UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Danilo Oliveira da Silva
Eduardo Pestana
Gustavo Ribeiro de Souza
Hélcio Shin-Iti Kaneko
GESTÃO DE CUSTOS COM ÊNFASE EM
CONFINAMENTO BOVINO
Comapi Agropecuária Ltda
Lins – SP
LINS-SP
2008
DANILO OLIVEIRA DA SILVA
EDUARDO PESTANA
GUSTAVO RIBEIRO DE SOUZA
HELCIO SHIN-ITI KANEKO
GESTÃO DE CUSTOS COM ÊNFASE EM CONFINAMENTO BOVINO
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Ciências Contábeis
sob
a
orientação
do
Professor
Especialista Everton Rodrigo Salvático
Custódio e orientação técnica da
Professora M.Sc. Heloisa Helena Rovery
da Silva.
LINS -SP
2008
Silva, Danilo Oliveira da; Pestana, Eduardo; Souza, Gustavo Ribeiro
de; Kaneko, Hélcio Shin-iti
S579g
Gestão de custos com ênfase em confinamento bovino: Comapi
Agropecuária ltda. / Danilo Oliveira da Silva; Eduardo Pestana;
Gustavo
Ribeiro de Souza; Hélcio Shin-iti Kaneko – Lins, 2008.
P49g
106p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Ciências Contabeis, 2008.
Orientadores: Everton Rodrigo Salvático Custódio; Heloisa
Helena Rovery da Silva
1. Agronegocio. 2. Sistema de Confinamento. 3. Gestão de
Custos. 4. Custos no Confinamento. I Título.
CDU 657
DANILO OLIVEIRA DA SILVA
EDUARDO PESTANA
GUSTAVO RIBEIRO DE SOUZA
HÉLCIO SHIN-ITI KANEKO
GESTÃO DE CUSTOS COM ÊNFASE EM CONFINAMENTO BOVINO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof Orientador: Everton Rodrigo Salvático Custódio
Titulação: Especialista em Controladoria e Finanças pela Faculdade de
Economia e Administração da Universidade de São Paulo - FEA/USP Ribeirão Preto.
Assinatura: ________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
2º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
DEDICATÓRIAS
Danilo Oliveira da Silva
Agradeço a Deus primeiramente, por ter me dado forças nesses quatro anos de
caminhada na vida e dedico esse trabalho a toda a minha família, pelo incentivo, e por
ser o alicerce na minha formação profissional e pessoal, pela compreensão que recebi, e
aos meus Avos e todos meus tios, primos que nunca deixaram a desejar nos momentos
difíceis da minha vida são pessoas fundamentais e tudo que enfrentamos juntos ate
hoje aprendi muito uma experiência de vida que aprendi com todos vocês obrigado.
Dedico também aos meus colegas de sala pela grande amizade criada nesse
período da minha vida, especialmente aos meus amigos de monografia, Gustavo,
Eduardo e Hélcio.
Aqui deixo a todos um muito obrigado aos que ajudaram diretamente e
indiretamente para a minha formação como profissional e como pessoal realizada.
Eduardo Pestana
Agradeço a Deus primeiramente, e principalmente a meu pai e minha mãe,
apesar de meu pai não estar más conosco, me ensinou a dar valor na vida e a seguir o
caminho certo, onde ele estiver vai estar orgulhoso de mim ao ver que realizei o sonho
da minha mãe que era ter um filho formado na faculdade, ela me deu muita força para
chegar até o fim com seus conselhos e apoio, agradeço também a minha noiva e meus
irmãos, que nos momentos que eu precisei pude contar com a ajuda deles, e a todos os
alunos e professores da minha sala.
Gustavo Ribeiro de Souza
Primeiramente agradeço a Deus por ter me ajudado a vencer mais uma etapa em
minha vida.
Dedico esse trabalho a minha família e amigos.
Agradeço a compreensão e o incentivo de todos que estão a minha volta
principalmente da minha mãe Aparecida, meu pai Osvaldo e meu irmão Eduardo, pois
a conclusão deste trabalho só foi possível com a força e confiança de vocês sempre me
deram.
Também dedico em especial a Sra. Evangelina a qual tornou esse sonho possível.
Dedico a todos os professores e amigos que colaboraram e me deram forças em
todos os momentos ao longo de todos esses anos, de forma com que pudesse me dedicar
inteiramente a esse trabalho.
Muito obrigado a todos.
Helcio ShinShin-iti Kaneko
Dedico este trabalho de modo especial a minha família.
Agradeço a todos pelo incentivo e compreensão que sempre recebi
principalmente ao meu pai Toshiji, que sempre lutou para ver seu filho formado, a
minha mãe Toshiko, que nunca deixou a desejar nos momentos mais difíceis, aos
meus irmãos Gerson e Anderson por tudo que enfrentamos juntos até hoje. Graças a
todos vocês, aprendi muito e obtive grandes experiências de vida onde levarei comigo
para sempre.
Dedico também ao meu grande amor, Priscila que sempre esteve ao meu lado,
me dando forças para seguir em frente, participando e colaborando em todas as
etapas mais importantes.
Aqui deixo a todos que ajudaram diretamente e indiretamente para a minha
formação como profissional e como pessoa realizada, obrigado.
AGRADECIMENTOS
À empresa Comapi Agropecuária Ltda., que abriu suas portas à nossa pesquisa,
acreditando na seriedade de nosso trabalho. Dedicamos esta pequena obra a toda a
equipe Bertin, das diversas áreas, que nos ajudaram na realização do trabalho,
principalmente aos funcionários da Comapi.
Ao nosso orientador, professor Everton Rodrigo Salvático Custódio por sempre
estar presente em nosso trabalho e acreditar no desenvolvimento do mesmo, pela sua
humildade e sinceridade, sempre presente com o seu convívio acadêmico e
disponibilidade para nos orientar em todas as etapas do nosso trabalho.
À Profª. M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva, pela sua atenção, total
disponibilidade e simpatia com que sempre nos atendeu da melhor forma possível, pelos
seus ensinamentos e pelo seu apoio.
Ao senhor José Roberto Bischoffer, por toda sua atenção dedicada ao nosso
grupo e pela maneira amiga com que sempre nos tratou em todas as ocasiões,
principalmente pela atenção desprendida com o nosso grupo em todas as visitas.
No final desta jornada não podemos deixar de expressar os nossos sinceros
agradecimentos a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para
realização do nosso trabalho.
RESUMO
O sistema de confinamento é a criação de bovinos em lotes onde os
animais são encerrados em piquetes com área restrita, onde os alimentos e
água necessários são fornecidos em cochos, proporcionando ao gado maior
ganho de peso em um menor espaço de tempo. Ele é de fundamental
importância no período de escassez do gado no mercado, nos períodos
quentes do ano de junho a dezembro, período de entressafra, o preço da
arroba tende a subir e a solução encontrada foi confinar o gado em um período
médio de 90 dias para obter um ganho de peso e manter a quantidade de
animais abatidos em seu nível normal, não afetando a produção do frigorífico e
cumprindo seus contratos comerciais estabelecidos. O Gado confinado
apresenta diversos pontos fortes comparados aos que são criados a pasto,
pois o rendimento da carcaça e da gordura contribui no melhor desempenho
conquistando um padrão de qualidade superior à carne padrão este que o
frigorífico tende a manter com seus clientes. Assim o valor obtido na arroba do
gado confinado é geralmente superior aos criados a pasto, pois os índices de
qualidade da carne bovina são superiores e os frigoríficos frisam muito nesse
período de escassez para manter seu padrão, no período de entressafra do
ano, obtendo, também, um maior grau de lucratividade. Segundo estudos
realizados no confinamento da empresa Bertin S/A, Fazenda Flórida, Divisão
Agropecuária (Comapi Agropecuária Ltda), localizada na cidade de Guaiçara,
na Estrada Vicinal Guaiçara / SP 300 – Zona Rural, a partir das primeiras
etapas que compõem o confinamento pode ser feito o acompanhamento de
todas atividades do sistema de custos de confinamento, desde sua aquisição
até a venda. Pode-se destacar a importância de uma boa gestão de custos
com ênfase em confinamento, na obtenção de melhores resultados para obterse o melhor grau de lucratividade, através da diminuição dos custos gerados
dentro deste sistema.
Palavras-chave: Agronegócio. Sistema de confinamento. Gestão de custos.
Custos no confinamento.
ABSTRACT
The system of containment is the creation of cattle into lots where the
animals are locked up in paddocks with restricted area, where the necessary
food and water are provided in cars, providing the cattle gain more weight in a
shorter space of time. It is of fundamental importance in the period of scarcity of
cattle market in warm periods of the year from June to December, off-season,
the price of the snail tends to rise and the solution met was to confine the cattle
in an average period of 90 days to obtain a weight gain and to maintain the
quantity of animals slaughtered at its normal level, not affecting the production
of refrigerator and fulfilling its commercial contracts established. The Cattle
confined presents several strengths compared to those created on the grass,
because the yield of the carcass and fat helps in gaining a better performance
standard of superior quality to meat that this pattern tends to keep the
refrigerator with its customers. Thus the value obtained in arroba of livestock is
often confined to the upper created the grass, because the indices of quality of
beef are higher and frigorific much stress during this period of shortage to
maintain its standard in the off-season of the year, obtaining, also, a higher level
of profitability. According to studies carried out in the containment of the
company Bertin S / A, Farm Florida, Agricultural Division (COMAPI Agricultural
Ltd.), located in the city of Guaiçara in Estrada Vicinal Guaiçara / SP 300 Rural area, from the early stages that make up the containment may be done to
monitor all activities of the cost system of containment, since its acquisition by
the sale. You can highlight the importance of good management with an
emphasis on cost containment, to obtain better results to obtain the best level of
profitability through lower costs generated within the system.
Keywords: Agribusiness. System of containment. Management of costs. The
cost containment.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Unidades do Grupo Bertin no Brasil ..................................................19
Figura 2: Organograma da Comapi ..................................................................32
Figura 3: Padrão dos animais ...........................................................................38
Figura 4: Divisão dos currais ............................................................................41
Figura 5: Cochos de alimentação .....................................................................42
Figura 6: Capacidade de animais .....................................................................71
Figura 7: Curral em curva .................................................................................74
Figura 8: Piso antiderrapantes ..........................................................................75
Figura 9: Custos................................................................................................79
Figura 10: Lucro por cabeça ...............................................................................................80
Figura 11: Lucro ou prejuízo por animal . .........................................................80
Figura 12: Custos da @ produzida. ..................................................................81
Figura 13: Lucro prejuízo da @ produzida........................................................81
Figura 14: Classificação da Gordura.................................................................82
Figura 15: Lucro líquido. ...................................................................................82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Capacidade de animais.....................................................................71
Tabela 2: Cronograma de dieta inicial ..............................................................72
Tabela 3: Cronograma de Dieta intermediário ..................................................73
Tabela 4: Cronograma de Dieta definitiva.........................................................74
Tabela 5: Cronograma de Dieta da Comapi .....................................................77
Tabela 6: Cronograma de Dieta de outras empresas .......................................78
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APAE: Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais
APTA: Agencia Paulista de Tecnologia dos Agronegócios
BND: Base Nacional de Dados
CIF: Custos Indiretos de fabricação
DIAS: Documentos de Industrialização Animal
FIEPA: Federação da Indústria do Pará
FUNDEPC: Fundo de Desenvolvimento da Pecuária do Estado de São Paulo
GTA: Guia de Transito Animal
IDH: Índice de Desenvolvimento Humano
MM: Milímetro
MS: Matéria Seca
MW : Mega Wats
PCHs: Pequenas Centrais Hidrelétricas
PEA: População Economicamente Ativa
PIB: Produto Interno Bruto
SEBRAE: Serviço de Apoio a Pequenas e Micros Empresas
SENAI: Serviço Nacional da Indústria
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................14
CAPÍTULO I - O Grupo Bertin ........................................................................17
1
HISTÓRICO ...........................................................................................17
1.1
Bertin alimentos......................................................................................17
1.1.1 Bertin agropecuária ................................................................................19
1.1.2 Higiene e beleza ....................................................................................19
1.1.3 Bertin divisão couros ..............................................................................20
1.1.4 Equipamentos de proteção individual.....................................................21
1.1.5 Bertin produtos pet ( dog toy) .................................................................21
1.1.6 Sistema de higienização e limpeza ........................................................21
1.2
Diversificação .........................................................................................22
1.3
Responsabilidade empresarial – gestão ambiental ................................23
1.3.1 Plantando educação ..............................................................................24
1.3.2 Fonte alternativa.....................................................................................24
1.3.3 Uso consciente.......................................................................................24
1.3.4 Vida útil prolongada................................................................................25
1.3.5 Meio ambiente, sociedade e geração de energia elétrica ......................25
1.3.6 Responsabilidade empresarial – ações sociais......................................26
1.3.7 Solidariedade corporativa ......................................................................26
1.3.8 Saúde na terceira idade .........................................................................26
1.3.9 Cruzada contra a dengue .......................................................................27
1.3.10 Resgate Histórico ...................................................................................27
1.3.11 Alicerce para o futuro ............................................................................27
1.3.12 Caminhos abertos ..................................................................................27
1.3.13 Reintegração à comunidade ..................................................................28
1.3.14 Aprender a empreender ........................................................................28
1.3.15 Artesão da cidadania..............................................................................28
1.3.16 Pitadas de arte .......................................................................................29
1.3.17 Partitura compartilhada ..........................................................................29
1.3.18 Tempo livre.............................................................................................29
1.3.19 Diversão que alimenta............................................................................30
1.4
Origem da Comapi .................................................................................30
1.4.1 Missão ...................................................................................................30
1.4.2 Visão .....................................................................................................31
1.4.3 Valores ...................................................................................................31
1.4.3.1 Respeito ao meio ambiente ..................................................................31
1.4.3.2 Comportamento Ético ...........................................................................31
1.4.4 Organograma da Comapi .......................................................................32
CAPÍTULO II – O AGRONEGÓCIO E O CONFINAMENTO ............................33
2
AGRONEGÓCIO....................................................................................33
2.1
Histórico .................................................................................................33
2.2
Visão sistemática do agronegócio..........................................................33
2.3
Agronegócio no Brasil ............................................................................34
2.4
Agronegócio no Centro-Oeste Paulista ..................................................36
2.5
Origem do confinamento ........................................................................37
2.5.1 Confinamento .........................................................................................37
2.5.2 Localização e Infra-estrutura do sistema de confinamento ....................38
2.6
Características dos animais confinados .................................................42
2.7
Dieta Alimentar.......................................................................................44
2.7.1 Sal comum e sais minerais.....................................................................45
2.7.2 Manejo....................................................................................................46
2.8
Padrão do boi .........................................................................................47
2.9
Rastreabilidade ......................................................................................48
CAPÍTULO III - CUSTOS NO CONFINAMENTO .............................................49
3
ORIGEM DOS CUSTOS .......................................................................49
3.1
Contabilidade de custos .........................................................................51
3.2
Conceitos e Classificação dos custos ....................................................51
3.2.1 Gastos ....................................................................................................52
3.2.2 Investimentos .........................................................................................52
3.2.3 Despesas ...............................................................................................52
3.2.4 Perdas ....................................................................................................53
3.2.5 Custos ....................................................................................................53
3.2.6 Desperdícios ..........................................................................................54
3.3
Sistemas de Custos ...............................................................................54
3.4
Classificação dos custos quanto à tomada de decisão ..........................55
3.5
Quanto à identificação............................................................................55
3.5.1 Custos Diretos........................................................................................55
3.5.2 Custos Indiretos .....................................................................................55
3.6
Quanto ao volume de produção .............................................................56
3.6.1 Custos variáveis .....................................................................................56
3.6.2 Custos Fixos...........................................................................................56
3.6.2.1 Semi-variáveis ......................................................................................57
3.6.2.2 Semi-fixos .............................................................................................57
3.7
Principais Métodos de Custeio ...............................................................58
3.7.1 Custeio Direto (ou Variável) ...................................................................58
3.7.2 Custeio por absorção (ou integral) .........................................................58
3.7.3 Custo-padrão..........................................................................................59
3.7.4 Custeio ABC...........................................................................................59
3.7.5 GECON ..................................................................................................60
3.7.6 Custo-meta.............................................................................................60
3.8
Contabilização dos Custos .....................................................................61
3.9
Administração de estoques ....................................................................61
3.10 Depreciação ..........................................................................................62
3.11 Contabilidade rural .................................................................................63
3.11.1 Contabilidade agropecuária ...................................................................63
3.12 Contabilidade gerencial ..........................................................................64
3.12.1 Conceito .................................................................................................64
3.13 Tratamento contábil................................................................................65
3.13.1 Plano de contas .....................................................................................65
CAPÍTULO IV - A PESQUISA ..........................................................................67
4
INTRODUÇÃO .....................................................................................67
4.1
Relato do trabalho realizado referente à gestão de custos no
Confinamento....................................................................................................68
4.1.1 Agronegócio no Grupo Bertin .................................................................68
4.1.2 Setores de Atuação do Grupo Bertin......................................................69
4.1.3 Principais países que o Bertin exporta ...................................................69
4.1.4 Setores de atuação Comapi Agropecuária Ltda.....................................70
4.1.5 Implantação do confinamento na Comapi ..............................................70
4.1.6 A importância do confinamento para o grupo Bertin ..............................71
4.2
A sistemática utilizada na Comapi..........................................................72
4.3
Características dos animais confinados pela Comapi ............................72
4.3.1 Dieta alimentar .......................................................................................72
4.3.2 Manejo....................................................................................................74
4.3.3 Rastreabilidade ......................................................................................75
4.4
Custos do confinamento.........................................................................75
4.4.1 Custos de aquisição dos animais ...........................................................76
4.4.2 Custos com alimentação ........................................................................76
4.4.3 Custo com mão-de-obra.........................................................................78
4.3.4 Custo do estoque de insumos ................................................................ 79
4.5
Resultado final do confinamento ............................................................79
4.6
Discussão...............................................................................................83
4.7
Parecer final ...........................................................................................83
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.....................................................................85
CONCLUSÃO...................................................................................................86
REFERÊNCIAS ................................................................................................87
APÊNDICES .....................................................................................................89
ANEXOS.........................................................................................................102
14
INTRODUÇÃO
Este trabalho aborda de forma sucinta os diversos aspectos envolvidos
na terminação de bovinos em confinamento. Trata da localização e infraestrutura necessárias, fala dos tipos de animais que podem ser utilizados,
fazendo referência à relação entre porte da raça e tempo necessário para
engorda, descreve as categorias de alimentos e as regras gerais do manejo da
alimentação.
Por fim, refere-se aos problemas que podem ocorrer durante o
confinamento e chama a atenção sobre a necessidade do controle e
gerenciamento eficaz para a melhoria do negócio.
Os rumos contemporâneos, a constante variação no mercado e a
competição afloram as mudanças no mundo globalizado. Para se manter em
ritmo competitivo, a gestão dos custos transformou-se numa ferramenta de
extrema importância tanto no ramo comercial como no agronegócio. Importante
ferramenta é um ponto fundamental para obter informações necessárias e
saber o grau de rentabilidade do capital investido, observar a atividade
econômica e a forma de trabalho da empresa esta sendo rentável.
A atividade econômica abordada é o sistema de confinamento brasileiro,
que é utilizado por grandes criadores de gado e por frigoríficos de grande e
médio porte, sendo de extrema necessidade no período de seca do ano, por
ser um período de escassez de forragem para partejo, para conseguir suprir
sua demanda a preço de mercado, não gerando aumento nos custos no
período que o preço do gado de corte esta em alta. Para isso, é necessário um
planejamento gerencial desde a implantação e desenvolvimento da engorda do
gado em confinamento, sendo que o acompanhamento e o controle constante
da atividade são essenciais para o progresso do empreendimento.
Atualmente o confinamento é uma das atividades que está em alta no
mercado, pois a maioria dos agricultores está optando pelo plantio da cana-deaçúcar, fazendo com que o preço da carne tenha uma elevação considerável.
Sistema intensivo faz-se com o aumento do número de animais em
pequena área útil, com o objetivo de conseguir bons rendimentos
(ganho de peso) e maior rentabilidade buscando o aprimoramento
técnico, e realiza suas vendas em período de escassez do
15
mercado. (SANTOS; MARION; SEGATT, 2002, p. 29).
Porém, para obter o resultado esperado é necessário que se tenha uma
boa gestão de custos, a qual fará com que o controle de todos os custos
obtidos seja de certa forma bem mais fácil de controlar e previsível, dando uma
visão otimizada para quem vai tomar decisões na busca de melhores
resultados, traçando assim, uma estratégia mais segura na tomada de decisão.
Na área de confinamento é necessário ter um ótimo controle de custos
para distinguir qual a melhor oportunidade perante o mercado para que se
efetue uma boa compra e consiga uma boa venda, pois é essencial saber até
que ponto o gado esta ganhando peso e a partir de que ponto ele se torna
inviável ao confinamento, de forma a trazer prejuízos; ponto este, que o gado
dá despesas e não alcança o ganho de peso desejado.
Conhecer o custo real de cada cabeça de gado, lote ou rebanho a
qualquer momento é uma informação imprescindível à gerência, não
só para apurar a rentabilidade após a venda, mas também, o que é
mais importante ainda, determinar o ponto ótimo de venda, ou seja,
manter o gado quando os custos passam a ser maiores que o ganho
de peso (ou, se mantiver porque o preço de mercado esta baixo,
identificar se é vantagem) (MARION, 1996, p. 59).
Faz-se necessário manter o gado em confinamento o menor tempo
possível para se obter o ganho de peso necessário para venda, tendo assim
um melhor aproveitamento de seus custos, aproveitando também o local para
se confinar um numero de lotes de animais maiores por ano, uma vez que o
período de confinamento vai ser menor, dando maior utilidade às instalações
que ficam sem uso durante determinado período do ano e aumentando a faixa
de lucros da empresa, a qual terá uma otimização em sua atividade em relação
ao aumento de seus custos.
Aparentemente o ramo de confinamento de gado, apesar de seus altos
custos de produção, tem um potencial de investimento enorme a ser explorado
na busca de resultados satisfatórios aos investidores.
Conforme destacado anteriormente, fala-se em investir em confinamento
de gado, por faz-se necessário uma pesquisa na empresa Comapi
Agropecuária Ltda. em busca de apurar até onde a atividade e o investimento é
viável e como atingir o melhor retorno.
Os objetivos da pesquisa de campo foram comparar o retorno do
16
confinamento em relação a investimentos em outros ramos de mercado;
Verificar se o sistema de custeio implantado é importante para a obtenção de
lucros; Mensurar todo o sistema de custos na parte de confinamento da
Comapi Agropecuária Ltda; Observar a rentabilidade obtida ao final do período
de confinamento.
Partindo da pesquisa realizada surgiu o seguinte questionamento: O
controle de custos na agropecuária aumenta o retorno do capital investido no
confinamento?
Em resposta ao questionamento, surgiu a seguinte hipótese: Através de
uma boa gestão de custos de confinamento é possível identificar o melhor
retorno da rentabilidade com menor custo e assim melhor utilizar a estrutura
disponível.
Os métodos de pesquisa utilizados são apresentados no Capítulo IV.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capítulo I – Grupo Bertin – neste capítulo apresentam-se seu histórico,
suas divisões, objetivos atuais, Comapi, divisões agropecuária do Grupo Bertin,
rotina do confinamento, suas estrutura organizacional, cenário do agronegócio
no Brasil e a importância da gestão de custos nas empresas.
Capítulo II – Agronegócio e confinamento – apresentam-se a importância
do agronegócio e todo sistema de confinamento.
Capítulo III – Custos no Confinamento – apresentam-se toda origem,
conceitos e classificações dos custos e seus principais métodos de custeio.
Capítulo IV – A pesquisa – apresentam-se as características do
confinamento e suas etapas, demonstrando a situação que ressalva um bom
gerenciamento de custos no confinamento.
Ao finalizar, estão a proposta de intervenção e as conclusões.
17
CAPÍTULO I
O GRUPO BERTIN
1
HISTÓRICO
O Grupo Bertin foi fundado por Henrique Bertin, filho de imigrantes
italianos que se instalaram na Região Noroeste do Estado de São Paulo para o
cultivo do café. As operações do pequeno frigorífico, localizado em Lins,
iniciaram-se em 25 de abril de 1977, onde eram abatidos por dia apenas 14
animais. Atualmente o Grupo abate mais de 6.000 cabeças por dia. Naquela
época, as instalações contavam com uma estrutura modesta. Apenas charque,
carne seca salgada e desidratada e peças inteiras do dianteiro e traseiro eram
comercializadas.
1.1
Bertin alimentos
Entre as décadas de 80 e 90 houve uma grande evolução no setor do
campo do melhoramento genético e até das indústrias frigoríficas. Nesta
direção, após dois anos de operação, a companhia fez sua primeira ampliação,
com a inclusão de uma sala de desossa. Começou assim, a distribuição de
cortes de carne embalados separadamente, antes mesmo desta prática se
tornar-se uma exigência sanitária.
No caminho contrário da maioria de seus concorrentes que atuavam no
período, o Grupo Bertin partiu rumo ao mercado externo. Em 1983, os produtos
Bertin tiveram seu primeiro lote de carne in natura exportada para a Europa.
Mas a empresa queria ir além, agregar mais valor a sua especialidade, a carne
bovina. Para isto, em 1990 começou a apostar em carne industrializada, com o
ingresso na produção de enlatados e em cortes cozidos e congelados,
18
concorrendo com gigantes nacionais e internacionais. A primeira remessa de
carne cozida, de duas mil toneladas, foi embarcada para a Itália em 1992.
Com mais este investimento, aliado ao compromisso com a qualidade e
o cumprimento de prazos, o Bertin alcançou rapidamente números ainda mais
audaciosos no mercado global e foi o primeiro a consolidar a marca nos
pontos-de-venda no território europeu, o que o tornou um dos maiores
exportadores de carne do Brasil.
Seguindo o ritmo de aceitação dos produtos já comercializados em
grande escala, tanto no mercado interno quanto no externo, o Grupo Bertin
precisou expandir suas operações, até então centralizada em uma única
unidade fabril. No ano de 1993, uma nova indústria, localizada em Ituiutaba,
Minas Gerais, foi incorporada ao Grupo. Após três anos, um terminal de
contêineres próprio também era implementado na matriz, em Lins, para auxiliar
na logística e, conseqüentemente, proporcionar mais agilidade nas entregas.
Em 2000, houve mais um marco tecnológico na busca pelo
aprimoramento de suas atividades. A empresa inaugurou uma das unidades
frigoríficas mais modernas do país, com abate diário de 1.500 cabeças, em
Mozarlândia (GO), que é, até hoje, uma das principais unidades responsáveis
por abastecer o mercado externo.
Para fazer com que os produtos ganhem novos destinos a cada dia, o
Bertin investe em frigoríficos em outros países como: Uruguai, Áustria, EUA,
Canadá, França, Chile, China, Paraguai, Angola, Inglaterra, Itália, Egito e Ilhas
Virgens Britânicas. Atualmente uma planta em Campo Grande, Mato Grosso do
Sul, considerada a maior da América Latina, com capacidade de abate para até
3 mil cabeças por dia, foi instalada em 2008. Hoje a Bertin Alimentos conta
com 11 plantas frigoríficas distribuídas pelos maiores centros produtores do
Brasil. Conta com mais de 300 itens divididos em carne in natura e
industrializados. Para obter qualidade da carne, o boi é rastreado desde a sua
compra até o abate, permitindo conhecer procedência, sexo, idade, data da
entrada e informações complementares. Pois a exigência dos paises
importadores é cada vez maior, fazendo com que o controle aumente ainda
mais, tendo a certeza que o padrão da carne exportada seja superior,
diminuindo os riscos de qualquer natureza ao consumidor final, que exige uma
melhor qualidade em suas compras.
19
Fonte: Grupo Bertin, Marketing, 2008.
Figura 1: Unidades do Grupo Bertin no Brasil
1.1.1 Bertin agropecuária
A Bertin Agropecuária investe em gado de corte e no gado de elite, com
constantes estudos para melhoramento genético das linhagens, sendo
conhecida internacionalmente por sua procedência no aprimoramento de
rebanhos.
1.1.2 Higiene e beleza
Grupo Bertin já possuía know how no segmento de higiene com
produção própria e fornecimento de matéria-prima para o mercado (sebo
bovino e massa base). E com o intuito de fomentar a utilização desses
recursos, atento às oportunidades de negócios e seguindo sua estratégia de
verticalização, a empresa decidiu ingressar na área de Cosméticos,
20
considerada bastante promissora. Em 2004, adquiriu inicialmente e revitalizou
a consagrada marca OX que possui em seu mix shampoos, condicionadores,
cremes corporais e, posteriormente, agregou ao seu mix as conceituadas
marcas Phytoderm, Neutrox, Capivida, Elle Ella, Karina, kolene e Francis. Ao
todo são 500 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes corporais,
protetores solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha completa de
perfumaria. O Grupo Bertin também possui uma parceria com a Johnson &
Johnson para a fabricação de sabonetes.
1.1.3 Bertin divisão couros
Em 1985, tornou–se uma grande meta para a companhia quando foi
implementada uma unidade para beneficiamento de couros, também na cidade
de Lins. Seguem algumas etapas da produção do couro. O processo é iniciado
com o couro verde que consiste no processo de pré-descarne, que é a
aparação de patas, cabeças, rabos e outros. O pré-descarne é a retirada da
gordura do couro, preparando-o para o processo de caleiro, que é o processo
de depilação da pele. Em contato com a cal, os poros do couro se abrem,
liberando facilmente todo o pêlo desnecessário ao processo, dando assim o
processo de descarne, que consiste na retirada do restante de gordura
remanescente do processo de pré-descarne. O processo de divisão em tripa é
responsável para calibração do couro antes do curtimento, sendo que o
curtimento é 100% Integral. Processo de Curtimento: Após este processo o
couro encontra-se no seu primeiro estágio de venda, que é o couro Wet Blue.
O processo de divisão do couro Wet Blue é mecanizado: o couro integral
é dividido ao meio, separando-se a raspa da flor. A espessura é definida em
função do artigo a ser produzido, ela é medida em décimos de milímetros.
Cada couro tem sua espessura definida em função de sua utilização. O
processo de rebaixamento define a espessura final do artigo, normalmente
utiliza-se em: calçados 1,0/1,2mm, bolsas e artefatos 1,4/1,6mm, vestuário
0,5/0,7mm e estofamento 0,9/1,1mm. Hoje o Couro Bertin é representado pela
marca Bracol, é comercializado nos estágios Wet-Blue, Semi-Acabado e
21
Acabado. Couro acabado: pronto para ser comercializado, transformado em
bolsas, sapatos, artefatos e outros vários artigos em couro. Isto é possível
devido à diversidade de etapas da linha de beneficiamento da empresa onde
segue
para
os
segmentos
calçadistas,
de
artefatos,
moveleiro
e
automobilístico.
1.1.4 Equipamentos de proteção individual
Pela necessidade e pelo custo-benefício, a corporação encontrou mais
um negócio em ascensão, o de equipamentos de proteção individual. Neste
sentido, utilizou sua experiência no processamento de couro para a manufatura
comercial de calçados confeccionados com o couro gerado nas plantas do
Grupo e ainda uma ampla linha de luvas e botas de PVC, também com a
marca Bracol.
Os calçados são confeccionados com o couro das unidades do grupo,
esses materiais são fabricados para a utilização de seus empregados e para
venda a terceiros.
1.1.5 Bertin produtos pet (dog toy)
A partir de 1996, entra em operação a fábrica de Produtos Pet, mais
uma forma de aproveitamento do boi. Mastigadores, snacks, entre outros itens
para animais de estimação, são elaborados artesanalmente, a partir da raspa
do couro e distribuídos aos mercados interno e externo. Os produtos levam as
marcas Hartz, Flavor Last, Dentist’s e Nelore.
1.1.6 Sistema de higienização e limpeza
22
No ano de 1989, o Grupo Bertin viu mais uma oportunidade, a
comercialização do sebo bovino, subproduto resultante de seus processos.
Passa a produzir massa base para pequenas, médias e grandes companhias,
além de produzir sabão em barra, impulsionando mais uma nova área, a de
Higiene e Limpeza. Atualmente a empresa é líder no fornecimento da matériaprima e possui um portifólio próprio com 70 itens das com as marcas Brisa e
Lavarte. Líder na produção de sebo bovino e massa base, a Bertin Higiene e
Limpeza fornecem matéria-prima para pequenas, médias e grandes empresas,
além de fabricar e comercializar, sob as marcas Brisa e Lavarte, um mix de
produtos que inclui sabão em barra, desinfetante, lava louça, amaciante, lava
roupa, multiuso, limpa vidro, limpeza perfumada e limpeza pesada. São
realizadas e desenvolvidas as pesquisas para o desenvolvimento de novas
fórmulas, fragrâncias, versões e embalagens, sendo todos os produtos
certificados pelo Ministério da Agricultura e Agência Nacional de Vigilância
Sanitária.
1.2
Diversificação
O grupo Bertin vem investindo no setor de Construção Civil, com a
edificação de suas unidades. Ao longo dos anos, vem adquirindo experiência
neste segmento e, em 2003, começou a apostar na construção para terceiros,
com sua empresa Contern que está ligada a empresa Comapi, acumulando
know-how no setor de construção civil para empreendimentos próprios e de
terceiros. Com foco em edificações, engenharia urbana, acabamentos,
instalações prediais e superestrutura, a Contern participa de licitações em todo
o território nacional e também possui quatro consórcios.
Assim, surgiu mais um ramo de atuação para a empresa, o da infraestrutura, que hoje ainda conta com concessões de rodovias. O Grupo Bertin
detém 50% da Concessionárias Rodovias das Colinas, dedicada a operar
conservar e ampliar um conjunto de 300 quilômetros de estradas, que
atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem anualmente
mais de 30 milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP
23
300 que liga as cidades de Itupeva e Cabreúva.
Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhão de metros cúbicos de solo e
rocha e empregou um contingente de 150 colaboradores. Em Goiás, o Bertin
assinou 50%, sob regime de concessão, contrato para construção de uma
ponte sobre o Rio Araguaia, na rodovia GO 454. Com prazo de 18 meses para
execução, a obra terá 800 metros, com vão central de 120 metros destinados a
permitir navegação. Em saneamento básico, após anuência da Prefeitura de
Campo Grande, o Grupo Bertin assumiu 50% do controle da Água Guariroba
S.A. para incrementar o abastecimento de água e o tratamento de esgoto na
capital do estado de Mato Grosso do Sul, aumentando o índice de satisfação
na cidade, cuja população é de 700 mil habitantes.
A mais recente aposta do Grupo é o segmento de Energia, que já conta
com Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs). Em Brasnorte, Mato Grosso, o
Grupo Bertin construiu sua primeira Pequena Central Hidrelétrica (PCH), a
Sacre 2. A Brasil Central Energia S.A., uma das empresas da holding, será a
responsável por comercializar a energia gerada. Serão 30 MW de potência,
capacidade para abastecer uma cidade de até 80 mil habitantes. Usinas de
álcool e a nova usina de biodiesel, na cidade de Lins (SP), a maior do País
utilizando como matéria-prima principal o sebo bovino, podendo ainda
aproveitar
oleoginosas.
A
usina
tem
capacidade
de
comportar
um
processamento anual de 110 milhões de litros. A política da qualidade da
divisão Biodisel considera a qualidade como fator de sucesso, buscando:
atendimento das expectativas de seus clientes, desenvolvimento de seus
colaboradores, incorporação de novas tecnologias, melhoria contínua e retorno
compatível ao capital investido de forma sustentável.
Voltado aos segmentos de agroindústria, infra-estrutura e energia,
atende hoje o mercado interno e mais de 80 países, nos cinco continentes.
1.3
Responsabilidade empresarial – gestão ambiental
O Grupo Bertin defende atividades pautadas no desenvolvimento
sustentável e todas as suas plantas possuem licenças ambientais e priorizam
24
ações
eco-eficientes, que
minimizam
e
previnem
possíveis
impactos
decorrentes de suas operações.
1.3.1 Plantando educação
Integrar a sustentabilidade à cultura e à história das comunidades é uma
das premissas do Bertin que, dentro e fora da corporação, aguça as pessoas a
semear valores hoje para usufruir do ecossistema de amanhã. O Grupo vê na
pedagogia participativa a base de uma consciência crítica e, por isso, nutre
trabalhos com alvo na educação ambiental. Em Sabino (SP), às margens do
Rio Tietê, patrocinou cartilhas didáticas, com noções básicas sobre
preservação dos recursos naturais, enquanto em Campo Grande (MS), pelo
Projeto Saúde Nota 10, disseminou conceitos em colégios públicos e privados,
por meio de peças teatrais, folders, vídeos e palestras. Já internamente,
orientou seus colaboradores a adotar o lema “Pensar globalmente, agir
localmente”, promovendo campanhas para combater o desperdício de água e
energia.
1.3.2 Fonte alternativa
Com assessoria da Unesp (Universidade Estadual Paulista), o Grupo
Bertin foi pioneiro no Brasil na instalação de biodigestores anaeróbicos em
frigoríficos de abate de bovinos, para tratar resíduos sólidos, com eficiência
superior a 60%, se equiparado a outros métodos. Ao converter detritos
orgânicos em biogás, o sistema gera energia alternativa renovável, capaz de
abastecer caldeiras das indústrias, diminuir a poluição atmosférica e originar
créditos de carbono.
1.3.3 Uso consciente
25
Modernas estações de tratamento de efluentes do Bertin limparam,
filtraram e refinaram, em 2006, uma vazão diária de 36 mil metros cúbicos de
água, devolvida ao meio ambiente com mais de 90% de pureza. A empresa
também restringiu a captação de recursos hídricos com o processo de reciclo.
1.3.4 Vida útil prolongada
Reduzir, reaproveitar e reciclar. O que poderia ser apenas lixo lançado
na natureza, para o Bertin ganha outras formas, cria empregos e volta a ter
utilidade. No período, sua Central de Reciclagem transformou 900 toneladas
diárias de plásticos, papéis, papelões e metais, provenientes de suas unidades
no país. Depois de processada e classificada, a matéria-prima teve como
destino estabelecimentos de diversos setores para fabricação de novos
produtos.
1.3.5 Meio ambiente, sociedade e geração de energia elétrica
Conciliar a oferta de energia com a conservação da flora, fauna e
respeito às comunidades envolvidas, certo de cumprir esta missão, o Grupo
colocou em prática uma série de medidas preventivas no entorno de sua
Pequena Central Hidrelétrica - Sacre 2, no Noroeste do estado do Mato
Grosso. Diante de aspectos geológicos e geotécnicos, procurou conter a
erosão, assoreamento e conseguir estabilidade de encosta na extensão da
construção. A empresa ainda cuida da recomposição da cobertura vegetal nas
proximidades da hidrelétrica e monitora periodicamente o Rio Sacre para
avaliar a qualidade da água e precaver alterações em sua composição.
Assessorada
por
antropólogos
e
arqueólogos,
também
efetuou
um
levantamento do patrimônio histórico e cultural da região. Os especialistas
identificaram cinco sítios arqueológicos, fizeram estudos detalhados e
catalogaram quatro mil peças, na expectativa de perpetuar as origens dos
26
antigos habitantes. Além disto, a companhia aplicou recursos na Associação
Indígena, em prol dos Nambikwaras e proporcionou benfeitorias aos Parecis,
cuja presença na área data do século XVIII. Entregou veículos para o
Programa de Saúde Indígena, assistindo aproximadamente 1.500 índios de 49
aldeias e contemplou duas delas - Utiariti e Bacaiuval - com 15 casas,
beneficiando 80 moradores.
1.3.6 Responsabilidade empresarial – ações sociais
Com o Programa Construindo o Amanhã, o Grupo Bertin promove, apóia
e patrocina ações que contribuem para a edificação de uma sociedade mais
justa, com direito à alimentação, saúde, educação, cultura, esporte e cidadania.
1.3.7 Solidariedade corporativa
O Grupo Bertin instiga seus profissionais a agirem em prol da sociedade.
Em 2006, as unidades São Luís de Montes Belos (GO) e Lins (SP) distribuíram
1 tonelada de alimentos, 300 brinquedos e vários kits de higiene à população
carente. Outro exemplo de voluntariado veio de Campo Grande (MS), com o
Arrastão da Solidariedade, que arrecadou 16 mil agasalhos e cobertores para
comunidades de baixa renda.
1.3.8 Saúde na terceira idade
Pensando na melhoria da qualidade de vida dos idosos, residentes no
Asilo São Vicente de Paulo, em Lins (SP), o Bertin equipou uma sala com
aparelhos que auxiliam os assistidos em suas sessões de fisioterapia.
27
1.3.9 Cruzada contra a dengue
A Organização Mundial da Saúde estima que em quase 100 países
entre 50 a 100 milhões de pessoas são infectadas anualmente pelo mosquito
Aedes aegypti. Como forma de conscientização coletiva, o Bertin elaborou
livretos com dicas para evitar a dengue, entregues em escolas e empresas.
1.3.10 Resgate histórico
Ao notar o estado precário em que se encontravam os livros de óbito do
Cemitério da Saudade, em Lins (SP), o Grupo Bertin, juntamente com a
prefeitura e a Unilins, implementou um projeto de informatização, que
digitalizou 48 mil documentos, relativos a sete mil jazigos, para não haver
perda das referências dos antepassados. Agora é possível acessar pela
internet um mapa com a localização dos túmulos e dados sobre os
sepultamentos.
1.3.11 Alicerce para o futuro
Questão tratada como prioridade, a educação é um dos pilares
fundamentais de ações sociais do Grupo que, neste ano, investiu em novas
creches e na manutenção de associações, como a APAE. Mais de cinco mil
crianças foram favorecidas. A empresa também deu continuidade ao “Folha da
Região na Sala de Aula”, programa que garante informação e estimula o hábito
da leitura, beneficiando 40 mil estudantes da rede pública do interior paulista.
1.3.12 Caminhos abertos
28
Após analisar as habilidades e limitações dos portadores de deficiência
do Centro de Reabilitação Eduardo Bicalho Magalhães (CREBIM), o Grupo
contratou alguns dos atendidos pela entidade para trabalharem na sede, em
Lins (SP). A companhia tem impulsionado a instituição a ser auto-sustentável
na gestão de recursos e colabora com doações para a confecção de objetos
em sua oficina de artes, motivando o aprendizado e o aperfeiçoamento da
coordenação motora dos alunos.
1.3.13 Reintegração à comunidade
Capacitar detentos e inseri-los em um novo contexto é a meta de um
projeto do Bertin na Penitenciária I de Reginópolis (SP). A empresa fornece
insumos e treina os internos para corte e pesponto de calçados de segurança.
No decorrer do ano, a fabricação girou em torno de 400 pares de cadedais por
dia. A tarefa diminui o tempo ocioso, reduz a pena e ampara as famílias com o
dinheiro angariado na venda dos materiais.
1.3.14 Aprender a empreender
Fomentar um pólo calçadista no Pará. Este é o intuito do Bertin, que
prosseguiu sua parceria com a Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração
do Estado do Pará, Sebrae, Senai, FIEPA e Prefeitura de Castanhal, para
ajudar a Cooperativa dos Fabricantes de Calçados do estado do Pará na
preparação de sapateiros. Por meio de sua marca Bracol, o Grupo montou e
equipou um espaço de 150 metros quadrados, com máquinas específicas para
corte e pesponto, totalizando um investimento de R$ 500 mil.
1.3.15 Artesão da cidadania
29
A fim de incentivar o Projeto Renascer, centrado no ensino de 160
adolescentes de Lins (SP), o Bertin montou uma marcenaria na entidade para
proporcionar formação e geração de renda. Parte da produção, que inclui
utilitários, peças decorativas e artefatos, é comercializada para sustentar as
atividades. O Grupo ainda apóia um lado do programa voltado à cultura, como
artes plásticas, capoeira, música e dança.
1.3.16 Pitadas de arte
Dança, música, teatro e pintura integram o cardápio do Projeto
Salgadeira, implantado pelo Bertin, em Aguaí (SP). A iniciativa, que carrega em
seu nome uma homenagem ao prédio anteriormente utilizado para salgar
couros, é destinada a propiciar uma bagagem cultural transformadora.
1.3.17 Partitura compartilhada
O Bertin também patrocina o Coral de Aguaí (SP), composto por talentos
da cidade. Os cantores apresentam-se em serestas, eventos e concertos, além
de participar de concursos, como o Encontro Internacional Canta Brasil 2006,
que ocorreu em São Lourenço (MG) e teve a presença de hum mil e duzentos
artistas de seis países.
1.3.18 Tempo livre
Para oferecer bem-estar e interação aos moradores dos Bairros Labate
e Pinheiros, de Lins (SP), o Bertin revitalizou uma área de 300 metros
quadrados, com salão de festas, quadras, campo de futebol e parque infantil,
criando oportunidades de esporte e lazer.
30
1.3.19 Diversão que alimenta
Pelo terceiro ano consecutivo, o Grupo Bertin foi um dos patrocinadores
da ação do Playcenter para entretenimento de portadores de deficiências.
Cinco mil crianças e adolescentes tiveram acesso gratuito aos brinquedos de
um dos parques mais tradicionais da capital paulista. Na ocasião, o Bertin doou
330 quilos de hambúrguer para a alegria da garotada.
Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se
refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,
capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e
estratégia mercadológica. Acrescentam-se a estes comprometimentos, ações
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido.
1.4
Origem da Comapi
A Comapi foi fundada em 1984 pelos sócios Natalino Bertin, Reinaldo
Bertin, João Bertin Filho, Fernando Antonio Bertin, Silmar Bertin e Juracy Frare
e é constituída com capital 100% nacional. Encontra-se sediada na cidade de
São Paulo (SP), Av. Brigadeiro Faria Lima nº 2.012. A Comapi Agropecuária
vem se destacando na agropecuária do Brasil. A Comapi é uma controladora
do Grupo Bertin pertencendo diretamente à família Bertin.
1.4.1 Missão
Sua missão é suprir as necessidades do frigorífico no fornecimento de
madeira de alta combustão. Na época de secas há garantia de oferta de
animais com terminação e acabamento ideal de carcaça, atendendo assim aos
exigentes padrões de qualidade do grupo e pesquisas científicas na busca da
excelência da raça nelore.
31
1.4.2 Visão
Colaborar com o desenvolvimento da agropecuária brasileira criando
técnicas para exploração de florestas investindo no campo cientifica de
pesquisa, a fim de buscar a excelência de seleção da raça nelore e a eficiência
das práticas de nutrição de manejo do rebanho.
1.4.3 Valores
1.4.3.1 Respeito ao meio ambiente
Utilização dos dejetos do piquete para a usina do biodigestor e culturas
agrícolas, evitando assim, a poluição e contaminação do meio ambiente, bemestar dos animais, sem utilização de choques elétricos e boas instalações de
manejo com constantes vistorias por causa de objetos que podem causar
ferimentos nos animais, comida e água à vontade e treinamento dos
funcionários sobre práticas de bem-estar animal.
1.4.3.2 Comportamento Ético
Trabalhar dentro das normas do direito trabalhista.
Atender a todos os requisitos relacionados à rastreabilidade bovina
(SISBOV).
Todos
os
insumos
utilizados
na
alimentação
dos
animais
no
confinamento da empresa asseguram a qualidade e a procedência dos
mesmos.
É proibida a utilização de insumos de origem animal, assim como o uso
de promotores de crescimento (hormônios).
32
Separação do animal de descarte (lixo), de acordo com a sua
comparação (coleta seletiva).
Sintonia com os interesses da empresa e verticalização.
Fornecimento de animais que atenda aos padrões exigidos pelo
mercado consumidor.
Utilização da tecnologia disponível na engorda dos animais para
assegurar o bom desempenho e uma boa rentabilidade destro da atividade.
Geração de emprego e difusão da tecnologia aplicada na atividade
(treinamento e capacitação dos colaboradores).
1.4.4 Organogama da Comapi
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda, 2008.
Figura 2: Organograma da Comapi.
33
CAPÍTULO II
O AGRONEGÓCIO E O CONFINAMENTO
2
AGRONEGÓCIO
2.1
Histórico
No início da civilização, os homens viviam em bandos, nômades de
acordo com a disponibilidade de alimentos que a natureza espontaneamente
lhes oferecia. Dependiam da coleta de alimentos silvestres, da caça e da
pesca. Não havia cultivo, criações domésticas, armazenagem e tampouco
trocas de mercadorias entre bandos. Assim, passavam por períodos de fartura
ou de escassez. Os tempos passaram a evolução sócia econômica, sobretudo
com os avanços tecnológicos, mudou totalmente a fisionomia das propriedades
rurais nos últimos 50 anos.
A população começou a sair do meio rural e dirigir-se às cidades,
passando, neste período, de 20% para 70% a taxa de pessoas
residentes no meio urbano. O avanço tecnológico foi intenso,
provocando saltos nos índices de produtividade agropecuária. Com
isto, menor número de pessoas conseguem sustentar mais gente e
as propriedades rurais a cada dia aumentam sua auto-suficiência
(ARAÚJO, 2005, p. 15).
2.2
Visão sistemática do agronegócio
O entendimento do agronegócio, em todos seus componentes e interrelações, é uma ferramenta indispensável em toda a cadeia administrativa de
uma entidade, sejam autoridades públicas ou agentes econômicos privados,
para que formulem políticas e estratégias com maior previsão e máxima
34
eficiência. Por isso, é fundamental compreender o agronegócio dentro de uma
visão de sistema que engloba os setores, denominados antes da porteira,
dentro da porteira e após a porteira.
Visão sistemática antes da porteira é composta basicamente pelos
fornecedores de insumos e serviços, máquinas, implementos, defensivos,
fertilizantes, corretivos, sementes, tecnologia e financiamento. Dentro da
porteira é um conjunto de atividades desenvolvidas dentro das unidades
produtivas, as fazendas ou produção agropecuária propriamente dita, que
engloba preparo e manejo de solos, tratos culturais, irrigação, colheita, criações
e outros. Após a porteira, refere-se às atividades de armazenamento,
beneficiamento, industrialização, embalagens, distribuição, consumo de
produtos alimentares, fibras e produtos energéticos provenientes da biomassa.
Esta visão sistemática do negócio agrícola e seu conseqüente
tratamento como conjunto - potencializa grande benefícios para um
desenvolvimento mais intenso e harmônico da sociedade brasileira.
Para tanto, existem problemas e desafios a vencer. Dentre estes,
destaca-se o conhecimento das inter-relações das cadeias produtivas
para que sejam indicados os requisitos para melhor sua
competitividade, sustentabilidade e equidade (RUFINO apud
ARAÚJO, 2005, p. 22).
Visão sistemática é o conjunto de componentes que envolve toda a
cadeia produtiva para conseguir melhores resultados no final do processo A
empresa para ter um rendimento melhor deve se preocupar não só com suas
vendas, mas sim, com todo o processo produtivo.
2.3
Agronegócio no Brasil
De acordo com pesquisas realizadas pelo portal do agronegócio em
2008, o agronegócio agrupa as atividades econômicas que mais cresceram
neste início de século no Brasil. Em 2004 empregava a terça parte da
População Economicamente Ativa (PEA) e contribuiu com 43% das
exportações totais do país (US$ 39 bilhões, um recorde, com crescimento de
27% sobre as exportações de 2003), 34% do PÌB (Produto Interno Bruto). Mas
deve-se ressaltar que nestas cifras estão incluídas, além da produção agrícola,
35
a extração vegetal (madeira), os insumos e equipamentos, como (sementes,
fertilizantes, defensivos, tratores e máquinas agrícolas em geral) como também
o processamento industrial, transporte e comercialização.
A safra brasileira de grãos bate sucessivos recordes a cada ano. A
pecuária tem a maior fatia do mercado internacional, o suco de laranja tomou
conta de quase todo o planeta (cerca de 80% do suco comercializado em todo
o mundo). Acrescentam-se ainda a liderança de outros produtos como a carne
de frango, o açúcar, o café e o tabaco.
Em relação ao conjunto de atividades que formam o agronegócio, a
maior parte do valor do Produto Interno Bruto (PIB) é agregada nas atividades
de industrialização e distribuição, restando apenas 30% para a agropecuária.
Apesar dos recordes sucessivos da safra brasileira na última década e da
modernização do sistema produtivo, os sistemas de transporte e de
armazenamento constituem graves entraves ao desenvolvimento contínuo,
pontos frágeis que comprometem um melhor desempenho e a expansão do
agronegócio no Brasil.
A performance conquistada pela produção agropecuária, em particular e
pelo agronegócio em geral esbarra em um sistema de transporte baseado em
estradas de rodagem em péssimo estado de conservação e portos mal
aparelhados
para
atender
a
crescente
demanda
das
exportações
brasileiras.Comprometendo o custo final do produto, coloca em risco a
competitividade e impede que muitos negócios sejam cumpridos nos prazos
estipulados em contrato.
Os resultados econômicos surpreendentes da modernização do campo,
através do agronegócio, reforçaram ainda mais a vulnerabilidade econômica
que caracteriza um país exportador de produtos agrícolas ou de baixo valor
agregado. É crescente a participação das corporações multinacionais nas
atividades mais lucrativas, como também é significativo o número de
trabalhadores rurais contratados pelas grandes empresas agropecuárias
apenas em épocas de plantio e de colheita. Do outro lado desta estrutura
moderna, vive um número expressivo de pequenos produtores rurais,
marginalizados das políticas governamentais de crédito e apoio técnico à
produção. Assim mesmo, apesar de todas as limitações e dificuldades, as
pequenas
e
médias
propriedades
respondem
pela
maior
parte
do
36
abastecimento do mercado interno brasileiro e pela maior parte dos empregos
existentes no meio rural.
A expansão da soja no Mato Grosso foi responsável pelo desmatamento
recorde da floresta amazônica em 2004. Os impactos ambientais também
estão associados à ampliação da exportação de madeira. Somente em 2004,
madeira sólida, produtos derivados e móveis contribuíram com 10% das
exportações do setor, cerca de US$ 3,85 bilhões, 1 bilhão a mais que no ano
anterior (OPORTUNIDADE..., 2008).
2.4
Agronegócio no centro-oeste paulista
De acordo com pesquisas realizadas pelo Instituto de Economia
Agrícola (IEA) o Pólo Regional Centro-Oeste, da Agência Paulista de
Tecnologia dos Agronegócios (APTA) vinculada à Secretaria de Agricultura e
Abastecimento, foi implantado no dia 10 de outubro, no município de Jaú. O
novo pólo de pesquisa, com 53 municípios em área de 250,9 mil hectares tem
13.319 imóveis rurais, dos quais 66,93% com tamanho até 50 hectares.
O valor da produção agropecuária da APTA-Centro-Oeste é de R$ 1,
514 bilhão, dos quais R$ 785,9 milhões de produtos destinados à
industrialização são de R$ 556,3 milhões de produtos animai. O Produto
Interno Bruto (PIB) regional soma 7.879 bilhões de dólares, para um PIB
estadual de 296,434 bilhões de dólares, segundo a Fundação Sistema
Estadual de Análise de Dados (SEADE). A região tem 6.056 empresas
industriais, 12.010 estabelecimentos comerciais e 9.652 unidades de serviços,
conforme o Ministério do Trabalho (CENTRO..., 200_).
Bariri, Bauru, Bocaina, Jaú, Lençóis Paulista, Lins e Marília, que
pertencem ao APTA-Centro-Oeste, estão entre os 100 municípios do Estado
com melhor Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), que mede a qualidade
de vida da população com base em condições de saúde, nível de escolaridade
e acesso à infra-estruturas.
Entre as culturas semi-perenes, destaca-se a cana-de-açúcar para
indústria, com 352.397 mil hectares, presente em 36 municípios do pólo
37
regional. No caso das culturas perenes, o café beneficiado (área de 47,89 mil
hectares) está em 52 municípios e a laranja (41,83 mil hectares) em 45
municípios. Já no grupo de culturas anuais, o milho está disparado na frente,
com área de 48,76 mil hectares em 52 municípios.
Os municípios de Jaú e Lençóis Paulista lideram a produção de cana-deaçúcar, com uma áreas, respectivamente, de 42,8 mil hectares e 41,7 mil
hectares. No gado de corte, Marília aparece na frente com 103 mil cabeças,
seguida de Cafelândia (87,37 mil cabeças). Na avicultura de corte, o destaque
é para Torrinha com 9,244 milhões de cabeças por ano, seguido de Bariri
(3,85 milhões de cabeças/ano). E a maior área de laranja está no município de
Brotas (8,364 mil hectares) (CENTRO..., 200_).
2.5
Origem do confinamento
Até a década de 70, o governo brasileiro estimulava o armazenamento
de carne congelada para abastecer o mercado no período de entressafra –
época em que a produção de pastagens cai consideravelmente. Mas, com o
passar dos anos, os pecuaristas descobriram que é tecnicamente possível e
economicamente viável manter a produção de bovinos também no período de
seca. Foi a partir de então que surgiu o sistema de confinamento. Atualmente,
este mecanismo é utilizado por inúmeras fazendas Brasil afora, basicamente
entre os meses de maio e outubro (MOREIRA, 2007).
2.5.1 Confinamento
Confinamento é o sistema de criação de bovinos em que lotes de
animais são encerrados em piquetes ou currais com área restrita e onde os
alimentos e água necessários são fornecidos em cochos. É mais propriamente
utilizado para a terminação de bovinos, que é a fase da produção que
imediatamente antecede o abate do animal, ou seja, envolve o acabamento da
38
carcaça que será comercializada. A qualidade da carcaça produzida no
confinamento é dependente de um bom desempenho obtido na fase de cria e
recria. Bons produtos de confinamento são obtidos a partir de animais sadios,
fortes, com ossatura robusta, bom desenvolvimento muscular (quantidade de
carne) e gordura suficiente para dar sabor à carne e proporcionar boa
cobertura da carcaça, conforme a figura 3.
Fonte: Os autores
Figura 3: padrão dos animais.
No Brasil, o confinamento é, como regra, conduzido durante a época
seca do ano, por ser o período de escassez de forragem para pastejo. A
terminação em confinamento depende de fonte de animais para terminação,
fonte de alimentos e preços e mercado para o gado confinado. (CARDOSO,
2000).
2.5.2 Localização e infra-estrutura do sistema de confinamento
Grande parte dos custos da engorda em confinamento é referente à
alimentação. É importante que esteja localizado em área ou região onde a
alimentação apresenta-se com fartura, especialmente quando o proprietário
depende da aquisição de alimentos. A facilidade para aquisição e venda de
animais é outro
fator a ser considerado na escolha do local para o
39
confinamento.
Dentro da propriedade rural, a área para a instalação da engorda
confinada deve ser retirada, evitando áreas vizinhas a rodovias ou com grande
movimentação. Isso evita contaminações, furtos e estresse nos animais. Fonte
de água farta e limpa e de energia elétrica também devem ser consideradas na
escolha do local. Na confecção do projeto para locação do confinamento é
recomendável que as instalações sejam planejadas de forma ampla e global.
A construção ou implementação poderá ser feita em módulos ou etapas,
mas é interessante que desde o início sejam previstas todas as áreas e
possíveis ampliações em qualquer dos setores. Áreas muito planas e declives
em excesso devem ser evitados, assim como a proximidade a córregos e rios,
que podem ser contaminados com dejetos do confinamento e áreas com
ventos canalizados, pois, no caso de haver vilas ou cidades próximas, seus
habitantes poderão ser molestados pelo odor dos animais e das fezes.
O projeto global para o confinamento deve incluir um centro de manejo
dos animais, área para produção e preparo dos alimentos, área para os currais
de engorda e instalações de gerência. Na área dos currais de engorda, o
projeto deve prever estruturas para coleta de fezes e urina (canais de
drenagem, tanques de sedimentação e outros), para o controle da poluição. Na
área de plantio de alimentos, prever estruturas de conservação do solo e da
água, como curvas de nível e terraços, importantes para o manejo e
conservação do solo.
O centro de manejo destina-se à recepção e preparo dos animais que
entrarão no confinamento. Deve ter curral com brete, balança e apartador;
piquetes de espera e pousio com água e piquetes-enfermaria. Servirá ainda
para vacinações, pesagens intermediária e final e embarque do gado para
abate. A área de alimentação inclui locais para produção de alimentos (milho,
capineiras, lavouras), para armazenamento e conservação (sacaria, fenos,
silos graneleiros e forrageiros), para preparo dos alimentos (galpão para
misturador, moedor, picador e balança) e depósito para máquinas e
equipamentos (tratores e carretas).
As instalações de gerência compreendem um escritório e seus
equipamentos, como: telefone/rádio; computador; arquivo para catalogação das
fichas de controle de compra, venda e produção de insumos e animais; dados
40
de desempenho dos lotes confinados; consumo de alimentos e combustíveis;
utilização de mão-de-obra e outros. Pode incluir, ainda, uma pequena farmácia,
contendo as vacinas necessárias, os produtos de rotina no manejo sanitário
dos animais e alguns medicamentos e instrumental estratégico para combate
imediato de alguma ocorrência extraordinária, tais como intoxicações e
empanzinamento.
Cada um dos currais ou piquetes de engorda deve ter área suficiente
para conter o número de cabeças desejado em um lote. O tamanho dos lotes
será ditado pelo número total de cabeças que se planeja confinar, pela
facilidade ou dificuldade de se obterem animais homogêneos e determinado
número de animais numa mesma ocasião.
Se o confinador é o próprio fazendeiro, que faz a cria e recria dos
animais, os lotes poderão ter tantas cabeças quantos forem os animais
possíveis de entrar no confinamento num mesmo dia (por exemplo, um lote
com os animais desmamados em fevereiro e outro para os desmamados em
maio; um lote para os animais cruzados; outro para os de raça pura). O
importante é ter em cada curral ou piquete um grupo homogêneo de animais,
pois isto favorece o desempenho, permite o uso de rações mais apropriadas
àquele lote particular, possibilita melhor controle da produção e assim melhor
eficiência do processo.
Com base nos dados colhidos sobre cada lote, será possível aprimorar o
processo de planejamento para os anos seguintes. O confinamento conduzido
durante a época seca do ano pode requerer 12 metros quadrados/cabeça a 15
metros quadrados/cabeça.
O piso poderá ser de chão batido com uma declividade mínima de 3%.
Em regiões mais chuvosas e, portanto, mais sujeitas à formação de lama nos
currais (a lama é prejudicial ao desempenho dos animais), a área por cabeça e
a declividade deverão ser maiores (até 50 metros quadrados/cabeça e 8% de
declividade). Neste caso, ainda deverão ser feitas calçadas com cascalho ou
concreto ao longo dos cochos, com 1,8 metro a 3 metros de largura ou mesmo
telhado sobre os cochos (pé direito com 3 metros).
As cercas divisórias devem ter no mínimo 1,8 metro de altura e podem
ser feitas de arame liso, cordoalha, tábuas e outros, conforme figura 4. Na
parte frontal do piquete ficam os cochos de alimentos e no lado oposto estão as
41
porteiras que se comunicam com o corredor de serviço ou circulação
(corredores de passagem do gado para entrada e saída dos piquetes). À frente
dos cochos estará localizado o corredor de alimentação, por onde passarão os
veículos para distribuição dos alimentos.
Fonte: Os autores
Figura 4: divisão dos currais
Os esteios de cerca e coberturas devem ficar do lado interno do curral e
não no corredor de alimentação, para não atrapalhar a distribuição dos
alimentos. Os cochos de alimentos podem ser construídos de diferentes
materiais, como tambores, manilhas e madeira, desde que possam conter o
volume de alimentos (volumoso) que serão oferecidos aos animais. Poderão
ser colocados até a uma altura máxima de 40 centímetros do solo (o fundo do
cocho), conforme figura 5. O importante é que tenham de 65 a 70 centímetros
disponíveis/cabeça, permitindo que todos os animais possam alimentar-se ao
mesmo tempo. Assim, para um lote de 90 animais, por exemplo, serão
necessários 63 metros de cocho. Os bebedouros deverão ter capacidade para
fornecer 50 litros de água/cabeça/dia. Os cochos para sal mineralizado deverão
ser localizados longe dos bebedouros para evitar aglomeração de animais.
Quatro metros de cocho para sal são suficientes para 100 animais.
Dependendo das condições climáticas na região do confinamento serão
cobertos ou não.
42
Fonte: Os autores
Figura 5: cochos de alimentação.
Sem existir um padrão definido, as instalações deverão ser funcionais e
práticas, de modo a facilitar o manejo dos animais, abastecimento e limpeza de
cochos e, principalmente, ser simples, pois a sofisticação não traz retorno
econômico, podendo comprometer a rentabilidade do processo (CARDOSO,
2000).
2.6
Características dos animais confinados
Para a engorda em confinamento devem ser utilizados animais sadios,
de bom desenvolvimento e potencial de ganho em peso.
O ganho em peso pode se dar por acréscimo de tecido ósseo, massa
muscular ou gordura. Cada tipo de tecido formado demanda maior ou menor
quantidade de determinado nutriente e cada um dos tecidos tem uma particular
taxa de crescimento, assim sendo, a participação de cada tecido no ganho é
variável. A composição do ganho em peso é influenciada pela idade e peso
vivo do animal, pelo sexo, pela estrutura corporal e pela taxa de ganho. Idade e
peso vivo, em animais bem criados, dentro de uma mesma raça, usualmente
estão associados.
Precocidade e idade de abate refere-se ao tempo mínimo para o
animal atingir a idade de abate, com peso aproximado de 15 arrobas
43
de rendimento de carcaça. No Brasil já existem empreendimentos
pecuários com alta tecnologia que conseguem atingir esse peso com
animais de 12 a 14 meses. Porém, esse nível tecnológico não é
normal. No outro extremo, encontra-se a maioria dos pecuaristas, que
obtêm animais em peso de abate com idade superior a 36 meses
(ARAÚJO, 2005, p. 60).
Animais mais jovens são mais eficientes quanto à conversão alimentar
(quilo de alimentos/quilo de ganho em peso), pois o ganho se dá,
principalmente, pelo crescimento da massa muscular, que é um tecido com teor
de água relativamente elevado. Ao contrário, animais mais pesados ou mais
erados demandam, comparativamente, maior quantidade de alimento/quilo de
ganho, pois estarão sintetizando gordura a taxas mais elevadas.
O sexo também influencia a composição do ganho em peso e a
composição da carcaça. Animais de sexos diferentes chegarão ao ponto de
abate (mesmo grau de acabamento da carcaça) em pesos ou idades
diferentes. Fêmeas atingem o ponto de abate mais cedo e mais leves que os
machos castrados que, por sua vez, estarão acabados mais cedo e mais leves
que machos inteiros. Esse conhecimento permite um melhor planejamento da
produção (tipo de alimentação, tempo de confinamento e época de
comercialização).
Modernamente, em sistemas eficientes de engorda em confinamento, a
estrutura corporal dos animais também deve ser levada em conta,
especialmente quando considerado o emprego crescente do cruzamento
industrial para a produção intensiva de carne. Animais com estrutura corporal
grande ganham peso mais rapidamente comparativamente a animais de raças
pequenas, mas demoram mais tempo para atingir o peso próprio para abate.
São consideradas raças de estrutura corporal média aquelas com peso vivo de
abate entre 450 quilos e 520 quilos para machos e 400 quilos e 475 quilos para
fêmeas. Raças de estrutura corporal grande atingem grau de acabamento em
pesos superiores a 520 quilos para machos e 475 quilos para fêmeas. Assim
sendo, animais de estrutura corporal média, por exemplo, se deixados
engordar até que atinjam pesos elevados, equivalentes ao peso de abate de
bovinos de estrutura corporal grande, terão carcaças com excesso de gordura,
o que a deprecia da mesma forma que a pouca gordura, além de encarecer o
produto final.
Rendimento de carcaça: é o rendimento de carne em relação ao peso
44
total do animal. De modo geral, em animais de raças tipo corte, esse
rendimento é superior a 56%. Ou seja, esses animais têm mais de
56% de carne, e restantes é composto por vísceras, ossos, patas e
outros. Porém o comércio tradicional de bois gordos considera
somente 50% indistintamente para todos os animais (ARAÚJO, 2005,
p. 61).
A taxa de ganho em peso tem influência sobre a composição do ganho,
pois à medida que aumenta o ganho, aumenta a quantidade de gordura
depositada na carcaça. Uma maior taxa de ganho requer maior quantidade de
alimento, mas, por outro lado, quando são mantidas altas taxas de ganho no
confinamento, proporcionalmente é utilizada menor quantidade de alimento
para mantença do organismo. O investimento (alimento) feito na mantença dos
animais não traz retorno econômico, salvo quando a valorização do peso da
arroba do boi gordo for superior ao custo da mantença mais o custo do capital
empregado.
Refere-se ao peso ganho pelos animais em determinado tempo. E um
índice muito utilizado nos sistema de confinamento para engorda de
bovinos e está relacionado ao peso adquirido diária ou mensalmente
e depende basicamente da qualidade dos animais (grau de sangue e
desenvolvimento inicial), do tipo de alimentação fornecida, ambiente e
das demais práticas de manejo. Bons índices apontam o ganho diário
de 1 kg de peso vivo por animal (ARAÚJO, 2005, p. 61).
2.7
Dieta alimentar
Dietas para bovinos em confinamento incluem alimentos volumosos,
concentrados e aditivos. São alimentos volumosos aqueles que possuem teor
de fibra bruta superior a 18% na matéria seca, tais como: os capins verdes,
silagens, fenos e palhadas. Alimentos concentrados são aqueles com menos
de 18% de fibra bruta na matéria seca e podem ser classificados como
protéicos (quando têm mais de 20% de proteína na matéria seca), como as
tortas de algodão, de soja, ou energéticos (com menos de 20% de proteína na
matéria seca), por exemplo, o milho, triguilho, farelo de arroz. Os alimentos são
usualmente descritos ou classificados com base na matéria seca para poderem
ser comparados quanto as suas características nutricionais, custo de nutrientes
e outros.
45
A Matéria Seca (MS) é a fração do alimento excluída a umidade natural.
Assim, por exemplo, uma partida de milho em grão que tenha 13% de umidade
natural tem, por diferença, 87% de matéria seca. O teor de umidade entre
alimentos é variável (cerca de 75% para gramíneas frescas, por exemplo, até
10% para tortas ou fenos). Na matéria seca é que estão contidos os nutrientes,
como carboidratos, proteínas, minerais. Uma vez que a porção nutritiva de um
alimento está contida na matéria seca e que a capacidade de consumo dos
alimentos pelos animais está relacionada, também com a matéria seca, todo
cálculo relativo à alimentação, tais como balanceamento de rações, custo de
aquisição e transporte de alimentos, deve ser feito com base na matéria seca,
ou seja, convertido para equivalência a 100% de matéria seca.
Ração é a quantidade total de alimento que um animal ingere em 24
horas e ração balanceada é aquela que contém nutrientes em quantidade e
proporções adequadas para atender às exigências orgânicas dos animais.
Usualmente, as rações são compostas de alimentos volumosos e
concentradas. O balanceamento das rações determinará a relação volumosa:
concentrado necessário para cada tipo de animal e taxa de ganho em peso.
Maiores taxas de ganho em peso requerem maior concentração energética na
ração. Alimentos muito ricos em carboidratos estruturais ou fibras, como é o
caso das gramíneas, têm menor concentração energética comparativamente
àqueles com alto teor de carboidratos não estruturais, por exemplo, o grão de
milho ou torta de soja.
A eficiência de utilização de nutrientes da ração para o ganho em peso
depende da concentração energética da ração, ou seja, da relação volumoso
concentrado. Rações com baixa concentração energética (à base de
volumosos exclusivamente) são utilizadas com uma eficiência de 30% para o
ganho em peso, ao contrário de rações de alta concentração energética
(relação volumoso: concentrado de 80:20, por exemplo) que podem ser
utilizadas com uma eficiência de 45% para o ganho em peso (CARDOSO,
2000).
2.7.1 Sal comum e sais minerais
46
Os sais são necessários como nutrientes e como mantenedores da
pressão osmótica das células. Nos concentrados para rações balanceadas, os
sais vêm em quantidade equilibrada, já em doses suficientes recomendadas
para os animais. Nas criações bovinas, tanto o sal comum como sais minerais
devem ser fornecidos separadamente do restante da ração e colocados em
cochos à vontade dos animais. Neste caso, a composição dos sais depende do
resultado de análise do teor nutritivo dos demais alimentos fornecidos.
2.7.2 Manejo
O manejo dos animais no confinamento deve ser feito sempre com
calma, de forma a evitar o estresse e acidentes. A observação sobre a
aparência e comportamento dos animais deverá ser constante, pois qualquer
mudança que haja nestes fatores poderá ser indicativo de algum problema.
Animais doentes ou problemáticos devem ser imediatamente apartados
para tratamento, retornando ao confinamento (ao mesmo lote de origem) após
plena recuperação. Se o tamanho do lote depende da disponibilidade de
animais homogêneos quanto a sexo, grau de sangue, estrutura corporal e grau
de acabamento, são recomendável também que os lotes não excedam 100
cabeças/piquete. Uma regra útil é que o tamanho do lote seja compatível com a
capacidade de carga dos caminhões de transporte. Por exemplo, se um
caminhão puder transportar dezoito bois acabados, um lote poderá ter 36, 54,
72 ou 90 cabeças correspondendo a dois, três, quatro ou cinco caminhões.
Com isso, terminado o período de confinamento, será possível vender todo o
lote.
Durante o período de confinamento não é recomendável a troca ou
mistura de lotes, nem a colocação de novos animais em lotes já formados.
Antes de entrar no confinamento, os animais deverão ser vacinados contra a
febre aftosa, o botulismo e os vermifugados e, se for o caso, tratados também
contra os ectoparasitos, como bernes e carrapatos. As vacinações, as
operações de pesagem, de embarque e transporte dos animais devem ser
feitas sempre de maneira cuidadosa, para que não ocorram edemas ou
47
machucaduras que venham a prejudicar o aproveitamento ou qualidade da
carne, principalmente dos cortes nobres do traseiro. (CARDOSO, 2000).
1.2 Padrão do boi
De acordo com o Fundo de Desenvolvimento da Pecuária do Estado de
São Paulo (FUNDEPEC), a gordura de cobertura (acabamento) é de
fundamental importância, é o tecido mais variável da carcaça, podendo variar
em quantidade, forma e distribuição durante o recesso de desenvolvimento.
Esta gordura é uma fonte de reserva energética para o animal em épocas de
restrição alimentar.
Basicamente há dois tipos de gordura mais conhecidos e discutidos:
gordura intramuscular (gordura de marmoreio) é encontrada com maior
freqüência em animais das raças britânicas como: Angus, Hereford, Devon
entre outras, também em animais que foram submetidos a uma dieta rica em
energia por um prolongado tempo e atingiram um elevado peso vivo e,
conseqüentemente, um alto grau de gordura de cobertura (CARDOSO, 2000).
Gordura subcutânea (gordura de cobertura) fica entre o couro e os
músculos sendo a mais importante e exigida por mercados mais exigentes. É
um ótimo indicador de qualidade da alimentação recebida pelo animal. A
função da gordura de cobertura é a proteção da carcaça contra o frio das
câmaras, durante o processo de resfriamento, evitando assim o escurecimento
e o enrijecimento dos cortes mais superficiais. Também o valor comercial de
determinados cortes, os quais são desclassificados pela ausência de gordura,
principalmente para exportação e a avaliação visual do grau de acabamento
com animais vivos.
A identificação dos animais que serão destinados ao abate deverá
passar por uma criteriosa escolha, sempre procurando identificar os animais,
portadores de atributos, como: boa conformação de carcaça, precocidade de
crescimento e de acabamento aliada a um bom ganho de peso, atributos estes
capazes
de
assegurar
um
bom
desempenho
durante
a
fase
de
engorda/terminação. A avaliação visual do grau de acabamento no animal vivo
48
é uma boa alternativa, para se identificar e apartar os animais que já estão
prontos para o abate, em lotes padronizados e uniformes, principalmente os
que estejam bem acabados (CARDOSO, 2000).
2.9
Rastreabilidade
A rastreabilidade consiste no processo de identificação individual dos
animais, onde se faz o histórico do momento do nascimento até o abate ou
morte. Este histórico armazena dados de sexo, raça, data de nascimento,
transferências de propriedades, vacinação, entre outros. Exigências quanto a
rastreabilidade:
a) todos os animais devem estar rastreados;
b) todos os animais devem estar brincados e identificados com os batós
de identificação;
c) os Documentos de Identificação Animal (DIA) são obrigados a serem
encaminhados ao Frigorífico junto com os animais e estes devem ser
correspondentes;
d) o número de DIAS enviados ao Frigorífico deve ser igual ao número
de animais enviados ao abate;
e) a propriedade e/ou proprietário devem ser identificados na Guia do
Trânsito Animal (GTA) devendo coincidir com as informações do
sumário emitido pela Base Nacional de Dados (BND).
A rastreabilidade é um importante processo para oferecer segurança
alimentar aos consumidores em função do conhecimento da origem dos
produtos e dos processos utilizados na sua elaboração para reduzir riscos da
saúde pública, pela localização geográfica de zoonoses (doenças que afetam
aos animais e aos humanos), oferecendo segurança sanitária aos rebanhos
pecuários, permitindo que enfermidades sejam rapidamente rastreadas e
combatidas. Os produtos rastreados são muito valorizados, tornando-se mais
competitivos e menos sujeitos às instabilidades do mercado.
49
CAPÍTULO III
CUSTOS NO CONFINAMENTO
3
ORIGEM DOS CUSTOS
A necessidade do controle fez com que a apuração de custos ganhasse
maior importância desde o início do capitalismo. Era por meio de contabilidade
de custos que o comerciante tinha resposta se estava lucrando com seu
negócio, pois bastava confrontar as receitas com as despesas do mesmo
período.
A contabilidade de custos era usada como um instrumento seguro para
controlar as variações da atividade mercantilista.
A contabilidade de custos desenvolveu-se com a revolução industrial
e teve que se adaptar à nova realidade econômica com o surgimento
das máquinas e a conseqüente produção em grande escala. Tem
como sua principal fonte a contabilidade financeira. O sistema de
apuração de custo consiste em determinar o estoque no início do
período adicionando as compras do mesmo período e deduzindo o
que ainda estaria no estoque e resultava o custo da mercadoria
vendida. (CREPALDI, 2004, p. 14).
O lucro bruto era obtido pela diferença entre receitas totais deduzidas
dos custos das mercadorias vendidas. O custo das mercadorias vendidas era
apurado pelo chamado inventário esporádico, levantado por diferenças entre
estoques finais e iniciais, do período de tempo da análise e acrescido das
compras do mesmo período.
O custo das mercadorias vendidas pode ser obtido considerando a
equação, que é igual ao estoque inicial, do início do período, adicionado às
compras do período e deduzido do estoque final no mesmo período. Do lucro,
bruto deduzem-se as chamadas despesas administrativas, financeiras e de
vendas para a obtenção do lucro operacional. Do lucro operacional é deduzido
o Imposto de Renda e incidente sobre o Lucro da empresa para obter o
chamado Lucro Líquido.
50
O modelo de demonstração de resultados preconizado no início da era
do capitalismo é o mesmo recomendado pelas leis comerciais e normas que
regem a contabilidade societária das empresas brasileiras. Talvez a mudança
mais profunda seja o conceito de usar o inventário permanente custeando cada
unidade vendida à medida que as receitas são realizadas com a entrega de
mercadorias para os compradores.
O modelo básico para a apuração de resultados acabou sofrendo alguns
ajustes para adaptar-se ao ramo industrial e à prestação de serviços.
O termo mercadoria derivou da atividade mercantilista. Já na indústria, o
termo produto, oriundo da transformação de várias matérias-primas, quando
comercializado, é chamado, no comércio, de mercadoria.
Por ocasião da apuração do resultado de serviços, costumam-se deduzir
das receitas brutas dos serviços vendidos os custos dos mesmos.
Na apuração do custo de serviços vendidos, se os estoques de início de
final de período forem valores expressivos (por ex: acima de 5% de receitas), a
metodologia de apuração segue o mesmo raciocínio das mercadorias
vendidas, ou seja, considera-se o estoque inicial de materiais de início de
período. A equação do custo da venda de serviço é estoque inicial mais
compras menos estoque final.
Quando se tratar de venda de produtos industriais, a apuração do custo
dos produtos vendidos segue o mesmo raciocínio. Todavia devem ser
consideradas outras variáveis, pois, além do produto acabado, é comum no
início e no final de cada período deparar-se com o estoque de produtos semi
prontos. O Lucro Bruto do produto industrializado vendido é obtido, no início do
período, pelo valor do estoque inicial de matérias-primas, produtos acabados e
semi-acabados, adicionado de todas as compras de matérias-primas do
período, menos o estoque de matérias-primas, produtos acabados em
elaboração do final do período.
Todo lucro bruto apurado tanto de mercadorias, como de produtos e de
serviços vendidos, após a dedução das chamadas despesas administrativas,
financeiras e de vendas, dará origem ao lucro das operações que, após a
dedução do Imposto sobre a Renda e Contribuição Social sobre o Lucro (CSL),
originar-se á lucro líquido que ficará à disposição dos acionistas da empresa
para darem o destino que desejarem.
51
Na atualidade, graças ao estágio de desenvolvimento atingido por vários
países, inclusive o Brasil, já exigem registros e controles mais completos e, de
outro lado mais simples, em razão de muitos segmentos de negócios
trabalharem com margens reduzidas de lucros para sobreviverem.
Para os mercados em que preponderam vários concorrentes vendendo o
mesmo produto, a Administração da empresa precisa municiar-se de
informações e profissionais talentosos para definir e acompanhar políticas de
preços, lucro marginal por produto (e seu peso no mix), análise das relações
custo, volume e lucro, custo estrutural fixo, maximização de lucros com a
combinação de mix, apuração do custo das várias atividades do processo e
formação do preço ideal de venda.
Tudo isto dentro do contexto do planejamento das atividades
empresariais, a fim de que as empresas, que têm significativo papel social na
geração de empregos, sobrevivam e prosperem nos negócios.
3.1
Contabilidade de custos
Segundo Padoveze (2003), contabilidade de custos é o segmento da
ciência contábil especializado na gestão econômica do custo dos preços de
venda dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Pode-se dizer que
no século XVIII, com o advento de novas invenções e dos primeiros processos
automatizados, surgiu a necessidade de um ramo específico da ciência contábil
para se dedicar à questão dos custos que nasceu com a Revolução Industrial,
quando se iniciou a produção em massa, contrapondo-se à produção artesanal.
O escopo inicial da contabilidade de custos foi a determinação do custo
dos
produtos
para
fins
de
avaliação
dos
estoques
industriais
e,
conseqüentemente, do custo destes produtos quando vendidos, para se obter o
lucro na venda dos produtos.
3.2
Conceitos e Classificação dos custos
52
Para uma eficiente gestão de custo são necessárias à compreensão dos
conceitos básicos relacionados a gastos, investimentos, despesas, perdas,
desperdícios e custos, objetivando utilizar as informações de custos para fins
gerenciais.
3.2.1 Gastos
Termo usado para definir as transações financeiras nas quais a empresa
utiliza recursos ou assumem uma dívida em troca da obtenção de algum bem
ou serviço. Um gasto pode ser relacionado a algum investimento (caso em que
será contabilizado no ativo da empresa) ou alguma forma de consumo (como
custo ou despesa, quando será registrado em conta de resultado).
De acordo com Calderelli (2005), gastos tem o mesmo significado de
custo ou despesas. É a quantia monetária empregada para que se consiga
produzir um bem ou atingir uma finalidade qualquer.
3.2.2 Investimentos
São os gastos que irão beneficiar a empresa em períodos futuros.
Enquadram-se nesta categoria, por exemplo, as aquisições de ativo, como
estoque e máquinas. Nestes casos, por ocasião da compra, a empresa
desembolsa recursos, visando a um retorno futuro sobre a forma de produtos
fabricados. Convém salientar que o uso ou o respectivo desgaste das
máquinas e o consumo dos estoques no processo fabril são considerados
como custos de fabricação. De acordo com Calderelli (2005), o investimento é
a aplicação de capital extra, em bens ou valores, para fins de rendimento.
3.2.3 Despesas
53
Expressam o valor dos bens ou serviços consumidos direta ou
indiretamente para obtenção de receitas, de forma voluntária. Este conceito é
utilizado para identificar os gastos não relacionados com a produção, ou seja,
os que se referem às atividades não produtivas da empresa. Geralmente estas
atividades podem ser classificadas em despesas comerciais, administrativas e
financeiras. Exemplo: salários encargos sociais da administração (despesas
administrativas), juros bancários pagos (despesas financeiras) e propagandas
(despesas comerciais). Segundo Santos; Marion; Segatti (2002), despesa é
todo o consumo de bens ou serviço para a obtenção de receita. É exatamente
aqui que a despesa se diferencia de perda, pos enquanto aquelas (despesa)
representa sacrifícios no sentido de obter receita, esta (perdas) não gera
receita.
3.2.4 Perdas
São os fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à
normalidade das operações da empresa. Tais itens não são considerados
operacionais e não fazem parte dos custos de fabricação dos produtos.
Constituem-se de eventos ocasionais indesejados, como a deterioração
anormal de ativos causados por incêndio ou inundações, furtos e outros. De
acordo com Santos; Marion; Segatti (2002), as perdas é um gasto involuntário,
anormal, extraordinário, desfalque no caixa ,inundações, greves e incêndio.
3.2.5 Custos
São os gastos efetuados no processo de fabricação de bens ou
prestação de serviços. No caso industrial, são os fatores utilizados na
produção, como: matéria – prima, salários em cargos sociais dos operários da
fábrica, depreciação das máquinas, dos móveis e das ferramentas utilizados
nos processos produtivos. Segundo Santos; Marion; Segatti (2002), quando a
54
máteria prima é adquirida, denominamos este primeiro estágio de gasto; em
seguida, ela foi estocada no ativo (ativada); no instante em que a matéria-prima
entra em produção (produção em andamento), associando-se a outros gastos
de produção reconhecendo (matéria-prima+ outros gastos) com custo.
3.2.6 Desperdícios
Este conceito pode englobar os custos e as despesas utilizados de
forma não eficiente. Ou seja, são considerados desperdícios todas as
atividades que não abrangem valor e que resultam em gastos de tempo,
dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários ao
produto. Podem ser enquadrados nesta categoria a produção de itens
defeituosos, a movimentação desnecessária, a inspeção de qualidade, a
capacidade ociosa. Segundo Calderelli (2005), desperdícios são gastos
desnecessários ou aplicado em excesso, para obtenção de um bem ou
serviços.
3.3
Sistemas de Custos
Sistema de custos é um conjunto de procedimentos administrativos que
registra de forma sistemática e contínua a efetiva remuneração dos fatos de
produção empregados nas empresas, dando ao administrador um conjunto de
informações que lhe proporcionará uma melhor tomada de decisão apontando,
eficiente e sistematicamente a existência de gastos desnecessários que
estejam contribuindo para a redução da lucratividade da atividade. De acordo
com Calderelli (2005), é o sistema de contabilidade que visa os registros de
custos de produção. No sistema contábil de custos, são utilizadas contas cuja
função é a de registrar os gastos diretos, os indiretos e a produção.
55
3.4
Classificação dos custos quanto à tomada de decisão
Conforme Wernke (2004) custos relevantes são aqueles que se alteram
dependendo da decisão tomada e custos não relevantes são os que
independem da decisão tomada. E assim, os custos realmente importantes
como subsídio à tomada de decisão são os relevantes; os outros não
necessitam ser considerados. Essa classificação é feita considerando-se uma
única decisão a ser tomada, sendo válida apenas para aquela decisão.
3.5
Quanto à identificação
3.5.1 Custos Diretos
Custos diretos são aqueles que consistem nas aplicações diretas à
produção, com a classificação dupla de matéria prima e mão de obra. Segundo
Wernke (2004), são os gastos facilmente apropriáveis às unidades produzidas,
ou seja, são aquelas que podem ser identificadas como pertencentes a este ou
aquele produto. Por sua natureza, características próprias e objetividade de
identificação no produto são imputadas por medições objetivas ou por controles
individuais como a ficha técnica do produto, sem a necessidade de rateios.
Correspondem aos gastos específicos do produto ou serviço, ou seja, não
sendo produzida a unidade ou executado o serviço, estes gastos não ocorrem.
Tais custos podem ser fisicamente identificados para um segmento particular
desejado.
3.5.2 Custos Indiretos
Custos indiretos são os gastos que não podem ser alocados de forma
56
direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividades operacionais
e, caso sejam atribuídos aos produtos, serviços ou departamentos, serão
mediante critério de rateio. No caso, a indústria são os custos que ocorrem
dentro do processo de produção, mas para serem apropriados aos produtos
requerem o uso de rateios (são artifícios usados para distribuir os custos que
não se conseguem determinar com objetividade e segurança aos produtos que
se referem). São os gastos que a empresa tem para exercer suas atividades,
mas que não têm relação direta com o produto ou serviço ao mesmo tempo.
De acordo com Santos; Marion; Segatti (2002), são aqueles necessários à
produção, geralmente de mais de um produto, mas alocáveis arbitrariamente,
através de um sistema de rateio, estimativas e outros meios.
3.6
Quanto ao volume de produção
3.6.1 Custos variáveis
Custos variáveis são os que estão diretamente relacionados com o
volume de produção ou venda. Quanto maior for o volume de produção,
maiores serão os custos variáveis totais. São os valores consumidos ou
aplicados que têm seu crescimento vinculado à quantidade produzida pela
empresa. Têm seu valor determinado em função de oscilações na atividade da
empresa, variando de valor na proporção direta do nível da atividade. É
importante ressaltar a diferença entre custo variável e custo direto. Um custo é
variável se ele realmente acompanhar a proporção da atividade com que ele se
relaciona. Um custo direto é aquele que se pode medir em relação a essa
atividade, setor ou produto. Conforme Neves e Viceconti (2003), os custos
variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de
produção da empresa.
3.6.2 Custos fixos
57
Custos fixos são aqueles gastos que tendem a se manter constante nas
alterações de atividades operacionais, independente do volume de produção.
São os custos que têm seu montante fixado, não em função de oscilações na
atividade, ou seja, sem vínculo com o aumento ou diminuição da produção.
Assim, estes custos permanecem no mesmo valor, independentemente da
quantidade produzida. Relaciona-se com a capacidade instalada que a
empresa possui e seu valor independe do volume de produção existindo
independentemente de a empresa estar produzindo ou se esta parada.
A princípio, pode-se dizer que nenhum custo é completamente fixo ou
variável, podendo ser classificados como semi-variáveis e semi-fixos. Segundo
Neves e Viceconti (2003), os custos fixos são aqueles cujos valores são os
mesmos qualquer que seja o volume de produção da empresa.
3.6.2.1 Semi-variáveis
Semi-variáveis são aqueles que variam em função do volume de
produção ou de venda, mas não exatamente nas mesmas proporções. Tais
custos têm uma parcela fixa a partir da qual passam a ser variáveis. Cita-se,
como exemplo, a energia elétrica que possui uma taxa mínima fixa e outra
parte é cobrada em função do consumo efetivo variável. Conforme Neves e
Viceconti (2003), custos semivariáveis são custos que variam com o nível de
produção que, entretanto, têm uma parcela fixa mesmo que nada seja
produzido.
3.6.2.2 Semi-fixos
Semi-fixos são aqueles que permanecem constantes dentro de certos
intervalos, alterando-se em degraus até atingir um novo patamar de atividade.
Pode-se citar o valor relativo ao salário dos supervisores de produção que
permanece o mesmo (fixo) até a contratação de um novo supervisor para
58
trabalhar em conjunto com os demais. No período da contratação, o custo com
o salário de supervisores aumentou (variável), mas a partir daí passa
novamente a se manter fixo. De acordo com Neves e Viceconti (2003, p. 19),
“custos semi-fixos são custos que são fixo numa determinada faixa de
produção, mas que variam se há uma mudança desta faixa”.
3.7
Principais Métodos de Custeio
3.7.1 Custeio Direto (ou Variável)
Custeio Direto (ou Variável): é um método de custeio usado para
alocação apenas dos custos variáveis ao produto. O sistema de custeio
variável ou direto é um método que considera apenas os custos variáveis de
apropriação direta como custo do produto ou serviço. Segundo Megliorini
(2001, p. 137), “enquanto no custeio por absorção eles são rateados aos
produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período, indo
diretamente para o resultado igualmente as despesas”. A diminuição da
necessidade de rateio deve-se ao fato de que no sistema de custeio variável
são alocados aos produtos e/ou serviços, somente os custos variáveis e, como
na maioria dos casos ele também são diretos, não alocando os rateios dos
custos indiretos. Ele é usado para eliminar qualquer distorção na apuração dos
custos oriundos de problemas com rateios, pois os custos fixos são tratados
como despesas.
3.7.2 Custeio por absorção (ou integral)
O sistema de custeio por absorção é o sistema que apura o valor dos
custos dos bens ou serviços, tomando como base todos os custos da produção
incluindo os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis. Segundo Megliorini
(2001), o custeio por absorção é o método que consiste em atribuir aos
59
produtos fabricados todos os custos de produção, quer de forma direta ou
indireta. Assim todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis, são absorvidos
pelos produtos.
3.7.3 Custo-padrão
Custo-padrão são custos predeterminados, porém, diferentemente dos
custos estimados, são calculados com base em parâmetros operacionais, e
utilizados em operações repetitivas de produção, onde não compensaria
calcular o custo individual de cada repetição. De acordo com Martins (2001), ”é
um valor que a empresa considera difícil de ser alcançado, mas não
impossível”.
3.7.4 Custeio ABC
Conceitualmente o ABC é algo muito simples. Trata-se de uma
metodologia desenvolvida para facilitar a análise de custos relacionados com
as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa.
A quantidade, a relação de causa de efeito, a eficiência e eficácia com
que os recursos são consumidos nas atividades mais relevantes de uma
empresa constituem o objeto de análise estratégica de custos do ABC.
Embora caracterizado por simplicidade, o ABC é um dado que poderá se
transformar em uma poderosa ferramenta de alavancagem de atitudes das
pessoas envolvidas no processo de mudança de uma empresa.
Diversas empresas preocupadas em usar o ABC para avaliar
inventários, ou seja, para fins de elaboração e outros relatórios financeiros
complementares. Embora isto seja perfeitamente possível, desde que feito de
maneira adequada, a área de eficácia do ABC ainda é a da análise estratégica
de custos.
60
Custeio ABC, o objetivo é rastrear quais as atividades da empresa
que estão consumindo de forma mais significativa seus recursos. Os
custos são direcionados para essas atividades e destas para os bens
fabricados. O rastreamento de custo que esta implícito no método de
custeio ABC é um processo muito mais complexo e sofisticado do
que o simples rateie do Custo Indireto de Fabricação (CIF) aos
produtos. É necessário elencar as atividades que a empresa efetua
no processo de fabricação, verificar quais os recursos que estão
sendo consumidos por elas, direcionar os custos para essas
atividades e delas para os produtos (NEVES; VICECONTI, 2003, p.
133).
3.7.5 GECON
Modelo de Gestão Econômica (GECON) e um modelo de mensuração
de custos baseado em gestão por resultados econômicos. Também conhecido
por Grid Economics and Business Models Work.
O modelo GECON estrutura-se com base em entendimento da
missão da empresa, do conjunto de crenças e valores da
organização, da estrutura organizacional, da realidade operacional e
das características dos gestores empresariais. Com base nesse
entendimento, o modelo orienta uma seqüência de etapas do
processo de gestão empresarial e materializa os diversos impactos
dos subsistemas empresariais do sistema de informações gerenciais
como soluções em processamento de dados (CATELLI, 2006, p. 31).
O GECON nada mais é do que a administração por resultados, por meio
da eficiência operacional e melhoria produtiva.
3.7.6 Custo-meta
O custo-meta, também conhecido como Target Costing, é uma
estratégia de gestão de custos que, a partir do preço de mercado e de uma
margem de lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou
serviços.
Constitui-se numa forma filosófica moderna de encarar o custo, ou
seja, contrariamente à visão tradicional (principalmente no Brasil) de
se obter um produto, quase a qualquer custo (sem muita
preocupação em minimizá-lo), cujo custo se colocava numa margem
61
de lucro; hoje e, na verdade, sempre, naquelas economias
competitivas quem determinava o preço é o mercado (IUDÍCIBUS
2006, p. 302).
Assim o custo-meta de certa forma não pode ser superado pela empresa
se quiser continuar competitiva, uma vez que este custo é o ideal para à sua
produção, não havendo custos excessivos.
3.8
Contabilização dos custos
A forma de contabilização deste procedimento pode ser variada, desde o
critério mais simples até o mais complexo, admitindo que a empresa tenha
resolvido contabilizar, com base no seguinte critério de rateio de CIP Custos
Indiretos de Produção, á base do valor da mão-de-obra direta.
Critério simples: Contabilização dos custos pela contabilidade financeira
em contas apropriadas e transferência direta para os estoques a medida que
os produtos são acabados ou então só no fim do período, sem registro das
fases de rateio.
Critério complexo: A forma mais complexa para contabilização dos
custos seria representada pelo registro contábil no mesmo grau do
detalhamento dos mapas ou arquivos de custos.
A contabilização dos custos pode ir de um extremo de simplificações,
como a contabilidade financeira, separando custos de despesas e registrando
diretamente a passagem dos custos aos produtos. Quanto mais simplificado for
o sistema de contabilização, melhor, desde que a empresa tenha um bom
sistema de arquivamento dos registros.
3.9
Administração de estoques
Os estoques de insumos na área rural devem ter um controle muito bem
elaborado através de sua administração. É de fundamental importância para
62
manter o bom funcionamento das empresas.
No contexto da administração de materiais, a política de estoques é
de fundamental importância. Sua finalidade é determinar os limites de
estoques mínimos, máximos e o ponto de pedido, para que o
processo de produção não sofra interferência por falta de insumos ou
peças de reposição de equipamentos (SANTOS; MARION; SEGATTI,
2002, p. 71).
Na atividade rural, este conceito é totalmente aplicável, uma vez que as
fazendas geralmente estão longe dos centros de compras, devendo manter
sempre um controle de estoque para a manutenção e reposição de seus
insumos, reservando uma faixa mínima que atenda suas necessidades. Assim,
a empresa terá uma maior eficiência na redução de seus custos, pois não terá
gastos com grandes estocagens e nem perda dos insumos.
3.10 Depreciação
O termo depreciação é de uso muito freqüente, tanto na linguagem
popular quanto na linguagem tecnológica, econômica e contábil. Em sentido
vulgar, está quase sempre ligado à idéia de valor, porém este valor, em geral,
nunca é bem definido. Na acepção tecnológica, a palavra é aplicada no sentido
de perda de eficiência funcional dos bens, como máquinas, instalações,
veículos. Para a Economia, a depreciação está intimamente relacionada com a
idéia de definir em valores. Tais valores podem ser objetivos (valor de
mercado), ou seja, valor atribuído pelos proprietários a seus próprios bens.
Para a contabilidade, a depreciação é um conjunto amortizado. A
depreciação de um período é a parcela do custo de aquisição
amortizada neste período, assim como a depreciação global de um
bem é a parte do custo amortizado durante a vida útil total do bem.
Na contabilidade, a depreciação é a transformação do conjunto de
aquisição representado pela saída (ou promessa de saída - se ainda
não pago) de caixa não recuperável pelo valor residual de venda
(IUDÍCIBUS, 2006, p. 212).
A depreciação do saldo de abertura deve-se tomar o cuidado de verificar
se não existem bens que já estejam totalmente depreciados ou depreciados em
montante que já não permita mais aplicar integralmente a taxa anual.
63
3.11 Contabilidade rural
Segundo Calderelli (2005), a contabilidade rural é aquela que tem suas
normas baseadas na orientação, controle e registro dos atos e fatos ocorridos e
praticados por uma empresa cujo objetivo de comércio ou indústria seja
agricultura ou pecuária.
Toda empresa com ramo de atividades voltadas para a agropecuária
deve utilizar a contabilidade rural e ser enquadrada nas normas fiscais e
escrituração contábil da área, conforme a legislação determina.
Todas as atividades rurais por menores que elas sejam, requerem um
controle eficiente, uma vez que os impactos das decisões
administrativas são fundamentais para uma boa gestão. Um fato real
que acontece hoje na maioria das propriedades rurais é que muitos
dos serviços contábeis que são importantes instrumentos gerenciais
não são utilizados por seus administradores ou proprietários. Muitas
vezes, o produtor rural guarda em sua memória as informações, não
anota os acontecimentos que são de extrema importância para a
correta contabilização, de maneira que com o passar do tempo são
esquecidos, e não calculados na hora da comercialização dos
produtos (MARION, 1996, p. 31)
Independente da área de atuação nas atividades rurais, as empresas
devem adotar uma forma de controle para se adquirir um aperfeiçoamento
maior nas tomadas de decisões.
Assim, na maioria das propriedades, os seus donos não possuem
condições para diferenciar os resultados obtidos em suas propriedades e não
conseguem diferenciar os custos de cada cultura da propriedade. Não verificam
quais seriam os mais rentáveis e onde poderiam minimizar os custos de
produção. Muitas vezes, o produtor rural não consegue distinguir o dinheiro que
obteve com a venda do milho, do recebido da venda do leite. Então, o controle
de caixa da propriedade fica totalmente desorganizado, envolvendo também
seu capital particular, dificultando ainda mais a contabilização dos resultados.
A atividade rural seria mais bem gerenciada se existisse o mesmo
desenvolvimento como acontece com os outros setores, em se tratando de
informações contábeis, elaboradas e aplicadas no ramo da atividade rural.
3.11.1 Contabilidade agropecuária
64
A atividade agropecuária do Brasil tem destacada importância, sendo um
país de grandes extensões territoriais e condições climáticas favoráveis,
levando vantagem em relação a outros países menos favorecidos. Mesmo com
a ausência de incentivos e uma política governamental destinada ao setor
agropecuário, este movimenta milhões de reais em recursos, gerando
empregos e transformando algumas regiões do país em pólos econômicos de
riquezas, tornando o Brasil um dos maiores produtores e exportadores do
mundo.
Segundo Marion (1996, p. 31), “empresas rurais são aquelas que
exploram a capacidade produtiva do solo através do cultivo da terra, da criação
de animais e da transformação de determinados produtos agrícolas”.
A maioria das empresas rurais estrutura-se sob a forma familiar, o
próprio dono da propriedade é também seu gestor, não observando o princípio
contábil da entidade, quando os gastos da família confundem-se com o da
propriedade. O ideal seria que todos fizessem um controle diferenciado de
custos, para ter uma separação do lucro obtido pela propriedade em relação às
despesas familiares.
3.12 Contabilidade gerencial
3.12.1 Conceito
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como
um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já
conhecidos e tratados na contabilidade financeira e de balanços, colocados
numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma
de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes
das entidades em seu processo decisório.
A contabilidade gerencial auxilia muito mais os administradores em
suas tomadas de decisões, pois de certa forma oferece um
detalhamento maior dos dados apresentados, facilitando assim a
visualização de todas as informações de uma forma bem mais
65
abrangente. Buscando assim suprir as informações que sejam válidas
no processo de tomada de decisões (IUDICIBUS, 2006, p. 21).
Os relatórios formados pela Contabilidade Gerencial são bem mais
completos, oferecendo uma gama muito maior de informações, englobando
varias áreas da empresa, auxiliando muito mais a tomada de decisão, pois
oferece uma ampla visão sobre o assunto em questão, está voltada única e
exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir
informações que sejam válidas no processo de tomada de decisão do
administrador, em suas aplicações, de outros campos de conhecimento não se
limita à contabilidade. Segundo Iudicibus (2006, p. 21), “a contabilidade
gerencial atinge e aproveita conceitos da administração de produção, da
estrutura organizacional, bem como da administração financeira, campo mais
amplo, no qual toda contabilidade empresarial se situa”.
3.13 Tratamento contábil
3.13.1 Plano de contas
Segundo Calderelli (2005, p. 631), “plano de contas é um esquema para
a orientação do departamento de contabilidade, onde é previsto o plano de
contas, o sistema de escrituração e as normas de execução”.
Independente do tipo de atividade exercida pela empresa
é
indispensável,
pois é importantíssimo para se criar um padrão a ser seguido na empresa,
padrão este definido pelo contador dela.
A contabilidade, na atual sistemática mercantil, é realizada para a
empresa e para seus membros componentes, sem nenhuma ligação direta ou
indireta com imposto de renda.
Por isto, as adaptações necessárias serão feitas na forma que convier à
empresa ou ao contabilista, porque o plano não sofre qualquer intervenção dos
órgãos fazendários.
66
Isto porque as questões que envolvem a escrituração devem obedecer
aos preceitos ditados pela legislação comercial e princípios de contabilidade
geralmente aceitos.
O artigo 177 da lei da sociedade anônima reafirma este princípio,
dizendo que:
Art. 177. A escrituração da companhia será mantida em registros permanentes,
com obediência aos preceitos da legislação comercial e desta lei e aos
princípios de contabilidade geralmente aceitos, devendo observar métodos ou
critérios contábeis uniformes no tempo e registram as mutações patrimoniais
segundo o regime de competência.
§1. º As demonstrações financeiras do exercício em quem houver modificação
de métodos ou critérios contábeis, de efeitos relevantes, deverão indicá-la em
nota e ressaltar esses efeitos.
§2.º A companhia observará em registros auxiliares, sem modificações da
escrituração, mercantil e das demonstrações reguladas nesta lei, as
disposições da lei tributária, ou de legislação especial sobre a atividade que
constitui seu objetivo, que prescrevam métodos ou critérios contábeis
diferentes ou determinem a elaboração de outras demonstrações financeiras.
§3.º As demonstrações financeiras das companhias abertas observarão, ainda,
as normas expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários, e serão
obrigatoriamente aditadas por auditores independentes registrados na mesma
comissão.
§4.º As demonstrações financeiras serão assinadas pelos administradores e
por contabilistas legalmente habilitados.
67
CAPÍTULO IV
A PESQUISA
4
INTRODUÇÃO
A pesquisa de campo foi realizada no período de janeiro a outubro de
2008, com a finalidade de abordar a importância da gestão de custos do
confinamento na empresa Bertin S/A, Fazenda Flórida, divisão agropecuária
(Comapi Agropecuária Ltda.), localizada na cidade de Guaiçara na estrada
vicinal Guaiçara / SP 300 – Zona Rural. O assunto pesquisado foi a gestão de
custos com ênfase no confinamento de bovinos abordando o agronegócio. O
objetivo da pesquisa foi demonstrar todas as etapas do sistema de gestão do
confinamento, abordando os custos tanto no período de entressafra como no
período em que o sistema de confinamento não é utilizado.
Abaixo os métodos e técnicas de pesquisa utilizada.
Estudo de caso: realizou-se um estudo de caso na empresa Comapi
Agropecuária Ltda, quando foram levantadas todas as técnicas de controle de
custos implantados, analisando qual sua eficiência para a obtenção de lucros.
Observação sistemática: foram observados e analisados os relatórios
contábeis e os procedimentos adotados no sistema de confinamento com
ênfase na área de custos para saber qual a eficiência deste sistema para a
obtenção de lucros.
Histórico: observaram-se os dados e a evolução histórica do
Agronegócio focando no sistema de confinamento brasileiro, bem como da
Empresa Comapi Agropecuária Ltda., desde o seu surgimento até os dias
atuais, assim como sua gestão de custos implantada.
Para aplicação dos métodos foram utilizadas as seguintes técnicas:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A)
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B)
Roteiro de entrevista com o gerente (Apêndice C)
68
Roteiro de entrevista com o contador (Apêndice D)
Roteiro de entrevistas com os empregados (Apêndice E)
Roteiro de entrevista com profissional da área contábil (Apêndice F)
4.1
Relato do trabalho realizado referente à gestão de custos no
confinamento
4.1.1 Agronegócio no Grupo Bertin
A Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em
pesquisas para melhoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida
internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espécie.
Criado a pasto, o rebanho é rastreado, o que permite o acompanhamento da
vida do animal e garante um rígido controle sanitário. Nas fazendas,
profissionais especializados mantêm-se atentos à vacinação, bem-estar,
alimentação
e
padronização
dos
animais,
conferindo
homogeneidade,
segurança e qualidade.
Na entressafra o Grupo investe no ramo de confinamento de médio e
grande porte, como o localizado em Goiás com uma infra-estrutura de última
geração e tecnologia avançada onde no seu total pode abrigar até 100 mil
cabeças de gado por ano.
O Grupo também investe na área de biocombustíveis,. Pensando no
futuro, busca cada vez mais uma forma de amenizar a poluição, que hoje é um
dos grandes problemas encontrados em todo o planeta.
Atento aos inúmeros benefícios que matrizes energéticas alternativas
podem trazer para o cenário econômico, social e ambiental, o Grupo Bertin
iniciou a construção de uma usina de Biodiesel, utilizando como matéria-prima
principal o sebo bovino. A intenção é atender 14% da demanda nacional, com a
adição de 2% do produto ao diesel. A unidade comportará um processamento
anual de 100 mil toneladas, o equivalente a 100 milhões de litros de biodiesel,
a maior capacidade instalada no país. O empreendimento não só contempla a
69
geração de emprego e renda, como a redução da emissão de poluentes e
ganhos em crédito de carbono.
4.1.2 Setores de Atuação do Grupo Bertin
Voltado aos segmentos de agroindústria, infra-estrutura e energia,
atende hoje o mercado interno e mais de 80 países nos cinco continentes.
Com 35 mil colaboradores e 42 unidades produtivas distribuídas pelo Brasil,
o Bertin investe em outros países como: Uruguai, Áustria, EUA, Canadá,
França, Chile, China, Paraguai, Angola, Inglaterra, Itália, Egito e Ilhas
Virgens Britânicas. Com marcas fortes que propiciam ao consumidor
avanço em produtos e serviços, a corporação atende o mercado interno e
mais de 80 países, nos cinco continentes, seguindo um sistema de
verticalização focado em divisões de negócios.
4.1.3 Principais países que o Bertin exporta:
Segundo o gerente de exportação da divisão alimentos, os principais
países que o Bertin exporta atualmente são:
a) Rússia;
b) Iran;
c) Venezuela;
d) Hong Hong;
e) Líbia;
f) Egito;
g) Ucrânia;
h) Emirados Árabes.
O Bertin atualmente exporta para as seguintes regiões: África, Ásia,
União Européia, América do Sul e o Leste Europeu. Por causa do embargo da
carne brasileira houve uma diminuição da exportação do grupo para a União
70
Européia.
4.1.4 Setores de atuação Comapi Agropecuária Ltda.
A Comapi atua nos seguintes segmentos de mercado: bovinocultura de
corte (cria, recria e engorda); silvicultura (área destinada ao plantio de
eucalipto); hotéis (arena de eventos); gado elite (melhoramento em genética da
raça nelore); armazém (destinado à comercialização e distribuição de milho e
sorgo).
A Comapi está presente em várias regiões do Brasil e gera atualmente
cerca de 696 empregos diretos e indiretos através de suas fazendas
espalhadas por várias regiões do país, conta também com a Contern que
possui 2800 funcionários e o Resort Quality que possui 135 funcionários.
4.1.5 Implantação do confinamento na Comapi
O Confinamento teve início em 1999 e é responsável pelo fornecimento
de boi gordo em uma época estratégica do ano. No período do fim de maio à
primeira quinzena de dezembro, o mercado sofre com o clima e a baixa oferta
de bois gordos. Por causa da entressafra, a arroba sobe proporcionando um
alto custo na aquisição, estrategicamente, e pela eficiência de seus
compradores
a
Comapi
consegue
fazer
boas
compras,
segundo
o
administrador, é onde a empresa obtém maior lucro.
A empresa mantém três estabelecimentos para confinamento com
capacidade de engorda de 180.000 (cento e oitenta mil) cabeças, localizados
nos municípios de Guaiçara, no Estado de São Paulo e Aruanã, no Estado de
Goiás e recentemente foi incluído o confinamento de Sabino, no Estado de São
Paulo.
O confinamento de Goiás é considerado o maior do país, chegando a
confinar anualmente até 95 mil animais, enquanto o confinamento de Guaiçara
71
tem capacidade de engorda de 25 mil animais por ano e o confinamento de
Sabino tem a capacidade de engordar 60 mil cabeças por ano, como
apresentamos na tabela 1.
Tabela 1: Capacidade de animais.
Local
Capacidade
Giro Ano
Capacidade Anual
Guaiçara
12500
2
25000
Sabino
30000
2
60000
Arunã
47500
2
95000
Total
90000
-
180000
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2008.
Figura 6: Capacidade de animais.
4.1.6 A importância do confinamento para o grupo Bertin
A importância do confinamento para o Grupo Bertin, segundo o gerente
da Comapi é para suprir a necessidade do grupo em um período estratégico
que vai do fim de maio ao começo de Dezembro. Através de seus três
confinamentos, o Grupo Bertin consegue suprir suas necessidades e cumprir
seus contratos, pois neste período o mercado sofre com a lei da procura e da
72
oferta, pois há muita procura de bois e pouca oferta, assim o preço da arroba
sobe, proporcionando, assim, um alto custo na aquisição de animais, pois o
Bertin, estrategicamente, compra estes animais em uma época que o preço da
arroba do boi está com uma cotação baixa, tornando o negócio mais viável,
lucrativo e competitivo.
4.2
A sistemática utilizada na Comapi
Todas as compras de gado, bem como as despesas relacionadas ao
rebanho, seriam transferidas no final
do mês para a conta Estoque de
Bovinos, o que faria com que o valor do rebanho fosse recebendo as
valorizações em função de novas compras e o valor dos custos relacionados
ao plantel. Este controle seria individualizado por propriedade (ou filial).
Os lançamentos serão feitos sempre considerando o valor do custo
médio do mês anterior.
4.3
Características dos animais confinados pela Comapi
4.3.1 Dieta alimentar
Os animais passam por vários processos desde a sua chegada até sua
saída, quando os animais dão entrada no confinamento são feitos vários
procedimentos. Na fase inicial do processo de alimentação dos animais é feita
uma dieta nos 3 primeiros dias para a adaptação do animal para que não haja
intoxicação dos animais, conforme tabela 2.
Tabela 2: Cronograma de dieta inicial
73
Dieta de Adaptação
Inicial
duração
3 dias
Insumos
Preço (Kg)
Qtd/dia
Custo/Dia
Custo Período
Bagaço
R$
0,020
2,010 Kg
R$ 0,040
R$
0,121
Polpa
R$
0,320
1,670 Kg
R$ 0,534
R$
1,603
Milho
R$
0,380
2,420 Kg
R$ 0,920
R$
2,759
Capim
R$
0,020
9,240 Kg
R$ 0,185
R$
0,554
Casca
R$
0,330
0,840 Kg
R$ 0,277
R$
0,832
Uréia
R$
1,100
0,065 Kg
R$ 0,072
R$
0,215
Torta
R$
0,470
0,500 Kg
R$ 0,235
R$
0,705
BTP
R$
2,040
0,031 Kg
R$ 0,063
R$
0,190
Sal
R$
0,240
0,018 Kg
R$ 0,004
R$
0,013
Rolo
R$
0,050
1,000 Kg
R$ 0,050
R$
0,150
Sulfato de Amônia
R$
1,110
0,015 Kg
R$ 0,017
R$
0,050
17,809 Kg
R$ 2,397
R$
7,191
Total
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda, 2008
Depois deste processo surge o processo de intermediação da fase inicial
de adaptação até a fase definitiva. Esta dieta dura 3 dias, onde vai
acostumando o animal para o processo final de engorda.
Tabela 3: Cronograma de Dieta intermediário
Dieta de Adaptação
Intermediária
duração
3 dias
Insumos
Preço (Kg)
Qtd/dia
Custo/Dia
Custo Período
Bagaço
R$
0,020
1,660 Kg
R$ 0,033
R$
0,100
Milho
R$
0,380
2,660 Kg
R$ 1,011
R$
3,032
Polpa Cítrica
R$
0,320
2,000 Kg
R$ 0,640
R$
1,920
Torta
R$
0,470
0,800 Kg
R$ 0,376
R$
1,128
Casca de Soja
R$
0,330
1,330 Kg
R$ 0,439
R$
1,317
BTP
R$
2,040
0,036 Kg
R$ 0,073
R$
0,220
Capim
R$
0,020
4,720 Kg
R$ 0,094
R$
0,283
Sal Comum
R$
0,240
0,022 Kg
R$ 0,005
R$
0,016
Uréia
R$
1,100
0,080 Kg
R$ 0,088
R$
0,264
Rolo
R$
0,050
1,600 Kg
R$ 0,080
R$
0,240
Sulfato de Amônia
R$
1,100
0,020 Kg
R$ 0,022
R$
0,066
14,928 Kg
R$ 2,862
R$
8,586
Total
Fonte: Comapi Agropecuária, 2008
Já no terceiro processo, o animal já adaptado à dieta de adaptação, será
dada a dieta definitiva até o final do processo, que pode ser vista na tabela 4.
74
Tabela 4: Cronograma de Dieta definitiva
Dieta
Definitiva
duração
85 dias
Insumos
Preço (Kg)
Qtd/dia
Custo/Dia
Custo Período
Bagaço
R$
0,020
1,710 Kg
R$ 0,034
R$
2,907
Milho
R$
0,380
3,680 Kg
R$ 1,398
R$
118,864
Polpa Cítrica
R$
0,320
3,500 Kg
R$ 1,120
R$
95,200
Torta
R$
0,470
2,030 Kg
R$ 0,954
R$
81,099
Casca de Soja
R$
0,330
1,130 Kg
R$ 0,373
R$
31,697
BTP
R$
2,040
0,060 Kg
R$ 0,122
R$
10,404
Sal Comum
R$
0,240
0,030 Kg
R$ 0,007
R$
0,612
Uréia
R$
1,100
0,120 Kg
R$ 0,132
R$
11,220
Sulfato de Amônia
R$
1,100
0,030 Kg
R$ 0,033
R$
2,805
Água
-
2,900 Kg
-
Total
-
15,190Kg
R$ 4,174
R$
354,807
Fonte: Comapi Agropecuária, 2008
4.3.2 Manejo
O manejo é uma das primeiras etapas, de extrema importância para os
animais desde sua entrada até a saída. Quando os animais chegam à fazenda
já se deparam com um sistema de manejo apropriado com funcionários
capacitados, com uma infra-estrutura adequada para atender as normas do
sistema europeu. O confinamento implantado na Comapi foi o projeto de um
curral em curva para que os animais não vejam o final para não se
estressarem.
Fonte: Os autores
Figura 7: Curral em curva.
75
O piso possui trilhos antiderrapantes para que não haja perdas, as quais
seriam: um animal quebrar a perna ou sofrer hematomas, assim, ficava
desclassificado.
Fonte: Os autores
Figura 8: Piso antiderrapantes
Todos os animais são pesados, marcados, brincados, rastreados e
separados em lotes de acordo com seu peso, idade e sexo, buscando um
aperfeiçoamento sobre o controle dos animais adquiridos. Após o processo
inicial os animais são encaminhados aos piquetes numerados, que possuem
um cocho de água e um de alimentação.
4.3.3 Rastreabilidade
Segundo o veterinário quando os animais chegam ao confinamento, são
selecionados e separados em lotes conforme sua idade, sexo e raça, Após
esses procedimentos os animais são pesados, marcados e brincados a
fazenda possui uma parceria com a empresa Biorrastro que é credenciada pelo
Serviço Brasileiro de Rastreabilidade da Cadeia Produtiva de Bovinos e
Bubalinos (SISBOV).
4.4 Custos do confinamento
76
4.4.1 Custos de aquisição dos animais
A empresa possui um ótimo plano de compras, onde se leva em
consideração desde o preço pago pela arroba no dia até o meio de transporte
utilizado, pois tudo isto gera custos de aquisição. De certa forma, pode-se dizer
que os custos de aquisição são os mais importantes, pois os resultados das
compras geram um grande impacto nos seus lucros.
Com um plano de compras bem elaborado, os custos de aquisição serão
os menores possíveis, fazendo com que boa parte de seus ganhos acontecem
no ato da compra, quando compra-se por um preço menor por causa da época,
pois há muita oferta e pouca procura. Depois de confinados, os animais são
vendidos na época (maio a setembro), com valores mais elevados.
Geralmente adquirem-se animais com o peso médio de 13 arrobas cada
quinze quilo corresponde a uma arroba. Como podemos ver na tabela 1, o
custo de compras do gado varia de acordo com o valor da arroba que varia
diariamente, somado ao frete por cabeça relacionado ao transporte dos
animais.
Para se efetuar uma boa compra é necessário, além de um preço baixo
no valor da arroba, comprar dos produtores mais próximos, economizando com
fretes e perdas no caminho.
O gado geralmente é comprado por lotes fechados, para se aproveitar
um menor valor de aquisição, onde nem todos os animais são selecionados
variando de acordo com o custo/benefício que trará ao confinamento, para isto
a empresa conta com bons compradores que conseguem realizar compras
eficientes de acordo com o planejamento do confinamento.
4.4.2 Custos com alimentação
Na Comapi, o sistema de custo da alimentação é uma das ferramentas
fundamentais para o sistema de confinamento. Inicia-se todo o processo logo
que os animais entram no confinamento.
77
A empresa conta com terceirização. A Nutron é a responsável pelo
balanceamento e dieta da ração dos animais. Logo no primeiro dia dos animais
em confinamento, os animais recebem uma dieta de adaptação composta por
volumoso de cana de açúcar. Do segundo ao sexto dia, quando os animais já
estão adaptados com a dieta composta por cana de açúcar, é dado bagaço de
cana e caroço de algodão. A partir do sétimo dia até completar o ciclo de 90
dias, os animais se alimentam da dieta acima mencionada, porém com um
volume maior.
Em relação a compras de matéria prima, a empresa procura sempre as
melhores ofertas, buscando sempre diminuir seu custo. Praticamente uma boa
parte destes custos concentra-se na alimentação, que, comprando em volumes
maiores, ou seja, grande quantidade, a empresa consegue melhores
negociações nas compras adquiridas melhores resultados com um custo
melhor, elevando a rentabilidade do negócio.
Pode-se notar a diferença de valores entre o preço de aquisição dos
insumos utilizados para alimentação da Comapi em relação ao mercado atual,
conforme tabelas 5 e 6, onde nota-se uma variação muito grande entre os
valores, dando a empresa uma vantagem em relação aos custos da
concorrência, obtendo assim um maior rendimento sobre seus animais,
aumentando sua faixa de lucro.
Tabela 5: Cronograma de Dieta da Comapi
Dieta
Definitiva
duração
85 dias
Insumos
Preço (Kg)
Qtd/dia
Custo/Dia
Custo Período
Bagaço
R$
0,020
1,710 Kg
R$ 0,034
R$
2,907
Milho
R$
0,380
3,680 Kg
R$ 1,398
R$
118,864
Polpa Cítrica
R$
0,320
3,500 Kg
R$ 1,120
R$
95,200
Torta
R$
0,470
2,030 Kg
R$ 0,954
R$
81,099
Casca de Soja
R$
0,330
1,130 Kg
R$ 0,373
R$
31,697
BTP
R$
2,040
0,060 Kg
R$ 0,122
R$
10,404
Sal Comum
R$
0,240
0,030 Kg
R$ 0,007
R$
0,612
Uréia
R$
1,100
0,120 Kg
R$ 0,132
R$
11,220
Sulfato de Amônia
R$
1,100
0,030 Kg
R$ 0,033
R$
2,805
Água
R$
-
2,900 Kg
R$
-
R$
-
15,190Kg
R$ 4,174
R$
354,807
Total
Fonte:Comapi Agropecuária, 2008
78
Tabela 6: Cronograma de Dieta de outras empresas
Dieta
Definitiva
duração
85 dias
Insumos
Preço (Kg)
Qtd/dia
Custo/Dia
Custo Período
Bagaço
R$0,046
1,710 Kg
R$0,079
R$6,715
Milho
R$0,40
3,680 Kg
R$1,47
R$124,950
Polpa Cítrica
R$0,40
3,500 Kg
R$1,40
R$119,00
Torta
R$0,62
2,030 Kg
R$1,26
R$107,10
Casca de Soja
R$0,38
1,130 Kg
R$0,43
R$36,55
BTP
R$2,040
0,060 Kg
R$ 0,122
R$10,404
Sal Comum
R$0,27
0,030 Kg
R$0,008
R$0,68
Uréia
R$1,20
0,120 Kg
R$0,144
R$12,24
Sulfato de Amônia
R$1,02
0,030 Kg
R$0,031
R$2,635
Água
R$
2,900 Kg
R$
15,190Kg
R$5,65
-
Total
-
R$
-
R$420,274
Fonte: Cooperativa Sul Brasil, 2008
Como pode ser observada a diferença entre os valores é significativa,
pois há uma economia de aproximadamente 26% no valor compra da
alimentação, diminuindo assim seus custos e aumentando a rentabilidade, pois
a alimentação é responsável por aproximadamente 85% das despesas totais
dos animais.
4.4.3 Custo com mão-de-obra
O custo de mão-de-obra da empresa é composto desde sua
administração até os funcionários que lidam com os animais. A empresa conta
com uma mão-de-obra especializada para cada setor da cadeia produtiva, com
isto
acaba
trazendo
menores
custos.
Estes
custos
são
rateados
proporcionalmente a cada animal que dá saída do confinamento para o abate.
No período que não há animais confinados, não há custos com a mão-de-obra
ligada ao objetivo principal, havendo apenas o custo com a manutenção da
estrutura específica, ou seja, somente os custos com pessoal e administrativo.
79
4.3.4 Custo do estoque de insumos
A empresa possui um galpão de estocagem no qual se armazena toda a
parte de insumos e matéria-prima para a dieta alimentícia dos animais. Os
estoques possuem um controle bem planejado para não haver perdas ou
gastos desnecessários com sua estocagem, pois manter um estoque de
insumos parado significa um custo maior e desnecessário à empresa,
aumentando assim sua eficiência no controle de custos do confinamento.
Mantendo seus estoques controlados a Comapi economiza em todos os
aspectos que diz respeito a estocagem de insumos para gado, mantendo uma
alimentação de ótima qualidade, proporcionando ao gado maior aceitabilidade
da ração oferecida pelo fato de haver uma renovação constante e controlada
destes insumos.
4.5
Resultado final do confinamento
De acordo com os as figuras, 9, 10, 11, 12, 13, 14 e 15 são
demonstrados
os
resultados
obtidos
confinamento.
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 9: Lucro por cabeça.
através
das
analises
sobre
o
80
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 10: Custos.
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 11: Lucro ou prejuízo por animal.
Esses dois gráficos representam os custos por cabeça, como pode ser
observado o mês de setembro houve uma elevação nos custos por cabeça e o
valor de venda não acompanhou, se manteve com pouca variação ao mês
anterior e por isso foi constatado o prejuízo de R$ 4,74 por cabeça.
81
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 12: Custos da @ produzida.
O custo da arroba produzida consiste nas somas de todos os custos
fixos e operacionais durante todo o período que o gado ficar confinado, como
podemos notar nesse gráfico é que o mês de setembro houve um notável
aumento que pode ser justificado com o aumento com o período de dias que o
gado ficou confinado, um gasto maior com ração e em seus custos
operacionais, já no restante dos meses como agosto e outubro, estiveram no
patamar médio e seu custo de produção esteve no patamar normal que variou
entre R$ 60,00 a R$ 65,00.
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 13: Lucro prejuízo da @produzida.
82
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 14: Classificação da Gordura.
Esses aumentos do custo da arroba produzida no mês de setembro
pode se justificar pelo grande aumento na classificação de gordura, que
praticamente dobrou comparado ao mês anterior e posterior. Mas o preço de
venda não reagiu conforme o aumento dos custos da arroba se manteve num
patamar de R$ 59,50, acarretando uma perda de 19,45%.
Fonte: Comapi Agropecuária Ltda., 2007.
Figura 15: Lucro líquido.
83
A Empresa Comapi Agropecuária, registrou um lucro correspondente
aos meses de Ago/2007, Set/2007, Out/2007 o valor de R$ 111.681,07. É um
valor expressamente relevante, mas se for comparado com o grau de
rentabilidade do capital investido, esse valor corresponde somente 0,94%, um
valor que se for analisado com outras formas de rendimento no mercado, como
por exemplo, o rendimento da poupança que gira em torno de 0,70% a.m, a
média de rendimento mensal do confinamento foi 0,31% a.m, muito abaixo com
outras formas de investimento do mercado.
O confinamento da Comapi visa gerir todas as necessidades do
Frigorífico Bertin, talvez seja por isso que por ocupar uma posição importante
na fase de suprimentos de gado bovino em uma época estratégica do ano,
tendo uma fundamental importância para que o Bertin cumpra seus contratos
comerciais, a Comapi não vise muito o retorno do lucro e sim um valor de
retorno para manutenção como um todo de seu complexo e bem estruturado
sistema de confinamento.
4.6
Discussão
Analisando–se os processos desenvolvidos na empresa, pode-se
constatar que o confinamento serve exclusivamente para atender às
necessidades do frigorífico para que a Empresa Bertin cumpra com seus
contratos o ano inteiro, pois no período de entressafra é o período que o
confinamento ganha grande importância para o grupo.
Observa–se que o confinamento tem um objetivo importante que é o
ganho de peso dos animais, com isto, obtendo um melhor ganho de carcaça,
que será de suma importância para a qualidade da carne que a empresa
exporta e distribui para o mercado interno.
4.7
Parecer final
Após a pesquisa na empresa Comapi Agropecuária Ltda., na unidade da
84
Fazenda Florida, constatou-se que os objetivos propostos foram alcançados, o
Grupo consegui atingir o objetivo. Através de sua estrutura, os métodos
comuns aplicados em confinamento e gerenciamento de custo em busca de um
melhor resultado, foram utilizados da melhor maneira possível, apresentando
uma boa compra de animais, reduzindo o custo com alimentação, mas sem
deixar de fornecer o que o animal precisa para obter melhor qualidade na sua
carcaça, que é o primordial para o Grupo. Assim o confinamento consegue
fornecer animais com extrema qualidade, a um custo reduzido e em
quantidades necessárias para que o Bertin possa cumprir com seus contratos,
e fornecendo para seus clientes um produto com excelente qualidade.
85
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Após a realização de estudos na empresa Comapi, chega-se a um
consenso e conclui-se que o ponto a ser melhorado na empresa está ligada à
infra-estrutura, pois em relação à tecnologia está em um nível satisfatório, mas
não pode-se qualificá-la como tecnologia de ponta, porque atualmente existem
confinamentos mais modernos, com novas tecnologias implantadas, como por
exemplo:
a) cobertura dos piquetes;
b) cochos são adequados às exigências zootécnicas, para obter melhor
obtenção de menor desperdício dos alimentos dos animais;
c) climatizastes são chuveiros instalados em todos os piquetes, que são
necessários para o bem-estar do animal, em dias que as
temperaturas estão elevadas.
Vale à pena ressaltar que o confinamento da Empresa Comapi, na
unidade da fazenda Flórida foi a primeira instalação de confinamento
implantado pela empresa Bertin, em 1999, por isso pode-se justificar a sua
defasagem com o modelo de confinamento moderno, ao qual já foi revisto pela
própria empresa e implantados nos confinamentos de Sabino/SP e Arunã/GO.
Acredita-se que aprimorando o sistema de custos existente dentro da
empresa, adequando a eficácia em procedimentos internos, modernizando sua
infra-estrutura e seu melhoramento genético, a empresa conquistará melhor
controle sobre seus desperdícios, diminuindo gradativamente seus custos com
insumos e despesas operacionais e aumentando sua rentabilidade sobre o
capital investido neste sistema de confinamento, podendo melhorar seu
desempenho na engorda do animal e em sua infra-estrutura, alcançando a
eficácia do rendimento da carcaça e obtenção de um melhor padrão de
qualidade da carne de acordo com a exigência de mercado e obtendo os
melhores padrões de qualidade, satisfaz as exigências dos consumidores do
mercado interno e externo.
86
CONCLUSÃO
Com base na pesquisa realizada na empresa Comapi Ltda Fazenda
Florida conclui-se que o objetivo do trabalho proposto foi atingido. A empresa
esta totalmente ligada ao agronegócio com vários segmentos de destaque no
cenário nacional e internacional.
O confinamento é de fundamental importância para o Grupo Bertin, pois
em determinada época do ano, é seu diferencial estratégico no tratamento,
engorda e busca de padronização da qualidade da carne, pois, proporciona
animais com uma boa qualidade para que o grupo consiga cumprir com suas
obrigações, além de buscar um melhor resultado para o Grupo Bertin, contando
com um excelente sistema de compra, sistema este, que seleciona a melhor
época para adquirir o gado por menor preço e em tempo de proporcionar o
tratamento para que o gado atinja sua excelência em qualidade de carne.
Possui um rigoroso sistema de custos, onde cada vez mais objetiva a
redução de seus custos, fazendo as combinações de seus insumos, versos
custos e volume, quer dizer, equilibra a alimentação do gado da forma correta,
mas buscando em sua composição o melhor custo benefício, proporcionando
uma rentabilidade satisfatória.
Observa-se que o modelo de confinamento usado pelo Grupo Bertin
além de obter o resultado como unidade de negócio, serve como marketing e
ferramenta para divulgação e negociação junto aos seus clientes. Estes ao
conhecer o confinamento, se deparam com um tratamento excepcional e uma
qualidade diferenciada.
O trabalho agregou ao grupo uma grande parcela de conhecimento, uma
vez que o tema pesquisado esta em plena ascensão, levando aos interessados
sobre a matéria informações que serão de grande utilidade, adequado a
pesquisas futuras. Podendo estar aberto a profissionais de todas as áreas de
interesse.
87
REFERÊNCIAS
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88
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e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente
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1997.
WERNKE, R. Gestão de custos: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
89
APÊNDICES
90
APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso
1
INTRODUÇÃO
Expor a importância da gestão de custos no setor pecuarista, e como ela
é importante para se ter uma idéia sobre qual setor qual setor da pecuária é o
melhor para se investir.
2
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Demonstrar a rentabilidade do confinamento em relação a outras
áreas de mercado.
b) Depoimento do gerente, contador e dos demais profissionais da área.
3
DISCUSSÃO
Será observado o investimento em relação ao retorno do confinamento
de gado, comparado com outras atividades do ramo pecuarista a se investir.
4
PARECER
FINAL
SOBRE
O
CASO
E
SUGESTÕES
SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE ALGUNS PROCEDIMENTOS.
91
APÊNDICE B - Roteiro de observação sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
1
Empresa:.....................................................................................................
2
Localização:................................................................................................
3
Atividade Econômica:..................................................................................
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1.
Histórico da empresa:.................................................................................
2.
Relatórios gerenciais:..................................................................................
3.
Balanço Patrimonial:...................................................................................
4.
Recursos Físicos:........................................................................................
92
APÊNDICE C - Roteiro de entrevista com o gerente
I – IDENTIFICAÇÃO
1 Formação:................................................................................................
2 Tempo de atuação na área:.....................................................................
3 Profissão..................................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS:
1
Quais as perspectivas de mercado futuro na cria de bovinos em
confinamentos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Qual a meta de rendimento da carcaça que a empresa visa
alcançar, visando uma melhor qualidade da carne?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Como é feito o controle de custos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4
A raça influencia no preço do gado na hora da venda?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5
O que é mais vantajoso comprar gado para confinar, ou trabalhar
com cria, recria e engoda para confinar?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6
A empresa já teve ou tem planejamentos futuros para o mercado?
...............................................................................................................................
93
...............................................................................................................................
7
Confinar é um bom investimento ou existe outra atividade, já
prevista para uma rentabilidade melhor?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
94
APÊNDICE D - Roteiro de entrevista com o contador
I – IDENTIFICAÇÃO
1 Formação:.............................................................................................
2 Tempo de atuação na área:..................................................................
3 Profissão..................................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual o principal ponto a se considerar sobre o sistema de
custeamento implantado na empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Qual a interferência dos custos na gestão de confinamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Através de qual método é feito o sistema de custos da empresa?
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
4
A margem de lucro da empresa é saudável?
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
5
Quais as principais fontes de despesas que o balanço da empresa
apresenta?
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
6
Os investimentos da empresa estão gerando lucratividade?
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
95
APÊNDICE E - Roteiro de entrevista com os empregados
I – IDENTIFICAÇÃO
1 Formação:.............................................................................................
2 Tempo de atuação na área:..................................................................
3 Profissão..................................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual o seu papel no processo da empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Qual o horário que a alimentação do gado segue?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Como é feita a higiene dos currais do confinamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4
Como o manejo do gado é feito para que não fiquem estressados?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5
É seguido rigorosamente um horário diário para alimentação do gado?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6
Qual o principal instrumento para lidar com o gado sem que ele se
traumatize?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
96
APÊNDICE F - Roteiro de entrevista com profissionais da área
I – IDENTIFICAÇÃO
1 Formação:.............................................................................................
2 Tempo de atuação na área:..................................................................
3 Profissão..................................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual a diferença entre animais castrados e não castrados para o
efetivo ganho de peso?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Quais os tipos de doenças mais comuns que pode afetar o gado
confinado?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Existe alguma raça especifica ou um padrão de raça no Brasil
para se confinar, que garanta uma melhor qualidade da carne?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4
Quais os cuidados essenciais que se deve obter com os animais
no sistema de confinamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5
Qual a importância da implantação da política do bem estar do
animal?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
97
6
Qual sua visão sobre o sistema de manejo dos currais que
utilizam o sistema europeu?
...............................................................................................................................
..............................................................................................................................
98
APÊNDICE G – FOTOS ILUSTRATIVAS
Foto 1: Entrada da fazenda Florida.
Foto 2: Misturadeira de ração.
99
Foto 3: Estoque de Bagaço de cana.
Foto 4: Certificação EUREPGAP.
100
Foto 5: Foto aérea da Comapi.
Foto 6: Alimentação do gado.
101
Foto 7: Animais confinados.
Foto 8: Confinamento.
102
ANEXOS
103
104
105
106