Análise Psicológica (2006), 2 (XXIV): 155-166
A eficácia organizacional das Câmaras
Municipais tal como percepcionada
pelos respectivos presidentes e dirigentes
dos serviços
JOAQUIM JOSÉ V. PINTO COELHO (*)
Nas organizações públicas existe uma concepção muito vasta da eficácia. A sobrevivência
do presidente da câmara não depende de critérios
similares aos que avaliam o gestor de empresas
e, pelo contrário, a sua reeleição passa pelos critérios dos eleitores, que são, por vezes incompatíveis, com a racionalidade que o sector privado
procura aplicar.
No entanto, o município, entre as diferentes
entidades públicas, «encontra-se mais próximo
dos administrados, geograficamente, administrativamente (em função das suas competências) e
psicologicamente (em função das suas preocupações imediatas. O seu representante, o presidente, não pode deixar de ser uma personagem
central da vida administrativa» (Marillia, 1994,
p. 11). Ser líder na administração pública requer
competências relevantes ao nível técnico e humano, um conhecimento das redes e dos conceitos – em virtude da sua responsabilidade por
(*) Instituto Superior de Psicologia Aplicada, Lisboa.
instituições democráticas – e uma capacidade de
manter-se concentrado nos resultados (Perry,
1989).
De realçar, igualmente, que o presidente, ao
contrário do empresário, não pode escolher a
localização da sua “empresa” em função do contexto do ambiente externo e está muito mais limitado na livre escolha dos seus colaboradores. Porém, neste estudo, nós aceitamos a premissa que o
líder municipal pode ultrapassar os obstáculos do
ambiente através da representação de certos
comportamentos desejáveis que favorecem
directa ou directamente os resultados organizacionais.
A câmara municipal, como organização (Fischer,
1990), é também uma unidade de pessoas que
trabalham em conjunto, dividindo o trabalho,
para atingirem um objectivo comum. Não
podendo ser exaustivos num domínio tão vasto e
tão inexplorado, sobretudo a este nível dos mais
altos responsáveis políticos e administrativos
nas câmaras municipais, incidiremos a nossa
atenção principal sobre os estilos comportamentais
do presidente, em virtude do seu papel principal
na tomada de decisão sobre os objectivos organizacionais e sobre o modo como estes objectivos podem ser atingidos (Steers, 1981). Além do
155
presidente, os dirigentes das unidades administrativas influenciam igualmente o comportamento
e o potencial das pessoas que constituem a organização (Williams, 1978). Na verdade, os quadros dirigentes da câmara são ainda actores importantes enquanto responsáveis pelo trabalho que
é assegurado através da contribuição dos outros
funcionários; e, muitas vezes, eles conduzem, ainda,
as relações com os representantes de outras organizações, em particular, com os eleitos das freguesias, pelo que consideraremos a satisfação e
empenho desses líderes como variáveis intervenientes no modelo proposto.
São, ainda, variáveis mediadoras, entre os
comportamentos daqueles dois tipos de líderes e
a eficácia, o clima de cooperação entre os serviços e de confiança nos subordinados.
OBJECTIVOS DO ESTUDO
Neste contexto os objectivos deste estudo foram os seguintes: 1) examinar as características
comportamentais do presidente, dos dirigentes
dos Serviços dele dependentes, do clima e da
eficácia organizacional nas câmaras municipais;
2) operacionalizar as variáveis latentes para essas
características comportamentais tal como percepcionadas pelo presidente e pelos dirigentes que
dele dependem directamente; 3) construir um modelo de equações estruturais com base na teoria e
nos dados observados que represente o comportamento organizacional nas câmaras municipais;
4) examinar a intensidade e o sentido das relações entre variáveis exógenas e as variáveis mediadoras do modelo entre si e com a eficácia quer
percepcionada quer revelada através de critérios
objectivos.
QUESTIONÁRIO
Para construir os instrumentos de medida e
testar as nossas hipóteses, foi elaborado um questionário sobre o comportamento organizacional
nas câmaras municipais (QCOM) com duas versões. Uma dirigida aos presidentes das câmaras e
a outra aos dirigentes dos serviços que trabalham
directamente com aquele.
A versão presidente inclui 15 itens sobre o clima,
15 sobre os dirigentes e 20 sobre ele próprio e
ainda 10 itens demográficos. A versão dirigente
inclui 14 itens sobre o clima, 14 sobre ele próprio e 46 sobre o presidente e apenas 3 itens demográficos de forma a garantir a confidencialidade das respostas. Com excepção de dois itens
sobre a cooperação com outras câmaras (nacionais e estrangeiras), todos os itens da versão presidente constam igualmente da versão dirigente.
A escala de medida utilizada foi, à excepção
dos itens demográficos, uma escala centesimal.
No entanto foi-lhe sobreposta uma escala com 5
categorias para minimizar a variância das respostas similares de diferentes respondentes. Se
por um lado este processo de medida é mais refinado e exige uma concentração mais forte do
respondente do que a escala de tipo Likert, por
outro lado, exige ao respondente um maior esforço e poderá ter contribuído para a sua fadiga e
em consequência para uma diminuição da taxa
de retorno dos questionários (ver Figura 1).
FIGURA 1
Escala de medida do QCOM
0
20
discordo muito
ou
completamente
156
40
discordo
80
60
nem concordo
nem discordo
concordo
100
concordo muito
ou
completamente
INQUÉRITO
DADOS DEMOGRÁFICOS
As distâncias entre as diferentes câmaras duma
amostra representativa, as dificuldades para
tornar compatíveis as agendas dos presidentes e
dos dirigentes e a falta de disponibilidade deste
tipo de gestores de alto nível, sobretudo em período pré-eleitoral, impôs-nos o envio do QCOM
por via postal. Esta alternativa permitiu solicitar
a informação a todas as câmaras e não apenas a
uma amostra do país.
Consideramos o universo das 308 câmaras do
Continente e Regiões Autónomas excluindo apenas
Lisboa e Porto por estas cidades terem um sistema organizacional muito diferente das restantes em virtude do seu tamanho. O questionário
foi enviado em meados de Abril e as respostas
chegaram-nos desde a segunda semana do mês
de Maio até ao início de Outubro de 2001.
Após verificação da validade das respostas, a
nossa amostra ficou constituída por 92 presidentes, isto é, 30% do total; e 236 dirigentes de 109
câmaras, isto é, estão representadas 35,6% através de um ou mais dirigentes1. Para efeito de equilíbrio na representatividade dos dirigentes de cada
câmara, considerou-se no modelo a média das
respostas dos dirigentes a cada item. A taxa de
retorno pode ser considerada excelente em função do nível hierárquico dos respondentes, do período objecto de estudo e da forma de recolha dos
dados adoptada.
Além disso, foi verificada a representatividade
da amostra quer para o estrato dos presidentes quer
para o estrato dos dirigentes segundo os seguintes critérios: regional, dimensão do Concelho e o
partido político maioritário.
Os dados demográficos caracterizam o presidente respondente como tendo idade média de 49
anos e meio, homem (90%), 50% com licenciatura (70,7% com frequência universitária), detém
em média uma experiência de cinco anos e meio
como eleito antes de se tornar presidente e cumpria o segundo mandato. Apenas três dos presidentes da nossa amostra nunca tiveram alguma
experiência profissional pública ou privada anterior às suas funções como presidente. 38% nunca
trabalharam no sector privado enquanto que
33,7% nunca tiveram uma experiência profissional no sector público.
Relativamente aos dirigentes dos serviços que
integram a nossa amostra 47% têm idade entre
os 40 e os 50 anos. 66,9% são homens, embora nos
escalões etários mais novos se verifique um maior
acesso das mulheres aos cargos dirigentes, os homens são sempre maioritários. Mais de dois terços
dos dirigentes têm licenciatura e esta estatística
sobe para 72,3% nas directoras.
1
Não se conhece o número exacto de dirigentes das
autarquias dependentes directamente do presidente. Os
dados por nós recolhidos relevam que, em média, são
4,06. Se generalizarmos esta estatística a todas as câmaras de que obtivemos respostas, então 53,33% dos
dirigentes, que trabalham em relação estreita com o presidente, responderam ao nosso questionário. Na base
da média referida, estima-se (p=0,95) ainda entre 1099
e 1383 os dirigentes nas 306 câmaras que trabalham
directamente com o Presidente, o que quer dizer que a
nossa amostra representa no mínimo 17,06% e no
máximo 21,47% da população alvo.
VARIÁVEIS LATENTES
As variáveis latentes operacionalizadas, através da análise factorial (método das componentes principais com rotação varimax) foram as
seguintes:
- As variáveis exógenas são o presidente de:
- tipo geral («G») caracterizado por ter orientação para a execução, direcção clarificadora
dos percursos para alcançar os fins (House,
1996), facilitação das interacções, consideração individualizada, estimulação intelectual/
/carisma, motivação inspirada (Bass & Avolio,
1995) e partilha da autoridade e da responsabilidade (Vroom, 2000).
- tipo estratégico («S») caracterizado por preocupar-se mais com os objectivos a longo
prazo do que com os resultados de curto
prazo, fixar as recompensas contingentes com
os resultados, pedir o feed-back, ser receptivo às novas ideias, ser consistente nos seus
valores e nos requisitos para a acção.
- tipo predisposto para o risco («R») caracterizado por envolver-se em questões controversas, partilhar a influência e o poder com
157
os dirigentes dos serviços, encorajá-los a
tomarem decisões de risco.
- As variáveis mediadoras são de dois níveis:
1. Relativas aos dirigentes dos Serviços: a) satisfação, por trabalhar na câmara, com o
emprego, consigo próprio e com os colegas;
e b) empenho no seu trabalho e na integração dos novos colegas e identificação com
o presidente e com os objectivos da câmara.
2. Relativas ao clima organizacional: a) cooperação entre os serviços e b) confiança nos
subordinados.
- As variáveis finais são:
A eficácia organizacional tal como percepcionada pelos presidentes e dirigentes dos serviços
integra os critérios seguintes: os custos previstos
para a realização dos projectos não são ultrapassados, adaptação rápida às mudanças exteriores e
satisfação dos munícipes.
HIPÓTESES
As seguintes hipóteses operacionais foram testadas:
H1: 1. Os estilos G (1.1.), S (1.2.), R (1.3.) do
presidente, a satisfação (1.4.) e o empenho (1.5.)
dos dirigentes e o clima organizacional de coope-
ração (1.6.) e de confiança (1.7.) são antecedentes significativos da eficácia percepcionada.
H1: 2. Os estilos G (2.1.), S (2.2.), R (2.3.) do
presidente e o empenho (2.4.) dos dirigentes são
antecedentes significativos do clima de confiança.
H1: 3. Os estilos G (3.1.), S (3.2.), R (3.3.) do
presidente e o clima de confiança (3.4.) são antecedentes significativos do clima de cooperação.
H1: 4. Os estilos G (4.1.), S (4.2.), R (4.3.) do
presidente e a satisfação (4.4.) dos dirigentes são
antecedentes significativos do empenho dos dirigentes.
H1: 5. Os estilos G (5.1.), S (5.2.), R (5.3.) do
presidente são antecedentes significativos da satisfação dos dirigentes.
MODELO DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS
Os modelos de equações estruturais permitem
a utilização concomitante da técnica da análise
factorial, representando as variáveis latentes construídas a partir dos valores conhecidos das variáveis observadas; e da técnica de regressão múltipla, considerando as relações causais entre as
variáveis latentes. Ao conjunto das ligações (paths)
entre as variáveis observadas e as construídas
chama-se «modelo de medida» e o modelo constituindo as ligações entre as variáveis latentes é o
«modelo estrutural».
QUADRO 1
Fiabilidade das variáveis latentes
Variáveis Latentes
Alfa de Cronbach
Clima
Cooperação
Confiança
0,5820
0,6223
Dirigentes
Satisfação
Empenhamento
0,7894
0,7896
Presidente
Liderança G
Liderança S
Liderança R
0,9046
0,7414
0,5264
Eficácia Percepcionada
0,5906
158
QUADRO 2
Correlações entre as variáveis latentes
V. Latentes
1
2
3
4
5
6
7
8
Confiança
Cooperação
Satisfação
Empenho
Liderança G
Liderança S
Liderança R
Eficácia percepcionada
1
2
3
4
5
6
7
8
1,00
0,17
0,28
0,55
0,03
0,26
0,05
0,84
1,00
0,09
-0,14
0,61
0,39
0,05
0,26
1,00
0,66
0,22
0,10
0,35
0,14
1,00
-0,16
0,07
0,28
0,40
1,00
0,72
0,51
0,16
1,00
0,80
0,36
1,00
0,11
1,00
A fiabilidade interna das variáveis latentes do
nosso modelo de medida foi expressa através do
coeficiente alfa de Cronbach.
A determinação do modelo de medida envolveu o estudo da especificação e da validade discriminante e da validade convergente do modelo
das variáveis latentes (Medsker et al., 1994) que
foram efectivamente demonstradas.
As correlações entre as variáveis latentes dão
uma primeira indicação sobre as resultados dos
testes de hipóteses através do modelo de equações estruturais (Arbuckle & Wothke, 1999).
relevantes e que o modelo constrangido representa melhor a realidade por razões de parcimónia.
O modelo saturado (Ms) é aquele em que todos
os parâmetros das trajectórias unidireccionais,
ligando as variáveis latentes, são estimados. O
modelo nulo (Mn) é aquele no qual todos os parâmetros ligando as variáveis latentes são fixados em zero. Md é o modelo dos efeitos directos
que apenas tem trajectórias directas das variáveis
latentes dirigidas para a variável final (eficácia).
RESULTADOS
METODOLOGIA
Para testar as nossas hipóteses usámos o método da máxima verosimilhança tal como implementado pelo software AMOS 4.0 (Arbuckle &
Wothke, 1999). Foram comparados vários modelos integrados uns nos outros (nested models)
em que se eliminaram sucessivamente trajectórias e examinaram os indicadores do ajustamento
de cada um deles segundo a estratégia de decisão
sugerida por Anderson e Gerbing (1988). O nível
de significância da diferença no qui-quadrado
entre um modelo hipotético e um outro constrangido (constrained model), que se diferencia do
primeiro por ter uma ou mais trajectórias eliminadas, reflecte o efeito dessa eliminação. Uma diferença significativa no qui-quadrado sugere que as
trajectórias eliminadas são significativas e, logo,
devem permanecer suportando o modelo hipotético. Uma diferença não significativa sugere que
as trajectórias eliminadas não são suficientemente
O modelo que apresentou o melhor ajustamento
possível entre todos aqueles com que testámos
sucessivamente as nossas hipóteses foi o modelo
hipotético Mh. De notar que o seu ajustamento é
bastante bom, como se pode constatar pelos diferentes indicadores utilizados para verificar a qualidade do ajustamento do modelo (Quadro 3).
A única trajectória do modelo dos efeitos directos que se revelou significativa foi a do clima
de confiança para a eficácia percepcionada.
A Figura 2 representa o nosso modelo hipotético em que todas as suas 10 trajectórias têm pesos
de regressão significativos (Quadro 4). Assim,
são confirmadas as seguintes hipóteses:
- o efeito da confiança sobre a eficácia percepcionada (1.7.).
- o efeito directo do tipo S (2.1.) e do tipo R
(2.3.) do presidente e do empenho/identificação (2.4.) dos dirigentes sobre a confiança
159
QUADRO 3
Comparação de alguns modelos testados
χ2
dl
χ2/dl
CFI
PCFI
RMSEA
AIC
477,708
782,351
703,186
487,680
271
321
314
284
1,763
2,437
2,239
1,717
0,986
0,971
0,975
0,987
0,762
0,824
0,810
0,798
0,063
0,087
0,081
0,061
689,708
950,351
885,186
673,680
Modelo
Ms
Mn
Md
Mh
FIGURA 2
Modelo estrutural hipotético
Presidente
Dirigentes
Clima
nos subordinados, sendo, no entanto, negativa a influencia do tipo R sobre a confiança.
- o efeito directo significativo do tipo G (3.1.)
e do tipo R (3.3.) do presidente sobre a cooperação entre serviços, sendo no entanto negativa a influência de R sobre a cooperação.
- o efeito directo do tipo G (4.1.) e do tipo S
(4.2.) do presidente e da satisfação (4.4.) dos
160
dirigentes sobre o empenho/identificação dos
dirigentes, sendo no entanto negativa a influência do tipo G sobre esta variável.
- o efeito directo do tipo G (5.1.) e do tipo R
(5.3.) do presidente sobre a satisfação dos
dirigentes.
As restantes hipóteses não foram suportadas
pelo modelo.
QUADRO 4
Pesos de regressão estandardizados das trajectórias de Mh
Trajectórias
Satisfação
Satisfação
Empenhamento
Empenhamento
Empenhamento
Cooperação
Cooperação
Confiança
Confiança
Confiança
Resultados percepcionados
Estimação
<—
<—
<—
<—
<—
<—
<—
<—
<—
<—
<—
OITO ESTILOS DE PRESIDENTE (GSR)
Considerando que os factores GSR podem estar
presentes em cada presidente com maior ou menor intensidade, partimos cada uma das dimensões G, S e R em duas categorias usando como
Liderança G
Liderança R
Liderança G
Liderança S
Satisfação
Liderança G
Liderança R
Liderança S
Liderança R
Empenhamento
Confiança
0,19
0,24
-0,42
0,35
0,65
0,66
-0,30
0,34
-0,32
0,52
0,86
valores de cut-off as medianas das variáveis factoriais respectivas. É, assim, possível definir 8 estilos comportamentais do presidente da câmara
combinando as mencionadas categorias de cada
factor (Quadro 5).
QUADRO 5
Estilos do Presidente
Estilos do presidente
G
S
R
(1) A
inferior
inferior
inferior
(2) R
inferior
inferior
superior
(3) S
inferior
superior
inferior
(4) G
superior
inferior
inferior
(5) SR
inferior
superior
superior
(6) GR
superior
inferior
superior
(7) GS
superior
superior
inferior
(8) GSR
superior
superior
superior
161
DESCRIÇÃO DOS ESTILOS DE PRESIDENTE
Considerando todas as combinações de níveis
inferiores e superiores de cada factor comportamental GSR do presidente, podemos definir oito
estilos de presidente:
(1) O presidente do tipo «A» é um líder relativamente pouco atento aos problemas
humanos e relacionais. Tem um low profile
organizacional, estando igualmente pouco
atento à gestão dos serviços da câmara. Não
se interessa senão pelo curto prazo e é relativamente prudente.
(2) O presidente do tipo «R» é audacioso e
partilha o seu poder, autoridade e responsabilidade com os seus colaboradores com
quem se relaciona bem. Controla o trabalho dos dirigentes sem se empenhar nos
problemas do dia-a-dia. Deixa os conflitos
pessoais perturbarem o funcionamento dos
serviços.
(3) O presidente do tipo «S» enfrenta o futuro,
é receptivo às novas ideias e é sólido nos
seus valores. Fixa as recompensas dos seus
colaboradores contingentes com os objectivos e controla os procedimentos sem descentralizar as responsabilidades. Falta-lhe
quer audácia quer consideração pelos seus
colaboradores.
(4) O presidente do tipo «G» empenha-se directamente nos problemas dos serviços e
desenvolve ao máximo as potencialidades
organizacionais actuais, procurando aumentar as sinergias. É “um professor”. Tem uma
orientação para as relações e dá importância aos indivíduos e aos grupos. Confere
autoridade e responsabilidade. É atractivo
e pode ter carisma. Contudo, o seu trabalho quotidiano não lhe deixa tempo para
pensar o futuro. Na verdade, ele não aprecia as situações de instabilidade e de mudança.
(5) O presidente do tipo «SR» sonha o futuro
e é persistente nas suas convicções. É receptivo a novas ideias e assume riscos.
Pede o feed-back relativo ao trabalho dos
seus colaboradores, mas sem se envolver
demasiado nos problemas da gestão corrente.
Presta pouca atenção aos sentimentos dos
subordinados e não constrói interesses, valores e expectativas.
162
(6) O presidente do tipo «GR» é gentil, activo,
corajoso, dá importância aos problemas de
gestão corrente, confere autoridade e responsabilidade, mas enfrenta as situações
de ruptura sem as planificar e não recompensa de forma contingente.
(7) O presidente do tipo «GS» dá importância
à planificação e aos problemas de gestão
procurando a cooperação entre os serviços
incitando ao trabalho apelando designadamente a objectivos superiores, encoraja a
inovação, mas é excessivamente controlador e prudente face à controvérsia e ao risco.
Não partilha a influência e o poder com os
dirigentes.
(8) O presidente do tipo «GSR» é omnipresente e tem todas as qualidades no superlativo. Pode no limite ser narcisista e manipulador.
EFICÁCIA DOS ESTILOS DO PRESIDENTE
Claramente, os estilos mais frequentes de presidente, segundo a nossa amostra, são os «A» e
«GSR», mas se partirmos as percepções entre os
presidentes e os dirigentes, verificamos existirem
diferenças importantes entre as duas categorias
(Figura 4). Enquanto que os dirigentes têm a percepção da predominância relativa do estilo «A» (35,8%
do total) os presidentes consideram que apenas
7,3% entre eles são ausentes. Pelo contrário, os
presidentes atribuem maior frequência ao estilo
que maximiza os três factores componentes «GSR»
(31,7%) enquanto que entre os dirigentes esta
percepção é de 21,1%. Um outro estilo em que
os dirigentes têm uma percepção dos efectivos
superior à dos presidentes é o estilo «R» (11%
para os directores vs. 4,9% para os presidentes).
Porém, mais frequente não significa maior eficácia. Para testar se os oito estilos de presidente
conduzem a níveis de eficácia diferentes, usamos
o teste ANOVA com um factor. A variável critério é a variável factorial da eficácia percepcionada obtida pelo método das componentes principais com rotação varimax.
A hipótese operacional é de H1: existe pelo menos dois estilos de presidente com eficácia significativamente diferente
Os resultados do Quadro 6 mostram que não
se pode concluir que existam diferenças signifi-
FIGURA 3
Frequências dos estilos de presidente
FIGURA 4
Frequências relativas dos estilos «GSR» por tipo de respondente
cativas entre a eficácia percepcionada de cada
um dos estilos (α=0,05), o que não nos surpreende dado que os sujeitos objecto de análise são unicamente líderes de sucesso. A discriminação dos
resultados conforme as duas categorias de res-
pondentes não conduz igualmente à verificação
de diferenças significativas na eficácia entre os
estilos. Apesar disso, devemos realçar que o factor
estratégico (S) deverá jogar um papel importante
na eficácia percepcionada por estes dois tipos de
163
QUADRO 6
ANOVA
Eficácia percepcionada
Soma dos quadrados
gl
Média quadrática
13,255
176,745
190,000
7
183
190
1,894
,966
inter grupos
intra grupos
Total
F
Sig.
1,961 ,063
FIGURA 5
Médias da eficácia percepcionada por estilo de presidente e por categoria de respondente
líderes locais, pois que é o único dos três factores que está sempre presente em nível elevado
qualquer que seja o estilo do presidente com eficácia percepcionada superior à média (Figura 5).
CONCLUSÕES
A principal componente do tipo do Presidente
(«G») combina elementos que foram isolados por
diferentes autores, em especial pelas teorias do
pathgoal de Robert House, dos líderes transformacional/transacional de Bernard Bass e outros,
e pela teoria da decisão normativa de Victor Vroom
e outros. Este factor geral é claramente o mais importante («G» explica 28,3%, enquanto que «S»
explica 14,2% e «R» explica 11,3% da variância
164
total). «G» contribui positivamente para a satisfação dos directores, os quais, em especial, apreciam as boas relações profissionais com o presidente, que este louve as suas boas realizações e
lhes confira poder e autoridade. «G» também contribui para o clima de cooperação designadamente
encorajando a inovação, motivando os dirigentes
para objectivos superiores em detrimento dos
pessoais e interessando-se pelo trabalho dos serviços. No entanto, está na origem, através designadamente da sua acção de controlo, pressão e intromissão no trabalho dos serviços, dum menor
empenho dos dirigentes.
Nenhuma das três componentes do estilo do Presidente revelou um efeito directo sobre a eficácia
percepcionada, embora haja alguns indícios de
que a componente estratégica possa fazê-lo, o
que poderá ocorrer com uma especificação do
modelo por tipo de respondente. No entanto,
desde já, esta componente revelou o seu efeito
indirecto significativo sobre a eficácia percepcionada, quer pela mediação directa do clima de
confiança que origina, quer pelo efeito que
provoca no empenho/identificação dos dirigentes
que por sua vez influi no clima de confiança, em
especial através da receptividade do presidente
às novas ideias dos dirigentes.
A componente de propensão para o risco, embora tenha um efeito positivo na satisfação dos
dirigentes quando o presidente partilha com eles
influência e poder, provoca um efeito negativo
quer no clima de confiança quer no clima de
cooperação.
A satisfação dos dirigentes não tem um efeito
directo sobre a eficácia percepcionada, mas temno através da sua contribuição para o empenho
dos dirigentes que por sua vez tem um efeito na
eficácia percepcionada mediado pelo clima de confiança.
O empenho dos dirigentes não actua directamente sobre a eficácia percepcionada, mas fá-lo
através do clima de confiança que cria, em especial ajudando a integração dos novos funcionários e dando o seu exemplo de comportamento cívico.
Não foi revelada qualquer influência do clima
de cooperação, directa ou mediada pelo clima de
confiança sobre a eficácia percepcionada. Aliás,
há indícios de que a cooperação seja um antecedente da confiança e não o contrário.
Não foram encontradas diferenças significativas na eficácia dos estilos propostos, mas verifica-se que os estilos que integram níveis elevados da componente estratégica são os mais eficazes.
que é mais fácil consolidar a confiança onde ela
existe do que restabelece-la uma vez perdida.
REFERÊNCIAS
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Guide. Chicago: Small Watters.
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social: Le champ du social. Paris: Dunod.
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House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership:
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Steers, R. M. (1981). Introduction to organization behavior. Santa Monica: Goodyear Publishing Company, Inc.
Vroom, V. H. (2000). Leadership and decision-making
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Williams, J. C. (1978). Human behavior in organizations. Cincinnati, OH: South Western Publishing
Co.
RESUMO
Em síntese para aumentar a eficácia organizacional nas Câmaras Municipais é importante desenvolver a confiança, única variável que tem um
efeito directo significativo sobre a eficácia percepcionada, o que pode ser conseguido, quer pelo
presidente agindo estrategicamente, quer pelos
directores agindo empenhadamente e com elevado comportamento cívico. As medidas de política empreendidas para tal devem ser, sobretudo,
preventivas como por exemplo o desenvolvimento de acções formativas, pois não esqueçamos
O presente estudo insere-se num trabalho mais vasto
que examina as variáveis que influenciam a eficácia
organizacional na Administração local em Portugal. A
câmara municipal foi usada como unidade de análise.
Através de modelos de equações estruturais são analisadas as relações entre o estilo do presidente da câmara, os comportamentos dos dirigentes dos Serviços dele
dependentes directamente, o clima de cooperação e o
clima de confiança entre si e com a eficácia organizacional. Os resultados mostram vários efeitos de mediação entre as variáveis causais e a eficácia, mas apenas o clima de confiança provou ter uma relação directa
165
significativa com a eficácia percepcionada. Oito estilos
de presidente são propostos e, embora, não se tenham
encontrado diferenças de eficácia entre esses estilos, existem indícios de que aqueles em que o factor estratégico
está presente são os mais eficazes.
Palavras-chave: Administração local, comportamento
organizacional, eficácia, liderança, modelos de equações
estruturais.
ABSTRACT
This research required to examine variables that influence
the organizational effectiveness in local government services. The mayoralty was used as the unit of analysis
and 92 mayors and 236 directors in 109 municipalities
166
in Portugal participated in this study. The latent variables mayor’s extensive leadership (G), strategic oriented
leadership (S) and risk predisposed leadership (R),
director’s satisfaction and commitment, trust and cooperation climate were operationalized using factor analysis.
Through structural equations modeling the research
revealed significant positive mediate relationship between:
G and satisfaction, G and cooperation, S and commitment, S and trust, R and satisfaction, satisfaction and
commitment and commitment and trust. Significant
negative mediate relationship was found between G
and commitment; and, on one hand, between R and, on
the other, trust and cooperation. Behavioral styles of
mayor are proposed and analyzed their effectiveness.
Key words: Local administration, organizational behavior, efficacy, leadership, structural equations models.