FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO
EMPRESARIAL
CRISTIANE FERREIRA DE ANDRADE
A relação entre a Satisfação no Trabalho e
a Qualidade do Atendimento no varejo:
um estudo de caso nas lojas Mart Center – CE
Recife
2009
CRISTIANE FERREIRA DE ANDRADE
A relação entre a Satisfação no Trabalho e
a Qualidade do Atendimento no varejo:
um estudo de caso nas lojas Mart Center – CE
Dissertação apresentada como requisito para a
obtenção do título de Mestre em Gestão
Empresarial do Programa de Pós- Graduação da
Faculdade Boa Viagem.
Orientadora: Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Recife
2009
CRISTIANE FERREIRA DE ANDRADE
A relação entre a Satisfação no Trabalho e
a Qualidade no Atendimento:
um estudo de caso no varejo especializado.
Dissertação
apresentada
ao
Curso
de
Administração da Faculdade Boa Viagem para a
obtenção do título de Mestre em Gestão
Empresarial.
Aprovado em: ____/____/____
Banca Examinadora
_____________________________________________________________
Maria de Lourdes de Azevedo Barbosa, Doutora, UFPE (examinadora externa)
______________________________________________________
Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora, UFPB (examinadora interna)
_________________________________________________
Profa. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira Ph. D (Orientadora)
Dedico este trabalho aos grandes amores
da minha vida: meu pai, minha mãe e meu marido.
Pessoas que lutam, torcem e acreditam no meu trabalho e
esforço. A vocês minha eterna gratidão, meu carinho e
amor. Sem vocês tudo seria mais difícil.
Obrigada por tudo!
AGRADECIMENTOS
Hoje dia 28 de Junho de 2009, 01h e 58 min. Estou finalizando minha dissertação e esta
página reflete toda a força e apoio que recebi não apenas na fase do mestrado, mas ao longo
da minha vida.
Agradeço em primeiro lugar a Deus e nossa Senhora de Fátima a quem sou devota.
A meu Pai, que é um exemplo de luta e determinação. Sempre me apoiou e acreditou em um
futuro melhor para seus filhos. Tenho orgulho em ser sua filha, obrigada por tudo.
A minha mãe, que é meu chão, minha luz. É uma mulher de fibra, que aproveita a vida em
todos os seus momentos. Ensina-nos a viver e tirar da vida o que ela tem de melhor.
A meus irmãos, em especial a Cris, que é meu mentor, meu exemplo. Obrigada meu irmão
por todo apoio, e pelas orientações quando necessárias para o meu crescimento pessoal e
profissional.
Ao meu marido. Agradeço todos os dias em fazer parte da sua vida. Obrigada por sua
paciência, seu apoio incondicional, seus conselhos sempre sensatos e objetivos. Sem o seu
carinho e apoio, com certeza esse caminho teria sido bem mais difícil. Te amo!
A minha segunda família, tio Geraldo, tia Toinha e meus irmãos “postiços” Anne e Adriano,
por seu carinho, atenção e apoio que sempre me deram nessa batalha.
A meus sobrinhos que fazem a minha vida ser mais leve, com seus sorrisos e abraços
carinhosos.
As minhas amigas do coração que torcem por mim sempre: Andréa, Tathiane, Mônica.
As minhas queridas amigas de Maceió, Patrícia e Milka. Obrigada pelo apoio, torcida e pelos
conselhos.
A minha querida Professora Lúcia Barbosa a quem admiro. Que me orientou e apoiou nos
momentos mais difíceis do mestrado.
Obrigada pelo seu carinho, sua dedicação, seu
conhecimento. Aprendi muito com você.
A professora Sônia Calado por seu carinho e dedicação.
Ao professor Salomão Farias, pela atenção e sugestões dadas para enriquecer meu trabalho.
A Jocelma Amorim por seu apoio, carinho e atenção. Obrigada por abrir as portas da sua
empresa. Você é um exemplo de luta e sucesso.
A Maninha que proporcionou tudo o que era necessário para desenvolver minha pesquisa da
melhor maneira possível. Você foi nota 10.
Aos meus alunos, em especial a turma de CSO da ESAMC e os alunos da FITS, pelo apoio e
compreensão nas minhas ausências.
Aos meus colegas do mestrado, principalmente as minhas amigas queridas: Carolina Luz e
Michele Maurício. Vocês foram um presente de Deus.
A minha querida Albina. Sempre em prontidão para nos escutar e nos apoiar.
"O valor das coisas não está no tempo
em que elas duram, mas na intensidade com que
acontecem.
Por
isso
existem
momentos
inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas
incomparáveis" (Fernando Pessoa)
RESUMO
Esta dissertação teve como propósito identificar de que forma a satisfação no trabalho
interfere na qualidade do atendimento nas lojas Mart Center. A metodologia caracterizou-se
por um estudo exploratório qualitativo, tendo como suporte para o desenvolvimento dos
roteiros de entrevistas as escalas de Satisfação no Trabalho (EST) (Siqueira, et.al. 2008) e a
SERVQUAL (Parasuraman, et.al. 1985). A pesquisa foi realizada com funcionários de linha
de frente (35) e clientes (29) nas lojas Mart Center no Sul do Ceará, mais precisamente, nas
cidades do Juazeiro do Norte, Crato e Barbalha. Os resultados indicaram que alguns aspectos
da satisfação no trabalho tais como: bom relacionamento com os colegas, ter um bom mix de
produtos na loja, remuneração em dia e a valorização do funcionário, estão relacionados
diretamente com a qualidade do atendimento na empresa estudada. Além disso, foi verificado
que na percepção do cliente, para os funcionários de linha de frente proporcionarem qualidade
no atendimento seria necessário os seguintes aspectos: o vendedor ser prestativo e atencioso,
passar as informações sobre o produto de forma adequada, entender as necessidades dos
clientes, não fazer distinção dos mesmos pela aparência e deixá-los a vontade no momento da
escolha do produto.
Palavras-chave: Satisfação no trabalho, qualidade no atendimento, funcionários de linha de
frente, lojas Mart Center.
ABSTRACT
This dissertation is aimed at the identification of in which way work satisfaction can interfere
in the quality of services of Mart Center shops. The methodology was grounded on a
qualitative exploratory approach, whereby interviews guides were developed based in the
Work Satisfaction Scale (WSS) (Siqueira, et.al. 2008) and SERVQUAL (Parasuraman, et al.
1985). The research was done with front-end employees (35) and clients (29) at the Mart
Center shops located in Juazeiro do Norte, Crato and Barbalha, i.e. cities situated in the
southern region of Ceará state, Brazil. Results have indicated that some work satisfaction
aspects such as good relationship amongst coworkers, good mix of products in store, payroll
paid on time, and employee recognition are directly related to quality of services of the
organization researched. Furthermore, it was possible to verify that in clients´ perception
towards front-end employees quality of services could be offered if the following aspects
were identified: helpful and attentive sales person, thorough understanding of clients´ need,
adequate product information availability, lack of clients’ appearance judgment, and free
clients’ decision on product selection.
Key-words: work satisfaction, quality of service, front-end employees, Mart Center shops
.
LISTAS
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 – Dimensões da Satisfação no Trabalho
Quadro 2 – Dimensões da Satisfação no Trabalho
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo Gap de qualidade dos serviços
Figura 2 – Desenho metodológico
Figura 3 – Objetivos específicos
Figura 4 – Dimensões, categorias e subcategorias – funcionários de linha de frente
Figura 5 – Dimensões, categorias e subcategorias da
SUMÁRIO
1 Introdução............................................................................................................................ 01
2. Objetivos ........................................................................................................................... 04
2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................... 04
2.2 Objetivos específicos ........................................................................................................ 04
3. Justificativas ...................................................................................................................... 05
3.1 Justificativas práticas......................................................................................................... 05
3.2 Justificativas Teóricas........................................................................................................ 06
4. Fundamentação Teórica.................................................................................................... 08
4.1 Gestão da qualidade no atendimento aos clientes............................................................. 08
4.1.1 Gestão da qualidade........................................................................................................ 08
4.1.2 Gestão da qualidade no atendimento.............................................................................. 10
4.1.3 Satisfação do consumidor............................................................................................... 12
4.2 Satisfação no trabalho....................................................................................................... 17
5. Metodologia....................................................................................................................... 22
5.1 Delineamento da Pesquisa .............................................................................................. 22
5.1.1 Desenho metodológico ................................................................................................. 23
5.2 Locus de investigação, população e amostra ................................................................... 23
5.2.1 Lojas Mart Center ..........................................................................................................24
5.2.2 População ...................................................................................................................... 26
5.2.3 Amostra ......................................................................................................................... 27
5.3 Coleta de dados................................................................................................................. 28
5.3.1 Instrumentação das variáveis...........................................................................................28
5.3.2 Entrevista semi-estruturada ...........................................................................................29
5.4 Pré-teste ............................................................................................................................ 30
5.5 Método de análise ........................................................................................................... 31
5.6 Limites e Limitações do Estudo........................................................................................ 33
6. Análise dos resultados ...................................................................................................... 34
6.1 Análise do primeiro objetivo específico ........................................................................... 34
6.2 Análise do segundo objetivo específico.............................................................................39
6.3 Análise do terceiro objetivo específico.............................................................................. 44
7. Conclusões e Sugestões...................................................................................................... 48
7.1 Conclusões.........................................................................................................................48
7.2 Sugestões para a Mart Center ...........................................................................................54
7.3 Sugestões para estudos futuros..........................................................................................55
Referências
Apêndices
15
1 Introdução
O varejo, como elemento intermediário dos sistemas produtivos, deu-se nos Estados
Unidos e na Inglaterra, no século XIX, quando surgiram as chamadas general stores, ou lojas
de mercadorias gerais, as quais comercializavam praticamente todo tipo de mercadorias:
alimentos, tecidos, utilidades domésticas, armas, munições, ferramentas, etc. Em 1986, teve
início a Sears, um varejo que vendia por meio de catálogos, que mais tarde transformou-se em
loja de departamento. Já no Brasil, o varejo chegou através do Barão de Mauá no final do
século XIX, com o início da industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte
(LAS CASAS; BARBOZA; 2007).
Atualmente, o varejo vem ganhando atenção e preferência enquanto opção no mercado
de trabalho (ARONOVICH, PROENÇA E VINIC, 2006). Para se ter a dimensão da
importância deste setor na sociedade, Levy e Weitz (2000) afirmam que o varejo afeta todas
as facetas da vida, principalmente levando-se em consideração a quantidade de contatos
realizados com varejistas – da alimentação à mobília do apartamento, do conserto do carro à
aquisição de roupas. Corroborando este pensamento Aronovich; Proença; Vinic (2006)
afirmam que as atividades relacionadas com o varejo são compras em supermercado,
shopping centers e lojas de maneira geral, refeições em fast-food, uma ida ao cabeleireiro ou
mesmo a venda direta.
Ao analisar o cenário descrito, é fácil perceber a importância do varejo no contexto
mercadológico e econômico, e como ele influencia a vida de todos de forma direta ou indireta.
Várias empresas comercializam produtos e serviços ao consumidor final e milhões de reais
são transacionados diariamente (LAS CASAS; BARBOZA; 2007). Este setor vem ocupando
lugar de destaque na economia mundial. Grandes redes transacionais do setor já possuem
receita maior que o PIB de muitos países. O Wal-Mart, por exemplo, empresa de maior
16
receita do mundo, possui um faturamento da ordem de 230 bilhões de dólares (ALVAREZ;
FÁVERO; LUPPE, 2007).
No Brasil, o comércio varejista é um dos principais aliados do mercado interno e da
economia. O setor está presente em todos os municípios brasileiros, sendo que as grandes
redes varejistas estão em cerca de 350 deles. No restante, as empresas do setor são de pequeno
e médio porte. Essa é a característica do varejo brasileiro (BRITO, 2009).
Ao longo das últimas décadas, as instituições varejistas vêm atravessando um intenso
ritmo de transformação. Nesse contexto, o varejo calçadista foi um dos setores que mais
evoluiu recentemente, caracterizando-se por fortes mudanças nas condições mercadológicas e
comerciais, que modificaram as bases competitivas do setor de calçados no Brasil (SANTOS,
2009). O consumo anual é de, aproximadamente, 500 milhões de pares de calçados, quase que
sua totalidade produzida aqui mesmo no Brasil. Os principais polos são: Rio Grande do Sul,
São Paulo, Ceará e Bahia (CARMONA, 2009).
No eixo dessas transformações estão às significativas alterações no comportamento do
consumidor, que deixou de ver o sapato apenas como item básico do guarda-roupa, para
entendê-lo como um produto de moda e complemento fundamental, que deve adequar-se à
roupa e ocasiões de uso (SANTOS, 2009).
Para acompanhar a mudança de comportamento dos consumidores, as empresas
varejistas se apoiaram nas pessoas e na capacidade das mesmas para desenvolver um serviço
de qualidade. Entretanto, para alcançar essa qualidade, a satisfação do funcionário é essencial,
sem a qual, provavelmente, ele não teria um maior empenho para atingir o objetivo da
empresa, que é atender às necessidades e desejos do cliente.
Fisher et al. (2002) asseguram que quanto mais os negócios se sofisticam em
quaisquer de suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão, abrangência etc. – mais seu
sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios. Essa é
17
a realidade das organizações no varejo: com produtos e serviços cada vez mais “comodities”,
as pessoas passaram a ter papel fundamental para a empresa alcançar a competitividade e,
consequentemente, a sua diferenciação.
Para Parente (2000), o varejo é uma atividade que envolve a interação entre pessoas.
De um lado, os clientes, do outro, os funcionários do varejista; logo, a gestão do capital
humano torna-se indispensável para que esta interação ocorra de forma eficiente. Angelo
(2008) acredita que a capacidade de geração de resultados depende da habilidade e da
competência dos indivíduos.
São os funcionários que fazem as coisas acontecerem nas lojas, sendo os responsáveis
pelo atingimento dos objetivos financeiros, operacionais e de marketing da empresa. A gestão
desse precioso capital exige, portanto, uma atenção prioritária dos dirigentes varejistas. Para
gerar lucros, uma empresa necessita de pessoas (LAS CASAS, 2004). Colaboradores bem
selecionados, treinados e, principalmente, satisfeitos no trabalho são o patrimônio mais
valioso da empresa.
Para Robbins (2005), o termo satisfação no trabalho se refere à atitude geral de uma
pessoa em relação às atividades que realiza. Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 121)
acreditam que a satisfação no trabalho é “um sentimento agradável que resulta da percepção
de que seu esforço permite a realização de valores importantes relativos ao próprio
trabalho”.
Para Hoffman e Bateson (2003), a satisfação do funcionário não está só fortemente
relacionada ao aumento da produtividade ou à melhoria do serviço prestado ao consumidor,
mas liga-se, também, à própria satisfação do cliente. Eles acreditam que estrategicamente uma
equipe de contato, ou melhor, os funcionários de linha de frente podem ser a fonte de
diferenciação de um produto. Nesta relação entre empresa e cliente, o atendimento é peça
chave para o relacionamento e lealdade do mesmo.
18
Para Ferreira (2000, p.4) o atendimento ao público é um serviço complexo; sua
simplicidade é apenas aparente. A "tarefa de atendimento" é, freqüentemente, uma "etapa
terminal", resultante de um processo de múltiplas facetas que se desenrola em um contexto
institucional, envolvendo dois tipos de personagens principais: o funcionário (atendente) e o
usuário (cliente).
Porém, Fonseca et al. (2005) asseguram que a empresa só alcança qualidade no
atendimento se, de fato, existir qualidade no tratamento ao funcionário. Para entender essa
relação entre a satisfação no trabalho e a qualidade do atendimento, o presente estudo
escolheu a empresa Mart Center, uma organização varejista do setor de calçados, existente no
mercado há mais de vinte anos, que acredita nas pessoas e no atendimento como fatores
fundamentais para obter vantagem competitiva.
Portanto, com base nos argumentos aqui expostos, surge o interesse em responder à
seguinte questão de pesquisa: de que forma a satisfação no trabalho do funcionário de linha
de frente relaciona-se com a qualidade no atendimento nas lojas Mart Center?
2. Objetivos
2.1 Objetivo Geral
Identificar de que forma a satisfação no trabalho do funcionário de linha de frente
relaciona-se com a qualidade no atendimento nas lojas Mart Center.
19
2.2 Objetivos específicos
a) Identificar os fatores que interferem na satisfação no trabalho dos funcionários de
linha de frente nas lojas Mart Center;
b) Verificar a percepção do cliente no que se refere à qualidade no atendimento nas
lojas Mart Center;
c) Verificar a relação entre a satisfação no trabalho dos funcionários de linha de frente
e a qualidade no atendimento nas lojas Mart Center.
3. Justificativas
3.1 Justificativas práticas
No âmbito empresarial, tem-se observado uma ênfase no que se refere à qualidade no
atendimento como fator essencial para a diferenciação. Os varejistas vêm percebendo, ao
longo dos anos, que se diferenciar dos concorrentes por meio do produto está cada vez mais
difícil, e buscam como saída o atendimento e o relacionamento.
Esse atendimento, por sua vez, depende do interesse do funcionário de linha de frente
em desempenhar tal papel com eficácia, e da satisfação do mesmo no trabalho. Um contato
positivo e de qualidade entre empresa e cliente é fundamental para o relacionamento e,
consequentemente, para a retenção dos consumidores.
Assim, acredita-se que o presente trabalho seja proeminente por tentar apresentar
mais informações sobre satisfação no trabalho do funcionário de linha de frente e sua relação
com a qualidade do atendimento nas lojas Mart Center. O estudo permitirá a empresa
20
identificar os fatores mais relevantes para a satisfação do seu funcionário, para o atendimento
de qualidade e se, de fato, existe relação entre essas duas variáveis.
Cabe ressaltar que o presente estudo pode ultrapassar os limites da empresa estudada,
e ajudar os empresários do setor varejista a compreenderem a importância de seus
funcionários de linha de frente para o sucesso do negócio, além de proporcionar informações
relevantes sobre ações mais eficazes para estimular a satisfação do funcionário no trabalho e a
sua relação com a qualidade no atendimento.
3.2 Justificativas Teóricas
A última década presenciou uma profunda modificação no varejo brasileiro. A
inserção de empresas varejistas globais trouxe para o país novas técnicas de gestão, acirrando
a concorrência de mercado e provocando um rápido processo evolutivo no setor varejista
(PARENTE, 2000).
A consequência dessa mudança de mercado foi a necessidade da profissionalização e
de pesquisas consistentes na área do varejo para apoiar, principalmente, os varejistas
brasileiros a alcançarem a competitividade. Nesta procura pelo sucesso, as empresas
perceberam que as pessoas teriam papel fundamental. Tal argumento é defendido por Fonseca
et al. (2005), segundo os quais, à medida que as empresas varejistas crescem em
complexidade, aumenta o reconhecimento de que o capital humano é seu maior patrimônio.
Neste sentido, a academia desenvolveu vários estudos sobre o capital humano, em
especial sobre os dois temas abordados neste projeto (qualidade percebida no atendimento e
satisfação no trabalho), porém, de formas isoladas. A título de exemplo, encontram-se: a)
Pesquisa de satisfação de clientes: o estado da arte e proposição de um método brasileiro
(ROSSI; SLONGO, 1998); b) Ter funcionários satisfeitos é ter clientes satisfeitos: realidade
21
ou indícios? (SOUTO, 2005); c) Abordagem sistêmica do atendimento ao cliente (FREITAS;
QUELHAS, 2005); d) Satisfação dos Clientes e Funcionários da Central de Materiais e
Esterilização (IMAI, 2003); e) Melhoria do atendimento ao cliente: um estudo de caso
(ZUZA, 2003).
Outro fator relevante é que, dos artigos revisados sobre os temas pesquisados neste
estudo, a maioria estava direcionado para empresas de serviços: a) Dimensões da Qualidade
de Serviços, Satisfação e Lealdade: um modelo teórico (GOSLING; SOUZA; ARAÚJO,
2006); b) Controle Percebido em compras pela internet e a satisfação do consumidor (LOPES,
2004); c) Qualidade no Atendimento Bancário (FERREIRA; COSTA, 2006); d) Proposta de
modelos de satisfação dos consumidores de serviços (TINOCO, 2006).
Convém ressaltar que o varejo é composto também por outros tipos de empresas,
principalmente o de lojas especializadas. De acordo com Las Casas (2004), tais
empreendimentos oferecem aos clientes uma linha única de produtos, especializada, ou muito
semelhante. Segundo Parente (2000), estas lojas dominam o varejo não alimentício no Brasil.
As vendas são, normalmente, concentradas em confecções, calçados, livros, entre outros.
Logo, por sua representatividade no mercado brasileiro, é uma área que carece de mais
estudos.
Uma vez identificada esta lacuna, surge, então, o interesse em desenvolver um estudo
que proporcione para academia mais informações sobre a relação entre satisfação no trabalho
e a qualidade no atendimento em lojas especializadas no varejo, e com isso estimular novos
debates em um setor representativo e que basicamente depende das pessoas para se diferenciar
e ser competitivo.
A próxima seção versará sobre a fundamentação teórica, abordando os principais
temas desse estudo e apoiará as análises dos dados de pesquisa.
22
4. Fundamentação Teórica
Este capítulo apresenta os principais conceitos teóricos sobre o tema da dissertação,
com o objetivo de proporcionar suporte à pesquisa. Nesta seção, serão apresentados
pressupostos gerais do estudo, abordando os conceitos sobre: gestão da qualidade, qualidade
no atendimento, satisfação do cliente e satisfação no trabalho.
4.1 Gestão da qualidade no atendimento aos clientes
4.1.2 Gestão da qualidade
A literatura sobre qualidade é extensa nos estudos de administração de empresas.
Considerada por muitos autores como uma vantagem competitiva, a gestão da qualidade pode
proporcionar processos eficientes e valiosos para o crescimento e desenvolvimento das
empresas com relação à satisfação dos clientes. Para entender o conceito de gestão da
qualidade, é importante conhecer um pouco da história, buscando interpretar esse conceito à
luz do ambiente produtivo vigente.
A evolução da gestão da qualidade, de acordo com Camisón (1996), resume-se em três
diferentes enfoques: o técnico, o humano e o estratégico ou de gestão.
O primeiro a ser estudado foi o enfoque técnico, no qual era orientada para o processo.
A qualidade, então, evoluiu da inspeção de padrões ou especificações de produtos e serviços,
para o controle estatístico (GARVIN, 2002).
O mesmo autor salienta que, na década de 60, a gestão da qualidade, até então
considerado como técnica passou a incluir o desenvolvimento de novos produtos, seleção de
fornecedores e atendimento aos clientes, levando a qualidade para toda empresa, por meio do
23
chamado controle de qualidade total. Para Paladini (1997), este termo está focado no
consumidor; pela abrangência do conceito, envolve a todos na organização, direcionando seu
esforço para atendê-lo.
O segundo enfoque é o humano, baseado na concepção da qualidade como satisfação
do cliente. Apresentado por Camisón (1996), surgiu em oposição ao enfoque técnico,
adaptando as práticas de recursos humanos utilizadas nas empresas japonesas para as empresa
ocidentais.
Por último, Garvin (2002) identificou o enfoque estratégico ou de gestão, também
conhecido como Gestão da Qualidade Total (GQT). Já Las Casas (1997) estabeleceu as
dimensões básicas dessa nova forma de gerir a qualidade, a saber: a) o envolvimento
completo da cúpula no processo de qualidade; b) a integração efetiva das ações de qualidade
nos objetivos, políticas e estratégias das empresas; c) o estabelecimento de metas anuais
específicas e variáveis para a melhora da qualidade; d) a destinação de recursos suficientes
para o funcionamento do sistema de qualidade; e) a satisfação do funcionário e a utilização de
relacionamentos cliente-funcionário; e f) uma maior preocupação com a satisfação das
necessidades dos clientes.
Embora apresentados três enfoques para a gestão da qualidade, convém ressaltar que
existem diferenças entre os modelos de qualidade aplicados a produtos e a serviços (LAS
CASAS, 1997). Estas diferenças podem ser percebidas na forma como a qualidade é
alcançada em bens e serviços. Para Hoffman e Batenson (2003), a qualidade percebida nos
bens é vista sobre o produto final (ou seja, acabado), enquanto que no serviço o cliente avalia
baseado não só porque gosta, ou pelo resultado final, como também pela aparência do
prestador e suas habilidades interpessoais. Portanto, a qualidade só é alcançada quando as
empresas percebem as diferenças inerentes entre bens e serviços.
24
Segundo Paladini (1997), torna-se relevante saber o que é qualidade, para que os
esforços destinados a obtê-la sejam corretamente direcionados. De acordo com Juran (1990),
qualidade é adequação ao uso. Já Campos (2004) define qualidade relacionada à satisfação de
quatro importantes grupos para sobrevivência de uma organização: clientes, funcionários,
acionistas e sociedade em geral. Paladini (1997) afirma que a qualidade deve ser sempre
definida de forma a orientar-se para o seu alvo específico: o consumidor. Enquanto Kotler
(2000) garante que, independente dos conceitos propostos por outros autores, o elemento
central do conceito de qualidade é o foco no cliente.
Quanto ao varejo, pode-se dizer que a prática da qualidade ocorre quando a empresa
atende ou excede às expectativas dos clientes. Para sobreviver em um mercado competitivo o
varejista precisa oferecer maior valor a seus clientes por meio de maiores benefícios ou
menores preços. A maioria dos clientes não aceita mais produtos e serviços sem qualidade
(PARENTE, 2000).
O cliente exige algo mais do que produto de alta qualidade; ele quer características
especiais para esse produto, exigindo, inclusive, ações diferenciadas, ou seja, serviços de
qualidade antes, durante e depois da compra do produto. Cabe, então, às empresas formarem
pessoas, a fim de dispor de profissionais eficientes que utilizarão a gestão da qualidade em
serviços ao cliente como fator decisivo, que farão pender para elas o sucesso continuado dos
seus negócios (ARONOVICH; PROENÇA; VINIC, 2006).
4.1.3 Gestão da qualidade no atendimento
Atualmente, tem-se discutido muito que vem a ser qualidade no atendimento.
Excelência em serviços tornou-se ponto-chave nas organizações, no que se refere à criação e
manutenção da imagem, que leva o cliente a criar mentalmente o diferencial da empresa e o
25
faça sempre optar pelo mesmo local de compra. A construção da imagem de uma empresa
está inteiramente ligada aos seus vendedores. O cliente não está apenas à procura de produtos,
mas também de um bom atendimento (FONSECA et al., 2005).
Para Las Casas (2001) Os serviços e atendimento englobam todas as atividades que
apresentam um relacionamento pessoal entre o varejista e consumidor. Quando são
desempenhados de forma adequada, o mesmo consegue desenvolver relações a longo prazo,
mantendo a fidelidade do consumidor (PARENTE, 2000).
Segundo Aronovich, Proença e Vinic (2006), a verdadeira fidelidade dos clientes aos
produtos e serviços sedimenta-se e é mantida no momento em que a excelência em serviços é
constante, agradável, crescente, inovadora e, sobretudo, quando o cliente recebe o tratamento
que merece por ter exercido sua opção de compra direcionada a determinadas empresas.
Já Parente (2000) assegura que existem tipos de loja, como joalherias ou sapatarias,
que os funcionários prestam explicitamente os serviços de venda pessoal. Nessas lojas, os
clientes chegam com uma necessidade específica e precisam de ajuda para serem atendidos. O
vendedor é responsável em atender as necessidades do cliente, e, consequentemente,
transformar tal necessidade em venda final para o varejista.
Para Peppers e Rogers (2004), nos setores em que cada um dos maiores concorrentes
já dispõe de um produto de qualidade, aquele que firmar o relacionamento de mais alta
qualidade com os seus clientes individuais conquistará sua lealdade. Quanto mais
concorrentes o prestador de serviços profissional tiver, e quanto mais os clientes estiverem a
par da existência desses concorrentes, maiores serão as expectativas sobre a qualidade de
serviços. Os clientes não se conformam com serviços de segunda classe quando sabem que,
do outro lado da rua, podem ser melhor atendidos (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002).
São necessários bons serviços para o relacionamento com o cliente no Varejo
(BERRY; GRESHAM, 2001). Atualmente, os varejistas tendem a reconhecer que a fonte-
26
chave para a vantagem competitiva é fornecer um atendimento de alta qualidade ao cliente em
um ambiente atrativo. De acordo com Cobra (2001), é preciso que o cliente interno saiba e
queira atender bem os clientes externos da empresa. É preciso comprometer as pessoas da
organização com as metas de desempenho de atendimento ao cliente e isso envolve
estabelecer incentivos e responsabilidade. Sem um esforço dirigido, o atendimento poderá ser
negligenciado.
Segundo Abrão (2007), um dos problemas no que se refere ao atendimento é o perfil
inadequado do atendente. O profissional do atendimento necessariamente precisa gostar de
relacionar-se com o público, precisa ser uma pessoa amável, atenta, bem humorada, que não
descrimine de nenhuma forma a pessoa que está atendendo, comunicativa, tenha conhecimento do
serviço para prestar as informações necessárias, curiosa, criativa, capacidade de resolver
problemas, com alto nível de energia, com iniciativa e paciência com as pessoas, muito
profissionalismo nas mais diversas e imprevisíveis situações de confronto.
Porém, as empresas só conseguem ter a dimensão exata da qualidade do seu
atendimento quando envolvem o cliente no processo de avaliação, por uma questão óbvia: é
ele quem tem contato direto com o funcionário da linha de frente no momento do
atendimento. Pothas, Wet e Wet (2001) garantem que a empresa depende de seus clientes; é
um fato. Os clientes são meio-de-vida para muitas organizações, logo, é vital para qualquer
empresa avaliar a satisfação do consumidor. Neste sentido, a próxima seção versará sobre o
assunto
4.1.3 Satisfação do consumidor
Desde o início do século XX até os dias atuais, a satisfação tem sido estudada com
diferentes abordagens, que ressaltaram diversos aspectos do comportamento do consumidor.
Ao longo desse período, o conceito de satisfação foi também objeto de discussões teóricas,
27
suscitadas, na década de 1970, pelo surgimento dos movimentos de defesa dos consumidores
(CHAUVEL, 1999).
Segundo Oliver (1997, p. 13), a satisfação pode ser considerada como:
(...)
uma
resposta
de
preenchimento
das
necessidades/desejos do consumidor. É o julgamento de
que as características do produto ou serviço, ou ambos por
si só, forneceram (ou estão fornecendo) um nível
prazeroso de preenchimento das necessidades de consumo.
Bei e Chiao (2001) contemplam que a satisfação está relacionada com a comparação
que o consumidor faz entre o benefício real e custo da compra com o nível esperado de
benefício. Após este processo de avaliação, são gerados sentimentos positivos ou negativos.
Para Engel et al. (1995) a satisfação é o nível de sentimento de uma pessoa resultante
da comparação do desempenho (ou resultado) de um produto ou serviço em relação às suas
expectativas
Tais expectativas baseiam-se no conhecimento e nas experiências do cliente com o
varejista e seus concorrentes. As avaliações dos clientes sobre qualidade de serviços são quase
sempre baseadas na maneira com a qual os funcionários da loja fornecem o serviço, não
apenas em seu resultado (LEVY; WEITZ, 2000). Para Zeithaml e Bitner (2003), a variável
“pessoas” abrange todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de
execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador;
nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de
serviços.
Segundo McCarville (2000), a satisfação do cliente só ocorre quando suas
expectativas positivas são atendidas ou excedidas. Já Giese e Cote (2000) acreditam que os
componentes principais da satisfação do consumidor são mais influenciados por aspectos
afetivos, sendo focalizados na escolha, aquisição e consumo do produto. Esta resposta afetiva
28
encontra ressonância nos estudos sobre confiança e lealdade no relacionamento.
Corroborando, McCarville (2000) garante que satisfação está ligada diretamente à lealdade,
enquanto Farias (1998) afirma que a satisfação serve de ligação entre o processo de compra e
de consumo, que culmina com os fenômenos de pós-compra, tais como a mudança de atitude,
repetição de compra e lealdade à marca.
Neste sentido, convém à empresa analisar a satisfação do consumidor com relação à
qualidade dos serviços, para ajustar o que for necessário e atender as expectativas do cliente.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996) salientam que as empresas podem utilizar as
pesquisas sobre qualidade nos serviços para alertar possíveis problemas entre cliente e
empresa. Para tanto, os autores citados acima propuseram, baseado no modelo de satisfação
de Oliver (1980) uma medição de qualidade de serviços. Segundo os autores a satisfação do
cliente é função da diferença entre a expectativa e o desempenho. Logo, a avaliação de um
cliente ( Qj ) é realizada por meio da diferença entre sua expectativa (Ej ) e o seu julgamento
do serviço (Dj ). A equação a seguir ilustra esse conceito de avaliação:
Qj = Dj - Ej
No qual temos;
Dj = Valores de medida de percepção de desempenho para característica j do serviço;
Ej = Valores de medida da expectativa de desempenho para característica j do serviço; e
Qj = Avaliação da qualidade do serviço em relação à característica j.
A diferença, ou melhor, o GAP entre a expectativa e o desempenho, refere-se a uma
medida da qualidade do serviço em relação a uma característica específica. A seguir na figura
1 apresenta-se o modelo GAP baseado no estudo de (PARASURAMAN et. al., 1985):
29
Este modelo apresenta as influências das várias diferenças ocorridas na qualidade dos
serviços, e que podem ser divididas em dois momentos distintos: o contexto gerencial e o
contexto do consumidor.
O gap 1 refere-se a diferença entre à expectativa do cliente e a percepção gerencial
sobre essa expectativa. O gap 2 à discrepância entre a percepção gerencial sobre as
expectativas do cliente e as transformações destas em especificações de qualidade dos
serviços. Entretanto, as empresas dependem do contato interpessoal para o fornecimento dos
serviços, neste sentido o gap 3 corresponde à diferença entre as especificações de qualidade
dos serviços e o que de fato é proporcionado ao cliente. O gap 4 é a promessa realizada
através dos meios de comunicação externa e o que realmente é oferecido pela empresa. Por
último, a percepção do cliente com relação à qualidade dos serviços, esse ponto de vista do
cliente depende da direção e desenvolvimento dos outros quatro gaps.
Além da análise dos gaps, Parasuraman et.al (1985) identificaram a partir de uma
pesquisa com um grupo focal, 10 categorias denominadas dimensões da qualidade. Essas
30
dimensões representam os fatores críticos da prestação de um serviço que podem causar
exatamente a diferença entre a expectativa e o desempenho.
A partir desse estudo Parasuraman et.al. (1985) desenvolveram um questionário
chamado de escala SERVQUAL, utilizando as diversas ocorrências da satisfação por meio do
modelo GAP. Foram identificados inicialmente 97 itens, distribuídos pelas 10 dimensões da
qualidade, que caracterizava as percepções de qualidade. A escala foi refinada e chegou-se ao
seguinte resultado:

Confiabilidade – cumprir o prometido;

Prestabilidade – pronta resposta, rapidez, disposição em servir;

Segurança – competência, conhecimento, cortesia, segurança;

Empatia – cuidado, atenção especial ao cliente;

Tangíveis – aparência das instalações físicas, percepções sensoriais.
Para Aronovich, et.al (2006) a escala SERVQUAL é uma ferramenta fundamental, que
possibilita medir e comparar as expectativas e percepções dos clientes no que se refere à
qualidade dos serviços prestados.
Já McCarville (2000) defende que satisfazer clientes é uma tarefa que jamais pode ser
finalizada. Wong e Kanjil (2001) afirmam que a mensuração da satisfação do consumidor
tornou-se importante elemento para a qualidade nas organizações. Os mesmos autores
acreditam que as informações sobre a satisfação do cliente podem ser muito importantes para
a motivação e satisfação dos funcionários no trabalho.
31
4.2 Satisfação no trabalho
Satisfação no trabalho é um tema que tem mobilizado a atenção de pesquisadores do
comportamento organizacional e de gestores empresariais desde as primeiras décadas do
século XX. Taylor (1947) considerava que satisfação no trabalho “era uma atitude relativa à
filosofia do trabalhador acerca da cooperação com a gerência de sua visão de seus próprios
interesses”. Ainda para o mesmo autor, aspectos como fadiga e o salário influenciavam a
satisfação e produtividade.
Segundo Marquis e Huston (1999), o cenário das organizações na década de 20,
influenciado pela revolução industrial, resultava em um grande número de trabalhadores, com
qualificação deficitária, operando em fábricas de grande porte. A insatisfação observada nos
trabalhadores da época foi um dos fatores determinantes para motivar cientistas da
administração e teóricos organizacionais a analisarem o papel da satisfação do trabalhador na
produtividade das organizações.
As mesmas autoras comentam que um dos estudos pioneiros no que se refere à
literatura sobre satisfação no trabalho foi a pesquisa realizada por Mayo na Hawthorne Works
de Western Eletric Company, nos arredores da cidade de Chicago, entre os anos de 1927 a
1932. Os estudos demonstraram que havia uma tendência de crescimento e produtividade,
independente das condições do ambiente de trabalho, quando a gerência dava atenção especial
aos trabalhadores.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) argumentam que o conceito de satisfação no trabalho
possui um grande volume de estudos, porém com raros debates na tentativa de se apresentar
uma definição consensual. O que se pode perceber é que, ao longo dos estudos sobre
satisfação no trabalho, os autores seguiram por duas vertentes. A primeira foi marcada pela
aproximação da satisfação com o processo motivacional; nessa perspectiva, a satisfação foi
32
considerada como “causa” de comportamento (SIQUEIRA, 2008). Para Prince (2001),
satisfação no trabalho é uma orientação afetiva dos funcionários. Herzberg, Mausner e
Snyderman (1959) defendiam a existência de dois grupos de fatores, responsáveis,
separadamente, pela satisfação do trabalho: “os motivadores”, identificados como o próprio
trabalho, o desempenho, a promoção, o reconhecimento pelo trabalho executado, e a
insatisfação no trabalho; e “os fatores higiênicos”, identificados como supervisão, relações
interpessoais no trabalho, política de organização e salário.
Em sequência, Vroom (1964) definiu satisfação como reação antecipada a um
resultado ou expectativa que o empregado espera conseguir. Em contrapartida, Locke (1976)
a definiu como um estado emocional agradável ou positivo, que resulta de algumas
experiências no trabalho. Salancick e Pfeffer (1977) defendem que, apesar de algumas
divergências entre os autores, ambas enfatizam o papel dos aspectos situacionais que gerariam
as atitudes e, portanto, a satisfação no trabalho.
Na segunda vertente, a satisfação no trabalho passou a ser relacionada com
pressupostos humanistas e sociais, que cobram das empresas maiores responsabilidades
sociais. Já Robbins (2005) afirma que os pesquisadores com fortes valores humanistas
sustentam que a satisfação é objetivo legítimo de uma organização. Para ele, a satisfação está
negativamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, e as organizações também têm a
responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente
gratificantes. As condições de trabalho e o clima organizacional exercem forte influência e
um impacto positivo na satisfação e comprometimento do funcionário (HUANG; HSIAO,
2007). De acordo com Ulrich e Brockbank (2005), é importante para as empresas manteremse informadas a respeito do nível de satisfação dos funcionários, para, assim, garantirem as
necessidades e desejos dos mesmos.
33
Essa visão é baseada na compreensão de que os sentimentos que emergem no contexto
de trabalho podem irradiar para a vida pessoal, familiar e social dos indivíduos, influenciando
seus níveis de bem-estar e até sua saúde física e mental (SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004).
Os mesmos autores asseguram que existem algumas divergências quanto ao estudo da
dimensionalidade da satisfação no trabalho. Alguns estudiosos defendem a proposta de que
vários componentes do trabalho integram a satisfação, sendo capazes de desencadear
diferentes graus de satisfação ou de insatisfação do indivíduo. Estes fatores seriam: a chefia,
colegas de trabalho, o próprio trabalho, salário e oportunidades de promoção. Outros
estudiosos possuem a visão de uma dimensão única, ou seja, consideram a satisfação no
trabalho como atitude geral frente ao trabalho como um todo.
Para Siqueira (2008) satisfação no trabalho não sofreu grandes alterações em suas
dimensões, mas as que conseguiram manter-se ao longo das décadas foram cinco: satisfação
com o salário, com os colegas de trabalho, com a chefia, com as promoções e com o próprio
trabalho. Para a autora:
Investigar satisfação no trabalho significa avaliar o quanto
os retornos ofertados pela empresa em forma de salário e
promoção, o quanto a convivência com os colegas e as
chefias e o quanto realização das tarefas propiciam ao
empregado sentimentos gratificantes. (SIQUEIRA, 2008)
As cinco dimensões citadas a seguir (Quadro 1) estão contidas na escala de satisfação
no trabalho (EST) validada no Brasil.
DIMENSÕES
DEFINIÇÕES
Satisfação com os
colegas
Contentamento com a colaboração, a amizade, a confiança e o relacionamento mantido
com os colegas de trabalho.
Satisfação com o
salário
Contentamento com o que se recebe como salário se comparado com o quando o
indivíduo trabalha, com sua capacidade profissional, com o custo de vida e com os
esforços na realização do trabalho.
34
Satisfação com a chefia
Contentamento com a organização e a capacidade profissional do chefe, com o seu
interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles.
Satisfação com a
natureza do trabalho
Contentamento com o interesse despertado pelas tarefas, com a capacidade de
absorverem o trabalho e com a variedade das mesmas.
Satisfação com as
promoções
Contentamento com o número de vezes que já recebeu promoções, com as garantias
oferecidas a quem é promovido, com a maneira de a empresa realizar promoções e
com o tempo de espera pela promoção.
Quadro 1 – Dimensões da Satisfação no Trabalho
Fonte: Adaptação de SIQUEIRA, 2008 p.270
A (EST), é considerada uma medida multidimensional, construída com o propósito de
avaliar o nível de contentamento do trabalhador frente a essas cinco dimensões referidas ao
trabalho. (SIQUEIRA et.al. 2008)
Siqueira (2008) assegura que os especialistas consideram que aferir níveis de
satisfação dos trabalhadores pode ser uma estratégia para monitorar o quanto as empresas
conseguem, ou não, promover e proteger a saúde e o bem-estar daqueles que com elas
colaboram como força de trabalho.
Robbins (2005) salienta que funcionários satisfeitos costumam ser amáveis, alegres e
atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Além disso, os funcionários satisfeitos tendem a
permanecer mais tempo na empresa, possibilitando aos clientes encontrarem rostos familiares
e receberem atendimento que já conhecem e que apreciam. Estes aspectos são responsáveis
pela construção da satisfação e lealdade dos clientes.
Nessa mesma linha de pensamento, Albrecht (2000) afirma que os funcionários da
empresa, não os consumidores, precisam sentir-se o número um, se ela espera satisfazer
verdadeiramente seus clientes. Para Kotler (2000), as empresas excelentemente administradas,
acreditam que as relações com os funcionários refletirão sobre as relações com os
consumidores. Logo, a satisfação no trabalho poderá permitir a empresa alcançar uma gestão
de qualidade em todos os seus processos, podendo assim encontrar nos seus funcionários
pessoas comprometidas e empenhadas em desempenhar o melhor trabalho.
35
Essa fundamentação teórica contemplou um resumo dos assuntos no qual permeiam a
satisfação no trabalho dos colaboradores e a qualidade no atendimento. O propósito deste
capítulo foi fornecer informações que possibilitem o esclarecimento e acompanhamento da
análise dos dados e as conclusões procedentes desta dissertação.
No próximo capítulo será apresentada a metodologia de pesquisa que foi utilizada para
o desenvolvimento do estudo.
36
5. Metodologia
Este capítulo delineia os procedimentos metodológicos relativos ao problema de
pesquisa, com o intuito de investigar se a satisfação no trabalho do funcionário de linha de
frente está relacionada à qualidade no atendimento nas lojas Mart Center.
5.1 Delineamento da Pesquisa
Para Gil (2007) o delineamento da pesquisa é o planejamento de forma mais ampla,
onde o pesquisador estará preocupado com os meios técnicos da investigação. De acordo com
Roesch (1996) não existe um método que seja melhor para um projeto, mas é necessário que
ele seja coerente com o problema e objetivos do mesmo, com as limitações práticas de tempo,
com o custo e a disponibilidade dos dados.
Neste sentido a natureza da pesquisa é classificada como qualitativa. Esta abordagem
possibilita a compreensão da complexidade das interações sociais expressas no cotidiano dos
indivíduos e o significado que os mesmos dão a essas interações (CHU, 2006).
Quanto a estratégia, foi utilizada para esta pesquisa um estudo de caso de caráter
descritivo exploratório, seguindo os preceitos da teoria de Yin (2002). Para ele, a escolha do
estudo de caso está condicionada ao tipo de questão de pesquisa proposta, à extensão de
controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais atuais e ao grau de controle
em acontecimentos contemporâneos, em oposição a acontecimentos históricos. Lembrando
que o que pode ser replicado a partir do estudo de caso é a teoria e, não, a inferência obtida
dos dados.
Entende-se que as variáveis aqui pesquisadas podem gerar um melhor entendimento,
bem como maior riqueza em detalhes nas informações, explorando um caso específico.
37
Convém ressaltar que, neste tipo de estudo de caso, as conclusões não devem ser extrapoladas
para o setor, mas podem ilustrar “insights” e lições para os administradores (YIN, 2002).
5.1.1 Desenho metodológico
O presente estudo foi orientado pela sequência metodológica apresentada na figura 2:
Formulação do
problema
Construção dos
objetivos
Pré-teste do
instrumento
Elaboração do
instrumento de
coleta
Coleta de dados
Análise e
interpretação
dos dados
Redação de
dissertação
Figura 2 – Desenho metodológico
Fonte: adaptado de Gil (1996, p. 96).
5.2 Locus de investigação, população e amostra
A pesquisa foi realizada nas lojas Mart Center, situadas no sul do Ceará. Para Godoy
(2007), em se tratando de estudo de caso em organizações, antes de iniciar o trabalho, é
necessário um mapeamento inicial, ou seja, conhecer um pouco sobre as organizações a serem
pesquisadas, sua história, estrutura e seu funcionamento.
38
5.2.1 Lojas Mart Center
Fundação
A história da Mart Center começa em 1988, quando a proprietária Srª Jocelma
Amorim foi demitida de seu emprego em Fortaleza, no setor de calçados atacadista. Com um
perfil empreendedor, disposta a lutar e buscar uma alternativa para esse momento delicado, a
Srª Jocelma decide abrir um negócio com o capital proveniente da sua rescisão na empresa, da
venda do seu carro e de seus presentes de casamento, que ocorrera no mesmo período de sua
saída da empresa.
Com esse dinheiro, a mesma decidiu comprar calçados, pois, segundo ela, era a única
coisa que sabia fazer: vender calçados. Logo, partiu para a cidade de Caruaru para adquirir os
produtos e alugou um ponto no centro de Juazeiro do Norte, sua cidade natal, para vendê-los.
Segundo a proprietária, não existia nenhum conhecimento administrativo, a estrutura da loja
não dispunha de prateleiras, vitrines ou mesmo de funcionários. A empresa iniciou seu
empreendimento, com a coragem e o perfil empreendedor da Srª Jocelma, seu marido e uma
amiga que na época acreditara no seu sonho.
Em pouco tempo, a Mart Center estava consolidada no varejo e, principalmente, no
atacado. Até que em 1994, devido a fatores externos, principalmente o Plano Collor, o setor
atacadista entrou em crise, levando a empresa a buscar alternativas para girar seu estoque do
atacado.
Na necessidade de sair da crise, a empresa decidiu investir mais no varejo, e, para isso,
encontrou como estratégia a implantação de um sistema de crédito ao consumidor. Surge,
então, o crediário Mart Center, com prazos de 30, 60 e 90 dias, sem entrada. Essa tática
possibilitou a empresa aumentar sua participação de mercado e se firmar na região de Juazeiro
39
do Norte no setor varejista de calçados, uma vez que nenhum concorrente trabalhava com tal
possibilidade de crédito, tornando-se, a partir de então, referência na região. Outro detalhe
importante, segundo a proprietária da empresa estudada, é que o banco de dados desse sistema
de crédito, possibilitou a Câmara dos Dirigentes de Lojistas do Ceará informações sobre as
regiões do interior do Estado.
A partir de 1996, com o negócio estabilizado e focado no varejo, a Mart Center
decidiu buscar novos mercados, o que se concretizou com a abertura das lojas nas cidades de
Crato e, posteriormente, Barbalha, Brejo Santo, Icó e Iguatu – todas situadas no sul do Ceará.
Mart Center hoje
Segundo a Srª Jocelma Amorim, a Mart Center conta hoje, com vinte e duas lojas no
Sul do Ceará. Dessas, seis estão localizadas na cidade de Juazeiro do Norte, duas na cidade
do Crato e uma Barbalha. Juntas essas nove lojas possuem sessenta e seis funcionários de
linha de frente, tendo como produtos: calçados, acessórios em couro e materiais esportivos.
O seu público no varejo é representado pelas classes B, C, D e E, além de atuar no
ramo atacadista nos Estados do Ceará e do Maranhão. Sua visão “ser reconhecida com uma
empresa referência no atendimento”, sempre deixando claro, seus valores: honestidade,
confiança, honrar todos os compromissos e trabalhar com retidão com todos.
Quanto à área de recursos humanos, a empresa não possui um setor especializado.
Logo, os processos de recrutamento, seleção e treinamento – dentre outros pertinentes à área
de RH – são realizados de forma empírica, existindo apenas um setor de departamento
pessoal.
O processo de recrutamento e seleção ocorre da seguinte forma:

Os currículos são deixados nas lojas, ou seja, não existe, de fato, um processo
de recrutamento;
40

Esses currículos são enviados para uma pessoa responsável na matriz; a mesma
seleciona os melhores currículos, tomando como principal critério a
experiência em vendas;

Marca-se uma entrevista e, em seguida, seleciona-se o funcionário;

Por último, o funcionário selecionado passa um mês em experiência em uma
determinada loja. Expirado o prazo, o gestor da loja na qual ele está em teste
faz sua avaliação, determinando se o funcionário está apto a ser contratado.
Embora não exista um setor de Recursos Humanos, o desenvolvimento de seu capital
humano, segundo a proprietária, Srª Jocelma Amorim, é fundamental. Mensalmente, todos os
seus vendedores passam por treinamentos, cursos ou palestras. Para a empresa, a
aprendizagem organizacional é essencial para manter viva a competitividade e a qualidade
dos serviços. Cabe ressaltar, que muitos dos seus funcionários são recrutados por empresas
como: BNDES, SEBRAE e bancos situados na região.
5.2.2 População
Uma população pode ser definida como um conjunto de sujeitos que possuem algumas
características comuns em relação ao problema de pesquisa (AAKER; KUMAR; DAY, 2004).
Considerando que o objetivo da pesquisa é analisar a satisfação do funcionário de
linha de frente e a qualidade percebida no atendimento nas lojas da Mart Center no Sul do
Ceará. A população considerada foi as lojas Mart Center. Logo, os respondentes foram:
 Funcionários de linha de frente: vendedores das lojas Mart Center;
 Clientes: todos aqueles que estavam comprando na loja no momento da
realização da coleta de dados.
41
5.2.3 Amostra
Em relação à decisão quanto ao procedimento da amostragem, Malhotra (2001) afirma
que quando a investigação exige estimativa essencial e parcial, e cuja precisão será avaliada, o
método probabilístico torna-se indispensável; entretanto, o mesmo autor afirma que quando
são necessárias estimativas gerais e o fundo disponível é limitado, alguma forma de
amostragem não probabilística poderá ser aplicada, corroborando Cooper e Shindler (2003) e
Mattar (2005).
Logo, a técnica escolhida para amostragem dos vendedores foi não probabilística por
conveniência. Foram entrevistados trinta e cinco funcionários de linha de frente. Quanto aos
clientes, a amostra foi obtida por saturação, a seleção foi baseada nos critérios previamente
definidos, clientes que estavam comprando nas lojas Mart Center. Foram entrevistados vinte e
quatro clientes.
5.3Coleta de dados
5.3.1 Instrumentação das categorias analíticas
A coleta foi realizada por meio de entrevistas focalizadas com um roteiro semiestruturado baseado:
 na escala SERVQUAL representadas nesta pesquisa por três dimensões(
Prestabilidade, Segurança, Empatia) adaptada para lojas especializadas no
varejo, validada por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985;1991) e considerada
como um instrumento de avaliação para mensurar a qualidade de serviço;
 na escala de Satisfação no Trabalho (EST) representada nesta pesquisa por três
dimensões (satisfação com os colegas, satisfação com os salários, satisfação
com a natureza do trabalho), validada por Siqueira et.al, (2008), também
42
adaptada para lojas especializadas no varejo, e considerada como um
importante instrumento para medir o nível da satisfação no trabalho do
funcionário.
5.3.2 Entrevista semi-estrututrada
Neste tipo de entrevista, existe um tema ou foco de interesse predeterminado, que
orienta a conversação e atua como parâmetro na seleção dos entrevistados, além de buscar
responder a questões mais concretas (GODOI; MATTOS, 2006). Corroborando este
pensamento, Aaker, Kumae e Day (2001) acrescentam que durante uma entrevista pessoal, o
entrevistador e o entrevistado interagem simultaneamente e influenciam-se dentro de
determinado ambiente. Este tipo de abordagem permite uma profundidade das informações e
um maior nível de detalhamento do que o entrevistador pode ter (COOPER; SHINDLER,
2003).
Quanto ao formato, os roteiros das entrevistas encontraram fundamentação teórica em
Gil (2007): foi elaborado um planejamento minucioso quanto à duração, ao ambiente, à
clareza nas perguntas, respostas não implícitas, perguntas elaboradas para evitar recusa em
responder, bem como questões feitas diretamente ao entrevistado.
Nas entrevistas com relação aos vendedores, (APÊNDICE A) foram desenvolvidas
nove questões tendo como suporte a (EST) escala de satisfação no trabalho (SIQUEIRA, et.al,
2008). O tempo mínimo para cada entrevista foi em torno de 15 minutos. O perfil dos
entrevistados que predominou foi: homens com idade entre 18 a 35 anos, com o 2º grau
completo e a renda entre 1 a 3 salários mínimos.
Para a coleta de dados a empresa apoiou e facilitou a entrada da pesquisadora em todas
as lojas. Todos os gerentes estavam avisados da realização das entrevistas e proporcionaram
43
um espaço físico adequado para a efetivação da pesquisa com os funcionários de linha de
frente.
Cabe ressaltar que a direção da empresa permitiu à pesquisadora escolher no momento
da coleta dos dados, os colaboradores que iriam participar da entrevista, para evitar viés com
relação ao resultado. Outro detalhe importante é que houve uma preocupação em não
mencionar os nomes dos vendedores entrevistados, uma vez que o tema principal da conversa
foi a satisfação no trabalho.
Quanto aos clientes, no roteiro de entrevistas (APÊNDICE B) foram desenvolvidas
oito questões, tendo como apoio a SERVQUAL (PARASURAMAN et.al, 1985). A amostra
foi recrutada em 29 clientes que estavam comprando nas lojas Mart Center, entretanto,
ocorreu uma saturação na realização das entrevistas. A partir do entrevistado número 24, as
repetições nas respostas levaram a pesquisadora a identificar saturação nos dados, e em
sequência, tomar a decisão de encerrar a pesquisa. Cabe destacar que o tempo médio de
duração de cada conversa foi em média 15 minutos.
O perfil dos respondentes (clientes) que predominou foi: mulheres entre 26 a 35 anos,
2º grau completo, com renda entre 1 a 3 salários mínimos. Vale salientar que, de todas as
abordagens, apenas um cliente se recusou a participar da entrevista.
É importante lembrar que as escalas serviram apenas de apoio para a realização dos
roteiros de entrevistas e sustentação à análise qualitativa dos dados. O presente estudo não
teve como propósito utilizá-las para fins quantitativos. Os roteiros das entrevistas encontramse, respectivamente, nos apêndices, no final deste estudo.
5.4 Pré-teste
O propósito do pré-teste é assegurar que as entrevistas atinjam as expectativas do
pesquisador em termos de informações que precisam ser obtidas (AAKER; KUMAN; DAY,
44
2003). Godoy (2007) afirma que depois da primeira versão ou rascunho, o pesquisador deverá
submetê-la a um pré-teste, ou seja, aplicá-la a um grupo que apresente as mesmas
características da população que fará parte da pesquisa.
Sendo assim, o pré-teste foi realizado seguindo o mesmo critério da população
pesquisada. Foram entrevistados, na cidade Juazeiro do Norte, funcionários de linha de frente
de uma loja com o mesmo perfil das lojas Mart Center, bem como os clientes da mesma.
O resultado do pré-teste com os funcionários de linha de frente indicou a necessidade
de alteração no roteiro de entrevistas. Foi acrescentada uma pergunta referente ao tempo de
trabalho. Já o roteiro de entrevistas de clientes não sofreu nenhuma alteração.
5.5 Método de análise
Para a análise dos dados, foi utilizada a análise de conteúdo. A mesma tem sido muito
aplicada nas ciências humanas e sociais. Minayo (2000) afirma ser um método mais
comumente adotado no tratamento de dados de pesquisas qualitativas. Partindo para um breve
histórico, apenas na década de 20 foi sistematizada como método, devido aos estudos de
Leavell sobre a propaganda empregada na Primeira Guerra Mundial, adquirindo, dessa forma,
o caráter de método de investigação (TRIVINOS, 2007). Já em 1977, foi publicada uma obra
sobre análise de conteúdo, na qual o método foi configurado em detalhes: Bardin, L’analyse
de contenu, que serve de orientação até os dias atuais.
Para Bardin (2008):
“A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações visando a obter, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção destas mensagens”
(p.44).
45
Visa, portanto, ultrapassar o nível do senso comum e do subjetivismo na interpretação
e alcançar uma vigilância crítica em relação à comunicação de documentos, textos literários,
biografias, entrevistas ou observação (MINAYO, 2000).
Os dados foram interpretados por meio da análise temática ou categorial, que
compreende o tipo de técnica mais utilizado pela análise de conteúdo, e consiste em operações
de desmembramento do texto em unidades (categorias), segundo reagrupamentos analógicos
(MINAYO, 2000).
Nesta fase, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo (BARDIN, 2008) como
método de interpretação dos dados pesquisados. Todas as entrevistas foram gravadas,
transcritas e classificadas, com o objetivo de facilitar a hermenêutica.
A análise foi desenvolvida em três etapas: descrição analítica, inferência e
interpretação dos dados (BARDIN, 2008). Na primeira etapa, o processo começa com o
tratamento descritivo; depois, a fragmentação em categorias, a definição de unidades de
contexto e a classificação em registros. Na segunda etapa, foi aplicada a inferência, na qual se
utiliza a dedução lógica para entender as causas e consequências dos enunciados classificados
por categorias. Esta fase é classificada como intermediária, pois permite a passagem explícita
e controlada da descrição analítica para a interpretação dos dados. E, por último, a
interpretação dos dados, que buscou o significado das características encontradas
anteriormente.
O desenvolvimento da análise dos dados seguiu da seguinte forma: escolha do objetivo
específico, classificação das dimensões, classificação das dimensões em categorias, leitura de
todas as entrevistas, classificação das mensagens por subcategorias, seleção e recorte de
mensagens significativas. Conforme demonstrado na Figura 3:
46
O
b
J.
E
s
p
e
c
Codificação
Descrição
analítica
Subcategoria
a
Dimensões
Categorias
í
f
i
c
o
s
Subcategoria
Descrição
analítica
Codificação
Figura 3 – Desenvolvimento da análise dos dados
Fonte: Própria autoria (2009).
Quadro 1: estrutura utilizada para a análise (própria autoria)
5.6 Limites e limitações do estudo
A pesquisa foi desenvolvida buscando qualidade na obtenção e tratamento das
informações. Contudo, apesar dos esforços para sua otimização, o projeto teve alguns limites
e limitações:
a. A não generalização dos resultados, por se tratar de um estudo de caso;
b. Apesar da Mart Center possuir lojas em outras cidades no Ceará, a pesquisa se limitou
apenas às cidades do Juazeiro do Norte, Crato e Barbalha por sua representatividade e
números de lojas;
c. A pesquisa na loja de Barbalha ocorreu em um momento conturbado para os
vendedores, pois era semana de festa na região e os vendedores por diversas vezes
eram chamados pelos clientes no momento da entrevista;
47
d. O receio dos vendedores de linha de frente para expor, na entrevista, a realidade sobre
a satisfação no trabalho e a qualidade do seu atendimento;
Apesar do que foi exposto, o método aplicado na pesquisa foi o mais indicado, pois
permitiu riqueza nas informações e possibilitou uma compreensão mais profunda do
fenômeno estudado.
6. Análise dos resultados
Para a análise dos dados primários, decorrentes das entrevistas, foi necessário
organizar os dados em duas dimensões, seis categorias e onze subcategorias.
A próxima seção apresentará o detalhamento das análises do presente estudo, bem
como as inferências e interpretações, distribuídas e apresentadas por objetivos específicos.
6.1 Análise do primeiro objetivo específico - Fatores que interferem na
satisfação no trabalho dos funcionários de linha de frente
O primeiro objetivo específico trata da satisfação no trabalho do funcionário de linha
de frente nas lojas Mart Center. A dimensão foi classificada como satisfação no trabalho.
Quanto às categorias, foram identificadas três, que, por sua vez, foram agrupadas em
48
subcategorias – que representam os elementos de mensagens obtidos na análise de conteúdo
das entrevistas – e, por último, as descrições analíticas e a codificação. Conforme a figura 4, a
seguir:
Figura 4 – Dimensões, categorias e subcategorias – funcionários de linha de frente – Própria autora(2009)
Vale destacar que, baseado na escala de satisfação no trabalho de Siqueira et.al,
(2008), não foram identificadas nas análises as variáveis relacionadas com as categorias
“satisfação com a chefia” e “satisfação com as promoções”
A dimensão (figura 4) refere-se ao primeiro objetivo de pesquisa, que foi verificar a
satisfação do funcionário de linha de frente nas lojas Mart Center. Trata-se, portanto, dos
diversos entendimentos sobre os fatores que, de fato, interferem na satisfação no trabalho do
vendedor das lojas pesquisadas. Tais entendimentos estão organizados nas seguintes
categorias: satisfação com os colegas, satisfação com o próprio trabalho e com o salário
SIQUEIRA (2008). Já as subcategorias foram encontradas: bom relacionamento com os
colegas de trabalho, gostar do trabalho, valorização da empresa para com o funcionário, ter
produtos para vender, horário de trabalho, e remuneração.
A primeira inferência que se faz desta análise é que a satisfação dos funcionários de
linha de frente da empresa está diretamente relacionada com o relacionamento entre pares,
49
conforme apresentado na fundamentação teórica por Siqueira (2008), quando a mesma cita
que a satisfação com os colegas de trabalho é um dos fatores determinante para a satisfação
no trabalho.
A maioria dos respondentes afirmou que o relacionamento era fator essencial para a
sua satisfação, afirmando em alguns momentos que sem um bom relacionamento no trabalho,
o mesmo fica inviável. A fala dos colaboradores da Mart Center confirma tal interpretação:
“Eu acho a convivência do grupo, porque a gente passa a maior parte
do tempo de nossa vida no trabalho. Larga 10, às vezes 11 horas.
Então, precisa de um ambiente bom, um ambiente saudáve”.
(Entrevistado 18)
“O ambiente, porque você está no ambiente de trabalho em que você
não se sente bem, é melhor tá em casa. Primeiramente, você tem que
gostar, se familiarizar com todos os seus colegas, um bom
relacionamento. Pronto, a palavra é essa: bom relacionamento com
seus colegas...” (Entrevistado 03)
“Comunicação entre os companheiros, todo mundo se tratar bem.
Trabalhar em companheirismo”. (Entrevistado 15)
A segunda análise está relacionada à satisfação com o próprio trabalho. A análise
dessa categoria permitiu identificar que a maioria dos funcionários sentia a necessidade de ser
valorizado pela empresa para gerar a sua satisfação no trabalho. Prince (2001) afirma que a
satisfação no trabalho é uma orientação afetiva dos funcionários. Herzberg, Mausner e
Snyderman (1959) defendiam que a valorização do funcionário é um dos aspectos necessários
para a satisfação do colaborador. Corroborando, Albrecht (2000) afirma que os funcionários
da empresa, não os consumidores, precisam sentir-se o número um, se ela espera satisfazer
verdadeiramente seus clientes. As citações acima podem ser confirmadas com algumas falas
dos entrevistados:
“(...) a questão da empresa valorizar o funcionário. Porque eu vou
contribuir para o crescimento da empresa, mas também é necessário
que a empresa também colabore comigo no meu crescimento material
e também saúde. É valorizar o funcionário que está prestando serviço
para a empresa. (Entrevistado 20)”
50
“É uma das poucas empresas que se preocupa com o bem-estar do
funcionário. A mim particularmente, o que ela faz é o que deve fazer
por você. É investir na qualidade profissional. Ela faz muito. Se você
for uma pessoa interessada, e estiver disposto a sugar, tirar de bom o
que a Mart Center tem a oferecer, você tira o melhor que você tenha a
aprender, a ser realmente um profissional qualificado para o mercado
de trabalho. Na área de calçado, ela investe pesado mesmo.
(Entrevistado 39)”
“Porque Graças a Deus eu estou me realizando através desse trabalho.
Pois tenho a carteira assinada e sou bem tratada, nunca fui tratada com
diferença aqui. Trabalhei em outras empresas e eu era tratada
diferente, porque eu não tinha um grau maior. Esse lado é muito
importante. (Entrevistado 37)”
Na terceira dedução, foi notória a preocupação dos funcionários em afirmar que, antes
de qualquer coisa, gostavam do que faziam. Essa afirmação tem fundamento em Siqueira
(2008), quando a mesma afirma que a satisfação com o trabalho é fundamental para a
satisfação do funcionário. Sempre que os vendedores citavam algum aspecto relevante para a
satisfação, em sequência eles afirmavam a satisfação com o trabalho.
“Primeiro é gostar do que faz e fazer bem o trabalho. Atingir suas
expectativas e objetivos (Entrevistado 39)”
“Faço o que eu gosto, meu setor é vendas, entendeu? Estou satisfeito.
(Entrevistado 20)”
„Eu estou feliz aqui. No dia que eu não estiver mais gostando eu saio,
porque a gente não é obrigado, né?... (Entrevistado 40)”
“Porque é assim, quando você trabalha numa determinada coisa, você
tem que gostar do que faz. Eu particularmente gosto do que eu faço.
(Entrevistado 05)”
Outra inferência relevante no que se refere à satisfação com o trabalho foi a questão do
horário de trabalho. Um número considerável de funcionários de linha de frente afirmou que o
horário de trabalho interferia diretamente na satisfação, pois, em vários momentos, tiveram
que, fazer hora extra, e que sentiam que estavam sacrificando sua vida pessoal por esse
motivo. Siqueira e Gomide Jr. (2004) fundamentam que os sentimentos que emergem no
51
contexto de trabalho podem irradiar para a vida pessoal, familiar e social dos indivíduos , e
influenciar seus níveis de bem-estar e até sua saúde física e mental. A fala dos colaboradores
confirma tal interpretação:
“Sair no horário, porque não está dando tempo de estudar... outra
coisa são os cursos que temos que fazer fora do horário. Semana
passada mesmo, foi uma semana indo para o Juazeiro para
treinamento. Quando são dois dias, três no máximo, está bom, mas
quando é mais, fica complicado. Eu mesma tenho filho, marido, ele
fica reclamando, isso é ruim. Quando acontece, eu fico insatisfeita.
(Entrevistada 38)”
“A questão de liberar também no horário certo, a gente tem horário de
saída, às vezes fica chato quando a gente passa do horário, sempre é
boa pontualidade. (Entrevistado 31)
Você já tem um dia corrido e ainda colocam mais coisas para fazer e
junta com problemas da sua vida pessoal, aí você fica aborrecido.
(Entrevistado 39)”
“Horário. Cada um deveria ter seu horário normal, entrar e sair na
hora certa. (Entrevistado 27)”
A quarta apreciação refere-se a menção dos vendedores quanto à necessidade de ter
produtos em mãos para vender como fator determinante para a satisfação no trabalho.
Fundamentando esse comportamento, Huang e Hsiao (2007) afirmam que as condições de
trabalho exercem forte influência e um impacto positivo na satisfação e comprometimento do
funcionário. Para os colaboradores da Mart Center, quando a empresa proporciona um grande
mix de produtos e com qualidade ao cliente, eles (funcionários) se sentem realizados com o
trabalho. Estas afirmações encontram respaldo nas falas dos funcionários de linha de frente
das lojas:
“Para ficar satisfeito no trabalho é ter bons companheiros de trabalho,
e ter mercadoria que o cliente precisa. É que ele chega e pede a
mercadoria e eu tenho para satisfazê-lo. (Entrevistado 05)”
“Ter mais mercadoria na loja, atender bem o cliente...
(Entrevistado 04)”
52
“Eu acho que mercadorias boas, mercadorias que os clientes
procuram, porque às vezes não tem para oferecer. (Entrevistado 18)”
“Ter mais opções de mercadorias, né?... Porque com mercadoria eu
tenho um trabalho mais rentável. (Entrevistado 06)”
Na quinta análise, relacionada à categoria remuneração (figura 4), o salário também
foi bastante citado. Apesar de Siqueira (2008) afirmar que a satisfação com o salário é a
exultação do indivíduo quando compara seu salário com o quanto ele trabalha, com seus
custos de vida e com os esforços feitos na realização do trabalho, alguns vendedores
colocaram a remuneração simplesmente como sobrevivência. Os depoimentos abaixo
confirmam essa citação:
“Primeiro todo mundo visa o financeiro. O retorno financeiro,
principalmente se você não está com um trabalho, aí você vai pelo
retorno financeiro... Eu tô assim, o mercado é muito difícil. Você
estando empregado você tem que estar em algum nível de satisfação.
(Entrevistado 28)”
“Para ficar satisfeita, em primeiro lugar, aqui a comissão teria que
aumentar. Para mim ganhar mais e ficar satisfeito. (Entrevistado 21)”
Outro aspecto importante é que no período em que foram realizadas as entrevistas, a
empresa tinha atrasado o salário. Convém ressaltar que esse fato não é uma prática comum na
empresa, mas não pode ser deixado de lado na análise, pois os funcionários de linha de frente
mencionaram diversas vezes no momento da entrevista. Muitos vendedores vincularam a sua
satisfação à remuneração em dia, como pode ser confirmado nas falas de alguns
colaboradores de linha de frente:
“É o seguinte, para você ficar satisfeito tem que trabalhar mais a
vontade e poder ter seu salário em dia. (Entrevistado 27)”
“A empresa deve levar o funcionário mais a sério, do tipo
pontualidade no pagamento, por exemplo, é uma coisa que você está
levando a sério seus funcionários, o pagamento é dia tal e não pode
passar desse dia, tá entendendo? (Entrevistado 32)”
53
“No momento estou de orelha em pé. O atraso no pagamento. O
trabalho é cobrado normalmente, aí vem aquela indiferença. Eu tô
trabalhando igual todo mês, aí esse mês atrasou. Se a gente faltar é
cobrado, se a gente não vender é cobrado. Tá entendendo? São coisas
mínimas, mas você sabe né? (Entrevistado 57)”
„Satisfeita, nesse mês não. Pelo que falei, o salário atrasou.
(Entrevistado 23)”
Essas falas confirmam o que Bohlander, Snell e Sherman (2005) fundamentam sobre a
remuneração. Para eles, a percepção do funcionário em relação à compatibilidade ou à
incompatibilidade do esforço com a remuneração pode ter efeitos marcantes na motivação do
mesmo, tanto para o comportamento no trabalho quanto para a produtividade.
6.2 Análise do segundo objetivo específico - Fatores que interferem na
qualidade do atendimento, na percepção do cliente
A figura 5, apresentada a seguir, demonstra a dimensão e categorias relacionadas ao
segundo objetivo específico desta pesquisa: verificar a percepção do cliente quanto à
qualidade do atendimento nas lojas Mart Center. A pesquisa utilizou os mesmos instrumentos
de coletas dos dados, método e agrupamento das análises aplicadas aos funcionários de linha
de frente.
Procuram entender a
necessidade do cliente
Categorias
Prestabilidade
Deixam os clientes à
vontade
Prestativo e atenciosos
Dimensão
Percepção da
qualidade do
atendimento
Empatia
Atenção baseada na
aparência
54
Figura 5 – Dimensões, categorias e subcategorias da
Qualidade do atendimento nas lojas Mart Center
Fonte: Própria autoria.
Na primeira apreciação, no que se refere à “Prestabilidade”, um número considerável
de clientes destacou a habilidade que o vendedor da Mart Center tem em entender a
necessidade do cliente. De acordo com McCarville (2000), a satisfação do cliente só ocorre
quando suas expectativas positivas são atendidas ou excedidas. Segundo Parente (2000), o
vendedor é responsável em atender as necessidades do cliente. As falas abaixo confirmam tal
interpretação:
“São bem atenciosos, procuram satisfazer o gosto da gente, sempre
buscam o que a gente tá procurando. (Entrevistado 09)”
“Eles vêm sempre de forma educada. Sempre procuram saber o que a
gente tá precisando, se podem ajudar... (Entrevistado 10)”
“Eles deixam a gente bem à vontade. Se preocupam com o que a gente
quer ou não quer. Não ficam tentando lhe convencer. Deixam a gente
bem à vontade. (Entrevistado 26)”
Além disso, ainda na primeira categoria apresentada (figura 5), é interessante citar que
boa parte dos entrevistados fez questão de afirmar em suas entrevistas que era importante o
vendedor deixá-los à vontade ao entrar nas lojas Mart Center, ou seja, permitir ao cliente
circular tranquilamente na loja, sem uma abordagem insistente; a aproximação do vendedor só
deve ocorrer para mostrar que está presente, e depois só apresentar-se quando solicitado.
Segundo Kotler (2000), para permitir um bom relacionamento, inicialmente, o vendedor deve
saber como abordar o cliente. Faz parte da cordialidade do vendedor contatar o consumidor
55
assim que entra na loja, mostrar-lhe que sua presença foi notada e apreciada (PARENTE,
2000). Algumas falas exprimem bem essa percepção:
“Eu acho que eles trabalham super bem, agem de forma correta, eles
não são tão insistentes e sabem deixar à vontade. (Entrevista 34)”
“Eu acho bacana o atendimento. O pessoal, assim que a gente chega,
eles atendem a gente, perguntam se a gente tá precisando de alguma
coisa. (Entrevistado 43)”
“Eles deixam a gente à vontade, quando a gente começa a escolher,
eles já chegam querendo ajudar e isso é bom. (Entrevistado 44)”
“Os vendedores não são pegajosos, sabem abordar e deixam a gente
muito à vontade. (Entrevistado 14)”
Ainda relacionada à “Prestabilidade”, a prontidão e atenção dos funcionários de linha
de frente das lojas Mart Center foram citadas em quase todas as entrevistas realizadas com o
cliente, como fator fundamental para comprar na loja. Essas alusões da percepção do cliente
sobre a presteza no atendimento dos vendedores é fundamentado por Aronovich, Proença e
Vinic (2006), quando afirmam que a verdadeira fidelidade dos clientes aos produtos e
serviços sedimenta-se e é mantida no momento em que a excelência em serviços é constante,
agradável, crescente, inovadora e, sobretudo, quando o cliente recebe tratamento que merece
por ter exercido sua opção de compra direcionada a essas empresas. Outro fator importante é
que, para setores nos quais cada um dos maiores concorrentes já dispõe de um produto de
qualidade, o concorrente que firmar o relacionamento da mais alta qualidade com os seus
clientes individuais conquistará sua lealdade (PEPPERS; ROGERS, 2004). Tal interpretação
pode ser confirmada nas seguintes falas:
“Mulher são bons. São atenciosos. Eu nunca compro em outra loja, só
compro aqui. (Entrevistado 24)”
“Estou muito satisfeita com o atendimento dos vendedores, são muito
atenciosos. A semana passada mesmo, eu vim de Barbalha, era um dia
de chuva, o pé tava todo molhado e suado, e resolvi comprar outra
sandália, a vendedora pegou no meu pé com carinho e sem nojo, que
me fez decidir por uma sandália de noventa e cinco reais.
(Entrevistado 14)”
56
“Eles me dão super atenção. Botei o pé na loja eles já focaram,
olharam... por isso que venho na Mart Center. (Entrevistado 25)”
“Eles dão muita atenção a você, o pessoal daqui se preocupa. Outras
lojas que a gente vai ninguém nem olha... (Entrevistado 42)”
“Eles são bem atenciosos, a gente não precisa ficar correndo atrás de
ninguém, eles já vêm sempre atender e atendem bem. (Entrevistado
34)”
Na segunda categoria da figura 5, que se refere à empatia, chama-se atenção a uma
questão levantada nas entrevistas: o julgamento do vendedor sobre a aparência do cliente no
momento da venda; ou seja, para os entrevistados, o atendimento oferecido pelo funcionário
de linha de frente era alterado de acordo com as roupas e aparência do consumidor. Algumas
falas foram retiradas do material codificado para ilustrar a análise:
“Assim às vezes tem vendedor assim, que faz diferença entre alguns
clientes, assim, a aparência. É verdade, tem vendedor que chega assim
para você, olha assim... coloca dificuldade para pegar produtos.
(Entrevistado 14)”
“Eu acho que os vendedores vai muito pela aparência, se chegar uma
pessoa aqui muito mais chique do que eu, ele vai atender primeiro
aquela pessoa, porque acha que tem dinheiro, mas as aparências
enganam. (Entrevistado 52)”
Já na terceira categoria da figura 5, relativo à segurança, a variável mais citada nas
entrevistas com os clientes foi à segurança nas informações sobre o produto, apesar de alguns
afirmarem que determinados vendedores exageram nas informações dadas sobre o produto
para vender. A maioria mencionou que os vendedores passavam segurança nas informações
sobre o produto, e que, em muitos casos, auxiliavam inclusive na escolha. Para Parente
(2000), o vendedor deve conhecer bem o produto que vende para passar credibilidade e
confiança, para que o cliente perceba que está diante de um especialista. Ainda para o mesmo
autor, uma das funções do vendedor é reduzir o risco que o consumidor poderá estar sentindo
57
em relação à aquisição do produto. Neste sentido, foram recortadas duas falas dos clientes que
confirma tal assertiva:
“Acho o vendedor da Mart Center seguro. Ao falar com ele já vê que
ele é bem seguro, numa coisa que ele tá vendendo, principalmente
dúvidas com relação a artigos, essas coisas... (Entrevistado 25)‟
“Com certeza, sempre falam sobre o produto. Eu nunca vi o contrário
não. O que vale é a qualidade do produto, não é? (Entrevistado 24)”
Como foi citado acima, um pequeno grupo fez menção ao exagero das informações
para induzir à compra. É importante enfatizar esse aspecto, pois o consumidor pode gerar uma
percepção errada sobre o atendimento e até mesmo da imagem da empresa. Como afirmam
Fonseca et al. (2005), a construção da imagem de uma empresa está inteiramente ligada aos
seus vendedores. O cliente não está apenas à procura de produtos, mas também de um bom
atendimento. Conforme Parente (2000), alguns ingredientes são essenciais para um vendedor:
honestidade, profissionalismo, desejo genuíno de servir e comunicabilidade. As falas
apresentadas a seguir apresentam alguns pontos abordados sobre esta questão:
“Às vezes acho que eles exageram muito quanto ao produto, você está
vendo que não é aquilo e acabam exagerando. (Entrevistado 12)”
“Assim, tem produto que a qualidade não é boa, mesmo assim diz que
tem qualidade, quer vender e aí passa. Não explica as coisas direito.
(Entrevista 14)”
Para confirmar a percepção do cliente sobre o exagero nas informações e no produto, a
seguir é apresentado um trecho de uma das falas de um vendedor, apontando esse problema
nos vendedores:
“Aqui muita gente vende gato por lebre. É um problema muitas vezes
interno. Muito vendedor tenta vender calçado masculino para mulher,
principalmente para senhoras de idade, que agora começam a fazer
caminhada, e não conhecem a marca, nem estilo, nem modelo, e o
cara pega o tênis para vender, diz que é lançamento. Eu
particularmente não faço, mas uma boa parte faz. É mau atendimento,
só que não fica claro para o cliente porque ele não percebeu o erro...
(Entrevistado 18 – Funcionário de linha de frente)”
58
6.3 Análise do terceiro objetivo específico - Relação entre a satisfação no
trabalho e qualidade no atendimento
O terceiro objetivo específico buscou verificar a relação entre a satisfação no trabalho
dos funcionários de linha de frente e o atendimento aos clientes nas lojas Mart Center. Para
efetuar uma apreciação sobre a relação entre essas variáveis, a entrevistadora questionou os
vendedores sobre a seguinte questão: se o funcionário de linha de frente estiver satisfeito com
o trabalho, ele proporcionará um atendimento de qualidade? Todos foram enfáticos na
resposta afirmativa.
Quando instigados a responder por qual motivo, todas as repostas foram relacionadas a
fatores que mais interferem na satisfação no trabalho dos vendedores da Mart Center:
satisfação com o salário, com os colegas de trabalho, e com o próprio trabalho. Ainda que
essas variáveis não tenham sido mencionadas com a mesma incidência na análise, todas foram
referidas nas entrevistas dos funcionários de linha de frente como necessárias para
proporcionar um atendimento de qualidade. Essa análise confirma a afirmação de Fonseca et
al. (2005), quando asseguram que a empresa só alcança qualidade no atendimento se, de fato,
existir qualidade no tratamento ao funcionário.
Corroborando este fundamento, Robbins (2005) acredita que o termo satisfação no
trabalho se refere à atitude geral que uma pessoa tem em relação ao trabalho que realiza.
Parente (2000) afirma que os funcionários tratam os clientes da mesma forma que são
tratados. Neste sentido, foram recortadas das entrevistas com os funcionários de linha de
frente algumas respostas emblemáticas sobre essa relação:
“Assim, o vendedor, não todos, mas muitos são emotivos. Eles são
movidos por emoções, ou seja, se ele está satisfeito com o trabalho
dele, ele vai tentar passar o melhor para o cliente. Porque o cliente é a
razão da existência, a razão do vendedor existir. Ele tenta fazer o quê?
Ele tenta tanto fidelizar os clientes, que é difícil, como também fazer o
cliente se sentir bem ao ser atendido por ele. (Entrevistado 32)”
59
“Com certeza. Uma coisa puxa a outra. A minha satisfação vai estar
estampada no meu rosto, no meu sorriso, minha atitude, na forma de
comunicar, na abordagem ao cliente... A gente percebe quando uma
pessoa não tá num dia bom, e chegar insatisfeito e estressado, aquilo
assusta a pessoa, fica na aparência. Você repara quando eu tô
estressado, mau humorado, não tá de bem com a vida, as coisas não
andam. (Entrevistado 18)”
“Em minha opinião se eu estou bem comigo, eu vou trabalhar melhor,
vou melhorar meu trabalho e estarei com alegria. Porque você vai
trabalhar com pessoas e é preciso estar bem e assim você vai
conseguir atender maravilhosamente. (Entrevistado 39)”
“Com certeza. Quando ele está satisfeito com o trabalho, está
satisfeito com o que ele ganha, satisfeito com a turma do trabalho,
satisfeito com a sua família, ele vai crescer cada vez mais.
(Entrevistado 20)”
Cabe destacar que, de todas as variáveis citadas pelos entrevistados (funcionários de
linha de frente) na pesquisa, a variável relacionamento entre pares foi considerado o fator que
mais interferia na relação entre a satisfação no trabalho e a qualidade no atendimento. Muitos
chegaram a mencionar que, algumas vezes, deixaram passar essa insatisfação para o cliente no
momento do atendimento. A fala de um entrevistado reflete bem essa interpretação:
“Com certeza. Por que nós trabalhamos com seres humanos, e não
posso ser falsa, tenho que usar a sinceridade, tem que ser sincera.
Como é que eu vou atender uma pessoa e transmitir algo que eu não
tenho dentro de mim? Tem que começar dentro de mim. Tipo assim,
eu convivo com as pessoas, e se eu não tô bem dentro da empresa eu
não vou atender bem os clientes, não tem nada a ver mas transmite. Eu
não acredito nessa coisa de separar, eu não consigo. Você vai pegar
vários casos, vários tipos de pessoas. Tem pessoas que são um amor,
mas tem aquelas complicadas. Se você não tiver bem com você e com
o seu próximo, você não consegue fazer um bom atendimento.
(Entrevistado 03)”
Para Robbins (2005), os funcionários satisfeitos costumam ser amáveis, alegres e
atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Esse comportamento também pode ser
identificado nas respostas dos clientes com relação ao atendimento. As menções abaixo
confirmam tal fundamento:
60
“Estou satisfeita com a Mart Center, porque eu gosto demais de
chegar num lugar e as pessoas estarem sorrindo, não fica empurrando
compra. Eles deixam você à vontade. (Entrevistado 24)”
“Os vendedores são prestativos, atenciosos. Eles procuram cativar
você e fazer a venda do produto. (Entrevistado 12)”
Além disso, para Robbins (2006), os funcionários satisfeitos tendem a permanecer
mais tempo na empresa, possibilitando aos clientes encontrarem rostos familiares e receberem
atendimento que já conhecem e que apreciam. Tais aspectos são responsáveis pela construção
da satisfação e lealdade dos clientes. No caso da Mart Center, a maioria dos entrevistados
(vendedores) tinha mais de dois anos trabalhando na empresa, e todos responderam que
estavam satisfeitos no trabalho, e que no setor calçadista na região não existia empresa melhor
para trabalhar.
„Estou satisfeito. A mim particularmente, o que ela faz é o que uma
empresa deve fazer por você. É investir na qualidade profissional. Ela
faz muito. Se você for uma pessoa interessada, e estiver disposto a
sugar, tirar de bom o que a Mart Center tem a oferecer, você tira o
melhor que você tenha a aprender, a ser realmente um profissional
qualificado para o mercado de trabalho. Na área de calçado, ela
investe pesado mesmo. (Entrevistado 18 – trabalha há 2 anos)”
“Sou satisfeito, trabalho numa empresa muito boa, trabalho com uma
gerência muito boa. (entrevistado 21 – trabalha há 14 anos na Mart
Center)”
“Trabalhar na Mart Center abre portas para mim, eu já estou há oito
anos na empresa. Eu acho muito bom. (Entrevistado 04)”
“Eu faço o que eu gosto. Eu conheço pessoas novas, não é aquela
coisa monótona. Aqui é legal, a turma é ótima e você é muito aceito.
(Entrevistado 08 – trabalha há 14 anos na Mart Center)”
“É como eu disse mesmo, aqui tanto há consideração por parte dos
colegas de trabalho, como também minha valorização do que eu faço,
certo? Se eu vendo bem ou mal o gerente não vai me tratar de duas
formas, ele me trata de uma forma uniforme. (Entrevistado 32 –
trabalha há 5 anos na Mart Center)”
Ainda na análise sobre a relação entre satisfação no trabalho e qualidade no
atendimento surgiu uma questão referente ao salário que merece atenção, ainda que não seja
61
uma prática constante na empresa: alguns colaboradores, no momento da realização da
pesquisa, afirmaram que não estavam satisfeitos no trabalho, pois os mesmos ainda não
tinham recebido sua remuneração naquele mês, e tal fato estava refletindo diretamente no seu
atendimento. A fala do respondente abaixo exprime bem esse sentimento:
“Olha estou muito chateado com a empresa, esse mês até agora não
recebemos nosso salário, e sinceramente não tenho nenhum interesse
em me esforçar para estar na frente da loja atendendo bem.
(Entrevistado 57)”
Outro aspecto relevante foi que a maioria dos vendedores fez menção sobre a
necessidade de ter variedade de produtos em mãos na hora da venda como fator determinante
para a sua satisfação e, consequentemente, para um atendimento de qualidade. Para muitos
dos entrevistados, o produto era considerado uma arma para vender e se relacionar com o
cliente de forma mais eficiente. Era o meio para entender as necessidades do cliente e cativálo. Essa afirmação encontra fundamento em Parente (2000), quando assegura que mostrar
uma variedade de produto, com diferentes preços e características, proporcionará mais
confiança no processo de escolha. Para ele, o vendedor pode analisar as reações do
consumidor e, assim, mapear, ou melhor, entender com clareza as necessidades e desejos do
cliente. Tal interpretação é confirmada com alguns trechos retirados das entrevistas com o
funcionário de linha de frente:
“Para me sentir satisfeito eu preciso ter a mercadoria que o cliente
precisa... Quando ele chega, ele quer uma sandália assim. De acordo
com as necessidades dele, saber passar isso para ele, saber as
necessidades dele correto. Isso para mim é ter um atendimento de
qualidade. (Entrevistado 05)‟
“Para ficar satisfeito é necessário ter mercadoria... se não tiver a
mercadoria, ver o que pode ser compatível no que ele tá precisando...
(Entrevistado 08)”
62
Para finalizar a análise dos dados, o quadro 2 a seguir tem como objetivo organizar as
diversas informações deste capítulo sobre os fatores que interferem na satisfação no trabalho e
na percepção da qualidade no atendimento. É um breve resumo das análises realizadas juntos
aos funcionários de linha de frente e clientes da Mart Center. Cabe lembrar que os fatores
foram distribuídos no quadro de acordo com o número de vezes mencionados pelos
vendedores e clientes no momento da realização da pesquisa.
.
FATORES
QUE MAIS INTERFEREM NA
SATISFAÇÃO NO TRABALHO DO
FUNCIONÁRIO DE LINHA DE FRENTE DAS
LOJAS MART CENTER
FATORES QUE INTERFEREM NA QUALIDADE
DO ATENDIMENTO NA PERCEPÇÃO DO
CLIENTE
Bom relacionamento com os colegas
Prestativos e atenciosos
Ter um bom mix de produtos na loja
Sabem passar a informação
Receber em dia
Deixam-no à vontade
Empresa valorizar o funcionário
Entendem suas necessidades
Horário de trabalho
Atendem pela aparência
Gostar do trabalho
Quadro 2 - Satisfação no trabalho e qualidade no atendimento nas lojas Mart Center
Fonte: Própria autora (2009).
Na próxima seção serão apresentadas as conclusões resultantes da análise dos dados
coletados neste capítulo.
63
7 Conclusões e Sugestões
7.1 Conclusões
Ao longo do presente estudo, percebe-se a importância do setor varejista no mercado
atual e na economia do país. A chegada de concorrentes, a utilização de tecnologia cada vez
mais avançada, proporcionando a similaridade dos produtos e serviços, os chamados produtos
“commodities”, e a mudança do comportamento do consumidor brasileiro nos últimos anos
levaram as empresas varejistas a tomarem outra postura com relação ao negócio, e, neste
sentido, as pessoas passaram a ter papel fundamental.
Não diferente foi o comportamento das lojas especializadas no varejo, que, nesta busca
incessante para obter um diferencial, enxergaram nas pessoas e no relacionamento com o
cliente a capacidade de se diferenciar e obter resultados. Para tanto, a equipe de contato, ou
melhor, os funcionários de linha de frente passaram a ser essenciais. Porém, para obter
pessoas eficientes, proporcionando um atendimento diferenciado e com a qualidade, faz-se
necessário um grupo que, de fato, esteja comprometido e satisfeito no trabalho. Fonseca et al.
(2005) asseguram que a empresa só alcança qualidade no atendimento se, de fato, existir
qualidade no tratamento ao funcionário. Neste sentido, o presente estudo buscou compreender
a relação entre a satisfação do funcionário de linha de frente e a qualidade no atendimento em
uma loja especializada no varejo, tomando como base a empresa Mart Center. Para
compreender a relação entre as variáveis, foram determinados três objetivos específicos.
O primeiro objetivo específico buscou identificar os fatores que interferem na
satisfação no trabalho dos funcionários de linha de frente nas lojas Mart Center. Para isto,
foram realizadas entrevistas com os vendedores, que permitiram ao pesquisador analisar e
compreender os seguintes aspectos:
64
Primeiro, a remuneração é baseada apenas na comissão, portanto, quanto maior for o
número de vendas maior será seu salário. Neste caso, os vendedores sentem-se estimulados a
fidelizar o cliente através do atendimento para manter um relacionamento duradouro e
constante e consequentemente alcançar suas vendas de forma eficiente e rentável. Por outro
lado, este aspecto pode levar os funcionários a forçarem as vendas ou até mesmo exagerar na
qualidade e características do produto para induzir a compra. Essa questão pode ser
considerada na determinação da política de remuneração da organização, sugere-se que a
empresa trabalhe esse aspecto com cuidado.
Segundo, houve uma particularidade quanto a remuneração no momento da realização
desta pesquisa: a Mart Center tinha atrasado o salário dos colaboradores. Apesar de não ser
uma prática da empresa, muitos funcionários mencionaram essa questão como algo relevante
para a satisfação no trabalho. Neste sentido, a empresa deve ter cuidado com essa questão,
pois mesmo acontecendo uma única vez, como foi afirmado pelos colaboradores, esse aspecto
interferiu naquele mês diretamente com a satisfação dos vendedores.
Ainda sim, o aspecto mais citado pelos funcionários de linha de frente como um fator
relevante para a satisfação no trabalho foi a relação com os colegas na empresa. Esse fato
ocorreu exatamente pelo tempo de permanência no trabalho diariamente. Os vendedores
passam mais tempo no próprio trabalho do que em sua casa com a família, portanto, o
ambiente e os colegas de trabalho influenciam diretamente no comportamento e na satisfação
do funcionário.
Outra questão que merece atenção é o tempo de trabalho dos funcionários de linha de
frente nas lojas Mart Center: a maioria tinha mais de cinco anos de permanência na empresa.
Tal fator pode sinalizar para uma relação saudável e respeitosa entre empresa e clientes
internos.
65
Por último, ainda com relação ao primeiro objetivo específico, um aspecto bastante
citado pelos respondentes foi: a empresa proporcionar um bom mix de produtos com
qualidade. É importante entender que essa questão pode ter surgido nas entrevistas porque o
papel do vendedor é fazer o elo entre empresa e consumidor final, e esse elo só começa a
existir quando o cliente busca satisfazer suas necessidades e desejos através dos produtos
oferecidos pela empresa. Para o vendedor não ter o produto que o cliente quer é frustrar o
mesmo e consequentemente quem está vendendo.
O segundo objetivo específico do presente estudo buscou verificar a percepção do
cliente no que se refere à qualidade do atendimento nas lojas Mart Center. A maioria dos
entrevistados respondeu que o atendimento da Mart Center era bom, e levantaram alguns
aspectos que colaborava para essa percepção.
Primeiro, a presteza e atenção dos vendedores no momento da compra. Esse fator é
primordial na empresa, visto que o cliente atual não busca os produtos apenas para atender
suas necessidades, pois isso ele encontra na maioria das empresas; ele quer ser tratado de
forma especial, personalizada e com presteza.
Segundo, um número significativo de clientes afirmou que era importante os
funcionários de linha de frente conhecerem os produtos, explicarem com clareza e sem
exageros, bem como entenderem suas necessidades e desejos. É importante destacar que o
papel do vendedor não é apenas mostrar o produto e tirar o pedido; a pessoa de contato da
empresa é um consultor em vendas, que tem por obrigação auxiliar o consumidor na escolha e
compra do produto e, ato contínuo, deve oferecer informações que estimulem o consumo e,
principalmente, entender as necessidades do cliente.
Terceiro, na análise dos dados surgiu uma questão considerada negativa com relação à
equipe de contato: o atendimento oferecido de acordo com a aparência dos clientes. Os
mesmos, nas entrevistas, alegaram que alguns funcionários de linha de frente atendiam pela
66
aparência, julgando o cliente pelas roupas que estavam vestidos. Conforme identificado nas
entrevistas com os clientes. Em alguns momentos os vendedores chegaram a colocar
dificuldades para buscar o produto no estoque, ou faziam referência imediata ao valor do
produto antes mesmo de apresentá-lo. Esse fato assume extrema relevância para a Mart
Center, pois seu público-alvo concentra-se nas classes C, D e E .
Se a filosofia da empresa é atender a todos que queiram comprar o calçado, a sua
equipe de contato não deve fazer distinção entre as pessoas. Isso pode ser considerado
preconceito e sua imagem pode tornar-se negativa.
No âmbito jurídico, essa distinção pode ser vista pelo o cliente como um
constrangimento, e o mesmo pode pleitear uma indenização judicial por danos morais. Para
Savatier citado por Pereira (1992. p54), dano moral "é qualquer sofrimento humano que não é
causado por uma perda pecuniária, e abrange todo atentado à reputação da vítima, à sua
autoridade legitima, ao seu pudor, à sua segurança e tranqüilidade, ao seu amor próprio
estético, à integridade de sua inteligência, a suas afeições, etc". Neste sentido, o Código de
Defesa do Consumidor, em seu artigo 6º, inciso VI, (Lei nº 8.078/90) prevê expressamente
que são direitos básicos do consumidor “a efetiva prevenção e reparação de danos
patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos”.
Quarto, os clientes entrevistados enfatizaram que a qualidade no atendimento era fator
determinante para voltar às lojas Mart Center. Para eles, o produto poderia ser encontrado em
outras lojas, mas o atendimento não.
O terceiro objetivo específico desta dissertação buscou verificar a relação entre a
satisfação no trabalho dos funcionários de linha de frente e a qualidade do atendimento aos
clientes nas lojas Mart Center. Os resultados obtidos na pesquisa indicaram que todos os
vendedores entrevistados acreditavam que a satisfação no trabalho, de fato, interferia no
atendimento.
67
Para eles, existiam quatro aspectos da satisfação no trabalho que se relacionavam
diretamente com o atendimento: o relacionamento com os colegas de trabalho, o pagamento
em dia, a questão de ter um bom mix de produto com qualidade para oferecer ao cliente, e a
valorização da empresa com relação a seus funcionários.
Quanto ao relacionamento entre pares, muitos dos entrevistados não acreditavam na
separação entre o aborrecimento com o colega da equipe e o atendimento ao cliente. Para eles,
a abordagem ao consumidor era um dos pontos mais prejudicado, pois, na maioria dos casos,
os vendedores não estavam dispostos a atender com simpatia; em outros momentos
chegavam, inclusive, a discutir com o colega na frente do cliente. Nas entrevistas, alguns
funcionários afirmaram que não tem como separar a insatisfação com o colega de trabalho e o
seu atendimento, pois isso é transmitido para o cliente no momento do contato. O indivíduo
por mais profissional que seja muitas vezes não consegue ocultar seus sentimentos para
realizar seu trabalho de forma eficiente.
No que se refere à remuneração em dia, a empresa no momento da realização da
pesquisa tinha atrasado o pagamento dos colaboradores e esse fator estava interferindo
diretamente no comportamento dos vendedores com relação ao atendimento. Cabe ressaltar
que o resultado da equipe de contato está atrelado ao interesse em vender para o consumidor
final. Para eles, naquele momento, não adiantava buscar vendas e proporcionar um contato de
qualidade, pois seus esforços não estavam sendo recompensados financeiramente pela
empresa.
Com relação à loja ter um bom mix de produtos com qualidade, a equipe de contato
necessita de ferramentas de trabalho para exercer o seu papel com eficiência. No caso dos
vendedores, os produtos são fundamentais. Para eles, o bem tangível permite entender a
necessidade do cliente e atendê-lo de forma mais eficiente.
68
Na valorização da Mart Center para com seus funcionários de linha de frente. Alguns
colaboradores entrevistados afirmaram que quanto mais eles se sentem valorizados na
empresa, maior será o seu empenho e melhor será seu contato com o cliente. Eles consideram
um bom atendimento como uma das maneiras de retribuir a valorização da empresa.
Conclui-se, portanto, que existem evidências de que alguns fatores da satisfação no
trabalho dos funcionários de linha de frente tais como: bom relacionamento com os colegas de
trabalho, valorização do funcionário pela empresa, ter um bom mix de produtos e a
remuneração em dia, estão relacionados com a qualidade no atendimento das lojas Mart
Center.
7.2 Sugestões para a Mart Center
Esta dissertação apresenta algumas sugestões para a Mart Center, nos seguintes
aspectos:
1. Selecionar pessoas que, além de ter experiência com vendas, tenham habilidade com
pessoas, e saibam trabalhar em equipe;
2. Apoiar e proporcionar um ambiente agradável entre os colaboradores. Aconselha-se à
gerência encontrar uma solução para as discussões entre vendedores na frente dos
clientes, e tentar rapidamente identificar e solucionar os conflitos na equipe de
contato;
3. Para oferecer um bom mix de produtos, sugiro à empresa:
a) Realizar uma pesquisa, identificando os produtos que mais saem e são
procurados em cada loja;
b) Dar voz ao vendedor. É importante a empresa investigar junto a seus
vendedores os produtos que são mais procurados e pedidos em cada loja,
69
uma vez que os funcionários de linha de frente, estão em contato com o
cliente constantemente.
4. Realizar uma atividade com os funcionários de linha de frente para os mesmos terem
consciência do público-alvo da empresa. Conhecer o perfil, comportamento,
necessidades e desejos do cliente;
5. Embora a Mart Center faça constantemente treinamentos e capacitação para seus
funcionários de linha de frente. Seria interessante a empresa desenvolver,
semestralmente, work shops para os vendedores conhecerem os novos produtos, as
tendências de moda e comportamento. Esta técnica permitirá à equipe de contato ter
argumentos e informações eficientes no momento da venda e consequentemente, o
consumidor irá enxergá-los como consultores de vendas. Para um melhor resultado e
redução de custos, a empresa poderá realizar parcerias com fábricas e representantes
para a realização desses work shops;
6. É importante a empresa desenvolver um trabalho árduo de conscientização com
relação a não distinção dos clientes no momento da venda; e alertar seus vendedores
de possíveis ações judiciais motivadas por esse fato;
7. Evitar o atraso nos salários, pois esse fato, apesar de não ser uma prática constante na
empresa, no momento da realização da pesquisa estava interferindo no comportamento
e satisfação dos vendedores.
70
7.3 Sugestões para estudos futuros
Tomando como base essa dissertação, outros estudos podem vir a serem realizados
buscando aprofundar os conhecimentos sobre a relação entre a satisfação no trabalho e a
qualidade no atendimento. São algumas sugestões para as próximas pesquisas:
1. Desenvolver estudos semelhantes em outras empresas no setor varejista;
2. Realizar estudos quantitativos para mensurar o nível de satisfação do funcionário de
linha de frente x qualidade no atendimento;
3. A realização de um estudo longitudinal para a comparação dos resultados;
4. Relacionar a dimensão qualidade no atendimento com outros aspectos de gestão de
pessoas, como a seleção e o treinamento.
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APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS
VENDEDORES
FUNCIONÁRIOS DE LINHA DE FRENTE
1) Você está satisfeito no seu trabalho? Por quê?
2) O que é necessário para você ficar satisfeito no seu trabalho?
3) Em algum momento você já esteve insatisfeito com o trabalho? Por quê?
4) Na sua opinião, o vendedor que está satisfeito no trabalho proporciona um atendimento de
qualidade? Por quê?
5) Para você, o que é um atendimento de qualidade?
6) O que é necessário para você oferecer um atendimento de qualidade?
7) Na sua percepção, o que os clientes mais gostam no atendimento?
8) Você tem algo a acrescentar sobre sua satisfação no trabalho?
9) Há quanto tempo você trabalha na Mart Center?
Dados demográficos do respondente:
Idade
Gênero
Escolaridade
Renda Familiar
18 a 25 anos
( )
Masculino
( )
2º grau
26 a 35 anos
( )
Feminino
( )
Superior incompleto ( )
De 4 a 7 salário mínimos/mês
46 a 55 anos
( )
Superior
( )
De 8 a 11 salários mínimos/mês ( )
56 a 65 anos
( )
Pós-graduação
( )
12 ou mais salários mínimos/mês ( )
Mais de 66 anos ( )
Loja pesquisada
----------------------------------------
( )
De 1 a 3 salários mínimos/ mês ( )
( )
APÊNDICE B – FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS
CLIENTES
1.
Qual a sua opinião sobre o atendimento das lojas Mart Center?
2.
Você está satisfeita com o atendimento dos funcionários da Mart Center? Por quê?
3.
Quanto a abordagem do vendedor no momento da venda, qual a sua opinião?
4.
As informações dadas pelo vendedor no momento da compra foram satisfatórias?
5.
O vendedor mostrou-se prestativo e atencioso no momento da venda?
6.
Você é sempre atendido pelo o mesmo vendedor? Por quê?
7.
Como foi o atendimento no caixa?
8.
Para você o atendimento é fator determinante para voltar e comprar nas lojas Mart Center?
Dados demográficos do cliente:
Idade
Gênero
Escolaridade
Renda Familiar
18 a 25 anos
( )
Masculino
( )
2º grau
26 a 35 anos
( )
Feminino
( )
Superior incompleto ( )
De 4 a 7 salário mínimos/mês
46 a 55 anos
( )
Superior
( )
De 8 a 11 salários mínimos/mês ( )
56 a 65 anos
( )
Pós-graduação
( )
12 ou mais salários mínimos/mês ( )
Mais de 66 anos ( )
Loja que costuma compras
----------------------------------------
( )
De 1 a 3 salários mínimos/ mês ( )
( )
APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS
GESTOR DA EMPRESA
1) Como ocorre o processo de recrutamento e seleção para funcionário de linha de frente na
empresa?
2) A empresa desenvolve algum tipo de treinamento para os funcionários de linha de frente? De
quanto em quanto tempo?
3) Em que momento a empresa decide aplicar algum treinamento?
4) Quais as ações a empresa desenvolve para estimular a satisfação do funcionário de linha de
frente?
5) A empresa oferece benefícios para o funcionário de linha de frente? Quais?