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Abordagem sistêmica na Gestão
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Bibliografia:
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A Quinta Disciplina
Peter M. Senge
Editora Best Seller
Abordagem Sistêmica
 Organizações
aprendem
que
Deficiências de Aprendizagem
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“Eu sou meu cargo”
“O inimigo está lá fora”
A ilusão de assumir o controle
A fixação em eventos
A parábola do sapo escaldado
A ilusão de aprender com a experiência
O mito da equipe gerencial
Estrutura x Decisões
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A estrutura influencia o
comportamento
A estrutura dos sistemas humanos é
sutil
A alavancagem freqüentemente vem
de novas formas de pensar
Disciplinas da Organização que
aprende
1.
2.
3.
4.
Domínio Pessoal
Modelos Mentais
A Construção de uma visão
compartilhada
Aprendizagem em equipe
Disciplinas da Organização que
aprende
1.
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Domínio Pessoal
É a disciplina de continuamente esclarecer
e aprofundar nossa visão pessoal, de
concentrar nossas energias, de
desenvolver paciência e de ver a realidade
objetivamente.
A capacidade e o comprometimento de
uma organização em aprender não podem
ser maiores do que de seus integrantes
Disciplinas da Organização que
aprende
2. Modelos Mentais
– São pressupostos profundamente
arraigados, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de
ver o mundo e de agir.
– O trabalho consistem em aprender a
desenterrar nossas imagens internas do
mundo, a leva-las à superfície e mante-las
sob rigorosa análise
Disciplinas da Organização que
aprende
3. Construção de uma visão compartilhada
- Envolve as habilidades de descobrir
“imagens do futuro” compartilhadas que
estimulem o compromisso genuíno e o
envolvimento, em lugar da mera aceitação.
- É a contra partida das “declarações de
missão”.
Disciplinas da Organização que
aprende
4. Aprendizagem em equipe
- Envolve a capacidade dos membros da
equipe de deixarem de lado as idéias
preconcebidas e participarem de um
verdadeiro “pensar em conjunto”.
- As equipes, e não os indivíduos, são a
unidade de aprendizagem fundamental nas
organizações modernas
A 5a. Disciplina
 Pensamento
Sistêmico
As leis da 5a. Disciplina
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Os problemas de hoje vêm das
“soluções” de ontem
Quanto mais você empurra, mais o
sistema empurra de volta
O comportamento melhora antes de
piorar
A saída mais fácil normalmente nos leva
de volta para dentro.
As leis da 5a. Disciplina
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A cura pode ser pior que a doença
Mais rápido significa mais devagar
Causa e efeito não estão próximos no
tempo e no espaço
Pequenas mudanças podem produzir
grandes resultados – mas,
freqüentemente, as áreas de maior
alavancagem são as menos óbvias
As leis da 5a. Disciplina

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Você pode assobiar e chupar cana
– mas não ao mesmo tempo
Dividir um elefante ao meio não
produz dois pequenos elefantes
Não existem culpados
Diagrama - Interpretação
Nível
desejado de
água
Posição da Torneira
Influencia
Diferença Percebida
Nível atual da água
Fluxo de Água
Elementos básicos do pensamento
sistêmico
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Feedback de Reforço
Feedback de Equilíbrio
Defasagens
Feedback de Reforço
Vendas
Propaganda
boca a boca
Clientes Satisfeitos
Feedback de Equilíbrio
Temperatura Desejada
Temperatura do Corpo
Agasalho
Diferença de
Temperatura
Defasagens (TEMPO)
Temperatura Desejada
Temperatura Atual
Defasagem
Controle de
Temperatura
do Chuveiro
Diferença de
Temperatura
Padrões que controlam os eventos
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Arquétipo 1: Limites ao crescimento
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Arquétipo 2: Transferência de
responsabilidade
Padrões que controlam os eventos
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Arquétipo 1: Limites ao crescimento
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Inicia-se um processo de reforço
(amplificador) a fim de produzir um resultado
desejado. Tal processo cria uma espiral de
sucesso, mas também cria inadvertidamente
efeitos secundários (processos de equilíbrio)
que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.
Alavancagem: não force o crescimento,
elimine os fatores que o limitam
Padrões que controlam os eventos
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Arquétipo 2: Transferência de
responsabilidade
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Um problema subjacente gera sintomas que
demandam atenção. Mas as pessoas tem
dificuldade de abordar o problema, seja
porque se trata de uma dificuldade obscura
ou por exigir um grande esforço. Por isso as
pessoas “transferem a responsabilidade” de
seus problemas para outras soluções (bemintencionadas e fáceis), que entretanto são
soluções paliativas e não alteram o
problema subjacente.
O novo trabalho do líder
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O líder como projetista
O líder como um regente
O líder como professor