Artigo publicado
na edição 31
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novembro e dezembro de 2012
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:: evento
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UM RECONHECIMENTO CONSOLIDADO
Em sua quarta edição, o Prêmio Rapidão Profissional e Projeto de
Logística do Ano prestigia os profissionais e os projetos de logística
brasileiros comemorando sua consolidação no segmento
O Prêmio Rapidão Profissional de Logística do Ano
e Projeto de Logística do Ano homenageou durante um
evento na manhã do dia 2 de outubro, em um hotel em
São Paulo, os 12 profissionais e projetos que se destacaram como os vencedores da edição 2012 da premiação.
As inscrições dos profissionais e projetos foram feitas
entre os meses de julho e agosto, para avaliação criteriosa de uma banca de experientes profissionais das
áreas de logística e supply chain management e uma
votação dos finalistas entre os assinantes de MundoLogística.
Há quatro anos, o Prêmio Rapidão Profissional Projeto de Logística do Ano foi criado para reconhecer os
profissionais, os pesquisadores e os projetos de logística
desenvolvidos e implementados com sucesso no mercado brasileiro. Organizado pela revista MundoLogística e patrocinado pelo provedor de soluções logísticas
Entrega da
4ª Edição do
Prêmio Rapidão
Profissional
e Projeto de
Logística do Ano
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Rapidão Cometa, recentemente comprado pela FedEx,
este reconhecimento cresceu e ganhou importância
no mercado avolumando a cada ano a quantidade de
projetos apresentados para avaliação – um incremento
médio de 20% ao ano – consolidando-se na comunidade de logística e supply chain management.
Na opinião de Marco Antonio Guapo, responsável pela organização do evento, a premiação alcançou
grande peso entre os profissionais e empresas, que
compartilham em detalhes suas experiências e vibram
com o reconhecimento. “Como era o nosso objetivo
desde o princípio, o Prêmio se tornou hoje um grande
troféu para os Profissionais e Empresas que o recebem.
O troféu recebido no Prêmio se torna muito mais que
um adorno na estante, ele é a constatação de um trabalho muito bem realizado e que foi reconhecido. É
gratificante ver esse resultado, com incentivo de uma
empresa como o Rapidão Cometa que tem como filosofia valorizar o capital humano”.
A cerimônia de entrega dos prêmios, que contou
com 150 presentes, foi marcada por comentários sobre
as conjunturas econômicas de Brasil, Europa, Ásia e Estados Unidos e de que maneira a atual divisão geopolítica mundial está influenciando e influenciará a cadeia
de abastecimento e os investimentos em infraestrutura
– principalmente no Brasil. O economista e presidente
da Ricam Consultoria, Ricardo Amorim, trouxe aos presentes fatos e comparações que ajudaram a compreender a dinâmica e desafios do ano 2012 e destacou
pontos fortes das economias emergentes para os pró-
ximos anos, sob ponto de vista também da influência
no crescimento e melhoria da logística.
Na sequência, o diretor da Rapidão Cometa, Edward
Montarroios, esteve presente com sua equipe no local
para prestigiar os vencedores. Durante seu discurso,
ele também mencionou que os desafios impostos à
logística no Brasil exigem cada vez mais talentos para
equacionar problemas como os gargalos nos portos e
aeroportos, o estrangulamento do tráfego urbano ou
a insegurança no transporte de cargas, e ressaltou a
aquisição da empresa pela multinacional FedEx, que
passa a apoiar o evento. “O sucesso dos serviços está
nas mãos das pessoas. Reconhecemos e incentivamos
os profissionais e projetos, pois esse segmento
necessita de talentos que busquem pesquisar soluções
adequadas e de eficiência máxima que contribuam para
a comunidade como um todo”.
Os projetos premiados
O Prêmio foi dividido em duas categorias: Prêmio
Profissional de Logística e Supply Chain – que premiou
Profissionais experientes na área; e Prêmio Projeto de
Logística e Supply Chain – que premiou Projetos da
área realizados entre 2011 e início de 2012.
Entre os projetos de logística e supply chain a terceira posição foi o da Petrobras Distribuidora S.A. O projeto
implementou uma solução de integração da cadeia de
suprimentos de etanol em uma empresa de distribuição de combustíveis, tendo em vista o relacionamento
entre usina (embarcador), distribuidor (cliente) e transportador, considerando a otimização e a padronização
do processo de coleta de etanol. A solução atuou sobre
três elos da cadeia de suprimentos de etanol: a Usina
de Etanol, através do Portal de Comercialização de Etanol; o Transportador, contratado através do Portal de
Coleta, e o Cliente (BR Distribuidora), através do otimizador de compras APO– Advanced Planned Optmizer
e do Sistema de Rastreamento de Frota.
O portal consiste num sistema de cadastro das ofertas via website, ranking das cotações on-line e registro
das negociações. O principal objetivo é a padronização
no envio de ofertas pelos fornecedores. Os volumes
negociados no portal são enviados automaticamente
para o otimizador de compras APO, tendo como objetivo o planejamento ótimo de distribuição dos volumes
de modo a minimizar os custos totais de distribuição
para 82 centros de distribuição. O resultado da otimização é o plano diário de movimentações que indica
o volume que um centro de distribuição necessita de
um determinado produto (etanol hidratado e/ou anidro) por dia, e o fornecedor deverá fornecer tal volume, respeitando a capacidade de entrega da usina e a
capacidade de recebimento dos centros de distribuição.
Entre os resultados obtidos neste projeto estão a maior
“A premiação alcançou grande peso
entre os profissionais
e empresas”. Marco
Antonio Guapo –
Editor da Revista
MundoLogística
precisão no planejamento dos estoques; melhor acompanhamento da aderência da programação de coleta
ao planejado; maior visibilidade dos estoques e gargalos
logísticos na cadeia de suprimentos; melhoria na eficiência das coletas; melhor gestão do relacionamento
com os fornecedores e transportadores.
O segundo vencedor foi o projeto da Nortegubisian
Consultoria e Treinamento, no seu cliente Cipatex Sintéticos e Vinílicos. O objetivo foi o dimensionamento de
um centro de distribuição que convergisse a produção
de suas duas unidades localizadas na cidade de Cerquilho, SP. A Cipatex atingiu o seu limite de capacidade
de armazenagem e ficou impossibilitada de continuar
a sua expansão de mercado utilizando-se das mesmas
estruturas intralogísticas: o projeto considerou que as
vendas da Cipatex são realizadas de forma extremamente fracionada, exigindo que o picking de rolos de
tecidos fosse realizado peça a peça (de forma manual
e com o auxílio de equipamentos de movimentação
convencionais – empilhadeiras de contrapeso a combustão). A solução proposta foi baseada na adoção de
uma estrutura autoportante, em que as próprias estruturas para armazenagem fazem a sustentação do
prédio. Com este tipo de estrutura é possível projetar
um prédio verticalizado em que o limitador de altura
passa a ser o próprio equipamento de movimentação
e a um custo mais acessível quando comparado aos
prédios convencionais. Foram dimensionadas 5.416 posições perfazendo uma área total de 4.572,50m². Para
esta operação foram consideradas empilhadeiras selecionadoras de pedido equipadas por um dispositivo
“O sucesso dos
serviços está nas
mãos das pessoas,
por isso reconhecemos e incentivamos
os profissionais e
projetos de nosso
segmento” – Edward
Montarroyos, Diretor
do Rapidão Cometa
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3o
da Hidrovia do Tocantins como alternativa logística para
distribuição das cargas importadas para o Estado do
Pará, atendendo as 14 empresas do grupo na região. Todas as cargas importadas pela Vale para o Sistema Norte (Estados do Pará e Maranhão) são operacionalizadas
Petrobras – Categoria
pelo Porto de Itaqui (São Luís-MA) e pelo Terminal do
Projeto – representada
CONVICON (Barcarena-PA), sendo transferidas para
por Thiago Rodrigues
as 14 empresas do grupo através do modal rodoviário – reconhecidamente mais caro. Através de estudos,
identificou-se que as cargas poderiam se transportadas
por balsas, através da Hidrovia do Tocantins para a maior
parte do trajeto, em substituição ao transporte rodoviário.
colocado
Foi realizada uma operação-teste, que consistiu em
atracar uma balsa ao navio, também já atracado, no
Porto de Belém, descarregar a carga (424 toneladas de
Nortegubisian Consultoria
básculas) direto para a balsa com guindaste de bordo e
e Treinamento – Categoria
Projeto – representada por
cruzar a hidrovia até Marabá; e de lá, as cargas seguiram
Diego de Carvalho Moretti e
através do modal rodoviário até a planta das unidades
Samuel Moretti Bernardo
do grupo Vale – foram cerca de 45 dias entre a ideia
inicial até a completa realização deste teste.
Os principais resultados alcançados com o projeto
foram: redução de 30% no custo logístico total; redução do lead time para entrega da carga na planta, de 8
para 4 dias; redução do trajeto rodoviário e, consequencolocado
temente, o risco de acidentes; redução do número de
veículos em circulação, reduzindo a quantidade de CO2
na atmosfera: utilizando modal rodoviário para todo o
trajeto (874 km): 16 caminhões = 82 toneladas de CO2,
VALE S.A. – Categoria
equivalendo ao plantio de 519 árvores como compenProjeto – representada
sação, e utilizando o modal hidroviário para parte do
por Marineide de Bastos
trajeto (165 km): 16 caminhões = 20 toneladas de CO2,
equivalendo ao plantio de 126 árvores.
manipulador de rolos desenvolvido e patenteado pela
Importante salientar também que o projeto foi toprópria Nortegubisian. A solução resultou em: investitalmente inovador para a empresa, considerando que
mento 66,19% menor do que o investimento em uma
a Vale nunca utilizou este modal em suas operações de
estrutura convencional, drástica redução do índice de
importação. O ineditismo ficou evidente sob vários aspedidos não atendidos, alocação estratégica dos itens
pectos: primeira operação com carga geral no Porto de
em estoque, otimização de rotas, adoção de ferramenBelém; a Receita Federal, também pela primeira vez, autas de TI para o gerenciamento dos estoques, aumento
torizou para a Vale a Presença de Carga com a mesma
do nível de rastreabilidade dos itens, elevação dos níestando sobre a balsa e não no chão (como de praxe);
veis de acuracidade dos estoques, melhores condições
incentivo aos fornecedores locais; utilização das Eclusas
ergonômicas para os funcionários, projeto de isenção
do Tucuruí (em sentido inverso); operação portuária
fiscal (lei do Bem), desenvolvimento de procedimentos
inédita no Porto de Marabá.
padrão e instruções de trabalho (modelo ISO), sistemas
Os outros três finalistas da categoria foram:
a prova de erros.
– Subdiretoria de Abastecimento do Comando da AeO projeto vencedor da categoria Projeto de Logístironáutica – o destaque foi a combinação das tecnoloca e Supply Chain
gias de automafoi para a VALE Não perca a oportunidade de inscrever seu tização industrial
S.A. Um projeto
de estoque com
projeto na edição 2013 do Prêmio!
de multimodalia
identificação
dade com foco
de
produtos
por
Fique atento ao site
em cabotagem.
radiofrequência.
O projeto conwww.mundologistica.com.br
A automatização
sistiu na utilização
e às chamadas na revista MundoLogística. foi alcançada com
colocado
2o
1o
56 www.revistamundologistica.com.br
um transelevador, capaz de armazenar e distribuir até
5.000 caixas com fardamentos destinados aos oficiais e
graduados da Força Aérea Brasileira. Combinado com
esse dispositivo, foi implantada a identificação de produtos com radiofrequência. Essa combinação pioneira
permite que os produtos existentes nas caixas sejam
conferidos numa cabine de leitura automatizada de
RFID antes de serem estocados pelo transelevador. No
processo de separação, é realizada a conferência do saldo resultante da caixa, realizando um inventário em cada
movimentação de caixas.
Antes da implantação do projeto, o indicador de qualidade logística (OTIF) era de 69%, o que significa que o
Depósito Central de Fardamento estava operando com
desempenho inferior a média do mercado, 75%. Até o
quinto mês de operação com o novo projeto, este indicador atingiu 100% e, após 9 meses está em 99,97%.
O tempo para o suprimento de todas as lojas de fardamento era de 95 dias, agora é de 30 dias. O número
de colaboradores, que era de 16 pessoas, no momento
é de apenas 7 (devido ao procedimento provisório de
etiquetagem dos produtos com RFID). Após receber os
produtos já etiquetados dos fornecedores a quantidade
de colaboradores reduzirá para 4.
– Komlog Importação com projeto de processos de
melhoria contínua que a empresa pretende implantar
nas demais marcas do grupo (Komeco, Bella Casa e
Komdelli), principalmente nas novas fábricas de condicionadores de ar, localizadas em Manaus e nova indústria
de pescados, localizada em Tijucas. A meta principal é
alcançar 95% de atendimento de pedidos em 24 horas,
e em seguida reduzir em 70% os desperdícios de perdas de itens em estoque devido a armazenagem errada;
reduzir em 90% o desperdício na separação de itens
errados; eliminar 100% dos problemas de corredores
obstruídos e reduzir em 60% as reclamações de itens
avariados em estoque.
Para implantação deste projeto foram analisados os
pontos críticos dos processos internos de logística, usando metodologia ARA, Mapa de Valores e Matriz SWOT.
A implantação foi dividida em três fases: análise de cenários e projeção de futuro, onde se coletou dados da
operação com ferramentas como Value Stream Mapping, Matriz SWOT, ARA e observação visual das operações; mudança da cultura, com um intenso treinamento
da equipe, com revisão dos processos de recebimento,
armazenagem, separação e expedição, criando-se Kaizens de melhoria e programas de metas por produtividade; eliminação de desperdícios em pontos críticos dos
processos como movimentação, transporte, ociosidade,
defeitos e estoques.
O projeto teve início em janeiro deste ano e a empresa está recebendo agora os benefícios do Lean Warehouse. O percentual de atendimento de pedidos 24h
no prazo subiu de 49% para 95%, os corredores são
mantidos sempre desobstruídos, organizados e limpos;
o recebimento de mercadorias ocorre dentro de janelas
de recebimento e no mesmo turno; os erros de separação e expedição caíram de 3,28% para 0,37%; o tempo
para realização dos inventários diminuíram em 50% e
mudou-se o layout para expedição dos produtos.
– Coopercarga, com o projeto HOT SEAT – Produtividade com sustentabilidade. Criado em meados de 2011
pela Coopercarga em conjunto com a Danone, o objetivo foi maximizar a produtividade dos equipamentos
(cavalo/carreta) refrigerados na rota entre a fábrica de
Poços de Caldas/MG e o centro de distribuição da Danone em Guarulhos/SP. Antes, 18 carros que faziam a
rota de Poços-Guarulhos, sendo que os equipamentos
saíam da origem carregados, porém muitas vezes voltavam vazios. A solução adotada foi a implantação do
modelo Hot Seat com maximização da operação através da produtividade máxima dos equipamentos (onde
a operação roda 24 horas/dia), levando-se em consideração o levantamento dos potenciais fornecedores de
matéria-prima que ficavam no entorno da rota e que
poderiam utilizar o retorno vazio para abastecer a fábrica com matérias-primas.
O Hot Seat reduziu 10 carretas nesta rota, as quais
foram transferidas para outras operações; redução da
emissão de carbono com a melhor utilização dos ativos,
redução dos custos fixos da operação com a redução
do volume de veículos utilizados no circuito; redução
do custo por tonelada transportada com aumento de
produtividade; aumento da disponibilidade dos equipamentos para o cliente e satisfação dos motoristas da
operação.
Destaque para os profissionais
O vencedor da categoria Profissional de Logística e
Supply Chain foi Mauricio Medeiros, gerente de Operações da América Latina da KÄRCHER. O projeto apresentado por ele foi o desenvolvimento e implantação
de um módulo de WMS (Warehouse Management System) para abastecimento de linha de produção com o
objetivo de integrar a operação logística (recebimento,
conferência, armazenagem e abastecimento de linha de
produção) com a produção na empresa Kärcher de Paulínia, permitindo maior eficiência no abastecimento da
linha e redução de horas paradas na produção.
Foram identificados dois objetivos imprescindíveis
para o sucesso da operação: integrar a operação logística com o planejamento de produção e materiais,
permitindo que as informações para o abastecimento
de linha de produção fossem recebidas pela equipe de
logística em forma de tarefas no coletor de dados, e
com antecedência suficiente para fazer uma separação
antecipada em uma área de consolidação em caso de
set up de linha. Em adição a isto, a ferramenta foi desenvolvida com a funcionalidade de registro dos tempos de
57
3
o
colocado
Marcus Vinicius C.
Campos – Categoria
Profissional
2o
colocado
Dalton Vecchini –
Categoria Profissional
1o
colocado
Mauricio Medeiros –
Categoria Profissional
cada etapa de separação de materiais, desde a abertura
da ordem de produção até sua efetiva entrada na linha;
como consequência atingir um segundo objetivo que é
o de permitir a integração com a linha de produção e a
aplicação efetiva do Kanban nos processos, onde as caixas que são abastecidas com as peças de produção pela
logística, quando ficam vazias, são lidas pelo abastecedor
de linha de produção que providencia a sua reposição
indo diretamente ao endereço da peça armazenada na
área de logística e/ou na área de consolidação se for set
up de linha.
Depois de todo o processo de implantação do WMS
e seus ajustes naturais, o pleno equilíbrio na operação
começou em março de 2011, com resultados positivos
dentro dos objetivos previamente estabelecidos no projeto: perda de horas paradas na produção, saiu de um
acumulado de 2,44% de horas paradas da produção em
2009 para níveis próximos de 0,10% entre abril e julho de 2012. Houve melhora no ambiente de trabalho,
redução de custos com improdutividades na operação
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logística e maior agilidade na disponibilidade de produtos acabados.
O segundo colocado da categoria Profissional foi
Dalton Vecchini, gerente de sistemas da Transportadora
Americana, que apresentou uma solução que fo capaz
de resolver as seguintes etapas do processo de transporte: roteirização estática (criação do roteiro), designação dinâmica (encaixe da nova solicitação no roteiro) e
roteirização dinâmica (re-roteirização do novo roteiro).
Os problemas dinâmicos de roteirização são caracterizados por novas solicitações de atendimento (coletas de
mercadorias, pedidos de manutenções etc.) que surgem
ao longo do dia, depois que os veículos já saíram do
terminal de cargas, e que precisam ser atendidos sem
comprometer os serviços já previstos. O trabalho desenvolvido estudou as características deste problema e
estabeleceu uma estratégia de solução que foi aplicada
a casos práticos na empresa, com o objetivo principal de
reduzir o tempo de atendimento das coletas dinâmicas.
Como resultados práticos podem-se citar: redução
em 17,16% a distância percorrida e, como consequência,
a redução de consumo de combustível, pneus, manutenção e emissão de poluentes. Em relação ao tempo de
atendimento, verificou-se uma redução de 68,54% no
tempo de atendimento das coletas dinâmicas.
Marcus Vinicius Coimbra Campos, diretor de Sourcing
da EADS Airbus, como terceiro colocado da categoria
Profissional, desenvolveu um plano estratégico de reestruturação de uma área de Compras de uma grande indústria no Brasil. Implementação do roadmap de 5 anos
com avaliação do diagnóstico e visão gerando diversos
projetos de transformação e iniciativas nas seguintes
dimensões: estratégia, organização, processos, pessoas,
tecnologia, clientes internos. A implementação do plano
estratégico gerou resultado expressivo e de alta visibilidade na organização, não somente em termos financeiros, mas melhorias de processos, reconhecimento do
cliente interno e engajamento do time.
Os outros três finalistas da categoria Profissional foram:
– Ricardo Marques Braga, analista de Logística da Fiat
Automóveis S.A, que apresentou um projeto para armazenagem de matérias-primas e montagem de kits para
abastecimento de linha de produção. O projeto contemplou a análise do fluxo logístico de armazenagem e
abastecimento de produção da Fiat, considerando a falta
de área para armazenagem de peças no almoxarifado,
falta de área para preparação de kits que abastecem
a linha de produção e o excesso de movimentação de
equipamento e de mão-de-obra, que ocasionavam altos
custos logísticos, paradas de produção e a falta de uma
gestão eficiente dos processos de abastecimento. Foi
adotado como solução a criação e implantação de um
porta-paletes (lógico) com predisposição para preparação de kits e um mezanino (flexível) para armazenagem
de peças pequenas. A verticalização do estoque permi-
tiu a criação de pequenos corredores de acesso entre as
colunas do porta-paletes possibilitando a passagem de
carrinhos de kits que são preparados e enviados para
a linha de produção. O mezanino foi instalado para armazenagem de embalagens contendo peças pequenas
– a verticalização possibilitou absorver todo o estoque
existente e também foi projetado para utilização de três
tipos de embalagens. Devido à empresa trabalhar com
quantidades variadas destas embalagens, estabeleceu-se
como solução uma medida de longarina padrão que pudesse absorver todas as embalagens sem perda de saturação. Com o projeto implantado foi possível a absorção
de todos os materiais que estavam fora do almoxarifado,
criação de área de preparação de kits para abastecimento da produção, aplicação do conceito do FIFO no almoxarifado, mapeamento lógico do almoxarifado com
vagas identificadas e individualizadas para cada embalagem, melhor eficiência na gestão dos estoques, redução
dos estoques, redução de movimentação desnecessárias
de máquinas e mão-de-obra no almoxarifado, aumento
da produtividade da mão-de-obra, redução das paradas
de linha de produção e redução dos custos.
– Sandro Galego Salgado, gerente de Logística da
Gomes Da Costa, que apresentou o projeto Reborn,
com objetivo principal de perfeiçoar a distribuição dos
produtos do negócio Congelados da empresa, buscando
uma redução dos custos e melhorar o nível de serviço
através de uma reestruturação do modelo logístico utilizado pela empresa. O principal objetivo era uma “reengenharia” em toda cadeia logística de frigorificados com
os seguintes focos: processos, mapeamento e identificação de todos os gargalos logísticos e adequação dos
processos logísticos desde a entrada do pedido até a
entrega; mudança da base logística; troca de parceiros logísticos; aplicação de BID Transportes, para identificação
de parceiros (operadores e transportadores) com nível
de atendimento exigido e dentro do custo orçado, foi
aplicado um BID para identificar quem seriam as transportadoras com um perfil mais adequado para atender
a operação proposta; alinhamento e treinamento junto
com a equipe sobre as particularidades de entrega dos
frigorificados, o que possibilitou uma redução imediata
em devolução e falhas operacionais; avaliação dos sistemas utilizados tanto pelo operador, quanto internamente, para realizar correções que tornassem a operação
mais dinâmica e confiável; revisão de malha, mudança do
canal de distribuição; e implantação de grade de entrega. Como resultados, registrou-se: Aumento de 45% nas
vendas de congelado; Redução da margem negativa; Redução de R$130.000/mês de custos logísticos; Redução
do índice de devolução de 9% para 2,0% e meta para
atingir no máximo 1%; Aumento do Nível de Serviço
de 66% para 90%; Redução do Lead Time de 5 dias de
atendimento para 24 horas; Parceria com operadores
logísticos mais otimizados e que garantirão a sustentabi-
lidade do negócio congelado na empresa.
– Márcio Marins, supervisor de compras do Grupo
Eisenmann do Brasil / Endosul, apresentou o projeto Comakership: Uma Evolução na Integração Estratégica de
Suprimentos. É uma solução pouco convencional, porém
inovadora, para o gerenciamento do risco em um fluxo
de suprimentos.
Os equipamentos, neste estudo de caso, chamados
de Machine Alpha e Machine Beta, prioridades 1 e 2, respectivamente, fazem parte do mix crítico do sistema de
produção. Ambos fazem parte de um nicho exclusivo,
onde há baixa disponibilidade de fornecedores, ausência
de produtos substitutos e escassez da mão-de-obra especializada para operação e manutenção.
Utilizando-se de uma sistemática que apenas credencia revendas técnicas autorizadas ao redor do mundo, a
fabricante em questão leva seus três parceiros comerciais, localizados no Brasil, a competirem acirradamente
entre si, conduzindo os analistas de suprimentos das empresas clientes a abrirem uma concorrência a cada ponto de pedido. Essa primeira fase do processo aquisitivo,
dependendo de como for conduzido, pode representar
o primeiro ponto de fragilidade fluxo. Caracterizada
como uma aquisição técnica/estratégica e que precisa
de um acompanhamento minucioso, o período de concorrência pode levar até duas semanas entre o envio do
escopo do fornecimento, retorno das cotações, análise
de competitividade, negociação final e envio da ordem
de compra (OC) ao vencedor da tomada de preços.
Estas máquinas respondem por 70% da qualidade no
produto que é expedido. Refugo, retrabalho, atraso na
entrega e problemas de operação são apenas alguns
dos problemas que tendem a se agravar com a falta de
partes e peças da Machine Alpha e que, com o tempo,
colocam em risco a posição da companhia no processo
de qualificação das empresas clientes. A adoção de um
olhar mais amplo levou a equipe envolvida neste replanejamento a encontrar uma possível ação empresarial
cooperada, embora menos convencional. Foi identificado que um de seus grandes clientes possui equipamentos Machine Alpha em sua estrutura fabril. A possibilidade da consolidação dos volumes permitiria um fluxo
singular de abastecimento, tornando-se a chave para o
melhor gerenciamento do risco logístico. Este esforço
combinado das duas empresas possibilita uma operação
de transferência de suprimentos mais simplificada, considerando que o abastecimento que vem da demandante
para a sua fornecedora ocorre com transporte próprio.
A remodelagem em parceria com o cliente contribuiu significativamente com a manutenção da posição
da empresa objeto do estudo entre seus melhores fornecedores no sistema de qualidade, já que problemas
advindos da operação fabril, atrelados à falta de partes
e peças da Machine Alpha, não mais eram ocorrência.
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