ANAIS
ANÁLISE DE FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA DA
GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
DANIEL GALHARDO GOMES ( [email protected] , [email protected] )
ITA - INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA
LUÍS GONZAGA TRABASSO ( [email protected] )
ITA - INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA
PAULO TADEU DE MELLO LOURENÇÃO ( [email protected] )
FGV / EAESP - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
Resumo: A definição de excelência em gestão de projetos ultrapassa uma experiência de
sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente
no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso. Neste contexto, a
abordagem lean desenvolvida na Toyota, destaca-se como uma abordagem capaz de colocar
em prática eficazmente conceitos há tempo existentes de gestão de projetos. O presente
trabalho avalia a eficácia de três ferramentas da abordagem lean para prover o aumento da
eficiência da gestão do processo de desenvolvimento de produtos complexos.
Palavras Chave: Desenvolvimento de Produtos; Desenvolvimento lean (Enxuto); Eficiência;
Gestão de Projetos.
1. Introdução
O sucesso econômico de muitas empresas que desenvolvem produtos depende da sua
habilidade de identificar as necessidades dos clientes e rapidamente criar produtos que
atendem essas necessidades. A dificuldade da consecução desses objetivos não é unicamente
um problema de análise de mercado, tampouco de projeto ou de manufatura do produto, mas
do processo de desenvolvimento de produto como um todo, que envolve todas estas funções
(ULRICH & EPPINGER, 2008).
No contexto de desenvolvimento de produtos complexos, que segundo Ulrich e
Eppinger (2008) são aqueles oriundos de uma atividade de engenharia e cujo produto é
formado por sistemas e subsistemas que interagem entre si, a dificuldade no atendimento
daqueles objetivos é ainda maior, como é o caso da indústria aeronáutica (MURMAN et al.,
2002).
É possível, pois, verificar a existência de uma forte relação entre eficiência
empresarial e a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos. Apesar de esta
relação sempre existir, Kerzner (2006) comenta que por cerca de trinta e cinco anos antes do
início da década de 1990, a gestão de projetos já era considerada um processo inovador, mas
estava muito longe de ser vista como essencial para sobrevivência da empresa. Via-se na
gestão de projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade e, na maioria dos
casos, utilizava-se apenas uma gestão parcial de projetos (KERZNER, 2006).
Em meados da década de 1990, essa mentalidade começou a mudar. As empresas
viram-se submetidas a fortes pressões competitivas para criar produtos de qualidade em
prazos cada vez menores. A gestão de projetos deixou de ser percebida como um sistema de
interesse exclusivo do plano interno das organizações, e passou a ser vista como um
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diferencial competitivo capaz de produzir níveis crescentes de qualidade nos produtos e
agregar valor aos para os clientes (KERZNER, 2006).
Dada a importância crescente de metodologias para melhorar a eficiência da gestão de
projetos, destacaram-se os resultados obtidos pelo sistema de desenvolvimento da Toyota.
Segundo Morgan e Liker (2008), nos últimos anos a Toyota produziu automóveis com cerca
da metade do tempo das concorrentes norte-americanas e européias e ainda utilizando metade
dos engenheiros; portanto, sendo quatro vezes mais produtiva.
Diversas instituições buscaram compreender a forma como a Toyota se organiza e
gerencia suas atividades, de forma que a tradução da metodologia aprimorada pela Toyota
recebeu uma denominação própria, a saber, metodologia lean (enxuto em português), por ser
reconhecida na sua capacidade de operacionalizar o moto fazer mais com menos. Apesar dos
conceitos aprimorados pela Toyota já possuírem o reconhecimento do mercado, muito ainda
se tem a estudar para compreender de que forma esta metodologia pode ser implementada e
operacionalizada sistematicamente (PESSÔA, 2006).
A proposta deste trabalho alinha-se a esse conjunto de iniciativas, com o escopo
definido para o setor aeroespacial brasileiro. O processo de desenvolvimento de produtos
analisado, por conseguinte, é aquele do setor aeroespacial, assim como a identificação das
áreas que apresentam maiores dificuldades na gestão deste processo.
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) refere-se ao desenvolvimento de
novos produtos ou de melhorias de produtos que afetam um grande número de sistemas. Os
produtos provenientes deste processo devem atender aos requisitos de mercado, ou seja, são
produtos cujo cliente pode optar por outro fornecedor.
Este trabalho está organizado de acordo com a seguinte estrutura: inicialmente é
apresentada uma análise da literatura pertinente, de onde se buscou a definição dos modelos
de referência utilizados na pesquisa; a seguir, é apresentada a metodologia utilizada na
pesquisa de campo realizada seguida a análise dos resultados; por fim, são apresentadas as
considerações finais.
2. Modelos de Referência
2.1. Processo Convencional de Desenvolvimento de Produtos
No contexto de processo de desenvolvimento de produtos complexos, destaca-se
atualmente o conceito de desenvolvimento integrado de produtos (DIP) por buscar a
utilização de times multifuncionais de projeto, o aumento da produtividade do trabalho da
engenharia, a diminuição dos erros de projeto e uma proposta de seqüências de etapas e
atividades capazes de implementar um processo com técnicas sistemáticas (ROZENFELD et
al., 2006).
Na literatura sobre as técnicas de DIP é predominante a divisão do processo de
desenvolvimento em fases. O que determina uma fase é a entrega de um conjunto de
resultados (deliverables), que juntos determinam um novo patamar de evolução do projeto de
desenvolvimento. Os resultados obtidos em cada fase são os definitivos a partir do momento
em que a fase é finalizada (ROZENFELD et al., 2006).
Ulrich e Eppinger (2008) apresentam o PDP constituído de seis fases, a saber:
Planejamento; Projeto Conceitual; Projeto de Sistemas; Projeto Detalhado; Testes e
Refinamento; e Início de Produção.
A Figura 1, apresentada por Rozenfeld et al. (2006, p. 44), mostra a forma como os
autores descrevem o processo de desenvolvimento de produto, onde as divisões e
denominações das fases são muito próximas àquelas descritas por Ulrich e Eppinger (2008).
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Figura 1 - Processo de Desenvolvimento de Produtos segundo Rozenfeld et al. (2006).
Além de identificar e descrever a forma com que as atividades ocorrem no PDP, é
importante verificar as melhores práticas de gestão destas atividades. O modelo apresentado
por Rozenfeld et al. (2006) foi desenvolvido de tal forma a facilitar esta tarefa. Porém, para
que ocorra uma gestão eficiente deste ou de qualquer modelo PDP, é preciso que se faça uso
de técnicas de gestão de projetos. Uma organização que se destaca internacionalmente por
unir as melhores práticas de gestão de projetos é o PMI (Project Management Institute). Por
esta razão suas técnicas de gestão foram consideradas neste trabalho como o modelo de
referência para a forma convencional de gerenciamento do processo de desenvolvimento
integrado de produto.
Segundo o PMI, no seu guia de gestão de projetos, o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), a atividade de gestão de projeto constitui-se de nove áreas de
conhecimento, a saber: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recurso Humano;
Comunicação; Risco e Aquisições do projeto (PMI, 2004, p. 9).
No caso do PDP de sistemas complexos, para cada fase de desenvolvimento existem
inúmeras tarefas que devem ser realizadas por inúmeras pessoas. Para gerenciar estas
atividades, o PMI recomenda que cada tarefa – especialmente as de longa duração – seja
desdobrada em tarefas menores. O resultado deste exercício é denominado Work Breakdown
Structure (WBS). O WBS é uma decomposição hierárquica das atividades a serem executadas
pela equipe do projeto, e devem ser orientadas às entregas (deliverables), pois para cada
elemento do WBS devem ser definidas as entradas e as saídas necessárias para sua execução.
Os elementos de menor nível do WBS são denominados de pacotes de trabalho,
criados de forma que seja possível dimensionar o seu prazo e a estimativa de custo. Como
conseqüência, é facilitado o trabalho de monitoramento e controle do trabalho planejado
(PMI, 2004).
O passo seguinte consiste em definir as dependências entre as tarefas, ou seja,
estabelecer uma relação entre as atividades que precisam ser finalizadas antes que outras
possam começar, e assim construir o diagrama de rede do projeto, ou diagrama PERT.
Este diagrama é útil para se traçar o tempo necessário para a execução do projeto,
assim como identificar o Caminho Crítico (CPM – Critical Path Management) entre as
atividades. Caminho Crítico é um termo criado para designar um conjunto de tarefas
vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso, em outras palavras, é a
seqüência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto
possa ser concluído dentro do prazo final. O tempo de execução do projeto é determinado
pelo somatório do tempo necessário para a execução das atividades pertencentes ao caminho
crítico. Se o prazo final for excedido, é porque, no mínimo, uma das atividades do caminho
crítico não foi concluída na data programada (PMI, 2004).
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O papel do Gerente de Projeto, portanto, é conhecer todas as áreas relacionadas às
atividades de gestão de projetos e realizar o acompanhamento do projeto fazendo uso das
ferramentas de controle a fim de atender os objetivos de escopo, prazo e custo do projeto
(conhecida como restrição tripla). A qualidade de projeto é afetada pelo balanço destes três
fatores: um projeto de alta qualidade é aquele que entrega um produto que atende aos
requisitos e funcionalidades previstos no escopo, no tempo e dentro do orçamento. Gerentes
de Projeto também gerenciam as incertezas inerentes ao PDP, o risco é um evento incerto que,
caso ocorra, pode impactar positiva ou negativamente pelo menos um dos objetivos do projeto
(PMI, 2004).
O modelo de organização do processo de desenvolvimento integrado de produto,
juntamente com o modelo convencional de gerenciamento de projeto descritos acima são
considerados neste trabalho como o Processo Convencional de Desenvolvimento de Produtos,
doravante referenciado como PDP Convencional. As análises realizadas neste trabalho
comparam, portanto, o PDP Convencional com o Processo de Desenvolvimento Integrado de
Produtos que faz uso da abordagem lean no gerenciamento deste processo, doravante
referenciado como PDP Lean.
2.2. Oportunidades de Melhoria no PDP Convencional
No contexto deste trabalho, um PDP eficiente é aquele que, além de atingir o objetivo
proposto dentro do prazo e custo estipulados, produz produtos de qualidade e bem aceitos por
seus clientes. Adicionalmente, um PDP eficiente possui processos que permitem o
crescimento da empresa, viabilizando o uso cada vez mais assertivo de seus recursos e a
constante apresentação de bons resultados, como aumento no retorno ao investimento e em
participação no mercado. Vários autores (WARD, 2007; MORGAN & LIKER, 2008;
MCMANUS, 2003; MURMAN, 2002; GOMES, 2009) afirmam que a forma como é
organizado e gerido o PDP Convencional acarretam baixa eficiência empresarial.
Existem diversas causas que concorrem para a ineficiência do PDP. Na
impossibilidade prática de analisá-las todas, optou-se por trabalhar com aquelas que fossem
suficientemente representativas das características críticas do PDP.
De acordo com Ward (2007), Morgan e Liker (2008), McManus (2003), Murman
(2002) e Gomes (2009), as principais causas da baixa eficiência na gestão do PDP podem ser
encontradas em quatro grandes áreas de dificuldade, a saber:
•
•
•
•
Gestão das Atividades
Integração
Comunicação
Gestão do Conhecimento
Por exemplo, as diversas formas de desperdícios de tempo e energia no PDP
constituem uma das principais características críticas, e são causadas, principalmente, pela
produção em excesso, o retrabalho e a geração de informação defeituosa (MCMANUS, 2003).
Segundo Ward (2007), estes são fortes indicadores de má gestão, má comunicação e falta de
integração.
Ward (2007) também defende que a razão pela qual as empresas possuem dificuldades
em melhorar sua eficiência está fortemente ligada ao desperdício de conhecimento.
A oscilação entre gestão baseada fortemente em processos e a gestão do caos também
é uma das principais características críticas pesquisadas e é um indicador claro que a gestão
das atividades do PDP não é eficiente (GOMES, 2009).
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Pela análise da literatura, nenhuma das quatro áreas se destaca como causa principal
da ineficiência do PDP e todas são consideradas como igualmente impactantes na eficiência
do PDP Convencional. Estabeleceu-se, por conseguinte que as causas da ineficiência do PDP
seriam representadas neste trabalho como sendo as quatro áreas de dificuldades previamente
identificadas. Foram identificadas seis oportunidades de melhoria relacionadas à superação de
dificuldades de gestão do PDP. São elas:
• Oportunidade 1 – Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas
confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho;
• Oportunidade 2 – Dificuldade de gerenciar o aumento no número de especialistas
em determinadas etapas do PDP;
• Oportunidade 3 – Grupos funcionais não compartilham objetivos, possuem
objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto, conseqüência de
problemas de integração e comunicação;
• Oportunidade 4 – Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em
diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária;
• Oportunidade 5 – Problemas não são comunicados no momento adequado ou da
forma correta, ocasionando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais;
• Oportunidade 6 – Experiências não são compartilhadas entre programas, causando
a repetição de falhas já sanadas dentro da empresa.
A Tabela 1 apresenta as áreas de dificuldades de gestão do PDP associadas às
oportunidade de melhoria.
Tabela 1 - Relação entre as oportunidades de melhoria identificadas e as áreas de dificuldades na gestão
do PDP.
Oportunidade de Melhoria
Área de Dificuldade
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas
confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
Gestão de Atividades
2. Dificuldade de gerenciar o aumento no número de especialistas em
determinadas etapas do PDP;
Gestão de Atividades
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos, possuem objetivos
isolados e pouca compreensão do foco do projeto, conseqüência de
problemas de integração e comunicação;
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em
diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração
necessária;
5. Problemas não são comunicados no momento adequado ou da
forma correta, ocasionando atrasos, retrabalho e soluções
emergenciais.
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, causando a
repetição de falhas já sanadas dentro da empresa.
Integração de Objetivos /
Comunicação
Integração de Projeto / Gestão
de Atividades
Comunicação
Gestão do Conhecimento
2.3. Ferramentas Lean de Gestão do PDP
Durante a análise da abordagem lean aplicada ao Processo de Desenvolvimento de
Produtos, foram identificadas diversas ferramentas que, potencialmente, contribuem para um
modo diferenciado de gerir o PDP. Para viabilizar a análise detalhada dos conceitos nos quais
estas ferramentas estão baseadas e o seu impacto na eficiência do PDP, optou-se por
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selecionar um conjunto restrito de ferramentas. Para tanto, foram estabelecidos critérios para a
escolha das ferramentas. A aplicação destes critérios (GOMES, 2009) resultou na seleção de
três ferramentas, a saber:
•
Manual de Conceitos
•
Reuniões Diárias
•
Checksheets (book of knowledge)
Encontram-se disponíveis na literatura (WARD, 2007; MORGAN & LIKER, 2008;
MCMANUS, 2003; MURMAN, 2002; GOMES, 2009) a descrição detalhada destas
ferramentas, bem como os principais benefícios esperados com a sua aplicação. Uma
descrição sucinta das ferramentas selecionadas é apresentada a seguir.
2.3.1. Manual de Conceitos
O manual de conceitos provê um meio para que os requisitos iniciais do projeto
estejam sempre presentes ao longo do PDP (MORGAN & LIKER, 2008). É uma ferramenta
de fluxo de valor que comunica os valores trabalhados no projeto.
Segundo Morgan e Liker (2008), o manual de conceitos contém a tradução dos valores
definidos pelo cliente na forma de objetivos quantitativos e qualitativos em relação a
características, desempenho, custo e qualidade do produto. Os objetivos de nível de
desempenho do produto são traduzidos em objetivos específicos e mensuráveis de cada
sistema, subsistema e componente, estabelecendo-se uma hierarquia de valores.
As ações de cada equipe são planejadas com o intuito de dar sustentação à visão
apresentada no manual, gerando um fluxo em cascata dos objetivos entre as equipes do
programa.
O uso desta ferramenta proporciona um meio para alinhar eficientemente a visão de
muitos especialistas em torno de uma visão comum, contribuindo para a integração e
entendimento entre as áreas participantes do PDP (MORGAN & LIKER, 2008).
2.3.2. Reuniões Diárias
No PDP Lean, são utilizados métodos mais elaborados de planejamento para o
controle do planejamento macro do projeto, definido para atender as necessidades do
mercado. Reuniões diárias entre os líderes funcionais (knowledge owner) e os especialistas
permitem que o planejamento operacional seja realizado e seguido dentro dos departamentos
funcionais, o que proporciona melhor acompanhamento de cronogramas e a identificação
antecipada de falhas.
O PDP Lean controla as necessidades dos processos padronizados de alto nível de
modo centralizado, a fim de garantir a sincronização entre as diversas equipes. No caso da
Toyota, isso significa que marcos e tempos de nível macro são utilizados ao longo de
diferentes programas e que cada nível individual de organização funcional controla os
processos detalhados de trabalho. É pelo equilíbrio destas duas estruturas padronizadas que se
consegue elaborar um mapa de metas confiável e definir marcos (milestones) especificamente
direcionados para os programas de trabalho. Com isso, estabelece-se o fluxo contínuo e o
sistema puxado das atividades do PDP (MORGAN & LIKER, 2008).
A reunião diária não necessita ser formal. Consiste de um encontro periódico, de cinco
minutos, entre o líder funcional e o engenheiro ou especialista. Esta reunião pode até mesmo
ser em pé e ocorrer durante a visita deste líder à área de trabalho. Nesta reunião, o líder
funcional busca informação atualizada sobre o planejamento diário de cada especialista,
problemas na execução das atividades ou necessidade de orientação para o especialista.
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As reuniões diárias não devem ser vistas como um controle excessivo sobre as
atividades dos especialistas, mas sim como um canal de comunicação constante entre o
knowledge owner e o especialista. O especialista é responsável pelo seu planejamento diário
de atividades e pelo cumprimento deste planejamento, mas ele tem sempre próximo o papel
do líder funcional para orientá-lo, se preciso, na elaboração do planejamento e na resolução de
problemas.
2.3.3. Checksheets
As checksheets são utilizadas no PDP Lean como forma de padronização de projeto
(padroniza o meio e não o fim) e gestão do conhecimento. Elas refletem tudo aquilo que uma
empresa conseguiu aprender ao longo do tempo sobre boas e más práticas de projeto,
interfaces críticas de projeto e necessidade de gerenciamento (fundamentais para obter
projetos de qualidade), externando a melhor prática atual da empresa. Deste modo, as
checksheets buscam prover um meio para que todos os especialistas utilizem e compartilhem
as melhores práticas de PDP (MORGAN & LIKER, 2008).
Assim sendo, elas devem ser atualizadas constantemente pelos próprios especialistas
que a utilizam. Da mesma forma, o líder funcional tem o papel de garantir a utilização e
atualização das checksheets. Este é um ponto crucial para o sucesso desta ferramenta, pois se
a tarefa de atualizá-la for delegada a outrem, as checksheets tornaram-se obsoletas e todo o
esforço de sua criação é desperdiçado (MORGAN & LIKER, 2008).
A checksheet é uma ferramenta de instrução de trabalho que contém informações
detalhadas de como proceder para realizar o desenvolvimento de um determinado sistema ou
subsistema.
É apresentada muitas vezes na forma similar a uma checklist de piloto de avião, mas
reflete o cuidado com proporções e diretrizes físicas, fazendo uso de declarações tais como
<se, então>. Por exemplo: <se você encomenda um determinado ângulo e tolerância de calha,
então esse raio será indispensável para uma curvatura de qualidade> (MORGAN & LIKER,
2008, p.308).
Para atingir seu objetivo, as checksheets devem ser minuciosas e abrangentes,
contendo informações detalhadas, de forma visual e de fácil interpretação. Elas devem conter,
por exemplo, curvas de comparação (trade-offs) entre opções de solução e entre concorrentes,
matrizes de qualidade e outras práticas de lembretes e comparações como as que a Toyota
desenvolve (MORGAN & LIKER, 2008), por isso, muitas vezes essa ferramenta é
referenciada como book of knowledge.
3. Método de Pesquisa e Análises
O método utilizado para a avaliação do impacto das ferramentas lean na melhoria da
eficiência do PDP Convencional foi a pesquisa de opinião e percepção com profissionais
experientes no PDP. Foi utilizada uma pesquisa descritiva de natureza qualitativa uma vez
que se priorizou o detalhamento do conteúdo da pesquisa em detrimento ao número de
respondentes (YIN, 1994).
3.1. Instrumentos de Análise e Etapas da Pesquisa
O instrumento utilizado para a realização da presente análise foi a entrevista semiestruturada. Yin (1994) esclarece que na entrevista semi-estruturada, os entrevistados são
questionados em relação a aspectos bem definidos do tema, com relativa flexibilidade para
explorar determinada informação que não consta do roteiro de pesquisa.
As entrevistas foram iniciadas com uma apresentação do modelo adotado do PDP
Convencional e de suas técnicas de gestão. A seguir, foram apresentadas ao entrevistado as
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características críticas identificadas, apresentadas aqui no item 2.2, e suas relações com as
oportunidades de melhoria. A partir de então, foi realizada a primeira etapa desta pesquisa,
que buscou verificar, de acordo com a percepção do entrevistado, de que forma as
oportunidades de melhorias destacadas impactavam na eficiência do PDP Convencional. Para
isso foi elaborado um questionário onde os entrevistados eram solicitados a informar a sua
opinião sobre o grau de impacto da oportunidade na eficiência do PDP, por meio de uma
escala de importância contendo quatro possibilidades, a saber: Não Impacta, Impacta Pouco,
Impacta Razoavelmente e Impacta Muito.
Em seguida, solicitaram-se do entrevistado, comentários referentes à avaliação. O
resultado desta primeira etapa da pesquisa buscou verificar a relação de representatividade
entre as oportunidades de melhoria pesquisadas e selecionadas e as razões para a ineficiência
do PDP Convencional.
No final da primeira etapa da pesquisa, foi feita a apresentação dos motivos da escolha
da abordagem lean como alternativa para o aumento da eficiência do PDP. A seguir, foram
apresentados os critérios utilizados para a escolha das ferramentas e, por fim, uma exposição
da funcionalidade e potenciais benefícios das ferramentas lean, de acordo com a literatura
pertinente.
Após esta apresentação, iniciou-se a segunda etapa da pesquisa, que fez uso de uma
matriz de relação para verificar o potencial impacto das ferramentas lean selecionadas nas
oportunidades de melhoria e, por conseqüência, na eficiência do PDP Convencional. Por fim,
solicitou-se novamente ao entrevistado que apresentasse comentários referentes à avaliação
realizada.
3.3. Escopo da Pesquisa e Amostra
O escopo da pesquisa deste trabalho foi definido como sendo profissionais com
experiência de, no mínimo, um ciclo do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Complexos (ou seja, profissionais que contribuíram efetivamente para o desenvolvimento de
pelo menos um produto complexo) e que tivessem experiência profissional em pelo menos
uma das seguintes áreas:
•
Desenvolvimento de Produtos (atuação como engenheiro)
•
Gestão Funcional (líder de sistema)
•
Gestão de Projetos (líder de projetos)
•
Definição de Processos do PDP
Foram selecionados onze profissionais, entre esses, um diretor de uma multinacional
do ramo aeronáutico, seis deles com cargo gerencial em empresas de médio e grande porte e
dois deles trabalham com consultoria em gestão de projetos. Os profissionais entrevistados
estão vinculados a quatro diferentes empresas, todas com atuação no setor aeroespacial.
Dentre os produtos desenvolvidos por estas empresas estão aeronaves de grande, médio e
pequeno porte, satélites e produtos militares. O nome das empresas não é incluído aqui por
razões de sigilo.
4. Resultados
4.1. Avaliação das Oportunidades de Melhoria
Para avaliar o resultado da aplicação do questionário da primeira etapa, foi
estabelecida uma pontuação para cada item da escala de importância, como mostrado na
Tabela 2.
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Tabela 2 - Tabela de pontos atribuída aos itens da escala de importância.
Item da Escala de Importância Pontos atribuídos
Não Impacta
0
Impacta Pouco
1
Impacta Razoavelmente
2
Impacta Muito
3
Em função dos diferentes níveis de experiência dos entrevistados, atribuiu-se maior
peso à opinião daqueles cuja experiência se destacava em relação aos demais. Para tanto, foi
estabelecido o seguinte critério: o profissional deveria ter pelo menos 15 anos de experiência
no PDP e ter experiência em pelo menos duas das áreas do PDP que definiam o escopo desta
pesquisa. Três respondentes da pesquisa foram classificados neste perfil. Durante a análise
dos resultados da entrevista, a opinião destes entrevistados foi contabilizada duas vezes no
cálculo da pontuação. A pontuação obtida por cada oportunidade de melhoria é apresentada
na Tabela 3.
Tabela 3 - Consolidação do resultado da aplicação da primeira etapa da pesquisa.
Oportunidade de Melhoria
Pontuação
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de
38
gerenciar carga nivelada de trabalho.
2. Dificuldade de gerenciar o aumento no número de especialistas em determinadas
27
etapas do PDP;
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos, possuem objetivos isolados e pouca
compreensão do foco do projeto, conseqüência de problemas de integração e
35
comunicação;
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que
29
é incapaz de mapear toda a integração necessária;
5. Problemas não são comunicados no momento adequado ou da forma correta,
38
ocasionando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, causando a repetição de
28
falhas já sanadas dentro da empresa.
Para a interpretação da escala de pontos, foi estabelecida uma margem de pontos que
classifica a oportunidade como de alto, médio, baixo ou nenhum impacto à eficiência do PDP.
Essa classificação corresponde ao número de pontos máximo e mínimo que cada
oportunidade poderia receber. A Tabela 4 apresenta o critério estabelecido.
Tabela 4 - Classificação das oportunidades de acordo com o número de pontos.
Pontuação
Classificação
pontos ≥ 35
Impacta Muito
21 < pontos < 35
Impacta Razoavelmente
7 < pontos ≤ 21
Impacta Pouco
pontos ≤ 7
Não Impacta
A Figura 2 apresenta um gráfico do tipo radar com a síntese dos resultados
apresentados na Tabela 3.
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Figura 2 - Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido da análise do impacto das
Oportunidades de Melhoria na Eficiência do PDP.
Na Figura 2, a curva em verde (sem a presença de marcadores) representa a pontuação
mínima esperada pela avaliação das Oportunidades de Melhoria (21 pontos). Se a pontuação
de alguma Oportunidade de Melhoria obtivesse um valor abaixo dos 21 pontos esse fato
evidenciaria que tal Oportunidade de Melhoria impactaria pouco a eficiência do PDP. Como
todas as Oportunidades de Melhoria obtiveram uma pontuação acima desta margem
(representada pela curva em azul, com marcadores em formato de um losango), isto
demonstra a relevância das Oportunidades de Melhoria identificadas e sua representatividade
associada à maioria das causas da ineficiência do PDP.
Na Figura 2, a curva em vermelho, com marcadores no formato de um quadrado,
corresponde ao resultado antecipado pela literatura (WARD, 2007; MORGAN & LIKER,
2008; MCMANUS, 2003; MURMAN, 2002; GOMES, 2009). As referências consultadas
indicavam um equilíbrio entre as áreas de dificuldades como causa da ineficiência da maioria
dos processos de desenvolvimento de produtos. Esperava-se, portanto, que todas as áreas
recebessem uma pontuação final acima de 35 pontos, o que as classificariam como de alto
impacto. Entretanto, a análise dos resultados obtidos da pesquisa apresenta um desequilíbrio
na importância destas áreas de dificuldades.
A análise da Figura 2, evidencia que as oportunidades de melhoria 1 e 5 foram as que
mais se destacaram como impactantes da eficiência do PDP. Isto leva a se imaginar que,
atualmente, na indústria aeroespacial brasileira, problemas de comunicação e de gestão das
atividades devem estar entre os principais fatores de impacto na eficiência da gestão do
desenvolvimento de produtos.
A oportunidade 3 também foi classificada como de alto impacto, o que sugere que
problemas de integração de objetivos e, uma vez mais, comunicação, devem ser fatores de
alto impacto na eficiência da gestão do PDP da amostra pesquisada.
As oportunidades de melhoria 4, 6 e 2 foram classificadas como de impacto razoável.
Este resultado sugere que, embora a gestão de atividades possua aspectos de alto impacto na
eficiência do PDP, ela também possui aspectos de impacto médio, como a gestão do aumento
do número de especialistas durante as transições de fase do PDP, que obteve a menor
pontuação. Este resultado também indica que a gestão do conhecimento, embora impacte
razoavelmente, não é vista como de importância elevada, diferentemente do que atestam as
referencias pesquisadas. Por fim, o resultado sugere que a metodologia apresentada como
modelo de referência para mapear a integração de projeto impacta razoavelmente a eficiência
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do PDP no setor aeroespacial brasileiro. Os comentários realizados pelos entrevistados
durante a execução da pesquisa parecem suportar os resultados apresentados.
A análise dos resultados obtidos salienta que as dificuldades de comunicação, de
elaboração de cronogramas e distribuição nivelada de atividades, bem como as de integração
de objetivos são mais relevantes do que as demais no setor aeroespacial brasileiro.
4.2. Avaliação das Ferramentas Lean
Na segunda etapa da entrevista, o intuito foi avaliar de que forma as ferramentas lean
selecionadas poderiam contribuir para a melhoria da eficiência da gestão do PDP
Convencional. Para tanto, utilizou-se as oportunidades de melhoria destacadas anteriormente
como representantes dos pontos que, se trabalhados, poderiam levar ao aumento da eficiência
do PDP. Com isso, fez-se uso de uma matriz de relação para avaliar o impacto individual de
cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria.
O entrevistado foi instado a classificar o impacto de cada ferramenta em cada
oportunidade de melhoria com a gradação Forte, Moderado ou Fraco.
Fazendo uso do mesmo princípio utilizado na análise dos resultados da primeira etapa
da entrevista, foi estabelecido um critério de pontos para cada avaliação realizada assim como
um critério para interpretar o somatório de pontos obtido (GOMES, 2009).
A Erro! Fonte de referência não encontrada. apresenta o resultado final da análise
dos dados obtidos na segunda etapa da entrevista. Considerou-se também um peso maior às
respostas dos entrevistados com maior experiência em PDP.
Tabela 5 - Resultado da compilação das avaliações realizadas pelos sujeitos de pesquisa relacionando o
impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria.
Manual de
Reuniões
Checksheets
Conceitos
Diárias
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover
cronogramas confiáveis e de gerenciar carga
Fraco
FORTE
Moderado
nivelada de trabalho.
2. Dificuldade de gerenciar o aumento no número
Moderado
Moderado
Moderado
de especialistas em determinadas etapas do PDP;
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos,
possuem objetivos isolados e pouca compreensão
FORTE
Moderado
Fraco
do foco do projeto, conseqüência de problemas de
integração e comunicação;
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo
mapeado, como em diagramas PERT, que é
Moderado
Moderado
Moderado
incapaz de mapear toda a integração necessária;
5. Problemas não são comunicados no momento
adequado ou da forma correta, ocasionando
Fraco
FORTE
Moderado
atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
6. Experiências não são compartilhadas entre
programas, causando a repetição de falhas já
Fraco
Moderado
FORTE
sanadas dentro da empresa.
Pela análise da
Tabela 5,é possível avaliar individualmente o desempenho de cada ferramenta. Está
destacado na tabela o impacto FORTE, onde pertinente.
A Figura 3 apresenta a análise comparativa entre o resultado esperado da literatura e
aquele obtido na pesquisa referente ao desempenho da ferramenta manual de conceitos.
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Figura 3 - Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da ferramenta manual
de conceitos nas oportunidades de melhoria.
A curva em vermelho, com marcadores no formato de um quadrado, ilustra o resultado
esperado, de acordo com a análise de vários autores (WARD, 2007; MORGAN & LIKER,
2008; MCMANUS, 2003; MURMAN, 2002; GOMES, 2009). A curva em azul, com
marcadores em formato de um losango, mostra o resultado obtido nas entrevistas, conforme
apresentado na
Tabela 5.
O manual de conceitos mostrou-se adequado aos objetivos propostos. De acordo com
a literatura, a finalidade desta ferramenta é contribuir fortemente para integração de objetivos
do PDP, proporcionando um meio de alinhar eficientemente a visão de vários especialistas em
torno de uma visão comum, e contribuir de forma moderada para a gestão das atividades,
auxiliando novos integrantes do projeto na medida em que o aumento do engajamento assim o
exige. É possível verificar o atendimento destes objetivos pela análise do impacto desta
ferramenta nas oportunidades 3 e 2.
As reuniões diárias também mostraram-se adequadas aos objetivos propostos. A
Figura 4 apresenta a comparação entre o resultado antecipado na literatura e aquele obtido da
pesquisa realizada.
Figura 4 - Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da ferramenta
reunião diária nas oportunidades de melhoria.
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A curva em vermelho, com marcadores no formato de um quadrado, ilustra o resultado
esperado de acordo com a análise das referências e a curva em azul, com marcadores em
formato de um losango, apresenta o resultado obtido nas entrevistas, ratificado pelas
informações da
Tabela 5.
O intuito desta ferramenta é atuar fortemente nas dificuldades de comunicação e
gestão das atividades, e de forma moderada, nas dificuldades de integração e de gestão do
conhecimento.
A classificação do impacto das reuniões diárias na oportunidade 2 era esperada como
sendo FORTE. Embora a classificação desta relação tenha sido moderada pela análise da
pontuação atingida, considerou-se como atendida a expectativa, pois a pontuação foi bem
próxima da margem entre a classificação moderada e forte.
Os comentários realizados pelos participantes de pesquisa em relação às reuniões
diárias foram todos positivos. Alguns deles, entretanto, questionaram a necessidade da
periodicidade diária. Segundo eles, esta ferramenta seria mais adequada com periodicidade
flexível, dependendo da necessidade.
As checksheets mostraram-se parcialmente adequadas aos objetivos propostos. A
Figura 5 apresenta a análise comparativa dos resultados da literatura e da pesquisa realizada.
A curva em vermelho, com marcadores no formato de um quadrado, ilustra o resultado
esperado, de acordo com a análise das referências. A curva em azul, com marcadores em
formato de um losango, o resultado obtido nas entrevistas, conforme apresentado na
Tabela 5.
Figura 5 - Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da ferramenta
checksheets nas oportunidades de melhoria.
Pela análise da literatura, esperava-se que esta ferramenta tivesse um alto potencial de
impacto nas causas da ineficiência do PDP, já que seu objetivo é atuar fortemente nas
dificuldades de gestão do conhecimento, de gestão das atividades e de integração do projeto,
além de atuar de forma moderada nas dificuldades de comunicação. Dentre as três
ferramentas lean, esta era a que possuía atuação FORTE num maior número de áreas de
dificuldades.
Entretanto, a análise da Figura 5 sugere que esta ferramenta possui um impacto
FORTE somente na oportunidade 6, relacionada à gestão do conhecimento. Nas
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oportunidades 1, 2 e 4, relacionadas a dificuldades de gestão de atividades e integração de
projeto, onde também esperava-se obter uma relação FORTE, estas foram classificadas como
moderada.
A análise da literatura indicava a checksheet como uma ferramenta importante para o
aumento da eficiência do PDP, pois ela seria capaz de auxiliar a gestão de cronogramas, o
detalhamento das atividades dentro dos grupos funcionais, o nivelamento da carga de trabalho
e a integração de novos participantes no projeto. Pela análise das referências (MORGAN &
LIKER, 2008), este auxílio permitiria um desdobramento do cronograma mais confiável.
Esperava-se ainda que esta ferramenta auxiliasse na integração do projeto, pois muitas
necessidades de interface entre equipes também estariam parcialmente identificadas.
No entanto, a opinião dos respondentes mostrou-se cautelosa, por acreditarem que a
aplicação desta ferramenta traz algumas dificuldades. Conforme opinião de vários
entrevistados, para que esta ferramenta atinja os resultados esperados seria necessária uma
mudança cultural nas empresas que atuam no Brasil. Essa ferramenta exige muita disciplina,
para que seu conteúdo seja constantemente atualizado e usado. Esse comportamento não é
refletido integralmente na cultura brasileira. De acordo com o resultado da pesquisa, pode-se
imaginar que empresas genuinamente brasileiras (dirigidas e operacionalizadas por
brasileiros) encontrarão dificuldades na implementação da ferramenta checksheet.
Outro ponto de dificuldade da implementação eficaz desta ferramenta, segundo alguns
comentários dos respondentes, seria o know-how para elaboração de checksheets. De acordo
com a opinião relatada a “elaboração de checksheets não é trivial; é praticamente uma arte,
pois escrever instruções de trabalho de uma maneira clara, objetiva, útil e eficaz não é
simples, uns adicionam informações demais, outros de menos”.
Alguns entrevistados ainda questionam a aplicabilidade desta ferramenta na indústria
aeroespacial. Segundo seus comentários, neste tipo de indústria existem segmentos cujos
projetos são bem distintos um do outro e que o custo de manter uma ferramenta deste tipo
talvez não justificasse a sua aplicabilidade.
Entretanto, alguns respondentes, principalmente aqueles mais familiarizados com a
aplicação dos conceitos lean, acenam positivamente para o uso da ferramenta. Alguns
acreditam que a checksheet é a forma para unir a disciplina e flexibilidade no PDP. A
disciplina permite que o processo acordado seja seguido, evitando variações, e a flexibilidade
permite a mudança do processo de forma negociável com seus pares, desde que haja o
consenso necessário. Merece registro o comentário de um dos participantes: “a checksheet
permite que haja tempo para inovar”, pois o conhecimento das melhores práticas de hoje
poupa o tempo necessário para a construção da base para buscar inovações.
5. Considerações Finais
A partir da análise dos resultados desta pesquisa é plausível supor que os principais
fatores de impacto na eficiência do PDP na indústria aeroespacial brasileira são as
dificuldades de comunicação e a dificuldade de elaboração de cronogramas confiáveis e
simples de serem gerenciados.
Em relação ao objetivo de investigar a percepção de profissionais experientes quanto à
eficácia das ferramentas da metodologia lean selecionadas em prover o aumento da eficiência
do PDP no universo analisado, confrontando o resultado obtido nas duas etapas da entrevista é
possível sugerir as seguintes conclusões:
• O Manual de Conceitos parece ser pouco eficaz em prover aumento da eficiência
do processo de desenvolvimento de produtos complexos de um modo amplo, uma
vez que a expectativa de sua atuação nas oportunidades de melhoria de maior
impacto à eficiência do PDP foi fraca.
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• A Reunião Diária parece ser eficaz em prover o aumento da eficiência do Processo
de Desenvolvimento de Produtos Complexos, atuando fortemente nas principais
oportunidades de melhoria e moderadamente em todas as demais.
• As Checksheets se mostram potencialmente eficazes em prover o aumento da
eficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos, pois atuam de
forma moderada nas principais oportunidades de melhoria.
Como síntese final das análises realizadas neste trabalho, ressalta-se que as avaliações
realizadas pelos participantes na pesquisa sugerem que a aplicação de qualquer ferramenta
lean de gestão do PDP está inexoravelmente vinculada a uma mudança cultural dos usuários.
Disciplina e flexibilidade convivendo juntas e o respeito às pessoas como fator intrínseco aos
meios de comunicação são exemplos desta cultura lean. Ressalta-se também o fato de que os
conceitos associados às ferramentas não são novos; eles já são trabalhados em outras
metodologias, incluindo o modelo de referência do PDP Convencional descrito neste trabalho.
O fato novo e desafiador está no modo simples de colocá-los em prática.
Referências
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Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial Brasileiro para a Melhoria de sua
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Newtown Square: Project Management Institute, 2004.
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desperdício e crie riqueza. 8ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
YIN, R. Case study research: design and methods. 2. Ed. Beverly Hills: Sage Pub., 1994.
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