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Valor do Cliente (Customer Equity): discussão e aplicação de um modelo numa Média
Empresa
Autoria: Raimunda Edna Xavier da Silva, Ana Augusta Ferreira de Freitas
Resumo
O tema marketing metrics foi escolhido como tópico de prioridade de estudo na
disciplina de marketing pela Sociedade Americana de Marketing. Partindo-se da parca
literatura nesta área, é que se delimitou o objetivo deste trabalho, no sentido de discutir e
testar uma das métricas de marketing, o Valor do Cliente, dentro da realidade de uma média
empresa. Para tanto foi feito uma revisão de modelos de mensuração do Valor do Cliente e os
mesmos foram analisados no que diz respeito a fundamentação teórica e a tradução
matemática. Um exemplo numérico é introduzido a partir de dados reais coletados numa
empresa de construção civil. Os resultados possibilitaram delinear algumas sugestões de
gerenciamento baseados neste constructo, além de discussões a respeito da sua aplicabilidade
e caminhos para trabalhos futuros.
Introdução
Ao longo das últimas décadas uma série de autores (SHAPIRO,1974; ECCLES, 1991;
GRÖNROOS, 1994; WOODRUFF, 1997; REIS e PEÑA, 2000) vem postulando a
necessidade crescente de um redirecionamento de uma economia de produtos para uma
economia de serviços, com pensamento baseado essencialmente no cliente. Para isto propõem
um modo distinto de considerar a lucratividade da organização, e, por conseguinte seus
clientes (reais ou potenciais), suas informações, sua estratégia e o próprio marketing.
Em relação a este último aspecto, KOTLER(2001) afirma que a própria filosofia do
marketing deve se modificar para se adequar e responder às demandas e expectativas de um
mundo em transição de uma Economia Industrial para uma Economia da Informação. Neste
esforço de adaptação, o marketing passou a priorizar e valorizar os relacionamentos e não
somente as transações com os clientes; a se esforçar em conquistá-los, conhecê-los e retê-los
nas empresas, investindo altas somas em promoção, segmentação e fidelização de clientes.
Isto fez com que os orçamentos de marketing consumissem cada vez mais recursos ao passo
em que ficou mais difícil para o pessoal dessa área justificar seus gastos e mostrar como estes
contribuíam para a performance da empresa.
O questionamento das ações e dos gastos de marketing levou os práticos e teóricos desta
área a reconsiderar a forma como tais atividades e investimentos eram avaliadas dentro das
empresas. Isto porque a avaliação do desempenho do marketing, em muito, se baseou na
teoria do controle (PALMER e PICKETT apud AMBLER e RILEY, 2000). Avaliar o
marketing era, então, sinônimo de controle e consistia basicamente em monitorar
continuamente as atividades de marketing para garantir que surpresas não ocorressem durante
a implementação dos planos de marketing, ou saná-las, acaso ocorressem. Para
KOTLER(1998), por exemplo, a avaliação do marketing passava pelo controle do plano
anual, da rentabilidade, da eficiência e do controle estratégico. Entretanto, as medidas e
indicadores utilizados - em sua grande maioria medidas financeiras (AMBLER, 1998;
AMBLER e RILEY, 2000) - não refletiam mais a complexidade das ações de marketing nem
evidenciavam seu impacto nos negócios das empresas.
Assim, surgiu a necessidade de se desenvolver novas ferramentas para se avaliar e
mensurar a performance das ações de marketing, utilizando-se indicadores/medidas formais
que diminuíssem a imprecisão da linguagem de marketing apontadas por outras áreas
(AMBLER e RILEY, 2000). A formulação e utilização de medidas de marketing (tradução do
termo Marketing Metrics -MM) tornaram-se, portanto, imperativas. Os MM representam,
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então, um reposicionamento do marketing e pressupõem uma visão mais ampla do que se
costumou chamar avaliação e controle do desempenho de marketing nas organizações. Seu
desenvolvimento é um desafio para a disciplina de marketing e o interesse pelo tema fez com
que diversos pequisadores estejam estabelecendo construtos para serem testados, inclusive no
âmbito nacional (GRINBERG e LUCE, 2000).
O Valor do Cliente (Customer Equity) é fruto desse desafio. Ele é um MM que vai além
do valor da marca, baseado na visão do produto, focalizando-se no cliente e nos
relacionamentos que este mantém com a empresa ao longo de sua vida de consumo. Trata-se
de um tema relativamente novo na academia, cuja formulação teórica e modelagem são alvos
de pesquisas em diversos centros de pesquisa, mas que ainda não foram exaustivamente
testados na realidade organizacional para disseminar sua utilização, embora sua importância
seja apontada como vital às organizações no século XXI (KOTLER, 2001; RUST,
ZEITHAML e LEMON, 2001; BLATTBERG, GETZ e THOMAS, 2001).
Este trabalho tem objetivo duplo: discutir um construto recente na literatura e na prática
de marketing nacionais, qual seja o valor do cliente, e apresentar a aplicação de um modelo de
mensuração deste valor no contexto de uma média empresa. Para tanto, na primeira parte é
feito uma discussão sobre o termo valor do cliente (Customer Equity) e sua ligação com o
conceito de valor para toda vida (Lifetime Value), depois aborda-se modelos de mensuração
deste valor, e, em seguida, faz-se a contextualização da empresa, elegendo o modelo a ser
aplicado e analisando os principais resultados decorrentes da utilização deste conceito.
Finalmente, tece-se comentários finais sobre o tema abordado e o caso em estudo, visando o
direcionamento de futuras pesquisas nesta área.
2. Aspectos Teóricos
Uma nova abordagem para o marketing que considere as mudanças dinâmicas das
empresas e mercados requer, segundo McKENNA (1999:4), a ênfase na formação de relações
e não a promoção de produtos, a comunicação de conceitos e não a difusão de informações e a
criação de novos mercados e não o compartilhamento de antigos. Nesta era do marketing de
relacionamento, em que fazer uma venda é apenas o começo e não o fim do relacionamento
empresa-cliente, os esforços para se adquirir clientes, as atividades para retê-los e torná-los
leais à empresa e não a uma marca em particular estão baseando as estratégias de marketing e
direcionando as estratégias das empresas como um todo. No âmago do marketing de
relacionamento está, portanto, o desenvolvimento e a manutenção de relacionamentos de
longo prazo com os clientes, mais do que simplesmente manter transações comerciais com os
mesmos (BERGER e BECHWATI, 2000).
Um dos pontos de mudança mais significativo proposto em conseqüência do marketing
de relacionamento é a escolha do critério, da variável que deve guiar as decisões gerenciais.
Atualmente, ao invés de analisar o impacto das decisões sobre as vendas e lucros de um único
período, o critério mais apropriado para que administradores e gerentes possam avaliar o
impacto de suas decisões sobre a performance das empresas é analisar como estas irão afetar o
Valor do Cliente da empresa (BLATTBERG e DEIGHTON, 1996; RUST et al., 2001;
BERGER e BECHWATI, 2000).
KOTLER (ANO,P) conceitua o Valor do Cliente como sendo o “excesso de receitas de
vendas que superam os custos das empresas para atrair, efetuar vendas e servir o cliente, ao
longo do tempo”. Trata-se, portanto, do valor descontado ou valor presente dos fluxos de
caixa descontados que a empresa espera obter do cliente no tempo. O Valor do Cliente
costuma ser referido como Valor para Toda a Vida do Cliente (Customer Lifetime Value). O
Customer Lifetime Value ou Lifetime Value é geralmente usado para quantificar e mensurar o
Valor do Cliente, conceito de marketing mais abrangente e teoricamente mais fundamentado.
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No entanto, é prática comum entre os pesquisadores utilizar estes dois conceitos de forma
similar (BERGER e BECHWATI, 2000).
Isto ocorre porque o conceito de lifetime value também foi criado com a proposição de
avaliar o relacionamento da empresa com seu cliente. Para HOEKASTRA e HUIZINGH apud
GRINBERG e LUCE (2000) lifetime value é “o valor total de contribuições diretas
(transações) e indiretas (por exemplo, recomendações, idéias para novos produtos) para medir
o lucro gerado por cada consumidor individual durante todo o ciclo de vida, ou seja, do início
do relacionamento até o possível fim deste”. Segundo estes autores, o cálculo do lifetime
value envolve a coleta de informações a respeito dos clientes (seu comportamento passado,
estimativa e/ou intenção de compras futuras) e a visão destes acerca das ações desenvolvidas
pela própria empresa (percepção do cliente acerca do comportamento passado e do
desenvolvimento futuro do fornecedor).
Denota-se, portanto, uma convergência, a priori, de sentido e objetivo na utilização dos
dois conceitos. Isto porque na base do Valor do Cliente está o entendimento de que o valor do
cliente não se restringe à contribuição que este traz para a empresa no momento atual, e sim,
as prováveis contribuições que este trará para a empresa durante toda sua vida de consumo na
mesma, ou seja, o lifetime value. Neste trabalho, o Valor do Cliente será utilizado na sua
forma mais abrangente, considerando não só as despesas oriundas das atividades de
marketing, mas também os custos de aquisição.
Ainda com relação ao uso do termo valor do cliente, a sua tradução da literatura inglesa
para a nacional dá margem a um problema de ordem semântica. Isto porque, o termo valor do
cliente é confundido com o termo valor para o cliente (agregação de valor ao cliente). Em
inglês isto não ocorre já que o segundo termo é grafado Customer Value e o primeiro,
Customer Equity. Desta forma, enquanto o termo Customer Value é utilizado no sentido da
empresa gerar valor para o cliente, no Customer Equity a empresa reconhece que seus
clientes, ou sua base de clientes, geram valor para a empresa, ou seja, eles têm valor
econômico. Na visão de BLATTBERG, GETZ e THOMAS (2001) os clientes são ativos
valiosos que devem ser gerenciados pelas empresas, devendo para tanto, ser quantificados.
Em relação a esta quantificação, os primeiros pesquisadores que formularam uma
modelagem matemática para dar suporte à noção de Valor do Cliente foram BLATTBERG e
DEIGHTON (1996). Depois deles, o tema Valor do Cliente passou a ser teoricamente
fundamentado ao passo em que outros autores (e.g. BLATTBERG, GETZ e THOMAS,2001;
RUST, ZEITHAML e LEMON, 2001) passaram a propor formulações matemáticas diferentes
para se mensurar tal valor.
No entanto, uma revisão da literatura revela que são poucas as publicações focadas no
valor econômico do cliente (Valor do Cliente). Os modelos de mensuração do Valor do
Cliente são, via de regra, estudados em contextos específicos, sendo um número bastante
reduzido aqueles que, até agora, foram empiricamente testados em contextos distintos
daqueles em que foram desenvolvidos.
KRAFFT (1998), por exemplo, pesquisou e organizou ferramentas disponíveis para
avaliação do Valor do Cliente na Alemanha, em empresas industriais e na área de transações
empresa - empresa (business to business). O autor não chegou a formular um modelo para
mensurar o valor do cliente, mas enumerou medidas de mensuração que eram usadas por
empresas alemãs para se chegar a este valor. BALASUBRAMANIAN e SCHMITTLEIN
(1998) baseados em dados históricos de um catálogo de endereços e pedidos de clientes de
uma empresa de marketing direto americana, desenvolveram um modelo probabilístico do
comportamento de compra dos clientes que, integrado a uma base de programação dinâmica,
foi aplicado para mensurar o Valor do Cliente naquele contexto.
BERGER e BECHWATI (2000) adotaram uma abordagem similar à de BLATTBERG
e DEIGHTON (1996) ao desenvolver um modelo que enfoca a alocação ótima entre os
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orçamentos de aquisição e retenção de clientes, uma vez que o orçamento de promoção tenha
sido estabelecido.
THOMAS (2000) ao investigar o papel que os prêmios, os serviços e as vendas
adicionais têm sobre a aquisição e retenção de clientes, propôs uma base para modelagem do
impacto das táticas de marketing sobre o ciclo de vida do cliente. A autora demonstrou,
também, que as táticas de aquisição têm reflexo nas taxas de retenção de clientes e alertou
para o poder de escolha do consumidor tanto no que se refere à primeira compra, quanto no
processo de adquirir serviços ou produtos adicionais. Jacquelyn S. Thomas depois se juntou a
Robert C. Blattberg para desenvolver um modelo de mensuração do Valor do Cliente
(BLATTBERG, GETZ e THOMAS, 2001).
RUST, ZEITHAML e LEMON (2001) juntaram suas especialidades: o primeiro na área
de impacto financeiro da qualidade dos serviços, o segundo na medição da qualidade dos
serviços e o terceiro na área de retenção de clientes, para formular um modelo de Valor do
Cliente baseada na convergência destas três variáveis
Para deixar mais claro a operacionalização do conceito, a seguir são apresentadas três
abordagens para o Valor do Cliente. Cada uma delas tem suas forças e limitações, mas todas
apresentam contribuições ao estudo do tema. Os modelos de Valor do Cliente aqui analisados
são aqueles que apresentam maior nível de discussão teórica, representada por citações ou
críticas em trabalhos posteriores, ou aqueles que apresentam uma noção descritiva tão
acessível quanto a formulação matemática.
2.1. O Modelo de BLATTBERG e DEIGHTON
A abordagem de Blattberg e Deighton fundamenta-se no fato de que uma empresa
orientada para o cliente é aquela que consegue estabelecer e manter relacionamentos
lucrativos com ele. Para eles, “o novo marketing se divide nas atividades de adquirir e de reter
clientes”. Logo, o modelo de mensuração do Valor do Cliente de BLATTBERG e
DEIGHTON (1996) se baseia na aquisição e retenção de clientes. Para estes autores, o
principal desafio no estabelecimento de um orçamento de marketing é o balanceamento entre
o que é gasto para adquirir clientes e aquilo que é usado na retenção dos mesmos.
A formulação matemática do modelo de BLATTBERG e DEIGHTON (1996) se baseia
no fato de que, na prática, o balanceamento entre os gastos de aquisição e retenção não seja
facilmente estabelecido, pois, dependendo do setor e atividade explorada pela empresa, as
necessidades serão diferentes. Para algumas empresas, como de vendas de carros usados,
estratégias de retenção não são importantes dado que as taxas de retenção são muito baixas.
Em outros casos, como bancos, uma vez que um cliente faz uma opção por uma certa
instituição, fica mais caro para ele mudar para outra, implicando em taxas de retenção mais
altas, tornando as estratégias para reter clientes bastante importante no desenvolvimento dos
negócios.
Para ajudar os gerentes das empresas a determinar o equilíbrio ótimo entre os gastos de
aquisição e retenção de clientes, BLATTBERG e DEIGHTON (1996: 137) propõem o Valor
do Cliente da empresa como critério para o balanceamento dos gastos e avaliação dos
mesmos. Isto ocorre pois “o equilíbrio é ótimo quando o Valor do Cliente está em seu valor
máximo.”
Para medir este valor, primeiramente os autores mensuram a contribuição esperada de
cada cliente para o resultado da empresa, subtraídos dos custos fixos, através da vida de
consumo provável daquele cliente na empresa. Então, traz-se esta contribuição a um valor
presente líquido, de acordo com a taxa de desconto estabelecida pela empresa para os
investimentos em marketing. E, finalmente, faz-se o somatório destes valores para todos os
clientes da empresa. Desta forma, o valor do cliente é expresso como a soma de dois valores
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presentes líquidos: o retorno dos gastos de aquisição e o dos gastos de retenção. No modelo de
BLATTBERG e DEIGHTON (1996), o valor do cliente (VC) é dado pela expressão:
VC = αm – A + α(m – R/r)[r’/(1 – r’)]
(equação 1)
Onde:
α = taxa de aquisição (proporção do público alvo convertido em cliente real)
A = nível das despesas de aquisição (unidades monetárias gastas por público alvo)
m = margem (em unidades monetárias) da transação
R = despesas de retenção por cliente ao ano
r = taxa de retenção anual (clientes adquiridos que fizeram nova compra)
d = taxa de desconto anual para investimentos em marketing
r’ = r/(1 + d)
O modelo inclui a suposição de que a margem e as taxas de retenção anuais
permanecem constantes no tempo e que as taxas de aquisição e retenção são funções
exponenciais de A e R, respectivamente. Para determinar estas funções, os autores utilizaram
uma ferramenta chamada cálculo de decisão (decision calculus) para gerar as duas curvas.
A abordagem do cálculo de decisão, introduzida por LITTLE (BERGER e
BECHWATI, 2001), consiste num instrumento que ajuda os gerentes a tomarem decisões
complexas através da decomposição da questão complexa em questões simples, gerando um
modelo de tomada de decisão. No caso do modelo em questão, a pergunta complexa, ‘qual é o
equilíbrio ótimo entre a aquisição e a retenção de clientes na sua empresa?’ é transformada em
perguntas simples que ajudam a gerar as curvas de aquisição e retenção que respondem à
questão anterior. Estas perguntas são: qual a atual taxa de aquisição da empresa e qual seria a
taxa máxima se os gastos com aquisição fossem ilimitados, quanto a empresa gastou no ano
anterior para atrair novos clientes, qual a atual taxa de retenção da empresa e qual seria a taxa
máxima se os gastos com retenção fossem ilimitados, quanto a empresa gastou no ano anterior
para reter clientes.
As respostas as duas primeiras perguntas geram uma curva de aquisição dos clientes,
resultante do relacionamento entre os gastos de aquisição com a taxa de aquisição resultante.
As respostas as duas últimas, gera uma segunda curva chamada curva de retenção que
relaciona os gastos de retenção com a taxa de retenção resultante. Estes dois gráficos, assim
delineados, ajudam os gerentes de marketing a tomar decisões acerca do nível ótimo de gastos
com aquisição de novos clientes e retenção dos clientes já adquiridos.
As duas curvas apresentam uma forma côncava, segundo BLATTBERG e DEIGHTON
(1996),demonstrando que os retornos são decrescentes. A taxa de aquisição é obtida através
da expressão:
α = Taxa de aquisição teto [1 – exp(-kα . A)]
(equação 2)
com a taxa de aquisição teto e kα sendo constantes e determinadas através das respostas
do gerente. A constante kα controla a inclinação da curva. Como a, A e a taxa de aquisição
teto são dadas, resolvendo-se a equação (2), encontra-se kα, aplicando-se o logaritmo natural.
O mesmo se aplica à taxa de retenção, onde:
r = Taxa de retenção teto [1 – exp(-kr . R)]
(equação 3)
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Dado que tanto α como r são definidos como proporções, segue-se que 0 ≥ α ≤ 1 e 0 ≥ r
≤ 1, então consequentemente, as taxas de aquisição e retenção tetos também estão dentro
deste intervalo.
Os autores utilizam a curva de aquisição, “com nenhuma outra informação a não ser a
margem gerada por um cliente no ano, para calcular a curva em forma de U”(BLATTBERG e
DEIGHTON, 1996:139), que descreve como o valor médio dos clientes adquiridos no
primeiro ano varia com os gastos em aquisição. Primeiro, crescendo à medida em que a
empresa atrai compradores ávidos e, então, declinando à medida que a empresa tenta adquirir
clientes potenciais mais relutantes que requerem atividades de aquisição mais caras. O topo
desta curva indica em que ponto a empresa deve limitar a aquisição de clientes.
No caso da curva de retenção, que relaciona os gastos de retenção com o sucesso na
retenção de clientes, também reflete os retornos decrescentes nos esforços para reter clientes e
é usada para gerar a curva do valor do cliente da empresa. A curva do valor do cliente cresce
na medida em que os gastos de retenção dão ao cliente mais razões para permanecer leal, e
então, declina ao passo em que os clientes não mais valorizam os serviços de retenção tanto
quanto os custos que são cobrados para mantê-los.
Assim, o modelo de BLATTBERG e DEIGHTON (1996) expressa o esperado valor do
cliente de uma média de clientes adquiridos, gastando-se com aquisição um total de A, e
retidos na empresa através de esforços no montante de R a cada ano.
Entre os pontos fortes deste modelo estão a sua operacionalidade, pois através do
cálculo de decisão, elabora-se perguntas simples que os gerentes das empresas podem
responder com base nos dados e em suas próprias experiências. O modelo também revela
praticidade ao requerer informações de apenas um período (um ano).
Todavia, este modelo também apresenta limitações. A modelagem matemática do valor
do cliente só leva em consideração a aquisição e retenção de clientes mas outros
determinantes podem afetar o valor econômico dos clientes. BLATTBERG e DEIGHTON
(1996) reconhecem a influência de outros fatores, como custos de remarketing (os gastos com
marketing adicional de produtos feitos para a base de cliente já existente) e as estratégias de
marca. Além disto, o modelo não considera o caso das vendas adicionais.
Outro ponto a destacar é que, para simplificar a utilização do modelo BLATTBERG e
DEIGHTON (1996) não consideraram a questão dos clientes perdidos. Para os autores, se um
cliente não é retido, considera-se que o custo para reativá-lo é o mesmo para adquirir um
cliente potencial. Na prática, eles dizem que este custo é, na maioria das vezes, menor. Logo,
uma vez perdido o cliente o modelo não considera a reativação do mesmo. Para RUST et
al.(2001) é como se o cliente deixasse de existir para o modelo.
Questionável também é o fato dos autores consideraram que a curva de retenção
independe da curva de aquisição. THOMAS(2001) diz que uma limitação da abordagem do
modelo é que as curvas de aquisição e retenção são derivadas independentemente uma da
outra e cita pesquisa de Hansotia e Wang. Estes autores ao estudar o lifetime value, sugeriram,
indiretamente, que existe uma ligação entre aquisição e retenção. Através de modelagem
matemática, THOMAS(2001) demonstrou que as atividades de aquisição podem afetar a
retenção de clientes, assim como as atividades de retenção podem afetar a aquisição de novos
clientes.
2.2. O Modelo de BLATTBERG, GETZ e THOMAS
Os fundamentos da abordagem desse modelo foram primeiramente apresentados por
Robert C. Blattberg e Jacquelyn S. Thomas, num capítulo do livro Os Desafios do marketing,
em 2001. Ainda naquele ano, estes autores se juntaram a Gary Getz e dedicaram um livro
inteiro ao tema.
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A premissa básica desse modelo é que os clientes são um ativo valioso que deve ser
medido, gerenciado e otimizado. Porém, BLATTBERG, GETZ e THOMAS(2001: 3)
chamam a atenção para o fato de que o gerenciamento do valor do cliente não se resume à
modelagem matemática, pois este gerenciamento “é mais do que um método para calcular o
valor econômico do relacionamento com os clientes. Ele é um sistema de marketing
completo.”
Para os autores, o valor do cliente depende de quatro fundamentos que, quando
gerenciados, permite a maximização do valor do ativo financeiro cliente. São eles: o
gerenciamento do ciclo de vida do cliente, a exploração do poder dos banco de dados dos
clientes, a quantificação do valor do cliente e a otimização do mix entre aquisição, retenção e
vendas adicionais aos clientes.
Desta forma, o modelo de BLATTBERG, GETZ e THOMAS inova, ao considerar em
sua formulação, as vendas adicionais, além da aquisição e retenção de clientes. A expressão
matemática do modelo, chamada pelos autores de “equação fundamental de customer equity”
(BLATTBERG e THOMAS,2001:337; BLATTBERG, GETZ e THOMAS, 2001:23), é a
seguinte:
CE(t) = ∑ Ni,t αi,t (Si,t – ci,t ) – Ni,t Bi,a,t + ∑ Ni,t αi,t [ ( Π ρi,t+j ) ρi,γ+k( Si,t+k – ci,t+k –
(equação 4)
Bi,r,t+k – Bi, AO, t+k)][1/(1+d)]k
CE = ∑CE(t-k)
(equação 5)
Onde:
CE(t) = valor do customer equity para clientes adquiridos no tempo t;
Ni,t = número de clientes potenciais no tempo t para o segmento i
αi,t = probabilidade de aquisição no tempo t para o segmento i
ρi,t = probabilidade de retenção no tempo t para um cliente do segmento i
Bi,a,t = custo de marketing por perspectiva (N) de adquirir clientes no tempo t para
o segmento i;
Bi,r,t = custo de marketing no período t para clientes retidos no segmento i;
Bi, AO, t = custo de marketing no período de tempo t para vendas adicionais no
segmento i;
d = taxa de desconto;
ci,t = custo dos bens no tempo t para o segmento i;
Si,t = vendas do produto ou serviço oferecido pela empresa no tempo t para o
segmento i;
I = número de segmentos;
i = designação do segmento;
to = período de tempo inicial;
k = tempo decorrido desde a aquisição
A expressão acima envolve uma série de conceitos. Numa tentativa de traduzi-la,
(BLATTBERG e THOMAS, 2001:337) afirmam que customer equity é igual:
Menos
“Ao lucro dos que são clientes pela primeira vez, ou
seja, o número possível de clientes contatados vezes a
probabilidade de aquisição vezes as vendas menos as
margens de lucro.
O custo de aquisição de clientes, ou seja, o número de
clientes em potencial vezes o custo de aquisição por
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Mais
Dividido pela
Somado a
cliente provável.
Lucros de vendas futuras aos clientes recém adquiridos,
que são a taxa de retenção em cada período futuro vezes
o lucro obtido pelo cliente naquele período, somado
para todos os períodos futuros.
Taxa de desconto, que transforma os lucros futuros em
dólares reais (ou qualquer moeda).
Todos os segmentos de clientes.”
Como foi dito anteriormente, o modelo de BLATTBERG, GETZ e THOMAS considera
não só os esforços que a empresa faz para atrair e reter clientes, mas também o fato da
empresa se esforçar para vender mais aos clientes retidos durante a vida de consumo dos
clientes. A este ponto forte, acrescente-se o fato do modelo ter sido formulado com a
preocupação de comparar o valor do cliente entre grupos de clientes, ou seja, considerar a
segmentação de clientes.
No entanto, ao aumentar o número de variáveis e considerar a segmentação, os autores
tornaram seu modelo mais completo, sob o ponto de vista teórico, mas tornou também sua
operacionalização mais complexa e complicada sob o ponto de vista prático. Isto ocorre pois
diferentemente do modelo de BLATTBERG e DEIGHTON, que requer dados de um único
período de tempo, utilizando o cálculo de decisão, para ser aplicado á realidade da empresa, o
modelo de BLATTBERG, GETZ e THOMAS requer informações históricas do banco de
dados da empresa para que se façam as extrapolações necessárias e assim se calcule o valor
do valor do cliente.
Outra limitação do modelo, é que o não se considera os clientes que deixam de comprar
à empresa, restrição esta que já tinha sido evidenciada na proposição de BLATTBERG e
DEIGHTON.
2.3. O Modelo de RUST, ZEITHAML e LEMON
RUST, ZEITHAML E LEMON (2001) abordam o tema valor do cliente dentro da
perspectiva estratégica da empresa. Para eles o valor do cliente é a base para o sucesso, não só
da estratégia de marketing, mas para a estratégia corporativa como um todo. Então, o valor do
cliente é o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo, numa
certa empresa. Ele é expresso não somente “em termos da atual lucratividade que o cliente
proporciona, mas também com relação ao fluxo líquido descontado da contribuição que a
empresa irá receber dele ao longo do tempo de toda a sua vida útil de consumo. Essa soma
dá o valor total dos clientes da empresa, que chamamos de Valor do Cliente.” (RUST,
ZEITHAML E LEMON, 2001:16).
Os autores esclarecem que para se conhecer o valor do cliente é necessário saber quais
fatores alavancam seu crescimento, como por exemplo a propaganda, a qualidade, os
prograjmas de retenção, dentre outros. Assim, eles chegaram a uma classificação ou divisão
estrutural em três fatores-chave:
• Valor do valor – É o valor percebido através da avaliação objetiva, pelo consumidor,
da utilidade de uma marca, com base em percepções daquilo que ele dá em troca por
aquilo que recebe;
• Valor de marca – É a avaliação subjetiva e intangível da marca pelo cliente, além e
acima do seu valor percebido objetivamente;
• Valor de retenção – É a tendência do cliente de se apegar à marca. Além e acima de
avaliações objetivas e subjetivas da mesma.
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A modelagem matemática é baseada no conceito de Lifetime Value. Assim, para se
calcular o Valor do Cliente, RUST, ZEITHAML e LEMON(2001:255) propõem a seguinte
expressão para o cálculo do Valor para Toda a Vida – lifetime value:
T
(equação 6)
LTV = ∑ [(1 + d ) −t Fit S it π it ]
t =0
Onde:
LTVi = valor para toda a vida do cliente i;
t = período de tempo;
T = extensão do horizonte de planejamento;
d = fator de desconto;
Fit = freqüência esperada de compra, pelo cliente i, na categoria do produto por
período t;
Sit = participação esperada da carteira do cliente i para esta marca no período t;
πit = média de contribuição de uma compra pelo indivíduo i no período t.
Assim, o cálculo do LTV requer o conhecimento dos seguintes fatores (RUST,
ZEITHAML e LEMON,2001:46):
“- Período de tempo escolhido para análise (por exemplo, um mês, um trimestre, um
ano)
- A taxa de desconto da empresa (custo do capital)
- O horizonte de planejamento da empresa (quantos período?)
- A freqüência de compra do cliente em cada período na categoria de produtos
- A contribuição média de uma compra desta marca
- A marca escolhida mais recentemente pelo cliente
- As probabilidades estimadas do cliente de escolher cada marca na próxima
compra”
Os três primeiros fatores são determinados arbitrariamente pelos gestores da empresa.
Deve-se levar em conta apenas o fato de que quanto maior for a taxa de desconto, menor o
valor do cliente e quanto menor o horizonte de planejamento, menor o valor do cliente. A
freqüência de compra e as margens são obtidas na empresa a partir de dados históricos. A
marca escolhida e as probabilidades de escolha de cada marca na próxima vez são estimadas
através da aplicação de questionário aos clientes da empresa.
Os autores propõem, como alternativa, o cálculo do LTV adaptado para que se possa
obter informações a respeito da receita por período (Rit) e a margem de contribuição (Mit).
Neste caso, a fórmula se apresentará assim:
T
LTV = ∑ [(1 + d ) −t Rit S it M it ]
(equação 7)
t =0
Por outro lado, se o objetivo for calcular a importância relativa dos fatores que
influenciam o valor do cliente – quais sejam, o valor do valor, o valor da marca e o valor de
retenção – num determinado setor econômico, RUST, ZEITHAML e LEMON(2001:262)
propõem o seguinte cálculo, usando o valor do valor como exemplo:
Importância do valor do valor =
Σ [VC (VV
MELHOR
k
– VC(VVk))] / TOT
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Onde:
VC = valor do cliente;
VVMELHOR = melhor valor do valor no setor;
VVk = valor do valor da empresa k;
TOT = soma dos numeradores para os cálculos do valor do valor, do valor de
retenção e do valor da marca.
Cabe ressaltar que este cálculo só é possível se a empresa conhecer, além dos
componentes do seu próprio valor do cliente, os componentes das demais empresas do setor
para servir de comparação. Isto pressupõe que, ou as demais empresas utilizam a mesma
abordagem e dão acesso a tais informações, ou a empresa que deseja conhecer a importância
de cada fator terá que calcular o valor do cliente das demais empresas.
De outro modo, um dos pontos fortes deste modelo, segundo seus autores, é que ele leva
em consideração o fato de um cliente poder deixar a empresa e depois voltar para a mesma.
Isto ocorre porque a projeção da carteira de clientes é feita com base numa matriz que
incorpora os dados sobre a escolha da marca atual e das probabilidades de escolha de cada
marca no futuro(obtidos através do questionário).
Entretanto, embora RUST, ZEITHAML e LEMON (2001) tenham aplicado seu modelo
em cinco setores diferentes – companhias aéreas, locação de carros, eletrônicos,
supermercados e lenços faciais – e terem dado exemplos de questionários que deveriam ser
aplicados aos clientes para se determinar o valor do valor, o valor da marca e o valor de
retenção, eles não apresentaram a forma como ocorreram tais aplicações (exemplificação).
Assim, em seu livro não se encontram os dados e cálculos que orientariam posterior utilização
do modelo.
Além disso, MITTAL (2001) salienta que apesar da abordagem de RUST, ZEITHAML
e LEMON (2001) representar um grande passo no processo de ligar a satisfação e qualidade
dos serviços com a lucratividade da empresa, em certos aspectos ainda está próxima da visão
do produto. Neste sentido, embora os autores tentem se desvencilhar da visão centrada no
produto, a forma como abordam o valor do cliente apresenta influências da visão anterior. É o
caso citado por MITTAL (2001) de considerar o valor do valor na determinação do valor do
cliente. Também a forma como propõem a seleção dos melhores clientes, desprezando os de
baixo valor, sem considerar os relacionamentos entre clientes, é semelhante ao que é feito
com os produtos pouco lucrativos.
2. Aspectos Metodológicos
Embora a aplicabilidade do Valor do Cliente nas empresas seja tida como ponto
pacífico e incontestável (KOTLER, 1996;BLATTBERG e DEIGHTON, 1996;BLATTBERG,
THOMAS, 2000, RUST, ZEITHAML e LEMON, 2001 e BLATTBERG, GETZ e THOMAS,
2001), o estado do conhecimento deste tema ainda encontra-se em desenvolvimento. Desta
forma, este é um estudo exploratório, de natureza não experimental do tipo transversal
descritivo. Isto porque trata-se de uma investigação que objetiva aumentar o grau de
familiaridade com fenômenos relativamente desconhecidos, descrevendo a incidência e os
valores em que se manifesta uma ou mais variáveis (SAMPIERI et al., 1994).
A técnica de abordagem escolhida para operacionalizar esta investigação foi o estudo
de caso que, segundo YIN(1994) é a estratégia preferencial quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando a pesquisa está focada sobre um fenômeno contemporâneo
dentro de um contexto real. Como estas são as características do tema em estudo, foi tomada
uma empresa de médio porte (segundo a classificação do IBGE) com 90 funcionários, do
setor de serviços, que presta serviços de corretagem de imóveis ainda na planta e imóveis
acabados, edificados por outra empresa do mesmo grupo (construção civil). A escolha da
11
empresa em questão se deu de forma arbitrária considerando, contudo, o fato dela possuir
banco de dados de sua clientela, característica que segundo os teóricos do Valor do Cliente
facilita a mensuração deste valor (RUST, ZEITHAML e LEMON, 2001; BLATTBERG,
GETZ e THOMAS, 2001).
Em relação a este banco de dados, a empresa em estudo possui informações sobre seus
clientes desde 1999, abrangendo um total de 5498 clientes cadastrados, incluídos clientes
ativos e inativos. Ainda não existe nenhum tipo de segmentação de clientes, adotando-se o
marketing de massa nas suas ações de promoção, tanto com relação à aquisição de clientes
quanto no processo de mantê-los na empresa.
Foram conduzidas entrevistas com o pessoal de marketing da empresa, assim como
com o responsável pela área de tecnologia, visando aprofundar o conhecimento do contexto
da empresa, que é a primeira em termos relativos de vendas (margem de vendas) do Estado.
Também foram apresentados e explicados os três modelos, detalhados na revisão teórica deste
trabalho, para análise em conjunto, sendo as críticas e sugestões levadas em consideração na
escolha do modelo a ser aplicado.
Como o intuito do trabalho não era, portanto, testar um modelo de mensuração do
valor do cliente e sim verificar sua aplicabilidade ao contexto de uma média empresa
Brasileira, não se buscou adaptar a empresa em estudo ao modelo e sim buscou-se o modelo
que pudesse ser aplicado ao contexto da empresa. Assim, renunciou-se a modelos e não a
empresa, pois como salienta BADIOU (1989) quem não sabe renunciar ao modelo renuncia
ao saber, posto que toda a permanência no modelo produz um obstáculo epistemológico.
Desta forma, o modelo aplicado na empresa foi o que melhor se adaptou à realidade e
peculiaridades da mesma e que melhor respondeu às expectativas e demandas do pessoal de
marketing da empresa em estudo, em termos de informações sobre seus clientes.
O modelo escolhido para ser utilizado na empresa foi o de BLATTBERG e
DEIGHTON, devido às seguintes particularidades:
a) o modelo de RUST, ZEITHAML e LEMON: considerado complicado e envolvendo um
alto grau de subjetividadde pelo pessoal da empresa. Além disso, a natureza recente do
banco de dados da empresa tornaria sua aplicação enviesada no cálculo do Valor de
Retenção. Além disto, dado as características do produto em negociação (apartamento) o
Valor da Marca não era tão determinante na escolha do mesmo (FREITAS, 1995);
b) o modelo de BLATTBERG e THOMAS: também neste caso, os dados históricos não
permitiam a extrapolação do modelo, visto que, em média, um cliente volta a fazer outra
compra na empresa depois de 07 (sete) anos a partir da 1ª compra (FREITAS, 2000), o
que comprometeria as taxas de retenção utilizadas no modelo. Isto porque, levando-se em
consideração que os clientes adquiridos em 1999 só regressariam ou fariam uma provável
segunda compra em 2006, o modelo não seria o mais indicado neste momento dadas estas
particularidades.
c) o modelo de BLATTBERG e DEIGHTON: dos três, o mais operacional em termos de
exigências práticas, foi o escolhido, pois evidencia o valor do cliente a partir de dados da
aquisição e retenção de clientes de um único ano, no caso, 2001. Além disso, como o
Valor do Cliente obtido a partir da aplicação do modelo é um valor médio, não é preciso
informações segmentadas, fato que favorece a aplicação do modelo, posto que a empresa
só dispõe de dados agrupados.
Uma vez escolhido o modelo, aplicou-se o questionário para elaboração das curvas de
aquisição e retenção, e para determinação do Valor do Cliente. O questionário, elaborado
dentro da lógica do cálculo de decisão – é composto de sete perguntas, assim distribuídas:
a) as três primeiras se referem aos gastos e níveis real e máximo (taxa de aquisição teto) de
aquisição da empresa em 2001;
12
b) as outras três se referem aos gastos e níveis real e máximo (taxa de aquisição teto) de
retenção da empresa, também para o ano de 2001;
c) a última, de caráter mais geral, visa a especificação das atividades de aquisição e retenção
utilizadas na empresa.
A empresa também teve que fornecer a margem (diferença entre receita e custos) que
obteve na transação, por cliente adquirido.
3. Análise dos Resultados
A empresa apresenta, de acordo com suas respostas, as seguintes peculiaridades:
• Com relação à aquisição de clientes: a empresa gastou em 2001 um montante de
R$619.167,00 com atividades para atrair clientes, quais sejam, campanhas de lançamento
e sustentação de produtos, marketing social, marketing institucional e interno, visitas com
clientes a stands de vendas e ações de merchandising. A taxa de aquisição é de 15%,
supondo um público alvo de 3700 pessoas e a taxa teto de aquisição suposta pela empresa
é de 22%;
• Com relação à retenção de clientes: a empresa realizou um gasto total de R$ 33.814,00
para reter 340 clientes de uma base de 5498, ou seja, 6%. A empresa supõe que a Taxa
máxima (taxa teto) seria de 12% se os gastos com as atividades de retenção, comitê de
vendas, setor de manutenção e SAC (serviço de atendimento ao consumidor), fossem
ilimitados;
• A margem da empresa na transação foi calculada a partir das receitas e dos custos totais
dos 555 clientes adquiridos, perfazendo um montante de R$ 3905,66, por cliente para o
ano de 2001.
A Tabela 1 mostra os valores das variáveis necessárias ao cálculo do Valor do Cliente.
Tabela 1 – Valores das variáveis para o cálculo do Valor do Cliente
Variáveis para o cálculo do valor do cliente
Valores
0,15
α (taxa de aquisição)
A (gastos de aquisição)
R$167,34
Tt (taxa teto da aquisição)
0,22
M (margem na transação)
R$3.905,66
r (taxa de retenção)
0,06
R (gastos de retenção)
R$99,45
Tt (taxa teto da retenção)
0,12
Ka (constante de inclinação da curva de aquisição)
0,0068
Kr (constante de inclinação da curva de retenção)
0,0069
R$418,51
α.m – A (contribuição líquida gerada no primeiro ano)
VC (Valor do Cliente)
R$436,25
De acordo com as informações fornecidas, a contribuição líquida advinda da aquisição
de um cliente no primeiro ano é de R$418,51 e o Valor do Cliente é R$436,25. Conforme o
exposto anteriormente, estes valores dependem da taxa de aquisição, no primeiro caso e das
taxas de aquisição e retenção no segundo caso. Por outro lado, estas duas taxas variam de
acordo com os gastos de aquisição e retenção, conformo ilustrado nos gráficos 1 e 2. Estes
gráficos foram gerados simulando-se valores para A e R, e obtendo-se os respectivos valores
de α e r, de acordo com as equações 2 e 3.
Gráfico 1 – Curva de aquisição
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
500,00
470,00
440,00
410,00
380,00
350,00
320,00
290,00
260,00
230,00
200,00
170,00
150,00
120,00
0
0
Taxa de Aquisição
13
Orçamento de Aquisição
0,
00
15
0,
00
19
0,
00
23
0,
00
27
0,
00
31
0,
00
35
0,
00
39
0,
00
43
0,
00
47
0,
00
80
11
,0
0
0,14
0,12
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
0
Taxa de Retenção
Gráfico 2 – Curva de retenção
Orçamento de Retenção
Tendo como critério básico o Valor do Cliente, é possível enumerar alguns pontos que
podem guiar o gerenciamento de marketing da empresa. Entre eles, entende-se que:
- deve-se transformar o gerenciamento do produto em gerenciamento do cliente:
através da perspectiva do valor do cliente. As decisões envolvendo o mix de
marketing podem ser tomadas visando o impacto que terão não apenas nas vendas
de determinado produto/serviço, mas no efeito que estas causarão no Valor do
Cliente;
- deve-se procurar formas de se reduzir os custos de aquisição: estes têm um impacto
muito alto no Valor do Cliente, se eles forem muito elevados a empresa terá que se
esforçar em ter altas taxas de retenção ou vender mais aos clientes retidos para
diminuir o impacto destes gastos iniciais com o tempo.
- os programas de marketing devem ser trilhados segundo os ganhos e perdas com o
Valor do Cliente: é preferível alterar ou ajustar o plano de marketing da empresa do
que permanecer inflexível e isto levar a uma corrosão do valor do cliente, traduzido
não só na diminuição de receitas atuais, mas nos fluxos futuros de retornos;
- deve-se monitorar a rentabilidade intrínseca dos clientes: cada empresa tem suas
taxas de aquisição e retenção derivadas do setor em que atuam, no entanto, se a
retenção passar de taxas menores para maiores e ocorrer o inverso com as taxas de
aquisição, isto pode indicar uma mudança de rentabilidade dos clientes. Pode ser
mais eficaz aumentar os gastos com retenção, em detrimentos dos de aquisição, ou
vice versa;
- a empresa deve considerar o fato de fazer planos distintos para aquisição e retenção:
localizar, atrair, reter e balancear as entradas de clientes com as saídas, requerem
atividades diferentes e formas distintas de avaliar o retorno de tais investimentos o
14
que leva à decisão de planejar tais ações separadamente, mas convergindo em
resultados.
4. Considerações Finais
As conclusões delineadas ao final deste trabalho podem ser dividas em duas áreas: o
referencial teórico relativo ao conceito de valor do cliente e os resultados gerados a partir da
aplicação de um modelo específico.
Em relação ao referencial teórico, contata-se que apesar de existir uma corpo de
pesquisadores conscientes da importância do valor do cliente no tempo, ainda são poucos os
que efetivamente conseguirão propor uma abordagem de Valor do Cliente cuja tradução
matemática seja facilmente apreendida e aplicada. Esta constatação pode ser comprovada
frente aos poucos exemplos de aplicação empírica nesta área.
Em relação ao modelo escolhido para mensuração do Valor do Cliente na realidade de
uma média empresa, as principais observações foram: as informações demandadas tiveram
que ser processadas pela empresa, o que exigiu um tempo razoável do pessoal ligado ao
marketing. Apesar do esforço feito pela empresa para gerar a informação de maneira precisa,
fica claro que o modelo é bastante sensível a números que são de difícil mensuração como o
público alvo que a empresa espera atingir nas suas ações de aquisição e as taxas tetos que
dependem basicamente do feeling dos respondentes.
Enfim, propõe-se que estudos futuros sejam realizados no sentido de amadurecer esta
área dentro da disciplina de marketing, tornando o Valor do Cliente uma ferramenta que
efetivamente possa ser utilizada.
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