XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
A QUESTÃO DA AGREGAÇÃO DE
VALOR NO MAPEAMENTO DE
PROCESSO E NO MAPEAMENTO DE
FALHAS
Janaina Rodrigues Ribeiro (Unifei)
[email protected]
Barbara Coutinho Fernandes (Unifei)
[email protected]
Dagoberto Alves de Almeida (Unifei)
[email protected]
Esse trabalho visa à proposição de um modelo para avaliação da
agregação de valor na utilização conjunta das técnicas de
Mapeamento de Processo e Mapeamento de Falhas. Para isso, foi feito
um estudo da bibliografia pertinente. Pode-se obserrvar que ao
contrário do que se poderia pensar, outras técnicas de mapeamento
além do mapeamento de fluxo de valor e mapeamento lean apresentam
uma abordagem em relação ao valor. Além disso, atingiu-se o objetivo
da criação de um modelo que auxilie no mapeamento de processo,
através da incorporação do mapeamento de falhas. Como limitações
da pesquisa pode-se citar o fato das conclusões terem sido baseadas
somente em uma análise conceitual, portanto não se podem fazer
afirmações quanto a sua eficácia. Para que isso seja possível, sugerese a realização de um trabalho de cunho empírico para comprovação
do modelo.
Palavras-chaves: Agregação de valor; Mapeamento de processos;
Mapeamento de falhas.
1. Introdução
Segundo Johansson (1995) a compreensão do processo é importante, pois representa a chave
para o sucesso em qualquer negócio. Afinal, uma organização é tão efetiva quanto os seus
processos, sendo eles responsáveis pelo que será ofertado ao cliente. Pinho, Leal e Almeida
(2006) ainda ressaltam que através da análise do processo é possível propor um
gerenciamento, no sentido de oferecer melhorias, mediante um prévio mapeamento.
Em relação às falhas, Pinho, Leal e Almeida (2006) também afirmam que elas atuam como
eventos indesejáveis aos processos. Desta forma, o mapeamento de falhas visa aumentar a
excelência operacional no processo de gestão das falhas. De uma forma geral, as falhas são
responsáveis pela redução da produtividade do sistema.
Mediante as definições descritas anteriormente, percebe-se a relevância do mapeamento de
processos e do mapeamento de falhas para uma empresa. Mas, mais do que simplesmente
analisar uma organização em relação aos seus processos e aos seus modos de falhas, é
também importante o estudo da agregação ou não de valor, ou seja, ao mapear seus processos
é importante que as empresas se atentem para a seguinte questão: a técnica de mapeamento
empregada (seja ela de processos ou de falhas) incorpora a questão da agregação de valor
conforme trata o mapeamento lean?
O objetivo desse artigo é então realizar um estudo da agregação de valor nas técnicas de
mapeamento de processo e no mapeamento de falhas, e analisar como essas técnicas podem se
complementar. Com isso será possivel propor um modelo que auxilie o mapeamento de
processos, através da incorporação do mapeamento de falhas.
Para isso, o artigo apresentará primeiramente a relação existente entre o mapeamento lean e o
mapeamento do fluxo de valor; a seguir as definições existentes para o mapeamento de
processos e o mapeamento de falhas; adiante uma discussão sobre a agregação de valor ou
não nas ferramentas utilizadas nesses dois mapeamentos; e por fim apresentará uma proposta
de um modelo que integre essas duas ferramentas, para que elas se tornem mais robustas para
o processo de propostas de melhorias dentro da empresas conforme o foco das técnicas de
mapeamento processo.
2. O Mapeamento Lean e o Mapeamento do Fluxo de Valor
O mapeamento lean é uma das iniciativas que muitas das grandes empresas nos Estados
Unidos vêm tentando adotar a fim de permanecerem competitivas em um mercado cada vez
mais global. O foco da abordagem é a redução de custos, eliminando atividades não
agregadoras de valor (ABDULMALEK E RAJGOPAL, 2007).
Segundo Rother e Shook (1999), um fluxo de valor é uma coleção de todas as ações (que
agregam e que não agregam valor) que são necessárias para levar um produto (ou um grupo
de produtos que utilizam os mesmos recursos), através dos fluxos principais, começando pela
matéria-prima e terminando com o cliente. Estas ações consideram o fluxo de informações e
de materiais na cadeia de abastecimento global. O objetivo final do mapeamento do fluxo de
valor é identificar todos os tipos de desperdícios na cadeia de valor e tomar medidas para
tentar eliminá-los.
Como pode ser visto, as definições apresentadas para o mapeamento lean e para o
mapeamento do fluxo de valor são essencialmente as mesmas, e convergem para a questão da
eliminação de desperdícios ou atividades que não agregam valor ao produto final; na verdade
2
percebe-se que o mapeamento do fluxo de valor é somente um dos objetivos do mapeamento
lean.
Lasa, Laburu e Vila (2008) esclarecem que o ambiente de produção lean desenvolveu e
apresentou o mapeamento do fluxo de valor como um método funcional que visa a
reorganização dos sistemas de produção com uma visão enxuta.
Segundo Rother e Shook (1999), o mapeamento do fluxo de valor fornece um modelo para
implementação de conceitos do lean ilustrando como os fluxos de informações e de materiais
devem operar.
Pettersen (2009) realizou em seu trabalho uma revisão da literatura no qual aborda os
objetivos do mapeamento lean citados por diversos autores. Assim, tem-se:









Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e Womack et. al., 1990);
Fluxo de uma só peça (Liker, 2004);
Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004);
Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo reduzido - (Dennis, 2002);
Operação de produção robusta (Feld, 2001);
Redução de custo (Ohno, 1988);
Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998);
Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982);
Redução de custo através de eliminação de desperdício (Shingo, 1984).
Como pode ser observado, na filosofia lean existe uma grande preocupação com a questão do
valor. Entre esses autores, alguns citaram especificamente o mapeamento da cadeia de valor
como uma característica do sistema lean, são eles Womack e Jones (2003), Womack et. al.
(1990), Liker (2004), Bicheno (2004) e Dennis (2002), porém nota-se que existem outras que
compõem o objetivo final do lean.
Ainda tratando da questão do valor no mapeamento lean, Hines; Holweg e Rich (2004)
ressaltam que um ponto crítico do pensamento lean é o foco no valor. Muitas vezes, a criação
de valor, é vista como sendo igual à redução de custos. Isto representa uma crítica ainda
comum da compreensão do lean. Hines; Holweg e Rich (2004) esclarecem que o pensamento
lean migrou de um mero foco na redução de desperdício, para um foco na criação de valor
para o consumidor, com isso uma segunda oportunidade de criação de valor foi desenvolvida:
 Valor é criado se desperdícios internos são reduzidos, como redução das atividades
desnecessárias, aumentando o valor geral proposto para o consumidor;
 Valor é aumentado também se, são oferecidos características adicionais ou serviços, que
têm valor para o consumidor. Esses podem ser um ciclo de entrega mais curto ou menores
lotes de entrega, que talvez não adicionem custo, no entanto adicionam valor ao
consumidor.
Em relação à agregação de valor aos produtos, Monden (1993) definiu que existem três tipos
de operações que podem ser classificadas em:
Não agrega valor e desnecessária (NAD)
Não agrega valor, mas necessária (NAN)
Agrega valor (AV)
A primeira delas é puro desperdício e envolve ações desnecessárias que podem ser eliminadas
3
completamente. São exemplos: tempo de espera, produtos intermediários em estoque e
retrabalho.
Operações que não agregam valor, mas necessárias podem ser desperdícios, mas são
necessárias para a operação. Exemplos incluem: percorrer longas distâncias e desempacotar
matérias-primas. Ao contrário de eliminar esses tipos de operações seria necessário fazer
maiores mudanças nas operações como criar um novo layout ou crias acordos com os
fornecedores para que entreguem as matérias-primas desempacotadas.
Operações que agregam valor envolvem a conversão ou processamento de matéria-prima ou
produtos semi-acabados através do uso de trabalho. Essas atividades incluem: sub-montagens
de produtos, forjamento de matéria-prima e pintura.
3. Mapeamento de processos
Antes que se fale do mapeamento de processos é interessante que se tenha uma visão clara do
que é um processo. Assim, um processo é uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados, enfim, uma estrutura para ação (DAVENPORT, 1994).
Ostrenga et. al. (1993) retratam que a visão de processo dá a empresa uma compreensão mais
clara da sua eficácia na satisfação das necessidades do cliente e também na realização do seu
trabalho. Uma razão para se executar uma análise do processo do negócio é o fato de se poder
guiar programas de redução de custos e de tempos de ciclos, de melhoria da qualidade do
processo ou outros esforços para melhorar o desempenho organizacional. A visão de processo
fornece a conexão com o cliente e, a seguir, os processos são analisados e reprojetados para
otimizar o valor para o cliente.
Dessa forma fica evidente a importância de se analisar os processos que compõem uma
empresa. Neste sentido a técnica de mapeamento se mostra bastante eficaz ao representar o
que será feito, quem o fará, quando e onde acontecerá, além de retratar a dependência
existente entre elementos ou processos. Uma vantagem desta técnica é o seu foco em
melhorias resultantes da revisão de seus processos atuais partindo-se do mapa do estado atual
até a proposta de um estado futuro. (ROTHER E SHOOK, 1999).
Ainda sobre a questão do foco em melhorias desta técnica, Barnes (1982) afirma que existem
quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de
melhorias a processos. São eles: eliminar todo trabalho desnecessário; combinar operações ou
elementos; modificar a seqüência das operações; simplificar as operações essenciais. Ainda
segundo Barnes (1982), simplificar uma tarefa é planejar um meio que permita obter o
mesmo, ou melhor resultado, sem gastar nada mais por isso.
Existem diversas técnicas de mapeamento de processo que podem ser utilizadas, algumas
delas são citadas a seguir:
 Fluxograma (Ritzman e Krajewski, 2004): representação visual de processos onde podem
ser registrados, além das atividades e informações, os pontos de tomada de decisão.
 Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas as transações
integrantes do processo de prestação de serviço;
 Mapofluxograma (Barnes, 1982): representação do fluxograma do processo em uma planta
de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve;
 IDEF3 (Tseng et. al., 1999): diagramas que representam a rede de “comportamentos” do
cliente;
4
 UML (Booch et. al., 2000): fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre ao longo do
tempo;
 DFD (Alter, 1999): fluxo de informações entre diferentes processos em um sistema.
De acordo com Leal (2003), estas técnicas devem ser selecionadas de acordo com as
características do processo e os objetivos do trabalho. Para os fins deste trabalho focaram-se
somente duas destas técnicas. Para a sua seleção, realizou-se uma pesquisa na base Emerald,
no dia 15/12/2009, considerando as ferramentas de mapeamento de processos já citadas
anteriormente. Os resultados desta pesquisa podem ser vistos na figura 1. Na figura em
questão, nota-se que as ferramentas de fluxograma e mapofluxograma apresentam o maior
número de artigos publicados.
Deve-se ressaltar que, uma vez que a base de artigos realiza as buscas no idioma inglês, as
expressões utilizadas para a pesquisa encontram-se na Tabela 1.
Figura 1 - Ferramentas utilizadas no mapeamento de processos.
Ferramentas
Fluxograma
Mapofluxograma
Blueprint
UML
IDEF3
DFD
Expressões Utilizadas
“Flowchart”
“Flow diagram”
“Modelling; Blueprint”
UML; “Modelling”
IDEF3
DFD; “Modeling”
Tabela 1 – Expressões utilizadas para busca na base Emerald
4. Mapeamento de falhas
A falha representa um conceito fundamental para a análise de confiabilidade, sendo a falha
definida como o término da habilidade de um item para o desempenho de uma requerida
função (RAUSAND E OIEN, 1996).
Atuando de forma contrária à realização das metas estipuladas no mapeamento de processo,
as falhas atuam como eventos indesejáveis aos processos. Desta forma, o mapeamento de
falhas visa aumentar a excelência operacional no processo de gestão das falhas. De uma forma
geral, as falhas são responsáveis pela redução da produtividade do sistema (PINHO, LEAL E
ALMEIDA, 2006).
Ainda segundo os autores, todo sistema ou processo, ao ser definido em seu mapeamento, é
5
projetado para operar com sucesso, ou seja, atendendo suas metas. A falha é, portanto, o
evento que impede esta operação de sucesso do sistema ou processo.
Alguns conceitos são importantes quando é realiza-se um mapeamento de falhas. Alguns
deles são apresentados a seguir e representados na Figura 2.
De acordo com o IEC 50 (1990), International Electrotechnical Commission, a falha é o
evento onde a função requerida é interrompida, excedendo os limites aceitáveis, enquanto a
falta é o estado de um item caracterizado pela impossibilidade de desempenhar uma requerida
função, excluindo as situações de parada por manutenção preventiva (ou ações programadas)
e paradas por falta de recursos externos. A falta é, portanto, um estado conseqüente. Já o erro
é a discrepância entre um valor (ou condição) medido, observado ou computado, e a verdade
(especificada ou teoricamente correta).
Fonte: Rausand e Oien, 1996.
Figura 2 - Diferenças entre falha, falta e erro.
Fagundes (2005) afirma que as organizações almejam continuamente a redução e eliminação
das falhas que são inerentes aos seus produtos ou serviços. Em várias ocasiões, a redução de
falhas está ligada com a vantagem competitiva, ou seja, quanto mais isentos de falhas forem
os produtos e serviços que determinada empresa é capaz de fornecer ao cliente final, maior
admiração terá destes mesmos clientes.
Sobre o mapeamento da falhas, Helman e Andrey (1995) afirmam que a necessidade cada vez
maior em melhorar a qualidade de produtos e serviços e a satisfação dos clientes tem
popularizado vários métodos e técnicas. Estas ferramentas têm como objetivo melhorar a
confiabilidade de produtos ou processos, ou seja, aumentar a probabilidade de um item
desempenhar sua função sem falhas.
Para os fins deste trabalho focaram-se somente duas destas técnicas. Para a seleção destas
técnicas, realizou-se uma pesquisa na base Emerald, no dia 15/12/2009, considerando as
ferramentas de mapeamento falhas mais conhecidas. Os resultados desta pesquisa podem ser
6
vistos na Figura 3. Na figura em questão nota-se que as ferramentas FMEA e FTA apresentam
o maior número de artigos publicados.
Figura 3 - Ferramentas utilizadas no mapeamento de falhas
5. O valor no mapeamento de processos
Nesta seção deseja-se estudar a questão do valor nas técnicas de mapeamento de processo, ou
seja, visa-se responder o seguinte questionamento: as técnicas de mapeamento de processo
abordam as características de agregação e não agregação de valor das atividades que
constituem o sistema mapeado?
Para isso, serão analisadas as técnicas de mapeamento de processo mais utilizadas na
literatura conforme se mostrou na Figura 1. São elas: fluxograma e mapofluxograma.
5.1. Definições
O fluxograma trata-se de uma representação visual de processos onde podem ser registrados,
além das atividades e informações, os pontos de tomada de decisão (RITZMAN E
KRAJEWSKI, 2004). No entanto percebe-se que em algumas situações o fluxograma tem sua
interpretação melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo
sobre a planta da empresa. Neste caso, as linhas utilizadas no fluxograma representam a
própria direção do movimento compondo assim a técnica denominada mapofluxograma.
Conclui-se então que apesar de se tratarem de técnicas distintas, o fluxograma e o
mapofluxograma utilizam a mesma simbologia.
A simbologia inicial para o fluxograma (chamado na época de “diagrama de fluxo de
processo”) foi proposta pelo casal Gilbreth, em 1921. Inicialmente foram propostos 40
símbolos, porém anos mais tarde estes símbolos foram concentrados em apenas 4 de forma a
satisfazer a necessidade de representar atividades como operações, transportes, inspeções e
armazenamentos. Em 1947 a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu
cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo conforme mostra a Figura 4.
7
Fonte: American Society of Mechanical Engineers (ASME), 1947
Figura 4 - Simbologia adotada pelo fluxograma
Outros símbolos foram aparecendo substituindo os já existentes ou mesmo inserindo novas
opções de registro. São exemplos: a atividade de decisão; o símbolo de documentação e
atividades de início e fim.
5.2. Análise da técnica
Analisando-se a simbologia adotada por ambas as técnicas de mapeamento de processos em
questão, percebe-se que existe nestas técnicas a preocupação em capturar as características
das atividades envolvidas no sistema mapeado: agregadoras ou não agregadoras de valor.
De uma maneira geral, caracterizam-se como atividades agregadoras de valor aquelas
atividades representadas pelo símbolo “operação”. Já as atividades de “transporte” e
inspeção” tratam-se normalmente de atividades não agregadoras de valor porém necessárias
para a execução de um processo produtivo. Neste momento é válido ressaltar que ao mapearse um sistema logístico a atividade “transporte” se caracterizaria como uma atividade
agregadora de valor, o que mostra que as características das atividades quanto à sua agregação
de valor podem variar na medida em que se muda o foco do negócio em questão.
As atividades representadas pelos símbolos “espera” e “armazenamento” tratam-se de
atividades não agregadores de valor. No entanto, a caracterização destas atividades como
necessárias ou desnecessárias para o alcance das metas da empresa, cabe ao responsável pelo
desenvolvimento do projeto de mapeamento.
Dessa forma conclui-se que ainda que as técnicas de mapeamento de processo abordadas
neste trabalho não sejam tão eficazes quanto as técnicas de mapeamento lean em representar e
quantificar acúmulos de estoques, esperas, filas e outras atividades não agregadoras de valor,
é possível perceber que as técnicas de mapeamento de processo são capazes de diferenciar
atividades agregadoras de valor daquelas não agregadoras de valor e portanto mesmo não
sendo o foco destas técnicas, a questão do valor está incorporada também nas técnicas de
mapeamento de processos.
8
6. O valor no mapeamento de falhas
Do mesmo modo que viu-se na seção 5, deseja-se estudar nesta seção a questão do valor nas
técnicas de mapeamento de falhas, ou seja, visa-se responder o mesmo questionamento
proposto anteriormente: as técnicas de mapeamento de falhas abordam as características de
agregação e não agregação de valor das atividades que constituem o sistema mapeado?
Para isso, serão analisadas as técnicas de mapeamento de falhas mais utilizadas na literatura
conforme mostrou-se na Figura 3. São elas: FMEA e FTA.
6.1. Definições
FTA (Fault Tree Analysis) é um modelo gráfico que permite mostrar o encadeamento dos
diferentes eventos relacionados com determinada falha. Ele parte de um modo de falha,
denominado “evento de topo”, buscando as possíveis causas diretas da ocorrência do evento.
Em suma, é um procedimento que começa por uma falha e trabalha com o objetivo de
identificar todas as possíveis causas (ARAÚJO et. al., 2000).
Percebe-se que a FMEA (Failure mode and effect analysis) vai um pouco mais longe do que a
FTA em relação a seus propósitos, isso porque a FMEA além de tratar a questão dos modos
de falha, este leva também em consideração a gravidade da ocorrência da falha para as metas
de um determinado processo. Assim, a FMEA pode ser definido como uma técnica analítica
utilizada por engenheiros para assegurar que todos os problemas potenciais foram
considerados. A FMEA identifica modos de falha potenciais em produtos, os efeitos
potenciais das falhas nos clientes, as potenciais causas destas falhas, métodos para reduzir a
freqüência da ocorrência dos modos de falha e a detecção das condições destas falhas (TAN,
2003).
6.2. Análise da técnica
A análise da questão do valor nas técnicas de mapeamento de falhas seguirá uma abordagem
diferente daquela utilizada na seção anterior para o mapeamento de processos. Isso se deve
em função das diferenças existentes entre as simbologias adotadas por cada uma das técnicas
de mapeamento. Pois enquanto a simbologia empregada nas técnicas de mapeamento de
processos se mostra bastante expressiva em relação ao valor, a simbologia utilizada pelas
técnicas de mapeamento de falhas pouco diz ao seu leitor quanto ao fluxo de valor existente
no sistema mapeado.
No entanto quando se analisa a função e os objetivos das técnicas de mapeamento de falhas,
percebe-se que a questão do valor abordado pelo mapeamento lean está presente também no
mapeamento de falhas.
Segundo Pinho, Leal e Almeida (2006), cada processo mapeado possui uma meta, que
justifica sua criação e pondera a questão da agregação do valor. Porém, durante a execução
normal do processo (conforme projetado no mapeamento de processo) alguns problemas
podem ocorrer, impedindo que a metas estabelecidas sejam atingidas. Estes problemas podem
ser classificados como falhas do processo. Assim, o mapeamento de falhas demonstra a
formação de eventos que impedem os processos de atingir as metas definidas no mapeamento
de processos.
Entende-se então, que uma vez que o mapeamento de processo aborda a questão da agregação
de valor, e ainda, que o mapeamento de falhas comporta-se como um mapeamento de
processo às avessas, então é possível concluir-se que o mapeamento de falhas também
abrange a questão da agregação de valor tratada mais comumente pelo mapeamento lean.
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Porém, sabendo-se que o mapeamento de falhas trata a agregação de valor, surge um novo
questionamento: as atividades (modos de falha) que compõem um mapeamento de falhas são
agregadoras de valor ou não agregadoras de valor? Necessárias ou desnecessárias para o
sistema mapeado?
Pillay e Wang (2003) definem modo de falha como um modo potencial de falha descreve a
forma na qual um produto ou processo poderia não apresentar o desempenho desejado para
sua função, como por exemplo fadiga, colapso, quebra, deterioração, perda, vibração, queima,
etc.
Percebe-se então, a partir da análise da definição de modo de falha proposta por Pillay e
Wang (2003) que as atividades representadas no mapeamento de falhas tratam-se de
atividades não agregadoras de valor desnecessárias que devem ser eliminadas ou pelo menos
controladas a fim de se alcance as metas das empresas.
7. Modelo proposto: combinação entre as técnicas de Mapeamento de processos e de
falhas
Analisando-se o que foi discutido nas seções anteriores, pode-se concluir que o mapeamento
de processo tem como objetivo criar uma apresentação visual dos processos, permitindo a
combinação, simplificação, alteração de seqüência ou mesmo a eliminação de atividades. Já o
mapeamento de falhas tem como objetivo registrar a origem da falha, buscando eliminar sua
ocorrência através da análise das relações de causa e efeito.
Além disso, Pinho, Leal e Almeida (2006) afirmam que o mapeamento dos processos
possibilita a identificação das metas atribuídas às atividades. Uma vez que estas metas não são
cumpridas, em virtude da ocorrência de falhas, deve ocorrer o mapeamento de falhas a fim de
se incrementar a confiabilidade do processo e seu valor agregado.
Assim, entende-se que o mapeamento de processos é necessário para se detalhar as etapas
envolvidas em uma determinada atividade, possibilitando a identificação de elementos que
influem significativamente no processo e conseqüente otimização na utilização de recursos
para a solução de problemas e, portanto, o prévio mapeamento de processo de um
determinado sistema permite que o desenvolvimento do mapeamento de falhas ocorra com
maior facilidade e precisão.
Por outro lado, uma vez realizada a análise de falhas de um determinado sistema, torna-se
mais fácil a visualização de oportunidades de melhorias permitindo-se assim que se atinja o
foco em melhorias inerente à ferramenta de mapeamento de processos.
A partir desta discussão, propõem-se a seguir um modelo robusto de mapeamento que visa
unir as técnicas de mapeamento de processos e de falhas, conforme Figura 5.
10
Figura 5 – Modelo proposto
8. Conclusão
O presente artigo atingiu seu objetivo proposto ao analisar um tema ainda pouco abordado
pela literatura: a questão do valor, característico do mapeamento lean, dentro das técnicas de
mapeamento de processos e mapeamento de falhas.
Além disso, foi possível observar que as técnicas de mapeamento de processos e de falhas
ainda que possuam diferentes simbologias e abordagens, podem ser combinadas resultando
em um método de mapeamento mais robusto e menos suscetível a erros.
No entanto é válido que ressaltar embora a aplicabilidade do modelo proposto tenha ficado
explícita no decorrer deste trabalho, sua eficácia não pôde ser avaliada. Para que isso seja
possível, sugere-se a realização de um estudo mais aprofundado que avalie como o modelo
proposto influencia na prática a identificação e o tratamento de falhas, de maneira a tornar a
técnica de mapeamento de processos de fato mais robusta.
9. Agradecimentos
Os autores agradecem à FAPEMIG, CNPq e CAPES pelo suporte financeiro ao presente
trabalho.
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