CONCORRÊNCIA DE MERCADO: uma análise da bicicletaria Chico
Bike’rs em Ilhabela - SP
LUIZ MARCEL DOS ANJOS GERMANO ALVES
RICARDO RIBEIRO DE LIMA
São Sebastião
2013
LUIZ MARCEL DOS ANJOS GERMANO ALVES
CONCORRÊNCIA DE MERCADO: uma análise da bicicletaria Chico
Bike’rs em Ilhabela - SP
Trabalho de Graduação do Curso de
Tecnologia em Gestão Empresarial da
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião –
FATEC, para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Empresarial, sob
orientação do Professor Especialista Ricardo
de Lima Ribeiro.
São Sebastião
2013
LUIZ MARCEL DOS ANJOS GERMANO ALVES
CONCORRÊNCIA DE MERCADO: uma análise da bicicletaria Chico
Bike’rs em Ilhabela - SP
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia
de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso
de Tecnologia em Gestão Empresarial.
São Sebastião, 25 de junho de 2013
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
ESP. RICARDO RIBEIRO DE LIMA
_________________________________________________________
DR. MARIA DO CARMO CATALDI MUTERLE
_________________________________________________________
ME. MARLETTE CASSIA OLIVEIRA FERREIRA
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho á minha família, em especial aos meus pais.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar, pois, se não fosse pela graça e misericórdia dele,
nada seria possível.
Agradeço á minha família, em especial aos meus pais, que sempre me incentivaram de
alguma forma, e me ensinaram a sempre fazer o melhor, mesmo que pareça impossível. Meu
eterno agradecimento a eles.
Agradeço ao professor Ricardo, por ter aceitado o desafio de ser meu orientador.
Agradeço a todos os professores que contribuírem de alguma forma no meu
aprendizado.
Agradeço a empresa Chico Bike’rs por ter aberto suas portas, permitindo o
desenvolvimento desse trabalho.
Agradeço aos meus velhos e novos amigos que fiz nos últimos anos, que sempre me
ajudaram e que entenderam minha ausência nos últimos meses, em especial: José Marcos,
Thiago Santos e Tatiane Crivelaro.
Agradeço aos meus colegas de curso, pelos bons momentos nesses últimos anos.
Agradeço a equipe da ABRADIBI pela atenção e pelo material enviado.
Agradeço ao mantenedor do site Pedal Floripa pela atenção.
Agradeço a equipe do site Escola da Bicicleta pela gentileza e atenção.
“Impossível é governar bem o mundo sem Deus e sem a
Bíblia.”
George Washington
RESUMO
Este trabalho procura demonstrar a importância da análise de concorrentes no mercado de
bicicletarias, na cidade de Ilhabela, estado de São Paulo. As empresas se encontram
pressionadas por vários fatores, principalmente pela crescente globalização, que tem forçado
muitas empresas a se adequarem a essa nova realidade, sobretudo, devido ao aumento dos
concorrentes. Quando ocorre uma mudança em seu ambiente, as empresas que não estão em
sintonia com o mesmo, não conseguem se adaptar, deixam de existir. O presente trabalho tem
por objetivo geral diagnosticar os concorrentes no ambiente da empresa estudada. A
metodologia desse trabalho foi desenvolvida com base na pesquisa qualitativa, através da
pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Foi utilizada pesquisa exploratória para
proporcionar melhor entendimento do tema escolhido, classificando dessa forma, como um
estudo de caso. As informações sobre a empresa estudada foram coletadas, através de
entrevista não estruturada, em conversação face a face. A empresa estudada ocupa uma boa
posição em relação aos seus concorrentes locais, oferecendo como diferencial de suas
atividades, qualidade e rapidez nos serviços. A análise dos concorrentes tem a finalidade de
proporcionar conhecimento em relação aos mesmos, que possa se transformar em benéficos
estratégicos, com valor agregado alto.
Palavras chave: análise de concorrentes, conhecimento, estratégia.
ABSTRACT
This work seeks to demonstrate the importance of the analysis of competitors in the market of
Bicycle repair shop, in the city of Ilhabela, state of São Paulo. The companies are pressed by a
number of factors, mainly by increasing globalisation, which has forced many companies to
suit this new reality, in particular, due to the increase of the competitors. When there is a
change in your environment, companies that are not in harmony with the same, can't adapt,
they will cease to exist. The purpose of this study is general, diagnose the competitors in the
business environment studied The methodology of this study has been developed on the basis
of qualitative research, through, the bibliographical research, and field research. Was used
exploratory research, to provide better understanding of the theme chosen, sorting this way, as
a case study. The information about the company studied were collected through unstructured
interviews, talk face to face. The company studied occupies a good position in relation to their
local competitors, offering as a differential diagnosis of their activities, quality and speed of
services. The analysis of the competitors has the purpose of providing knowledge in relation
to the same, which can be transformed into beneficial strategic, high added value.
Key Words: analysis of competitors, knowledge, strategy.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Celerífero .................................................................................................................11
Figura 2. Componentes de uma Bicicleta full suspesion ........................................................14
Figura 3. Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo ..................................25
Figura 4. Critérios de classificação dos varejistas ..................................................................27
Figura 5. Ciclo de vida no varejo ............................................................................................31
Figura 6. Ciclo de vida dos concorrentes e os lucros ..............................................................33
Figura 7. Ambiente de uma empresa e seus fatores ................................................................43
Figura 8. As cinco forças de Porter .........................................................................................44
Figura 9. Estrutura de canal para bens de consumo da Chico Bike’rs ....................................59
Figura 10. Classificação da Chico Bike’rs ...............................................................................59
Figura 11. As cinco forças de Porter na empresa estudada .....................................................64
Figura 12. Ciclo de vida dos concorrentes da Chico Bike’rs ..................................................66
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Maiores produtores mundiais .................................................................................15
Gráfico 2. Maiores mercados consumidores ...........................................................................16
Gráfico 3. Oscilação da produção brasileira entre 2006 a 2011 .............................................18
Gráfico 4. Queda nas exportações entre 2006 a 2011 .............................................................19
Gráfico 5. Crescimento das vendas entre 2006 a 2011 ...........................................................20
Gráfico 6. Tipos de uso das bicicletas .....................................................................................35
Gráfico 7. Visão geográfica da frota de bicicletas por região .................................................36
Gráfico 8. Consumo de acordo com as regiões .......................................................................36
Gráfico 9. Divisão por fornecedores .......................................................................................37
Gráfico 10. Canais de distribuição ..........................................................................................37
Gráfico 11. Produto Interno Bruto (PIB) - Ilhabela ................................................................54
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Consumo brasileiro em unidades ............................................................................17
Tabela 2. Produção brasileira em unidades .............................................................................18
SUMÁRIO
Introdução ......................................................................................................9
1
Histórico da evolução das bicicletas .......................................................11
1.1 Componentes de uma bicicleta .............................................................................12
1.2 Mercado de bicicletas no mundo ..........................................................................14
1.3 A localização do Brasil no mercado de bicicletas mundial ..................................17
1.4 Tendências do mercado de bicicletas no Brasil ....................................................20
1.5 Os tipos de bicicletarias .......................................................................................21
2 Varejo ......................................................................................................23
2.1 Função do varejo ..................................................................................................24
2.2 Tipos de varejistas ................................................................................................26
2.3 Ciclo de vida do varejo ........................................................................................30
2.4 Segmentação ........................................................................................................34
2.5 Segmentação do varejo de bicicletas no Brasil ....................................................35
2.6 Serviços ................................................................................................................38
2.7 Caracterização dos serviços .................................................................................38
3 Análise da concorrência ..........................................................................42
3.1 Os concorrentes ....................................................................................................42
3.2 Coleta de informações ..........................................................................................46
3.3 Estratégias futuras da concorrência .....................................................................48
3.4 A importância de monitorar o ambiente dos concorrentes ...................................50
4 Metodologia ............................................................................................52
4.1 Divisão do trabalho ..............................................................................................52
4.2 A cidade de Ilhabela .............................................................................................54
4.3 A empresa estudada .............................................................................................55
4.4 Os concorrentes da Chico Bike’rs ........................................................................55
5 Resultados e Discussão ...........................................................................57
5.1 As cinco forças de Porter empregadas na empresa Chico Bike’rs .......................60
5.2 Análise dos concorrentes da Chico Bike'rs ..........................................................65
5 Conclusões ..............................................................................................71
7 Referências ..............................................................................................73
Apêndice 1: Fluxograma da cadeia de negócios da empresa Chico Bike’rs
...................................................................................................................76
Apêndices 2: Comparação da empresa Chico Bike’rs com seus
concorrentes locais ..................................................................................77
Apêndice 3: Entrevista ............................................................................78
9
Introdução
Em um mundo que a cada dia se torna mais globalizado com ambientes instáveis, as
empresas se deparam com novos desafios, ficando muitas vezes, desatentas em relação aos
seus concorrentes, não sabendo classificá-los, quais impactos podem causar no médio ou
longo prazo, o que fazem, ou, como fazem. Essa desatenção pode causar problemas futuros,
pois, os concorrentes procuram de alguma maneira expandir seus negócios e, nesse processo,
podem desestabilizar os ambientes para alcançar seus objetivos. As empresas, que não estão
atentas nesse cenário, ou seja, que não se preocupam, apresentam certa miopia em relação aos
seus concorrentes. Podem sofrer impactos negativos quando as mudanças ocorrerem, minando
suas bases, podendo apresentar diversos problemas para se adaptar, ou mesmo nunca
conseguirem, forçando estas a encerrarem suas atividades.
Nos mercados onde há livre concorrência, se faz necessário utilizar a análise
concorrencial para melhorar a percepção da empresa em relação ao seu mercado de
concorrentes. É saber diagnosticá-los, mapeando os mesmos no ambiente, descobrindo o seu
comportamento e como pensam. Demonstrar a importância da análise de concorrentes,
atualizando a percepção que a empresa tem em relação ao seu ambiente ampliando sua visão,
e como pode obter vantagem competitiva. Somente com o uso da análise do mercado de
concorrentes, é possível beneficiar as empresas de alguma maneira, na busca de respostas nos
ambientes concorrenciais.
Esse trabalho objetiva analisar os concorrentes no ambiente da empresa estuda.
Procurando mapear estes dentro do ambiente, analisá-los em relação aos seus movimentos,
gerando conhecimento destes, como por exemplo, sua localização, tipo de público-alvo, entre
outras questões, e demonstrar a importância estratégica de monitorar e conhecer os
concorrentes.
O presente trabalho foi elaborado através da pesquisa qualitativa, sendo
complementado pela pesquisa exploratória. As informações para desenvolver a parte teórica
foram coletadas através de pesquisa bibliográfica, através de materiais publicados. A pesquisa
exploratória foi utilizada com a finalidade de obter maior familiaridade com tema e problema
proposto, caracterizando, assim, um estudo de caso. No estudo de caso, a técnica utilizada
para coletar informações na empresa estudada foi à entrevista não estruturada. Para coletar as
informações sobre as empresas concorrentes, foi utilizada a pesquisa de campo.
10
O capítulo 1 explica a história da evolução das bicicletas, quais os componentes que
são utilizados para montar uma bicicleta. Descreve a realidade do mercado de bicicletas no
mundo, os maiores produtores e consumidores, e qual a posição ocupada pelo Brasil. Procura
descrever as tendências desse mercado no país. Explica os tipos de bicicletarias que existem
no país.
O capítulo 2 trata da conceituação do varejo a função do varejo, e os tipos de
varejistas. Descreve o ciclo de vida de uma empresa varejista. Explica os conceitos da
segmentação e como é a segmentação do varejo de bicicletas no Brasil. Conceitua os serviços
e suas características.
O capítulo 3 trabalha a análise da concorrência, quais os tipos de concorrentes com
base nas cinco forças de Porter. Trata da coleta de informações sobre os concorrentes e quais
as estratégias futuras que a concorrência busca utilizar.
O capítulo 4 descreve a metodologia utilizada e como esta é dividida neste trabalho.
Procura descrever a empresa estudada, a cidade no qual a empresa estudada se localiza e os
seus concorrentes.
O capítulo 5 trata do resultado e discussão, com base na teoria utilizada. Descreve a
classificação da empresa estudada no mercado nacional. Como as cinco forças de Porter
atuam na empresa estudada. Foi realizada a análise dos concorrentes da empresa estudada,
com a finalidade de demonstrar a importância de monitorar o ambiente dos concorrentes.
O capítulo 6 se refere às conclusões do trabalho, e sugerindo algumas melhorias na
empresa estudada.
11
1. Histórico da evolução das bicicletas
Os primeiros modelos de bicicletas que surgiram, eram muito simples, como o
Celerífero que foi desenvolvido pelo conde francês J.H De Sivrac, no ano de 1791.
Construído de forma rudimentar todo em madeira, seu corpo central lembra a forma dos atuais
quadros de bicicletas. As rodas eram fixadas em uma armação de traves cavilhadas, sendo
necessário duas destas para cada roda. Esse sistema de fixar as rodas no quadro não permitia
nenhum tipo de mobilidade, por não existir nenhum tipo de sistema de direção. Para realizar a
locomoção, era necessário que seu condutor sentasse nesse quadro e realizasse movimentos de
passadas, para a direita e para a esquerda, buscando obter a velocidade que pretendia
(BUSTOS, 2013).
Figura 1. Celerífero
Fonte: museudabicicleta (2013)
A revolução industrial foi importante para o aperfeiçoamento das bicicletas,
auxiliando-lhes a adquirir uma aparência muito semelhante ao que se conhece nos dias de
hoje (ALCORTA, 2013). Foi no século XIX que surgiram inovações significativas como o
sistema de transmissão por corrente, o aparecimento do pneu com câmara de ar, o pneu que
não necessitava de câmara de ar, a criação dos pneus tubulares, surgimento do primeiro
câmbio, o conceito do quadro trapezoidal e a fabricação de tubos laminados. Cada uma dessas
inovações proporcionou um papel importante, pois melhoraram e facilitaram a condução das
bicicletas, garantindo mais segurança e conforto. Consequentemente auxiliaram na expansão
12
desse bem de consumo, que logo teve grande aceitação, praticamente em todo o mundo. Os
países de origem europeia dominavam a produção até meados do século XX (FIESP, 2009).
Com o passar dos anos as evoluções continuaram, com o desenvolvimento e
aprimoramento do câmbio. A utilização de materiais mais leves, resistentes a torções e a
impactos, como as ligas de alumínio e cromo. O uso da fibra de carbono para fabricação de
quadros, peças e acessórios, começou devido à percepção da exigência das necessidades dos
consumidores por produtos mais leves e resistentes, o que se mostrou um segmento muito
atraente no ponto de vista econômico nos dias atuais (FIESP, 2009).
Segundo o estudo da ABRADIBI (2013b) na década de 70 e no início da década 80,
grande parte das empresas que fabricavam bicicletas acabou migrando para países asiáticos,
principalmente Japão e Taiwan, buscando reduzir seus custos de produção. Faz-se necessário
ressaltar, que do ano de 1980 em diante, o Japão ficou conhecido mundialmente por ofertar
peças com grande qualidade e durabilidade (FIESP, 2009).
Com o passar dos anos a produção no Japão e em Taiwan, começou a se tornar pouco
vantajosa no ponto de vista econômico, sobretudo, devido ao aumento dos custos de
produção. No final da década de 80 e início da década de 90, a China oferecia o que as
empresas estavam procurando, migrando suas fábricas para esse país (ABRADIBI, 2013b).
1.1 Componentes de uma bicicleta
Existem dois tipos de bicicletas, as que possuem marcha e as que não possuem
marcha, chamadas de single speed (uma única marcha, ou velocidade) como evidencia a
ABRACICLO (apud FIESP, 2009, p. 3) “[...] a bicicleta tem seu mercado segmentado em
produtos fabricados com câmbio e sem câmbio”. As modalidades de bicicletas podem ser
classificadas em seis tipos de segmentos (FIESP, 2009), que são:
Mountain Bike (MTB): de maneira geral, são bicicletas utilizadas para trilhas de
diversos níveis técnicos. Todos seus componentes são mais reforçados, podendo ser usadas
para competições ou não. Podem ser divididas em dois modelos:
 Hard Tail: são bicicleta classificadas como rígida, não apresentam um sistema
de amortecimento no quadro; e
 Full Suspesion: apresentam um sistema de amortecimento no próprio quadro.
13
Road Bike ou Speed (estradeira): utilizadas em asfalto, como ruas e rodovias, ou
velódromos, são utilizadas em competições ou não;
Bicicleta Urbana: são mais simples, caracterizada pelo conforto e estabilidade,
podem apresentar marchas ou serem single speed;
Cross e afins: voltada para o público infanto-juvenil, não apresentam marchas, seu
tamanho é reduzido;
Infantil: são bicicletas para crianças, apresentam qualidade, segurança e facilidade
de uso;
Bicicletas Profissionais: voltadas para competições esportivas, são divididas em
diversas subcategorias, tanto de MTB, Speed e Cross.
Ainda referenciando o mesmo autor, existem outros tipos de bicicletas que são
separados por submodalidades, dentro dos segmentos expostos.
O desenvolvimento de produtos para diferentes segmentos ganhou força a partir dos
anos 1970. Em 1973. Desde então, surgiram melhorias e adaptações que fizeram
com que o produto comercializado ficasse mais semelhante às bicicletas
profissionais, cuja utilização se dá, primordialmente, em competições esportivas.
(FIESP, 2009, p. 15)
As diferenças entre bicicletas com ou sem marcha, está em relação aos componentes
que cada uma utiliza, conforme explica a FIESP (2009), onde temos:
Bicicleta sem marcha: possui quadro, garfo rígido ou suspensão, movimento de
direção, guidão, suporte para o guidão, aros, cubos (para freio a disco ou não), raios, pneus,
câmaras de ar, catraca, coroa única, freios (a disco ou não), conduítes e cabos (para o sistema
de freio), movimento central, pedivela para uma marcha, corrente para uma marcha, pedal,
canote, abraçadeira do canote e selim.
Bicicletas com marcha: possui quadro, garfo rígido ou suspensão, movimento de
direção, guidão, suporte para o guidão, aros, cubos (para freio a disco ou não), raios, pneus,
câmaras de ar, cassete (conjunto de catracas agrupadas, formando uma única peça), freios (a
disco ou não), alavancas para mudanças de marchas (traseira e dianteira), cabos e conduítes
(para o sistema de freio e/ou para o sistema de marchas), câmbio dianteiro, câmbio traseiro,
movimento central, pedivela com duas ou três coroas, corrente para mais de 5 marchas, pedal
e canote.
O sistema de freios de uma bicicleta pode ser divido basicamente em dois tipos, com
cabos ou hidráulicos:
Sistema com cabos: pode ser a disco ou não, os cabos acionam o sistema.
14
Sistema hidráulico: usa exclusivamente fluído de freio, como em carros e em
motos. Possibilita um alto poder de frenagem.
A figura 2 ilustra os componentes de uma bicicleta de Mountain Bike do tipo full
suspesion, com seu sistema de transmissão, que utiliza marchas tanto dianteira, quanto
traseira.
Figura 2. Componentes de uma bicicleta full suspesion
Fonte: pedalafloripa (2013)
1.2 Mercado de bicicletas no mundo
Devido à globalização e seus efeitos, como a abertura de diversos mercados e
consequentemente o aumento da concorrência, empresas de diversos segmentos buscaram
maneiras de continuar sua existência e ao mesmo tempo, manterem-se competitivas com
preços atraentes em relação aos seus concorrentes. Não foi diferente com o mercado de
bicicletas no mundo. A China tem obtido destaque nos últimos anos no cenário internacional,
ofertando produtos em todos os segmentos de bicicletas com preços extremamente
competitivos, tornando-se o maior fabricante mundial de bicicletas de diversos segmentos,
com uma produção de 70 milhões de unidades por ano. É considerada um dos maiores
fornecedores do mundo em relação aos componentes de bicicletas (ABRADIBI, 2013b). O
15
gráfico 1 mostra os maiores produtores mundiais no ano de 2009, e suas respectivas parcelas
de participações no mercado de bicicletas, com a China na liderança, com um total de 67%,
Índia com 8%, Brasil e Taiwan 4%. Os demais países produtores juntos representam 17%.
Gráfico 1. Maiores produtores mundiais
Outros
17%
Taiwan
4%
Brasil
4%
Índia
8%
China
67%
Fonte: ABRACICLO (2013)
A produção chinesa de peças, partes e acessórios é superior a 150 milhões de unidades
anuais. É necessário considerar que os volumes de produção que a China atinge reduzem de
forma impactante seus custos operacionais, o que torna um desafio à entrada de concorrentes
nesse cenário. Países como Brasil e Índia, por exemplo, tem sua fabricação focada no
mercado interno (de baixo valor agregado) apresentando elevados volumes de produção, mas
as empresas não têm poder de competir no cenário mundial (ABRADIBI, 2013b).
Países como China, Japão e Taiwan detém grande parte da produção de bicicletas,
peças e acessórios, mas ainda é possível encontrar bens de alto valor agregado tecnológico,
que são produzidos de maneira significativa em países da Europa e Estados Unidos, onde seus
custos não são muito impactantes em relação ao preço do produto final (ABRADIBI, 2013b).
Embora lidere a produção mundial, a China é considerada como um país que está em
desenvolvimento. Para classificar um país em fase de desenvolvimento industrial, se busca
uma base, que é seu setor de bicicletas e peças, pois em países em desenvolvimento mais da
metade é de baixo valor agregado, devido a dois fatores simples, tanto o valor dos
investimentos quanto de tecnologia são baixos, sendo considerados como de nível primário no
desenvolvimento industrial. Mas existe a produção de médio e alto valor agregado, nesse
caso, acaba sendo em uma parcela menor que não reflete a totalidade desse setor, porque se
faz necessário grandes investimentos e alta tecnologia e não são todas as empresas dispostas a
realizar esse tipo de investimento (ABRADIBI, 2013b).
16
O consumo de bicicletas e peças mais populares se concentra nos países em
desenvolvimento, cuja principal finalidade é proporcionar transporte diário para realização de
diversas atividades econômicas. Fica caracterizado como uma importante ferramenta de
subsistência, e não apenas um item com pouca importância que possa ser utilizado somente
com o objetivo de propiciar o lazer (ABRADIBI, 2013b).
Em países desenvolvidos o consumo de bicicletas e peças de médio e alto valor
agregado apresenta índices superiores em comparação com produtos populares. Nesses países
sua mão de obra apresenta custos elevados, as bicicletas populares são exportadas já
montadas. Porém bicicletas que possuam médio ou alto valor, como as bicicletas de
competição, são exportadas montadas para diversos países. Nesses países os principais meios
de transporte são veículos motorizados (sendo coletivos ou não) o papel da bicicleta é
principalmente o lazer (ABRADIBI, 2013b).
No gráfico 2 é possível obter uma melhor compreensão do consumo de bicicletas no
mundo no ano de 2009. A China ocupa a segunda posição, com um consumo de 21%, Estados
Unidos apresenta 15%, Japão e Índia ficam com 8%, Brasil e Alemanha tem um consumo de
4% cada, a França aparece com 3%, e os demais países quando somadas suas taxas de
consumo, aparecem com 37%.
Gráfico 2. Maiores mercados consumidores mundiais
Outros
37%
França
3%
Alemanha
4%
Brasil
4%
China
21%
Índia
8%
Japão
8%
Estados
Unidos
15%
Fonte: ABRACICLO (2013)
Em alguns países europeus o aumento do uso das bicicletas como meio de transporte
tem crescido nos últimos anos, principalmente pelos incentivos propostos por seus governos
(ABRADIBI, 2013b).
17
1.3 A localização do Brasil no mercado de bicicletas mundial
O mercado de bicicletas no Brasil tem apresentado um crescimento consistente nos
últimos anos, conseguindo-se manter na frente de países como Alemanha e França. O Brasil
no ano de 2009 era o 5° maior mercado consumidor de bicicletas no mundo, com um
consumo de 5,3 milhões de unidades, totalizando uma parcela de 4% da produção mundial. A
Alemanha estava em 6°, com um consumo de 4,4 milhões, conseguindo um percentual de 4%.
A França se localizava em 7°, obtendo um consumo de 3,6 milhões, com um percentual de
3% (ABRACICLO, 2013).
Na tabela 1 é possível perceber a participação do Brasil em relação ao consumo
mundial de bicicletas no ano de 2009, em valores unitários, no qual ocupa a quinta posição.
Tabela 1. Consumo brasileiro em unidades
Consumo Mundial
2009
China
25,0
Estados Unidos
18,3
Japão
10,0
Índia
9,0
Brasil
5,3
Alemanha
4,4
França
3,4
Outros
44,6
TOTAL
120
Fonte: ABRACICLO (2013)
Em termos de produção, o Brasil se encontra como o 3° maior produtor de bicicletas
no mundo. No ano de 2009 o país produziu por volta de 5 milhões de bicicletas, totalizando
um percentual 4% de toda produção mundial (ABRACICLO, 2013).
Na tabela 2 pode ser visto o ranking mundial de produção de bicicletas, onde o Brasil
só fica atrás da China e Índia.
18
Tabela 2. Produção brasileira em unidades
Produtor Mundial
2009
China
80,0
Índia
10,0
Brasil
5,0
Taiwan
5,0
Outros
20,0
TOTAL
120,0
Fonte: ABRACICLO (2013)
Embora o Brasil seja um dos três maiores produtores de bicicletas do mundo, sua taxa
de produção tem apresentado oscilações nos últimos 5 anos. No período entre os anos de 2006
a 2011 houve uma variação negativa em 7,03%. O período entre os anos de 2007 e 2008
apresentou o seu auge, após esse período ocorre uma queda gradual ano a ano, como pode ser
analisado no gráfico 3 (ABRACICLO, 2013).
Gráfico 3. Oscilação da produção brasileira entre 2006 a 2011
5.330
5.325
5.120
4.950
Valores em milhares
de unidades
4.980
2006
2007
2008
2009
2010
4.630
2011
Fonte: ABRACICLO (2013)
Percebe-se que a produção de bens no país tem sentido os efeitos das políticas
tributárias do governo em relação à indústria, e outros fatores, como a entrada em massa de
produtos asiáticos de baixo valor agregado (afetando tanto de forma direta quanto indireta seu
desempenho) (ABRADIBI, 2013b).
Embora o Brasil seja um dos três maiores produtores de bicicletas do mundo, suas
taxas de exportação tem apresentado uma queda acentuada. No ano de 2006 o país exportou
33.580 mil unidades. No ano de 2011 exportou somente 2.405 unidades. Essa diferença
19
totaliza uma queda nas exportações em torno de 93% (ABRACICLO, 2013) que pode ser
observada no gráfico 4.
Gráfico 4. Queda nas exportações entre 2006 a 2011
33.580
-93%
19.680
15.769
10.343
7.114
2.405
2006
2007
2008
2009
Fonte: ABRACICLO (2013)
2010
2011
De acordo com exposto pela ABRACICLO (2013) em relação às exportações, é
possível reforçar que a maior parte da produção de bicicletas no país tem sido absorvida pelo
mercado interno. O terceiro lugar na produção não caracteriza o Brasil como um pólo de
exportação, pelo fato de grande parte da produção ser consumida internamente (ABRADIBI,
2013b).
Em relação ao exposto pela ABRACICLO (2013) e ABRADIBI (2013b) é possível
concluir que dois fatores podem ter contribuído para essa redução. Em primeiro lugar está a
valorização da moeda brasileira em relação a outras moedas, por exemplo, o dólar. Essa
valorização beneficia a importação de produtos dos grandes fabricantes asiáticos, devido aos
baixos preços por estes praticados, dessa maneira, acaba sendo mais viável importar do que
adquirir bens semelhantes de produtores nacionais. Em segundo lugar o aumento das taxas de
tributação realizadas pelo governo, o que, acaba afetando de certa maneira todo o setor
industrial, encarecendo seus custos de fabricação. Um dos problemas nesse caso está na
questão dos altos custos de produção e transporte, tornando a relação custo-benefício pouco
atraente diante da sua competitividade em relação aos bens importados.
Embora o cenário para exportações tenha se mostrado negativo, o de importações tem
obtidos resultados positivos. Também sofre oscilações, sendo uma das causas principais o
protecionismo ao produto brasileiro que o governo alega realizar. Esse protecionismo ocorre
principalmente com o aumento barreiras para a importação de diversos bens, entre eles
bicicletas e componentes (PARAGUASSU, 2013; ABRADIBI, 2013).
20
O governo brasileiro respondeu [...] sobre sua política tributária do País no Comitê
de Medidas de Investimento Relacionadas ao Comércio (TRIMS, na sigla em
inglês), da Organização Mundial do Comércio (OMC), e negou que qualquer uma
das medidas tomadas recentemente tenham cunho protecionista. Durante o debate,
os diplomatas brasileiros resaltam que as medidas simplificaram a questão tributária,
incentivam o desenvolvimento de tecnologia e inovação e são aplicadas de forma
não discriminatória, seguindo as normas internacionais. (PARAGUASSU, 2013,
s.p.)
O mercado brasileiro de bicicletas teve 7 milhões de unidades vendidas no ano de
2011. No período entre o ano de 2006 a 2011 houve um aumento em média de
aproximadamente 1 milhão de bicicletas customizadas, que foram montadas sob encomenda
em bicicletarias e lojas especializadas. O gráfico 5 demonstra a expansão no período entre
2006 a 2011, que foi de 33,33% (ABRADIBI, 2013a).
Gráfico 5. Crescimento das vendas entre 2006 a 2011
5,5
5,8
5,0
5,3
6,0
4,5
2006
2007
2009
2008
Fonte: ABRADIBI (2013a)
2010
2011
É esperado que ocorra um aumento em relação ao número de bicicletas, indo para 8
milhões de unidades ao ano (ABRADIBI, 2013a).
1.4 Tendências do mercado de bicicletas no Brasil
Conforme explica a ABRADIBI (2013b) o aumento do poder aquisitivo devido à
elevação da renda da população nas últimas décadas, tem auxiliado no desenvolvimento
significativo no mercado de bicicletas e peças de médio valor agregado. Percebe-se um
aumento claro de requisitos de melhoria na qualidade das peças, componentes e acessórios
que são ofertados a preços mais reduzidos.
Durante esta década e início da próxima, a migração da população nacional que hoje
está abaixo da linha da miséria para as classes D e E ainda sustentarão o mercado de
bicicletas de baixo valor agregado em volumes elevados. A partir disto, os volumes
de bicicletas de baixo valor agregado para transporte diário tenderão a diminuir, com
21
aumento das bicicletas de médio valor agregado, mas não nos mesmos patamares
atuais. (ABRADIBI, 2013b, p. 13)
Outra característica é um movimento de migração de uma determinada parcela de
usuários de bicicletas para outros tipos de transporte, especialmente motos e ultimamente
bicicletas elétricas. A busca crescente por esse tipo de bem é em razão do desenvolvimento do
país que afeta diretamente na escolha desses itens. Embora o país tenha aumentado seus níveis
de desenvolvimento nos últimos anos, faz-se necessário reforçar que as empresas fabricantes
de peças nacionais (com exceção de raros casos) atualmente não apresentam tecnologia para
competir com produtos importados (ABRADIBI, 2013b).
Relata ABRADIBI (2013b) que o governo precisa incentivar o uso de bicicletas como
matriz de transporte, reforçando as políticas públicas, tanto nos grandes centros urbanos,
como nas pequenas e medidas cidades. É necessário a criação de mais vias públicas para o uso
de bicicletas, pois apresentam baixo investimento em comparação a outros meios de
transporte. É essencial buscar ofertar ao consumidor brasileiro produtos superiores em relação
à tecnologia, qualidade e segurança, com uma melhor definição de regras e normas que
estejam bem definidas e que procurem atender as novas necessidades.
Existem dois aspectos que necessitam ser considerados para o setor de bicicletas.
Primeiro demonstrar que a relação do uso diário de bicicletas é um hábito saudável,
proporcionando melhor qualidade de vida e que pode auxiliar na redução dos gastos com
saúde pública. Em segundo é um meio de transporte que não dissemina nenhum tipo de
poluição. É importante ressaltar que a redução do preço final ao consumidor de bens de médio
e alto valor agregado é de extrema importância, tornando-se como uma das condições
essenciais para auxiliar na alavancagem do consumo e consequentemente, transformando-se
em um bem mais acessível para a população em geral (ABRADIBI, 2013b).
1.5 Os tipos de bicicletarias
Evidencia a ABRADIBI (2013b) que as bicicletarias são empresas com a finalidade de
atuar no mercado de serviços, tanto da montagem quanto na reposição de peças de bicicletas
customizadas ou padronizadas. Os componentes podem ser de fabricação nacional ou
importados. Procuram atender a dois tipos de segmentos de bicicletas, as customizadas e as
padronizadas.
22
Bicicletas customizadas são aquelas montadas com peças e componentes escolhidos de
acordo com o gosto do consumidor. Este paga por cada peça e acessório de forma individual.
Essa liberdade de escolha cria maior flexibilidade na configuração desse tipo de bicicletas,
sendo um diferencial em relação às bicicletas padronizadas. Geralmente o preço da montagem
dessas bicicletas já está incluído no preço das peças e acessórios (ABRADIBI, 2013b).
Esta significativa representatividade se dá devido à grande diversidade quanto aos
modelos e tipos de peças no mercado, e que possibilitam ao consumidor o direito de
adquirir um produto dentro de suas expectativas, considerando sempre a relação
custo-benefício, que retrata a qualidade de um produto qualquer. (ABRADIBI
2013b, p. 20)
As bicicletas padronizadas são aquelas fabricadas em escala ou linha de produção,
fornecidas por grandes fabricantes e montadoras. São consideradas padronizadas, pelo fato, de
terem a mesma configuração, tanto na relação de suas peças e componentes, quanto nas cores
e tamanhos, sem muita opção de escolha para o consumidor, que adquire a que mais lhe
agrada dentro das configurações estabelecidas. Geralmente são encontradas em grandes redes
de lojas, magazines e supermercado, com a finalidade de atender uma aplicação específica ou
gosto específico (ABRADIBI, 2013b).
Em relação às bicicletarias existem dois tipos. As bicicletarias simples que possuem
um mix de produtos e serviços reduzidos, ofertando principalmente serviços básicos como
montagem e manutenção de bicicletas de baixo valor agregado, em alguns casos, porém,
realizam serviços simples em bicicletas de médio valor agregado. Ofertam também peças e
acessórios básicos, como cestas e para-lamas (ABRADIBI, 2013b).
As bicicletarias especializadas têm por objetivo superar os serviços das bicicletarias
simples, que são restritos a um segmento ou dois. Objetivam a venda de serviços que atendam
a todos os segmentos do mercado, como por exemplo, trabalho, lazer e competição. Seus
serviços tem um alto nível de especialização, o que lhes permitem ampliar seu mix de
serviços, como a realização de manutenção em freios a disco hidráulicos. Ofertam bens de
alto valor agregado, como peças de reposição, equipamentos de segurança, acessórios e
ferramentas (ABRADIBI, 2013b).
23
2. Varejo
Varejo é toda a atividade principal geradora de receita, que seja caracterizada como
venda de um bem ou serviço, cuja a finalidade é atender em um determinado momento, uma
necessidade pessoal do consumidor final. As instituições do varejo ofertam bens ou serviços,
podendo ser entendidas também como varejistas, com a finalidade de atender as necessidades
do consumidor final (PARENTE, 2007). De acordo com Cobra (2009) o varejo representa a
venda de grandes quantidades de produtos de um ou mais fornecedores. É feita a aquisição de
bens desses fornecedores criando um estoque. Os bens são organizados e postos a venda em
linhas de produtos, como roupas, sapatos entre outros, dentro de um comércio ou uma rede.
Além de ofertar diversos bens de fabricantes diferentes, entre outras atividades.
O varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços
diretamente a consumidores finais pra o seu uso pessoal, e não organizacional.
Muitas instituições – fabricantes, atacadistas e varejistas – praticam o varejo. Mas a
maior parte do varejo é praticada por varejistas: empresas cujas vendas vêm
primordialmente do varejo. [...] nos últimos anos, o varejo sem lojas tem crescido
muito mais rápido do que o varejo com lojas. [...] engloba a venda a consumidores
finais por mala direta, catálogos, telefone, Internet, TV, reuniões em casa e no
trabalho, contato de porta em porta, máquinas de venda automática e outras
abordagens de varejo direto. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 330, grifo do
autor)
De acordo com Parente (2007) as definições de varejo vão muito além de uma simples
mentalização estática de um comércio, que geralmente é caracterizado por uma loja com
endereço fixo. Pode ser entendido, no entanto, como algo dinâmico que pode utilizar diversos
meios como:
Telefone: como empresas que ofertam bens e serviços diversos através de ligações;
Correios: com seus serviços de postagem de modo geral;
Internet: através de sua ampla variedade de ofertas;
A casa do próprio consumidor: nesse caso, um bom exemplo são os vendedores de
porta a porta.
24
2.1 Função do varejo
O varejo se encontra dentro do sistema de distribuição de bens e serviços como um
intermediário entre produtores e os consumidores. Caracterizado como um elo que liga cada
um desses participantes envolvidos na oferta de bens e serviços, aos seus respectivos níveis
dentro do canal da cadeia de distribuição (PARENTE, 2007).
Os bens quando fabricados, ou serviços disponibilizados, precisam chegar de alguma
forma aos seus consumidores finais, em muitos casos passando por diversos sistemas de
distribuição (canais). Porém de acordo com o tipo de bem, serviço ou de seu mercado-alvo, é
necessário o uso de mais de um sistema de distribuição (COBRA, 2009). Para Kotler e
Armstrong (2007) um sistema de distribuição é a união de empresas independentes (são os
intermediários) que procuram levar um produto ou serviço para o consumidor final. Estes
intermediários possuem maior capacidade em disponibilizar tanto produtos quanto serviços
para os mercados de consumidores (mercados-alvos).
De acordo com Parente (2007) são criadas estruturas de acordo com níveis de
intermediação, com a quantidade de intermediários que são necessários para que um
determinado bem ou serviço seja encaminhado da produção e chegue até o consumidor final.
Existem quatro tipos de estruturas de níveis de intermediários, que são representadas em uma
escala que vai de dois até cinco, a serem apresentadas a seguir:
A primeira estrutura apresenta dois níveis, não tem nenhum tipo de intermediário.
É caracterizada por bens e serviços que são ofertados diretamente do produtor ao consumidor
final. É um fluxo de produtos e serviços. Em alguns casos, pode ou não utilizar os serviços de
empresas de transporte especializadas;
A segunda estrutura tem três níveis, apresenta um intermediário que geralmente é o
varejista, além do produtor e do consumidor final;
Já na terceira estrutura de nível quatro, são considerados dois intermediários, sendo
um atacadista e o outro, um varejista; e
Na quarta estrutura de nível cinco, existem três intermediários, sendo um agente,
um atacadista e um varejista.
Produtores de bens de consumo buscam usar de maneira simultânea mais de um nível
do canal. Essa situação ocorre por causa de fatores como a região em que se encontra ou
tamanho do intermediário com o qual trabalha (PARENTE, 2007).
25
Um fabricante de bens de consumo normalmente utiliza simultaneamente vários
níveis de canal, dependendo da região e do porte do intermediário. A relação entre
fabricantes e grandes redes varejistas costuma ser direta, sem atacadistas. A
distribuição para varejistas menores é feita por atacadistas, e em regiões mais
remotas, poderá existir mais de um nível atacadista. (PARENTE, 2007, p. 23)
A figura 3 demonstra os tipos de canais existentes, seus níveis e as estruturas que o
formam, de acordo com Parente (2007).
Figura 3. Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo
Nível Dois
Nível Três
Nível Quatro
Nível Cinco
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Agente
Atacadista
Varejista
Atacadista
Varejista
Varejista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Fonte: Rosenbloom (1999, p. 23 apud PARENTE, 2007, p. 22)
Para Cobra (2009) o participante considerado como um agente exposto por Parente
(2007) na figura 3 (na quarta estrutura de nível cinco) pode ser entendido como um
distribuidor. Podendo ser representante de um fabricante de forma exclusiva, ou de vários, em
uma ou mais linhas de produtos.
Conforme Parente (2007) explica, além de servir como um elo que proporciona
ligação entre uma ou mais partes de uma cadeia de distribuição, os varejistas adquirem
diversos tipos de produtos de fabricantes e de fornecedores. A finalidade é ofertar para os
consumidores, uma ampla variedade de opções em um único lugar. Como se encontram muito
próximos dos mercados consumidores finais, o varejo consegue identificar as necessidades
mais rapidamente, auxiliando na produção de bens e serviços que atendam essas necessidades.
Os membros desse canal exercem um determinado grau de interação entre si de
maneira direta ou indireta. Cada varejista ocupa uma posição importante dentro do canal de
distribuição, estes não são independentes, pois a totalidade de seus processos não preenche
todos os elos do canal, que se inicia no processo de fabricação ou criação, indo até a
disponibilização de bens e serviços para o consumidor final. É necessária a participação de
outros membros que são responsáveis por cada um desses elos de maneira especializada. Os
26
varejistas acabam dependendo da participação, interação e integração desses outros membros
dentro do canal no qual se encontram. Trabalham juntos na obtenção de resultados
satisfatórios, buscando deixar as atividades de transação e distribuição eficientes e efetivas,
auxiliando na maximização dos lucros do canal como um todo, não de forma isolada, e
ampliando sua visão para períodos de médio a longo prazo (PARENTE, 2007). De acordo
com Kotler e Armstrong (2007) um sistema de distribuição é criado por empresas que
procuram obter o mesmo benefício e um depende do outro.
Um exemplo na busca de bons resultados está na relação dos produtores com seus
distribuidores em geral. Os Produtores tentam incentivar a aquisição de seus bens pelos seus
distribuidores em épocas de baixa procura, oferecendo condições especiais como formas de
pagamento ou tamanho dos lotes, entre outros, e esperam que os mesmos repassem essas
condições até seus consumidores de alguma maneira (COBRA, 2009).
Porém de acordo com Parente (2007) não são todas as empresas que buscam interagir
com os membros de seu canal de distribuição. Isso ocorre pelo fato de que existem canais de
distribuição convencionais formados por empresas que são independentes, cada qual
desempenhando suas funções de produtor, atacadista e varejista, buscando maximizar
somente seus próprios lucros, não de todo o canal. Nesse caso, ocorre um alto grau de
desalinhamento com os outros membros desse canal, sua visão está voltada para a
concretização de objetivos de curto prazo. Membros de canais com um alto nível de interação
são afetados pelo comportamento dos outros membros desse canal. Em canais onde os
membros tem pouca interação, ocorre o inverso.
2.2 Tipos de varejistas
As instituições varejistas como explica Parente (2007) podem ser classificadas de
acordo com uma série de características. Estas formam um conjunto de especializações que as
moldam, tendo por objetivo, apresentar as características estruturais básicas de tais
instituições.
A figura 4 procura mostrar essas especializações, seus conjuntos e as estruturas que
formam.
27
Figura 4. Critérios de classificação dos varejistas
Instituições
Varejistas
Classificação de
acordo com a
propriedade
Independentes
Redes
Franquias
Departamentos
alugados
Sistemas Verticais
de Marketing
Instituições com
Lojas
Alimentícias
Não Alimentícias
Serviços
Instituições sem
Lojas
Marketing Direto
Vendas Diretas
Máquinas de
Venda
VarejoVirtual
Fonte: Berman e Evans (1998, p. 103 apud PARENTE, 2007, p. 25)
Como explica Parente (2007) as instituições varejistas podem ser classificadas da
seguinte maneira:
Instituições varejistas: seu objetivo principal é atuar no varejo, está é sua atividade
principal (geradora de receita). Oferta tanto produtos quanto serviços para o consumidor final,
sendo subdivididas em;
 Classificação de acordo com o tipo de propriedade: são formadas com base em
algum tipo de propriedade, podendo ser ou não própria de quem administra determinado
formato varejista (independente). Pode ser um tipo de franquia (que faz parte de uma rede
maior) entre outros. São divididas em:
 Propriedades independentes: é a existência de uma loja, geralmente de
pequeno porte, sua administração em formato familiar. Possui baixo nível tecnológico.
Apresenta um gerenciamento centralizado, facilitando o controle. Presta mais atenção as
necessidades dos clientes. Seus recursos e poder de negociação são limitados;
 Propriedade de redes: podem ser entendidas como um gerenciamento de
duas ou mais lojas com um mesmo objetivo. Conforme vai se desenvolvendo seu poder de
negociação com fornecedores também aumenta. Enfrenta problemas para controlar operações
com flexibilidade e alinhar as características das lojas nos mercados no qual atua;
28
 Propriedades de franquias: tipo de sistema contínuo que integra o
franqueador com o franqueado. Tem a finalidade de gerenciar um empreendimento de acordo
com as normas estabelecidas pelo franqueador. As franquias podem ser divididas em dois
tipos:

Franquias que ofertam produto ou marca: representam produtos ou o
nome de um fornecedor específico. Não impõem regras muito rígidas, possibilitando maior
autonomia para o franqueado, como a escolha da infra-estrutura, políticas de recursos
humanos entre outros aspectos. Empreendimentos nesse formato são diferentes uns dos
outros, mas todos tem um conjunto de diretrizes a cumprir;

Franquias que são baseadas em formato de negócios: suas regras são
mais rígidas, pois tem um determinado padrão a ser seguido. O franqueado não tem muita
autonomia. Recebe assistência do franqueador para escolher desde o local do
empreendimento,
até
na
realização
de
procedimentos
operacionais.
Todos
os
empreendimentos nesse modelo apresentam grandes semelhanças entre si. Possibilita obter
níveis de coordenação altos. Ocorre maior interação entre franqueador e franqueado;
 Propriedades de departamentos alugados: basicamente é o aluguel de uma
loja em uma galeria, prédio, entre outros. É necessário seguir normas estabelecidas por quem
aluga;
 Propriedade de sistemas de marketing vertical: objetiva alinhar todos os
membros de um canal visando o benefício coletivo, reduzindo custos e desperdícios.
 Instituições com lojas: são todos os empreendimentos que tenham um local
físico, que tenham um prédio, ou uma loja em uma galeria. Apresentar algum tipo de
endereço fixo. Podem ser divididas em:
 Ofertam alimentos: padarias, mercearias, supermercados entre outros, por
exemplo. O varejo de alimentos supera o varejo de não alimentos. Um dos motivos é a baixa
renda da população que gasta grande parte de seus recursos financeiros com alimentação;
 Não ofertam alimentos: são lojas especializadas, que podem fazer parte de
uma rede ou não. Ofertam produtos como ferramentas, materiais de construção, roupas,
automóveis, entre outros tipos de bens não perecíveis. Pode ter uma ampla gama de linhas de
produtos para satisfazer a determinados tipos de segmentos, ou trabalhar apenas com uma
linha específica, como lojas que ofertam somente camisetas;
 Ofertam serviços: procuram demonstrar os benefícios que os serviços
proporcionam, como clínicas médicas e salões de beleza. O serviço pode estar atrelado com
29
algum bem tangível como os serviços ofertados por restaurantes. Os serviços apresentam
basicamente características intangíveis, não são perecíveis, são inseparáveis e apresentam
heterogeneidade (variação do tipo do serviço prestado), ou seja, um serviço prestado, nunca é
igual ao outro.

Instituições sem loja: ofertam produtos ou serviços sem que os consumidores
deixem suas casas. O telefone e internet vêm auxiliando em sua expansão. Geralmente, não
apresentam endereço físico, nem fixo. As instituições sem loja pode ser assim divididas:
 Marketing direto: formado por um sistema que interage consumidores e
vendedores que ofertam seus produtos por meio de catálogos. Os consumidores usam os
computadores, telefones ou serviços dos correios para fazerem seus pedidos;
 Venda direta: ocorre contato pessoal podendo ser feito na casa do
consumidor, no trabalho ou usando o telefone. Tem a finalidade de explicar pessoalmente e
demonstrar determinado produto. Oferecem além da conveniência de adquirir produtos em
sua casa, menos opções de escolha e aconselhamento pessoal do vendedor;
 Máquinas automáticas de venda: é um sistema no qual o consumidor pode
adquirir produtos efetuando o pagamento por fichas ou usando cartão de crédito. O
consumidor escolhe o que vai consumir dentro das opções disponibilizadas pelo fornecedor
ou fabricante. A vantagem é de trabalhar 24 horas por dia e não utilizar vendedores. Exige
manutenção de seu estoque e do sistema da máquina para operar corretamente;
 Varejo virtual: se baseia na internet e suas ferramentas. Vem apresentando
alto crescimento. As empresas têm procurado utilizá-lo para expandir seus negócios ao redor
do mundo, buscando maximização de seus lucros. Usam principalmente sites para divulgar e
ofertar bens ou serviços para seu público-alvo. Os sites contém uma grande quantidade de
produtos, variedades, serviços, informações, comentários de usuários em relação a
determinado produto ou serviço, e formas de pagamento.
A tecnologia da informação está derrubando os limites de tempo e de espaço. Por
meio da Internet, o consumidor vem ampliando as alternativas de escolha e o nível
de controle em suas decisões de compra. Poderá acessar lojas em qualquer parte do
planeta, na hora que desejar, e tomar sua decisão de compra na velocidade (lenta ou
rápida) que mais lhe convier. (PARENTE, 2007, p. 18)
A internet como relata Porto (apud PARENTE, 2007) vem sendo considerada como
uma ferramenta de expansão, auxiliando na quebrar de paradigmas na comunicação e
distribuição de bens e serviços. Auxilia produtores na oferta de seus produtos ou serviços de
maneira direta com os clientes finais. Esse tipo de situação é chamado de desintermediação.
Teoricamente os intermediários são excluídos do processo da cadeia de distribuição, gerando
30
uma redução dos custos em toda a cadeia de distribuição, e consequentemente uma redução
no preço para os consumidores finais. O formato de varejo online (virtual) vem crescendo a
cada ano, principalmente com os sites (que são de fácil uso) serviços de busca que facilitam a
procura de bens e serviços e a expansão da tecnologia que procura facilitar a vida do
consumidor no seu processo de aquisição (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
2.3 Ciclo de vida do varejo
Embora o conceito de ciclo de vida esteja mais atrelado às definições de marketing,
ele pode ser aplicado perfeitamente no varejo (PARENTE, 2007). Para cada novo formato
varejista existe um ciclo de vida, podendo ser curto em alguns casos, ou longo em outros.
Independente do tempo que levam para completar seus ciclos, cada formato varejista possui
desafios estratégicos que devem ser analisados e trabalhados para garantirem o sucesso desse
formato. Assim como os produtos que demoram em serem aceitos ou que estão estagnados
por longos períodos (em algum estágio do ciclo) o mesmo pode ocorrer com os novos
formatos varejistas. Alguns podem demorar em serem aceitos, tendo um crescimento mais
lento, ou nunca serão aceitos. Outros podem ter aceitação e podem estagnar em algum dos
estágios do ciclo (COBRA, 2009).
Definindo os quatro estágios da vida de um empreendimento varejista (introdução,
crescimento, maturidade e declínio) pode-se desenvolver ou auxiliar em um melhor
direcionamento das estratégias. Esses estágios são divididos em duas linhas. A linha principal
(vendas) representa o ciclo de vida de uma empresa varejista, podendo ser tanto um formato
antigo, quanto um novo formato de varejo. Para melhor entendimento, deve-se tomar como
exemplo, um novo formato varejista, descoberto por uma empresa do próprio segmento do
varejo. Essa linha principal demonstra o desenvolvimento da empresa através do tempo, o seu
processo de crescimento, consequentemente seu aumento de lucros, passando pelos estágios
de crescimento, maturidade e declínio, que é o final do ciclo. Nesse ponto é necessário
reorganizar objetivos e estratégias para acompanhar as mudanças do mercado, buscando
reinventar a empresa, e procurar adequá-la as novas tendências do ambiente. A segunda linha
(concorrentes) demonstra o ambiente dos concorrentes, evidenciando que à medida que um
empreendimento com um novo formato é iniciado, este tem poucos ou nenhum concorrente.
Conforme vai crescendo, acaba por chamar a atenção de novos concorrentes. No final do
31
ciclo, por ser um formato muito explorado, deixa de ser atraente e começa o seu declínio
(junto com o ambiente concorrencial). A figura 5 demonstra o ciclo de vida adaptado ao
varejo, com ênfase no concorrente (PARENTE, 2007).
Resultado do tamanho
varejista em ( $ )
Figura 5. Ciclo de vida no varejo
Maturidade
Introdução
Declínio
Crescimento
Vendas
Introdução
0
Concorrentes
Fonte: Adaptado de Parente (2007, p. 37)
tempo
O estágio inicial ou período de introdução é entendido como a entrada no mercado. Se
for um novo formato que explore uma necessidade descoberta, haverá muito poucos ou
nenhum concorrente direto. Por outro lado se for à entrada em um mercado que tenha um
formato já explorado, terá muitos concorrentes diretos. Os lucros iniciais são baixos, pois o
empreendimento está se adaptando a realidade do mercado (se ajustando) apresentando lucros
pequenos e baixa aceitação (PARENTE, 2007). De acordo com Cobra (2009) nesse estágio
busca-se criar um aumento na demanda desse mercado, contudo, ocorrem perdas de recursos
financeiros, pelo fato de ser um formato novo e sua demanda não conseguir amortizar os
gastos para desenvolver esse novo formato. Nesse período o crescimento das vendas é lento
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
No período de crescimento ou estágio secundário é quando as vendas começam a
alcanças um desenvolvimento significativo, cobrindo os custos iniciais de criação e começam
a gerar os primeiros lucros. O empreendimento começa a ter uma aceitação crescente do seu
público-alvo. Nesse ponto começam a surgir concorrentes que perceberam que esse novo
formato poderá lhes garantir uma maximização de lucros atraente. Mesmo com a entrada de
concorrentes o mercado consumidor ainda se mantém atraente (PARENTE, 2007). Para
Kotler e Armstrong (2007) esse é um período no qual ocorre rápida aceitação por parte dos
mercados consumidores.
Quando entra no período de maturidade ou terceiro estágio as vendas começam a
estabilizar. É nesse ponto que se inicia a redução nos lucros. Isso ocorre devido a esse formato
32
de empreendimento chegar ao ápice de aceitação nos seus mercados alvos. Devido a grande
concorrência que agora existe nesse segmento, uma empresa só conseguirá aumentar seus
lucros, caso consiga captar consumidores dos seus concorrentes (PARENTE, 2007). Nesse
ponto em diante, seus níveis de aceitação são elevados, mas pode acontecer que esse formato
fique estagnado dentro de um médio ou mesmo longo período, ou mesmo, que comece a
declinar (COBRA, 2009).
A última fase é o declínio ou quarto período. É caracterizada pela diminuição
acentuada das vendas, e consequentemente a diminuição de seus lucros. Essa situação pode
impactar de maneira negativa na existência da empresa. É nessa fase que surgem novos
modelos de formatos de empreendimento, que começam a ocupar o espaço deixado pelos seus
sucessores que erraram em algum ponto. Esses novos modelos costumam ser mais
competentes e com ajustes melhores em relação aos modelos anteriores, objetivando
satisfazer da melhora maneira (tomando como base, o formato anterior, que se encontra em
declínio) o mercado do público-alvo no qual está atuando (PARENTE, 2007). Para Kotler e
Armstrong (2007) o declínio pode ser causa por mudanças do gosto dos consumidores ou
aumento da concorrência. Pode ocorrer ainda, uma reformulação do formato com a finalidade
de aumentar sua vida útil, buscando de alguma maneira reiniciar o ciclo. Pode ocorrer que
com a saída de muitos concorrentes nesse estágio, algumas empresas que ficaram poderão
estabilizar-se, pois seus ganhos podem aumentar consideravelmente, compensando
estenderem suas atividades por mais algum tempo (COBRA, 2009).
O mesmo modelo do ciclo de vida varejista exposto por Parente (2007) na figura 5,
também pode ser utilizado para explicar à relação direta que existe entre o aumento do
número de concorrentes com a queda das vendas, e consequentemente a queda nos lucros.
Utilizando como base o ciclo de vida do produto, descrito por Kolter e Keller (2006) para
poder explicar da melhor maneira a relação proposta entre os concorrentes e o lucro ilustrado
na figura 6, temos:
33
Resultado do tamanho
varejista em ( $ )
Figura 6. Ciclo de vida dos concorrentes e os lucros
Maturidade
Introdução
Declínio
Crescimento
Linha 1
Vendas
Introdução
Linha 2
Lucros
Linha 3
Concorrentes
0
tempo
Fonte: Adaptado de Parente (2007, p. 37)
No estágio de introdução sua característica é a empresa (principal, pioneira nesse novo
formato) não ter concorrentes, ou estes são muito poucos, não afetando sua receita. Nesse
estágio a demanda pelos seus bens ofertados é pequena (está se desenvolvendo) e
consequentemente seus lucros também são pequenos. Os lucros ainda podendo ser nulos
(cobrindo somente os gastos) ou mesmo não apresentar nenhum lucro (obtendo, resultados
negativos, não conseguindo cobrindo os gastos) nos primeiros momentos de existência da
empresa. Resumidamente, existe poucos ou nenhum concorrente, poucas demanda (vendas), e
pouco ou nenhum lucro (KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA, 2009).
O estágio de crescimento apresenta a característica do aumento do número de
concorrentes em seu ambiente, com a entrada de concorrentes (caso não existissem) ou a
entrada de novos concorrentes (caso já existissem alguns). Começa a existir uma demanda
crescente por seus bens ofertados e consequente aumento de lucros. De maneira resumida,
apresenta grande crescimento do número dos concorrentes, aumento crescente da demanda
(vendas) e consequentemente, crecimento dos lucros, e aumento crescente da oferta de bens
(KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA, 2009).
Em relação ao estágio de maturidade, sua característica é a âpice do aumento dos
concorrentes nesse ambiente. É um ponto onde ocorre grande concorrência entre as empresas
existentes, o mercado em si se encontra saturado. O crescimento quando ocorre é pela
diminuição da carteira (número de clientes) de um ou mais concorrentes. A demanda pelos
bens ofertados começa a declinar, existindo excesso de bens ofertados e os lucros também
declinam. Nesse estágio muitas empresas concorrentes por não obterem mais lucros (que
compensem ficar nesse ambiente muito concorrido) acabam por abandoná-lo. Ocorre um
34
fenômeno interessante, pois com a saída de muitos concorrentes as empresas que ficaram
conseguem se estabilizar e obtêm lucros que, acabam por compensar sua permanência por
longos períodos. Resumindo ocorre um âpice no número dos concorrentes e posterior queda
no número dos mesmos. A demanda por bens é baixa, a oferta dos mesmos é alta, os lucros se
estabilizam ou começam a declinar (KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA,
2009).
No estágio de declínio o número dos concorrentes se encontra bem reduzido. A
demanda não é mais tão atraente. Existe ainda muitos bens sendo ofertados em relação a
demanda decrescente, gerando resultados nulos ou obtenção de receitas negativas. Todavia
pode ocorrer o mesmo fenômeno citado no estágio anterior, que acaba criando uma situação
favorável para as empresas que ficaram, compensando sua permanência com lucros razoáveis
(KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2007; COBRA, 2009).
2.4 Segmentação
A segmentação é o processo de identificação e posterior classificação de grupos de
consumidores diferentes dentro de um determinado mercado com a finalidade de dividir este
em grupos menores. É importante que tenham alguma semelhança em relação à aquisição de
bens e serviços, como um comportamento de aquisição considerado homogêneo entre
diferentes grupos de consumidores. Embora os consumidores não apresentem os mesmos
tipos de preferências e gostos (são únicos em cada indivíduo) esses apresentam um padrão de
aquisição semelhante, com base em suas necessidades. Conhecendo as necessidades desses é
possível separá-los em grupos de consumidores homogêneos e realizar a segmentação dos
mesmos (COBRA, 2009).
De maneira resumida a segmentação de um mercado consiste na divisão de um
mercado em partes menores, tomando como base suas necessidades, comportamentos
diferentes ou características, para aquisição de bens ou serviços. Com base na segmentação é
possível criar perfis de segmentos que auxiliam as empresas na busca de perfis que mais lhe
agradam (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
[...] para segmentar, ou seja, dividir um mercado maior em partes menores, é preciso
conhecer as necessidades dos consumidores-alvos, bem como suas atitudes e
comportamentos mais frequentes na decisão de compra. [...] identificar e medir um
35
segmento de mercado através de dados demográficos, sociais e culturais e identificar
o potencial desse segmento de mercado. Em resumo, a segmentação de mercado é a
ação de identificar e classificar grupos distintos de compradores que apresentem
comportamentos de compra relativamente homogêneos. (COBRA, 2009, p. 123)
Conforme explica Cobra (2009) para segmentar um mercado faz-se necessário saber
qual o tipo de categoria de segmentação a utilizar, podendo ser:
 Demográfica: considera diferentes aspectos da população em si, como ocupação,
renda, idade, educação e sexo;
 Geográfica:
utilizam
variáveis
consideradas
globais,
como
estágio
de
desenvolvimento de um país, tamanho da cidade e densidade populacional, clima, altitude,
entre outros, por exemplo.
 Cultural: essa abrange um conjunto de aspectos diferentes, como a religião,
educação e língua. Esses são de fácil mensuração, embora variáveis como masculinidade e
feminilidade sejam usadas, porém são mais difíceis de agrupar;
 Ambiental: procura utilizar variáveis políticas, legais, de negócios, indicadores
econômicos como produto interno bruto, inflação, entre outros;
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), pode-se usar a segmentação psicográfica,
que tem a finalidade de separar consumidores por classe social, estilo de vida, ou
características de personalidade.
2.5 Segmentação do varejo de bicicletas no Brasil
A frota ativa de bicicletas no país está por volta de 80 milhões de unidades. O mercado
de bicicletas no Brasil pode ser entendido através de uma divisão de categorias de uso.
Direcionadas para o transporte a parcela é de 50%, para o público infantil fica 32%, para o
lazer 17%, para competições, apenas 1%, como pode ser observado no gráfico 6, que mostra
como as bicicletas são utilizadas no país ABRADIBI (2013a).
Gráfico 6. Tipos de uso das bicicletas
1%
17%
32%
50%
Fonte: ABRADIBI (2013a)
Transporte
Infantil
Lazer
Competição
36
Embora a frota de bicicletas no país seja basicamente dividida nas quatro categorias
de uso citadas, faz-se necessário saber, que a quantidade de bicicletas no mercado nacional
pode ser dividida por região, criando assim um mapa da frota de bicicletas que seja de fácil
entendimento. A região Sudeste detém 35,2 da frota de bicicletas do país, a região nordeste
20,8, a região Sul 11,2, as regiões Centro-Oeste e Norte 6,4 cada uma respectivamente, como
podem ser evidenciados no gráfico 7. Dessa forma é possível ter uma visão ampla do mercado
de bicicletas por cada região (ABRADIBI, 2013a).
Gráfico 7. Visão geográfica da frota de bicicletas por região
35,2
20,8
11,2
6,4
6,4
Fonte: ABRADIBI (2013a)
Em relação ao consumo de bicicletas e peças no Brasil é possível demonstrar o
consumo nas cinco regiões do país, demonstrando a quantidade que cada uma consome. A
região Sudeste apresenta um consumo de 45% de peças e 47% de bicicletas. A região
Nordeste aparece com um consumo de 20% tanto de peças quanto de bicicletas. A região Sul
detém um consumo de 18% de peças e 15% de bicicletas. A região Centro-Oeste apresenta
um consumo de 10% de peças e 13% de bicicletas. A região Nordeste aparece com um
consumo de 7% de peças e 5% de bicicletas, como pode ser observado no gráfico 8
ABRADIBI (2013a).
Gráfico 8. Consumo de acordo com as regiões
45%47%
20%20%
7% 5%
18%
13%
10%
Fonte: ABRADIBI (2013a)
15%
Peças
Bicicletas
37
De acordo com Cobra (2009) produtos que necessitem de conhecimento ou suporte
técnico em sua distribuição, precisam ser distribuídos de forma especializada. Conforme
evidencia a ABRADIBI (2013a) a distribuição de todas as vendas de bicicletas realizadas no
país podem ser divididas de acordo com a categoria de fornecedores. Estes são os grandes
fabricantes que detém 50% de toda a distribuição, as lojas especializadas-bicicletarias detêm
25%, pequenas e médias montadoras detém 20% e as importadoras detém 5%, conforme
evidencia o gráfico 9.
Gráfico 9. Divisão por fornecedores
50%
Grandes Fabricantes
25%
Lojas EspecializadasBicicletarias
Pequenas e Médias
Montadoras
Importadas
20%
5%
Fonte: ABRADIBI (2013a)
O fornecimento de bicicletas e peças realizado no país deve-se principalmente as
bicicletarias regionais, detentoras de uma parcela de 40%, grandes magazines apresentam uma
parcela de 35% e as lojas especializadas detém 25%, como pode ser analisado no gráfico 10
(ABRADIBI, 2013a).
Gráfico 10. Canais de distribuição
Bicicletarias Regionais
40%
Grandes Magazines
Lojas Especializadas
35%
25%
Fonte: ABRADIBI (2013a)
Estes canais de distribuição precisam ser constantemente realinhados com seus
objetivos, junto com a demanda existente (ABRADIBI, 2013a).
38
2.6 Serviços
As empresas estão sendo forçadas a expandirem suas fronteiras a cada dia, muitas
estão recorrendo à internet e suas ferramentas para lhes auxiliar nesse processo. Buscando
obter um diferencial, muitas empresas que oferecem serviços procuram cada vez mais
aproximar-se de seus consumidores seja de maneira independente ou realizando parcerias com
outras empresas, procuram oferecer vantagens perceptíveis aos seus consumidores (KOTLER;
KELLER, 2010).
Os serviços podem ser considerados como um bem intangível, mas perceptível, com a
finalidade de suprir uma necessidade, podendo ser tanto no complemento de outro bem
intangível como em um bem tangível, oferecido por uma parte que é a prestadora do serviço e
recebido por outra parte que é a cliente (KOTLER; KELLER, 2010).
Definimos um serviço da seguinte maneira: serviço é qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um
produto concreto. (KOTLER; KELLER, 2010, p. 397)
Segundo Cobra (2009) os serviços podem ser separados por tipo de uso, assim como
produtos tangíveis independente de serem voltados para os negócios ou ao consumidor final.
Ocorre uma divisão básica onde os serviços podem ser individuais ou voltados para as
empresas e terem o mesmo prestador de serviço, como os serviços de telefonia, que
disponibiliza planos mais básicos para consumidores individuais, ou planos mais específicos
para empresas.
2.7 Caracterização dos serviços
Segundo afirmam Kotler e Keller (2010, p. 399) em relação ao serviço ser intangível
“[...] intangibilidade ao contrário dos produtos físicos, os serviços não podem ser vistos,
sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos.” Pelo fato dos serviços não
serem perceptíveis aos cinco sentidos humanos, é com base na sua percepção que os
prestadores de serviços procuram lhes ofertar. Os consumidores buscam reduzir as incertezas
sobre os serviços, procurando de alguma forma por sinais ou evidências sobre a qualidade do
39
serviço que desejam, tentando deduzir algo sobre os mesmos, por exemplo, com base nas
instalações, pessoas, equipamentos, material de comunicação, símbolos e preços, ou tudo
mais que puderem perceber para sanar suas incertezas sobre o serviço. Dessa maneira o
prestador de serviços precisa saber administrar as evidências, procurar de alguma forma,
agregar valor, ou seja, procurar demonstrar a qualidade dos seus serviços por meio de algo
concreto que o consumidor possa perceber e sentir (KOTLER; KELLER, 2010).
Reforçando que os serviços são intangíveis, Cobra (2009) afirma que serviços
apresentam uma natureza intrínseca com a intangibilidade, não sendo possível serem
armazenados, restando após sua execução à percepção de que o mesmo foi realizado.
Em relação ao exposto sobre deixar o intangível o mais tangível possível, Carbone e
Haeckel (apud KOTLER; KELLER, 2010) propõem um conjunto de conceitos que chamam
de engenharia do cliente, afirmando que as empresas precisam criar primeiramente uma
imagem clara, que demonstre aos consumidores como ela quer que sejam as percepções
destes em relação a certas experiências. Após essa primeira parte faz-se necessário o
planejamento de um conjunto de sinais de contexto e desempenho, algo que possa sustentar
essas experiências.
Os serviços tem uma característica de inseparabilidade pelo fato de serem produzidos
e consumidos de forma simultânea. O que não ocorre com os bens materiais que são
fabricados, depois estocados, distribuídos para diversos revendedores e por último, chegando
ao consumidor final. A pessoa que está encarregada de realizar o serviço acaba sendo
considerada parte dele de certa maneira (a parte tangível) (KOTLER; KELLER, 2010). O
prestador de serviços acaba sendo confundido com o próprio serviço que realiza se tornando
mesmo que involuntariamente, parte do mesmo (COBRA, 2009).
Embora o serviço possa ser inseparável pode ocorrer um aspecto de forte preferência
por um determinado serviço em si, ou prestador de serviço. Nesse caso é aplicada a lei da
oferta e da demanda que rege os princípios econômicos. Quanto mais procurado um
determinado bem, mais alto fica seu preço. Mas no lugar de um bem tangível está um bem
intangível que é o serviço. Quanto menos tempo tiver para realizar o serviço, mais alto o
preço deste se torna (KOTLER; KELLER, 2010).
Há diversas estratégias para superar essa limitação de tempo. O prestador de
serviços pode aprender a trabalhar com grupos maiores. Alguns psicoterapeutas
transformaram suas sessões de terapia individual em terapia de pequenos grupos e,
mais tarde, em terapia de grupo com mais de 300 pessoas reunidas em um grande
salão de hotel. O prestador de serviços pode aprender a trabalhar mais rapidamente:
os psicoterapeutas, por exemplo, podem diminuir a duração de suas sessões de 50
40
para 30 minutos e assim atender mais pacientes. [...] (KOTLER; KELLER, 2010, p.
400)
Os serviços podem ser realizados por empresas ou por profissionais autônomos com
elevado grau de variação. Por diversos motivos o serviço pode variar, como em relação ao
fornecer de determinado serviço que pode mudar, até mesmo, onde e quando, são aspectos
que podem variar. Pelo fato de possuírem grande variabilidade, os consumidores procuram
obter o máximo de informações possíveis sobre determinado serviço e seu prestador antes de
realizar sua escolha, buscando obter respostas sobre suas dúvidas nesse caso, consultando
outros consumidores que optam ou optaram sobre um tipo de serviço especificado (KOTLER;
KELLER, 2010).
Outro ponto que caracteriza os serviços é em relação a sua perecibilidade. Os serviços
não estragam, por isso, não necessita ser estocado. Porém, podem sofrer com o fator tempo,
perdendo valor quando ocorrem atrasos em sua prestação, por que, o tempo perdido da
prestação de um serviço não pode ser recuperado (KOTLER; KELLER, 2010). Essa perda de
valor em relação aos atrasos que os serviços podem sofrer de certa maneira torna o mesmo em
algo perecível em relação ao fator tempo, pois o tempo não pode ser recuperado nesse caso
(COBRA, 2009).
Segundo afirmação de Kotler e Keller (2010) as empresas tanto de serviços quanto de
produtos têm procurado obter vantagem competitiva por diversas maneiras e métodos, uma
delas é a diferenciação através da qualidade sobre os bens que ofertam, sendo necessário, no
entanto, que as mesmas controlem a qualidade de seus serviços.
É necessário reforçar que os consumidores procuram antes de adquirirem um serviço,
levantar informações em relação a esse serviço e do seu prestador. São informações como a
confiabilidade que esse pode transmitir em prestar o serviço, a segurança transmitida pelo
mesmo, sua empatia em relação ao cliente e a parte tangível do serviço, que pode ser desde a
estrutura física, funcionários, até material de comunicação. Os consumidores acabam
desenvolvendo um mapa de expectativa em relação ao serviço que pretender adquirir, com
base nas informações que vão coletando e comparam o que pode ser recebido, e o que
realmente podem receber. Caso o serviço que esperem, não for capaz de satisfazer suas
necessidades dificilmente procuraram esse fornecedor novamente, por outro lado, se o serviço
atender as suas necessidades as chances de voltarem a optar por determinado prestador de
serviços é muito alta (KOTLER; KELLER, 2010).
A qualidade do serviço de uma empresa é testada sempre que o serviço é prestado.
Se os vendedores se mostram entediados, não conseguem responder a perguntas
41
simples ou ficam conversando e deixam os clientes esperando, os clientes pensarão
duas vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa. (KOTLER;
KELLER, 2010, p. 406)
De acordo com Kotler e Keller (2010) os serviços podem ser divididos em três níveis,
conforme sua dificuldade de avaliação:
Qualidades pesquisáveis: apresenta alto nível. Suas características são avaliadas
pelo possível comprador antes da aquisição;
Qualidades experimentáveis: apresenta alto nível. Só poderá ser avaliado depois de
sua compra;
Qualidades credenciáveis: nesse caso, se estiver com alto nível, o comprador tem
dificuldades de avaliá-lo, mesmo depois de adquirido e utilizado.
Segundo Kotler e Keller (2010) os serviços apresentam um alto nível de qualidades
experimentáveis e credenciáveis geralmente a classificação em relação a sua aquisição se
torna de alto risco. Sendo de alto risco gera algumas consequências, estás podem ser:
A confiança que o consumidor do serviço tem nas informações coletadas com
outros consumidores ou ex-consumidores. Em muitos casos sendo muito mais importantes do
que as propagandas oficiais;
A qualidade, onde os clientes se importam mais com o preço, funcionários e fatores
visíveis. A alta fidelidade que os consumidores têm a determinados prestadores de serviços,
quando estes satisfazem de forma plena suas necessidades. O fato de existirem um ou mais
custos variáveis envolvidos na troca de fornecedores de serviços. Os consumidores ficam em
um estado de inércia, o que dificulta atrair esses clientes para os concorrentes.
A qualidade nos serviços tem sido utilizada para demonstrar que determinado
prestador de serviço é superior a seus concorrentes. Um indicador que demonstre a qualidade
de um serviço é a capacidade de reter clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
42
3. Análise da concorrência
3.1 Os concorrentes
As empresas se encontram inseridas em ambientes instáveis, onde realizam suas
atividades. Existe um conjunto de fatores externos que atuam sobre as mesmas, que as
influenciam na maioria dos casos, são esses fatores que geram instabilidade de forma
constante no ambiente (OLIVEIRA, 2009).
De acordo com Oliveira (2009) as alterações em um conjunto de fatores que auxiliam
a moldar o ambiente de uma empresa, podem criar instabilidade nesse ambiente e
consequentemente na empresa. As variações no ambiente afetam a empresa de tal forma que
se está não estiver bem estruturada, pode ocorrer um processo de desgaste e desordem
chamado de entropia positiva1, que pode colocar um fim nas atividades da empresa. Embora a
entropia apresente uma forma negativa, que possibilita as empresas frear as ações de sua
forma positiva, objetivando um equilíbrio em seu ambiente e consequentemente, estendendo
seu tempo de vida. O processo de entropia negativa ocorre em empresas que estão bem
estruturadas e atentas a seus ambientes de atuação.
O processo entrópico decorre de uma lei da natureza, na qual todas as formas de
organização se movem para a desorganização e a morte. Entretanto, os sistemas
abertos – como as empresas – podem gerar entropia negativa, por intermédio da
maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da
eficiência com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais –
como as empresas – podem deter, quase indefinidamente, o processo entrópico.
Apesar dessa possibilidade, é grande o número de empresas que, ao longo da
história, deixaram de existir. [...] normalmente se considera esse processo em sua
forma negativa. A entropia, entretanto, também pode estar em sua forma positiva, ou
seja, na afirmação da desorganização e do desgaste. (OLIVEIRA, 2009, p. 11, 12)
A figura 7 mostra os fatores externos no qual uma empresa está sujeita. Esses fatores
podem desestabilizar seu ambiente, possibilitando o surgimento da entropia positiva.
1
Esse processo para melhor entendimento pode ser comparado a ação da ferrugem em uma estrutura de metal.
Começa com um simples ponto, mas conforme vai sendo adiada uma solução, (fazendo vista grossa), esse
pequeno pontinho, tratado como algo de pouca importância, com o passar do tempo, se desenvolve. Quando seus
efeitos são percebidos, a estrutura está com elevado grau de comprometimento, sendo a única solução, o descarte
da mesma (Do próprio autor).
43
Figura 7. Ambiente de uma empresa e seus fatores
Ciclo de vida no varejo
Mercado de
mão-de-obra
Governo
Concorrência
Consumidores
Fornecedores
Empresa
Sistema
financeiro
Comunidade
Sindicato
Tecnologia
Fonte: Oliveira (2009, p. 9)
Segundo relata Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) é necessário estar em constante
monitoramento do ambiente, mas não de maneira focada só nos concorrentes já instalados,
mas sim, nos possíveis e até mesmos prováveis concorrentes indiretos. Mesmo que as
barreiras de entrada sejam altas, possíveis novos entrantes poderão se sentir atraídos caso esse
segmento demonstre grande expansão e lucros altos, sendo necessário um cuidado redobrado.
As empresas estão sujeitas a um conjunto de fatores, contudo, cinco desses fatores são
caracterizados como cinco forças externas básicas.
Essas cinco forças determinam o nível de concorrência dentro dos ambientes de cada
empresa, procurando demonstrar se determinados ambientes apresentam níveis baixos ou
altos de concorrência. As empresas por serem de alguma maneira diferente uma das outras
mesmo que competindo nos mesmos segmentos, buscam de alguma forma meios para lidarem
com cada uma dessas forças ou com um conjunto dessas que estejam atuando na empresa em
um determinado momento, com a finalidade de reduzirem os impactos que essas causam. O
conjunto dessas cinco forças desenvolve-se e moldam os ambientes de cada empresa, gerando
impactos em várias partes destas com diferentes níveis de percepção. O grau com que cada
força afeta uma empresa varia entre cada uma. Determinada força ou um conjunto delas,
podem ser uma restrição para uma empresa, mas pode ser a oportunidade para outra
(PORTER, 2004).
É necessário ressaltar que as empresas procuram se distinguir de seus concorrentes por
algum diferencial, algo que lhes garanta uma posição de conforto dentro de seus ambientes,
principalmente em relação aos seus concorrentes, como a adoção de processos que
maximizem sua receita (PORTER, 2004).
44
Na figura 8 é apresentado o modelo das cinco forças proposto por Porter.
Figura 8. As cinco forças de Porter
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de
novos entrantes
Poder de
negociação dos
fornecedores
CONCORRENTES
NA INDÙSTRIA
FORNECEDORES
Poder de
negociação dos
compradores
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
Fonte: Porter, (2004, p. 4)
Porter (2004) explica que as cinco forças podem ser entendidas como:
Entrantes potenciais (ameaça de novos entrantes): quando chegam a um novo
ambiente levam novas características, recursos e capacidades. Procuram logo se estabelecer e
ganhar espaço, o que geralmente ocasiona uma queda nos preços dos consumidores finais,
gerando problemas com os lucros das empresas já localizadas, pois inflacionam o mercado
com bens de grande semelhança entre si. Todavia, isso só ocorrer quando os novos entrantes
conseguem passar pelas barreiras de entrada. Essas barreiras são um mecanismo de defesa,
que as empresas já localizadas procuram utilizar para desestimular a vinda de novos
concorrentes, reduzindo suas chances de sucesso.
Compradores (poder de negociação dos compradores): tem poder para barganhar o
preço de bens ou conseguir benefícios. Focam na redução de preços, realizam orçamentos
com diversos concorrentes com a finalidade de deixar evidente que determinado concorrente
oferece um preço menor do que a média de todos os concorrentes nesse segmento, ou ainda,
oferece determinados benefícios que seus concorrentes não o fazem, como a facilidade de
pagamento em prazos mais longos, ou a diminuição dos preços caso adquiram grandes
quantidades, o que acaba por criar uma disputa entre esses concorrentes. Não são todos os
compradores que detém esse tipo de poder, é necessário um conjunto de características
distintas que demonstre a importância desse comprador para o segmento. São feitas
45
comparações em relação ao volume das aquisições que este realiza o que define seu poder
econômico e respectivamente sua importância. São grandes empresas que concentram altas
somas de capital e que representam a liderança de seus segmentos.
Fornecedores (poder de barganha dos fornecedores): apresentam uma posição
favorável na negociação com compradores. Buscam obter vantagens em seus acordos.
Procuram demonstrar que caso não obtenham algumas vantagens nas negociações, podem
ofertar bens com qualidade inferior e até mesmo, aumentar os preços dos mesmos. Esse tipo
de negociação acaba forçando os compradores a entrarem em mercados que seus concorrentes
tenham capacidade de autofabricar bens semelhantes, onde os compradores acabam perdendo
grande parte de suas receitas, pelo fato, de não poderem repassar esse aumento de custos. São
forçados a arcarem com tais custos, correndo o risco (caso repassem tais custos aos seus
clientes) de concorrer com bens que seus clientes podem produzir, complicando sua situação.
Esse tipo de fornecedor são empresas que detém tipos específicos de produtos com um
diferencial que só estás possuem, além de possuírem grandes somas de capital e uma ampla
carteira de clientes.
Substitutos (ameaças de produtos ou serviços): produtos que possuem praticamente
os mesmos benefícios que os produtos das linhas principais de um segmento. Porém seus
custos de produção são menores que os produtos das linhas principais, consequentemente seus
preços são menores, forçando os itens da linha principal a trabalharem com margens de lucro
reduzidas. Para conseguirem lucros maiores, tentam agregar valor em seus produtos para
obterem certo diferencial em relação a esses bens substitutos.
Concorrentes na indústria (rivalidade entre as empresas existentes): empresas que já
se encontram estabelecidas em determinado ambiente e competem pelos recursos que este
lhes oferece. Seja captando novos consumidores (que não são leais a uma determinada
empresa) lançando novos produtos ou serviços, ou atraindo clientes de outras empresas
concorrentes para si. Os concorrentes acabam se sentindo pressionados e também podem
perceber uma oportunidade de crescimento. Se determinado concorrente está demonstrando
crescimento superior em relação aos outros concorrentes, estes podem começar um
movimento para tentar frear esse crescimento.
É importante salientar que segundo Porter (2004) algumas empresas tentam realizar
movimentos de expansão sem serem percebidas e consequentemente quando isso acontece em
ambientes que estejam em equilíbrio, essa tentativa de expansão desestabiliza esse ambiente
gerando represálias. Esse equilíbrio no ambiente pode ser em relação à concorrência.
46
Empresas que tentam realizar expansão nesses ambientes que tenham elevado grau de
concorrência, o fazem captando consumidores de seus concorrentes, criando um desequilíbrio
e abrindo caminho para represálias por parte das empresas que se sentem afetadas.
De acordo com (PORTER, 2004) para as empresas conseguirem se desenvolver dentro
de seus ambientes que apresentam determinado grau de instabilidade, é necessário o uso de
um conjunto de estratégias competitivas que tenham por objetivo, achar uma posição de
conforto em relação às mudanças que ocorrem no ambiente no qual atuam. As cinco forças
não afetam uma ou outra empresa, mas sim todas as empresas sem exceções, mas em níveis
diferentes para cada uma. Ocorre que uma ou mais forças acabam agindo de forma mais
acentuada em uma empresa, ou em um segmento. Dessa maneira para obter sucesso na busca
das melhores estratégias para superar a pressão que essas forças exercem, é preciso que se
conheça muito bem cada uma, após essa análise é possível saber como essas forças agem,
possibilitando delinear o rumo da empresa de acordo com seus objetivos. “Todas as cinco
forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem
como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornamse cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias” (PORTER, 2004, p. 6).
3.2 Coleta de informações
Muitas empresas não coletam as informações sobre seus concorrentes de maneira
sistemática, acabam realizando a coleta de alguns dados, que são muito fragmentados,
contendo muito pouco ou praticamente nada de útil. Acaba sendo semelhante a um jogo de
quebra-cabeça, que só fará sentido quando apresentar a união da grande maioria das peças. A
união de dados fragmentados pode ser entendido como a criação de uma informação. As
informações podem ser de dois tipos: que tenham qualidade (que sejam uteis) ou as que não
têm nenhuma qualidade (não tem nada a oferecer) para a empresa em um determinado
momento (PORTER, 2004).
Esse conjunto de dados muito fragmentados, ou informações inconsistentes são
considerados de baixa qualidade, podendo criar resultados genéricos com grandes incertezas,
dificultando uma boa leitura da situação atual, podendo em muitos casos ser passível de
distorção da realidade (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Conseguir dados de boa
47
qualidade que se transformem em informações, de onde seja possível extrair bons indicadores,
acaba sendo muito difícil (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010).
Segundo Swain (1993 apud HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010) as boas fontes
de dados são:
Pública: é constituída por relatórios das empresas, estudos do setor, pesquisas
patrocinadas pelo governo e órgãos comercais;
Compartilhamento de dados: podem ser coletados em conferências, contatos
diretos, contatos formais ou informais;
Entrevistas diretas: realizadas com clientes, distribuidores, especialistas do setor,
ex-funcionários, entre outros.
Para Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) as fontes de dados também pode ser:
Informações estatísticas públicas: é a coleta no nível mais básico. Contém
informações tanto do mercado em si quanto dos concorrentes. Apresenta um problema, pois
em muitos casos são divergentes, pelo fato de serem geradas por estudos do governo que
utiliza técnicas diferentes para tratar os dados coletados, isso, comparando com as empresas
de pesquisa privadas que utilizam suas técnicas para analisar os mesmos. Assim, acaba
divergindo também no tamanho da amostra estudada, entre outros fatores;
Revistas, folhetos, banners e internet: é possível encontrar desde a lista de produtos
ou serviços, seus objetivos, preços e filosofia. Sua propaganda pode demonstrar qual o tipo de
consumidor que almeja, como pretende chegar até os mesmos, entre outras informações;
Vazamentos de informações: podem ser acidentais, geralmente causado por um erro
interno ou provocado por empresas concorrentes, por exemplo, com a finalidade de descobrir
no que seu concorrente está trabalhando, ou quais serão seus próximos passos;
Intermediários que estão dentro da cadeia de valor: podem ser uma fonte valiosa
para conseguir obter dados e informações a respeito de seus concorrentes;
Ex-funcionários dos concorrentes: constituem uma fonte valiosa de informações,
pelo fato de saberem como determinado concorrente trabalha, quais são seus pontos fortes e
fracos. Podem ter conhecimento sobre informações vitais;
Agentes duplos: estes podem ser implantados dentro de um ou mais concorrentes
para captar diversas informações vitais.
A coleta de informações de acordo com Wright, Kroll, Parnell (2007) pode ser
entendida como um scanning ambiental, que considera todo o ambiente de atuação da
empresa incluindo seus concorrentes. Pode ser explicado de maneira simples, como uma
48
coleta e análise de informações que tem por objetivo, procurar evidenciar uma ou mais
tendências ambientais que apresentem algum tipo de relevância. Seus benefícios podem ser:
Melhora significativa na compreensão dentro de seu ambiente, em relação às
mudanças.
Aperfeiçoamento do planejamento estratégico e consequentemente melhor tomada
nas decisões.
Melhor eficácia em relação às questões governamentais.
Maior aumento na segurança no investimento de recursos.
A análise de cada concorrente principal ou potencial que existe no mercado pode ser
considerada como o ponto de partida que possibilitará no desenvolvimento de previsões
futuras em relação à indústria e o rumo que está tomará. Alguns dos concorrentes podem
inovar no período de curto ou longo prazo, por exemplo, tentando prever os movimentos de
cada concorrente e do ambiente no qual se encontram através de suas reações (PORTER,
2004).
3.3 Estratégias futuras da concorrência
O objetivo principal segundo Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) é tentar descobrir
como os concorrentes se comportariam, caso o ambiente atual sofra algum tipo de mudança e
como sua concorrência irá responder a esses eventos. É necessário que sejam levantados
alguns pontos considerados importantes, como:
Descobrir a satisfação atual dos concorrentes em relação a sua posição atual. Se
estiverem satisfeitos, focaram seus recursos para manter essa satisfação, deixando seus
concorrentes indiretos explorarem novos segmentos. Caso estejam insatisfeitos focaram em
melhorar sua posição no segmento que está atuando, deixando de lado a exploração de novos
segmentos, ou ainda, não buscaram realizar inovações.
Procurar evidenciar quais os tipos de movimentos estratégicos ou mudanças que os
concorrentes farão. Poderá ser verificado o histórico dos mesmos, buscando um padrão de
movimento que estes utilizam para localizarem-se dentro das novas mudanças. Essas
mudanças podem ser iniciadas pelo próprio ambiente em si, quanto por algum concorrente.
Podem ser analisados seus objetivos, capacidades, que auxiliarão na composição de um
49
quadro que demonstre qual o conjunto de estratégias que podem ser utilizadas e qual será a
reação deles, podendo ser favorável ou não as mudanças.
Encontrar qual o ponto no qual o concorrente tem mais vulnerabilidades. De acordo
com Clausewitz (1908 apud HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010) afirma que como em
uma guerra o sucesso virá na exploração da fraqueza dos adversários. De maneira resumida,
analisando as forças e fraquezas de um concorrente percebe-se onde é possível competir com
o mesmo de forma inicial (entrando em seu ambiente) competindo aonde este é mais fraco.
O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelos concorrentes? Empresas
que procuram trabalhar em segmentos considerados secundários pelas empresas líderes,
mesmo que estás não denotam muita atenção para tais segmentos poderão sofrer algum tipo
de retaliação, caso sua expansão chegue até os segmentos onde esses líderes atuam. Outro
exemplo é se um concorrente que domina determinado segmento resolver atender a outros
segmentos que são seus concorrentes. As empresas líderes que atuam há mais tempo, podem
iniciar uma série de retaliações. Deve ser levando em conta como este responderá e o grau de
sua retaliação, ou seja, as mudanças que essa determinada empresa quer realizar, mesmo
sendo de pouca importância para o seu ponto de vista, para seus concorrentes poderá ser uma
ameaça.
O objetivo é forçar a empresa a olhar além de seus próprios movimentos e em
direção aos movimentos de seus concorrentes e, como um grande jogador de xadrez,
pensar vários movimentos adiante. Trata-se de um pensamento sólido sobre seus
movimentos de uma perspectiva ampla e estratégica, em vez da maneira incremental
como as estratégias costumam emergir. (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010,
p. 96)
O objetivo principal da análise da concorrência segundo Porter (2004) é tentar
descobrir como os ambientes e os concorrentes se comportam. É buscar respostas para
questões que possam auxiliar no desenvolvimento de um mapeamento dos concorrentes e do
ambiente, delineando um perfil para cada um deles. Descobrir como os concorrentes
funcionam, como pensam, quais são as intenções futuras, como reagem a mudanças no
ambiente como um todo, qual é o rumo que estão tomando. É basicamente tentar entendê-los,
trabalhando as informações captadas dentro do ambiente e transformando-as em indicadores
que sejam os mais confiáveis possíveis para poder delinear um conjunto de estratégias mais
adequado possível.
50
3.4 A importância de monitorar o ambiente dos concorrentes
As empresas que estão atentas aos movimentos dos seus concorrentes como relatado
por Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) percebendo qualquer movimento dos mesmos,
procuram adotar medidas para entender os movimentos destes e preparar um conjunto de
estratégias que lhes permita estar um passo a frente de seus concorrentes de alguma maneira,
propiciando que antecipem-se as mudanças que o concorrente estava prevendo ou tentando
realizar. Outras empresas procuram neutralizar os movimentos de seus concorrentes. Existem
aquelas que tentam copiar as estratégias de seus concorrente, entre outros casos. Mas todas
buscam de alguma maneira adequar-se no novo cenário que está sendo criado, com o objetivo
de continuar sua existência e balancear as forças que as pressionam (PORTER, 2004).
Contudo não são todas as empresas que estão atentas a sua volta, que procuram
entender os movimentos dos concorrentes. Muitas empresas não realizam nenhum tipo de
monitoramento, tanto do ambiente, quanto dos concorrentes. São empresas acomodados e
quando percebem algum tipo de mudança, não conseguem reagir a tempo. Elas acabam
sofrendo o processo de entropia positiva, o que pode custar sua existência (OLIVEIRA,
2009). A análise do ambiente dos concorrentes pode ser comparada a um jogo de xadrez, no
qual busca-se prever o próximo passo do oponente, ao mesmo tempo, que se tenta esconder
seus próprios passos (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2010).
Monitorar o ambiente dos concorrentes é uma tarefa que precisa ser realizada de foma
perfeita. É um processo que começa com a coleta dos melhores dados, nas melhores fontes,
criando boas insformações, contendo bons indicadores, que auxiliaram em previsões mais
precisas, podendo demonstrar o rumo que seus concorrentes buscam ou qual será a próxima
mudança mo ambiente. Empresas que acabam errando em vários pontos no processo de
análise do ambiente dos concorrentes ou não dão muita importancia desnvolvem previsões
erradas. Essas empresas quando a mudança está para acontecer são as que mais sofrem para se
adequar a nova realidade, gastando diversos recursos para realizarem essa adequação. Em
muitos casos estas se encontram em um nível muito elevado de falta de sintonia com o
ambiente a sua volta, não conseguindo ajustar-se as mudanças, encerrando suas atividades
(WRIGHT; KROLL. PARNELL, 2007).
Para Porter (2004) é descobrir como os concorrentes se comportam? Quem são seus
concorrentes (concorrentes diretos)? E seus possíveis concorrentes (concorrentes indiretos)?
Onde estão localizados? Qual é o tipo de produtos que utilizam? Qual é o tipo de serviço que
51
procuram ofertar? Como realizam seus serviços? Entre outras questões. É tentar conhecer seus
concorrentes o máximo possível, e entender como realizam suas atividades. E ser capaz de
perceber quando esses realizam algum movimento (ou vários) podendo distinguir entre um
movimento que afetará muito ou pouco a empresa. Este forçará a empresa à realizar quais
tipos de movimentos, com qual velocidade para não ficar obsoleta diante de seus
concorrentes, o que poderá a forçar a encerrar suas atividades.
52
4. Metodologia
4.1 Divisão do trabalho
Este trabalho foi desenvolvido com base na pesquisa qualitativa. A pesquisa
qualitativa não utiliza métodos e técnicas estatísticas. É desenvolvida através do processo
descritivo dentro de um ambiente que é a fonte de dados para o pesquisador. Difere da
pesquisa quantitativa, pelo fato, dessa ser expressa em números, em outras palavras, procura
utilizar os números como opiniões e informações, que são classificados e analisados
(KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).
Para complementar a pesquisa qualitativa, foi utilizada a pesquisa exploratória nesse
trabalho. Esta tem a finalidade de obter uma maior familiarização com o problema proposto e
desenvolver hipóteses para esse problema, utilizando a pesquisa bibliográfica e entrevistas,
sendo classificado como estudo de caso. Difere da pesquisa descritiva que procura evidenciar
as características da população, fenômeno estudado, ou estabelecendo relações entre suas
variáveis e por ser considerado um levantamento. Em relação à pesquisa explicativa, difere,
pois procura conhecer os fatores que ajudam na ocorrência dos fenômenos, com o objetivo de
explicar o porquê de tais acontecimentos (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).
Para Yin (2001) o estudo de caso procura explanar um assunto, podendo ser
complementado com outros dois tipos de estudos, sendo o exploratório e o descritivo. A
finalidade do estudo de caso é realizar uma busca para conservar aspectos e características
integrais que apresentam qualquer tipo de significado com relação ao evento real estudado.
Procura-se utilizar o estudo de caso quando há necessidade de examinar acontecimentos
contemporâneos, que não seja possível manipular os comportamentos que tenham alguma
importância, ou seja, os comportamentos chaves. Para Kaurark, Manhães, Medeiros (2010) o
estudo de caso procura se aprofundar em um ou poucos objetivos para se conseguir um amplo
e maior conhecimento do assunto estudado.
A técnica utilizada foi à pesquisa bibliográfica. O objetivo é a obtenção de
informações através da bibliografia, podendo ser entendido, como o uso de material que já foi
publicado, sendo livros, artigos, e material advindo da internet conforme salienta Gil (1991
apud KAUARK, MANHÃES, MEDEIROS, 2010).
53
Para coletar as informações da empresa estudada foi utilizado como instrumento de
pesquisa à entrevista não estruturada. Para Marconi e Lakatos (2011) está permite uma maior
flexibilidade nas respostas, com a finalidade, de obter maiores informações. Para Yin (2001) a
entrevista tem a finalidade de manter o pesquisador no melhor caminho em relação aos
objetivos do trabalho, enquanto a coleta de informações vai sendo realizada. Para coletar as
informações sobre os concorrentes da empresa estudada, foi utilizada a pesquisa de campo.
Esta tem a finalidade de auxiliar na obtenção de informações, ou gerar entendimento sobre um
determinado problema, podendo ser utilizada a coleta de dados para proporcionar informações
através da observação direta (MARCONI; LAKATOS, 2003). Pode ser considerada como
uma fonte de evidências, que auxilia na composição de um estudo de caso (YIN, 2001). Nesse
trabalho foi utilizada a observação não participativa, que tem por finalidade fazer com que o
espectador não interfira no ambiente estudado (KAUARK, MANHÃES, MEDEIROS, 2010).
Este trabalho é dividido em duas partes, em todas a internet foi utilizada com a
finalidade de obter informações complementares.
A primeira parte buscou utilizar a pesquisa bibliografia, explanando a teoria
fornecendo a base para descrever a empresa estudada em seu mercado de atuação e auxiliar na
análise de seu ambiente de concorrentes, procurando evidenciar a importância de analisar os
mesmos. Segundo Rampazzo (2005) a pesquisa bibliográfica tem a função de esclarecer um
determinado problema utilizando como fontes de referências teóricas, materiais publicados,
como livros, revistas, artigos, entre outros.
A segunda parte foi desenvolvida o estudo de caso. Rampazzo (2005) salienta que o
estudo de caso é uma pesquisa que tem por finalidade analisar os variados aspectos da
existência de um indivíduo em geral, por exemplo, uma empresa ou indústria. As informações
sobre a empresa escolhida para o estudo de caso conforme explica Marconi e Lakatos (2011)
foram obtidas através de entrevista não estruturada junto ao proprietário da empresa em
conversação face a face, com a finalidade de obter um melhor entendimento do ponto de vista
do mesmo e com o objetivo de conseguir as informações necessárias para compor o estudo de
caso.
54
4.2 A cidade de Ilhabela
A cidade de Ilhabela, ou Estância Balneária da cidade de Ilhabela é um arquipélago
sendo considerada como a maior ilha do território brasileiro. Está localizada no litoral norte
do estado de São Paulo. Sua extensão territorial é de 347, 537 km2, sua população é de 28.196
habitantes. A base de sua economia é voltada para o setor de serviços, principalmente o
turismo (IBGE, 2013).
O gráfico 11 demonstra as três principais fontes de renda que formam o Produto
Interno Bruto (PIB) da cidade. Pode-se observar que a agropecuária gera uma receita de R$
6.352, enquanto a indústria apresenta uma receita de R$ 44.638, e os serviços tem uma receita
de R$ 268.650 (IBGE, 2010).
Gráfico 11. Produto Interno Bruto (PIB) - Ilhabela
R$ 268.650
Agropecuária
Indústria
Serviço
R$ 44.638
R$ 6.352
Agropecuária
Indústria
Serviço
Fonte: IBGE (2010)
Grande parte do seu território está dentro do Parque Estadual de Ilhabela, formado por
27.025 há de Mata Atlântica, o que corresponde 85% de todo o território do arquipélago,
formado pela ilha principal e outras 11 ilhas e 2 lajes. É conhecida como a capital da vela por
suas condições geográficas que favorecem a prática de esportes náuticos. (ILHABELA,
2013).
55
4.3 A empresa estudada
A empresa Chico Bike’rs se encontra na cidade de Ilhabela no litoral norte do estado
de SP, no bairro da Barra-Velha e foi fundada no ano de 2010. Optou em desenvolver suas
atividades no ramo da prestação de serviços de bicicletas como montagem, manutenção e
reparos. Procura atender a todos os segmentos, desde trabalho, lazer, infantil e competição,
tanto de baixo, médio e alto valor agregado. (ABRADIBI, 2013a). Também realiza a
atividade varejista ofertando peças de reposição e acessórios. A maior parte dos serviços
realizados é voltada a manutenção e consertos (troca de peças e componentes, regulagens,
entre outros) voltados para bicicletas de trabalho e lazer. Não é representante de nenhuma
marca de bicicletas por opção do proprietário. Procura ofertar bicicletas customizadas. Não
realiza nenhum tipo de comércio virtual, estando de fora dos canais de oferta desses bens (por
opção do próprio proprietário). Atualmente não tem funcionários, sendo o próprio proprietário
responsável por realizar todos os processos da empresa, desde atendimento à realização dos
serviços.
4.4 Os concorrentes da Chico Bike’rs
Os dados para compor a análise dos concorrentes foram coletados através da pesquisa
de campo, utilizando a observação não participativa. A empresa Chico Bike’rs apresenta três
tipos de concorrentes. Os concorrentes locais dentro da cidade de Ilhabela. Os concorrentes
locais da cidade vizinha de São Sebastião. E por último os concorrentes virtuais. Os
concorrentes da cidade de Ilhabela são sete no total e estão representados no grupo 1. O grupo
2 são os concorrentes na cidade de São Sebastião, e o grupo 3 são os concorrentes virtuais,
temos então:
Grupo 1:

Bairro da Barra-Velha:
 Dida Bike: seu público-alvo é o segmento de baixo valor agregado, sendo
bicicletas de transporte, lazer e infantil. Possui um funcionário. É uma empresa de
característica de familiar com sua administração centralizada.
56
 Henrique Bike Shop: atende o segmento de bicicletas de baixo a médio
valor agregado (iniciante) 2. Possui um funcionário que realiza o atendimento na loja. Sua
administração é familiar.
 Paulo Bikes: seu objetivo é atender o segmento de bicicletas de baixo e
médio valor agregado (iniciante). Não possuí funcionário e sua administração é familiar.

Bairro da Água Branca:
 Bicicletaria 3 irmãos: seu público-alvo é o segmento de baixo e médio
valor agregado (iniciante). Possuí um funcionário. Sua administração é familiar.
 Bicicletaria 2 irmãos: atende o segmento de baixo valor agregado. Não tem
funcionários. Sua administração é familiar.
 Ilha Ecobike: seu objetivo é atender o segmento de baixo e médio valor
agregado (iniciante). Sua administração é familiar. Tem um funcionário.

Bairro do Perequê:
 Juninho Bike Shop: busca atender os segmentos de lazer, competição,
transporte e infantil de baixo, médio e alto valor agregado. Sua administração é familiar.
Conta com dois funcionários. A esposa e a filha do proprietário auxiliam no atendimento e
administração da empresa.
Os concorrentes que se encontram na cidade vizinha de São Sebastião são:
Grupo 2:
 São Sebastião:
 Jbike (de São Sebastião): objetiva atender os segmentos de lazer,
competição, transporte e infantil, de baixo, médio e alto valor agregado. Possuí por volta de 5
funcionários. Sua administração é de uma rede, pois tem mais outras duas empresas na cidade
de Caraguatatuba e Ubatuba voltadas para o mesmo segmento.
 Radical Bike: atende os segmentos de transporte, lazer e infantil, de baixo
e médio valor agregado. Sua administração é familiar. Possuí por volta de 2 funcionários.
Grupo 3:
 Concorrentes virtuais: caracterizado pelas empresas virtuais. Geralmente são
globalizados, pois podem atender a qualquer região.
2
O termo iniciante procura demonstrar, o grau de especialização de cada concorrente em relação a sua oferta de
mão de obra, sendo, está com certas limitações.
57
5. Resultados e Discussão
Dentro dos segmentos exposto nesse trabalho em relação ao tipo de uso das bicicletas
no país como mostra a ABRADIBI (2013a) evidenciado no gráfico 6, foi percebido que é
praticamente a mesma realidade da empresa estudada. Como foi relatado na entrevista a
empresa Chico Bike’rs disponibiliza seus serviços, peças e acessórios, atendendo
principalmente no segmento de transporte e lazer, confirmando que grande parte desse
segmento é caracterizado por bens de baixo e médio valor agregado no país. Respectivamente
atende bicicletas do segmento infantil e de competição. Este último, no entanto, envolve bens
de valor agregado alto, sendo necessário encomendar itens de reposição junto a fornecedor, ou
enviar algumas partes (como suspensões) para as empresas representantes, pois não é sua
atividade principal.
Por estar localizado na região Sudeste a Chico Bike’rs se encontra na parcela de
empresas que ofertam tanto peças quanto bicicletas montadas. São responsáveis por
disponibilizarem seus produtos e serviços, produzindo um consumo de 45% e 47% de acordo
com os dados da ABRADIBI (2013a) que estão no gráfico 8. Em relação às peças seu foco
principal está no segmento de baixo e médio valor agregado, buscando atender principalmente
bicicletas de trabalho, passeio e infantil. Contudo atende no segmento de competição que é de
alto valor agregado. Já em relação às bicicletas, procura oferta às personalizadas, ou
customizadas. Porém realiza o serviço de montagem de bicicletas padronizadas. De acordo
com o próprio proprietário, a atividade de manutenção gera um giro mais rápido e maior das
mercadorias, contribuindo para o aumento de sua receita. Já a montagem de bicicletas é mais
demorada (por volta de 3 horas) não é tão rentável, se comparada ao processo de manutenção.
Em relação a sua classificação ao tipo de fornecedor como mostra o gráfico 9, onde a
ABRADIBI (2013a) relata quatro tipos de fornecedores no mercado nacional. A empresa
Chico Bike’rs tem sua parcela de participação em dois grupos importantes. O grupo das lojas
especializadas-bicicletarias e pequenas e médias montadoras que detém uma participação de
25% e 20% respectivamente desse segmento no país.
A Chico Bike’rs é uma bicicletaria especializada que atende tanto bicicletas simples,
quanto bicicletas de competição, independente de ser padronizada ou customizada. Além de
ofertar bicicletas customizadas, realiza serviços de manutenção e reparos tanto em peças
(como freios hidráulicos a disco, e em suspensões de médio valor agregado) quanto em
58
bicicletas de modo geral, como a troca de rolamentos e buchas de quadros full suspesion,
lubrificação de componentes, regulagens e trocas de peças danificadas, entre outros serviços
do tipo. Não vende equipamentos de proteção. Procura somente realizar serviços em bicicletas
e ofertar peças e acessórios de forma avulsa para bicicletas, expandindo suas atividades para o
setor varejista. Está no grupo das pequenas e médias montadoras, pelo fato, de realizar
montagem e venda de bicicletas customizadas, quanto bicicletas padronizadas (ABRADIBI,
2013b).
A Chico Bike’rs em relação ao gráfico 10 como relatado pela ABRADIBI (2013a) está
inserida como participante do canal de distribuição de bens em dois segmentos distintos. O de
lojas especializadas (como exposto anteriormente) que detém uma parcela de 25% no
mercado nacional. Também faz parte da amostragem de 40% que está relacionado à
bicicletarias regionais. Como participante do canal de distribuição, se encontra mais próximo
do consumidor final e por adquirir pequenas quantidades de vários itens para comercializar,
pode ser considerado como uma empresa do setor varejista.
Como a empresa Chico Bike’rs é considerada uma empresa varejista, apresenta dois
tipos de canais de distribuição de bens, como relata Parente (2007), sendo os canais com
quatro e cinco níveis respectivamente.
O primeiro tipo de canal de distribuição apresenta quatro níveis. Representa o canal de
distribuição de fabricantes nacionais, que conta somente com um intermediário, geralmente
são seus fornecedores que tem contato direto com o fabricante.
O canal de distribuição com cinco níveis apresenta dois intermediários ou mais.
Caracterizado pela distância entre produtores e consumidores finais. Geralmente esse canal é
o constituído por bens importadas, e seus fabricantes são de origem estrangeira, em sua maior
parte de origem asiática. É necessário um ou mais intermediários, para que sejam
disponibilizados tais bens ao consumidor final.
Na figura 9 pode ser visto ambos os canais caracterizados para a realidade da empresa
estudada.
59
Figura 9. Estrutura de canal para bens de consumo da Chico Bike’rs
Nível Quatro
Nível Cinco
Fabricantes Nacionais
Fabricantes Estrangeiros
Agente
Atacadista
Atacadista
Chico Biker’s
Chico Biker’s
Consumidor Final
Consumidor Final
Fonte: Adaptado de Rosenbloom (1999, p. 23 apud PARENTE, 2007, p. 22)
Em relação ao tipo de varejista a empresa Chico Bike’rs pode ser classificada segundo
o modelo utilizado por Parente (2007). De acordo com a classificação proposta nesse modelo,
é uma empresa independente, administrada somente pelo dono, ou seja, considerada familiar.
Apresenta baixo uso de tecnologia, e seu poder de negociação é limitado. Não possui loja
própria, mas sim alugada, que pode ser considerado como um departamento independente.
Por ser uma loja física de bicicletas seu segmento é o de não alimentícios, ofertando serviços
e bens de consumo com alta durabilidade, não perecíveis, no caso peças, acessórios e serviços
para bicicletas. A figura 10 mostra a classificação da Chico Bike’rs.
Figura 10. Classificação da Chico Biker’s
como varejista
Classificação
de acordo com
a propriedade
Independentes
Departamentos
alugados
Instituições
Varejistas
Instituições
com Lojas
Não
Alimentícias
Serviços
Fonte: Berman e Evans (1998 apud PARENTE, 2007, p. 25)
No apêndice 1 é demonstrado o fluxograma da cadeia de negócios da empresa
estudada, demonstrando os fluxos de serviços e atividade varejista.
60
5.1 As cinco forças de Porter empregadas na empresa Chico Bike’rs
As cinco forças do modelo proposto por Porter (2004) são um conjunto de forças que
analisam o ambiente, demonstrando, o estado atual de como se encontra. Podem auxiliar no
entendimento e na composição do ambiente dos concorrentes. No caso da Chico Bike’rs com
base no modelo das cinco forças, foi realizado uma classificação e definição do poder de cada
uma dessas forças. Foi necessário desenvolver uma escala simples de acordo com a pressão
que essas forças exercem na empresa estudada, contendo três variáveis sendo baixa, média e
alta. Dessa maneira, temos a seguinte descrição:
Entrantes potenciais (ameaça de novos entrantes): quando entram em um novo
ambiente, acabam levando um ou mais tipos de novas características, recursos e capacidades,
objetivando, o estabelecimento e a conquista de seu espaço, o que acaba gerando o
desequilíbrio desse ambiente. Lembrando que é necessário primeiro passar pelas barreiras de
entrada criadas pelas empresas já localizadas (PORTER, 2004). No caso da empresa estudada,
um novo entrante teria que quebrar as barreiras de entrada, tais como a qualidade dos serviços
ofertados, rapidez na entrega dos mesmos, conseguir um bom local com preço atraente para
ofertar seus serviços e produtos, entre outros. A empresa estudada se destaca de seus
concorrentes por apresentar um determinado tempo de existência na cidade, e alta qualidade e
rapidez na entrega na execução de seus serviços. Qualidade e rapidez são dois diferenciais
estratégicos difíceis de conciliar e copiar. Por isso o proprietário da Chico Bike’rs não teme a
entrada de um novo entrante. Embora apresente um conjunto de diferenciais que sejam
difíceis de copiar, não quer dizer que seja impossível. Pelo fato de ser um mercado que está
em expansão, acaba chamando a atenção de novos entrantes que procuram superar as
barreiras de entrada, obter seu espaço e participar dos ganhos que este proporciona. A
classificação desse item na escala proposta para a empresa estudada está entre médio e alto.
Compradores (poder de negociação dos compradores - clientes): é o poder de
negociação que os consumidores têm com as empresas. Como a realização de orçamentos
com vários concorrentes procurando obter o menor preço, conseguir facilidades no
pagamento, maiores prazos, maiores descontos na aquisição de grandes quantidades. É
necessário ressaltar que não são todos os consumidores que tem esse poder, é preciso ter um
conjunto de características que demonstre que determinado consumidor faz a diferença para a
empresa com suas aquisições (PORTER, 2004). Em relação a Chico Bike’rs seus
61
compradores apresentam alto poder de negociação em relação a barganhar os preços dos
produtos e serviços, conseguindo flexibilidade no pagamento através do uso de cartões de
crédito, e em relação ao tempo de execução dos serviços. Existe também a garantia na
execução dos serviços e venda de produtos, podendo ser entendido como uma assistência de
pós-venda, que acaba criando maior segurança para os consumidores. Caso a empresa
estudada não fosse flexível nesses pontos, seus consumidores poderiam se sentir insatisfeitos
e procurariam um de seus concorrentes. Como os consumidores apresentam um conjunto de
características que lhes dá poder suficiente para negociar com a empresa estudada, dentro da
escala proposta seu poder de negociação é alto.
Fornecedores (poder de barganha dos fornecedores): procuram obter vantagens em
suas negociações. Caso não consigam obter a vantagem que estipularam, procuram
demonstrar sua força ofertando produtos de qualidade inferior, ou mesmo realizando aumento
de preços, o que acaba complicando seus compradores que em muitos casos, arcam com tais
aumentos para não repassarem aos seus consumidores. São empresas que fornecem tipos
específicos de produtos e detém uma grande carteira de clientes (PORTER, 2004). De acordo
com o proprietário da empresa estudada, sua relação com seus fornecedores é boa, pois, um
depende do outro, e, ambos sabem disso. Alguns poucos fornecedores, lhe dão certas
vantagens, como, aquisição de bens, abaixo da cota estipulada, por exemplo. A Chico Bike’rs
apresenta algumas restrições na negociação com seus fornecedores, principalmente com os
grandes fornecedores, que são pouco maleáveis em relação às datas, criando uma posição
pouco favorável. Pelo fato de muitos produtos serem importados, as empresas importadoras
procuram manter exclusividade sobre a maior quantidade de itens. Na escala proposta seus
fornecedores apresentam alto poder de negociação.
Substitutos (ameaças de produtos ou serviços): são produtos que apresentam
praticamente os mesmos benefícios dos produtos de uma linha principal, todavia são mais
baratos devido aos baixos custos de produção. Basicamente forçam os produtos da linha
principal a agregarem mais valor e a reduzirem suas margens de lucro (PORTER, 2004). Na
empresa estudada, por não trabalhar com qualquer tipo de produto, procurando os que
apresentem melhor qualidade, uma relação de custo x benefício. A ampla variedade que o
mercado oferece acaba lhe beneficiando. Devido à escolha do seu público-alvo principal que
precisa de produtos que apresentam qualidade e durabilidade com preços razoáveis. Em
relação aos seus serviços (como mencionado anteriormente) tem base na qualidade e rapidez.
É bem reduzido o número de seus concorrentes locais que possuem essas características. São
62
duas características difíceis de copiar. Em relação à escala proposta esse item se divide em
dois. O primeiro diz respeito aos produtos substitutos em si, que no caso da empresa estudada,
não são uma ameaça, mas sim uma vantagem. Na escala proposta seu valor é baixo. O
segundo é em relação aos serviços substitutos, que no caso apresentam um valor entre baixo e
médio.
Concorrentes na indústria (rivalidade entre as empresas existentes): são empresas que
competem dentro do mesmo ambiente atrás de recursos. Para obterem aumento em suas
receitas, lançam novos produtos ou serviços, procurando captar os consumidores de outros de
seus concorrentes para si, entre outras ações. Em ambientes onde a concorrência é muito alta,
qualquer tentativa de crescimento por parte de alguma empresa acaba por desestabilizar esse
ambiente, gerando represália por parte de seus concorrentes (PORTER, 2004). No caso da
empresa estudada, seu segmento apresenta no ponto de vista do proprietário muitos
concorrentes na cidade de Ilhabela. De maneira resumida de acordo com o proprietário da
Chico Bike’rs, ele não teme seus concorrentes, pois procura ofertar serviços de qualidade com
rapidez em todos os segmentos e nos tipos de uso. Embora como o mesmo relatou na
entrevista, existe rivalidade entre essas empresas, mas não soube estipula o grau da mesma.
Não considera os concorrentes da cidade vizinha de São Sebastião como possível ameaça
atualmente. Quando questionado em relação aos concorrentes virtuais, não os considera como
ameaça para o seu empreendimento. Com base no apêndice 2 (que compara as atividades que
a empresa estudada realiza em relação aos seus concorrentes locais) é possível dividir a
rivalidade entre as empresas concorrentes em dois grupos que são formados por quatro tipos
de atividades (ofertantes de serviços, ofertantes de bens, tipo de segmento e tipo de uso), onde
temos:
Grupo 1: essa amostra é composta por sete empresas que se encontram na cidade de
Ilhabela:
 Ofertantes de serviços: todas ofertam os mesmos serviços que a empresa
estudada (embora ocorram diferenças em relação aos segmentos e tipos de uso, como será
explicado mais a frente). Dentro da escala proposta apresenta um valor alto.
 Ofertantes de bens (venda de produtos): somente três empresas não ofertam os
mesmos tipos de bens que a empresa estudada. Nesse caso, seu valor na escala proposta está
entre médio a alto.
63
 Tipo de segmento3: ocorre que somente uma empresa concorre com a empresa
estudada em todos os segmentos (baixo, médio e alto). Quatro empresas atendem apenas em
dois segmentos (baixo e médio). Duas empresas atendem basicamente um segmento (baixo).
Como todas as empresas atendem em pelo menos em um dos segmentos que a empresa
estudada presta seus serviços (a maior parte delas atendem nos segmentos de baixo e médio
valor, os mesmos segmentos considerados principais pela empresa estudada, no qual procura
focar, embora atenda no segmento de alto valor, mas que não é o foco principal) seu valor na
escala proposta nesse trabalho é alto.
 Tipo de uso: apenas uma empresa atende em todos os tipos de uso que a
empresa estudada (transporte, lazer, infantil e competição). Quatro atendem a três tipos de uso
(transporte, lazer e infantil). Duas procuram atender somente em dois tipos de uso (transporte
e lazer). Dessa maneira, como visto anteriormente, por realizarem suas atividades em pelo
menos um tipo de uso (principalmente nos tipos de uso de trabalho, lazer e infantil, que são o
foco principal da empresa estudada) seu valor na escala proposta nesse trabalho é alto.
Grupo 2: esse grupo é formado por duas empresas da cidade vizinha de São
Sebastião:
 Ofertantes de serviços: ambas ofertam os mesmos serviços que a empresa
estudada. Na escala proposta, apresenta um valor alto.
 Ofertantes de bens (venda de produtos): oferta os mesmos tipos de bens que a
empresa estudada. Sendo assim, seu valor na escala proposta é alto.
 Tipo de segmento: apenas uma empresa atende em todos os segmentos que a
empresa estudada (baixo, médio e alto). A outra procura atender os segmentos de baixo e
médio valor agregado. O valor na escala proposta é entre médio a alto.
 Tipo de uso: o mesmo ocorre com o tipo de uso. Somente uma empresa atende
em todos os tipos de uso que a empresa estudada procura trabalhar (transporte, lazer, infantil e
competição). A outra empresa foca em apenas três tipos de uso (transporte, lazer e infantil).
Pelos mesmos motivos apresentados anteriormente (no grupo 1) seu valor na escala proposta é
alto.
Um terceiro grupo poderá ser criado, contendo os concorrentes virtuais:
Grupo 3: Por tratar-se de empresas que atendem de maneira globalizada, em
qualquer segmento ou tipo de uso, seu valor na escala é alto.
3
É referente ao tipo de classificação do segmento, sendo baixo valor agregado, médio valor agregado e alto
valor agregado.
64
O grupo dos concorrentes locais formados pelos grupos 1 e 2, na escala de
classificação proposta, apresentam um valor alto para ambos respectivamentea. Esse valor se
deve ao fato de que foi levado em conta os segmentos e tipos de uso que a empresa estudada
procura atender principalmente, que no caso, são os segmentos de baixo e médio valor, e os
tipos de uso de trabalho, lazer e infantil. Contudo se for considerado o segmento de alto valor,
e o tipo de uso de competição, a empresa estudada apresenta um cenário onde apenas duas
empresas competem também nessas áreas, no qual a concorrência fica com um valor alto.
Deve ser levado em conta o grupo 3, que nesse caso, também apresenta um valor alto.
Portanto considerando os três grupos de concorrentes, o valor da rivalidade no mercado de
concorrentes na empresa estudada tem um valor alto. É necessário ressaltar que embora
apresente um valor alto, não quer dizer necessariamente que o mercado esteja saturado (no
seu âpice) mas demonstra que é um mercado que vem passando por grande expansão, e
atraindo muitos concorrentes. No próximo subcapítulo será feita uma análise de cada um dos
concorrentes de cada grupo.
A figura 11 apresenta o modelo das cinco forças de Porter, com base na empresa
Chico Bike’rs.
Figura 11. As cinco forças de Porter na empresa estudada
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de
novos entrantes
Média/Alta
Poder de
negociação dos
fornecedores
Alto
CONCORRENTES
DA CHICO
BIKE’RS
FORNECEDORES
Poder de
negociação dos
compradores
Alto
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaça de produtos
substitutos
Baixa
ou
Serviços substitutos
Baixa/Média
Alto
SUBSTITUTOS
Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4)
É importante ressaltar que caso as variáveis propostas por Oliveira (2009) na figura 6
desse trabalho sofram algum tipo de alteração, essas poderão influenciar diretamente o
resultado das cinco forças (PORTER, 2004) na empresa estuda.
65
5.2 Análise dos concorrentes da Chico Bike’rs
A empresa Chico Bike’rs não realiza análise formal (uma pesquisa mais profunda em
várias fontes de informações) com a finalidade de se informar sobre seus concorrentes.
Todavia realiza uma análise informal, que de certa maneira é um tanto superficial. Sua
finalidade é auxiliar a entender quem são seus concorrentes e como atuam. Por realizar todos
os processos na empresa, o proprietário não consegue realizar uma análise mais detalhada de
seus concorrentes, mas não o impedem de cuidar das estratégias da empresa. Com foi
explicado por Wright, Kroll, Parnell (2007) ele busca criar um scanner do seu ambiente de
concorrentes com as informações que obtém, mesmo que essas sejam um tanto simplórias.
A empresa estudada procura obter suas informações para realizar seu scanning
ambiental de acordo com o modelo exposto por Swain (1993 apud HOOLEY; PIERCY;
NICOULAUD, 2010), temos:
Entrevistas diretas: são realizadas com seus clientes ou amigos de forma informal.
Procura obter um feedback de seus concorrentes;
Jornais4 e internet: são os jornais de circulação da cidade. Sempre apresentam
algum tipo de informação útil, como uma promoção de um concorrente, ou a propaganda de
outro. A internet, através de sites e páginas em redes sociais.
Ex-funcionários dos concorrentes: não é sempre que consegue obter esse tipo de
informação. Só conseguindo quando se trata de uma pessoa conhecida.
Essas informações são importantes para ele, pelo fato, que lhe auxiliam a mostrar
como está à situação de algum de seus concorrentes e dessa maneira, poder analisá-los de
maneira superficial melhorando sua percepção do ambiente, auxiliando na escolha das
estratégias que possa utilizar, de acordo com seus recursos. Esse tipo de análise informal
acaba sendo realizada em muitos casos de maneira natural, para suprir alguma necessidade
percebida (WRIGHT; KROLL. PARNELL, 2010). Acaba sendo uma realidade em muitas
empresas de micro e pequeno porte, pois têm seus recursos muito limitados. Não são muito
completas (apresentam falhas), mas, podem auxiliar as empresas em um primeiro momento,
em um período de curto prazo (PORTER, 2004).
O processo de introdução no segmento de bicicletas na cidade de Ilhabela já foi
superado, eliminando as barreiras de entrada e estabelecendo-se nesse ambiente. Já possuí
4
Acrescentado pelo autor, para compor a realidade da empresa estudada, já que é um dos meios de comunicação
e consequentemente fonte de informação que as empresas presentes nesse trabalho procuram utilizar.
66
uma base estável de consumidores de seus produtos e serviços e que se encontra em expansão.
Atualmente se encontra no estágio de crescimento.
Utilizando o ciclo do varejo exposto por Parente (2007) na figura 5, pode-se
demonstrar a evolução da empresa estudada e ao mesmo tempo, a evolução do ambiente dos
seus concorrentes. A empresa estudada se encontra em processo de crescimento dentro do seu
ciclo de vida, pois já tem grande aceitação de seu público-alvo e sua receita começa a ter
valores significativos, gerando lucros mais consistentes.
Na figura 12 pode ser visto a evolução natural que ocorre em todos os tipos de
negócios em relação aos concorrentes.
Resultado do tamanho varejista em ( $ )
Figura 12. Ciclo de vida dos concorrentes da Chico Bike’rs
Maturidade
Introdução
Declínio
Crecimento
Vendas
Introdução
Chico
Bike’rs
0
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e
s
Concorrentes
tempo
Fonte: Adaptado de Parente (2007, p. 37)
Os concorrentes da empresa estudada podem ser segmentados pela característica
geográfica, formando dois grupos. O primeiro grupo são os concorrentes na própria cidade de
Ilhabela, que são sete no total. O segundo grupo é formado por concorrentes da cidade vizinha
de São Sebastião, que são apenas dois (como citado anteriormente) por questões geográficas.
Esses dois grupos podem ser considerados como concorrentes locais ou regionais. Utilizando
a segmentação pelo ambiente, pode-se criar um terceiro grupo. Esse último grupo é formado
pelos concorrentes virtuais (PORTO apud PARENTE, 2007; COBRA, 2009). Dessa maneira,
de acordo com Porter (2004), é possível criar um perfil dos concorrentes. No apêndice 2 é
possível comparar as atividades da empresa Chico Bike’rs e a de cada um dos seus
concorrentes (locais). Abaixo é realizada a descrição dos concorrentes da empresa estudada.
67
O grupo 1 é formado por sete empresas que estão relativamente muito próximas entre
si. Por ser uma ilha, a cidade de Ilhabela tem seu espaço geográfico reduzido, propiciando que
as empresas se localizem muito próximas uma das outras. Atualmente, algumas empresas
desse grupo utilizam exclusivamente meios de divulgação dentro da cidade, como anúncios
em jornais, cartões de visita e divulgação boca a boca. Outras, no entanto, somente realizam a
divulgação boca a boca. Procuram usar a internet somente para divulgação de suas atividades
ficando restrito a redes sociais e sites de terceiros que realizam o serviço de apontar sua
localização na cidade, onde consta somente o endereço e algum meio de contato, geralmente
um número de telefone. Resumindo, as empresas concorrentes desse grupo não apresentam
um site próprio no qual possam ofertar seus produtos ou serviços.
Essas empresas no
contexto de expansão que a internet proporciona, procuram somente a utilizar para realizar
propaganda de seus estabelecimentos ou atividades que organizam.
Bairro da Barra-Velha:
 Dida Bike: atende o segmento de bicicletas de baixo valor agregado,
principalmente transporte, lazer e infantil. Realiza serviços de consertos (troca e manutenção
de peças, ou acessórios) venda de bicicletas customizadas, ou padronizadas (não representa
nenhuma marca, só adquire para poder revender) e acessórios. Trabalha com o aluguel de
bicicletas de passeio (são mais simples, ou seja, de baixo valor agregado). Sua linha de
produtos é básica. Utiliza cartão de visita como uma das formas de divulgação de sua empresa
e sites de apontamento.
 Henrique Bike Shop: atende o segmento de bicicletas de lazer, transporte e
infantil, de baixo a médio valor agregado (iniciante). Oferta manutenção e venda de bicicletas
customizadas ou padronizadas (não representa nenhuma marca, adquirindo essas apenas para
poder revender) peças e acessórios. Sua linha de produtos vai do básico ao intermediário
(iniciante). Também utiliza cartão de visita e sites que apontam sua localização na cidade.
 Paulo Bikes: atende os segmentos de bicicletas de transporte, lazer e infantil de
baixo e médio valor agregado (iniciante). Realizando serviços de manutenção e venda de
bicicletas customizadas ou padronizadas (não representa nenhuma marca, adquirindo apenas
para revenda) peças e acessórios. Sua linha de produtos é básica à intermediária (iniciante).
Divulga sua empresa através de um “banner” colado em seu carro e sites de apontamento.
Bairro da Água Branca:
 Bicicletaria 3 irmãos: atende no segmento de bicicletas de transporte e lazer, de
baixo e médio valor agregado (iniciante). Realizando serviços de manutenção e venda de peça
68
e acessórios. Não realiza a venda de bicicletas montadas de nenhuma marca. Sua linha de
produtos é básica à intermediária (iniciante). Não divulga suas atividades além do boca a
boca.
 Bicicletaria 2 irmãos: atende no segmento de transporte e lazer, de baixo valor
agregado. Realizando a manutenção e venda de peças e acessórios. Não realiza a venda de
bicicletas montadas. Trabalha com uma linha básica de produtos (baixo valor agregado). Suas
atividades são divulgadas boca a boca.
 Ilha Ecobike: atende no segmento de transporte, lazer e infantil, de baixo a
médio valor agregado (iniciante). Realiza a venda de bicicletas elétricas. Vende bicicletas
convencionais (sistema de locomoção mecânico) customizadas ou padronizadas (não
representando nenhuma marca nesse caso). Trabalha com o aluguel de bicicletas de passeio
convencionais (mais simples). Realiza serviços de manutenção e venda de acessórios e peças.
Tem uma linha básica e intermediária (iniciante) de produtos. Tem suas atividades divulgadas
através de cartão de visita, anúncio em um jornal de circulação dentro da cidade.
Bairro do Perequê:
 Juninho Bike Shop: atende os segmentos de lazer, competição, transporte e
infantil. Realiza venda e manutenção. Trabalha com aluguel de bicicletas de passeio (mais
simples). Realiza o financiamento de bicicletas pelo CRESSEM5. Oferta tanto bicicletas
customizadas quanto padronizadas, tanto de baixo valor agregado, quanto de médio valor
agregado. Trabalha com uma linha de produtos de baixo, médio e alto valor agregado sendo
peças, acessórios e equipamentos de segurança. Divulga suas atividades através de anúncio
em jornal de circulação dentro da cidade e cartão de visita. Utiliza alguns sites de
apontamento de localização na cidade.
O grupo 2 é formado pelas empresas concorrentes da cidade vizinha de São Sebastião
(que são somente duas nesse caso). Ambas estão relativamente próximas uma da outra. Por
motivos geográficos são consideradas concorrentes, pelo fato dos moradores de Ilhabela
dependem exclusivamente da travessia das balsas para chegarem ao continente, onde a cidade
de São Sebastião fica localizada. Essas duas empresas se encontram próximas à travessia da
balsa, sendo as únicas empresas desse segmento localizadas nessa região da cidade. Por
estarem próximas ao sistema de travessias da balsa, são consideradas concorrentes diretos da
empresa Chico Bike’rs.
5
Empresa cooperativa de crédito. Sua sigla significa: Crédito Servidores Municipais. Disponível em:
http://www.cressem.com.br/cressem/. Acesso em: 01 jun. 2013
69
São Sebastião:
 Jbike: atende os segmentos de lazer, competição, transporte e infantil. Realiza
venda de bicicletas customizadas e padronizadas (é representante de uma determinada marca
nacional), tanto de baixo, quanto médio e alto valor agregado. Trabalha com a manutenção
das mesmas. Sua linha de produtos é de baixo, médio e alto valor agregado. Utiliza
propagandas no rádio e em jornais de circulação local da cidade. É a única que possui um site,
onde disponibiliza seus produtos para venda, disponibilizando o número de telefone e contato
por e-mail. Divulga suas atividades através de cartão de visitas e internet, através de seu site e
redes sociais. Pode ser considerada também, com um concorrente do grupo 3.
 Radical Bike: atende os segmentos de transporte, lazer e infantil. Realiza a
venda de bicicletas, peças e acessórios de baixo e médio valor agregado. Oferta bicicletas
padronizadas e customizadas, realizando manutenção das mesmas. Sua linha de produtos é de
baixo a médio valor agregado. Não possui nenhum tipo de contato digital, somente alguns
sites que realizam o serviço de apontar sua localização na cidade, com informações como
endereço e contato por telefone.
O grupo 3 é formado por empresas que utilizam a internet para ofertar bens e serviços.
Diversas bicicletarias especializadas no Brasil e no exterior. Atendem de maneira virtual
ofertando produtos. Outras têm loja física e site ofertando além de produtos, ofertam serviços.
Essas empresas virtuais são concorrentes diretos da Chico Bike’rs, pois atendem em todos os
segmentos. São empresas que procuram expandir suas atividades através da internet, pois
podem atender consumidores em qualquer parte do globo, sendo consideradas, empresas
globalizadas. Estas ofertam bens a preços menores possibilitam uma maior flexibilidade em
negociações, estão sempre procurando incentivar a aquisição de seus bens, através de
promoções, entre outros.
Grupo 3:
 Concorrentes virtuais: a concorrência virtual que deve ser levada em conta,
pelo fato de ofertar os mesmos produtos para os mesmos tipos de consumidores.
Embora o proprietário da empresa estudada não considere a internet como uma
ameaça para o seu empreendimento, a mesma dever ser considerada como uma. Pelo fato de
ofertar bens em qualquer lugar do mundo, proporcionando condições especiais que
incentivem a aquisição de bens, como promoções ou frete grátis na compra de um ou mais
itens, e a flexibilidade que pode oferecer em relação à pesquisa de preços, consultar opiniões
de usuários em relação a determinado item, entre outros (PORTO apud PARENTE, 2007).
70
No caso da empresa estudada, pelo fato do proprietário não ter funcionários e ainda
está no estágio de crescimento no ciclo de vida (PARENTE, 2007) ainda consegue
administrar a demanda de serviços na empresa, e não ficar desatento as estratégias da
empresa. Embora tenha uma noção da realidade do ambiente que o cerca, faz-se necessário
entender, o por que determinado concorrente procurou utilizar determinada estratégia.
Segundo Hooley, Piercy, Nicoulaud (2010) busca-se tentar entender as estratégias que os
concorrentes estão procurando utilizar, como, o por que determinado concorrente está
utilizando propaganda em um jornal, revista, internet ou rádio? Será que o seu estoque está
alto? Por que um de meus concorrentes está realizando financiamento de bicicletas? Quais são
as vantagens? Perderam algum contrato com algum fornecedor? Precisam de mais capital para
ampliação? Se busca de alguma forma ver como essas estratégias que os concorrentes estão
implementando podem afetar o negócio tanto no curto, médio ou longo prazo. Se estás podem
causar uma mudança ou um conjunto delas que afetariam a empresa estudada de alguma
forma negativa.
71
6. Conclusões
Esse trabalho foi desenvolvido com a finalidade de analisar os concorrentes no
ambiente da empresa estudada na cidade de Ilhabela. Procurando classificar a empresa
estudada dentro do mercado de bicicletas do país, com o intuito de mapear esses concorrentes,
analisá-los criando conhecimento em relação a estes, como por exemplo, descobrir que tipos
de segmento atendem ou como divulgam suas atividades. Procurando mostrar a importância
de analisar o ambiente dos concorrentes.
A empresa estudada foi classificada de acordo com os dados do setor de bicicletas
como sendo do tipo especializada, atendendo a todos os segmentos e faz parte dos canais de
distribuição e de fornecimento de peças, acessórios e bicicletas (customizadas). É classificada
como uma empresa varejista de administração independente, com departamento alugado.
Oferta tanto bens tangíveis quanto bens intangíveis (serviços) e se encontra no estágio de
crescimento do modelo do ciclo de vida.
Além dos concorrentes que a empresa Chico Bike’rs considera (somente os
concorrentes da cidade de Ilhabela, que formam o grupo 1 de acordo com esse trabalho)
foram diagnosticados outros dois grupos, sendo os concorrentes da cidade vizinha de São
Sebastião (grupo 2) e o grupo dos concorrentes virtuais (grupo 3) que tem uma abrangência
globalizada. Com base no modelo das cinco forças, foi observado que o poder dos novos
entrantes tem um nível de força médio a alto, o poder dos seus consumidores é alto. Em
relação à força dos bens substitutos, esses se dividem em dois, sendo produtos substitutos com
um nível baixo, e os serviços com um nível entre médio e alto. Foi descoberto que seus
fornecedores têm um nível alto, e o grau da rivalidade de seu ambiente concorrencial é médio.
Foi demonstrado que a empresa estudada não realiza uma análise formal, algo mais
detalhado em relação aos seus concorrentes, mas sim, uma análise informal, algo superficial
em relação aos mesmos.
Para a empresa estudada continuar obtendo resultados positivos é necessário realizar
algumas mudanças. É necessário que busque novas parcerias em relação ao fornecimento de
bens e melhore as que já existem. Dessa maneira poderá amenizar as pressões exercidas por
estes, como o aumento de preços de bens importados. Trabalhando com mais de um
fornecedor pode melhorar seu poder de barganha, reduzindo essa pressão.
Contratar mão de obra qualificada para auxiliar no atendimento e execução dos
serviços. Como está no estágio de crescimento, a demanda está aumentando, chegará a um
72
ponto, que ficará saturado e poderá de certa maneira, deixar brechas para a entrada de novos
concorrentes ou ter sua carteira de clientes reduzida.
Utilizar as ferramentas virtuais de divulgação e posteriormente, caso tenha conseguido
novos fornecedores, ofertar determinados bens por meio desses canais. Melhorar o material de
divulgação atual, no caso o cartão de visita, que é uma ferramenta importante para estabelecer
um primeiro contato com possíveis clientes e parceiros.
Melhorar a análise informal que realizada dos concorrentes e também suas fontes de
informações. Quando possível, procurar realizar uma análise mais detalhada de seus
concorrentes (contratar algum tipo de consultoria). Manter-se atualizado em relação aos seus
concorrentes, para saber se foi descoberta uma nova tendência ou um possível problema em
algum segmento do setor que compartilham preparando a empresa para aproveitar as
oportunidades ou precaver-se respectivamente.
Futuramente, realizar um levantamento da missão, visão e valores iniciais da empresa,
para ver qual o rumo que a empresa está tomando e concluir, se compensa realinhar a empresa
ou tomar um novo rumo.
73
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74
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76
Apêndice 1: Fluxograma da cadeia de negócios da empresa Chico Bike’rs
e/ou
Atacadistas
Chico Biker’s
Loja
Especializada
Serviço
Montagem de
bicicletas
customizadas e
padronizadas.
Varejo
Venda de peças,
componentes,
acessórios e
bicicletas
customizadas.
Fonte: Adaptado de ABRADIBI (2013b, p. 23)
final
Distribuidores
Consumidor
Serviço
Reposição de
peças, componentes
e acessórios.
Manutenção e
consertos.
77
Apêndice 2: Comparação da empresa Chico Bike’rs com seus concorrentes locais
Serviços
Vendas
Tipo de Segmento
Tipo de Uso
Manutenção
Conserto
Montagem
Bicicleta
Customizada
Peças
Chico
Bike’rs
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Dida Bike
X
X
X
X
X
X
X
O
O
X
X
X
O
Henrique
Bike Shop
X
X
X
X
X
X
X
X
O
X
X
X
O
Paulo Bikes
X
X
X
X
X
X
X
X
O
X
X
X
O
Bicicletaria
3 irmãos
X
X
X
O
X
X
X
X
O
X
X
O
O
Bicicletaria
2 irmãos
X
X
X
O
X
X
X
O
O
X
X
O
O
Ilha
Ecobike
X
X
X
X
X
X
X
X
O
X
X
X
O
Juninho
Bike Shop
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Jbike
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Radical
Bike
X
X
X
X
X
X
X
X
O
X
X
X
O
X = Oferta
Acessórios Baixo Médio Alto Transporte Lazer Infantil Competição
O = Não Oferta
Fonte: Própria do autor (2013)
78
Apêndice 3: Entrevista
1.
Quanto tempo trabalha no ramo de bicicletas?
R: Trabalha com bicicletas há quase 20 anos. Realizando alguns cursos de aperfeiçoamento
em mecânica de bicicletas e suspensões. Segundo o mesmo, a atividade de manutenção, é,
melhor, do que a atividade de montagem. A atividade de manutenção, proporcionar um giro
mais rápido, e maior das mercadorias, e, consequentemente, obtenção de lucros maiores e
mais rápidos. A realização da montagem de bicicletas, além de ser mais demorado, (em média
3 horas) não possibilita o retorno gerado pelo processo de manutenção.
2.
Antes de abrir a empresa, foi realizada alguma análise de mercado?
R: Não realizou nenhum tipo de análise de mercado. Mas, utilizou o conhecimento que tem
sobre o mercado de bicicletas na cidade, para definir seu segmento principal de trabalho.
3.
Sente a necessidade de realizar alguma análise de mercado de concorrentes, após a
abertura da empresa?
R: No momento não.
4.
Possuí algum funcionário?
R: Atualmente não. Pelo fato, de prezar pela qualidade dos seus serviços. Na região, existe
carência de mão de obra qualificada para esse segmento. O proprietário é responsável por
todo o processo, desde atendimento; vendas; realização dos serviços; até as cobranças. Ainda
não se sente sobrecarregado com a demanda dos serviços.
5.
Representa alguma grande marca de peças ou de bicicletas?
R: Não trabalha com a venda de bicicletas de grandes empresas, ou seja, as bicicletas que são
ofertadas com algum tipo de configuração restrita. Realiza a venda de bicicletas
customizadas, que são bicicletas que o cliente tem a liberdade de montar a configuração que
melhor lhe agrade, com peças e acessórios que ele mesmo oferta ou de terceiros, e, realizando
a montagem das mesmas. Caso um consumidor necessite de algum item, e ele não tenha no
momento, realiza a encomenda do mesmo, para satisfazer a necessidade do consumidor.
6.
No mercado de bicicletas de Ilhabela, como você classifica a quantidade de
concorrentes?
R: Bastante, levando em consideração que é uma ilha. Existe 3 concorrentes na bairro da
Barra-Velha; 3 concorrentes no bairro da Água Branca, sendo um, que vende e realiza
serviços em bicicletas elétricas; e 1 no bairro do Perequê.
7.
O que você acha das empresas concorrentes localizada na cidade vizinha de São
Sebastião? Afeta o seu público-alvo, e consequentemente sua empresa de alguma forma?
79
R: Não interferem. Por estar localizada na cidade vizinha, é necessário pegar balsa, e deixar a
bicicleta nas duas bicicletarias próximas a balsa. Geralmente, leva 1 semana para ficarem
prontas. A empresa, aqui, acaba sendo uma opção melhor e mais rápida.
8.
O que você acha da concorrência virtual? Impacta de alguma forma na empresa?
R: Acha interessante, mas não tem necessidade de participar. Não impacta.
9.
Como você classifica a rivalidade no mercado de bicicletas em Ilhabela?
R: Reconhece que existe rivalidade, mas desconhece o grau da mesma.
10.
Sente algum tipo de receio em relação aos concorrentes, ou, algum movimento que os
mesmos possam realizar?
R: Não tem nenhum receio, tanto de concorrentes, quanto em relação aos movimentos dos
mesmos.
11.
Os movimentos que os concorrentes realizam, criam algum impacto na sua empresa?
R: Não afetam em nada.
12.
Como você reagiria a entrada de uma nova empresa que atuasse no mesmo segmento?
R: Não esboçaria nenhuma reação, pois não iria interferir. Já possui uma clientela formada, e
seu diferencial está na qualidade e na execução dos serviços mais rápidos.
13.
Qual é o segmento que a empresa procura atender?
R: Atende qualquer segmento, desde trabalho, lazer, infantil ao de competição. Optou por
trabalhar com produtos de baixo e médio valor agregado, por existir maior demanda nesse
segmento, que é uma realidade da região, porém, atende o segmento de alto valor agregado,
mas nesse caso, constituí uma menor parcela na demanda de seus serviços
14.
Em sua opinião, qual é o segmento que mais são realizados serviços?
R: O de trabalho e lazer nessa ordem.
15.
Como você procura diferenciar suas atividades? O que faz que o torne diferente dos
seus concorrentes?
R: Procura se diferenciar com qualidade e rapidez, sendo sua principal diferença em relação
aos seus concorrentes.
16.
Como classifica sua relação com seus clientes?
R: Ótima. Necessita tratar bem os clientes, pois depende dos mesmos para manter a empresa
funcionando.
17.
Como classifica sua relação com seus fornecedores?
R: Boa. Tem que manter uma relação amigável com os mesmos.
18.
Como você classifica sua relação com seus concorrentes?
80
R: Estável.
19.
Utiliza algum tipo de propaganda? Quais?
R: Sim. Somente cartão de visita, desde que abriu a empresa (embora não tivesse nenhum no
momento da entrevista), e, divulgação boca-a boca.