Perfil de Resultados - Proficiência Clínica
Área: Tema Livre
Rodada: Jun/2015
Tema
ENGENHARIA DE PROCESSOS NO LABORATÓRIO CLÍNICO
Elaborador
Fernando de Almeida Berlitz. Farmacêutico-Bioquímico (UFRGS). MBA Gestão Empresarial e Marketing
(ESPM). Lean Six Sigma Master Black Belt. Diretor de Operações no Grupo Ghanem (SC).
Análise das respostas e comentários aos participantes
Questão 1: A resposta é a opção 3. Pois essa definição de processo contempla dois conceitos fundamentais: eficiência (uso otimizado
de recursos) e eficácia (geração de valor para o cliente, sempre com adequado alinhamento às estratégias da organização. A resposta 4
inicialmente poderia ser entendida como uma alternativa válida como definição de processo, entretanto, embora todos os processos
executados em uma organização devam ter alinhamento às estratégias previamente definidas, nem todo processo e sua sequência de
atividades é definida em prática de planejamento estratégico; planejamento estratégico define as principais estratégias de uma empresa,
que posteriormente serão desdobradas em objetivos específicos e em iniciativas/projetos visando a consecução destas estratégias,
porém na maioria das situações os processos operacionais, por exemplo, não são definidos diretamente a partir dessa prática de
planejamento estratégico. A alternativa 1 está incorreta, principalmente quanto a afirmativa de que processos utilizam um único tipo de
entrada, o que necessariamente não ocorre para a ampla maioria dos processos de negócio em uma organização; mesmo que exista um
insumo principal para esse processo, podem ser considerados como entradas outros tipos de insumos, como equipamentos, pessoas
etc. A alternativa 2 pode ser entendida como incorreta porque sinaliza que um processo pode ou não atender um requisito de cliente;
embora isso possa eventualmente até ocorrer, em decorrência de falhas ou lacunas de desempenho, por definição, um processo só deve
existir em uma organização se seu objetivo for gerar valor para um cliente (interno ou externo) ou, ampliando esse conceito de clientes
para “partes interessadas” (stakeholders), para atender um requisito de uma destas partes que são impactadas pelo produto/serviço
gerado pelo processo.
Questão 2: A resposta é a opção 3. A questão discute as diferenças entre os conceitos de eficiência e eficácia. Eficácia refere-se à
extensão segundo a qual os objetivos planejados são atingidos, ou seja, em qual nível as necessidades/requisitos de clientes ou outras
partes interessadas são satisfeitas. Isto é, em termos de desempenho de processo, a eficácia pode ser acessada por meio da relação
entre saídas do processo e seus objetivos previamente definidos. Eficiência, por outro lado, é a medida de quão otimizadamente os
recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e de outros grupos de interesse.
Ou seja, em termos de desempenho de processo, a eficiência pode ser acessada por meio de relação entre saídas e entradas do
processo. Assim, as alternativas 1 e 2 dessa questão estão incorretas, pois relacionam eficiência ao atendimento de requisitos dos
clientes (quando deveria ser eficácia a propriedade desse atendimento de necessidades de clientes pelos processos) e eficácia ao uso
otimizado de recursos (que é justamente o conceito de eficiência). Mais detalhes sobre a diferenciação entre os conceitos de eficiência e
eficácia podem ser encontrados no capítulo de “Métricas de Controle de Processos” (página 124), no livro “Gestão da Fase Analítica do
Laboratório: como assegurar a qualidade na prática. Vol III”, disponível online conforme link sinalizado nas referências bibliográficas
desse documento.
Questão 4: A resposta é a opção 4.A geração de valor por uma atividade ou processo deve ter sempre foco no cliente, na visão que ele
tem do processo envolvido no serviço e/ou produto de interesse. Nesse sentido, o primeiro requisito que é exigível de uma atividade para
que essa possa ser entendida como agregadora de valor ao cliente é que esse cliente efetivamente “valorize” a presença da atividade
em nosso processo ou, em outras palavras, que o cliente esteja disposto a “pagar” por essa atividade, que seja entendida como
indispensável (por exemplo, a atividade de coleta de sangue em um laboratório). O segundo critério para agregação de valor seria o fato
da atividade em estudo mudar fisicamente o que está passando pelo processo. Em teoria, caso não exista essa transformação, não
podemos entender efetivamente essa como indispensável para o processo na visão do cliente (exceto em raras exceções); são os casos,
por exemplo, de atividades de conferência, transporte, armazenamento etc., que na maioria das vezes são incluídos nos processo em
razão de ineficiência destes ou por condições relacionadas ao planejamento do negócio e para as quais os clientes não identificam
geração de valor correspondente. Nessa análise de geração de valor o que nunca podemos esquecer é de que a identificação de
geração de valor deve ser realizada sempre na visão do cliente; atividades que poderíamos entender como agregadoras de valor na
visão interna do laboratório por vezes não são assim também entendidas como geradoras de valor na visão do cliente. O terceiro critério
que pode ser associado para identificar uma atividade como agregadora de valor é de que essa atividade seja executada de forma
correta já na primeira vez; o cliente não está, via de regra, disposto a “pagar” por um retrabalho, por exemplo, por uma nova coleta ou
repetição interna de um exame laboratorial, isto é, essas repetições de atividades por ineficiência de “primeira passagem” devem ser
entendidas, salvo raras exceções, como desperdícios, visto que usam recursos e não geram adequado valor percebido.
Questão 5: A resposta é a opção 4.Onde propõe que sejam identificadas, entre as três atividades citadas, qual(is) desta(s) podem ser
entendidas, em teoria, como NÃO agregadoras de valor na visão dos clientes.Na visão da filosofia “LEAN” (“Produção Enxuta”) existem 7
principais tipos de desperdícios nos processos, entre estes: defeitos/retrabalho, excesso de produção, superprocessamento, espera,
transporte, estoque excessivo, movimentação desnecessária. Utilizando esses norteadores como referência, podemos identificar
atividades com baixo potencial de agregação de valor, entre estas as atividades “1” e “2” citadas na questão 5. Transporte de amostras
entre posto de coleta e área técnica (atividade “1” dessa questão) por vezes pode ser entendido como inevitável em uma operação, mas
isso se coloca assim porque o processo foi planejado dessa forma; na visão do cliente o ideal é que o processamento técnico estivesse
no mesmo local onde coleta a amostra biológica foi realizada, agregando um nível de valor que poderia ser traduzido, por exemplo, em
prazo de entrega menor, que no processo com transporte até uma central técnica mais distante fica inviabilizado. O que não podemos
confundir é processo de transporte plenamente adequado como gerando valor ao cliente; transporte gera maior espera pelo resultado,
mas se ele for plenamente adequado será seguro para o cliente e evitará retrabalhos inerentes a possíveis defeitos. A atividade de
conferência de cadastro, no caso da alternativa “2” é entendida como sendo uma revisão do cadastro da requisição médica após o
momento de cadastro inicial realizado junto ao cliente. Embora uma revisão/conferência do cadastro possa identificar possíveis erros e
promover correção com agilidade, essa atividade é em tese um desperdício, pois atividades de conferência somente são alocadas nos
processos em razão de possíveis defeitos em atividades anteriores no fluxo. Na visão do cliente, ele espera que o cadastro da sua
requisição de exames seja feito correto na primeira intervenção do laboratório. A atividade “3”, centrifugação de amostras, é a que
efetivamente atende os requisitos para agregação de valor na visão do cliente, pois sem ela o exame não poderá ser realizado com o
material adequado, há uma “transformação” física do material processado e, a menos que exista uma mudança no processo integral de
realização do exame, não pode ser simplesmente substituída e gerar o mesmo nível de valor ao cliente.
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Questão 6: A resposta é opção 3.Onde será a sequência mais adequada, relacionando a ação “I”, de organizar o layout físico de um
processo como forma de evitar/minimizar o desperdício “c”, de movimentação desnecessária de profissionais envolvidos nesse processo;
efetivamente, o planejamento físico da área onde o processo será realizado favorece a otimização da movimentação das pessoas na
execução desse processo, com maior produtividade e agregação de valor. A ação “2”, de reduzir o tamanho das bateladas de amostras
na fase analítica, aproxima o processo da condição ideal de processamento “uma a uma” das amostras, gerando um fluxo contínuo de
produção, diminuindo o tempo de espera de cada amostra individual (Desperdício “a” na questão 6). A ação “3”, de aumentar a
frequência de reposição de insumos sem aumento correspondente da demanda de uso desses insumos está relacionada ao desperdício
“b”, de estoque excessivo, que deve ser evitado. A ação “4”, de ampliação no número de boxes de atendimentos em um posto de coleta,
está também relacionada ao desperdício “a”, espera, visto que diminui o tempo de espera de cada cliente de forma individual no referido
posto de coleta.
Questão 7: A resposta é a opção 4.Todas as afirmativas feitas na questão estão corretas no sentido de associar a importância do
planejamento de arranjo físico a ser utilizado pelos processos como essencial para a sua efetividade. O primeiro passo para essa
definição é justamente entender qual o tipo de processo envolvido, visto que diferentes tipos de processos exigem arranjos físicos
específicos. Identificado o tipo de processo envolvido, podemos selecionar qual o tipo de arranjo físico ideal. Com a implantação do
processo em um arranjo físico idealmente compatível com esse é que podemos obter um nível de eficiência no uso de recursos de forma
a gerar valor às partes interessadas de forma continuada.
Questão 8: A resposta é a opção 3. A gestão do sistema de medição de desempenho segue um fluxo cíclico muito similar ao do sistema
de gestão que o contém. Isso é, uma sequência lógica que inclui planejamento e padronização (o que deve ser mensurado em termos de
desempenho e como fazer essa medição, incluindo a definição propriamente dita de métricas e metas), execução do monitoramento
(mensurar desempenho conforme padronizado), monitoramento (continua análise crítica do sistema de monitoramento implantado) e
correção/melhoria (ajustes e correções visando ampliar a efetividade do sistema de medição de desempenho. O resumo desse contexto
está na afirmativa “3” da questão, entendida como a resposta mais adequada para a questão. A alternativa “1” está incorreta no sentido
de que a utilização de indicadores de desempenho não é a única forma válida e efetiva para avaliar o desempenho dos processos;
existem outras práticas que também podem ser utilizadas com esse objetivo, de forma isolada ou complementar aos indicadores, tais
como auditorias de processo, por exemplo. Entretanto, essas auditorias internas, mesmo quando adequadamente padronizadas, não
eliminam a necessidade de um sistema de medição com o uso de indicadores (alternativa “2” da questão); geralmente estas práticas são
utilizadas nas organizações de forma complementar. A alternativa “4”, por sua vez, não seria correta em razão de que o sistema de
medição, mesmo que padronizado com foco no cliente e demais partes interessadas, não tem todas as suas metas diretamente definidas
pelos clientes, muito menos exclusivamente por meio de pesquisas de satisfação; mesmo as medições que tem foco na entrega de valor
para o cliente precisam, muitas vezes, ser fruto de “tradução da voz do cliente” em termos de métricas compatíveis no contexto de
processos da organização.
Questão 9: A resposta é a opção 2.Os programas de indicadores laboratoriais se constituem em uma das melhores ferramentas de
benchmarking de desempenho sempre que disponíveis e adequadamente gerenciados. Conforme citado na alternativa correta dessa
questão (alternativa “2”), esses programas permitem basicamente comparar o desempenho do laboratório, nas dimensões de
desempenho disponíveis, frente aos demais laboratórios do programa, isso é, frente ao padrão do seu mercado, viabilizando a
identificação de gaps de desempenho, que podem ser oportunidades de melhoria para ampliar competitividade e diferenciais de
mercado. Ao contrário do que traz a afirmativa “1” dessa questão, um programa bem estruturado de indicadores tem adequado
preservação de sigilo nos resultados, não permitindo o acesso a resultados individuais dos laboratórios por parte de qualquer integrante
do programa. Um programa de comparação de indicadores também não tem a propriedade de permitir identificar um nível mínimo de
desempenho visando assegurar a satisfação dos clientes (alternativa “3”); satisfação de clientes é um aspecto complexo e multifatorial,
inclui também questões socioculturais e que não estão exclusivamente ligadas a desempenho do negócio e, mesmo nas dimensões mais
relacionadas a desempenho, um programa de comparação de desempenho não tem essa propriedade de definir padrões mínimos de
performance que assegurem adequado nível de satisfação dos clientes atendidos pelos laboratórios. E, por fim, ao contrário do que está
sinalizado na alternativa “4” da questão, um programa de indicadores não tem o objetivo primário e o escopo adequado para
certificar/acreditar um sistema de gestão, até porque a gestão de desempenho é apenas um dos aspectos de um sistema de gestão
implementado nas organizações.
Questão 10: A resposta é a opção 2.A abordagem Seis Sigma tem foco principal na diminuição de defeitos por meio de redução da
variação nesses processos, elevando a previsibilidade e atendimento das especificações desejadas (alternativa “2” da questão). A
alternativa “1” pode ser entendida como incorreta em razão de que a abordagem/filosofia “Lean”, por sua vez, tem uma atenção não
similar, mas sim complementar a do Seis Sigma; O Lean foca na eficiência do uso dos recursos utilizados pelos processos, incluindo
insumos, pessoas, tecnologia, tempo etc.; o principal foco do Lean está no aumento do nível de agregação de valor, reduzindo
desperdícios, simplificando o fluxo de geração de valor e acelerando os processos. Nível de desempenho “6-Sigma” está associado com
a presença de aproximadamente 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (motivo de incorreção da alternativa “3”). Projetos de melhoria
de processos utilizando abordagem “Seis Sigma” podem ser executados quando, entre outros critérios, o objetivo for diminuir
variabilidade e ampliar o nível de atendimento das especificações por parte dos processos.
Questão 11: A resposta é a opção 4.Visto que as duas primeiras afirmações são verdadeiras, pois apresentam duas variantes possíveis
para cálculo de produtividade de pessoal; a segunda abordagem, por sua vez, é particularmente útil quando se deseja considerar no
cálculo os diferentes esquemas de trabalho entre os profissionais (horas trabalhadas por mês, por exemplo), eliminando esse viés na
métrica de desempenho em estudo (o que torna verdadeira a quarta afirmativa da questão). Entretanto, a terceira afirmativa pode ser
considerada incorreta, visto que a questão de resultados retificados não tem relação direta com a produtividade de pessoal.
Questão 12: A resposta é a opção 4.A mesma apresenta possíveis métricas para avaliar a efetividade na utilização de recursos, entre
elas podemos entender como válidas: métricas que avaliem o sistema de interfaciamento (indisponibilidade e índice de quedas, conforme
afirmativa “1”), eficácia de equipamentos (alternativa “2” da questão) e eficácia de uso de reagentes por equipamentos analíticos
(alternativa “3”).
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Questão 13: A resposta é a opção 1.Na prática do Lean entendida como “Gestão Visual”. Conforme definição no enunciado da questão,
essa prática foca no controle visual dos insumos, instrumentos, atividades, monitoramentos etc. visando amplo entendimento e rápida
intervenção quando necessário. As ferramentas do “Andon” nos equipamentos e “Mapas de Riscos” dos processos são exemplos dessa
aplicação de gestão visual. “Poka-Yoke” é uma propriedade de um dispositivo ser “a prova de erro”, evitando utilização incorreta dos
mesmos; embora com efetividade inegável como ferramenta Lean não pode ser enquadrada como uma ferramenta de gestão visual em
termos conceituais. O Mesmo ocorre como o conceito de Gemba, que é um princípio que recomenda que se vá presencialmente ao local
onde o processo é executado para entendê-lo com devida efetividade. As auditorias podem ser, de alguma forma, entendidas como um
exemplo de aplicação desse princípio; entretanto não podem conceitualmente serem enquadradas como gestão visual na abordagem
Lean.
Questão 14: A resposta é a opção 4.O FMEA é uma das ferramentas da qualidade mais robustas para utilização nos laboratórios
clínicos. Na questão 14 são apresentadas diferentes propriedades dessa ferramenta, conforme as alternativas 1 a 3 dessa questão, que
incluem: identificar e entender as falhas e seus efeitos; priorizar essas falhas e entender a efetividade dos controles existentes; identificar
ações para eliminar ou minimizar as falhas potenciais.
Questão 15: A resposta é a opção 2.Visto que a abordagem Seis Sigma tem como um de seus principais diferenciais utilizar dados
confiáveis sobre o processo que permitam identificar as causas raízes principais de variação nos processos; a confiabilidade dos dados é
acessada por meio de procedimentos denominados como “análise de sistema de medição”. A diferença de bias (tendência) em todo o
intervalo esperado de medição/operação do instrumento é chamada de linearidade; quando encontramos linearidades superiores ao
esperado, as principais causas dessa ocorrência estão relacionadas ao instrumento de medição ou sua calibração, não tendo
relacionamento direto com uma necessidade complementar de realizar uma avaliação de capabilidade do processo, onde se entende a
alternativa “3” como incorreta.
Questão 5: A seqüência “1” efetivamente teve duas opções de desperdícios sinalizadas para a ação “I” e nenhuma opção de desperdício
para a ação “4”. A ideia era demonstrar que uma determinada ação pode impactar mais de um tipo de desperdício, bem como que uma
determinada ação (IV) pode não estar relacionada a nenhuma dos desperdícios citados na questão (a abordagem Lean fala, por
exemplo, de outros possíveis tipos de desperdícios além dos citados nessa questão).
A seqüência correta para a questão é a “3”, relacionado I-c, II-a, III-b, IV-a (nenhuma das ações descritas na questão está relacionada
diretamente ao desperdício “d” (defeitos).
Referências
Bibliográficas
•
BERLITZ F. A.; GALORO C. A. O. Métricas de Controle de Processos. In: Oliveira CA, Mendes ME (Org.).
Gestão da Fase Analítica do Laboratório: como assegurar a qualidade na prática. Vol III. 1ª.Ed. Rio de
Janeiro:
ControlLab,
2012.
Disponível
em:
http://www.controllab.com.br/pdf/GestaoDaFaseAnaliticaV3_PDF.pdf.
•
BERLITZ, F. A. Análise Crítica de Experiência com Redesenho de Processos em um Laboratório Clínico. J
Bras Patol Med Lab. Vol 47, n.3, 2011. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/jbpml/v47n3/v47n3a09.pdf.
•
WERKEMA C. Lean Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
•
ROTONDARO R. Seis Sigma. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
•
CORRÊA H; CORRÊA C. Administração de Produção e de Operações. São Paulo: Editora Atlas, 2005.
•
MENDES M. E. et al. Gestão por Processos no Laboratório Clínico. São Paulo: EPR Editora, 2007.
•
VSM: http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.cfm?TermId=363
•
SIPOC: http://www.isixsigma.com/tools-templates/sipoc-copis/sipoc-diagram/
•
Mapa de Processo: https://web.fe.up.pt/~ee95027/swimlanes.pdf
•
BERLITZ F. A. et al. Processo de atendimento ambulatorial: mapeamento, medições, análise
estatística, modelagem e simulação. Tema livre - Congresso Brasileiro de Patologia Clínica e Medicina
Laboratorial - 2008.
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Respostas dos Participantes
Opções (%)
Opção 1
Opção 2
Opção 3
Opção 4
Resultado(s) aceito(s)
Questão 1
6.4%
6.4%
69.5%
17.7%
3
Questão 2
2.7%
2.7%
58.6%
35.5%
3
Questão 3
4.1%
5.9%
4.5%
85.0%
4
Questão 4
23.2%
5.5%
23.6%
47.7%
4
Questão 5
7.3%
15.0%
43.6%
32.7%
4
Questão 6
21.8%
5.0%
65.9%
4.5%
3
Questão 7
3.2%
5.0%
14.5%
76.4%
4
Questão 8
14.1%
8.6%
66.8%
9.1%
3
Questão 9
3.6%
79.1%
1.8%
14.1%
2
Questão 10
22.7%
68.2%
2.7%
5.0%
2
Questão 11
7.3%
6.8%
7.3%
77.3%
4
Questão 12
3.6%
5.0%
10.0%
79.5%
4
Questão 13
27.7%
7.3%
17.3%
45.5%
1
Questão 14
15.0%
6.8%
10.0%
66.4%
4
Questão 15
2.7%
220
24.5%
3.6%
67.7%
2
Questionários Respondidos
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