Gestão Estratégica de Portfólio de P&D
Novos produtos, processos e tecnologias
CT018 - Gestão estratégica da inovação
Prof. Dr. Ruy Quadros
Ana Serino
Cecília Gianoni
Mariana Savedra Pfitzner, MSc.
1
 Estrutura de Apresentação:
 Marco conceitual – Gestão de Portfólio de P&D
 Os objetivos da gestão (Cooper et al. 2001)
 A gestão de portfólios tecnológicos (Jolly, 2003)
 Estudos de caso
 Inovação no setor de alimentos – Caso SADIA
 Inovação no setor elétrico – Caso CPFL
 Considerações finais
2
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
•
A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe os
recursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorização
de projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos.
•
Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de uma
empresa.
•
O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos e
benefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível os
recursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” depende
das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.
•
O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementar
os retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos.
•
A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso do
novo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.
Fatores fundamentais na gestão de portfólio
•
Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento
•
Manutenção da posição competitiva do negócio
•
Alocação de recursos escassos
•
Alcance de foco e equilíbrio
•
Comunicação de prioridades
•
Provimento de melhor objetividade na seleção.
Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos
projetos individuais que a formam.
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
Há 4 objetivos na gestão de portfólio:
•
1. Maximizar o valor do portfólio;
2. Procurar o
corretos);
balanceamento
dos
portfólio
(escolha
de
projetos
3. Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado.
4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos
limitados.
•
Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos:
•
•
•
Qualitativas
Gráficas
Estratégicas
Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio
•
O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a soma
dos valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno de
algum objetivo de negócio.
•
As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem:
•
•
•
NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classifica
segundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex.
P&D).
ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de
decisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex.
desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveis
resultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico ou
comercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenado
pelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reais
pelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco.
Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam os
projetos segundo questões que distinguem os projetos (usando
escalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se uma
Pontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do
“valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outras
considerações além das medidas financeiras. As pontuações são
ordenadas até o fim dos recursos.
30/08/09
Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio
•
O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetros
chave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados,
tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos,
melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros.
•
Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios de
novos e incluem:
•
•
•
•
Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas em
uma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráfico
mais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucesso
técnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relação
com alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumas
empresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) para
representar características clave (ex. línea do produto).
Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Os
gráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercado
ou segmento, e por linha ou categoria de produto.
Histogramas, gráficos de barras, etc.
Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão,
mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam na
discussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos).
Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas
Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:
•
•
•
•
Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altos
benefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitas
empresas gostarão ter mais neste quadrante.
Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, com
alto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucesso
técnico.
Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com alta
probabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico
(incluem modificações,
extensões e atualizações de projetos). A
maioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de mais
curto prazo também).
Elefante
branco: são os projetos de baixo sucesso técnico e
benefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boas
perspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.
Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa
•
O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e as
prioridades estratégicas da empresa.
•
Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento:
•
•
•
Top down, strategic bucket: estratégia de negócios  estratégica de inovação
de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto)  onde
deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto,
mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets e
contendo projetos até o fim dos recursos.
Top down, product roadmap: estratégia de negócios  estratégica de
inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto)
 quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreas
priorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). O
resultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.
Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva a
construção de um portfólio solido.
Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto
•
A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis.
•
O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e os
recursos disponíveis.
•
Os métodos são:
•
•
Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados
para cada portfólio.
Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados e
recursos disponíveis por departamentos e mês a mês.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
•
Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa.
•
Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que a
tecnologia pode ser avaliada em duas dimensões:
1. Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento e
decisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa”
2. Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “a
atratividade da tecnologia”.
•
O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atual
da empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guia
sobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividade
da tecnologia e posição da empresa.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
•
A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios:
•
•
•
•
•
O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatores
técnicos, novas funções e consumidores, etc.
O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidade
da competitividade, barreiras à imitação ou copia
As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças de
tecnologias substitutas.
Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo
surgimento das novas tecnologias.
A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias:
•
Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento da
tecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa e
conhecimento do campo da tecnologia
•
Recursos complementários: habilidade da empresa para financiar
projetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidade
científica, interface entre R&D de Marketing e Produção.
 Estudo de Caso da Sadia:
 Inovação no setor de alimentos
 Visão, missão e objetivos estratégicos
 Processos, operações e portfólio de projetos
 Modelo de trabalho
 Gestão de projetos 2009
 Gerenciamento do portfólio
 Alguns resultados
 Ações
13
Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos
Diversificação
de produtos
Ganhos de
produtividade
Inovação
Tecnológica
Criação de novas
Linhas e famílias de
produtos
Trajetória de
sustentabilidade
Capacidade de
resposta às
demandas do
mercado
Capacidade
propositiva para
novas
oportunidades
Fig. - Inovação SADIA
Fonte: Sadia
14
Estudo de Caso da Sadia - Organograma
DIRETORIA DE
Execução
TECNOLOGIA (DT)
Inteligência,
Planejamento e Gestão
124
ASI – Anal. Sensorial
GESTÃO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA (GIT)
OTIMIZ. FORMULAÇÕES
1
18
GESTÃO DA TECNOLOGIA E
RECURSOS (GTR)
MEIO AMBIENTE (MA)
2
8
ENGENHARIA PROCESSOS E
EQUIPAMENTOS (EPE)
ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)
22
4
PROJETOS ESTRATÉGICOS
(PE)
8
Planta Piloto
EMBALAGENS (EMB)
24
Artes Gráficas
MERCADO EXTERNO /
CONTAS GLOBAIS (ME)
MERCADO INTERNO / FOOD
SERVICES (MI)
18
19
Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos
AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D,
ENGENHARIA E MEIO AMBIENTE
DESENVOLVER NOVAS
PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,
NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E
SERVIÇOS
AUMENTAR A
CAPACIDADE DE
GERAÇÃO DE
INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
GARANTIR SUSTENTABILIDADE
AMBIENTAL
ACELERAR PROCESSOS
DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO E
ENGENHARIA
PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
MELHORAR A
ASSERTIVIDADE DOS
PROJETOS E SERVIÇOS
IMPLANTADOS
BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS
PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO
DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS
MELHORAR CONTINUAMENTE O
PROJETO DE PRODUTOS E
PROCESSOS
AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E
DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE
Fig. - Objetivos estratégicos
Fonte: Sadia
16
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
Suprimentos
Gar. Qualidade
Planejamento
Expansão
Operações
Manutenção
Mercado/MKT
Inovação
GTR - Gestão da Tecnologia e Recursos
Portfólio Projetos P&D
Avaliação / pontuação
Aprovação
Definição de equipe
Acompanhamento
Finalização
Fig. – Modelo de trabalho
Fonte: Sadia
17
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e
portfólio de projetos
Inovação
Expansão
Manutenção
• Desenvolvimento de Novos Produtos e
Embalagens
• Inovação Tecnológica
• Atualização Tecnológica
• Flexibilização / Transferência de Linhas
• Assistência Técnica
• Estudo de Viabilidade / Protótipo
• Fornecedor Alternativo
• Melhoria / Redução de Custo
• Validação e Revisão de Padrões
18
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e
portfólio de projetos
Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica
P3 - Gestão de Projetos
Marco
Método
(Ferramentas e Sistemas)
AVALIAÇÃO
DO
CONCEITO
Marco
ANÁLISE
DE
VIABILIDADE
PLANEJAMENTO
Marco
IMPLANTAÇÃO
DO
PROJETO
MONITORAMENTO
DOS
RESULTADOS
EXECUÇÃO
CONTROLE
Inovação
P2 - Gestão do Conhecimento
P1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica
Fig. – Processos P&D
Fonte: Sadia
19
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
Gestão de Projetos
Marco
Marco
AVALIAÇÃO
DO
CONCEITO
ANÁLISE
DE
VIABILIDADE
PLANEJAMENTO
Célula Entrada
Marco
IMPLANTAÇÃO
DO
PROJETO
EXECUÇÃO
Célula Gestão
Fig. - Modelo de trabalho 2
Fonte: Sadia
MONITORAMENTO
DOS
RESULTADOS
CONTROLE
Célula
Resultados,
Indicadores e Metas
20
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas:
Célula Entrada
1.
Analisar a viabilidade dos projetos propostos e
priorizar a entrada (retorno econômico, capacidade de
produção, viabilidade técnica, estratégia e qualidade);
2.
Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores na
alocação otimizada de recursos e classificar
projetos priorizados de acordo com relevância no
portfólio.
Principais Ferramentas:
1.
2.
3.
Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME e
Outros Projetos);
Base de dados do CPR (cálculo de custos);
EVTE (análise de retorno de projetos);
Principais Entregas:
1.
2.
3.
Análise da viabilidade do projeto;
Alocação dos recursos junto aos gerentes;
Abertura do projeto
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas:
1.
2.
Planejar, acompanhar e encerrar a execução dos
projetos priorizados;
Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamento
de Novos Produtos;
Principais Ferramentas:
Célula Gestão
1.
2.
3.
MS Project e SISGEP;
Tela Mestre;
EVTE (análise de retorno de projetos);
Principais Entregas:
1.
2.
3.
4.
Cronogramas e/ou plano de ação dos projetos
prioritários;
Reporte aos gerentes sobre status dos projetos;
Atualização periódica da Tela Mestra;
Encerramento de projeto.
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas:
1.
2.
3.
4.
Célula
Resultados,
Indicadores e Metas
Monitorar entregas de Operação Assistida;
Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão
de Custos;
Controlar
o
Desenvolvimento
de
Fornecedores
Alternativos;
Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico
da Diretoria.
Principais Ferramentas:
1.
2.
Planilhas de controle (operação assistida, tracking de
amostra);
Painel de Gestão de Indicadores;
Principais Entregas:
1.
2.
3.
Atualização de indicadores;
Follow up de entrega das amostras;
Follow up de entrega de Operação Assistida;
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009
•
Célula de Entrada:
 132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (mais
de 1.000 propostas avaliadas em 2009)
•
Célula de Gestão:
 633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09
 459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhados
pela GTR – 60%)
• 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão
•
Célula de Resultados:
 Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas até
set/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues)
24
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
NOTAS
9
FILTRO
INOVAÇÃO E
ESTRATÉGIA
LUCRO
BRUTO
PESO
DEFINIÇÃO
ALTO IMPACTO
5
MEDIO IMPACTO
1
BAIXO
IMPACTO
NOTA
MÁXIMA
- Alto grau de inovação
tecnológica (Vitrine
Produtos ou
Tecnológica)
processos diferentes
- Atualizações tecnológicas
do que se faz hoje e
- Risco de desabastecimento
70 demandas
de Mercado ou parada de
estratégicas /
fábrica (fornecedor,
emergenciais para a
flexibilização / transferências
Sadia
fábricas - S&OP)
- Novo Produto - ruptura
- Novo Produto - plataforma
- Protótipos para clientes /
participação em
leilões/licitações
- Fornecedor exclusivo
- Auditorias de Clientes,
Órgãos Oficiais, Missões e
Certificadoras
- Projetos Corporativos
(Viabilização de Ups Redução de Ociosidade)
- Novo Produto
- extensão
630
Ganhos financeiros
com atividades em 12
meses com redução
50 de custo, aumento de > R$ 500 mil
volume/preço (com
garantia de
atendimento)
> R$ 100 mil e < R$ 500 mil
< R$ 100 mil
450
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
NOTAS
9
5
1
MEDIO IMPACTO
BAIXO
IMPACTO
- Qualidade Percebida
- Saudabilidade
Impacto na qualidade
25
- Legislação / Exigências
dos produtos
clientes
- Shelf life
- Reclamações
- Melhoria de produtos
- Risco de
reclamação
225
ESFORÇO DO
PESQUISADO
R
Esforço necessário
15 para a realização do
projeto
Baixo esforço
Medio esforço
Alto esforço
135
PRAZO
PREVISTO DE
IMPLANTAÇÃ
O
Prazo previsto para
conclusão da
10
atividade (incluso
operação assistida)
Curto (<= 30 dias)
Médio (entre 30 a 120 dias)
Longo (> 120
dias)
90
FILTRO
QUALIDADE
PESO
DEFINIÇÃO
ALTO IMPACTO
NOTA
MÁXIMA
NOTA MÁXIMA
1530
% Nota Máxima
>= 30%
Priorizar
< 30%
Revisar ou Cancelar
Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro
•
•
É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos
financeiros dos projetos
Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global
da empresa
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe
Projeto
AA
A
Financeiro
Qualidade
Lucro Bruto 12
meses
> R$ 1.000 Mil
Lucro Bruto 12
meses
>R$ 500 Mil e
<R$ 1.000 Mil
Estratégia
Follow Up
15 dias
1. Legislação
(adequação PIQ,
autos de infração,
parada de fábrica
pelo SIF/MAPA,
risco de
desabilitação)
2. Saudabilidade
1. Flexibilização /
Transferências (compulsórias
S&OP - fechamento fábricas,
cancelamentos de contrato de
parceria, oportunidades de
ganho de escala, aumento de
produtividade)
2. Risco de desabastecimento
30 dias
3. Projetos Estratégicos
(Inovação Tecnológica,
Atualização Tecnológica)
4. Kits Final de Ano
28
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe
Projeto
Financeiro
B
Lucro Bruto 12
meses
>R$ 100 Mil e
< R$ 500 Mil
C
Lucro Bruto 12
meses
< R$ 100 Mil
Qualidade
1. Qualidade
Percebida
2. Reclamações
3. Exigência
Clientes
1. Estudo de Shelf
Life
2. Elaboração RG's
Sensoriais
Estratégia
1. Estudo de Viabilidade /
Protótipo
Follow Up
45 dias
2. Novas Tecnologias
E-mail
conclusão
coordenador
29
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação
Tipo Projeto
Inovação
Tecnológica (IT)
Atualização
Tecnológica (AT)
Escopo
Melhorar resultado operacional com novas
plataformas de inovação (produto /
equipamentos / processos)
1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a
competitividade dos produtos atuais, (garantir o
melhor projeto de produto do mercado);
2) Propor soluções tecnológicas para os
produtos e processos;
Esforço
Prazo
Alto
Longo
Alto
Longo
Alto
Longo
3) Implantar e realizar acompanhamento pósimplantação das soluções aprovadas;
Novos Produtos
(NP)
1) Promover a inovação, aumentar share e abrir
mercados, melhorando o índice de renovação de
portfolio (faturamento com novos produtos
sobre o faturamento total da Empresa)
30
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção
Tipo Projeto
Validação /
Revisão Padrões
LTs (VP)
Assistência Técnica
(AS)
Flexibilização /
Transferência
Linhas (FL)
Escopo
1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de
produtos por inclusão / alteração de insumos,
embalagens e matérias-primas para otimizar
custos variáveis diretos e/ou atender
necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA;
1) Atender às demandas de soluções de
problemas tecnológicos e consultorias técnicas
Esforço
Prazo
Médio
Médio
Médio
Médio
Médio
Longo
2) Reativação de SKUs
1) Garantir atendimento e aumentar
faturamento com novas linhas e fábricas
(start ups) e flexibilizações / transferências em
linhas atuais
31
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão
Tipo Projeto
Fornecedor
Alternativo (FA)
Melhoria /
Extensão Linhas
(ML)
Estudo de
Viabilidade /
Protótipo (EV)
Escopo
1) Reduzir custo variável direto de insumos e
embalagens;
Esforço
Prazo
Médio
Longo
Médio
Médio
Alto
Médio
2) Mitigar riscos de desabastecimento;
1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar
produtos / sistemas de embalagem atuais e
reduzir reclamações de produtos com origem na
P&D;
1) Verificar viabilidade da transformação de uma
idéia em projeto (aumento de shelf life, novos
insumos / embalagens / matérias-primas,
alterações no sistema de paletização, novos
equipamentos / processos industriais);
2) Preparar protótipos para avaliação de clientes
e/ou participação em leilões e concorrências;
3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos /
protótipos
32
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
•
G0
VITRINE
G1
PROTOTIPAGEM
G2
PROJETO DE
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G3
PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
•
•
BANCO DE INOVAÇÕES
1. DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA;
2. JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO;
INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS;
3. FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA
OPÇÃO DE TECNOLOGIA;
4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES
DA TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE,
CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS);
5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL
(SE HOUVER);
6. RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA
TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS,
MERCADOLÓGICOS ETC);
AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT
GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
•
VITRINE
1. ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES
OPÇÕES DA TECNOLOGIA;
2. DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS
OPÇÕES DE TECNOLOGIA;
3. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA
CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;
4. RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA
VITRINE
•
GATE 1
–
APROVAÇÃO INTERNA GIT
–
GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS
INFORMAÇÕES DO OT
–
GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA
APRESENTAÇÃO DO G2
–
AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA
REUNIÃO
–
TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO
MKT NESSA ETAPA
G0
VITRINE
G1
PROTOTIPAGEM
G2
PROJETO DE
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G3
PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
•
PROTOTIPAGEM
1. CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E
LIMITAÇÕES DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;
2. PROTOTIPAGEM;
3. CUSTO MARGINAL;
4. CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU
FINACEIRAS (SE HOUVER);
5. PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA
IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA
–
PARTICIPAÇÕES:
•
COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE
COM ÁREAS NECESSÁRIAS
PROPOSIÇÃO
G0
VITRINE
G1
PROTOTIPAGEM
G2
PROJETO DE
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G3
PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
•
GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E
AGENDAMENTO PARA GATE 3
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
•
PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS):
1. PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO
2. CÁLCULO DO INVESTIMENTO
3. CÁLCULO DO PAY BACK
4. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
•
PARTICIPAÇÕES:
–
COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE
COM ÁREAS NECESSÁRIAS
•
GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
PARTICIPAÇÕES:
–
G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE
TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE
DO PROJETO
G0
VITRINE
G1
PROTOTIPAGEM
G2
•
PROJETO DE
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G3
PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
G0
VITRINE
G1
PROTOTIPAGEM
G2
PROJETO DE
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G3
PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
•
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS):
1. DADOS GERAIS DO PROJETO
1.Sponsor, Coordenador
2.Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e
investimento
2. ESCOPO E NÃO ESCOPO
3. STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS
4. CRONOGRAMA MACRO
5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES
6. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E
ENCERRAMENTO DO PROJETO
7. RISCOS e CONTRAMEDIDAS
1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados
Mix Portfolio
Portfolio Projetos
Tipo Projeto
Cliente
2008
2009
Estudo de Viabilidade /
Protótipo
Sob Demanda
Garantia Qualidade,
Operação, Marketing, UNs
4%
5%
Flexibilização /
Transferência Linhas
Compulsório
S&OP
9%
9%
Validação / Revisão Padrões
LTs
Rotina
Garantia Qualidade, Operação
4%
4%
Atualização Tecnológica
Sistematizado
Tecnologia, Marketing
3%
20%
Inovação Tecnológica
Sistematizado
Tecnologia, Marketing
5%
15%
Assistência Técnica
Sob Demanda
Garantia Qualidade
6%
5%
Fornecedor Alternativo
Sob Demanda
Suprimentos
19%
15%
Novos Produtos
Sob Demanda
Marketing, UNs
23%
10%
Melhoria / Extensão Linhas
Sob Demanda
Operação, Marketing, UNs
27%
17%
100%
100%
TOTAL
38
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)
Projetos
em
Cancelados
Concluídos
Andamento Suspensos
Jul/09
Novos
Projetos
Projetos
em
Andamento
Ago/09
MI
194
13
38
23
166
ME
174
9
11
21
175
EMB
82
3
7
8
80
GIT
24
0
0
3
27
ASI
10
0
0
3
13
8
0
0
2
10
492
25
56
60
471
ESTRAT
TOTAL
39
Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão
Classe
Projeto
n
n
n
n
Total
Total
Total
Total
TOTAL
1
2
3
A
Num Projetos / SKUs
Novos
Produtos
Outros
3
AA
3
11
17
32
63
38
25
A
6
41
36
49
132
55
77
B
9
7
31
50
97
28
69
C
28
13
34
92
167
16
151
TOTAL
46
72
118
223
459
137
322
AA
1%
2%
4%
7%
14%
8%
5%
A
1%
9%
8%
11%
29%
12%
17%
B
2%
2%
7%
11%
21%
6%
15%
C
6%
3%
7%
20%
36%
3%
33%
10%
16%
26%
49%
100%
30%
70%
TOTAL
40
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
41
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
Parecer das Propostas Avaliadas
97
98
100
Número de Propostas
100
90
78
100
80
70
80
60
50
60
50
40
40
30
57
20
20
33
22
2
1
0
10
0
Favorável
Devolvida
Reprovada
Pre-filtro
Cancelada
42
Estudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto
Número de Propostas
Tipo de Projetos Aprovados
50
40
30
20
10
23
8
7
5
4
4
3
3
EV
FA
FL
AS
NP
IT
ML
0
VP
Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo,
9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias
43
Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009
•
Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40;
•
Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atraso
crônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre com
conclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” no
status dos projetos em andamento:
 Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender ou
cancelar
 Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar
•
Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ 12.000
em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel de
Ganhos;
•
Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% e
aprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor
44
Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009
•Redução na entrada de projetos na célula de entrada
(média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)
•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução
de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou
suspensos)
• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no
atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB
de 8%)
45
 Estudo de Caso da CPFL:
 Cadeia de inovação no SE
 Modelos de inovação
 Governança
 Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
 Plano de inovação
 Atratividade e competitividade
 Portfólio de tecnologias
46
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
•
Por que o Setor Elétrico deve inovar?
Histórico importador (necessidade de substituir importações)
Dependência tecnológica
Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”)
Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de
pesquisa e universidades brasileiras
 Transferência de conhecimento




47
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
•
Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos
em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental
•
A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos
aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado,
completando o ciclo da inovação
•
A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto,
mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”)
Mercado
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Cabeça-desérie
Lote
pioneiro
Inserção
de
mercado
Fig. - Cadeia de inovação no SE
Fonte: Elaboração própria
48
Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação
Modelo de P&D tradicional
Novo modelo de P&D&I
Publ.
Títulos
Publ.
Títulos
Publ.
Títulos
Publ.
Títulos
EBT
Universidade
Universidade
Universidade
Universidade
Universidade
Publ.
Títulos
EBT
Universidade
EBT
Emprego
Renda
Sociedade
Conhecimento
Mercado
Sociedade
Produtos
Mercado
EBT: Empresa de Base Tecnológica
49
Estudo de Caso da CPFL - Governança
Planejamento
estratégico
Definição de
temas
estratégicos
de inovação
Gerenciamento
de Ideias
Induzido
Espontâneo
Gestão
de Projetos
Individuais
Implementação
e
Comercialização
Portfólio
Gestão do Conhecimento
Propriedade Intelectual
Fig. - Governança na CPFL
Fonte: CPFL Energia
50
Estudo de Caso da CPFL - Governança
Div. Inovação
Tecnológica
Gerente
Gestão
 Gestão orçamentária
 Gestão regulatória
 Gestão contratual
 Gerenciamento risco
Pesquisa
e Desenvolv.
 Geração de ideias
 Programa de P&D
 Gestão de projetos
Aplicação
 Prospecção mercado
 Prospecção fornecedores
 Gestão portfólio produtos
Analistas de gestão
Ensaios e
Certificação
Gestão
Conhecimento
e Segurança
 Internalização conhecimento
 Gestão marcas e patentes
 Marketing e Eventos
 Normatização produtos P&D
 Ensaios produtos
 Especificações técnicas
Analistas de inovação
Fig. - Gestão de inovação na CPFL
Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)
51
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
Captação de projetos de P&D:
Fig. - Guia de instruções P&D
Fonte: CPFL Energia
Fig. - Modelo de plano de projeto
Fonte: CPFL Energia
52
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
Critérios de avaliação de projetos:
Fig. - Avaliação ex-post
Fonte: CPFL Energia
Fig. - Avaliação ex-ante
Fonte: CPFL Energia
53
Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação
Temas
Frentes
Redes de Distribuição
Otimizadas
Materiais e acessórios
de redes
Projetos
Cruzeta de Concreto
Leve
Equipamentos de redes
Supervisão da rede
NG Grid
Dispositivo e GLD
Sustentabilidade e
Responsabilidade
Sócio-Ambiental
Co-geração
Processos de mercado
Fig. - Plano de Inovação
Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)
54
Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade
Atratividade tecnológica:






Leque de aplicações abertas pela tecnologia
Barreiras para copiar
Padrão dominante
Posição da tecnologia em seu ciclo de vida
Gap de performance
Suporte público para desenvolvimento
Competitividade tecnológica:





Experiência acumulada
Patentes depositadas
Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento)
Difusão da inovação na empresa
Capacidade de financiamento
55
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Divulgação
Patente
Transferência
de tecnologia
Marca
Tecnologia
Viabilidade
Direitos de
propriedade
Certificação
Concorrência
Piloto
Time-to-market
Fig. - Elementos da tecnologia
Fonte: Elaboração própria
56
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Tecnologia
Descrição
Mercado
Marcas
Detector de Rompimento de Cabos
Detecta o rompimento do cabo e
desliga a rede antes que este
toque o solo
Distribuição
Decic
Transformador robusto que usa óleo
vegetal em sua composição
Distribuição
Transformador
Verde
Gestão da Medição
Administra o parque de medidores
da concessionária
Distribuição
Gemed
Leitura e Telemedição
Realiza a leitura de consumidores
tipo B usando bluetooth
Distribuição
SIL 72
Cruzeta de Concreto Leve
Cruzeta de concreto leve de alto
desempenho
Distribuição
Concrelev
Dispositivo Restaurador de Tensão
Corrige sags e swells na indústria
Distribuição
Mini-DVR
Inspeção de Perdas
Identifica possíveis fraudes e planeja
inspeção
Distribuição
Inspec
Célula Combustível
-
Geração
-
Conjunto compacto de geração de
energia elétrica,através de
Gaseificador / Motor Stirling
através de biomassa.
Geração
-
Transformador Ecológico de
Distribuição
Motor Stirling/Gaseificador
Fig. - Alguns exemplos de tecnologias
Fonte: CPFL Energia
57
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Alguns exemplos de produtos no mercado:
Resultados:
Registros de patente
Licenciamentos tecnológicos
58
 Conclusões:
 Quadro comparativo
 Reflexões e questões
Quadro comparativo
Caso
Taxonomia
Freemann
Sadia
Estr.
ofensiva
CPFL
Estr.
ofensiva
Método de
Estratégia de inovação
gestão de
Resultados
portfólio
Alinhamento do
Construção de
portfólio com a Novos produtos no
conhecimento crítico
estratégia da
mercado
empresa
Registros de
patente
Estr.
Alinhamento do
tecnológica/Tecnologias
portfólio com a
Licenciamentos
críticas/ Pesq.
estratégia da
tecnológicos
Tecnológica/Cooperação/L
empresa
icenciamento/Aquisição
Implantações intrafirma
Reflexões e questões
•
•
•
Gestão da inovação é um processo multifuncional, mobilizando e integrando
atores externos e internos à empresa
Gerenciamento de portfólio de P&D é uma importante ferramenta de
materialização das estratégias de inovação
Uma carteira de projetos balanceada é ideal para se minimizar o risco
 Qual o papel da gestão de projeto no gerenciamento do portfólio de P&D?
 Por que o gerenciamento de marcas é tão importante na gestão tecnológica da
CPFL?
 Quais as principais diferenças existentes entre os processos de seleção de
conceitos e projetos nas duas empresas?
 Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de inovação totalmente
fundamentado em “open innovation”?