância reduzida e desconsiderada. No entanto, o café no Brasil representa um
sistema composto de diversos componentes que se conectam numa relação de interdependência,
possuindo cada uma delas extrema relevância conforme o papel que desempenham no sistema.
Segundo Saes e Nunes (2001), o sistema agroindustrial do café é relativamente simples e
constitui-se, basicamente, dos seguintes agentes e segmentos:
•
Produtores de insumos (sementes, defensivos, fertilizantes e máquinas agrícolas);
•
Produção rural de café;
•
Maquinistas/corretores;
•
Cooperativas;
•
Indústria de torrefação e moagem;
•
Indústria de solúvel;
•
Exportadores;
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•
Distribuidores: atacadistas e varejistas. (SAES; NUNES, 2001).
Estes componentes do sistema agroindustrial de café apresentam interligações, uma vez que o
produto de uma etapa muita vezes é a matéria-prima mais importante de outra. A Figura 3 ilustra estas
relações:
Produção Rural
Maquinistas e
Corretores
Cooperativas
Indústria de
Torrefação e
Moagem
Exportadores de
Café Verde
Indústria de
Café Solúvel
Atacado Interno
Atacado Externo
Consumidor
Interno
Indústrias
Externas
Consumidor
Externo
Figura 3: Sistema Agroindustrial do Café.
Fonte: Adaptado de ZYLBERSZTAJN, 1993.
Analisando a Figura 3, vê-se que o sistema inicia-se efetivamente com o produtor rural, que
comprará as sementes e insumos para plantar o café e esperará em média de três a cinco anos para
começar colhê-lo. Depois de colhido e secado, ele poderá encaminhar a sua produção para cooperativas
e/ou maquinistas/corretores, ou, pulando-se esta etapa, também tem a possibilidade de encaminhá-la
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diretamente à indústria de torrefação e moagem, e/ou indústria de solúvel, e/ou exportadores de café
verde. Até mesmo algumas cafeterias hoje têm comprado cafés verdes para serem torrados, moídos e
embalados diretamente em suas cafeterias.
Quanto às atividades realizadas pelas cooperativas, segundo Ponciano, Souza e Ney (2009) têmse as de limpeza, descascamento, classificação e beneficiamento, sendo elas realizadas tanto por
produtores que possuem equipamento próprio, como por maquinistas autônomos e por cooperativas.
Além disso, conforme apresentam Saes e Farina (1999), as cooperativas responsabilizam-se
também pelo processo de separação e classificação dos cafés que recebem dos produtores, sendo esta
uma das etapas que origina diversos blends, os quais são vendidos no mercado interno e externo. Não
somente as cooperativas, os intermediários e maquinistas também realizam estas funções, mas com
participação cada vez menor no sistema agroindustrial do café.
No caso da indústria de torrefação e moagem, conforme apresenta o SEBRAE-ES (1999), ela
comprará os grãos beneficiados (normalmente) e realizará a composição do mix ou “blend” do café, a
torra, a moagem, a embalagem e a armazenagem. Depois de cumpridas estas etapas, ela poderá
encaminhar o seu produto às empresas de atacado no mercado interno e/ou externo, ou mesmo vender
diretamente ao consumidor do mercado externo. Apesar de não estar exposta no sistema a ligação
entre a indústria de café e o consumidor do mercado interno, com o advento das lojas virtuais, esta é
uma das novas possibilidades de venda da indústria de café.
A indústria de café solúvel poderá encaminhar o seu produto às empresas de atacado do
mercado interno e/ou externo, e/ou encaminhá-lo diretamente ao consumidor do mercado externo. Há
a possibilidade, de acordo com o apresentado para a indústria de café torrado e moído, de venda
diretamente ao consumidor do mercado interno através das lojas virtuais.
Já para o exportador de café verde (também conhecido como corretor de café), o produto será
encaminhado às empresas de atacado do mercado externo, ou diretamente às indústrias do mercado
externo.
Ponciano, Souza e Ney (2009) apresentam a seguinte informação acerca dos corretores de café:
Há várias décadas, outros agentes que atuam também desempenhando a função de
comercialização neste elo da cadeia são os corretores. Num primeiro estágio,
desempenhavam apenas o papel de comercializar café para exportação, ligando
produtor e comerciantes locais aos portos exportadores. Na década de 1920, alguns
corretores especializaram-se no atendimento às indústrias, intensificando suas ações
para o mercado interno e com exportadores direcionados a atender indústrias.
(PONCIANO; SOUZA; NEY, 2009, p. 272).
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Partindo-se para outra etapa do sistema agroindustrial do café, o atacado do mercado interno
fornecerá o produto ao cliente do mercado interno, ou poderá repassá-lo a uma empresa de atacado de
mercado externo. Esta, por sua vez, fornecerá o produto às indústrias de café, ou diretamente ao
consumidor final.
As indústrias de café do mercado externo poderão vender o seu produto ao cliente final do
mercado externo, ou também, como muito tem acontecido no Brasil no mercado de cafés especiais
(apesar de o sistema agroindustrial não apresentar esta ligação), a indústria de café do mercado externo
poderá vender os seus produtos aos clientes do mercado brasileiro (com alto valor agregado). Os
consumidores finais do mercado interno e externo, por fim, encerrarão o sistema, consumindo o café
que poderá ter percorrido poucas ou muitas etapas até chegar a eles.
Como objeto deste estudo, as torrefações serão estudadas separadamente e de modo mais
detalhado, devido à relevância que possuem neste relatório.
2.2.3 Torrefações no Brasil
Inicialmente, o consumo do café era “feito através de infusão com as cerejas, fervendo-as em
água. Somente no século XIV o processo de torrefação foi desenvolvido, e finalmente a bebida adquiriu
o aspecto mais parecido com o dos dias atuais.” (ABIC, 2012).
Ainda segundo a ABIC (2012), o café, para seu consumo, necessita obrigatoriamente ser torrado,
sendo os grãos, antes de torrados, selecionados e passados por triagem e calibragem. Quanto ao
processo de torra, este se constitui em submeter o grão à elevação progressiva e rápida da temperatura,
fazendo com que sua umidade interna chegue a 3%. Durante este processo, os grãos são mexidos
continuamente de modo que a torra seja uniforme, sendo esta fase determinante na característica final
da bebida, uma vez que o grau de torra evidencia ou esconde muitas propriedades dos grãos. (ABIC,
2012).
Com base nisso, vê-se a importância das torrefações. Necessita-se da função que é
desempenhada por elas, de torra dos grãos, moagem e embalagem, para que se possa ter acesso à
bebida, para que ela esteja apta para consumo. Não obstante, conforme apresentado acima, o processo
de torra é algo extremamente complexo e delicado, o qual pode realçar todas as boas ou más
características do café, melhorando-o ou estragando-o totalmente.
Quanto ao mercado de café industrializado (setor secundário, com ramo de atividade industrial),
encontram-se, além das torrefações, as empresas “terceirizadoras” de café industrializado, ou seja,
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empresas que possuem marcas de café e trabalham com a venda destes produtos, mas não
necessariamente possuem uma torrefação para produzi-lo, terceirizando esta etapa.
Farias, Silva e Verlades (2000) apresentam informações relevantes sobre as indústrias de café,
principalmente no que se refere aos micro e pequenos industriais:
A indústria brasileira do café, pertencente ao grupo de empresas tradicionais, é
formada por um grande número de pequenas e microempresas, que, juntas, perfazem
84% do total da indústria. Apenas 16% das empresas processam acima de mil
sacas/mês, indicando uma estrutura pulverizada no setor, caracterizada por
desenvolver um reduzido mix de produtos que opera com baixo nível tecnológico. As
empresas têm, no investimento em tecnologia de produção, uma forma de diminuir os
custos fixos e aumentar a sua produtividade. Isso não chega a significar uma vantagem
na competição, porém um pré-requisito, pelo fato de que a ausência de recursos
tecnológicos similares resulta em prováveis perdas de mercado. (FARIAS; SILVIA;
VERLADES, 2000, p. 4).
Apesar de a maior parte do mercado ser composta por pequenos empresários e indústrias de
café, conforme apresentado acima, sabe-se que as “dez maiores empresas do segmento abastecem 75%
do consumo doméstico” (SINDICATO DA INDÚSTRIA DE TORREFAÇÃO E MOAGEM DE CAFÉ DO ESTADO
DO ESPÍRITO SANTO, 2012).
Hoje, as indústrias de torrefação e moagem distribuem-se por todas as regiões brasileiras, sendo
que cada região possui características próprias relacionadas ao consumo e industrialização deste
produto. Estima-se que o Brasil possua hoje pouco mais de 1.700 indústrias de torrefação e moagem de
café e uma indústria de café solúvel (GURGEL, 2012). Estes dados permitem inferir que boa parte destes
oito milhões de empregos gerados no sistema agroindustrial do café provém destas empresas.
Isto se explica historicamente, segundo Farias, Silva e Verlades (2000), uma vez que o café
brasileiro sempre foi considerado um produto de exportação, o que resultou na ausência de pesquisa e
investimentos nacionais que lhe agregasse valor e lhe tornasse um produto nacionalmente e
internacionalmente mais competitivo. Isto corrobora com a informação de que a busca por espaço para
as torrefações brasileiras hoje é árdua, lenta e trabalhosa.
Vê-se que o mercado de cafés industrializados no Brasil tem se diversificado e crescido, aumentando sua
representatividade em âmbito interno, e também no âmbito externo.
Ainda assim, têm crescido, não somente no Brasil, mas no mundo de modo geral, o consumo de
cafés especiais, sendo que “enquanto o consumo de cafés tradicionais vem crescendo 1,5% ao ano no
mundo, o segmento de cafés especiais vem avançando mais de 10% ao ano. A estimativa é que o
consumo de especiais esteja em torno de 8 milhões de sacas/ano.” (GASPAR, 2012).
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Com base nestas informações até aqui apresentadas, torna-se possível estudar a atual realidade
das torrefações de café e empresas “terceirizadoras” de café industrializado, analisando-se,
especificamente, o modo de gestão destas empresas e suas deficiências.
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para levantar os dados necessários para a realização deste trabalho foi
feita com base em pesquisas e métodos que seguem apresentados abaixo.
Conforme apresentado por DANE (1990), a pesquisa é um processo crítico que questiona ou
tenta responder os mais diversos tipos de questões, também sendo utilizadas para ordenar teorias e
explicações existentes, além de identificar quais são as teorias e explicações mais úteis, e tem como
objetivo principal a formulação de questões e a busca de respostas para estas.
De modo mais simplificado, para Cervo e Bervian (1983), pesquisa é um conjunto de ações
embasadas em procedimentos científicos que buscam soluções para um problema.
A pesquisa realizada possui natureza aplicada, ou seja, compreende-se que a pesquisa aplicada
se interessa “pela aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos. Destina-se a aplicar
os conhecimentos científicos para a solução dos mais variados problemas individuais ou coletivos.
Concretiza-se por meio das ‘ciências aplicadas’ e ‘tecnológicas’”. (ASSIS, 2012, p.17-18)
Em relação ao referencial teórico, a pesquisa pode ser qualitativa ou quantitativa. Por
abordagem qualitativa, entende-se que, segundo Vieira e Zouain (2006), ela segue os princípios e
crenças do investigador, creditando importância à descrição detalhada dos fenômenos e de seus
elementos, aos depoimentos das pessoas que têm envolvimento com a pesquisa, aos discursos,
significados e contextos, sem fazer uso de instrumentos estatísticos para realizar a análise dos dados.
Quanto à pesquisa quantitativa, para Guerrini (2002), ela aborda questões relacionadas a
problemas sociais através de testes de hipóteses ou teorias compostas por variáveis, mensuradas com
números, que podem ser analisadas por meio de métodos estatísticos, de modo a determinar a
veracidade destas hipóteses e teorias.
Para a elaboração deste trabalho, e pelo porte da empresa estudo de caso, a abordagem de
pesquisa utilizada foi a qualitativa.
Os procedimentos técnicos utilizados caracterizam a pesquisa como bibliográfica, documental,
de estudo de caso e pesquisa-ação.
A pesquisa bibliográfica “busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do
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passado a respeito de determinado assunto” (CERVO, BERVIAN e SILVA, 2007, p. 60).
O procedimento técnico documental pode ser definido como “qualquer suporte que contenha
informação registrada, formando uma unidade, que possa servir para consulta, estudo ou prova. Inclui
impressos, manuscritos, registros audiovisuais e sonoros, imagens, entre outros.” (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - NBR 6023, 2000)
Para, Lima (2004) o estudo de caso:
Corresponde a uma das formas de realizar uma pesquisa empírica de caráter
qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real. O estudo de caso
parte da premissa de que é possível explicar um determinado fenômeno com a
exploração intensa/exaustiva de única unidade de estudo (estudo de caso holístico) ou
de várias unidades de estudo (estudo de casos múltiplos, segmentados, ou
comparative case method), para possibilitar a elaboração de exercícios de análise
comparativa. (LIMA, 2004, p. 31).
Define-se pesquisa-ação como “um termo que se aplica a projetos em que os práticos buscam
efetuar transformações em suas próprias práticas” (BROWN e DOWLING, 2001, p. 152).
E, do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, ela é caracterizada como descritiva, o que, de
acordo com Gil (2002), tem como objetivo principal a descrição das características da população ou
fenômeno estudado.
Para a coleta de dados, foi elaborado um roteiro de entrevista qualitativo, que foi aplicado com
os funcionários e proprietário da empresa estudo de caso no dia 26/09/2013. Os questionários
transcritos seguem no Apêndice deste trabalho.
As entrevistas foram feitas durante o expediente da empresa, de modo semiestruturado,
permitindo inclusão de observações em cada resposta de acordo com comentários e reações dos
funcionários, e de curta duração, uma vez que os funcionários, e nem o proprietário da empresa,
poderiam ser mobilizados durante muito tempo, em horário de expediente, para responderem às
questões do roteiro.
Para melhor compreender o que é uma entrevista semiestruturada, de acordo com Triviños
(1987), ela tem como característica a realização de questionamentos básicos, os quais se apoiam em
teorias e hipóteses que têm relação com o tema da pesquisa. Estes questionamentos geram novas
hipóteses a partir das respostas dos entrevistados. Além disso, a entrevista semiestruturada “[...]
favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de
sua totalidade, [...] mantendo o pesquisador uma presença consciente e atuante durante a coleta de
respostas e informações.” (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).
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4 DESENVOLVIMENTO
4.1 Descrição da empresa
A empresa onde se desenvolveu o estudo de caso é uma torrefação de café de pequeno porte,
familiar, que atua no mercado de cafés industrializados há mais de 15 anos. Não há a produção da
matéria-prima café, ou seja, toda matéria prima utilizada na empresa provém de produtores (sitiantes
ou fazendeiros), cooperativas e armazéns de café.
Atualmente, ela atende ao mercado de cafés especiais de nove estados brasileiros, atua no
ramo de licitações com cafés populares, atendendo a instituições públicas de todos os estados
brasileiros com exceção de Acre, Amapá, Amazonas, Rondônia e Roraima, devido à inviabilidade
logística. Também atende ao mercado da cidade onde se localiza e região, atua com a terceirização da
produção de outras empresas de café e também trabalha com a locação de máquinas de café espresso
para a região Sul de Minas e cidades próximas.
O portfólio da empresa é extenso e bem diversificado. Além disso, ela possui duas marcas de
café que atendem a nichos específicos de mercado.
A torrefação possui aproximadamente 1.000 metros quadrados, onde se distribuem torradores,
embaladeiras automáticas, silos e caixas de pó e área de armazenagem. O escritório da empresa,
localizado separadamente da torrefação em área central da cidade, desempenha as funções
administrativas, comerciais, logísticas e de marketing.
Atualmente ela possui oito funcionários (cinco na produção e três no escritório) e produz um
volume médio mensal de 25 toneladas de café industrializado.
A empresa possui sistemas de controle de qualidade e rastreabilidade, e possui certificações da
Associação Brasileira da Indústria de Café (ABIC) de qualidade (Selo PQC – Programa de Qualidade do
Café) e pureza (Selo de Pureza), e o selo para a industrialização de cafés orgânicos (SISORG – IBD).
Devido ao fato de não possuir frota própria de veículos (apenas dois que atendem à cidade e
região), a logística da empresa é terceirizada, contratando transportadoras parceiras que coletam a
mercadoria na torrefação e a entregam em diversas localidades brasileiras.
Os processos realizados pela empresa resumem-se, basicamente, nas etapas apresentadas na
Figura 4. Como se pode observar, os processos partem do recebimento de um pedido para que seja feita
a compra das sacas, a torra, a moagem (se for o caso), a embalagem, o encaixotamento e o despacho,
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com os devidos períodos de descanso. O período de recebimento do pagamento é em média de 28 dias
após o faturamento do pedido. Opta-se pela compra das sacas apenas após o recebimento dos pedidos
pelo fato de ser comumente no mercado de café o pagamento ser feito em 7 (sete) dias após compra
das sacas.
Os processos de descanso apontados são necessários para garantir a qualidade do produto e,
para os cafés a vácuo, para garantir que os produtos estão bem embalados para evitar trocas e outras
despesas.
4.2 Estudo da viabilidade de implantação do Seis Sigma na torrefação estudo de caso
O estudo viabilidade de implantação do programa Seis Sigma na empresa estudada tem como
base a estrutura proposta por Ramos (2013) na Figura 2. Inicialmente, será verificada a aderência da
empresa à proposta Seis Sigma.
4.2.1 Sensibilização da alta administração
A sensibilização da alta administração compreende etapa mais importante da elaboração de um
projeto de implantação de um programa Seis Sigma uma vez que, sem a iniciativa, o apoio e a
compreensão da alta administração/diretoria da empresa, o programa Seis Sigma tende a fracassar.
Antes de qualquer coisa, o primeiro passo para implantar um programa Seis Sigma que gere
bons resultados é criar a cultura deste programa na empresa. Todos os componentes devem
compreender o tema, de um modo geral, e a cultura deste programa deve ser gradualmente inserida e
familiarizada à cultura da empresa. Caso contrário, o fracasso é iminente, uma vez que a empresa não
estará preparada para a implantação do programa.
No caso da empresa estudada, como se trata de uma organização pequena, com poucos
funcionários, as pessoas a serem mobilizadas são o proprietário e o gerente administrativo.
Com base na leitura de diversos materiais e com a leitura do livro “Quem Comeu o meu
Hamburguer?” de Chowdhurry, que aborda o tema de modo cotidiano, ambos podem começar a
entender o programa e enxergar possibilidades de melhoria na torrefação com base nos aspectos e
objetivos do Seis Sigma.
O processo de convencimento do proprietário da empresa sobre a necessidade de mudanças
pode enfrentar dificuldades, deve-se ter ciência, uma vez que ele gerencia a sua empresa de um mesmo
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modo há anos têm conseguido angariar espaço no mercado, o que dificulta ainda mais a mudança pela
ideia de “para que mudar se está dando certo?”.
Figura 2: Fluxograma das atividades básicas da empresa estudo de caso
Fonte: Elaborado pela autora
Além disso, percebe-se que o conhecimento do proprietário e seu gerente administrativo sobre
estatística é bastante superficial, então se deve ter a compreensão de que, para uma implantação
efetiva do programa, o ideal é entendê-lo da melhor forma possível, através de leituras e cursos que
permitam ampliar o conhecimento estatístico de ambos. Pode-se analisar, caso não haja possibilidade
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de aprendizado sobre o tema, a contratação de um consultor para auxiliar os gestores durante a
implantação. No entanto, é necessário que ambos saibam ao menos interpretar estes dados, caso
contrário há grandes possibilidades dos projetos Seis Sigma fracassarem.
A empresa, atualmente, não tem como aplicar grandes valores como investimento na
implantação do programa tal como é feito em grandes empresas e, principalmente, as proporções de
ganhos e redução de custos também não possuirão o mesmo montante do que se vê nestas empresas
de grande porte. De qualquer forma, o ganho em relação ao capital investido será considerável, uma vez
que o programa trabalha a redução dos defeitos e dos custos, o aumento da qualidade e dos lucros.
Além disso, a implantação efetiva do Seis Sigma, por mais que parta de reduções pequenas de custos e
aumentos insignificantes dos lucros, em longo prazo, podem apresentar valores cada vez mais notáveis.
Existirão ganhos não diretamente mensuráveis em alguns momentos. Errar menos em um processo já
sob controle, por exemplo, trará ganhos a longo prazo.
O proprietário e seu gerente administrativo devem também ter a noção que, pelo fato de a
empresa ser pequena e ter poucos funcionários, a princípio, na implantação dos primeiros projetos Seis
Sigma, ambos desempenharão as funções dos atores do Seis Sigma, ou seja, serão ao mesmo tempo os
Sponsors, os Champions, os Master Black Belts os Black Belts, os Green Belts e os White Belts. À medida
que a empresa atingir o seu objetivo, de crescimento no mercado, a contratação de mais funcionários já
se dará dentro da filosofia Seis Sigma, e estas funções poderão ser, aos poucos, delegadas para pessoas
específicas.
4.2.2 Familiarização com processos e pessoas
Para obter informações sobre os interesses da empresa na realização de melhorias em seus
processos e produtos, foi elaborado um roteiro de perguntas com o grau de informalidade necessário
para ser de fácil compreensão para os funcionários e permitir respostas rápidas e francas.
Cabe ressaltar que, como o nível de escolaridade e especialização dos funcionários da torrefação
é relativamente baixo, eles obviamente nunca ouviram falar no programa Seis Sigma. Isso vale também
para qualquer outro programa de gestão da qualidade.
O roteiro de entrevista foi elaborado com as seguintes perguntas:
1–
Para você, o que é qualidade?
2–
Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
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3–
Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
4–
Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
5–
Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje?
E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
6–
O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
7–
O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade
da empresa e a satisfação dos clientes?
8–
Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
9–
De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
O roteiro foi aplicado no dia 26/09/2013, durante o expediente da empresa. Foram
entrevistados todos os funcionários e o proprietário, e as respostas obtidas foram analisadas sob estas
duas perspectivas, primeiro a dos funcionários e em seguida a do proprietário.
O que se pode observar é que, em relação à questão 1, os funcionários possuem um
conhecimento superficial a respeito do que é qualidade. Em relação ao seu conceito compreende-se, de
uma forma geral, que qualidade significa “algo bom, bem feito”. Eles compreendem a essência do
significado, mas, ainda assim, de modo bastante superficial em relação à amplitude de reflexões que o
tema “qualidade” permite ter.
Quanto à questão 2, os funcionários entendem a importância das funções que desempenham e
acreditam nas possibilidades de melhoria destas funções.
O que se pode perceber é que, quando deste questionamento, alguns funcionários disseram se
sentir sobrecarregados e por isso talvez não consigam realizar de modo eficiente suas funções.
Sobre a questão 3, alguns funcionários disseram que tudo na empresa é importante,
compreendendo que ela necessita de todos os seus processos, sejam eles produtivos ou administrativos,
para sobreviver.
Um funcionário enxerga a necessidade de limpeza como a mais importante e reforçou dizendo
que a produção é parte mais importante da empresa, por controlar as saídas de pedidos (o que
determina a entrada de recursos na mesma). Nota-se que o funcionário apresentou inicialmente a
informação sobre a limpeza a princípio devido ao fato de torrefação estar passando por reformas e
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ampliações, e isso gera alguns transtornos em relação à sua organização.
Outro pontuou que a matéria-prima é aquilo que mais importa, porque se ela é de qualidade
ruim, todos os processos restantes terão problemas.
Houve quem ponderou, em ordem, a produção como o processo mais importante, seguida dos
serviços internos da empresa e da logística/transporte das mercadorias.
Um funcionário acredita que o processo mais importante é o planejamento (da empresa toda),
de um modo geral, seguido da execução das diversas atividades da empresa.
E, devido ao fato de os equipamentos da empresa apresentarem defeitos com grande
frequência pelo uso intenso dos mesmos, já que ela tem trabalhado em sua capacidade máxima
diariamente, um funcionário informou que a manutenção é o processo mais importante, para que a
produção funcione corretamente e todos os outros setores também.
Nota-se que a torrefação trabalha apenas com manutenções corretivas, feitas após algum
equipamento apresentar algum defeito, sem realizações de manutenções preventivas para evitar que os
defeitos aconteçam. Entende-se que este funcionário sugere manutenções que sejam realizadas para a
produção funcionar corretamente, sem transtornos, então acaba sugerindo, a realização de
manutenções preventivas para evitar que transtornos ocorram.
Pelas respostas da questão 4, percebe-se que todos os funcionários da torrefação
compreendem que o modo como desempenham suas funções hoje interfere na qualidade do produto e
na satisfação dos clientes, justamente por terem contato direto com o produto, mesmo não tendo
contato direto com o cliente.
Quanto aos funcionários do escritório/administrativo da empresa, ambos acreditam que suas
funções não interferem diretamente na qualidade do produto, por não terem contato físico algum com
este, mas apenas um deles compreendeu que o modo como desempenha as suas funções interfere na
satisfação dos clientes.
O que se pode perceber é que, para os funcionários da torrefação, é mais claro enxergar que
eles têm relação direta com a qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes, porque são eles que
torram o café, que o moem e o embalam.
Para os funcionários do escritório/administrativo, nota-se uma dificuldade de compreender que
são eles quem têm contato direto com os clientes e que a satisfação não deriva apenas de o cliente
gostar ou não do produto, e sim de ser bem atendido, ser bem auxiliado quando tiver dúvidas ou
dificuldades, ser bem tratado, entre outros aspectos.
Além disso, percebe-se que os funcionários do escritório/administrativo não veem a relação do
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seu trabalho com a qualidade do produto. Como exemplo, quando recebem feedbacks dos clientes
(tendo em vista que estes clientes não têm acesso direto à torrefação para darem estes feedbacks) e os
repassam para a produção, eles auxiliam na melhoria do produto, uma vez que levam ao conhecimento
deste setor aquilo que agrada ou desagrada aos clientes em relação ao produto.
Nesta questão, ainda, um funcionário apresentou a informação de que se sente sobrecarregado
e por isso acaba faltando tempo para desempenhar bem as suas funções, dando como exemplo o fato
de trabalhar com qualidade e não ter muito tempo hoje para conferir o que produz.
Outro funcionário acredita que o modo como desempenha as suas funções hoje depende do
bom funcionamento das máquinas, ou seja, se elas funcionam bem, ele desempenha bem as suas
funções e o produto terá qualidade, o que gerará satisfação dos clientes. Trata-se de uma visão
simplificada e superficial da realidade, pois não se deve dar o todo o crédito da qualidade dos produtos
e da satisfação dos clientes apenas aos equipamentos da empresa. Se o funcionário manuseia
erroneamente a máquina e não desempenha bem as suas funções, isso interferirá negativamente nestes
aspectos, o que demonstra a dificuldade do funcionário em identificar esta relação.
Referente à questão 5, que buscava a opinião dos funcionários em relação ao que acreditam ser
o principal problema da empresa (um ou mais), a maior parte dos funcionários identificam que o
maquinário é o principal problema, por apresentar muitos defeitos com grande frequência.
No entanto, a torrefação está passando por ampliações e novos equipamentos foram
adquiridos, como silos, uma “empilhadeira” automática, e uma nova embaladeira automática. Isso tem
deixado os funcionários esperançosos em relação à possibilidade dos problemas corriqueiros atuais,
como defeitos nos equipamentos e atrasos nos pedidos, não mais acontecerem ou acontecerem com
frequência muito inferior.
Para estes funcionários que pontuaram os defeitos no maquinário como o principal problema,
as soluções apresentadas foram, além da compra dos novos equipamentos, o que já foi feito, a
realização de mais manutenções (no caso, preventivas, já que as corretivas acontecem apenas quando o
defeito já ocorreu e geram diversos transtornos).
Um funcionário pontuou que o principal problema é a entrega atrasada dos pedidos, e
apresentou como solução a necessidade de organização da empresa para que isto não mais aconteça, o
que deve ser feito após o recebimento e instalação dos novos equipamentos, quando sobrará mais
tempo, acredita-se, para “colocar a casa em ordem”.
Para outro funcionário, o problema está na logística, e este acredita que a compra de um ou
mais veículos para a realização de entregas em grande quantidade seja uma solução viável.
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Um funcionário apresentou a informação de que o principal problema da empresa é que falta
treinamento para os funcionários, e também de incentivo.
Pelo fato de a produção estar trabalhando em sua capacidade máxima diariamente, não tem
havido tempo para a realização das reuniões mensais, e nem programas de treinamento. Há o receio,
por parte dos gestores da empresa, de que a perda de qualquer minuto que possam utilizar para
produzir mais cafés pode gerar ainda mais atrasos nos pedidos e os clientes poderão aplicar multas e
penalidades que prejudicarão a empresa.
Outro funcionário informou que o problema da empresa hoje é a falta de comunicação, e
apresentou como solução a necessidade de ter mais reuniões entre o proprietário e os funcionários.
Estas reuniões eram realizadas uma vez por mês para que todos fossem envolvidos nos processos, com
o objetivo de encontrarem soluções conjuntas. Porém, pela falta de tempo que a produção se encontra
hoje por trabalhar com a sua capacidade máxima diariamente, não tendo existido mais tempo para a
realização destas reuniões. Todavia, elas trabalhavam a questão da comunicação e eram importantes
para os funcionários, atuando inclusive no aspecto motivacional.
Apenas um funcionário pontuou que a empresa hoje não possui nenhum problema. Isso se deve
ao fato deste funcionário ser novato e ele talvez tenha se sentido inseguro para apresentar a sua
opinião, ou ainda não esteja muito familiarizado aos problemas da empresa para conseguir identificá-los
com clareza.
Para a questão 6, quando questionados em relação ao que a empresa, de um modo geral, pode
fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes, a informação
apresentada por alguns funcionários é que a compra dos novos equipamentos irá melhorar todos estes
procedimentos.
Um funcionário apresentou a informação de que as embalagens precisam ser alteradas porque
perdem muito o vácuo. No entanto, as embalagens foram projetadas justamente para atender às
necessidades da nova embaladeira e, quando forem utilizadas corretamente neste equipamento, a
perda de vácuo deve ser bastante reduzida.
Um funcionário informou que o modo de realizar estas melhorias é que os funcionários
trabalhem com iniciativa, pró-atividade, para que tenham a capacidade de solucionar problemas sem
criar dependência do proprietário e, como consequência, gerando atrasos nas soluções.
Alguns funcionários acreditam que os equipamentos, com uma programação de manutenção,
trabalhando em ordem, melhorarão a qualidade, a produtividade e a satisfação dos clientes.
E, conforme pontuado anteriormente, alguns funcionários sentem-se sobrecarregados e
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acreditam que o modo como a empresa pode melhorar nestes aspectos é contratar mais pessoas para
que as funções sejam mais bem divididas e, consequentemente, melhor executadas.
Quanto à questão 7, quando o funcionário foi questionado em relação ao que ele,
especificamente, poderia fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação
dos clientes, as respostas foram bastante divergentes, sendo pontuada novamente a sobrecarga de
funções, mas existindo, para um funcionário, a possibilidade de maior agilidade, fazendo as coisas de
modo mais rápido.
Outro funcionário disse necessitar de mais informações e mais conhecimentos para que ele
possa melhorar na realização de suas funções.
Um funcionário do escritório/administrativo reforçou que a melhoria da qualidade dos
produtos, da produtividade e da satisfação dos clientes é responsabilidade da produção, apenas. O
outro funcionário deste setor acredita também que, em relação à qualidade e à produtividade, ele não
pode fazer nada a respeito, mas em relação à satisfação dos clientes acredita que poderia dar mais
atenção e melhorar o tratamento dado a eles.
O funcionário que atua com a representação do produto na cidade acredita que a solução é
trazer as críticas dos clientes para a empresa, e aumentar a carteira de clientes que atende, realizando
entregas em ordem e no dia correto.
Um funcionário disse que pode ter mais paciência e atenção, e outro acredita que pode
aperfeiçoar mais o seu trabalho, fazendo o que estiver ao seu alcance.
Além disso, um dos funcionários acredita que, como a produção depende das máquinas, ele
dependeria do bom funcionamento destas para desempenhar bem as suas funções (conforme já
apresentado).
Na questão 8, quando questionados sobre o que eles acreditavam que eram os objetivos da
empresa para daqui a alguns anos, os funcionários, de modo geral, disseram que ela objetiva crescer no
mercado, vender mais, resolver seus problemas de entregas atrasadas, até com reconhecimento
internacional.
De modo interessante e destoante, um funcionário apresentou a informação de que a empresa
objetivará fazer uso da ferramenta de gestão da qualidade ISO 9000, para que, com base em tudo o que
aborda esta ferramenta, ela possa crescer de modo sustentado no mercado.
E, para a questão 9, em relação às perspectivas dos funcionários em relação ao crescimento da
empresa e o modo como estariam atuando nesta dentro de alguns anos, eles também, de um modo
geral, acreditam que estarão crescendo junto com ela, isso em relação às funções desempenhadas, ao
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cargo, ao salário, entre outros aspectos.
Um dos funcionários acredita que, com o tempo, irá obter cada vez mais conhecimento a
respeito da empresa e de suas funções, muito provavelmente com o intuito de poder repassar estes
conhecimentos aos outros funcionários, ou seja, gerenciá-los.
O que se pode notar é que, na perspectiva dos funcionários, a empresa hoje está relativamente
desorganizada e, por estarem trabalhando em sua capacidade máxima diariamente, eles estão
sobrecarregados. Além disso, eles têm se sentido, de certa forma, desmotivados pela não mais
realização das reuniões mensais em que discutiam junto com o proprietário da empresa os problemas e
as soluções apresentadas no decorrer do mês.
Eles acreditam que, com as mudanças que estão acontecendo (novos equipamentos e
ampliação), haverá tempo para a organização, para uma distribuição mais clara das funções e em
quantidades e formas que eles consigam desempenhá-las sem sentirem-se sobrecarregados e com
qualidade, haverá tempo para as reuniões e a empresa deve melhorar de modo notável.
Ainda assim, deve-se compreender que os novos equipamentos trarão novos tipos de
problemas, e o crescimento também apresentará questões novas para serem resolvidas diariamente.
O que se pode perceber, além disso, é que todos os funcionários acreditam no crescimento da
empresa e desejam crescer junto com ela, o que é excelente em relação ao comprometimento deles
para que estas expectativas sejam concretizadas.
O Quadro 6 apresenta um resumo dos principais questionamentos realizados com os
funcionários e as análises das respostas obtidas.
Em relação à perspectiva do proprietário da empresa, tem-se que, para a questão 1, existe um
conhecimento mais aprofundado sobre o tema “qualidade”, o que é relevante para que ele possa
compreender os processos de gestão da qualidade.
Para a questão 2, ele acredita que a empresa depende demais dele, de sua delegação,
organização e consentimento. Isso deixa mais do que claro o quão centralizada a empresa é hoje,
dependendo totalmente de seu proprietário.
Na questão 3, ele acredita que todas as funções e processos são importantes e precisam ser
muito bem feitos.
Quanto à questão 4, pontuou-se que o modo como ele desempenha as funções hoje interfere
diretamente na qualidade dos produtos e na satisfação dos clientes, uma vez que a empresa depende
muito dele, de um modo geral, o que acaba gerando atrasos por ele não “dar conta” de tantas coisas.
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Principais
Questionamentos
Compreensão do
tema qualidade
Compreensão da
relevância das
funções
desempenhadas
Compreensão da
relevância dos
processos da empresa
Principais problemas
apontados
Principais soluções
identificadas
Análises das Respostas Obtidas com os Funcionários
Os funcionários, de um modo geral, possuem um conhecimento superficial do tema
qualidade.
Em sua maioria, eles compreendem a relevância das funções que desempenham para
a produtividade da empresa, satisfação dos clientes e qualidade dos produtos.
Eles compreendem, de um modo geral, que todos os processos da empresa são
importantes para a satisfação dos clientes e qualidade dos produtos.
Falta de manutenções preventivas, os defeitos que acontecem com frequência nos
equipamentos, os pedidos que têm atrasado, a logística que está relativamente ruim,
a falta de comunicação interna e a falta de treinamento dos funcionários.
Realização de manutenções preventivas, compra de novos equipamentos, compra de
um caminhão para entregas de grande volume, reuniões mensais voltarem a
acontecer e melhorar o treinamento dos funcionários.
Expectativa do
Todos os funcionários acreditam no crescimento da empresa para os próximos anos e
Funcionário para com
se vêem crescendo junto com ela.
a empresa
Quadro 6: Quadro Resumo dos Principais Questionamentos e Análises das Respostas Obtidas com os
Funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora.
O principal problema, respondendo à questão 5, é visto como a falta de organização, e a solução
apresentada é organizar mais a empresa, e treinar melhor os funcionários para que ele possa delegar
mais as funções e cobrar mais a boa execução das mesmas.
Conforme a questão 6, ele acredita que melhorar os processos de produção, dar mais
treinamento para os funcionários, investir mais em marketing e melhorar a logística são coisas que a
empresa pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos
clientes.
Na questão 7, por ele ser o proprietário da empresa, com poder de realizar as coisas planejadas,
ele acredita que o que ele deve fazer é conseguir realizar o que foi pontuado na questão 6.
Quanto à questão 8, os objetivos da empresa para daqui a alguns anos são estar organizada,
bem posicionada no mercado, mais lucrativa, respeitada e admirada pelos seus colaboradores.
E, em relação à questão 9, ele acredita que daqui a alguns anos, com a realização destas
expectativas, ele estará mais tranquilo, menos estressado, e com mais tempo para planejar e tomar
decisões com mais inteligência, ou seja, com mais tempo para pensá-las e analisá-las.
Analisando-se as respostas apresentadas pelo proprietário da empresa, o que se pode notar é
que há uma compreensão de que a empresa necessita de organização e de algumas melhorias em seus
processos para conseguir crescer cada vez mais. Pontuou-se a questão de mais treinamento dos
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funcionários, o que é algo que eles mesmos têm sentido a necessidade, além da necessidade de
planejamento dos processos.
Nota-se também que até mesmo o proprietário sente-se sobrecarregado, porque não tem
conseguido realizar todas as suas funções de modo que lhe seja satisfatório, e ele vê a necessidade de
delegar mais funções aos funcionários, apesar de estes se sentirem já sobrecarregados.
Neste caso, haveria a necessidade de contratação de mais pessoal, mas nada foi pontuado pelo
proprietário a respeito, assim como nada foi dito em relação a incentivos e motivação. Mas, como os
novos equipamentos alterarão os esquemas da produção da empresa, é provável que esta necessidade
de contratação de mais pessoal se desfaça, principalmente com uma nova organização e divisão clara
das funções.
O Quadro 7 apresenta um resumo dos principais questionamentos e análises das respostas
obtidas com o proprietário da empresa.
Principais
Análises das Respostas Obtidas com o Proprietário
Questionamentos
Compreensão do tema O proprietário possui um conhecimento mais aprofundado sobre o tema
qualidade
qualidade.
Compreensão da
Ele compreende a relevância de todas as funções da empresa, não somente as
relevância das funções que desempenha, para a satisfação dos clientes, produtividade e qualidade dos
desempenhadas
produtos.
Compreensão da
Ele também compreende a relevância de todos os processos da empresa e
relevância dos processos complementa que hoje todos estes processos possuem uma grande dependência
da empresa
dele e das funções que ele desempenha (o que o faz sentir-se sobrecarregado).
Principais problemas
Falta de organização da empresa, de um modo geral.
apontados
Principais soluções
Melhorar os processos de produção, treinar melhor os funcionários, investir em
identificadas
marketing, melhorar a logística e delegar mais as funções.
Expectativa do
Ele planeja um crescimento da empresa para daqui a alguns anos e se vê mais
Proprietário para com a
tranquilo e menos sobrecarregado.
empresa
Quadro 7: Quadro Resumo dos Principais Questionamentos e Análises das Respostas Obtidas com o
Proprietário.
Fonte: Elaborado pela autora.
O que se inferir em relação à implantação do Programa Seis Sigma nesta PME é que haveria o
apoio e comprometimento da alta administração, mas o treinamento e a capacitação é uma fraqueza
que pode prejudicar o desenvolvimento do programa, além da dificuldade de aplicação e
comprometimento dos recursos financeiros.
A empresa possui pontos fortes das PMEs que são a capacidade de realizar mudanças rápidas, a
existência de poucas camadas gerenciais, pouca burocracia, capacidade de tomar decisões rápidas para
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a execução e implantação de mudanças e agilidade nas respostas às necessidades do mercado. Este
pontos fortes sem dúvidas auxiliariam na implantação do programa, podendo resultar em uma maior
agilidade ao implantá-lo.
No entanto, observa-se também que ela possui os mesmos pontos fracos das PMEs do geral, ou
seja, baixa padronização de processos, pouco planejamento e foco em problemas operacionais, grande
quantidade de operações “apaga incêndio”, treinamento insuficiente e informal e formação de
estratégias por processos mais intuitivos. Sob esta perspectiva, nota-se a falta de controle e organização
da empresa, o que precisaria ser extremamente bem trabalhado para existir a possibilidade de
implantar o Seis Sigma.
Sendo bem trabalhados estes pontos fracos, o que poderia acontecer na implantação do
Programa é o que se vê no Quadro 8 apresentado anteriormente, a ocorrência dos fatores que surgem
no contexto das PMEs quando a implantação do Seis Sigma, ou seja, rápida amortização de
investimentos, treinamento rápido e objetivo, redução da extensão das regras, etc.
Para implantar um programa Seis Sigma de sucesso, a empresa estudo de caso tem que
trabalhar o treinamento e o envolvimento das pessoas no início da implantação, conduzir revisões
mensais de desempenho, mantendo todos informados sobre o programa e as atividades da organização,
e mudar as métricas quando necessário, de acordo com os problemas que estiverem afetando o sucesso
da empresa.
Entretanto, o que se pode notar é que, neste momento, a empresa não está completamente
preparada para realizar a implantação do Seis Sigma, porque ela ainda precisa trabalhar a criação da
cultura da qualidade de um modo geral, o que, pelas análises dos questionários aplicados, ainda é
bastante superficial entre os funcionários. Caso contrário, ela fadará o programa ao fracasso pela falta
de preparo e compreensão de todas as pessoas da empresa do que se objetiva com a implantação deste
programa.
4.2.3 Demais etapas da implantação do programa Seis Sigma
A implantação do Programa Seis Sigma possui mais etapas, as quais deverão ser estruturadas
quando da execução de um projeto. Nestas etapas caberá a utilização das ferramentas do DMAIC que
forem mais adequadas, conforme apresentado anteriormente.
Apesar de a empresa ainda não estar preparada para a implantação do Seis Sigma, é necessário
ter uma noção de como ocorrerão as próximas etapas de implantação do projeto, para que,
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futuramente, os gestores possam ter noção de como será a aplicação do programa como um todo.
Este caso busca inicialmente a criação da cultura Seis Sigma na empresa, sem realizar
efetivamente a implantação de um projeto, as demais etapas serão apenas sugeridas, conforme
apresentado a seguir:
•
Etapa 3: Identificação de Projetos – Quando a empresa estudo de caso estiver apta a implantar o
programa Seis Sigma, após a realização de todas as mudanças e adaptações que foram
apontadas anteriormente, sugere-se que os projetos a serem aplicados girem em torno daquilo
que mais foi pontuado como carente de melhorias pelos funcionários e pelo proprietário, ou
seja, divisão de tarefas por competência, quantidade de manutenções preventivas e corretivas
realizadas, pedidos pendentes e entregues com atraso, quantidade de defeitos por
equipamento, entre outros. A escolha do projeto prioritário a ser aplicado pode ser feita através
de uma Matriz de Decisão.
•
Etapa 4: Identificação de Black Belts – Os programas Seis Sigma normalmente possuem atores e
funções específicas a serem realizadas. No entanto, a empresa possui poucos funcionários,
sendo que, destes, apenas três estão no escritório/administrativo, desempenhando a parte
burocrática das funções. Devido a isso, serão o proprietário da empresa e o seu gerente
administrativo que desempenharão as funções de Sponsors/CEOs, Champions, Master Black
Belt, Black Belt e Green Belt, podendo os outros funcionários atuar como White Belts através da
prestação de auxílio a ambos quando necessário captar informações para serem analisadas. O
que se deve buscar é utilizar apenas os componentes necessários do programa para alcançar os
objetivos definidos, pelo caminho mais fácil;
•
Etapa 5: Treinamento da liderança – Devem, então, ser treinados para desempenhar as funções
do programa o proprietário e seu gerente administrativo, através de consultorias, livros,
materiais específicos, etc;
•
Etapa 6: Plano de Implantação – O proprietário e seu gerente administrativo devem determinar,
de acordo com o projeto escolhido, o plano para a sua implantação. Os outros funcionários
devem tomar conhecimento que determinado projeto será realizado e que haverá mudanças (se
for o caso) na execução de determinadas tarefas para que seja realizada a melhoria objetivada.
O que se deve buscar é levar à compreensão do funcionário que haverá melhorias no alvo
daquele projeto (devendo ele também compreender o motivo da realização das mudanças, para
se familiarizar com os objetivos do projeto). Será necessário que ele contribua ao máximo para a
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melhoria ser realmente alcançada, por mais que isso altere 100% o modo como ele desempenha
a sua função hoje. Os prazos e metas devem ser claramente definidos, com cronogramas e
objetivos claros, para não haver desorganização e falha na implantação. As responsabilidades
também devem ser claramente identificadas e compreendidas;
•
Etapa 7: Treinamento de Black Belts – Conforme já apresentado, serão o proprietário da
empresa e seu gerente administrativo que serão praticamente todos os atores do programa,
desempenhando suas respectivas funções. Ainda assim, ambos devem ser treinados, com o
auxílio de consultorias, profissionais especializados, cursos e/ou materiais específicos, por
exemplo, para que compreendam exatamente as funções a serem desempenhadas, de modo a
conseguirem repassá-las para outros funcionários futuramente, e saber exatamente o que deve
ser cobrado deles de acordo com o que desempenharão. Além disso, estando bem treinados e
com plena noção das atividades que deverão realizar as possibilidades de falhas por falta de
conhecimento, treinamento ou capacitação serão pequenas;
•
Etapa 8: Formação de equipes – Apesar de o proprietário da empresa e seu gerente
administrativo desempenharem praticamente todas as funções do Seis Sigma, eles terão de
recorrer aos outros funcionários para as etapas de mensuração e obtenção das informações que
necessitarem. Assim, para todos os projetos, deve-se criar a ideia de equipe e se mobilizarem
para isso. Como são poucos funcionários, eles farão parte de uma equipe que realizará projetos
diferentes. Deve-se objetivar a busca de soluções conjuntas para o problema, com a
participação de todos os funcionários envolvidos no processo a ser melhorado (de acordo com
cada projeto). Este fato mostra também que a sequência de execução dos projetos deve ser
bem estruturada para evitar confusão e melhorar a consolidação de cada melhoria;
•
Etapa 9: Desenvolvimento dos projetos – A empresa estudada é de pequeno porte e não tem
estrutura para lidar com muita burocracia, muitas formalizações e relatórios sobre os processos.
Ainda assim, à medida que um projeto for desenvolvido, devem ser realizadas mensurações e
análises para ver se ele está sendo realizado de forma correta, podendo ser alterado para
alcançar melhor os objetivos. Desta forma, desvios não planejados podem ser corrigidos e
dificuldades sanadas a tempo;
•
Etapa 10: Avaliação dos projetos – Ao térmico de cada projeto, eles devem ser avaliados em
relação aos resultados obtidos, se a melhoria objetivada realmente aconteceu, se houve ganhos
e/ou redução de custos, se houve redução de desperdícios, e demais análises necessárias. Os
dados devem ser quantificados, para facilitar as análises;
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•
Etapa 11: Treinamento de Green Belts – Provavelmente, após a realização efetiva dos primeiros
projetos, a empresa estará mais familiarizada à cultura Seis Sigma e aos seus benefícios. Neste
caso, as funções podem ser mais bem distribuídas, e não mais centralizadas apenas no
proprietário e seu gerente administrativo. Daí a possibilidade de treinamento de novos Green
Belts (e White Belts, se for o caso);
•
Etapa 12: Institucionalização – Há a necessidade de documentar todos os projetos que já foram
realizados pela empresa, para possibilitar consultas futuras, ou mesmo para serem implantados
em outras áreas da empresa. Isso facilitará a identificação de falhas e acertos na realização dos
projetos, com possibilidade de realimentação do processo inteiro e expansão deste para outras
áreas da empresa.
Conforme já apontado anteriormente, a empresa hoje não está pronta para implantar o
programa Seis Sigma em seus processos, uma vez que se encontra relativamente desorganizada e o
momento de alterações estruturais e físicas pelo qual ela está passando também não favorece esta
implantação. Além disso, seria necessário, inicialmente, trabalhar a criação da cultura Seis Sigma entre
seus funcionários e proprietário como primeiro passo a ser dados. Isto não impede que ela trabalhe o
que precisa ser trabalhado, organize o que precisa ser organizado e se prepare para a aplicar este
programa futuramente. A partir disso, seria perfeitamente possível implantá-lo e conseguir conquistar
todas as melhorias que o Seis Sigma bem estruturado permite.
5 CONCLUSÃO
Analisando-se as informações apresentadas neste trabalho, o Programa Seis Sigma, pela
complexidade que sugere o seu nome, o qual faz uso de termos estatísticos, é muito mais simples de ser
compreendido e aplicado do que aparenta.
Este programa, apesar de ser comumente aplicado em empresas de grande porte, pode ser
perfeitamente adaptável à realidade de PMEs e nelas ser aplicado com sucesso. Isto pode acontecer se
houver um comprometimento e organização destas empresas para reforçarem os pontos fortes que elas
possuem em relação às empresas maiores, como uma rápida capacidade de resposta às mudanças, e a
superação de pontos fracos que poderiam fadar o programa ao fracasso.
Na tentativa de identificar a viabilidade de implantar o Seis Sigma na empresa estudo de caso,
que é uma torrefação de pequeno porte, o que se pode notar é que hoje ela trabalha em condições que
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reforçam os pontos fracos das PMEs e que poderiam prejudicar a implantação do programa, que são a
falta de mensuração das operações, a falta de treinamento ou treinamento informal e insuficiente dos
funcionários, e mesmo a falta de tempo para organizar certos aspectos. Pelo fato de trabalharem hoje
em sua capacidade máxima, os gestores não têm tempo para estruturar a implantação do programa de
modo correto.
Apesar disso, sabe-se que os gestores dariam apoio e se mobilizariam para fazer o programa ser
aplicado corretamente e com eficiência, o que significa que, quando da implantação do programa, a
parte principal, que é o apoio da alta gerência, já será cumprida.
De acordo com as análises realizadas, viu-se também que o proprietário da empresa e seu
gerente administrativo seriam todos os atores do programa simultaneamente, se responsabilizando
pelo desenvolvimento das funções de todos eles, pelo fato de a empresa possuir poucos funcionários.
Isto poderia gerar, a longo prazo, problemas de liderança e eles poderiam ficar sobrecarregados, não
conseguindo desempenhar satisfatoriamente estas funções.
Na tentativa delegar as funções dos Yellow Belts para os funcionários da empresa, poderia
existir problemas nas mensurações dos dados, uma vez que lhes falta conhecimento formal para fazêlas, e poderia haver também a sobrecarga de funções, uma vez que eles, além de suas atividades
normais diárias, teriam de realizar essas mensurações com grande freqüência.
Sendo assim, pela realidade encontrada hoje na empresa estudo de caso, e com base em todas
as informações analisadas, não é viável implantar o Seis Sigma nesta empresa neste momento, uma vez
que ela ainda precisa trabalhar a criação da cultura da qualidade em seus funcionários e também em
seus gestores, além de organizar os seus processos, a divisão de funções e trabalhar as fraquezas
apresentadas hoje para poder, futuramente, implantar efetivamente este programa.
REFERÊNCIAS
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Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Transcrição dos questionários aplicados aos funcionários
Entrevistado 1
1 – Para você, o que é qualidade?
Uma coisa boa.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
São importantes, não são difíceis, são muito fáceis, boas de fazer, mas pode melhorar bastante.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
O mais importante é estar limpo. A produção é a mais importante. Se não produzir não sai.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Interfere, pode deixar melhor e satisfazer os clientes.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
As máquinas quebram demais. Se melhorar um pouquinho ajuda nós. Arrumar as máquinas é a solução.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Mudar as embalagens, elas perdem muito o vácuo.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Fazer as coisas rápido. Eu sou um só para fazer as coisas.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Crescer, né. O salário crescer também. Bastante pedido para fazer.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Crescendo junto, ficando melhor.
Entrevistado 2
1 – Para você, o que é qualidade?
A maior parte das coisas a gente não vê, mas pra mim é qualidade a organização, um dia o produto tá de
um jeito e no outro dia tá de outro. Eu vou pelo conteúdo.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
Na medida do possível, eu procuro fazer tudo o que tá no meu alcance. Se tem uma pessoa para
ensinar, daí pra frente não é difícil, é rotina.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Tudo anda junto. Tudo é importante, desde a embalagem até a venda.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Hoje, interfere.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Entregar os pedidos atrasados pra gente conseguir se organizar. Mais lento é melhor, para dar tempo de
organizar.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Estamos precisando urgente de mais pessoas para trabalhar. Não estou tendo dando conta de fazer
todo o meu serviço, pra não ficar muita coisa pra uma pessoa só.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Eu preciso ter mais informações e buscar mais informações. Com mais conhecimento melhora tudo.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Deus, primeiro. Vai deslanchar se tudo ocorrer do jeito que no meu pensamento ocorre. O que não
cresceu nestes anos ela vai crescer em pouco tempo.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Eu enxergo que eu vou estar fazendo parte da empresa, não como funcionário mais. Já vou estar
sabendo muito, enxergando as coisas com mais clareza.
Entrevistado 3
1 – Para você, o que é qualidade?
Coisa certa, perfeita.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
Não é fácil de fazer, exige muito da pessoa, tenho que prestar atenção no que eu faço.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Vem desde a qualidade do café, da produção, para as vendas. O café é o mais importante de tudo, a
matéria-prima, porque atrapalha tudo se for de má qualidade.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Não, porque a minha função não tem relação com essa parte do produto. Na satisfação dos clientes é
mais a produção também.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Transporte da mercadoria. Adquirir um caminhãozinho para entregas maiores.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Ter iniciativa própria.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Não tem nada haver comigo. É a parte da produção que tem haver com isso.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Aumentas as vendas, resolver sobre as entregas dos produtos – agilidade, soltar mais rápido. Com a
máquina nova, tem tudo para melhorar.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Crescendo junto, com incentivos.
Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html
Entrevistado 4
1 – Para você, o que é qualidade?
Excelência no trabalho.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
Tenho que ter muita atenção, porque é um serviço com dinheiro, não é difícil, é preciso de atenção total
aos clientes. Os clientes têm que ser fiéis à empresa e eu ser fiel aos clientes.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Produção, porque dela nasce o produto. Depois, se serviços internos e a entrega/logística.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Com certeza.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Maquinário precisa estar em ordem para termos mais produção, saídas. A solução é fazer as máquinas
funcionários em ordem. Manutenção.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
O produto tem qualidade. Os maquinários em ordem e com manutenção e a produção em ordem e
entregar os produtos na data, não deixar faltar na gôndola.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Caso algum cliente faça alguma crítica, eu tenho que trazê-la para a empresa. Aumentar a carteira de
clientes e realizar entregar em ordem e no dia correto.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
ISO 9000.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Eu me vejo como representante mesmo, mas com uma carteira de clientes muito maior.
Entrevistado 5
1 – Para você, o que é qualidade?
Ausência de defeitos.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
Não deixa de ser uma função essencial e faz parte do ciclo de produção/funcionamento da empresa.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Planejamento primeiro e execução das diversas áreas da empresa, para que se tenha resultado, é
imprescindível um bom planejamento.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Na qualidade do produto não, mas, não de forma direta, no atendimento ao cliente pode atingir a
satisfação.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Acredito que o único problema é na parte do fornecimento, que já vai ser resolvido com a compra do
novo equipamento.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Idem 5.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Qualidade e produtividade eu acho que nada, mas na satisfação dos clientes, dar mais atenção e
melhorar o tratamento que damos a eles.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Acredito que crescer, com certeza.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Eu realmente espero continuar fazendo parte da empresa, quem sabe com o crescimento dela, podendo
contribuir mais, na função que eu for julgada apta a exercer.
Entrevistado 6
1 – Para você, o que é qualidade?
Algo bom, uma coisa boa, uma coisa bem feita.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
Algo bom e importante.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Acho que todos são importantes. Se faltar um, pode dar problema.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Com certeza.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Falta de treinamento para os funcionários, tem que ter mais, incentivo também.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Mais manutenção nas máquinas. Organização.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Posso ter mais paciência e ter mais atenção ajuda.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Progredir.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Crescer junto com ela.
Entrevistado 7
Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html
1 – Para você, o que é qualidade?
Uma coisa que é bem feita, feita “com arte”.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
Muita função para um funcionário só, mas enquanto eu estiver dando conta, está bom.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
A manutenção, porque se as máquinas estiverem todas trabalhando bem, todo mundo trabalha. Se não
estiverem, ninguém trabalha.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Um pouco né, mas é muita função para uma pessoa só. Acaba faltando tempo. O meu serviço é
qualidade, não posso fazer correndo. Agora eu não tenho tempo nem para conferir o café que eu faço.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
O problema é a falta de comunicação. A solução é ter mais reuniões. O chefe chega e fala para fazer
uma coisa, aí você faz, depois ele diz que não era para ter feito.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Falta funcionário e entregar os pedidos em dia para os clientes ficarem mais felizes.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Posso aperfeiçoar mais o meu trabalho. Posso fazer o que estiver no meu alcance.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Explodir em vendas, ficar conhecida no mundo todo, aumentar mais a empresa.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Me enxergo crescendo. Para mim, o que faz a diferença é eu ter valor na empresa, e o salário crescer
por merecimento.
Entrevistado 8
1 – Para você, o que é qualidade?
Uma coisa que quando eu vou comprar já vai destacar que é bom. Um produto bom.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
É bom, tem importância, tudo é importante.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Para mim é tudo importante. Tudo é importante.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
É o caso das máquinas, depende das máquinas.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Eu não vejo problema nenhum. É normal.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Não deixar pedido atrasar, mas isso depende das máquinas. A máquina nova é a solução, com ela vai ser
muito mais rápido.
Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Aqui a gente trabalha conforme o pedido, conforme as máquinas.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Crescer, fazer mais café, vender mais.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Mudar muita coisa, espero mudanças, porque vai aumentar mais o serviço com as vendas.
APÊNDICE B – Transcrição do questionário aplicado ao proprietário da empresa
1 – Para você, o que é qualidade?
É o conjunto de normas e processos que resultam na melhoria do produto.
2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?
A empresa ainda está excessivamente dependente do meu trabalho. É um erro que precisa ser
consertado.
3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?
Para mim, todos são importantes e todos precisam ser muito bem feitos.
4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do
produto e/ou na satisfação dos clientes?
Sim, devido à dependência muito grande de mim, eu gero atraso porque não dou conta.
5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E
qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?
Organização, porque isso envolve tudo. Organizar, treinar melhor as pessoas, delegar mais e cobrar mais
dos funcionários.
6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade e a satisfação dos clientes?
Melhoria nos processos de produção, mais treinamento dos funcionários, mais investimento em
marketing e melhoria na logística.
7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da
empresa e a satisfação dos clientes?
Fazer com que as coisas pontuadas na questão 6 aconteçam.
8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?
Empresa organizada, bem posicionada no mercado, lucrativa e respeitada e admirada pelos seus
colaboradores.
9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em
relação a cargo, função desempenhada, etc)?
Tranquilo, menos estressado, com mais tempo para pensar e tomar decisões com mais inteligência.