UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES COM BASE EM SUPPLY
CHAIN
Por: Nilton Leonardo de Souza Guilherme
Orientador
Prof.ª Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES COM BASE EM SUPPLY
CHAIN
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade.
Por: Nilton Leonardo de Souza Guilherme
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos Samuel Valle,
Mário Badiola, Danilo Ribera, Fernando
Manhães e Daniel Percara, por sua
amizade, exemplo e incentivo na minha
caminhada.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia primeiramente
a Deus que nos supre de todas as
necessidades. Minha família: esposa
Patrícia Edwiges, filho Rafael e filha
Carol. Aos meus pais, Nilton Guilherme
e Lêda Guilherme. Pelo incentivo e
acreditarem no meu potencial como
profissional, marido, pai e filho.
5
RESUMO
Qualidade e preço são dois vetores opostos, ou seja, quanto mais
qualidade inserida em um projeto de produto mais caro ele se torna e viceversa. Por isso, muitas pessoas fazem escolhas por produtos mais baratos.
Este conceito é discutível quando consideramos o ciclo de vida do produto,
pois caso sejam feitas opções de menor preço (menor qualidade), deve-se
considerar um ciclo de vida menor. Para garantia de que o produto está sendo
manufaturado dentro dos requisitos necessários para garantia da qualidade e
alcance da expectativa do seu ciclo de vida, também se deve garantir que os
insumos utilizados devem ser de qualidade e que os processos de suprimentos
e ressuprimentos sejam cumpridos dentro dos prazos. Este receio, com
relação à qualidade na produção em escala de medidores eletrônicos, é uma
realidade no segmento de Concessionárias de Energia Elétrica. Um programa
que visa qualificar o processo fabril dos fabricantes de medidores de energia
elétrica, devido ao pouco tempo de comercialização desta tecnologia em nível
internacional (no máximo sete anos) e, principalmente nacional (máximo de
dois anos), está sendo maturado com base no relacionamento de Supply
Chain.
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METODOLOGIA
O método que levou ao problema proposto foi um estudo de caso em
uma concessionária de energia elétrica com a inserção de nova tecnologia de
medição de energia em detrimento a antiga tecnologia dominada há 100 anos.
A base deste programa científico fora consolidada em estudos
acadêmicos em livros focados em: gerenciamento total da qualidade, cadeia
de suprimentos e estatística.
Os métodos utilizados no desenvolvimento foram:
•
Criação e desenvolvimento de procedimento de qualificação de
fornecedores: contempla homologação técnica de medidores e
avaliação do processo fabril dos medidores;
•
Critérios técnicos para homologação de medidores, baseados
nos princípios de Engenharia de Valor, nos quais os medidores
são avaliados segundo os recursos oferecidos e culminando com
análise crítica em nível de componente;
•
Questionário enviado aos fabricantes de medidores com enfoque:
no sistema fabril, portfólio e taxa de falhas de medidores;
•
Benchmarking com os clientes de tais fornecedores com objetivo
de validar informações recebidas dos mesmos e avaliar seu nível
de satisfação com aquisição de tais medidores;
•
Visita
Técnica
às
plantas
fabris,
fundamentalmente
para
avaliação de seus processos de fabricação, tecnologia utilizada,
quesitos contra eletricidade estática (ESD), rastreabilidade
metrológica e de processo;
•
Criação de método de pontuação para desenvolvimento de
ranking.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
8
CAPÍTULO I - Ferramentas de Qualidade Empregadas no Programa de
Qualificação de Fornecedores
09
CAPÍTULO II - Sistemática de Avaliação de Fornecedores
20
CAPÍTULO III – Solução Para o Problema – Estudo de Caso
39
CONCLUSÃO
81
ANEXOS
83
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
85
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional)
86
ÍNDICE
87
FOLHA DE AVALIAÇÃO
88
INTRODUÇÃO
9
O objetivo de trabalho foi o de avaliar a eficácia das auditorias de 2.ª
parte no processo de qualificação de fornecedores de medidores de energia
elétrica.
Em face da globalização e da velocidade dos acontecimentos atuais no
cenário nacional no que tange ao uso de tecnologia de medidores eletrônicos
no segmento de baixa tensão, conhecido por “massivo” que contempla
medidores monofásicos e polifásicos – grupo “B”; as Concessionárias de
Energia Elétrica brasileiras estão sendo muito influenciadas para migrarem ao
uso desta tecnologia que ainda é pouco conhecida, em detrimento da
tecnologia em uso a 100 anos de medidores de indução eletromagnética.
Os maiores riscos residem na aceitação e aquisição de medidores de
qualidade
duvidosa,
principalmente
os
fabricantes
asiáticos,
portanto,
enfocamos este programa nos 5 (cinco) maiores fabricantes de medidores
nacionais, com critérios imparciais para que qualquer outro fabricante
postulante a fornecedor de medidores possa ser avaliado e reprovado ou
qualificado.
10
CAPÍTULO 1 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EMPREGADAS NO PROGRAMA DE QUALIFICAÇÃO DE
FORNECEDORES
Neste capítulo serão abordadas técnicas e ferramentas de qualidade na
intenção de mensurar e avaliar as possibilidades de eliminação e/ou mitigação
das causas raízes da “falta de qualidade”.
Nas sociedades primitivas, havia insuficiência na qualidade dos produtos
e “serviços” naturais. A vida humana pôde existir somente dentro de estreitos
limites de temperatura, qualidade do ar, qualidade dos alimentos e etc. Para a
maioria das sociedades primitivas, a vida, mesmo dentro desses estreitos
limites, era marginal, apesar do uso extensivo das faculdades humanas físicas
e mentais.
Como conseqüência, os seres humanos em muitas sociedades
industriais modernas vivem mais e mais variadamente. Estão também
amplamente protegidos dos perigos que seus ancestrais enfrentaram.
Entretanto, todos os produtos e serviços artificiais criaram novas dependências
e, por isso, novos perigos. Segundo Juran (1993), em vez de estarem sujeitos
aos perigos das forças naturais, os seres humanos agora sofrem os riscos
resultantes de sua própria engenhosidade.
Algumas vezes esses produtos e serviços falham. As conseqüentes
interrupções na continuidade são custosas e irritantes.
Alguns desses produtos e serviços contêm ameaças à segurança e à saúde
humana, bom como ao meio ambiente. A extensão de tais falhas e ameaças
ao bem estar humano depende da qualidade colocada nesses produtos e
11
serviços artificiais. Juran (1993) criou a frase “A vida por trás das Barreiras da
Qualidade” para designar esses riscos.
A habilidade para se conviver com essas falhas nas barreiras da
qualidade varia extraordinariamente entre os seres humanos. As grandes
organizações (por exemplo, indústrias e governos) podem empregar técnicos
ou, então, utilizar sua força econômica e política para planejar; controlar e
aperfeiçoar a qualidade. E, em contraste, os indivíduos (consumidores,
cidadãos) sentem-se competindo com forças que, para eles, parecem tão
poderosas e misteriosas quanto às forças naturais para seus ancestrais.
Qualquer indivíduo tem capacidade limitada para lidar com essas forças.
Entretanto, eles são muito numerosos e, coletivamente, sua força política é
formidável. Essa força emergiu em um movimento geralmente chamado
“movimento dos consumidores”, que, embora pouco organizado, tem
conseguido proporcionar aos indivíduos da sociedade proteção e recurso em
relação às falhas nas barreiras da qualidade.
Agora vamos avaliar problemas pela óptica do consumidor. Os principais
problemas relacionados com a qualidade são listados na Tabela 1 (conforme
Sentry, 1976, p.5).
Tabela 1 - Principais problemas do consumidor com relação à qualidade
Má qualidade de muitos produtos
Fracasso em cumprir a propaganda
Má qualidade de serviços de assistência técnica e conserto
Embalagens e etiquetas enganosas
Inutilidade de fazer reclamações; nada substancial será feito
Garantias inadequadas
Fracasso das empresas em lidar adequadamente com reclamações
Muitos produtos perigosos
Falta de informação confiável sbre os diferentes produtos e serviços
Falta de informação sobre o que se fazer quando um produto adquirido não funciona bem
Dificuldade de escolher quais produtos concorrentes comprar
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Algumas vezes as expectativas dos consumidores aumentam mais
depressa que as taxas de aperfeiçoamento do mercado (Sentry, 1976, p.3).
Além disso, as percepções do consumidor podem ser diferentes da realidade.
Por exemplo, uma crença bastante comum é a de que a qualidade dos
produtos está se tornando cada vez pior; “de que os produtos já não duram
tanto quanto costumavam durar”. Já o estudo de linhas de produtos
específicos quase sempre mostra que a qualidade continua melhorando.
Segundo Juran (1993), não está claro se isso é verdade também para os
serviços de assistência técnica.
Agora abordaremos algumas propostas de soluções para estes
problemas. Há um número delas, entre muitas diferenças de opinião. Em parte,
as diferenças surgem pelo impacto dos custos e preços. Além disso, há
diferenças devidas a uma competição pelo poder. Várias organizações –
consumidores ativistas, órgãos do governo etc. – acreditam que poderiam
executar papéis mais amplos e que certas forças tradicionais das empresas
deveriam ser restringidas.
Segundo Juran (1993), o ideal seria que as soluções eliminassem as
causas dos problemas do consumidor na sua raiz. O movimento de
consumidores tem sido cético em considerar que tal prevenção partirá da
iniciativa das indústrias. Assim, as principais propostas estão interessadas em
estabelecer modos de permitir que os consumidores julguem de antemão se
estão prestes a comprar um problema:
Certificação independente. De acordo com este conceito, a lei exige que
a adequação dos produtos seja aprovada independentemente, antes que eles
possam ser vendidos ao público. Esse conceito já é amplamente aplicado às
categorias específicas de produtos (farmacêuticos, alimentícios, etc.) em vários
países. Geralmente as economias baseadas nas leis de mercado têm evitado
essas certificações independentes obrigatórias para bens de consumo e tem
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confiado nas forças competitivas do mercado para lutar em prol dos
consumidores, não só com relação à qualidade, mas também a outros
assuntos. Em contraste, as economias planejadas, exemplificadas pela antiga
União Soviética, têm adotado firmemente o estabelecimento de padrões de
produtos para o consumidor e a utilização de laboratórios independentes para
fazer cumprir esses padrões (que tem força de lei).
Padrões para bens de consumo. A concessão de um selo ou marca
pressupõe alguns padrões contra os quais o produto pode ser testado em
bases objetivas. Segundo Juran (1993) o fornecimento de tais padrões para
bens de consumo não recebeu o mesmo destaque dado aos padrões para
metrologia, materiais básicos, e outros elementos tecnológicos e industriais.
Entretanto, o movimento de consumidores muito provavelmente estimulou o
ritmo de desenvolvimento desses padrões. Sobretudo as associações
industriais foram estimuladas a realizar mais esse tipo de atividade.
A necessidade contínua de padrões para o consumidor está na
definição de palavras-chave. Quando uma mesma palavra tem um sentido
técnico e outro na linguagem comum, essa diferença pode tornar-se crítica
para os bens de consumo. Por exemplo, uma medida de qualidade dos
relógios é o número de rubis. Quando alguns fabricantes começaram a inserir
rubis não-funcionais para fornecer uma base de rotulação dos relógios, para
indicar maior qualidade, foi necessário criar uma definição precisa do que
constitui um rubi.
Uma séria limitação na criação de padrões para os bens de consumo é
o ritmo da obsolescência dos produtos versus o tempo necessário para
estabelecer esses padrões. Normalmente leva anos para se desenvolver um
padrão devido à necessidade de assegurar uma base de acordo ampla. Para
assuntos comparativamente estáveis, como metrologia ou testes e materiais
básicos, esses padrões, uma vez aprovados terão uma vida muito longa.
Entretanto, para os bens de consumo essa vida é limitada pela obsolescência,
14
e para muitos produtos, a vida do padrão torna-se tão curta que chega a
levantar questões sérias sobre a viabilidade econômica de estabelecer esses
padrões. Isto ocorre nos eletro-eletrônicos em virtude da alta velocidade do
desenvolvimento de materiais alternativos e tecnologias mais avançadas,
buscando a maximização dos recursos e lucros.
Um outro problema nos padrões para os bens de consumo é que a
ênfase tradicional dos órgãos de padronização tem sido a qualidade do projeto.
Os testes e marcas resultantes também enfatizaram a qualidade do projeto.
Segundo Juran (1970), muitos dos problemas do consumidor são
causados por deficiências em relação a outros parâmetros – qualidade de
conformidade, as “competências”, qualidade do serviço de campo. Geralmente
os testes de laboratório não se envolveram nesses assuntos, e só
recentemente começaram a fazê-lo.
De uma maneira geral, os laboratórios não são capazes de certificar a
qualidade de conformidade de toda sua produção. Muitos dos acordos de
homologação contém uma autorização para os laboratórios amostrarem o fluxo
de produção ou visitarem as fábricas para inspeção. Na prática, a autorização
raramente é utilizada, pois a tradição e a estrutura de remuneração são
contrárias a ela.
Abordaremos as certificações de 3.ª parte, realizadas por agentes
externos
cuja
internacionalmente.
competência
No
cenário
é
reconhecida
brasileiro,
o
nacionalmente
órgão
responsável
e/ou
pela
Certificação e Acreditação de organizações e/ou laboratórios é o INMETRO –
Instituto Nacional de Metrologia , Normalização e Qualidade Industrial.
A acreditação é atestação de terceira parte relacionada a um organismo
de avaliação da conformidade, comunicando a demonstração formal da sua
competência para realizar tarefas específicas de avaliação da conformidade.
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No Inmetro é de caráter voluntário e representa o reconhecimento formal da
competência de um Organismo de Avaliação da Conformidade - OAC para
desenvolver tarefas específicas, segundo requisitos estabelecidos.
A Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro atua na acreditação de
Organismos de Avaliação da Conformidade - OAC. As diretrizes básicas estão
relacionadas em:
Segue abaixo figura 1 do Fluxograma Básico do Processo de
Acreditação:
Figura 1 – Fluxograma do processo de acreditação de laboratórios no INMETRO
O processo inicia-se com a obtenção, no site do Inmetro, das
informações e da documentação necessária para a acreditação .
De posse destas informações básicas, a organização ou laboratório
encaminha a solicitação pertinente junto com os documentos necessários. O
Inmetro verifica a viabilidade de atender à solicitação e, se necessário solicita
documentação adicional ou, no caso de laboratórios, realiza uma visita de préavaliação.
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A
documentação
é
analisada
por
uma
equipe
formada
por
avaliadores/auditores qualificados e especializados nas atividades que serão
avaliadas/auditadas.
Após a análise da documentação, os laboratórios participam de uma
comparação interlaboratorial, que tem por finalidade avaliar o seu desempenho
na realização das calibrações e/ou ensaios para os quais pretende ser
credenciado.
No sentido de verificar a implementação do sistema da qualidade, a
equipe realiza a avaliação/auditoria e, dependendo do tipo de acreditação,
haverá uma auditoria-testemunha.
Com as informações resultantes das etapas anteriores, a Comissão de
Acreditação analisa todo o processo e emite parecer ao coordenador da área
de acreditação que tomará a decisão sobre a concessão ou não da
acreditação.
Em caso favorável, a organização ou laboratório terá status de
acreditado somente após a assinatura do contrato de acreditação.
1.1 - Vantagens da Acreditação
Para as organizações acreditadas
- Disponibiliza valioso recurso através de um grupo de avaliadores da
conformidade, independentes e tecnicamente competentes;
- Fornece um processo de avaliação único, transparente e reproduzível com o
qual se evita a utilização de recursos próprios, se elimina o custo da
reavaliação e se reforça a coerência;
17
-
Reforça
a
confiança
do
público
nos
serviços
prestados;
Fomenta os esquemas confiáveis de auto-regulação do próprio mercado,
incrementando-se a competência e a inovação.
Para os usuários avaliados
- Possibilita a tomada de decisões acertadas, diminuindo o risco da tomada de
decisões com base em avaliações incorretas, ou o que é pior, ter seu produto
rejeitado pelo comprador que não aceita avaliações não acreditadas;
- Garante a aceitação internacional dos produtos sem a necessidade de
repetições das avaliações realizadas.
Para os avaliadores/auditores:
- Em alguns setores é um requisito imprescindível para execução das
atividades;
- Para determinadas atividades, é um requisito de fato para poder vender os
serviços de avaliação (por exemplo: calibração, certificação ISO 9001, etc.);
- É um marco diferencial no mercado, sendo garantia de integridade e
competência, aumentando assim as oportunidades comerciais dos avaliadores;
proporciona ao avaliador a possibilidade prestar um serviço reconhecido
internacionalmente;
- Oferece garantias de sua competência e é um meio de conscientização sobre
a necessidade de melhoria contínua.
Para os consumidores finais
- Inspira confiança no provedor ao garantir que o produto tem sido avaliado por
um organismo independente e competente;
- Aumenta a liberdade de escolha e fomenta um mercado livre, porém
confiável.
Objetividade dos testes. A menos que o teste seja objetivo, os consumidores
podem ser enganados exatamente pela organização na qual passavam poder
confiar. O critério pela objetividade inclui:
18
a) Independência financeira. Isto exige que a receita do serviço de teste não
tenha relação com os resultados do teste. A melhor forma de independência
existe quando a receita não provém daqueles fabricantes cujos produtos estão
sendo testados. Caso isto não ocorra, os pagamentos por parte dos
fabricantes devem destinar-se somente a serviços de teste e de nenhuma
forma ser condicionados aos resultados desses testes.
Um exemplo de fracasso na satisfação desses critérios é uma
organização que mantém atividade dupla de (1) conduzir um esquema de
classificação baseado no teste e aprovação do produto e (2) publicar um jornal
de circulação geral no qual os fabricantes que solicitam uma classificação
devem ser anunciantes.
Em tais acordos, o risco de conflito de interesses é muito alto, e os
consumidores devem ser advertidos quanto a darem crédito a tais marcas.
b) Independência organizacional. O pessoal do serviço de teste não deve estar
subordinado às empresas cujos produtos estão sendo testados.
c) Padrões objetivos. Na falta de padrões, as instalações de testes são
colocadas na posição de simultaneamente estabelecer padrões e testar
conformidade. Uma longa experiência tem confirmado a necessidade de
separar essas funções tão diferentes.
d) Capacitação tecnológica. Essa necessidade óbvia inclui um quadro de
profissionais
qualificados,
equipamento
de
teste
apropriado
e
uma
administração competente. Questiona-se seriamente se os gerentes devem
julgar as capacitações de suas próprias organizações.
A questão sobre objetividade é tão importante que, no caso dos testes
obrigatórios é normal citar no estatuto a necessidade de definir os critérios do
que constitui um laboratório apropriado. O administrador da ação é então o
19
responsável por determinar as qualificações do laboratório de acordo com
esses critérios.
Com base no exposto, a ISO – International Organization for
Standardization, a IEC – International Electrotechnical Commission e ABNT –
Associação Brasileira de Normas Técnicas adotam como referência para
laboratórios a norma NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competência
e laboratórios de ensaio e calibração. Um dos requisitos desta norma,
justamente enfoca a necessidade de se evidenciar que o laboratório é livre de
pressões comerciais, subordinadas e de conflito de interesses.
1.2 – Controle da Qualidade Total
Agora abordaremos conceitos de “Controle da Qualidade Total”.
Segundo Juran (1993), uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de
uma sociedade se for para contribuir para a satisfação das necessidades das
pessoas. Este é o seu objetivo principal. Se este fato é tomado como premissa,
a primeira preocupação da administração da empresa deve ser a satisfação
das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência. Sob esse
aspecto, a primeira prioridade da empresa deve ser os consumidores. É
necessário, e mesmo vital para as empresas, que eles se sintam satisfeitos por
um longo tempo após a compra do seu produto ou a utilização do seu serviço.
Um segundo tipo de pessoa afetado pela empresa é seu empregado. A
empresa deve se esforçar para pagar-lhe bem, respeitando-o como ser
humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como pessoa e no seu
trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto é importante para o “aporte de
conhecimento”. Este conceito deve ser estendido também para os empregados
das empresas fornecedoras, do sistema de distribuição de produtos (vendas e
assistência técnica) e das empresas afiliadas e empreiteiras.
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Um terceiro tipo de pessoas afetadas pela empresa são os acionistas.
Numa sociedade de economia livre, a empresa deve ser lucrativa de tal forma
a poder pagar dividendos a seus acionistas e se expandir, criando novas
oportunidades. Isto é importante para o “aporte de capital”. A produtividade
gera o lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para a geração de
empregos.
Finalmente, os vizinhos da empresa devem ser respeitados através do
controle ambiental, evitando-se que a empresa polua o meio ambiente em que
atua.
Como atingir esse objetivo principal? Segundo Campos (1995), o
objetivo principal de uma empresa (sua sobrevivência através da satisfação
das necessidades das pessoas) pode ser atingido pela prática do Controle da
Qualidade Total. O controle da qualidade total atende aos objetivos da
empresa, como colocado anteriormente, por ter as seguintes características
básicas:
a) É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das
pessoas e estabelece padrões para o atendimento dessas necessidades.
b) É um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às
necessidades das pessoas.
c) É um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões que
atendem às necessidades das pessoas, a partir das necessidades das
pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista.
A figura 2 Componentes da qualidade total demonstra a estrutura
considerando as necessidades dos clientes:
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Figura 2 - Componentes da qualidade total
PESSOAS ATINGIDAS
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
produto/serviço
rotina
Cliente/vizinho
Qualidade
Custo
Custo
Preço
Cliente/acionista/empregado/vizinho
QUALIDADE TOTAL
Entrega
Prazo certo
Local certo
Quantidade certa
Cliente
Para satisfazer as
necessidades das pessoas
Moral
Empregados
Empregado
Segurança
Empregados
Usuários
Cliente/empregado/vizinho
1.3 – Apresentação do “Controle da Qualidade Total”
O controle da qualidade total é um sistema administrativo aperfeiçoado
no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a Segunda
Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC (Total
Quality Control), sendo que em outros países os japoneses preferem utilizar a
sigla CWQC (Company Wide Quality Control) para diferenciá-lo do sistema
TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaun. O TQC, como praticado no Japão,
é baseado na participação de todos os empregados da empresa e de todos os
empregados no estudo e condução do controle da qualidade.
O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método
cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico
de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os
controles sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita todo
o conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran.
O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa de
Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).
Segundo Campos (1995), as “organizações humanas” (empresas,
escolas, hospitais, etc.) são meios (causas) destinados a se atingir
determinados fins (efeitos). Controlar uma “organização humana” significa
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destacar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são os
problemas das organizações), analisar estes maus resultados buscando suas
causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados.
Primeiro devemos reconhecer quais são os fins (resultados) desejados
para uma empresa. Como o objetivo de uma organização humana é satisfazer
as necessidades das pessoas, então o objetivo, o fim, o resultado desejado de
uma empresa é a Qualidade Total.
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação
das necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da
empresa. Estas dimensões são mostradas na figura 2 e têm o seguinte
significado:
a) Qualidade – esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente
interno ou externo. Portanto, a qualidade é medida através das características
da qualidade dos produtos ou serviços finais ou intermediários da empresa.
Esta inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença
de características que irão agradar ao consumidor), a qualidade da rotina da
empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade
dos treinamentos, da informação, das pessoas, da empresa, da administração,
dos objetivos, do sistema, dos engenheiros, etc.
b) Custo – o custo é visto aqui não só como custo final do produto ou serviço,
mas inclui também os custos intermediários. Qual o custo médio de compras?
Qual o custo de vendas? Qual o custo do recrutamento e seleção? O preço é
também importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor
agregado.
c) Entrega – sob esta dimensão da qualidade total são medidas as condições
de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma empresa:
índice de atrasos de entrega, índices de entrega em local errado e índices de
entrega de quantidades erradas.
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d) Moral – esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um
grupo de pessoas (Maslow). Este grupo de pessoas pode ser o grupo de todos
os empregados da empresa ou os empregados de um departamento ou seção.
Este nível médio de satisfação pode ser medido de várias maneiras, tais como
o índice de turn-over, absenteísmo, reclamações trabalhistas, etc.
e) Segurança – sob esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados e a
segurança dos usuários do produto. Mede-se aqui a segurança dos
empregados através de índices tais como número de acidentes, gravidade, etc.
A segurança dos usuários é ligada a responsabilidade civil pelo produto.
Segundo Valle (2001), em sua obra Gestión de La Calidad para
Laboratórios: Guía para La Implantación y La Acreditación, ele descreve a
qualidade de forma que a mesma pode ser definida em seis vetores: custo
(baixo custo operacional, custo de aquisição competitivo com relação aos
benefícios e competitivo com o mercado), prazo (cumprimento de datas),
segurança (durabilidade, boa aparência e disponibilidade de recursos
funcionais), ética, adequação ao uso (simplicidade) e qualidade intrínseca
(facilidade de manutenção).
Portanto, se o objetivo é alcançar a Qualidade Total, devemos medir os
resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não. Então devemos
medir a qualidade dos produtos ou serviços, o número de reclamações de
clientes, a fração de serviços/produtos defeituosos (por exemplo: quantos
faturamentos com erro em cada 100 feitos?), o custo do produto/serviço, os
atrasos de entrega de cada produto, a fração de entrega realizada em local
errado, a fração de entrega realizada em quantidade errada, o índice de turnover de pessoal, o índice de absenteísmo, o índice de acidentes, etc.
Diante de qualquer destes resultados (fins) que estejam fora do valor
desejado, deve-se “controlar” (buscar as causas e atuar). Este é o significado
de controlar os meios (causas) através da medida da Qualidade Total dos
resultados.
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O significado do TQC poderia ser melhor entendido se fizéssemos uma
equação:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = “CONTROLE TOTAL” + “QUALIDADE TOTAL”
Que é “controle total”? É o controle exercido por todas as pessoas da
empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo
PDCA).
Que é “qualidade total”? É o verdadeiro objetivo de qualquer
organização humana: “satisfação das necessidades de todas as pessoas”.
Portanto, temos a verdadeira definição de TQC: é o controle exercido
por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as
pessoas.
Conceito do Controle da Qualidade Total
Numa era de economia global não é mais possível garantir a
sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor
que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos
que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência
da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos.
Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC.
O Controle da Qualidade Total é regido pelos seguintes princípios
básicos:
a) Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades dos clientes (na verdade o que todos nós “produzimos” é a
satisfação de necessidades humanas).
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b) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da qualidade (quanto maior o domínio maior a produtividade).
c) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade
(para isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas
prioridades e o método que permite solucionar estes problemas).
d) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões
em cima de fatos e dados concretos e não com base em “experiência”, “bom
senso”, “intuição” ou “coragem”).
e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o
mau resultado ocorre a ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).
f) Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas
fundamentais (os problemas decorrem da dispersão das variáveis dos
processos).
g) O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.
h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez a montante.
i) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.
j) Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
k) Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da
organização.
1.4 – Conceito de Controle de Processo
Segundo Juran (1995), a importância das ações para manter e melhorar
é tão grande que os gerentes deveriam entendê-las profundamente; a sua
conceituação; os meios para conduzi-las; e os resultados que se podem
alcançar.
Agora entenderemos a importância de controlar os processos. O
controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis
hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro
passo no entendimento do controle de processo é a compreensão do
relacionamento causa-efeito. Segundo Campos (19950), esta compreensão irá
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criar as pré-condições para que cada empregado da empresa possa assumir
suas próprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento
participativo.
Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de
causas (meio) que possam ter influenciado. Observando a importância da
separação das causas de seus efeitos no gerenciamento e como nós temos a
tendência de confundi-los, os japoneses criaram o “diagrama de causa e
efeito”. Este diagrama, também chamado de “diagrama de espinha de peixe”
ou “diagrama de Ishikawa” é mostrado na figura 3 e foi criado para que todas
as pessoas da empresa pudessem exercitar a separação dos fins de seus
meios.
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa
CAUSAS
MATÉRIA - PRIMA
MÁQUINA
MEDIÇÕES
Fornecedores
Fornecimento próprio
Deterioração
Manutenção
Instrumento
Condições locais
Inspeção
Oficina
Condições ambientais
Físico
Mental
Capacitação
MÃO-DE-OBRA
Informação
Instrução
Procedimento
MÉTODO
EFEITO
MEIO AMIENTE
Característica da Qualidade
Item de controle
Fatores de Qualidade
Itens de Verificação
PROCESSOS DE MANUFATURA = 6"M"
Definição de processo
Vejamos agora o que significa “processo”. Processo é um conjunto de
causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se na figura 3 que o
processo foi dividido em famílias de causas (matérias-primas, máquinas,
medições, meio ambiente, mão-de-obra e método), que são também
chamadas “fatores de manufatura” (para área de serviço seriam chamados
fatores de serviço).
27
Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos:
não só processos de manufatura como também processos de serviço. Por
exemplo: considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma
série de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas são os
equipamentos de medição, as máquinas, as matérias-primas, a luminosidade
local, a mão-de-obra treinada, o método de fabricação, etc.
Por outro lado, o processo “fábrica de latas” é divisível em outros
processos menores que, compõem o fluxo de fabricação da lata, como, por
exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matérias-primas,
processo do corte de chapa, processo de solda, etc. Mesmo estes processos
menores podem ainda ser subdivididos em outros subprocessos, de forma a
facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos.
Este
conceito
de
divisibilidade
de
processos
permite
controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira
conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os
processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir
prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos é uma
prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior, a
empresa, é de sua responsabilidade.
Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que
se possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir (avaliar) seus
efeitos.
Os itens de controle de um processo são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade
total.
Portanto, um processo é gerenciado através de seus itens de controle
que medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos.
Estes itens de controle também podem ser chamados de itens de controle dos
28
resultados e são estabelecidos sobre os “pontos de controle”. Nunca se deve
estabelecer um item de controle sobre algo de que não se possa “exercer o
controle”, ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude irá simplificar em
muito os sistemas de informação gerencial.
Podemos caracterizar a qualidade como uma designação especial dada
ao item de controle quando este mede a qualidade de um produto ou serviço
resultante de um processo. Um efeito de um processo (medido pelos itens de
controle) é afetado por várias causas, mas apenas poucas causas afetam a
grande parte de um item de controle (Princípio de Pareto: “poucas causas são
vitais e muitas triviais”). O gerente pode achar necessário verificar estas
causas como meio de garantir um bom nível de seus resultados.
Os itens de verificação de um processo são índices numéricos
estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de
controle.
Portanto, os resultados de um item de controle são garantidos pelo
acompanhamento dos itens de verificação. Os itens de verificação podem
também ser chamados de “itens de controle das causas” e são estabelecidos
sobre os “pontos de verificação” do processo.
“Fatores da Qualidade” é uma designação especial dada aos itens de
verificação quando estes se referem às causas de um processo que afetam
fortemente a qualidade de um produto ou serviço.
Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de
um processo anterior. Isto ocorre tanto na linha hierárquica de uma empresa,
na qual o item de verificação do chefe é o item de controle do subordinado,
como no relacionamento entre processos, em que o item de verificação de um
processo pode ser item de controle de um processo anterior.
29
Numa empresa cada pessoa tem autoridade sobre o “seu processo”
(meios), responsabilidades sobre os resultados (fins) deste processo e terá
itens de controle. O item de controle é um dos pilares de um bom
gerenciamento. Se você não tem itens de controle você não gerencia. O
processo sobre o qual você tem autoridade está à deriva. Este é o cerne do
gerenciamento participativo.
Normalmente, quando ocorre um problema procura-se qual foi a causa
que provocou o resultado indesejável. Partir de um resultado e procurar uma
causa dentre várias (um “conjunto de causas” é um processo) é conduzir uma
análise de processo.
Concluída a análise de processo e localizada a causa fundamental
(causa raiz ou causa original), é determinado um novo procedimento de tal
forma a garantir que a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um
novo procedimento, está sendo conduzida uma padronização.
Finalmente são estabelecidos pontos de controle com seus itens de
controle de tal forma a confirmar que os novos procedimentos estão sendo
cumpridos e garantir que nunca mais ocorrerá o fato. Isto equivale a
estabelecer itens de controle e suas metas, para evitar problemas.
Estas são as bases do controle. Manter sob controle é saber localizar o
problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de
tal forma que o problema nunca mais ocorra. A figura 4 mostra as bases do
controle. Após a análise do processo, o ato de padronizar e estabelecer itens
de controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para
melhores níveis.
No TQC generaliza-se o conceito de “desastre” para todo resultado
indesejável (problema) nas dimensões da qualidade total (qualidade, custo,
30
entrega, moral e segurança). Este é o fundamento para se utilizar o termo
“Controle da Qualidade Total”.
O conceito japonês de controle inclui o lado humano. O conceito de
controle no Japão é maslowniano, pois toma como princípio de que o homem
possui uma natureza boa. As pessoas são inerentemente boas e sentem
satisfação por um trabalho realizado. Quando um problema ocorre, não existe
um culpado! Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas
da empresa de forma voluntária.
Figura 4 – Bases do controle
CONTROLE
DA
QUALIDADE
PARA ELIMINAR AS CAUSAS
FUNDAMENTAIS DOS
PROBLEMAS
ANÁLISE DE PROCESSO
PADRONIZAÇÃO
ITENS DE CONTROLE
Para identificar as causas fundamentais dos
problemas
Para prender as causas fundamentais numa
jaula
Para vigiar as causas fundamentais e
confirmar que estão presas na jaula
Para manter sob controle
1.5 – Método de Controle de Processo
Segundo Ishikawa(1998), se você não tem item de controle, você não
gerencia.
Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META
(que significa “além de”) e HODOS (que significa “caminho”). Portanto, método
significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”.
Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um
ponto de superior qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega?
31
Existe um caminho para isto que todos na empresa podem estudar e
aprender que é o método do Ciclo do PDCA de controle. O PDCA é um
método para a prática do controle.
O “controle de processo” é exercido através do Ciclo PDCA de controle
de processos.
A figura 5 mostra o Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION)
composto das quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente.
Os termos do PDCA tem o seguinte significado:
•
Planejamento (P) – consiste em:
a)
Estabelecer metas sobre os itens de controle;
b)
Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas
propostas.
Esta é a fase da “diretriz de controle”.
•
Execução (D) – execução das tarefas exatamente como prevista no
plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial
o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
•
Verificação (C) – a partir dos dados coletados na execução, compara-se
o resultado alcançado com a meta planejada.
•
Ação Corretiva (A) – esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e
atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema
nunca volte a ocorrer.
32
Figura 5 – Ciclo do PDCA
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as
“diretrizes de controle” de um processo.
O ciclo PDCA é utilizado para manutenção no nível de controle (ou
cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o processo é repetitivo e o
plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores de um
método que compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”. Portanto, o
trabalho
executado
através
do
ciclo
PDCA
na
Manutenção
consta
essencialmente do cumprimento de procedimentos padrão de operação
(standard operation procedure, SOP). Os itens de controle neste caso são
faixas de valores-padrão como, por exemplo: qualidade-padrão, custo-padrão,
prazo-padrão, quantidade-padrão, etc.
O ciclo PDCA também é utilizado nas melhorias do nível de controle (ou
melhoria da “diretriz de controle”). Neste caso, o processo não é repetitivo e o
plano consta de uma meta que é um valor definido (por exemplo: reduzir o
índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que compreende
aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. Esta meta
é o novo “nível de controle” pretendido.
Todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) utilizam
o ciclo PDCA das duas maneiras: uma com foco na manutenção e outra com
33
foco na melhoria. No entanto, os operadores utilizam o ciclo PDCA mais
intensamente na manutenção, pois o seu trabalho é essencialmente o
cumprimento de padrões. Os operadores utilizam o ciclo PDCA nas melhorias
quando participam dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). À medida
que se sobe na hierarquia, utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA nas
melhorias. Isto significa que a grande função das chefias é estabelecer novos
níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa. É estabelecer
novas “diretrizes de controle”.
O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é
o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias.
Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os
seus padrões (padrões de equipamentos, padrões de materiais, padrões
técnicos, padrões de procedimento, padrões de produto, etc.). Cada melhoria
corresponde ao estabelecimento de um novo “nível de controle” (novo valormeta para um item de controle). Em outras palavras, cada melhoria
corresponde ao estabelecimento de uma nova “diretriz de controle”.
As “diretrizes de controle” são mantidas pelo cumprimento dos
procedimentos padrão de operação (Standard Operation Procedures – SOP),
com o “ciclo da manutenção” do seqüenciamento PDCA em linha dupla.
Vejamos a conceituação das 4 etapas do PDCA:
•
PLAN
a) Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixapadrão aceitável (nível de controle);
b) Definição dos procedimentos-padrão necessários à
manutenção dos
resultados do processo.
Esta fase equivale ao estabelecimento da “diretriz de controle”. Aqui
está o ponto fraco das empresas brasileiras. A grande maioria dos processos
34
não possui “diretriz de controle”, ou seja, não possui itens de controle e
procedimentos-padrão!
•
DO
c) “Treinamento no trabalho” para os executantes, de tal forma que sejam os
“melhores do mundo” naquilo que fazem. Este treinamento é baseado nos
procedimentos-padrão;
d) Treinamento em coleta de dados;
e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão (isto
deve
ser periodicamente auditado).
Como é rara a existência da “diretriz de controle”, o treinamento no
trabalho nas empresas brasileiras é de péssima qualidade!
•
CHECK
f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais
variadas formas.
Aqui se faz uma grande confusão no Brasil. Os principiantes
despreparados insistem em utilizar as famosas “cartas de controle”. No
entanto, a maioria das pessoas sente dificuldades até em definir seus itens de
controle. Precisamos nos conscientizar de que primeiro precisamos aprender o
“conceito de controle“, depois aprender o “método de controle” para depois nos
aventurarmos no estabelecimento do controle de processos. Na grande
maioria dos processos, um simples “gráfico de controle” (gráfico seqüencial) é
o bastante para orientar a estabilização do processo. As “cartas de controle”
possuem um “charme” todo especial, mas são “pente fino”. São um
instrumento a ser utilizado para monitorar processos sob controle e estáveis.
•
ACTION
g) Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os
resultados possam ser mantidos em uma faixa padrão;
h) Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para
as ações corretivas necessárias, a não ser que as ações corretivas cabíveis já
estejam padronizadas. Toda anomalia deve ser registrada para futura análise.
35
Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem
padrões e, portanto utilizam o PDCA no “ciclo de manutenção”. No entanto, os
operadores são aqueles que ocupam grande parte do seu tempo cumprindo
padrões e, portanto, para isto devem ser preparados. Este preparo é de
responsabilidade das chefias.
A julgar pela experiência com empresas brasileiras, não existe uma
consciência difundida da importância de se estabelecer “diretrizes de controle”
e, portanto, todo o controle de processo fica prejudicado, fazendo com que o
gerenciamento
seja
de
péssima
qualidade.
Devemos
julgar
este
gerenciamento, não a forma como julgamos a nós mesmos, pois sempre
tendemos a ser benevolentes. Devemos julgar pelos resultados, que são
péssimos: não somos competitivos internacionalmente; nossas empresas
estão jogando “pelo dreno” de 20 a 40% do seu faturamento com perdas
devidas ao descontrole!
Os operadores não são culpados por isto pois eles deviam ser treinados
segundo as “diretrizes de controle”, de responsabilidade das chefias e que
freqüentemente não existem. A simples taxa de turn over de pessoal, quase
sempre superior a 10% a.a., por si só já mostra o descuido com este fator.
Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois
esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto
o princípio básico do “conceito de controle” é que para melhorar é necessário
antes de tudo saber manter a “diretriz de controle”.
1.6 – Prática do Controle da Qualidade
A prática do controle da qualidade é o cerne do TQC. O controle da
qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo,
tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. O controle da
qualidade no contexto do TQC é exercer o “controle” sobre as dimensões da
36
qualidade. O objetivo mais importante deste controle é garantir a qualidade do
seu produto para o seu cliente externo ou interno. É desse objetivo que provém
o famoso conceito: “O próximo processo é o seu cliente.”
A prática consciente do controle da qualidade por todas as pessoas da
organização, assumindo a responsabilidade (fins) dos resultados sobre “seus
processos” e a autoridade (meio) sobre seus processos (conhecidos quando
da definição de sua função), é a base do gerenciamento participativo e o pilar
de sustentação do TQC. Não se pode conceber TQC e nem se imaginar
Garantia da Qualidade (GQ) no estilo japonês sem que haja a participação
dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da organização praticando
o controle da qualidade. A participação das pessoas não é conseguida por
exortação, mas por educação e treinamento na prática do controle da
qualidade.
O controle da qualidade é abordado em três objetivos:
a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes; isto implica em um esforço de
localizar o cliente, saber de suas necessidades (muitas vezes ele não as
conhece e ele deve se colocar no seu lugar), traduzir estas necessidades em
características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o
processo de atingi-las.
b) Manter a qualidade desejada pelo cliente; cumprindo padrões e atuando nas
causas dos desvios. O “controle” (PDCA) é usado para manter os resultados.
c) Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso é preciso localizar as
resultados indesejáveis (problemas) e utilizar o método da solução de
problemas (diagrama de Ishikawa) para solucioná-los.
Todo trabalho do gerenciamento de rotina consta do estabelecimento,
manutenção e melhoria dos padrões: especificação e projeto (padrões de
qualidade),
padrões
de
processo
(padrão
técnico
de
processo)
e
procedimentos padrão de operação (standard operation procedure – SOP).
37
Portanto, é essencial ter-se um bom sistema de padronização montado na
organização e que sirva como referência para o seu gerenciamento.
Cada “unidade gerencial básica” deve ter um Manual de Padronização.
É aconselhável para isso que se adote um modelo que siga as normas ISO
9000, de tal forma que no caminho de se implantar o TQC a empresa possa
ser certificada. Para empresas que estão implantando o TQC, o alvo é a ISO
9001.
1.7 – Garantia da Qualidade
Agora enfocaremos a relação final da cadeia na relação cliente x
fornecedor. A razão de ser de uma organização são seus clientes. Portanto,
toda sua administração deve estar voltada para a qualidade, que é a busca
contínua da satisfação das necessidades de seus clientes. Mais recentemente
ficou claro que a empresa é um meio para atingir a satisfação de todas as
pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos).
Acontece
que
as
necessidades
mudam
constantemente
e
os
concorrentes estão sempre se desenvolvendo e melhorando. Diante deste
quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos
produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega mais
rápida, de manutenção mais fácil, etc. do que os concorrentes). Para produzir
estes novos ou serviços são necessários novos processos (melhores, mais
fáceis, de menor dispersão, mais rápidos, mais seguros, etc. do que os
concorrentes). Este processo de melhoria contínua tem como referências o
cliente e os concorrentes e se constitui na garantia da própria sobrevivência da
organização.
Neste modelo, a inspeção do produto do processo produtivo é feita por
um departamento independente da produção e com grande autoridade
conferida. Este modelo tem conduzido a direção das organizações a muitos
enganos na sua administração, sendo o maior deles a crença de que o custo
38
aumenta com a melhoria da qualidade. Se a qualidade fosse melhorada
apenas na inspeção, a afirmação acima seria verdadeira; entretanto, se a
qualidade é melhorada no processo, eliminando as causas fundamentais
dos defeitos, é evidente que o custo diminui com a melhoria da qualidade
e consequentemente ocorrerá o aumento da credibilidade e valor
agregado para a imagem da organização. Alguns aspectos interessantes
são mencionados com referência a esta questão:
a) Inspetores aumentam os custos e não produzem. Eles só existem porque os
defeitos existem. Portanto, se os defeitos forem atacados na sua origem os
inspetores não serão mais necessários.
b) Com o aumento da velocidade da produção, a inspeção manual 100% se
torna impossível. Neste caso, a única solução seria a automação da inspeção.
c) Se for utilizada a inspeção por amostragem estatística, esta se torna
inadequada para empresas que buscam índices de defeitos ao nível de PPM
(partes por milhão).
d) Itens cuja qualidade simplesmente não pode ser garantida somente pela
inspeção. Este é o caso de montagens complexas, cuja qualidade só será
conhecida durante o uso (ex.: medidores de energia de tecnologia eletrônica).
e) O problema de se ter um departamento de inspeção separado do processo
de produção atrasa as informações da qualidade e sua análise, impedindo que
ações corretivas (remoções de sintomas e bloqueios) sejam tomadas a tempo.
Estas informações são em sua maioria, inúteis por serem tardias. No TQC, o
trabalhador é responsável pelo seu processo. Desta maneira, todo trabalhador
é um inspetor de seu processo e as ações podem ser tomadas imediatamente
com a ajuda do supervisor.
f) O conceito de que o produtor é responsável pela garantia da qualidade deve
ser difundido não só aos fornecedores da empresa, até que se possa atingir o
estágio de eliminar a inspeção, mas também dentro da empresa, onde cada
processo deve garantir a qualidade para o processo seguinte.
39
Enquanto houver defeitos deverá haver inspeção. A redução substancial
da inspeção final não pode ser um ato decorrente de um desejo, mas uma
conquista final, conseqüência de uma luta travada ao nível do processo contra
as causas fundamentais dos defeitos, utilizando-se a análise de processo.
Enquanto a garantia da qualidade é orientada pela inspeção, a
responsabilidade pela qualidade do produto é apenas do departamento de
inspeção. Quando a garantia da qualidade é deslocada para os processos,
todos na empresa tem que se envolver e se responsabilizar pela
qualidade. É conveniente ressaltar que, pela definição de processo já
apresentada, uma organização poderá ter centenas e até milhares de
processos, sendo que a qualidade deverá ser construída em cada um, de
forma organizada. Não existem “atalhos” para se garantir a qualidade do
processo.
Evidentemente, o conceito de processo se estende por toda a
organização, incluindo inspeção, compras, engenharia de produto e de
processo, marketing, manutenção, finanças, etc.
Na medida em que o gerenciamento de rotina é implantado em toda
organização, os índices de defeitos caem e as especificações podem ser
obedecidas integralmente. No entanto, somente isto não garante a qualidade,
pois se pode ter um processo perfeito, fazendo um produto sem defeitos com
especificações que não atendam às necessidades do cliente. Dando-se ênfase
somente ao controle de processos, questões importantes para a satisfação das
necessidades do consumidor não podem ser resolvidas, tais como condições
imprevistas de uso do produto. Os problemas de qualidade podem ter sua
origem no projeto e desenvolvimento do produto e estes não podem ser
resolvidos pelo pessoal de inspeção e produção.
Daí surgiu então o conceito de que a qualidade (satisfação das
necessidades do consumidor) deve ser garantida durante o ciclo de produção,
40
iniciando-se no consumidor e prosseguindo-se sempre em busca da constante
melhoria da qualidade.
1.8 – Desdobramento da Qualidade
Neste item veremos como as diretrizes da alta direção com respeito à
qualidade são repassadas para a organização. O projeto do produto deve
garantir satisfação total do consumidor. Entretanto, como traduzir para o
projeto desejos tais como: carro confortável, câmera fotográfica fácil de usar,
roupa fresca, caneta macia, etc. A tradução dos desejos do consumidor, como
expressos em suas palavras, para instruções técnicas para os vários
processos da empresa é denominada “desdobramento da qualidade” ou
análise de qualidade. As necessidades do consumidor são traduzidas em
características do produto, depois em características do processo e finalmente
em pontos de controle incorporados nos procedimentos operacionais. É
evidente que, para que se tenha sucesso no desdobramento da qualidade, é
necessária uma harmonia entre as áreas de marketing, engenharia do produto,
produção e engenharia do processo. O desdobramento da qualidade se traduz
na própria garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos, pois
propicia a qualidade de projeto adequada para satisfação das necessidades do
consumidor e qualidade de conformidade.
O projeto de fabricação do produto deve ser feito de tal forma a
incorporar a opinião de várias áreas da empresa (engenharia de produto,
engenharia de processo, produção, vendas, contabilidade, RH, etc.), evitando,
assim, projetos complexos, difíceis de serem fabricados e que podem resultar
em produtos defeituosos. A garantia da qualidade é incorporada já na fase de
desenvolvimento do projeto.
41
Um outro fator importante no projetos de novos produtos é o estudo de
dados históricos, de tal maneira a fornecer aos projetistas informações que
conduzam à prevenção da reincidência de erros, ainda na fase do projeto.
O projeto do produto é parte do desdobramento da qualidade e,
evidentemente, deve refletir as necessidades do consumidor. A qualidade do
projeto (agregação de qualidades positivas na qualidade) pode estar boa mas
o custo final do produto poderá não agradar ao consumidor. Para isto deve-se,
ainda na fase projeto, reduzir o custo do produto, conduzindo-se a análise de
valor.
A necessidade do consumidor expressa como “ser algo a durar muito” é
traduzida em termos de projeto (linguagem de engenharia) como segurança do
produto, confiabilidade e facilidade de manutenção. Contribuem para isto
técnicas como o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e FTA (Fault Tree
Analysis) utilizadas também na fase de projeto.
1.9 - O Ciclo de Garantia da Qualidade
O mercado internacional tem assumido algumas características que
demandam mudanças administrativas nas empresas. Estas características
são:
a)
Diminuição
do
tempo
entre
o
desenvolvimento
científico
e
o
desenvolvimento do projeto.
b)
Diminuição do tempo de vida comercial de um produto, que é logo
substituído por outro mais moderno (obsolescência).
Isto traz a empresa para a seguinte demanda:
•
Rapidez no desenvolvimento de novos produtos e inovações.
•
Acerto da satisfação total do consumidor (tradução perfeita das
necessidades do cliente).
42
•
Garantia de acerto do projeto e do produto, já que não há muito
tempo para alterações do projeto, a partir de informações do mercado (utilizar
o consumidor como cobaia...).
É necessário, então, montar um sistema competente que garanta o
desempenho acima. Juran (1993), definindo a garantia da qualidade afirma: “a
garantia da qualidade fornece proteção sob a forma de avisos antecipados,
que permitem a condução de ações corretivas antes do desastre. Quando se
aplica este conceito para o desenvolvimento de produtos, a garantia da
qualidade é chamada de garantia do projeto”. A garantia do projeto e do
produto é feita através do ciclo da garantia da qualidade.
O ciclo da garantia da qualidade começa no cliente. No TQC, a
organização pensa e age sob o ponto de vista do consumidor nas atividades
de venda e assistência técnica, incluindo o controle da entrega (hora certa,
lugar certo e quantidade certa), assistência ao revendedor e precaução com a
segurança do cliente. Para garantir um nível de qualidade confiável, a pesquisa
do mercado é essencial. Os dados coletados são classificados em
necessidades de novos produtos e necessidades de melhorias em produtos
existentes. As necessidades de melhoria, após estudadas, são enviadas para
desenvolvimento. As necessidades de novos produtos são verificadas com o
planejamento
da
empresa
e
estudos
da
previsão
de
mudanças
mercadológicas, com os movimentos dos concorrentes, com as normas
requeridas e com a análise de custos. Este é o primeiro passo para se
estabelecer a qualidade do projeto.
Assim que se decide iniciar o desenvolvimento de um produto, iniciamse as ações: projeto, custo e engenharia da produção. Antes que se inicie o
projeto do produto, protótipos são testados intensivamente e avaliados através
de vários métodos de análise de falhas, assegurando neste ponto a segurança
e confiabilidade do produto.
43
Passa-se então, ao projeto do produto, onde as especificações já
otimizadas e a qualidade são transferidas ao projeto. Neste estágio, custo e
durabilidade são reconfirmados. O projeto é revisto e discussões detalhadas
são conduzidas com clientes.
Terminado o projeto, passa-se ao estágio de preparação da produção.
Providenciam-se compras necessárias, projetos de ferramentas, projetos de
processos, planejamento da produção, considerações de reduções de custos e
melhoria do processo, que deve responder rapidamente às mudanças do
projeto do produto.
Inicia-se, então, a produção, incorporando-se a qualidade ao produto. A
manutenção e a melhoria da qualidade do produto são obtidas pela
capacidade da Rotina, controle (mão-de-obra, equipamento, materiais e
meios), melhorias de operação, melhorias do processo e automação.
Após a produção, passa-se pela inspeção final e fecha-se o ciclo da
garantia da qualidade, voltando-se ao cliente.
1.10 – Garantia da Qualidade no Processo de Produção
O processo de produção é organizado de tal forma a permitir objetivar
índices de defeitos baixíssimos, ao nível de partes por milhão (ppm). A garantia
da qualidade em cada processo de produção é montada de tal forma a não
produzir defeitos ou, se produzir, não transferir. O processo é gerenciado
utilizando-se o ciclo PDCA no Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-adia, propiciando a melhoria contínua. Além disto, é sistematicamente praticada
a revisão do projeto do processo, de tal forma a melhorá-lo continuamente
(alguns tipos de defeitos em produtos se originam do próprio projeto defeituoso
do processo).
44
O objetivo de não produzir defeitos é perseguido através da busca da
melhoria da capacidade estatística do processo (pela revisão do projeto do
processo, análise de processo e gráficos de controle) e prevenção de defeitos
pela análise de falhas, manutenção preventiva, obediência aos padrões e
melhoria da habilidade de localizar problemas e lidar com eles (análise de
processo).
O objetivo de não transferir defeitos é perseguido pela verificação da
qualidade em cada processo, pela análise de falhas e mecanização da
inspeção.
O Gerenciamento de Rotina do Trabalho dia-a-dia é a prática do
controle da qualidade, que nada mais é do que um procedimento detalhado
para execução da garantia da qualidade.
A orientação pela satisfação total do consumidor continua ainda após a
fabricação: que embalagem mais agrada ao cliente ou que é mais apropriada
ao produto? O produto está sendo cuidado para não sofrer danos no
transporte? A entrega está sendo feita nas condições solicitadas? O manual de
instruções é de fácil entendimento? O consumidor está sendo assistido? As
reclamações estão sendo atendidas?
Reclamações – Por mais bem cuidadas que sejam as fases de
planejamento, projeto e produção, produtos defeituosos acabarão por ser
produzidos e alcançarão o mercado. As reclamações do consumidor são
essenciais para que correções possam ser feitas (as reclamações estão para o
bloqueio de defeito do produto assim como os relatos de anomalias estão para
o bloqueio no processo). No entanto, dois tipos de problemas podem ocorrer:
os consumidores podem não reclamar ou as reclamações podem ficar retidas
e nunca atingirem a organização ou o processo que causou o problema.
45
No primeiro caso, existe o problema das reclamações latentes, que a
empresa deve se esforçar por captar, pois a reclamação é essencial para a
melhoria do produto. Fabricantes e consumidores têm que se unir na melhoria
dos produtos e esta mensagem deve chegar ao cliente, seja através de
veículos de comunicação ou por inscrições no próprio produto.
No segundo caso, é necessário evitar a perda das reclamações,
definindo um processo de tratamento das reclamações que assegure a sua
chegada e circulação na organização pelas áreas interessadas. Às vezes, é
costume do departamento de vendas não transferir as reclamações e
organizações que não dispões de um programa de controle de qualidade
acabam tendo dez vezes mais reclamações do que a quantidade real.
Troca de produtos – A organização deve decidir-se a repor
imediatamente qualquer produto defeituoso para manter o consumidor
satisfeito. No entanto, isto é só remoção de sintoma. Além disto, a reclamação
poderá indicar que toda uma partida de produtos saiu com o mesmo defeito.
Neste caso, o fabricante deve realizar uma troca preventiva (recall), além de
conduzir ações corretivas (bloqueios) no projeto de tal forma a eliminar o erro
definitivamente.
Vejamos alguns pontos de atenção:
Período de garantia – O período de garantia do produto, durante o qual
o fabricante o consertará gratuitamente, tem alguns aspectos interessantes.
Primeiro ele representa um custo para o fabricante e como tal está
devidamente repassado ao consumidor, ou seja, quem paga o período de
garantia é o consumidor. Segundo, ele representa um bom atrativo; no entanto,
deve ser considerado na determinação deste período o fato de que nem todos
os consumidores usam o produto com a mesma intensidade e neste caso que
usa menos estará pagando a manutenção de quem usa mais.
46
Estabelecimento de postos de serviços – Um produto que é utilizado por
cinco a dez anos necessita de boa manutenção, de peças confiáveis e de bom
atendimento durante este período. Esta é uma atividade de contato direto com
o consumidor e que se reflete diretamente na imagem da empresa, no bom
desempenho do produto e portanto na satisfação total do consumidor.
Manual do proprietário – É importante que os produtos duráveis sejam
acompanhados de um manual de operação, que instrua o consumidor para
cuidados durante o uso. É importante que os produtos duráveis sejam
acompanhados de um manual de operação, que instrua o consumidor para
cuidados durante o uso. É importante para o fabricante que estes manuais
sejam lidos, pois isto pode refletir-se diretamente no desempenho do produto.
Portanto, o manual deve ser o mais conciso possível, com muitas figuras
explicativas e redigido em linguagem na qual um consumidor possa entender.
Peças de reposição – Um produto que é normalmente utilizado por cinco
a dez anos pode eventualmente durar 30 anos na mão de um consumidor
cuidadoso.
É
necessário
que
peças
sobressalentes
estejam
sempre
disponíveis por períodos mais longos que os exigidos por lei, de tal forma que
o fabricante possa ganhar a confiança dos consumidores, que é uma das
metas da garantia da qualidade.
1.11 – Auditoria da Qualidade
Segundo Ishikawa (1998), o auditor pode possuir uma pilha de fórmulas
e check lists, mas sem o conhecimento baseado em experiência, ele não
conduzirá bem a sua função... Auditorias devem ser usadas para promover a
qualidade, não para inspecionar.
A implantação do controle da qualidade em uma organização precisa ser
monitorada não só para verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para
47
orientar as pessoas e demonstrar o interesse contínuo da empresa pela
qualidade.
A norma NBR ISO 19011:2002 define a auditoria como:
“Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de
auditoria (3.3) e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual
os critérios da auditoria (3.2) são atendidos.
NOTA 1- AS Auditorias internas, algumas vezes chamadas de auditorias de
primeira parte são conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para
análise crítica pela direção e outros propósitos internos, e podem formar a
base para uma autodeclaração de conformidade da organização. Em muitos
casos, particularmente em pequenas organizações, a independência pode ser
demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo
auditada.
NOTA 2- As Auditorias externas incluem aquelas geralmente chamadas de
auditorias de Segunda e de terceira partes. Auditorias de Segunda parte são
realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais como clientes,
ou por outras pessoas em seu nome. Auditorias de terceira parte são
realizadas por organizações externas de auditoria independente, tais como
organizações que provêem certificados ou registros de conformidade com os
requisitos da NBR ISO 9001 ou NBR ISO 14001.
NOTA 3- Quando os sistemas de gestão da qualidade e ambiental são
auditadas juntos, isto é chamado de auditoria combinada.
NOTA 4- Quando duas ou mais organizações de auditoria cooperam para
auditar um único auditado (3.7), isto é chamado de auditoria conjunta.”
Existem três tipos de auditoria: de sistema, de processo e de produto.
48
A auditoria de sistema é conduzida para verificar se a política da
qualidade e o sistema da qualidade estão perfeitamente compreendidos. É
verificado se está sendo conduzida a melhoria do gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia seguindo a implementação de um plano previamente
proposto. Este tipo de auditoria é conduzida pela alta administração; gerentes
seniors e pelo escritório de TQC. A organização da garantia da qualidade
audita o sistema de fornecedores somente.
A auditoria de processo é conduzida para verificar:
a) Se todos os processos estão seguindo padrões preestabelecidos.
b) Se os operadores estão seguindo os procedimentos operacionais padrão.
c) Se os padrões técnicos estão atualizados e disponíveis na área de trabalho.
d) Se todos os operadores estão adequadamente educados e treinados.
e) Se todos os equipamentos, ferramentas e instrumentos de medida estão
calibrados, identificados e com boa manutenção.
Este tipo de auditoria é conduzido pela organização de garantia da
qualidade.
A auditoria de produto é conduzida para verificar se os produtos que
sofreram inspeção estão completamente em conformidade com as exigências
e necessidades da qualidade. Este tipo de auditoria também é conduzido pelo
pessoal da organização de garantia da qualidade.
As auditorias praticadas em controle de qualidade devem sempre ter
como objetivo ajudar as pessoas, cooperando com elas no sentido de trazer
condições melhores de vida para todos. A natureza do homem é boa, ele
precisa ser orientado e ajudado. Desta maneira, as pessoas que praticam a
auditoria devem entender (e antes de mais nada ter praticado) o controle da
qualidade de tal forma a ter algo a contribuir para com aqueles que estão
sendo auditados. Uma auditoria conduzida por pessoas treinadas, mas
inexperientes, através de listas de verificações (check lists) e perguntas pré-
49
formuladas, é mais uma inspeção que auditoria. O produto da auditoria deve
ser a orientação, o conselho.
Auditores Externos – Do Fornecedor Pelo Comprador
Esta forma de auditoria é, talvez, uma das mais úteis, por um motivo
muito simples: ela é conduzida por quem tem experiência em controle da
qualidade e o objetivo do comprador é, evidentemente, o de desenvolver e
melhorar o seu fornecedor.
Esta forma de auditoria poderá se tornar, a médio prazo, um excelente
mecanismo de desenvolvimento para as pequenas e médias empresas
brasileiras. Para isto é necessário, e mesmo questão de alto interesse
nacional, que as grandes empresas implantem o TQC e se tornem experientes,
para que possam ajudar seus fornecedores através de auditorias. Por outro
lado, deve ficar bem claro que, no espírito do TQC, a auditoria não visa
produzir documentos e papelada. A auditoria tem que ser preparada para que
possa ser vista como uma oportunidade para promoção do controle da
qualidade por toda empresa dentro da filosofia de “melhoria contínua”.
Auditores Externos – Auditores Por Certificação
A
certificação
ou
selo
de
garantia
pode
ser
uma
exigência
governamental ou de clientes, principalmente aqueles localizados no exterior e
que querem ter alguma forma de garantia do seu fornecedor. Ela tem que ser
feita. No entanto, como regra geral, os inspetores não têm experiência em
controle de qualidade e, portanto estas auditorias não são eficazes para o
crescimento da empresa.
Auditores Externos – Consultores Independentes
50
Esta forma de auditoria é muito utilizada em todo o mundo, inclusive no
Japão. Nesta forma de auditoria, o consultor permanece na empresa por
alguns dias e produz um relatório com recomendações e sugestões focado do
escopo da certificação.
No Brasil, a utilização de consultores para este fim é rara. No entanto,
esta prática, no caso brasileiro, poderia ajudar a colocar muitas empresas no
caminho da qualidade, produtividade e posição competitiva.
Auditores Externos – Prêmios Nacionais
No momento em que o Brasil está entrando intensamente na prática do
gerenciamento pela qualidade e procura instruir um “Prêmio Nacional” este
tópico pode ser importante. Existem hoje dois prêmios muito populares em
todo mundo: o prêmio Deming, do Japão, e o prêmio Malcolm Baldrige, dos
EUA. Muito embora sejam muito similares no conteúdo, existem algumas
diferenças.
1.12 – Controle de Qualidade Para Subcontratos e Compras
Em média, o fabricante japonês gasta um equivalente a 70% de seu
custo de fabricação na compra de matérias-primas e peças de outras
empresas (fornecedores). Portanto, a menos que a qualidade, o preço, a
quantidade e o tempo de entrega destas matérias-primas e peças estejam
corretos, o comprador e o montador não podem fabricar bons produtos e nem
garantir a qualidade a seus consumidores. Para os compradores, o controle da
qualidade dos fornecedores de matérias-primas e peças é extremamente
importante.
Durante os anos 50, os fabricantes japoneses de carros e de produtos
elétricos faziam produtos inferiores e de custo alto e de baixa qualidade. Uma
das razões para isto era o fato de que muitos fornecedores eram empresas de
51
pequeno e médio porte que não tinham bons programas de controle de
qualidade. Ultimamente estes fabricantes selecionavam cuidadosamente seus
fornecedores, e os fornecedores, por sua vez, executavam consistentemente o
controle de qualidade. A gênese da alta qualidade, da confiabilidade e da
vantagem
de
preço
dos
produtos
japoneses
foi
esta
virada
dos
acontecimentos.
Um dos fatores principais que deram apoio à qualidade dos produtos
japoneses é o alto nível de controle de qualidade mantido pelos fornecedores.
Eles têm trabalhado em conjunto com os compradores para tornar possível a
qualidade.
Algumas empresas americanas preferem produzir elas mesmas tudo de
que precisam. Esta política pode ter advindo do fato delas não confiarem ou
não poderem confiar em seus fornecedores.
A organização deve ter uma política básica de longo prazo com relação
a subcontratos e compras e que precisa ser bastante clara. O procedimento
deve ser:
1- Selecionar um fabricante especializado. Com relação às peças necessárias
à sua empresa, deixe bem claro quais são as que deseja comprar deste
fornecedor e quais são as que você mesmo vai produzir. Deve ser traçada uma
linha clara de demarcação desde o princípio.
2- Você quer que o subcontratante (fornecedor) torne-se um fabricante
especializado, que é independente e pode fornecer produtos para outras
empresas também, ou você prefere que o fornecedor torne-se uma subsidiária
dentro de seu próprio sistema industrial (keiretsu)? Neste caso, sua empresa
está disposta a assumir a carga e gerenciar a subsidiária?
52
Do ponto de vista do comprador, a relação entre o comprador e o
fornecedor precisa ser clara como água antes que seja feito qualquer contrato
ou qualquer compra. Os dois pontos acima ajudarão o comprador a esclarecer
aquela relação.
Para melhorar a garantia da qualidade e eliminar as condições
insatisfatórias existentes entre o comprador e o vendedor (fornecedor), foram
estabelecidos os dez princípios a seguir. Eles surgiram em 1960, em uma
conferência sobre controle de qualidade, e foram revisados em 1966. Segue o
texto original destes dez princípios:
Prefácio: Tanto o comprador quanto o vendedor devem ter confiança mútua,
cooperação
e
a
resolução
de
viver-e-deixar-viver
baseada
nas
responsabilidades dos empreendimentos para o público. Neste espírito, ambas
as partes deveriam praticar sinceramente os seguintes “Dez princípios”:
Princípio 1: Tanto o vendedor quanto o comprador são totalmente
responsáveis pela aplicação do controle de qualidade, com entendimento
mútuo e cooperação entre seus sistemas de controle de qualidade.
Princípio 2: Tanto o vendedor quanto o comprador devem ser independentes
um do outro e prezar a independência da outra parte.
Princípio 3: O comprador é responsável pelo fornecimento de informações e
exigências claras e adequadas ao vendedor, para que o vendedor saiba
exatamente o que deve fabricar.
Princípio 4: Tanto o vendedor quanto o comprador, antes de realizar qualquer
transação comercial, devem fechar entre si um contrato racional com relação à
qualidade, à quantidade, ao preço, aos prazos de entrega e ao método de
pagamento.
Princípio 5: O vendedor é responsável pela garantia da qualidade que dará
satisfação ao comprador, e é responsável também pela submissão dos dados
reais e indispensáveis a pedido do comprador.
53
Princípio
6:
Tanto
o
vendedor quanto
o
comprador devem decidir
antecipadamente sobre o método de avaliação de vários itens, o qual será
admitido como satisfatório para ambas as partes.
Princípio 7: Tanto o vendedor quanto o comprador devem estabelecer em seu
contrato os sistemas e procedimentos através dos quais possam acertar
amigavelmente as disputas sempre que ocorrer qualquer problema.
Princípio 8: Tanto o vendedor quanto o comprador, levando em consideração a
posição da outra parte, devem trocar informações necessárias à execução de
um melhor controle de qualidade.
Princípio 9: Tanto o vendedor quanto o comprador devem executar
suficientemente
atividades
comerciais
de
controle
nos
pedidos,
no
planejamento da produção e do inventário, nos trabalhos de escritório e nos
sistemas, para que sua relação mantenha-se em bases satisfatórias e
amáveis.
Princípio 10: Tanto o vendedor quanto o comprador, quando lidarem com
transações comerciais, devem sempre levar totalmente em conta os interesses
do consumidor.
Para empenhar-se na atividade de fabricação, o comprador e o
fornecedor precisam determinar especificações para as matérias-primas e as
peças. As especificações devem ser estatisticamente determinadas, depois
que a empresa realizar a análise de qualidade e a análise de processo e
considerar
a
viabilidade
econômica.
A
questão
de
determinar
as
especificações é um campo especializado de estudo em si, porém, os pontos
seguintes precisam ser lembrados:
1- Primeiramente, investigue para ver se existem especificações para as
matérias-primas e peças. Caso não exista nenhuma disponível, faça
especificações.
2- Se já existirem especificações, analise-as e decida se são adequadas.
54
3- Empenhe-se na análise da qualidade e na análise do processo (incluindo
uma pesquisa das capacidades do projeto). Estude e analise os produtos
defeituosos, os produtos que precisam ser refabricados e as queixas dos
consumidores. Use os dados obtidos para revisar continuamente as
especificações.
Nenhum conjunto de padrões nacionais ou de especificações podem ser
perfeitos. A demanda do consumidor por qualidade aumenta continuamente.
Se os fabricantes estão satisfeitos com o status quo, verão um dia que seus
produtos não satisfazem mais aos consumidores. O comprador e o fornecedor
precisam continuamente revisar e melhoras as especificações. Ainda hoje,
muitas empresas compram matérias-primas sem fazer as especificações
adequadas ou aceitam materiais que não estão de acordo com as
especificações. Eu sempre aconselho às empresas que compram peças,
“Selecione amostras de cem tipos de pelas e meça todas elas. Em seguida,
compare-as com os diagramas. Você ficará surpreso com os resultados.”
Fazer uma distinção entre peças (ou matérias-primas) fabricadas pela
empresa ou fabricadas por fornecedores é uma importante função da
administração. Significa decidir se as peças (ou matérias-primas) serão
fabricadas na empresa ou se serão compradas junto a fornecedores. Ao tomar
esta decisão, a administração precisa ter uma visão de longo alcance pelo
bem-estar da empresa e precisa considerar os seguintes pontos:
1- Estas matérias-primas e peças são muito importantes para a empresa?
2- A empresa tem o know-how técnico para produzi-las dentro da empresa? A
empresa tem capacidades de processo? A administração pensa que é
necessário fomentar este know how técnico dentro da empresa? A elaboração
de know how técnico é viável com relação à contratação e ao treinamento de
pessoal e à realização dos investimentos adequados?
3- Existem fabricantes especializados nestas matérias-primas e peças de que
a empresa precisa? Se existem, eles tem a capacidade de administração e de
55
processos necessárias para atender ás exigências da empresa? A organização
precisa fazer um estudo cuidadoso desta questão antes de tomar qualquer
decisão.
4- Se não existirem fabricantes especializados, a questão passa a ser a
empresa deseja manter este tipo de fabricantes especializados. Nos anos 50 e
60, os fabricantes de carros e de produtos elétricos japoneses tiveram que
enfrentar obstáculos aparentemente intransponíveis. Em última análise, eles
decidiram criar e manter fornecedores especializados, o que por sua vez
tornou possível a eles alcançar as posições que ocupam atualmente.
5- Estude todos os fatores acima sob a perspectiva do custo, da quantidade e
do acúmulo de tecnologia.
Normalmente, estes pontos são estudados pela divisão de engenharia
de produção ou pela divisão de compras. A divisão apropriada submete um
esboço de plano à administração para a determinação final desta última.
1.13 – Selecionando e Mantendo um Fornecedor
Ao adquirir materiais e peças de fontes externas, o comprador precisa
investigar ou fazer uma auditoria e um julgamento sobre as capacidades de
administração do fornecedor, especialmente aquelas ligadas ao controle da
qualidade.
Há ocasiões quando o comprador pode selecionar fornecedores
livremente e há ocasiões nas quais isto não é possível. As ocasiões em que o
comprador não pode escolher livremente surgem quando o comprador usa
seus próprios produtos, quando os fornecedores são empresas subsidiárias,
quando há somente uma fonte de suprimento, ou quando, devido a obrigações
contratuais ou regulamentos governamentais, uma determinada empresa é
determinada como fornecedor. Um dos melhores sistemas é o da livre seleção,
que ajudará tanto o comprador quanto o fornecedor. Quando este sistema não
está disponível, muitas vezes, uma parte torna-se um peso para a outra.
56
O comprador deveria considerar os seguintes pontos antes de
selecionar seus fornecedores:
1- O fornecedor conhece a filosofia de administração do comprador e mantém
contato contínuo e ativo com o comprador. Ele também é cooperativo.
2- O fornecedor tem um sistema de administração estável que é bem
respeitado pelos demais.
3- O fornecedor mantém altos padrões técnicos e tem capacidade de lidar com
futuras inovações tecnológicas.
4- O fornecedor pode fornecedor exatamente as matérias-primas e peças
exigidas pelo comprador, e estas atendem às especificações de qualidade
deste último. O fornecedor também possui capacidades de processo para
aquele fim ou tem a capacidade de melhorar tais capacidades de processo.
5- O fornecedor tem a capacidade de controlar a quantidade de produção ou
tem a capacidade de investir de forma tal que garanta sua capacidade de fazer
face à quantidade de produção.
6- Não há perigo do fornecedor violar segredos da empresa.
7- O preço está certo e a data de entrega é sempre respeitada. Além disso, o
fornecedor é facilmente acessível em termos de transportes e comunicação.
8- O fornecedor é leal ao executar o que está previsto no contrato.
Para garantir que as condições acima serão atendidas, o comprador
precisa visitar o fornecedor em potencial e investigar os assuntos listados
abaixo, o que envolve auditorias administrativas e auditorias de CQ.
Normalmente,
a
divisão
de
compras
recebe
a
responsabilidade
de
investigação, com a assistência das divisões de controle de qualidade,
tecnologia industrial, engenharia de produção, controle de produção,
fabricação e contabilidade.
1- A filosofia de administração do fornecedor. O comprador precisa estudar a
filosofia comum do administrador e da equipe. No caso do fornecedor ser uma
empresa de pequeno ou médio porte, o comprador precisa estudar a filosofia
de administração do proprietário e também a de seu filho. Deve investigar
57
também o administrador e a equipe em termos de personalidade,
conhecimentos, capacidade gerencial e compreensão da qualidade.
2- A preocupação com o comprador mostrada pelo fornecedor.
3- As organizações com as quais o fornecedor tem negócios atualmente. Se
possível, investigar a avaliação que os compradores atuais fazem do
fornecedor.
4- A história corporativa do fornecedor e seus últimos desenvolvimentos.
5- Tipos de produtos mantidos pelo fornecedor.
6- Informações completas sobre os equipamentos, processos e capacidades
de produção do fornecedor.
7- O sistema de garantia de qualidade do fornecedor e a educação em controle
de qualidade e os programas de implantação.
8- O controle feito pelo fornecedor da obtenção de matérias-primas e dos
subcontratos secundários.
Quando estas pesquisas estiverem prontas, o comprador geralmente
seleciona dois subcontratantes, comprando de ambos. Isto é, quando digo que
a aquisição deve ser feita de dois subcontratantes, quero dizer que o
comprador deve adquirir os mesmos materiais e peças de duas empresas. Há
diversas razões para apoiar esta prática. Uma é que em caso de incêndio ou
de calamidades naturais (tufões ou terremotos) e calamidades causadas pelo
homem (tais como greves), não é sábio depender apenas de uma fonte de
suprimento.
Depois que estas duas empresas forem selecionadas, o comprador
entra nas negociações preliminares com cada uma delas. Se estas forem
satisfatórias, o comprador pode estabelecer negociações oficiais. No Japão,
muitas empresas grandes tendem a comprar peças e matérias-primas de uma
empresa em grande quantidade, em uma tentativa de controlá-la. Esta atitude,
em essência, cria uma subsidiária dominada pela empresa mãe. Entretanto,
ela não resolve a questão da manutenção de empresas especializadas. Ela
também
cria
problemas
em
tempos
de
recessão.
Idealmente,
um
58
subcontratante deveria poder vender seus produtos a outras empresas além
da empresa principal. Uma corporação muito conhecida nos Estados Unidos
insiste em não comprar mais do que 10% de sua compra total de uma única
fonte.
Nas negociações preliminares, em princípio o comprador negocia com o
fornecedor por um dado período de tempo em base experimental. Isto ocorre
após a seleção do fornecedor e após a assinatura de um contrato bem definido
sobre as negociações. Durante esta fase de negociações preliminares, o
comprador estuda a situação e decide se quer ou não continuar fazendo
negócios com o mesmo fornecedor.
As negociações oficiais confirmam o fato de que os interesses de ambas
as partes serão bem servidos se continuarem os acordos de compra por um
longo período de tempo. O fornecedor precisa tentar continuamente melhorar a
qualidade, o preço e a eficiência da entrega. O comprador, por seu turno, deve
fornecer aconselhamento e assistência, se necessário e se solicitado pelo
fornecedor. O comprador deve continuar verificando se o fornecedor é alguém
com quem pode negociar futuramente com toda confiança. Para este fim, o
comprador precisa:
1- Manter um estreito contato com as partes responsáveis na empresa
fornecedora para saber o que acontece todo o tempo na organização, e
também estabelecer uma relação de confiança mútua.
2- Examinar, analisar e avaliar os registros do comprador de aceitação de
produtos, os registros de entrega e os registros de desempenho dos bens
adquiridos tanto durante o uso quanto depois que se tornarem produtos
terminados.
3- Realizar uma auditoria de CQ na fábrica do fornecedor, identificando as
questões importantes de qualidade que são do interesse do comprador e
comunicá-las ao fornecedor. Se necessário, dar aconselhamento apropriado
ao fornecedor e ajudá-lo a resolver os problemas existentes.
59
4- Estabelecer um sistema de premiar cada um dos fornecedores pela
execução do controle de qualidade. Através deste sistema, promover um
programa de controle de qualidade em cada um deles. O comprador também
precisa dar conselhos e fazer recomendações ao fornecedor com base nos
resultados de sua auditoria de CQ.
Pode acontecer entre as duas partes a suspensão das negociações,
ainda que a norma seja continuar negociando com as mesmas partes. Quando
existir uma das condições seguintes, pode ocorrer a suspensão das
negociações: quando partes e materiais de baixa qualidade ou defeituosos são
fornecidos regularmente e quando a quantidade de tais defeitos não parece
diminuir; quando os bens não são entregues nas datas previstas, e os métodos
de entrega não melhoram; quando as medidas de redução de custos não
podem ser implantadas conforme planejado; e quando a administração do
fornecedor torna-se tão ruim que ele corre o risco de falir. Em termos de
controle de subcontratos, bons fornecedores devem ser mantidos tanto quanto
possível, transformando-se em fabricantes especializados. Ao mesmo tempo,
os fornecedores que não puderem melhorar, devem ser eliminados. Há cerca
de duas décadas, uma empresa reduziu o número de subcontratantes de 400
para 100. Foram necessários 3 anos para completar o processo.
Manter os subcontratantes não é uma tarefa essencial para o
comprador. No Japão, muitos subcontratantes não são bastante fortes
sozinhos. Se não conhecem uma administração eficiente ou o controle de
qualidade, o comprador deve oferecer oportunidades de fortalecê-los nestas
áreas. Por exemplo, o comprador pode patrocinar seminários de controle de
qualidade
para
administradores,
engenheiros
e
círculos
de
CQ
do
subcontratante. O comprador pode visitar os fornecedores, realizar auditorias
de CQ e oferecer orientação. Geralmente são precisos três anos pelo menos
para que um subcontratante fique realmente bom. A administração do
comprador precisa estabelecer uma política de longo alcance e considerar
60
manter seus subcontratantes para o benefício de amplo espectro das duas
partes.
Em tal caso, no interesse da administração independente, os
fornecedores precisam pagar os custos totais de educação incorridos. Alguns
fornecedores são bastante sovinas e não querem gastar em educação. Se
falharem, a responsabilidade é inteiramente deles.
1.14 - Supply Chain Management
Supply chain Management compreende o gerenciamento da cadeia de
suprimentos e dos canais de distribuição sob um enfoque sistêmico. Busca
uma maior integração entre os participantes da cadeia de abastecimento
mediante um relacionamento mais estreito e na formação de parcerias com o
objetivo de otimizar o fluxo de materiais e de informações na cadeia. A logística
como processo de integração serve de base para definição de estratégias à
empresa e não apenas como suporte à solução de problemas operacionais.
Portanto, a supply chain é constituída pelo conjunto de organizações que
mantém relações mútuas e cordiais do início ao final da cadeia logística,
criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o
consumidor
final.
Os participantes da cadeia de abastecimento estão unidos como elos de
uma corrente, onde é importante considerar o fluxo de informações - cadeia
virtual de valores - e o fluxo de materiais e/ou produtos - cadeia física de
valores.
Fontes
Fornecedores
Transformação
Atacadistas e distribuidores
61
Varejistas
Consumidores
A década de 80 testemunhou a concentração da produção industrial em
um número reduzido de grandes plantas. Essa tendência tem se confirmado,
devido a uma série de fatores:
Especialização das unidades fabris em uma gama
Mais estreita de produtos;
Internacionalização e padronização dos produtos;
Desenvolvimento da informática .
Tais fatores permitiram que a produção de uma empresa não mais
dependesse da comercialização no mercado em que ela se localiza, graças ao
aumento de sofisticação no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Esta concentração da produção foi acompanhada pôr uma semelhante
concentração do armazenamento, com depósitos maiores, localizados
estrategicamente, servindo regiões geográficas muito mais vastas - muitas
vezes
para
mais
de
um
país.
Novamente, isso é possível graças a grandes economias de escala,
avanços
da
informática
e
também
melhora
dos
transportes.
A concentração do armazenamento tem sido beneficiada diretamente
pêlos avanços da informática, que permitiram o gerenciamento de um leque
mais amplo de bens, abrangendo áreas maiores e com interfaces cada vez
mais sofisticadas com as outras partes da cadeia de suprimentos. Com isso, é
possível encaminhar pedidos com maior eficiência e com maior grau de
confiabilidade.
62
Ao mesmo tempo, o nível de estoque diminuíram em todos os setores
industriais. Como resultado do encurtamento do tempo de produção, o Just-intime
e
outras
técnicas
se
tornaram
aceitáveis.
Na indústria automobilística, a utilização do Just-in-time, está bem
documentada. As peças chegam à unidade de produção apenas quando são
necessárias e os fabricantes também vêm conseguindo reduzir os estoques
nas revendas, substituindo-os pôr depósitos e centrais de distribuição que
atendem os revendedores. Além disso, os revendedores recebem agora
veículos de lotes de produção destinados especificamente para eles, o que
deve diminuir ainda mais o número de carros no pátio central da fábrica.
O setor de Varejo na Inglaterra, também adotou seu Just-in-time
determinado pela demanda: as lojas recebem produtos de alto giro em
carregamentos menores, mas com maior freqüência. Tal procedimento pôde
avançar ainda mais com o desenvolvimento das cargas consolidadas,
otimizando a utilização dos veículos e com benefícios também para o meioambiente.
A experiência destas empresas de varejo da Inglaterra, mostrou que tem
havido uma queda nos níveis de estoque do Centro de Distribuição Regional
que quatro semanas para menos de uma, com as empresas recebendo
produtos específicos duas ou três vezes ao dia, em vez da tradicional entrega
única.
A redução dos estoques e as entregas mais freqüentes tornaram mais
complexo o gerenciamento da cadeia de suprimentos. É preciso que haja
maior integração entre cada elemento da cadeia, e a logística é fundamental
para um bom gerenciamento. Cada elo da cadeia de suprimentos FORNECEDORES, PRODUÇÃO, ESTOQUE, DISTRIBUIÇÃO, VENDAS E
SERVIÇOS AO CLIENTE - tem impacto simultâneo sobre os outros elos, e é
63
essencial
compreender
o
alcance
desse
impacto.
Afinal, a cadeia de suprimentos não se resume ao fato de o departamento
de compras obter o melhor preço pôr unidade numa compra de mercadoria
que a partir de então ficará no estoque durante meses, em depósitos repletos,
ocupando espaço, recursos e capital, e, quando não for vendida conforme
previsto, resultará em depreciação e custos de armazenamento significativos.
Também não se trata do gerente de produção que quer manter suas
máquinas em funcionamento full time para minimizar o custo pôr unidade,
mesmo que as equipes de venda não possam colocar toda a produção no
mercado,
o
que
novamente
resultará
em
custos
excessivos
de
armazenamento, manuseio e estoque. Nem o gerente de vendas que promete
entregar produtos que não estão no estoque dentro de prazos impossíveis ou
em quantidades que encarecem excessivamente a distribuição, tornando-se o
negócio pouco ou nada lucrativo, mas obrigatório assim mesmo, já que há o
risco de perda de clientes. A cadeia de suprimento é tudo isso e muito mais.
Com uma abordagem integrada de cada elo da cadeia de suprimento e do
sistema logístico, muitas empresas estão obtendo significativas vantagens
competitivas pôr meio do aumento dos níveis de serviço ao cliente e da
redução de estoques e custos de armazenamento. As cadeias de suprimentos
precisam atender melhor às necessidades dos clientes, aperfeiçoando os
serviços
oferecidos
sem
aumentar
o
custo
total.
Atualmente, as empresas sul-americanas têm de lidar com cadeias de
suprimentos mais longas, na medida em que suas perspectivas de negócio
ganham uma proporção continental. Aspectos como volume mínimo de
pedidos, freqüência de compras e prazos de entrega ganham relevância dia a
dia. As companhias não podem se dar ao direito de estar satisfeitas com os
limites tradicionais das fronteiras nacionais, nem estar restritas a eles. À
medida que o mercado sul-americano se torna mais concorrido, as empresas
64
têm de buscar formas mais criativas de atender às necessidades de seus
clientes
-
é
competir
ou
sair
do
mercado.
A cadeia de suprimentos se tornou parte essencial da boa gestão dos
negócios, e a crescente conscientização sobre sua importância para as
operações e para os lucros de uma empresa elevou o status da logística. Isso
acarretou um aprofundamento das pesquisas sobre os procedimentos
operacionais, métodos, meios e modos de transporte dentro do contexto da
cadeia de suprimentos.
Há duas áreas em que os avanços tecnológicos têm registrado um
impacto significativo sobre as oportunidades de aperfeiçoamento da cadeia de
suprimentos, trazendo como benefícios tanto a redução de custos como
melhores
níveis
de
prestação
de
serviços
ao
São
cliente.
elas:
Informática e
Tecnologia de armazenamento e transporte
Os grandes avanços da informática têm permitido que se lide com
operações cada vez mais complexas e que se busquem níveis de estoque
cada vez menores, utilizando o sistema just-in-time e a distribuição crossdocking. Todos esses elementos requerem uma disponibilidade maior de
informações, para que seja possível gerenciar os custos da cadeia de
suprimentos
de
maneira
eficiente.
A informática pode depenhar dois papéis importantes na cadeia de
suprimentos:
Identificar onde está um lote/unidade/estoque num determinado momento.
O rastreamento dos produtos permite à empresa de transporte prestar
serviços dos mais elevado nível e, ao mesmo tempo, minimizar a
possibilidade de interrupção e maximizar a utilização de seus ativos;
65
Identificar onde está um lote/unidade/estoque num determinado momento.
O rastreamento dos produtos permite à empresa de transporte prestar
serviços dos mais elevado nível e, ao mesmo tempo, minimizar a
possibilidade de interrupção e maximizar a utilização de seus ativos;
As principais áreas de interesse são o rastreamento pôr satélite,
comunicações pôr satélite e intercâmbio eletrônico de dados (EDI) que conecta
toda a cadeia de suprimentos - fornecedores, produção, distribuição, ponto de
venda e consumidores. Essas tecnologias serão cada vez mais usadas em
combinação com os pedidos feitos pôr computador e o rastreamento
automatizado. A informática dá acesso à informação em tempo real, o que, pôr
sua vez, acelera os deslocamentos ao longo da cadeia de suprimentos,
aumentando
sua
eficácia
e
também
a
lucratividade.
Esta tecnologia já está à disposição e já foi testada. A questão
fundamental, contudo, é identificar quais sistemas são mais eficazes em
termos de custos e se podem fornecer informações para a tomada de
decisões, oferecendo vantagens competitivas e a possibilidade de proporcionar
melhores serviços ao clientes. Esses sistemas também deverão ser capazes
de
se
conectar
a
outros
sistemas
operacionais.
Sem dúvida, a informática é crucial para a logística, particularmente se
considerarmos toda a cadeia de suprimentos e a necessidade de informações
disponíveis para que se identifiquem as soluções de maior eficácia em termos
de custos.
A tecnologia de armazenamento - código de barras, por exemplo - andou
de mãos dadas com os avanços da informática. Os depósitos regionais estão
se tornando cada vez mais automatizados, seja com veículos que dispensam
motorista, seja com sistemas de localização de produto mais velozes,
passando pôr deslocamentos controlados pôr computador e outros tipos de
66
automação. Várias empresas já criaram depósitos plenamente automatizados
para seu próprio uso:
Definição
A Importância da Cadeia Física e Cadeia Virtual de Valores
O Processo de Planejamento da Cadeia de Suprimento
Posição da Cadeia de Suprimento e Logística
Dentro da Empresa
Administração da Cadeia de Suprimento e Logística no Contexto Competitivo :
Ganho Estratégico e Vantagens Competitivas da Logística
e Cadeia de Suprimento
Estruturando as Capacidades da Cadeia de Suprimento
Técnicas para Desenvolver a Cadeia de Suprimento:
Entendendo o Processo da Cadeia de Suprimento
Mensuração e Análises de Custos
Tecnologias de Análises
Tudo indica que o deslocamento de mercadorias por todo o MERCOSUL
continuará aumentando. A crescente descentralização industrial de São Paulo
para outras regiões brasileiras, especialmente o Sul de Minas, Goiás, Triângulo
Mineiro, Ceará e mais recentemente com a Bahia dará a esse processo uma
nova dimensão à economia brasileira, especialmente a base de produção
voltadas
para
a
exportação.
Para suas necessidades de distribuição, as empresas buscarão soluções
que lhes permitem maximizar os benefícios obtidos com a produção,
garantindo que os melhores níveis de prestação de serviços sejam alcançados.
Nesse sentido a administração da cadeia de suprimentos apoiada pôr uma
67
eficiente logística de transporte poderá se tornar parte obrigatória das soluções
industriais
no
Mercosul.
Neste cenário em franco desenvolvimento surgirá a necessidade de
grandes deslocamentos sobre os principais os principais troncos de todas em
direção a mercados/países onde o produto é distribuído rapidamente. Nesse
caso, haverá necessidade de sistemas de transporte com alto grau de
eficiência e competência para haja o deslocamento de grandes volumes de
produto
em
longas
distâncias.
Esses
produtos
deverão
então,
ser
desmembrados e entregue nas quantidades estabelecidas pêlos clientes. É
vital que exista o equilíbrio ideal entre custos, rapidez e serviços para que a
cadeia de suprimentos propicie uma vantagem competitiva em termos de
serviços
e
custos.
Quanto a tecnologia, esta é a questão mais simples e, ao mesmo tempo,
mais importante a ser abordada pelas empresas que quiserem competir no
mercado globalizado. A administração e integração da cadeia de suprimentos
passou a ser vista como objetivo capital para a obtenção de ganhos de
produtividade
no
âmbito
das
empresas.
Se por um lado constata-se uma valorização da logística na estratégia
empresarial, por outro surge uma série de outras questões a serem
respondidas, as quais estão relacionadas à forma como as empresas de uma
mesma cadeia de suprimento estão se organizando para enfrentar os novos
desafios.
Como estruturar as empresas de maneira a estimular a integração interna
entre as atividades logísticas, e externa com seus parceiros, consiste num dos
principais desafios gerenciais, neste momento. Veja alguns pontos que podem
ser explorados:
Cálculo de Valor Agregado da Cadeia de Produção
68
A Conta de Produção/Exploração
Levantamento das Contas de Cada Agente da Cadeia de Produção
A Rentabilidade Financeira das Atividades da Cadeia de Produção
A Eficácia Global da Cadeia de Produção
A Conta Consolidada da Cadeia de Produção
A Análise de Transferência entre Agentes da Cadeia de Produção
O ABCosting de Cada Atividade da Cadeia de Produção
No Contexto Global: Tendências Futuras:
Logística e o Mundo do Varejo Virtual
Oportunidades Históricas Para a Logística
Resposta Eficiente ao Consumidor
Administração da Logística de Fluxo Reverso
A Realidade da Logística em Integração de Mercados Comuns
A Importância do E.Commerce nas Relações
Comerciais Internacionais
As Perspectivas do Uso da Telemática
69
CAPÍTULO 2 – SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES
O Programa de Qualificação de Fornecedores desenvolvido para esta
concessionária de energia elétrica está pautado nos seguintes alicerces:
1.ª Os fornecedores e postulantes deverão apresentar 3 amostras de
medidores de energia com Portarias de Aprovação Técnica de Modelo pelo
INMETRO;
2.ª Para os medidores sem a referida Portaria de Aprovação Técnica de
Modelo, torna-se necessário e imprescindível apresentação de cópia da
documentação e comprovante de ingresso no INMETRO para o processo de
Aprovação Técnica de Modelo;
3.ª Homologação do medidor no laboratório – LMEEM – da concessionária
com ensaios nas 3 amostras: amostra 1 – ensaios mecânicos e elétricos,
amostra 2 – ensaios destrutivos e amostra 3 – ensaios mecânicos de
solidarização da tampa à base do medidor (esta amostra pode ser composta
apenas pela tampa e base solidarizados, ou seja, “colados”) para avaliação do
grau de dificuldade de acesso ao interior do medidor; e
4.ª Auditoria a planta fabril do fabricante com atenção especial aos: sistemas
de gestão da qualidade, processos e métodos de produção, capacidade
70
instalada x capacidade produtiva x gargalos, capacidade técnica e Supply
Chain.
Para os modelos de medidores de energia que NÃO possuírem Portaria
de Aprovação de Modelo no INMETRO, os fabricantes deverão solicitar
relatórios de ensaios a laboratórios Acreditados a este instituto, vinculados a
RBE – Rede Brasileira de Ensaios, observando os pontos das grandezas
acreditadas.
Para os padrões de energia, deverão constar Certificados de
Calibração por laboratório Acreditado a RBC – Rede Brasileira de Calibração,
observando os pontos das grandezas habilitadas a tais laboratórios
acreditados.
Como citado anteriormente, a homologação de um modelo de medidor,
NÃO está vinculada apenas a sua aprovação de Modelo no INMETRO, mas a
um sistema de avaliação da Concessionária de energia.
A avaliação metrológica dos medidores de energia elétrica de tecnologia
eletromecânica e eletrônica será realizada de acordo aos Regulamentos
Técnicos Metrológicos – RTMs - do INMETRO, normas ABNT nacionais e/ou
internacionais e requisitos da concessionária de energia, informadas acima.
Serão avaliados requisitos internos no que tange às características
construtivas e recursos de comunicação, com enfoque no tema de Qualidade.
Deve-se levar em conta a qualificação do processo fabril do fornecedor
e postulante o fluxograma de sistema do desenvolvimento do projeto:
Desenvolvimento
Eng.º
Eng.º
Produção
Garantia do
do Projeto
Produto
Processo
Assegurada
Produto
Qualificação
do Produto II
Reparo
Comercialização
Qualificação
do Produto I
71
Qualquer informação sobre certificações deve ser submetida à análise
crítica para identificação do atendimento aos objetivos deste procedimento,
pois as certificações podem ser conseguidas para processos distintos nos
setores de qualquer empresa, logo, podem não atender na plenitude da
Gerência de Medição. O enfoque de tais certificações deve ser o Laboratório
de Medição e Desenvolvimento de medidores.
Deve-se atentar que a certificação NBR ISO 14000 é válida no país
onde a planta está certificada.
Alguns questionamentos devem ser efetuados na avaliação de produtos:
•
O que a tecnologia faz que é diferente de outras tecnologias similares?
•
Como ela faz isso?
Isto é, quais características particulares da
tecnologia são usadas para desempenhar suas funções?
•
Que benefícios a tecnologia usada dá para a operação produtiva?
•
Que limitações a tecnologia usada traz para a produção?
Como forma de garantia de transparência dos processos de auditoria e
coibir a possibilidade de pressão por parte do fornecedor, a equipe auditora
deverá ser constituída de, no mínimo, 2(dois) profissionais.
Em relação aos requisitos do cliente, seguem abaixo os que deverão ser
considerados:
2.1 - Na Planta do Fornecedor e/ou Postulante
I.
As Inspeções Técnicas e do SGQ no fornecedor serão realizadas com uma
equipe formada por funcionários da concessionária.
Esta informará as
72
empresas pré-qualificadas, em consonância à avaliação das amostras no
laboratório da concessionária.
Previamente, antes da visita técnica à planta, o fornecedor e/ou postulante
II.
deverá
remeter
os
procedimentos
e
documentos
solicitados
pela
Concessionária de energia. Para realização de estudos, análises e/ou auditoria
de adequação.
Para as plantas localizadas em território estrangeiro, os
procedimentos e documentos solicitados deverão ser traduzidos para o
“português” por tradutor juramentado.
Na continuidade do processo de qualificação de fornecedores, será
III.
imprescindível Visita Técnica a fabrica para avaliação dos itens:
•
Condições físicas existentes – observação de organização,
limpeza, ordem e disciplina;
•
Capacidade instalada da planta – verificar se possui capacidade
produtiva compatível com a demanda desejada da Concessionária de energia.;
•
Capacidade produtiva – verificar se há recursos disponíveis para
atendimento a um aumento de demanda e quais os impactos na “curva de
experiência” em função do tempo de ajuste;
•
Gargalos – verificar a existência dos pontos de afunilamento da
produção que podem impactar negativamente no escoamento da produção e
verificar que medidas o fabricante pretende adotar para mitigar este impacto;
•
Tecnologia utilizada – análise de equipamentos, instrumentos de
medição e instrumentos auxiliares na intenção de identificar a rastreabilidade a
RBC/ILAC e o nível de comprometimento da empresa com os produtos
ofertados a seus clientes (uso de tecnologia de ponta indica empresa
competitiva com preocupação em manter-se atualizada e na otimização de
seus processos e maximização dos lucros com equipamentos mais eficientes);
•
Métodos
de
calibração
e/ou
ensaios
–
avaliação
das
metodologias utilizadas no desenvolvimento dos produtos e/ou serviços dentro
de padrões previamente aprovados/adequados;
•
SGQ – observação de organização funcional com processos
sistêmicos escritos em forma de procedimento e/ou fluxogramas para facilitar a
73
compreensão de seus funcionários, novos profissionais e/ou migração de
outros provenientes de distintas áreas de atuação na empresa;
•
Qualificação de pessoal – análise da qualificação do quadro
funcional no que tange a exigência de funcionários bem instruídos e treinados
(preparados), no qual culminará com qualificação para certas atividades.
Deve-se observar programas de incentivo aos estudos (nível médio e
acadêmico) e temas de atualização e complementares (normas ISO, línguas
estrangeiras, informática, etc.).
•
Clima laboral – análise do índice de satisfação dos colaboradores
da empresa na intenção da garantia dos resultados de seus produtos e/ou
serviços frente ao comportamento profissional de seu quadro pessoal na
garantia de uma linha de produção confiável.
•
Rastreabilidade interna – comprovar rastreabilidade interna
através de auditoria em produto que seja desenvolvido na planta para
comprovação através das evidencias objetivas, da eficácia deste indicador.
•
Verificação dos processos e procedimentos de garantia do
produto.
•
Inspeção de similaridade – consiste, durante a visita técnica da
Concessionária de energia, da inspeção visual por parte do Auditor, em 2
(dois) medidores retirados aleatoriamente da linha de produção, para análise
comparativa dos componentes construtivos, quanto às características físicas,
mecânicas e elétricas referentes à amostra ora enviada ao LMEEM para
homologação do produto.
•
Medidas de prevenção contra descarga eletrostática - piso com
tinta dissipativa anti-estática, calcanheiras presas aos pés para dissipação
rápida para a terra quaisquer cargas eletrostáticas, medidor da dissipação da
calcanheira anti-estática.
•
Qualidade da solda – para os processos automatizados que
utilizam “impressoras” de pasta de solda, deve haver um instrumento de
medição da espessura da pasta.
•
Componentes SMD alocados na placa automaticamente – se
processo automatizado constar de uma etapa posterior na qual a placa será
74
submetida a forno para derretimento da solda e posterior fixação dos
componentes, deve-se atentar se há vibração das esteiras que possam
comprometer a localização adequada de tais componentes na placa de CI.
Espessura da placa de CI: devem possuir espessura maior ou
•
igual a 3mm para evitar envergadura e conseqüente dano à placa.
IV.
Quando da realização da Visita Técnica nas instalações do fornecedor,
posteriormente será emitido pela concessionária, um relatório de avaliação.
V.
Para os fornecedores que possuírem sub-contratações para aquisição de
componentes considerados “chaves” para o processo fabril de seus produtos,
estes também deverão ser auditados pela Concessionária de energia., e
deverão apresentar conformidade aos itens acima.
VI.
Um dos critérios para qualificação e/ou requalificação de um fornecedor
está baseado na análise crítica do tempo de fornecimento e a performance de
seus produtos neste período.
VII.
Após análise crítica da Visita Técnica nas empresas que não tenham
certificados de 2.° e 3.° parte e tendo suas amostras devidamente aprovadas,
a empresa será inclusa na relação de fornecedores chaves qualificados e
continuarão sendo analisadas através de uma performance do seu
fornecimento. Esta análise irá gerar um relatório emitido pela Concessionária,
cuja periodicidade será semestral; além da realização de Auditorias
sistemáticas para que a qualidade dos produtos e/ou serviços esteja
assegurada.
VIII.
A Concessionária irá determinar a necessidade da realização de uma
avaliação técnica emergencial no fornecedor, caso sejam observadas não
conformidades sistêmicas ou aleatórias.
75
A Concessionária deverá realizar controle interno da performance dos
IX.
fornecedores através da análise de banco de dados baseado nos in puts
fornecidos pelos relatórios gerados nos Controles Metrológicos Legais das
Auto Verificações, e dos Ensaios e/ou Calibrações dos medidores retirados de
campo, no intuito de se manter constante os níveis de qualidade aceitáveis.
Obs.: As custas de transporte, refeições e hospedagem dos Auditores da
Concessionária para realização de Auditorias Periódicas e/ou de manutenção
da
qualificação
nos
fornecedores
Concessionária, deverão ser de
e
postulantes
a
fornecedores
da
responsabilidade dos próprios postulantes
e/ou fornecedores qualificados.
2.2 - Cadeia de Suprimentos
Os postulantes a fornecedores de medidores, deverão possuir,
preferencialmente, em território brasileiro, planta fabril e/ou serviço de
atendimento pós-venda no que tange ao atendimento em substituição de
peças e componentes.
Este item será um dos diferenciais na avaliação final
de licitação. Este serviço de pós-venda deve suplantar os limites comerciais e
atender a conceitos atuais de “parcerias estratégicas”.
Deverão possuir um estoque de segurança para atendimento às
situações de contingência decorrente de estudo de seu MTBF – Mean Time
Between Failures – e este estudo deverá ser informado à Concessionária.
A embalagem dos medidores deve ser confeccionada de forma que não
haja dano decorrente de transporte, logo, devem ser de material do tipo isopor,
ou similar, para absorção de ondas de choque decorrentes de vibração,
mesmo quando a carga estiver compactada.
76
As caixas deverão conter etiquetas com as características técnicas e
numeração dos medidores em seu interior.
Deverão ser utilizadas etiquetas
de códigos de barras conforme especificação técnica da Concessionária.
A qualidade do transporte deve ser assegurada de modo que não
comprometa a integridade física e as características metrológicas da carga.
Os medidores serão verificados e rastreados durante o processo desde a
fábrica até a distribuição para comprovação da eficácia do transporte.
Quando a entrega for efetuada por pallets, o conteúdo deverá ser
unitizado por filme de PVC, posteriormente com armações em madeira nas
laterais e cintas de nylon (ou de matérias com características similares)
compactando o pallet.
2.3 - Sistemática do Fluxo de Informações
Os postulantes e/ou fornecedores de medidores da Concessionária
devem divulgar internamente na organização que qualquer informação
solicitada por outrem, referente a medidores, medição e/ou metrologia, deve
ser centralizada na Gerência de Medição (ou a nomenclatura que a substituir)
da Concessionária, para os funcionários responsáveis por estes temas.
Sempre que ocorrer reestruturação da Gerência de Medição, os
postulantes
e/ou
fornecedores
receberão
comunicado
Concessionária,
informando quem serão os contatos para os temas citados no parágrafo
anterior.
Se, por ventura, houver solicitação por parte de pessoal que não seja o
informado pela Gerência de Medição, o postulante e/ou fornecedor deverá
manter a Gerência de Medição ciente das solicitações, para que o fluxo de
informações no âmbito Concessionária, seja difundida de forma adequada
para qualquer cliente interno.
77
2.4 - Auditorias Sistemáticas
Quando
da
qualificação
de
fornecedor
de
medidores
para
a
concessionária de energia, este fará parte de um cronograma de auditorias
periódicas, cujo intervalo deverá ser no mínimo anual, salvo desvios
(problemas) detectados em algum lote adquirido onde se faça necessária
auditoria para continuidade do fornecimento.
As auditorias sistemáticas poderão ser extensivas aos “fornecedores
chave” de suprimentos do fabricante.
As expensas deste processo ocorrerão por conta do fornecedor, nas
quais são previstas:
•
Deslocamentos terrestres (na região do fornecedor);
•
Deslocamentos aéreos;
•
Refeições; e
•
Hospedagens.
As auditorias serão norteadas pelas normas acima referenciadas ou por
requisitos informados previamente pela concessionária de energia.
2.5 - Sistemática de Certificações e Acreditações
Quando do fornecedor e/ou postulante possuírem linha de produção,
deverão possuir certificação NBR ISO 9001; e, se possuírem laboratório,
preferencialmente, deverão estar acreditados na NBR ISO/IEC 17025.
Quando
a
Concessionária,
oficialmente,
solicitar
qualquer
documentação, seja do SGQ ou Certificados de Calibração, os mesmos
deverão ser na língua portuguesa e autenticados em cartório para os casos
78
nos quais os originais não puderam ser observados.
Para os casos de tais
documentos estarem em língua estrangeira, os mesmos deverão ser
traduzidos por tradutor juramentado com a intenção de manter a integridade do
processo.
2.6 - Sistemática de Desqualificação do Fornecedor
Os medidores e/ou padrões que não atenderem aos requisitos legais e
da Concessionária, os fornecedores que não apresentarem um bom
desempenho na Auditoria Técnica de Qualificação e/ou em sua performance
poderão ser desqualificados, quando aplicável, conforme NBR 5313, NBR
14519 e/ou requisitos Concessionária de energia. Com base nesses dados,
será realizada análise para definição da desqualificação; no caso de
confirmação
da
desqualificação,
continua-se
com
o
mesmo
até
o
desenvolvimento de uma outra fonte de suprimentos, ou verifica-se a
possibilidade de uma contribuição na melhoria de sua performance, de acordo
com decisão estratégica tomada pela Alta Administração após sua reunião de
análise crítica.
79
CAPÍTULO 3 – SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA –
ESTUDO DE CASO
O instrumento utilizado nas instalações elétricas de residências,
comércios e indústrias para registrar o consumo de energia elétrica é do tipo
de tecnologia “eletromecânica”, cuja construção robusta é baseada na
integração dos campos eletromagnéticos provenientes de suas bobinas de
corrente e potencial.
O conhecimento desta tecnologia possui 100 anos e já está dominada
plenamente pelos fabricantes e concessionárias de energia elétrica. Seu ciclo
de vida é de 25 anos, especificado pelos fabricantes e depreciado pela ANEEL
para este tempo de uso.
Há cerca de 15 anos, os fabricantes inovaram o segmento de medição
de energia com o desenvolvimento e incremento da tecnologia eletrônica.
Inicialmente, com preços elevados e vários recursos de medição com base nos
conceitos de “Engenharia de Valor”, estes eram utilizados no nicho de mercado
das indústrias e grandes clientes. Porém, atualmente os cenários internacional
e nacional estão fortemente motivados ao uso de medidores de tecnologia
eletrônica. Os medidores para este uso não possuem os recursos de seus
similares já utilizados há 15 anos e seus componentes eletrônicos SMD, SMC
e discretos possuem preços mais baixos. Estes medidores estão com preços
muito aprazíveis no mercado, pois já são mais baratos do que a tecnologia
eletromecânica (concorrente). Isto se dá pelos seguintes fatos: insumos mais
80
baratos e pouca utilização de recursos humanos na linha de produção em
virtude da alta automação dos processos fabris. Tais medidas maximizam os
lucros e minimizam as despesas.
O problema atual reside na incerteza quanto ao tempo do ciclo de
vida dos medidores de tecnologia eletrônica, tendo em vista o pouco
desenvolvimento da “curva de experiência” desta tecnologia. Como fator
primordial nesta incerteza, estão os baixos valores dos insumos dos medidores
eletrônicos, pois não há estudos de confiabilidade industrial para estes. Outro
fator preocupante é que o ingresso da China e Índia no mercado deixa em
dúvida a qualidade do produto, pois os processos fabris destes países utilizam
muita mão-de-obra (e pouca automação) em decorrência da política salarial
empregada nestes países por sua superpopulação. Há ainda o agravante da
fabricação de produtos com “pouca” ou “muita” qualidade, cuja variação
depende exclusivamente do valor do capital empregado na fabricação dos
itens.
Este problema deve ser mitigado com a implantação e implementação
do Programa de Qualificação de Fornecedores, que visa qualificar o processo
fabril dos fabricantes de medidores devido ao pouco tempo de comercialização
desta
tecnologia
em
nível internacional (no
máximo
sete
anos) e,
principalmente nacional (máximo de dois anos), cuja periodicidade deverá ser
bianual.
Concomitantemente deverá ser realizado acompanhamento sistemático
metrológico e qualitativo de amostras de medidores que serão instaladas em
virtude da velocidade do desenvolvimento de novos materiais e componentes,
ou seja, rápida obsolescência (outro ponto de atenção).
Desta forma, a aquisição de medidores eletrônicos para baixa tensão,
segmento “massivo” deverá ser norteada de modo a diminuir os desvios que
possam ocorrer e o controle do projeto deverá ser constante.
81
Os pontos de controle para este processo são qualitativos, com
destaque para o processo fabril, em especial os cuidados com proteção contra
eletricidade estática (ESD), rastreabilidade fabril/metrológica e supply chain.
A proteção contra ESD foi enfocada em nossas inspeções às plantas
fabris, em virtude dos efeitos da “mortalidade infantil” em medidores eletrônicos
quando os componentes são expostos a descargas eletrostáticas que NÃO
motivam dano imediato ao aparelho. O efeito característico desta exposição é
na degradação dos componentes, portanto, há diminuição no “ciclo de vida”
dos medidores por manuseio inadequado. Para consolidação desta análise
científica, estamos desenvolvendo estudos em Engenharia de Confiabilidade
industrial, que trata, entre outros, a “curva da banheira” que demonstra o ciclo
de vida do projeto para equipamentos e instrumentos, como sendo a maior
taxa de dano no início (mortalidade infantil) e acentuada taxa do final, como
pode ser observado abaixo na figura 6 curva da banheira.
Figura 6 – Curva da banheira
Estudo da disciplina de Engenharia de Confiabilidade Industrial no qual
o maior índice de problemas em equipamentos está no início e no final de seu
período de vida útil, caracterizando respectivamente, morte prematura ou
82
mortalidade infantil (no início do ciclo de vida) e fase de envelhecimento (no
final do ciclo de vida) de forma onde ocorrem as maiores taxas de falhas de
instrumentos e equipamentos.
•
Mortalidade infantil: A taxa de falhas cai exponencialmente até
estabilizar num valor, estas falhas acontecem devido a problemas
na manufatura, materiais e componentes, esta fase pode ser
superada antes do instrumento sair da fabrica através de um
período
de
"Burn-In"
(aquecimento)
para
ensaio
de
envelhecimento acelerado.
•
Vida útil: é a fase de vida normal do instrumento onde a taxa de
falhas é baixa e constante e basicamente as falhas são eventos
aleatórios.
•
Fim
de
vida:
Nesta
fase
a
taxa
de
falhas
aumenta
exponencialmente principalmente por problemas de desgaste nos
componentes e materiais.
Ao final do Programa de Qualificação de Fornecedores para o ciclo dos
anos de 2007/2009, conseguiu-se identificar fabricantes de medidores que
possuíam processos de trabalho fabril não conforme a requisitos normalizados
pela ABNT e também a requisitos definidos pela Concessionária de energia.
83
CONCLUSÃO
De acordo com as análises científicas realizadas pela Concessionária,
nos resultados do Benchmarking e nas Visitas Técnicas realizadas nas plantas
dos fornecedores e postulantes, conclui-se que:
Os fabricantes mais confiáveis para comercializarem medidores
eletrônicos atualmente são os que possuem planta fabril em território nacional
pela facilidade de deslocamento e consequentemente facilidade na realização
de auditorias em seus processos.
Fornecedores consagrados que já possuem tempo no mercado de
medição, com reputação a zelar, pois há maior preocupação no market share e
imagem conquistados.
Sugerimos que a aquisição seja dividida proporcionalmente pela
quantidade de fabricantes “aprovados” para realização de estudos e análises
comparativas com os medidores instalados em campo.
Implantação de controle de performance em campo dos medidores
eletrônicos adquiridos, por amostra estatística controlada desde a fabricação
até sua retirada da rede por qualquer motivo. Isto permitirá também avaliar se
há tendência de desvio metrológico para registro positivo ou negativo ao longo
do tempo.
A substituição da tecnologia eletromecânica pela eletrônica deverá ser
lenta, para que haja tempo de maturação em campo dos vários lotes
adquiridos de distintos fornecedores de forma a se identificar desvios
consideráveis.
A aquisição de medidores eletrônicos “importados”, ou seja, cujos
fabricantes não possuam planta fabril em território brasileiro (e tampouco ainda
84
inspecionada por nossa gerência), representa grande risco dado ao pouco
conhecimento quanto ao ciclo de vida dos medidores fabricados com
tecnologia eletrônica, assim como de seus processos produtivos e supply
chain.
Eliminação de fabricantes sem planta fabril no Brasil, justificando pela
dificuldade na realização de auditorias e acompanhamento da “saúde
financeira” de tais fornecedores. Isto se justifica pelo risco de interrupção de
operações comerciais com representantes de fabricantes estrangeiros, dado a
volatilidade de setor.
O Programa de Qualificação de Fornecedores mostrou-se altamente
eficaz na identificação de potenciais riscos de ordem comercial e técnica.
Desta forma, ações de mitigação destes riscos foram tomadas e informadas
para a alta direção desta concessionária de energia a fim de auxiliá-los no
processo de tomada de decisão.
85
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 - Documento de avaliação técnica de produto para homologação de
medidores
S IS T E M A D E G E S T Ã O D A Q U A LID A D E D O L A B O R A T Ó R IO
Q U A L IF IC A Ç Ã O D E F O R N E C E D O R E S
C O D IG O : R G -4.4 -0 1
VERSÃO: 0
D A TA : 1 2-0 2 -2 00 7
P Á G IN A : 1 d e 1
A V A L IAÇ ÃO T É C N IC A D E P R O D U T O - H O M O L O G A Ç ÃO
I- C o n tro le In te rn o
1 ) D a ta d e in g re ss o n o L M E E M :_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
2 ) V is to d o R e s p o n sá ve l T é c n ic o d o L M E E M :_ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _
3 ) N o m e d o R es p o n sá ve l T é cn ico d o L M E E M :_ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
II- C a ra c te rís tic a s T é c n ic a s do P ro d u to
4 ) D e s criç ã o :_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _
5 ) M a rca :_ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
6 ) M o d e lo :_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _
7 ) N .º d e s é rie :_ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __
8 ) C la s s e d e e x a tid ão :_ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _
9) Vn:
In :
Im á x:
F re q .:
K d /K h :
Ke:
1 0 ) O u tro s:_ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
III- C a ra c terís tic a s F ís ic a s d o P ro d u to
1 1 ) M a te ria l d a b a s e :_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
1 2 ) M a te ria l d a le nte :_ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _
1 3 ) Q td d e p a ra fu s o s d e fix aç ã o d o s c o n d u to re s a o blo c o te rm in a l:_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
1 4 ) Q td . d e p to s d e s o lid a riza ç ã o d a le nte à b as e (la c re s ):_ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
1 5 ) T ip o d e re g is tra do r/d isp lay:_ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _
1 6 ) T ip o d e is ola m e nto d a s b o b in a s d e te n sã o :_ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _
1 7 ) T ip o d e s u s p en s ã o d o dis co :__ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _
1 8 ) T ip o d e s o ld a d os co m p o n e n te s d a p lac a de ci:_ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _
1 9 ) T ip o d e c o n e xã o d o d is p la y a o c i:_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
2 0 ) T ip o d e p ro ce s s ad o r:_ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _
2 1 ) T ip o d o s c o m p en te s in tern o s:_ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _
IV - A te n d im e n to a o s R e q u is ito s d o L M E E M e a o s R T M 's d o IN M E T R O
2 2 ) A te n d im e n to a o s re q u is ito s d o L M E E M ?
S im !
N ão !
Info rm a r re q u is ito s d e re pro va çã o .:_ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
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_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
2 3 ) A te n d im e n to a o s R T M 's d o IN M E T R O ?
S im !
N ão !
Info rm a r re q u is ito s d e re pro va çã o .:_ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
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86
Anexo 2 - Documento de inspeção na planta – Visita Técnica
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE DO LABORATÓRIO
QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
CODIGO: RG-4.6-02
VERSÃO: 0
DATA: 12-02-2007
PÁGINA: 1 de 2
VISITA TÉCNICA NA PLANTA DO POSTULANTE / FORNECEDOR
I- Dados Cadastrais
1) Razão social:_____________________________________________________________________________________________
2) Endereço Matriz:__________________________________________________________________________________________
3) Telefones/fax:_____________________________________________________________________________________________
4) Filial:____________________________________________________________________________________________________
5) Telefones/fax:_____________________________________________________________________________________________
6) Filial:____________________________________________________________________________________________________
7) Telefones/fax:_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
II- Contatos
8) Responsável Técnico:_______________________________________________________________________________________
9) Responsável Comercial:_____________________________________________________________________________________
10) Responsável pelo Controle/Garantia da Qualidade:______________________________________________________________
11) Telefones de Contato:______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
III- Portifólio
12) Número de funcionários:____________________________________________________________________________________
13) Principais produtos produzidos:______________________________________________________________________________
14) Qtd. Por tipo de produto produzido ao ano:_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
15) Área construída:__________________________________________________________________________________________
16) Capacidade instalada:_____________________________________________________________________________________
17) Capacidade comprometida:_________________________________________________________________________________
18) Carteira de clientes:_______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
19) Quantidade de medidores vendido ao ano por cliente:____________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
20) Outros:__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
IV- Condições Observadas
21) Condições físicas - limpeza, organização, ordenação, disciplina, estado de conservação, iluminação, dependências, etc.:
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
22) Existência de SGQ? Em que nível de implantação ou implementação?______________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
23) Processo de qualificação de pessoal:_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
24) Clima laboral:_____________________________________________________________________________________________
87
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª ed. São Paulo: Editora
Campus, 2008.
JURAN J.M. e GRYNA Frank M. Controle da Qualidade Handbook. Makron
Books Mc Graw Hill – 1993 4.ª edição.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina. 8ª ed. São Paulo:
Editora INDG, 2004.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total a maneira japonesa. 6ª ed. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total. Block Editores –
1995 6.ª edição.
MARSHALL JR., Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2004.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. ISO 9001: 2000 - Sistema de Gestão da
Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Editora Atlas,
2007.
VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total – Uma Abordagem
Prática. Editora Campinas: Alínea, 2003.
VALLE, Samuel Castanhon Penha. Gestión de La Calidad para Laboratórios:
Guía para La Implantación y La Acreditación. EDOBOL – 2001.
88
MARTINS, Petrônio G. e LAUGENI, Fernando Piero. Administração da
Produção. Editora Saraiva – 2006.
ABNT. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competência de
laboratórios de ensaios e calibração.
ABNT. NBR ISO 19011 Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gestão da
Qualidade e/ou Ambiental.
ABNT. NBR ISO 10015:2001 - Gestão da Qualidade - Diretrizes para
Treinamento.
ABNT. NBR ISO 9000:2000 – Sistema de Gestão de Qualidade –
Fundamentos e Vocabulário.
ABNT. NBR ISO 9001:2000 – Sistema de Gestão de Qualidade – Requisitos.
89
BIBLIOGRAFIA CITADA
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total. Block Editores –
1995 6.ª edição.
JURAN J.M. e GRYNA Frank M. Controle da Qualidade Handbook. Makron
Books Mc Graw Hill – 1993 4.ª edição.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total a maneira japonesa. 6ª ed. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1998.
VALLE, Samuel Castanhon Penha. Gestión de La Calidad para Laboratórios:
Guía para La Implantación y La Acreditación. EDOBOL – 2001.
90
WEBGRAFIA
http://www.inmetro.gov.br/. Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial, acessado em 08/12/2008.
http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/. Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial, acessado em 08/12/2008.
http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/descricaoOrgs.asp#laboratorio.
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial,
acessado em 08/12/2008.
http://www.luizfreire.com/producao/qualidade/ferramentas.php.
acessado em 02/11/2008.
Luiz
Freire,
91
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
08
INTRODUÇÃO
09
92
CAPÍTULO 1 - Ferramentas de Qualidade Empregadas no Programa de
Qualificação de Fornecedores
10
1.1 – Vantagens da Acreditação
16
1.2 – Controle da Qualidade Total
19
1.3 – Apresentação do “Controle da Qualidade Total”
21
1.4 – Conceito de Controle de Processo
25
1.5 – Método de Controle de Processo
30
1.6 – Prática do Controle da Qualidade
35
1.7 – Garantia da Qualidade
37
1.8 – Desdobramento da Qualidade
40
1.9 – O Ciclo da Garantia da Qualidade
41
1.10 – Garantia da Qualidade no Processo de Produção
43
1.11 – Auditoria de Qualidade
46
1.12 – Controle de Qualidade Para Subcontratados e Compras
50
1.13 – Selecionando e Mantendo um Fornecedor
55
1.14 – Supply Chain Management
60
CAPÍTULO 2 - Sistemática de Avaliação de Fornecedores
69
2.1 – Na Planta do Fornecedor e/ou Postulante
71
2.2 – Cadeia de Suprimentos
75
2.3 – Sistemática do Fluxo de Informações
76
2.4 – Auditorias Sistemáticas
77
2.5 – Sistemática de Certificações e Acreditações
77
2.6 – Sistemática de Desqualificação de Fornecedores
78
CAPÍTULO 3 – Solução Para o Problema – Estudo de Caso
79
CONCLUSÃO
83
ANEXOS
85
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
87
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional)
89
WEBGRAFIA
90
ÍNDICE
91
FOLHA DE AVALIAÇÃO
93
EVENTOS CULTURAIS
94
93
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do
Mestre
Título da Monografia: Qualificação de Fornecedores com base em Supply
Chain
Autor: Nilton Leonardo de Souza Guilherme
Data da entrega: 08/12/2008
Avaliado por:
Conceito:
94
EVENTOS CULTURAIS