UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO
PLANALTO CENTRAL – FACIPLAC
Curso de Administração
CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA
ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX
FELIPE SALOMÃO SILVA
GAMA-DF
OUTUBRO/2010
UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO
PLANALTO CENTRAL – FACIPLAC
Curso de Administração
FELIPE SALOMÃO SILVA
CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA
ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX
Monografia apresentada no curso de
Graduação em Administração das Faculdades
Integradas da União Educacional do Planalto
Central como parte dos requisitos para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Linha de Pesquisa: Clima Organizacional
Orientadora: Surama Cavalcanti Miranda
GAMA-DF
OUTUBRO/2010
Ficha Catalográfica
Silva, Felipe Salomão.
Clima Organizacional no Contexto da Associação de Poupança e EmpréstimoPOUPEX/
Felipe Salomão Silva. Brasília, Faculdades Integradas do Planalto Central
(FACIPLAC), 2010.
Orientadora : Profa. Surama Cavalcanti Miranda
Monografia - Faculdades Integradas do Planalto Central, Graduação em
Administração de Empresas.
1. Administração 2 . Clima Organizacional 3. Empresas grande porte.
UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO
PLANALTO CENTRAL – FACIPLAC
FELIPE SALOMÃO SILVA
CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA
ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX
Monografia, aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração no curso Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovação: ____/____/____
Banca examinadora:
_____________________________________
Profa. Surama Cavalcanti Miranda
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
_____________________________________
Profa. Mariela Amaral Guruceaga
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
_____________________________________
Profa. Valmir Severiano
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
GAMA-DF
OUTUBRO/2010
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha mãe que é a melhor mãe do mundo!
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por sua graça, que me sustentou em mais uma jornada;
À Professora Surama que me orientou e muito contribui para meu aprendizado e
aperfeiçoamento.
Aos meus amigos em especial a Gisele que me apoiou e me ajudou.
Aos colegas do Curso que me que estiveram ao meu lado.
EPÍGRAFE
O sucesso é um professor perverso. Ele seduz as pessoas inteligentes e as faz pensar
que jamais vão cair.
Bill Gates
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – ORGANOGRAMA POUPEX
Figura 2 – PIRAMIDE DE MASLOW
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: cargo/ função comissionada
Gráfico 2: tempo de serviço na empresa
Gráfico 3: questão 01 – estou satisfeito por trabalhar na POUPEX
Gráfico 4: questão 02 – pretendo estar trabalhando na POUPEX daqui a 10 anos
Gráfico 5: questão 03 – meu chefe imediato incentiva a minha participação em treinamentos .
Gráfico 6: questão 04 – considero suficiente o treinamento que recebo da POUPEX.
Gráfico 7: questão 05- estou satisfeito com a minha escolha profissional
Gráfico 8 questão 06- o critério de promoção é claro e justo na empresa
Gráfico 9: questão 07- vejo possibilidade de progresso em minha carreira na POUPEX
Gráfico 10: questão 08: estou satisfeito com o plano de carreiras, cargos e salários – PCCS da
POUPEX.
Gráfico 11: questão 9 - sou informado pelo chefe da unidade sobre as decisões que afetam
meu trabalho.
Gráfico 12: questão 10- obtenho informações de outras áreas para fazer meu trabalho.
Gráfico 13: questão 11- na minha unidade todos os colegas se tratam com respeito.
Gráfico 14: questão 12- recebo ajuda dos meus colegas de trabalho na execução das minhas
tarefas.
Gráfico 15: questão 13- o meu salário é justo para as atividades que desenvolvo.
Gráfico 16: questão 14- meu salário é semelhante ao de colegas do meu setor que executam
as mesma tarefas realizadas por mim.
Gráfico 17: questão 15- os benefícios oferecidos pela POUPEX atedem às minhas
necessidades e expectativas.
Gráfico 18: questão 16- tenho conciência de que os benefícios representam salário indireto.
Gráfico 19: questão 17- os chefes da minha unidade estimulam o trabalho em equipe.
Gráfico 20: questão 18- meu chefe imediato trata seus empregados com igualdade e respeito.
Gráfico 21: questão 19- meu chefe imediato dá o apoio e informação que eu preciso para
executar minhas atividades.
Gráfico 22: questão 20 – meu chefe imediato aceita críticas e sugestões da equipe.
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar o clima organizacional da empresa POUPEX.
Os itens iniciais foram baseados na literatura sobre o tema. Foi aplicado questionário com 338
Colaboradores da empresa POUPEX. A escala obtida, constituída por 22 itens, apresenta
resultados de validade e fidelidade satisfatórios. Valendo-se da análise fatorial exploratória
foram exploradas três dimensões, a saber, satisfação com a profissão, oportunidade e
desenvolvimento e satisfação com a Organização. Os dados deste estudo podem ser úteis às
instituições nas ações diretas com o estudante de administração e na avaliação da eficácia
organizacional em contextos empresariais no que se diz respeito a clima organizacional e
motivação.
Palavras-chaves: clima organizacional, POUPEX, satisfação.
SUMÁRIO
I - INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 13
1.1 Tema .............................................................................................................................. 14
1.2 Justificativa .................................................................................................................... 14
1.3 Problema de Pesquisa .................................................................................................... 15
1.4 Hipótese ......................................................................................................................... 15
1.5. Objetivos....................................................................................................................... 16
1.5.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 16
1.5.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 16
II - PERFIL DA EMPRESA ............................................................................................. 17
2.1 Histórico ........................................................................................................................ 17
2.2 Perfil Estratégico ........................................................................................................... 18
2.3 Estrutura (organograma) ................................................................................................ 19
2.4 Contexto atual ................................................................................................................ 21
III - REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 22
3.1 Administração ................................................................................................................ 22
3.2 Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 23
3.3 Clima Organizacional .................................................................................................... 23
3.4 Clima Organizacional e Motivação ............................................................................... 30
3.5 Cultura Organizacional .................................................................................................. 39
3.6 Qualidade de Vida no Trabalho e Produtividade........................................................... 42
IV – METODOLOGIA ..................................................................................................... 44
4.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................ 44
4.2 População e Amostra ..................................................................................................... 44
4.3 Universo e Amostra ....................................................................................................... 45
4.3.1 População – Alvo (Universo) ..................................................................................... 45
4.3.2 Amostra ...................................................................................................................... 45
4.4 Procedimento Metodológico: Coleta e Tratamento de Dados ....................................... 45
V - RESULTADOS E ANÁLISE .................................................................................... 46
5.1 Análise Descritiva.......................................................................................................... 46
5.2 Dados do Empregado .................................................................................................... 46
5.2.1 Ambiente de trabalho.................................................................................................. 49
5.2.2 Treinamento ................................................................................................................ 51
5.2.3 Desenvolvimento profissional .................................................................................... 53
VI CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ....................................................................69
VII REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 73
APÊNDICE ........................................................................................................................ 76
Apêndice 1: Questionário .................................................................................................... 76
ANEXO ............................................................................................................................... 78
Anexo 1: Fotos Poupex ....................................................................................................... 78
13
I - INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial temos a discordância entre empregador e empregado,
no entanto, um não vive sem o outro. O grande conflito está entre o ter que fazer e o ter que
vender. Milhares de pessoas tinham o que fazer e poucas tinham o que vender. O acúmulo de
bens financiava o mercado de busca de mais produtos e mais mão de obra barata.
Não havia leis que obrigasse o empregador a manter um salário e condições justas
para que o empregado pudesse prover o sustento de sua família. Com o surgimento de grandes
aglomerações urbanas, como Manchester e Liverpool, na Inglaterra, ocorreu a criação de
associações trabalhistas, que posteriormente deram origem aos sindicatos de classe.
Estes
sindicatos com objetivo de intermediar os interesses dos trabalhadores e patrões, provocavam
na época mais conflitos entre as partes envolvidas.
O estudo de clima organizacional é um importante instrumento de levantamento de
opiniões e percepções, do qual os dirigentes podem se valer para tentar conhecer e entender
melhor o comportamento dos colaboradores na organização.
O termo clima organizacional é usado para expressar os sentimentos que os
colaboradores têm em relação ao seu ambiente de trabalho, a empresa, e em relação aos
clientes, portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, a percepção sobre
a qualidade de vida no trabalho. Por isso, torna-se impossível assegurar a satisfação dos seus
clientes, quando dissociada da satisfação do colaborador.
O contexto em que as organizações estão inseridas passa por grandes transformações,
surgindo diariamente novos fatos nas esferas sociais, econômicos, políticos e culturais. A
globalização, as inovações tecnológicas, o crescente nível de exigência dos consumidores, o
acesso à informação e a concorrência acirrada são fatores que aumentam a complexidade do
mercado e, conseqüentemente, a competitividade.
Nessa nova realidade, os recursos essenciais para maximizar os lucros são as
oportunidades do mercado, investir em novas tecnologias, no conhecimento intelectual do
colaborador e nas melhorias do ambiente organizacional. Sendo assim, o capital humano nas
empresas passa a ter grande importância no processo de mudança e crescimento empresarial
onde os colaboradores precisam se adequar às novas mudanças do mercado.
14
1.1
Tema
Clima Organizacional no Contexto da POUPEX
A pesquisa será realizada na POUPEX/SEDE (Associação de Poupança e
Empréstimo) e propõe a analisar do ambiente de trabalho, revelando os aspectos críticos que
configuram o momento em que os empregados mostram-se motivados e identificar os pontos
fortes e fracos no ambiente de clima organizacional da POUPEX.
1.2 Justificativa
Com base nos estudos e com os resultados obtidos, sugerir estratégias de melhorias
caso seja necessário, sabe-se que o assunto que envolve pessoas, clima organizacional exigese cautela e estratégias, pois não só envolve todo o meio em que se trabalha, mas sim o
emocional de cada um.
O estudo sobre clima organizacional é importante para os administradores no sentido
de melhorias para os colaboradores. Identificando problemas, há possibilidade de ajustes ou
melhorias no ambiente organizacional, por isso é necessário um estudo cauteloso sobre esse
assunto, pois ocorrem várias mudanças com o decorrer do tempo, avanços tecnológicos, entre
tantos.
Entretanto, é importante estudar o Clima e a Cultura Organizacional por que são dois
fatores determinantes para satisfação das pessoas dentro de uma organização, pois as
organizações não são apenas um lugar onde os homens passam a maior parte da sua vida
diante de máquinas ou sentados numa secretaria. De fato as organizações são também o ponto
de encontro de influências humanas, sociais e econômicas que se conjugam e se opõem.
Por isso, estudar o Clima e a Cultura Organizacional é conhecer a influência das
organizações sobre a vida dos colaboradores, o que se pode fazer sentir na forma como as
pessoas vivem, vestem, nos seus sistemas de valores, suas expectativas, convicções e
motivações. Também o inverso acontece: as organizações são profundamente influenciadas
pelas formas de pensar e sentir dos seus colaboradores.
É relevante estudar esses dois aspectos que são inseparáveis dentro de uma empresa,
uma vez que o Clima Organizacional por um lado é um indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa e por outro lado, resulta das interações dos elementos que compõe
15
a cultura organizacional. Por isso esses dois fatores ocorrem simultaneamente dentro de uma
organização.
Ao se conhecer o Clima e a Cultura Organizacional de uma empresa, pode-se ter o
feedback acerca dos comportamentos e atitudes organizacionais e planear possíveis mudanças.
A pesquisa então se torna favorável para futuros estudos nos quais acrescentem novas idéias e
conhecimentos sobre o tema.
1.3 Problema de pesquisa
Em meio a tanta concorrência no mercado a empresa precisa destacar se para garantir
esse espaço diariamente sem que seja mal vista pela sociedade. Para isso além de oferecer um
bom serviço é necessário que ofereça boas condições de trabalho para aqueles que fazem
parte do desenvolvimento da empresa, a organização pode ser altamente equipada com novas
tecnologias, mas se não existirem pessoas para atuarem em determinados setores nada
acontece. Diante desses aspectos, será que o clima organizacional na empresa POUPEX
(Associação de Poupança e Empréstimo) está sendo favorável para os seus colaboradores?
1.4 Hipótese
Um ambiente motivador é um ambiente que favorece um bom relacionamento
interpessoal na empresa e o clima organizacional positivo para bons resultados e satisfação
dos colaboradores. Se a empresa não oferecer boas condições para seus colaboradores como
higiene, salário digno, benefícios, comunicação, material para o trabalho entre outros,
certamente virá um desconforto vindo dos colaboradores.
Outra questão que envolve esses aspectos é a organização da empresa. Uma empresa
bem organizada hierarquicamente aberta a novos desafios, opiniões de melhorias vindas dos
próprios funcionários tende a crescer mais.
16
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo Geral
Identificar os fatores que afetam o clima organizacional na POUPEX/SEDE –
Associação de Poupança e Empréstimo.
1.5.2 Objetivos específicos
 Mostrar o perfil da empresa POUPEX estrutura e contexto;
 Abordar aspectos sobre Clima Organizacional e os fatores relacionados que
contribuem para isso como: gestão de pessoas, motivação, cultura organizacional,
qualidade de vida no trabalho e produtividade;
 Aplicar questionário com questões objetivas aos funcionários, com intuito de
analisar clima organizacional da POUPEX;
 Apresentar resultados da pesquisa sobe clima organizacional na empresa
pesquisada, conclusões e recomendações;
17
II PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histórico
A Associação de Poupança e Empréstimo – POUPEX, trata-se de uma sociedade
civil de âmbito nacional, que integra o SFH - Sistema Financeiro de Habitação, tendo como
missão promover melhor qualidade de vida aos seus clientes, mediante acesso à moradia e a
seus produtos e serviços.
Desde a sua criação, a Associação de Poupança e Empréstimo - POUPEX - financiou
mais de 30 mil unidades habitacionais em todo o Brasil.
A POUPEX foi criada pela FHE - Fundação Habitacional do Exército, ao amparo da
Lei nº 6.855, de 18 de Novembro, de 1980. A POUPEX conta, atualmente, com mais de 1
milhão e 66 mil poupadores (posição em maio/2009), dispersos pelo território nacional. Pelo
volume captado, segundo último ranking elaborado pelo Banco Central, ocupa o 11º lugar
(posição em outubro/2008) dentre as instituições integrantes do Sistema Brasileiro de
Poupança e Empréstimo - SBPE.
Toda pessoa física ou jurídica pode se associar à
POUPEX.
Para tanto, basta abrir uma Poupança POUPEX em qualquer agência ou terminal de
Auto-Atendimento do Banco do Brasil, ou ainda, pela Internet. A movimentação da conta
pode ser feita pela Internet, por telefone ou com cartão magnético. Além da Poupança
POUPEX Tradicional, que possibilita o acesso às várias linhas de Financiamento Imobiliário,
a POUPEX dispõe de outras modalidades de poupança, também em condições vantajosas de
qualidade e segurança.
Atualmente a APE/POUPEX – Associação de Poupança e Empréstimo é
caracterizada como média empresa e conta com o quadro de funcionários de 1310
colaboradores. Trabalha segundo normas pré estabelecidas pelo BACEN – Banco Central do
Brasil.
A poupança POUPEX possui produtos de poupança com categorias para o público
em geral, acesso a financiamento imobiliário, desde que satisfeitas às condições estabelecidas.
Uma conta corrente eletrônica (somente para os não-correntistas); movimentação da conta
pela Internet, por telefone ou com cartão magnético, que pode ser utilizado, inclusive, para
efetuar compras no Brasil e no exterior, nos estabelecimentos conveniados; extrato e consultas
18
de saldo pela Internet, por telefone ou nos terminais de Auto-Atendimento do BB - Banco do
Brasil.
Existe também a poupança POUPEX salário que é destinada para aqueles que
recebem salário pelo BB – Banco do Brasil pode ser feita em qualquer terminal de AutoAtendimento. A Poupança POUPEX Automática que é destinada para Militares e Pensionistas
das Forças Armadas e Policiais e Servidores da Polícia Civil do Distrito Federal.
2.2 Perfil Estratégico
2.2.1 Missão
“Promover melhor qualidade de vida aos seus clientes, mediante acesso à moradia e
a seus produtos e serviços”.
Fonte: http://www.poupex.com.br/mostraPagina.asp?codServico= 28
2.2.2 Visão
“Ser a parceira preferencial das Forças Armadas, reconhecida como uma Empresa
constituída por pessoas qualificadas e satisfeitas, capazes de agregar melhorias contínuas
aos processos internos da Organização, voltadas à satisfação dos clientes, levando a
Empresa ao crescimento e ao cumprimento perante de sua missão”.
Fonte: http://www.poupex.com.br/mostraPagina.asp?codServico= 28
2.2.3 Valores
A atuação da empresa é pautada por um conjunto de valores fundamentais que
sustentam a cultura organizacional, orientando o comportamento dos colaboradores para a
condução da Missão e Visão da POUPEX. Abaixo os valores da POUPEX:
19
 Profissionalismo: “Somos comprometidos coma s tarefas que desenvolvemos e
com as responsabilidades que assumimos. Agimos com competência, dedicação e
disciplina, buscando o aprimoramento constante”.
 Excelência: Desempenhamos todas as nossas tarefas com a máxima qualidade.
Temos orgulho em fazer isto, superando as expectativas dos clientes e nos
empenhando para a melhoria contínua de tudo que fazemos e oferecemos.
Acreditamos que o cliente é o nosso maior patrimônio.
 Respeito e valorização do ser humano: O respeito mútuo é o reconhecimento de
que cada indivíduo tem o mesmo valor, independentemente das diferenças, forças
e experiências. Nossas ações preservam a dignidade e a integridade e buscam a
valorização das pessoas. Para nós o ser humano é o ponto de partida e chegada em
todos os empreendimentos. Ele é a razão de tudo.
 Transparência: “Agimos em favor da verdade e da clareza, acima de tudo. A
honestidade e a integridade são pilares de ação transparente que respalda a
confiança depositada em nosso trabalho”.
 Confiabilidade: A qualidade de nossos produtos e serviços e a credibilidade com a
qual cumprimos nossos compromissos tornam a empresa sólida e aumentam o
grau de confiança nas relações com nossos clientes. Nós zelamos pelo nome de
nossa empresa e pelo patrimônio de nosso cliente.
Fonte: http://www.poupex.com.br/
2.3 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da POUPEX conta com uma Assembléia Geral dos
Associados, um Conselho de Administração, um Comitê de Auditoria, uma Auditoria Interna
e a Diretoria da POUPEX, que é a administração colegiada responsável pela execução das
políticas para a consecução de seus objetivos. Ela conta com um Presidente, um VicePresidente, três Diretorias e 18 unidades técnicas administrativas - UTA, conforme o
organograma na página seguinte.
A empresa tem sede e Foro na cidade de Brasília-DF e sua área abrange todo
território nacional.
20
FIGURA 1: ORGANOGRAMA POUPEX
Fonte: POUPEX, 2008.
21
2.4 Contexto atual:
A mudança é cada vez mais uma constante na vida das instituições financeiras. O
surgimento de novas necessidades pode mudar o foco de atuação da empresa, o aumento da
concorrência pode levar as instituições a lançar mão de novas estratégias para se manterem
vivas ou mesmo pela automação de suas atividades que faz para manterem vivas ou mesmo
pela automação de suas atividades necessárias para a adaptação de seus recursos às novidades.
Considerando esse cenário em que as empresas estão inseridas, a POUPEX, há mais
de 27 anos no mercado, foi estimulada a adotar novas tecnologias e a reformular seu modelo
da gestão, garantindo, assim, vantagem competitiva.
Em relação à SEDE, atualmente a obra relativa à construção civil já está
praticamente pronta e a inauguração da nova Sede da FHE e da POUPEX está prevista para o
primeiro semestre de 2010.
As novas instalações irão proporcionar mais conforto e segurança aos clientes e
empregados, pois o empreendimento está sendo construído em área de 15 mil m², ao lado do
Oratório do Soldado e em frente ao Clube do Exército do Setor Militar Urbano - SMU, em
Brasília/DF. Serão 27.630 m² de área construída, compondo um conjunto harmônico do bloco
administrativo - um subsolo e três pavimentos elevados - com um teatro que terá capacidade
para 649 lugares, (vide, fotos anexo 1).
22
III REFERENCIAL TEORICO
3.1 Administração
Um dos principais precursores em eficiência e produtividade na história da
administração foi Frederic W. Taylor, que com seus estudos ainda em 1903, já evidenciava a
padronização dos tempos e movimentos, a divisão de tarefas, os inventivos salariais e prêmio
de produção, além das condições ambientais e do desenho de cargos e tarefas, entre outros.
Com o passar dos tempos, outros estudiosos, tais como Henry Fayol (1916), Max
Weber (1940), Etzioni (1947), Elton Mayo (1932), surgiram com novos estudos, abordando
outras variáveis de uma organização, como estrutura e pessoas. No entanto, a questão da
eficiência e da produtividade persistiu e junto a elas a essência dos trabalhos de Taylor, sendo
de geração em geração transportados até aos tempos modernos.
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a
administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na
estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindose mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas,
por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase
no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência.
Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
- provocou há seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo
no desenvolvimento da TGA ( Teoria Geral da Administração ). Cada teoria administrativa
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um
plano secundário todas as demais.
Segundo Chiavenato (1997) a administração da administração tal como a
encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos
precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadista e até mesmo empresários
que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e
divulgando as suas obras e teorias. Assim sendo, não é de se estranhar que a moderna
Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas
23
Ciências Matemáticas (inclusive Estatística), nas Ciências Humanas (como
Psicologia,
Sociologia, Biologia e Pedagogia etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.).
3.2 Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (1999) a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é
totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de
Administração de Recursos Humanos (ARH).
O objetivo central de Chiavenato é mostrar as novas características e o novo perfil
dessa tão gratificante área de atividade. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela
excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mais do que tudo, a importância do fator humano em plena era da Informação.
Para Chiavenato (2008) o contexto em que se situa a Gestão Pessoas é representado
pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de
Pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o
meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de
tempo, de esforço pessoal isolado.
3.3 Clima Organizacional
O clima organizacional tornou-se um conceito cada vez mais importante para
descrever a percepção das pessoas em relação às organizações e em relação ao próprio
trabalho. O conceito de clima é mais abrangente por ser um modo resumido de numerosas
percepções em um pequeno número de dimensões.
Embora esse conceito seja usado para descrever organizações, o termo clima pode
ser usado para caracterizar as percepções das pessoas sobre os grupos e equipes em que
trabalham.
De acordo com Chiavenato (1994) sobre clima:
24
É o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que
existe em cada organização, constituindo de um ambiente humano, não
podendo ser tocado ou visualizado, mas percebido, podendo ser favorável
quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes
produzindo elevação do moral interno, desfavorável quando proporciona
frustração das necessidades pessoais contribuindo para a baixa do moral
interno e neutro quando este clima é indiferente aos participantes, levando-os
a não se importarem com o que aconteça na organização. Isto influência a
motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.
Outro aspecto é que apesar de o clima ser decorrente da cultura, ele exerce também
efeito sobre ela, existindo, portanto, uma causalidade circular entre ambos. Assim, entende-se
por cultura um conjunto de valores, crenças e pressupostos básicos de um grupo que,
compartilhados, formam a identidade da empresa.
Por clima compreende-se um conjunto das percepções compartilhados pelos
indivíduos acerca dos fatores organizacionais formais e informais que compõem o ambiente
de trabalho (SBRAGIA, 1983).
Levando-se em consideração que o foco principal deste trabalho é o clima
organizacional da POUPEX/SEDE e, dada a importância do capital humano no contexto das
organizações, julgou-se conveniente abordar alguns estudos existentes na literatura a respeito
de cultura, clima e percepção.
As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais
elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de
resultado.
Para Chiavenato (1994) é importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre
estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de
diferentes variáveis organizacionais, tais como:
 O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e
atitude das pessoas em relação ao trabalho, ao horário, a distribuição, a suficiência
de pessoal entre outros;
 Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento
existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;
 Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e
eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas;
25
 Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia,
analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback,
organização, relacionamento, entre tantos;
 Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos
relevantes da empresa, seus canais de comunicação;
 Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as
possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;
 Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à
empresa;
 Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à
centralização ou descentralização de suas decisões;
 Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios
oferecidos pela empresa;
 Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de
trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de
trabalho e doenças profissionais;
 Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da
empresa;
 Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige
que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de
resultados.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as
empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os
mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que
justificam o ambiente da empresa.
Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua
realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.
Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é
necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.
A expressão clima é relativamente nova. Anteriormente, utilizavam-se as expressões
“atmosfera” ou “ambiente”. Contudo, ao longo das várias décadas, as teorias e práticas de
gerência foram se transformando, com a contribuição de muitos estudiosos sobre o tema. A
26
noção de clima foi também se modificando, associada a vários movimentos representativos de
escolas de gerência que privilegiaram o que Douglas McGregor identificou como “o lado
humano da empresa” (OLIVEIRA, 1995).
O autor Oliveira, destaca que, na década de 30 a idéia de clima organizacional já
estava presente na proposta da Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo. Nos anos 50 e
60, dois grandes movimentos marcaram fortemente os conceitos de gerência e demonstraram
preocupação com o ambiente de trabalho e a relação indivíduo-organização. Num dos lados,
alinhavam-se os modelos de gerência e as teses sobre a motivação de empregados.
Do
outro lado, encontravam-se os laboratórios de comportamentos, o chamado desenvolvimento
organizacional. Até o momento ainda não se falava propriamente em “clima”, mas havia uma
preocupação constante com isso.
Entretanto, para Oliveira (1995), cabe salientar que o estudo sobre clima
organizacional não constitui um modismo, considerando que há décadas iniciaram implícita
ou explicitamente pesquisas neste sentido; contudo, o conceito de clima organizacional é
“movediço, traiçoeiro”, em função da grande variedade de definições de clima. Ainda assim,
o clima interno não pode mais ser ignorado.
O comportamento organizacional, de acordo com Robbins (2005), é o estudo do
impacto de três determinantes do comportamento dentro das organizações (os indivíduos, os
grupos e a estrutura) e tem como objetivo utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional, ou seja, é o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e como o
comportamento afeta o desempenho dos colaboradores.
Segundo Souza (1982), os estudos da área comportamental na empresa são difíceis,
e, por isso, tornam-se menos freqüentes. As inúmeras variáveis que interferem no
comportamento humano são múltiplas, não são fáceis de medir e apresentam características
muito distintas. O administrador não pode ignorá-las, uma vez que estão infiltradas no
processo empresarial.
Os estudos de clima para Souza (1982) são vantajosos, porque fornecem um
diagnóstico da organização, bem como são capazes de discernir as áreas que necessitam de
uma atenção especial. “Não basta “sentir” que o clima está mau, é preciso identificar onde,
por que e como agir para melhorá-lo”.
Enquanto a cultura caracteriza-se como um fenômeno organizacional de caráter mais
profundo e de maior permanência que, em geral, requer mais tempo para mudar, o clima
caracteriza-se como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar
em pouco tempo.
27
Clima organizacional tem sido mencionado por alguns estudiosos como uma
surpreendente vantagem para as organizações, mas é necessário conhecê-lo para que se tenha
um melhor entendimento da mesma. Assim, o clima organizacional é um campo de estudo
que tem se desenvolvido, gerando inúmeras definições.
Observa-se que o termo clima é usado popularmente sem nenhuma dificuldade, mas
quando o seu conceito é tratado de forma científica, às definições assemelham-se
complementam ou divergem em relação às inúmeras existentes.
O conceito de clima para Katz e Kahn (1973) é definido como se clima e cultura
organizacional fossem semelhantes:
Toda organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus,
costumes e usanças. O clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e
valores do sistema formal, como sua reinterpretação no sistema informal. O
clima organizacional também reflete a história das porfias internas e
externas, dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de
trabalho e leiaute físico, das modalidades de comunicação e do exercício da
autoridade dentro do sistema.
Souza (1978) tem uma visão diferenciada de clima e cultura organizacional. Para a
autora, os conceitos se complementam ao afirmar que
O clima é uma resultante das variáveis culturais. Quando estas são alteradas,
ocasionam alterações no clima. Curiosamente, o clima é mais perceptível
que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebe-se o efeito,
sem conhecer os ingredientes, embora às vezes, seja possível identificar
alguns deles.
No entanto, a definição de clima segundo Luz (1995) não faz nenhuma menção à
cultura da empresa.
“Clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que
predominam numa organização, em um determinado período” (LUZ, 1995).
Após exaustiva análise de vários conceitos de estudiosos acerca deste fenômeno,
Oliveira (1995) apresenta uma definição mais abrangente de clima interno, a seguir:
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentâneo e passível de alterações mesmo em curto espaço de tempo em
razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela
empresa, posta em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à
perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos
28
e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramento em novos acontecimentos,
decisões e ações internas.
Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas causas, manifestações e
efeitos, por meio de técnicas apropriadas de pesquisa. Sua descrição inclui a menção a
decisões e medidas da empresa às percepções, sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou
comportamentos dos empregados. Estes podem ser vistos quer como um agregado de
indivíduos que se comportam sem unidade entre si, quer como uma coletividade dotada de
padrões culturais e/ou defendendo interesses próprios.
O autor Luz (1995) cita algumas observações que convém apresentar para se
entender melhor a sua definição sobre clima interno.
Diferente das definições anteriores, leva-se em conta que o clima é afetado pelos
acontecimentos externos à empresa, ou seja, a empresa não é um sistema fechado, os
indivíduos são influenciados pela sociedade em geral por exercerem outros papéis sociais,
como chefe de família, cidadão, consumidor etc.
Mesmo considerando os acontecimentos externos, a definição limita o clima interno
somente ao que ocorre dentro da empresa, ainda quando se trata de fenômeno que tenham
relação entre si. Por exemplo, quando se anunciou que o governo Collor havia confiscado
temporariamente as economias das pessoas físicas e jurídicas, houve correria tanto dentro
quanto fora das empresas. Admite-se, portanto, que, pela existência de condições internas
específicas e peculiares da empresa, o clima deve ser pesquisado e descrito isoladamente do
que se passa fora da empresa.
A definição apresenta o clima interno como um estado momentâneo e passível de
alterações, atribuindo-se ao clima uma característica de ser mais momentâneo e
circunstancial.
A definição considera situações em que as medidas foram decididas, mas não
implementadas. Foram conjecturadas, mas não determinadas; decisões em que não se sabe se
são reais ou boatos que pairam no ar; ou seja, se considera que o clima interno é afetado por
rumores, tabus, pressentimentos, feelings, comunicação distorcida e outros fenômenos
relacionados ao comportamento e à comunicação, comuns nas empresas.
Entendendo que o clima é volátil e fácil de ser alterado, este poderá ter-se originado
de outro acontecimento num momento anterior, admitindo-se que o clima atual poderá
provocar novas versões; assim sendo, sempre haverá um clima interno, positivo ou negativo,
leve ou pesado e a qualquer tempo é passível de avaliação.
29
A definição mostra que é possível conhecer o clima interno por meio das pesquisas e
sugere as diversas técnicas existentes, ainda que o autor não concorde com a rigidez na
escolha delas. Para ele, as pesquisas limitam-se quase sempre aos questionários e entrevistas
e, por isso, acabam reduzindo o potencial informativo, não sendo possível assimilar todas as
dimensões possíveis do clima interno.
Ao descrever o clima interno, carece-se absolutamente de mencionar decisões e
medidas tomadas pela empresa, bem como as percepções, sentimentos, decisões, opiniões,
atitudes e/ou comportamento dos empregados. A definição foi incluída com dupla intenção:
mostrar que o clima pode ser descrito como algo mais concreto e que este se concentra nas
manifestações visíveis e que podem ser observadas e não somente obtidas por meio de
resultado de pesquisa.
No primeiro momento da investigação o clima organizacional foi notadamente
marcado pela valorização do ambiente na percepção do referido atributo e pela ênfase nos
elementos do ambiente que funcionam como uma espécie de “atmosfera” favorecedora da
modificação dos comportamentos dos membros organizacionais. Além disso, esse momento
foi importante por considerar a necessidade de se criarem métodos de investigação que
avaliassem a multidimensionalidade do construto e por realçar os elementos da cultura
organizacional que guardam relações conceituais diretas com o clima organizacional.
Particularmente no âmago dessa relação iniciou-se o segundo momento no desenvolvimento
dos estudos sobre clima organizacional.
De acordo com Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998), existem vários estudos sobre
clima organizacional. A maioria caracteriza-se como diagnóstico isolado e pontual, servindo,
portanto, para uma organização, num determinado momento. São poucos os estudos que
apresentam metodologia ou instrumento validado que possa ser utilizado para acompanhar a
variação do clima organizacional e ser replicado em outras organizações. O acompanhamento
do clima permite à organização monitorá-lo e tomar decisões para correção de problemas e
fortalecimento de aspectos positivos existentes.
Clima organizacional tem sido apontado por alguns estudiosos como um fenômeno
de relevância nas organizações, devendo ser conhecido para que se tenha um melhor
entendimento das mesmas.
Para Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998), existem na área do comportamento
organizacional alguns assuntos que são de difícil compreensão e que se confundem em sua
abrangência. Dentre esses, o clima organizacional é um dos mais confusos e mal
compreendidos. A própria metáfora da qual se origina o termo clima denota a dificuldade em
30
se precisar sua ocorrência e compreensão, quando se observa que as previsões do clima
atmosférico dificilmente são precisas e seguras. A maior fonte desta confusão é fruto da
grande dificuldade que se tem ao tentar definir Clima Organizacional.
Segundo Souza (1983), refletindo sobre essa questão, afirma que embora a palavra
clima seja de entendimento comum como sinônimo de atmosfera, sua investigação e análise
científica não são tão fáceis assim. Não há concordância na definição do termo, nem no
desdobramento de seus fatores componentes. Percebe-se este problema ao se detectar a falta
de clareza existente quanto à diferença entre o construto clima e o construto cultura.
É possível observar que essas tentativas de diferenciação defendem, basicamente, a
ideia segundo a qual clima estaria inserido dentro de um âmbito maior que diz respeito à
cultura. Em outras palavras, pode-se associar a cultura com a filosofia que permeia a
organização, com os valores responsáveis pela sua institucionalização, enquanto o clima seria
associado às políticas empregadas para a consecução da filosofia existente e que são
conseqüentes desta.
Para Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998), na revisão da literatura sobre clima
organizacional, perceberam também uma constante confusão entre clima e satisfação no
trabalho. Freqüentemente esta dificuldade diz respeito aos instrumentos de medida utilizados
em estudos referentes a esses dois elementos, bem como à relação de causalidade entre eles.
3.4 Clima organizacional e motivação
O interesse pelo comportamento motivacional no trabalho, nestas ultimas três
décadas tem atingindo níveis excepcionais, na maioria das vezes o fracasso da maioria das
empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim na maneira de lidar com as
pessoas.
Segundo Bergamini (2006):
Por mais se tenha conseguido aperfeiçoar as técnicas e os procedimentos de
escolha, desenvolvimento e compensação das pessoas no trabalho pela
gerência de recursos humanos, as empresas parecem continuar enfrentando
os mesmos e antigos problemas. Isso permite suspeitar que as dificuldades
não tenham, neste caso, sido originadas simplesmente pela qualidade de
técnicas utilizadas nas diferentes áreas especializadas em gerir pessoas. As
raízes desses problemas são mais profundas do que se possa imaginar e estão
menos evidentes do que se gostaria desejar.
31
Apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam
tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais
pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem
parte dos seus cargos. Além do mais, as empresas também se vêem diante do desafio de
utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em
comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.
Muitos teóricos do mundo acadêmico e principalmente administradores fora deles
atribuem às ações condicionadas pelas variáveis do meio ambiente a denominação de
comportamento motivado. Embora pra ciência comportamental essa denominação seja em
princípio incorreta, é de certa forma, útil conhecer aquilo do que foi estudado pelos
psicólogos behavioristas e compormentalistas a respeito do comportamento condicionado.
Tais pesquisadores pressupõem que o comportamento humano possa ser planejado,
modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou
punições disponíveis no meio dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no
meio ambiente. É a isso que se chama de reforçadores de comportamento. Quando são
administrados prêmios, estão lançando mão de reforço positivo. A premiação oferecida após a
ocorrência de um comportamento verdadeiramente desejável ilustra uma situação de feedback
positivo que estimula a adoção desse comportamento de forma mais permanente.
O feedback ou reforço negativo caracteriza-se como uma forma de punição que é
aplicada após um comportamento indesejável e tem o poder de diminuir a freqüência do uso
de tal ação, chegando a extinguir especificamente esse tipo de comportamento.
Em
termos
do
comportamento
organizacional,
alguns
estudos
da
linha
comportamental propõem, por exemplo, que a atração do empregado pelas recompensas
externas como forma de reconhecimento tem grande poder para determinar um desempenho
satisfatório.
Por isso, esses estudos advertem que se deva evitar ao máximo a utilização das
conseqüências negativas. A base teórica concebida pelas teorias comportamentalistas como
motivação deve ser mais corretamente entendida como uma forma de condicionamento.
Alguns autores se referem a ela dando-lhe o nome de motivação extrínseca. Para
essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.
O comportamento humano é algo muito complexo, de acordo com Chiavenato
(2000) existem três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano
dentre eles estão: 1- O comportamento humano é causado. Existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a Hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre
32
o comportamento das pessoas. 2- O comportamento é causado por estímulos internos ou
externos. 3- O comportamento humano é motivado. Há uma finalidade em todo o
comportamento humano. 4- O comportamento não é causal nem aleatório, mas orientado e
dirigido para algum objetivo. 5- O comportamento humano é orientado para objetivos
pessoais. Subjacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, desejo, necessidade,
tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.
Se estas cinco suposições forem corretas, o comportamento humano não será
espontâneo, nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito
que orienta o comportamento das pessoas.
Percebe-se que a motivação acontece por motivos específicos, mas não totalmente
explicáveis, mas ao se falar de liderança a motivação é sempre enfatizada.
A crise
organizacional está ligada à crise de liderança e esta, por sua vez, invariavelmente, à crise da
motivação dentro da empresa, no entanto, isso não significa que a culpa do grupo se
desmotivar seja do líder. Assim Bergamini em certa contradição defende o líder e diz em
relação à motivação:
Não cabe ao líder a tarefa de “motivar” seus subordinados. É fácil perceber
que as pessoas, no geral, costumam chegar à empresa, no seu primeiro dia de
trabalho, já motivadas. Ao aceitarem um novo emprego, essas pessoas
acham-se cheias de esperanças e expectativas, sendo, assim, portadoras de
necessidades que acreditam poderem ser atendidas pela empresa na qual
acabam de entrar. O potencial sinergético contido em tais necessidades,
compondo reservatório básico de forças pessoais, é o recurso do qual um
dispões para entrar em ação e avançar na direção daqueles objetivos ou fins
que fazem sentido; ou melhor, pelos quais acreditam valer a pena trabalhar.
O líder tem um alto poder de motivar sua equipe, mas a motivação sempre dependerá
de vários fatores, cabe ao líder apenas cumprir sempre bem seu papel na equipe para não
deixar a desejar, além disso, a motivação do líder depende desses fatores também por se tratar
de um ser humano como qualquer outro.
Em uma empresa é importante que possuam ações baseadas nas estratégias para
motivação e o desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores. Alguns fatores
motivacionais é o trabalho em si, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho,
realização, maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento. A motivação das pessoas
tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das empresas. Na
busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a
organização. Estes fatores devem ser identificados e conhecidos pela liderança.
33
Conforme Frederick Herzberg (Lynn, Massachusetts, EUA, 18 de Abril de 1923 - 19
de Janeiro de 2000, Salt Lake City, Utah) foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda
a situação de motivação e satisfação das pessoas.
Nesta teoria Herzberg afirmava que:

A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";

A satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades)
são os chamados "fatores higiênicos".
Herzberg (1975) verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença
de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os
Fatores Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos: Estes fatores são aqueles que se referem às condições que
rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e
ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o
tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários,
os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à
perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,
consideram esses fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de
influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a
expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático
e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do
meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são
ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação.
Porém, quando são precários, provocam insatisfação.

Fatores motivacionais: Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do
cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores
motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento
de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O
34
termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do
exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado
para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam ausência de
satisfação.
Na teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;

A satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.
Outra teoria é a de Maslow (apud Chiavenato, 1994) que formulou o seu conceito de
hierarquia das necessidades, que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu
essa hierarquia porque o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer
da vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas
tomam o predomínio do comportamento.
A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte:
 Necessidades Fisiológicas básicas
São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie,
como as de alimentação, de moradia e de sexo.
 Necessidades de Segurança
Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de proporcionar
para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de
ameaças.
 Necessidades Sociais
Uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente, as de segurança
estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem às sociais como dominantes na
escala. Estas se vinculam à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu
convívio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um relacionamento
amistoso.
35
 Necessidades de Estima
Correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e
de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido
satisfeitas as necessidades sociais, a satisfação das necessidades provoca, por
sua vez, sentimentos de autoconfiança, de prestigio, de poder e de ser útil e
necessário.
 Necessidades de Auto-Realização
Após terem sido satisfeitas as necessidades de estima, surgem as de autorealização, que correspondem à categoria mais alta na escala, que se referem à
realização máxima do potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na
idéia de que “o que um homem é capaz de ser, deve ser”.
FIGURA 2: PIRÂMIDE DE MASLOW
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_Conceitos_Tipos_Objetivos_e_analise_de_
desempenho.htm
Segundo Chiavenato (1998) explica que as pessoas são diferentes no que tange a
motivação, sendo que as necessidades variam de indivíduo a indivíduo, e com isso cada um
estabelece o seu próprio padrão de comportamento; contudo, o processo que resulta a
motivação é o mesmo para todas as pessoas.
O ciclo motivacional surge com uma necessidade. A necessidade pode ser
considerada uma força dinâmica e persistente que provoca o comportamento. A cada
necessidade emergente, há também um rompimento do equilíbrio do organismo, que causa
36
um estado de tensão. A conseqüência do estado de tensão é o comportamento ou uma ação
que é capaz de livrar o desconforto. Quando satisfeita a necessidade, o organismo volta a um
estado de equilíbrio. (Chiavenato, 1998).
As necessidades básicas são concebidas por organizadas categorias em uma
hierarquia. As necessidades fisiológicas constituem a base da motivação humana, sendo
primordial e essencial a sua satisfação. O próximo patamar hierárquico é a necessidade de
segurança, que um indivíduo recorre quando está razoavelmente satisfeito quanto as suas
necessidades fisiológicas.
Desejo em ter trabalho fixo, rotina e estabilidade são aspirações que uma pessoa
adulta busca para satisfazer a sua segurança. Após as necessidades fisiológicas e as
necessidades de segurança garantidas, o indivíduo quer a satisfação de afeto e amor, quer
pertencer a grupos e ser socialmente adaptado. O patamar acima é referente à estima e status,
a pessoa nessa fase tem desejos de realização, força, competência confiança e almeja
reputação e reconhecimento.
Com as necessidades fisiológicas, de segurança, afeto e estima satisfeitas, surge a
necessidade mais elevada, a de auto-realização, o indivíduo nesta etapa tem o que precisa e
conquistou o que desejava. (MOSCOVICI, 2002).
As necessidades básicas podem variar a posição da hierárquica em indivíduos
diferentes, portanto muitas vezes não segue a hierarquia de forma rígida. Existem pessoas em
que a necessidade de estima é maior que a necessidade de amor. O surgimento da necessidade
é um processo gradativo e cíclico, na medida em que outras necessidades são realizadas. A
satisfação equilibrada das necessidades básicas na infância garante um desenvolvimento
normal, uma personalidade estruturada e sadia e ainda, resistências as frustrações.
(MOSCOVICI, 2002).
Já a motivação de crescimento não depende de fatores externos para sua realização,
porém as necessidades básicas são pré-requisitos para seu desenvolvimento. A motivação de
crescimento é considerada como a capacidade de evolução de algumas características
pessoais, em que algumas pessoas desenvolvem como: talentos especiais, criatividade,
potencialidades.
Existe uma diferença qualitativa que distingue os indivíduos que agem para satisfazer
as necessidades de deficiência dos que são motivados pela necessidade de crescimento.
Para finalizar o conceito básico de motivação abaixo alguns fatores motivacionais
bem expressos por Chiavenato (2000):
37
QUADRO 1 - FATORES MOTIVACIONAIS:
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES HIGIÊNICOS
(Satisfacientes)
(Insatisfacientes)
Conteúdo do cargo (como o indivíduo se
Contexto do cargo (como indivíduo se sente
sente a respeito do seu cargo)
a respeito de sua empresa)
1. O trabalho em si
1. Condições de trabalho
2. Realização pessoal
2. Administração da empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com seu supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviços sociais
Fonte: Chiavenato (2000)
Para Bergamini (1997) a motivação cobre grande variedade de formas
comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar,
de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito
do comportamento motivacional, por paradoxal que isso possa parecer. Quando se fala de
motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como
recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação ao
mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas
a agir. Existem muitas razões que explicam uma simples ação. Grande parte desses
determinantes reside do interior das pessoas, tais como os seus traços de personalidade, suas
predisposições e emoções, as suas atitudes, bem como as suas crenças, e assim por diante.
Isso torna o estudo da motivação bastante mais complexo, ao contrário daquilo que, com
freqüência, se conclui, tomando-se por base explicações leigas geralmente adotadas no dia-adia da convivência humana.
Para que um empreendimento tenha sucesso é necessário que seus gestores tenham
conhecimento de Administração e Motivação. Um eficiente Sistema de Gestão requer
capacidade de influenciar pessoas e trabalhar em equipe, conhecendo os aspectos básicos dos
mecanismos que levam o indivíduo a agir de diferentes formas.
Segundo Chiavenato (1991):
A moderna sociedade em que vivemos é constituída de organizações. Quase
tudo de que o homem necessita – senão tudo – é feito e produzido em
38
organizações. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo e de sua
vida dentro das organizações e estas são constituídas de recursos como
pessoas, edifícios, máquinas e equipamentos, dinheiro etc. Geralmente
falamos de organizações sociais, pois sem pessoas elas simplesmente não
funcionam.
Conforme Silva (1982) que complementa o raciocínio de Chiavenato (1991) ao
afirmar que:
O administrador ou dirigente de empresas deve saber orientar e coordenar o
trabalho de seus subordinados, indicando-lhes o que deve ser feito e também
como fazê-lo. O trabalho de direção é um dos mais importantes, pois o
sucesso ou fracasso de um empreendimento está na razão direta das pessoas
que o conduzem. Quem desempenha o papel de dirigir uma empresa deve
dar ordens ou instruções aos subordinados. As relações entre os que dirigem
e os que executam as tarefas (ou serviços) envolvem outros meios de
direção, tais como: a motivação, a comunicação, a coordenação e a
liderança.
Desta forma é possível afirma que as “empresas constituem uma das mais complexas
e multifacetadas invenções do homem. Sua complexidade e diversidade emergem na medida
em que se visualizam as empresas de um modo global e abrangente.” (Chiavenato, 1982)
A motivação é uma ferramenta que se reveste de grande importância no processo
administrativo. Segundo Chiavenato (1982), “para compreender o comportamento humano é
fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a
um comportamento específico”. Para Berelson e Steiner (1964 apud Chiavenato, 1982),
motivação é “um estado profundo que energiza, ativa, ou move... dirige ou canaliza o
comportamento em direção a objetivos.”
Segundo Montana (1999) diz que motivação é o “processo de estimular um indivíduo
para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada.”
Diante destas afirmativas observa-se que a motivação é o motivo para a ação e a
partir daí o ser humano busca satisfazer suas necessidades.
Para Farias (1982):
O homem é um animal permanentemente insatisfeito, lutando sempre para
conseguir algo mais que julga imprescindível a sua satisfação. O impulso
que leva o homem a lutar por algo é determinado por alguma necessidade
real ou aparente, orientada basicamente por suas expectativas ou pelos seus
desejos.
39
Uma necessidade satisfeita não é motivação para permanecer no mesmo nível, o
homem tem necessidade de perspectivas, de novos desafios. As necessidades humanas são
complexas e podem ser consideradas infinitas, pois sempre estará faltando alguma coisa. As
pessoas procuram motivos para viver e dependem de um impulso, um estímulo-força
orientado em determinado sentido, que seja capaz de satisfazer o desejo.
No processo produtivo, a motivação é uma ferramenta da mais relevante importância
porque ela afeta sobremaneira o desempenho funcional e este é a mola propulsora da
produção.
Para Silva (1982):
É ponto pacífico que o empregado não deve ser confundido com os
equipamentos de produção de uma empresa. Ele é um ser humano e deve ser
tratado como tal. Sua vida não se resume no que faz na empresa. Ele tem
outros interesses que não devem ser ignorados pelos administradores. Cuidar
desses interesses é, sem dúvida, criar motivações para o trabalhador
desempenhar a contento suas obrigações.
Diante das observações, verifica-se que só se pode motivar alguém a partir do
momento que se conhece a pessoa a motivar e inseri-la no contexto do meio ambiente que
cerca a organização como um todo, entre superiores e subordinados. Pessoas são seres
complexos, têm desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade e intenção. Este conjunto
de fatores está sempre dirigido para um alvo que varia de pessoa para pessoa, mas, de forma
intrínseca, o homem busca felicidade, que é obtida através da saúde, conforto, bem-estar,
realização profissional, reconhecimento pelo trabalho, progresso, dentre outros.
O homem tem necessidade de realização, de aprovação social, de poder, de
conhecimento, de habilidades, enfim de obter êxito, independente de sua classe social. Os
administradores precisam conhecer estes fatores inerentes do ser humano. O meio ambiente
organizacional é constituído por diversos níveis hierárquicos e somente podem-se
compreender as pessoas ali inseridas focando o contexto, as razões do comportamento
humano e como motivá-las para serem mais produtivas e satisfeitas.
3.5 Cultura Organizacional
Os fundadores da empresa são as fontes primordiais da cultura de uma organização.
De acordo com Robbins (2005), são eles que têm a visão daquilo que a empresa deve ser.
40
Normalmente, por serem empresas pequenas, e por ainda não existirem costumes ou
ideologias anteriores, torna-se mais fácil impor a visão de seus fundadores sobre os membros
da organização.
Ainda segundo Robbins (2005) o processo de criação de uma cultura ocorre de três
maneiras. Em primeiro lugar, os fundadores trabalham somente com pessoas que pensam e
sentem as coisas da mesma maneira que eles. Em segundo lugar, eles doutrinam e socializam
os empregados a pensar e sentir da mesma forma que eles. Em terceiro lugar, os fundadores
estimulam os empregados a se identificarem com eles, passam a ser vistos como modelo e se
valem das circunstâncias para arraigar seus valores, convicções e premissas, que passam a
governar o comportamento no dia-a-dia do trabalho. Portanto, quando uma empresa tem
sucesso, toda a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da organização.
Para Hofstede (1994), administrar é delegar tarefas a outras pessoas.
Para atingir esse objetivo não basta conhecer somente as atividades, mas quem irá
executá-las. Para se conhecer as pessoas é necessário saber seu passado, para justificar o
presente e prever o futuro, pois o passado confere às pessoas certa cultura, que tem o sentido
de “programa de mentalidade coletiva, que distingue um dos outros os membros de diferentes
categorias de população”. Podem ser “categorias de população”, nação, região, grupo étnico,
homens ou mulheres, idosos ou jovens, classe social, profissão, tipo de atividade, uma
organização trabalhista ou a família.
O estudo da cultura organizacional é importante porque tem relação direta com os
resultados da organização. Quando a cultura de uma organização é conhecida, torna-se muito
mais fácil trabalhar com as variáveis intervenientes que podem prejudicar ou potencializar o
alcance de metas e objetivos.
As múltiplas interações humanas que ocorrem na convivência dos membros de uma
instituição consolidam valores e crenças, que por sua vez determinam comportamentos
individuais e coletivos. A esse padrão de condutas, crenças e valores, denomina-se cultura
organizacional. Ela, uma vez estabelecida, raramente se desfaz, passa a dar forma às atitudes e
comportamento dos empregados e a definir as regras do jogo. A seguir, o conceito de cultura
organizacional na visão de alguns estudiosos.
A Cultura Organizacional se atribui a um sistema de valores compartilhado, que
representa a percepção comum mantida pelos membros, que diferencia uma organização das
demais. É a forma pela qual os colaboradores percebem as características da cultura da
empresa (ROBBINS, 2005).
41
Segundo Bowditch e Buono (1992), a cultura de uma organização se refere ao padrão
compartilhado de crenças, suposições e expectativas tidas pelos membros da empresa, e a
maneira como cada um consegue perceber a organização e o ambiente, bem como suas
normas, papéis e valores, na forma como existem externamente ao indivíduo.
Conforme Luz (1995), a cultura organizacional é um conjunto de crenças, valores,
costumes, rituais, slogans, mitos e tabus, tradições, sentimentos e comportamentos
compartilhados pelos membros da organização. Ou seja, são os atributos físicos e
psicossociais destas que caracterizam seu modo de ser e determina sua identidade.
Para Chiavenato (2000), é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Ela representa o modo de
pensar e de fazer as coisas e que são compartilhadas por todos dentro da organização.
A cultura organizacional segundo Souza (1978), “é conjunto de fenômenos resultante
da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema”, e compõe-se de três
elementos: “os preceitos”: é o conjunto de regulamentos e valores, explícitos ou implícitos,
que regem a vida organizacional. São eles: política administrativa, estilos de gerência,
cerimônias, tradições, padrões de conduta esperada, etc; a “tecnologia”: entendida pelo
conjunto de instrumento e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas
relações com o ambiente externo. Incluem-se: equipamentos, divisão de tarefas, recursos
materiais, redes de comunicação, etc. E o “caráter”: que é o conjunto das manifestações
espontâneas dos indivíduos que compõem a organização. Incluem-se: alegria, depressão,
agressividade, medo, entusiasmo, apatia, etc. Por isso, a cultura caracteriza a organização, já
que coincide com os três subsistemas principais da organização: o gerencial-administrativo, o
tecnológico-estrutural e a dinâmica psicossocial.
Segundo Morgan (1996), as empresas possuem seus próprios padrões de cultura que
normalmente a história de sua formação e o seu passado, como um todo, ajuda a formar.
Para Morgan (1996) mostra que cada empresa tem a sua cultura bem definida, mas
por sua vez é formada por subculturas. Isto, muitas vezes, ocasiona dificuldades de
comunicação entre grupos da empresa. Quando dois desses subgrupos, com padrões distintos,
precisam compartilhar uma tarefa, pode haver conflitos. Tanto essas dificuldades de
comunicação como esses conflitos podem chegar a prejudicar o alcance dos objetivos da
empresa. É comum ver subgrupos, que, por estarem em conflito uns com os outros, não
tornam públicas as descobertas que fazem, evitando assim, que toda a empresa compartilhe de
uma aprendizagem.
42
De acordo com Morgan (1996), o desafio de compreender as organizações enquanto
cultura é compreender como este sistema é criado e como ele é mantido. Uma maneira de
entender esta cultura é analisar a cultura de seus empregados e também analisar as regras da
organização, pois como elas são frutos da realidade de um grupo, pode-se dizer que o
normativo interno de uma empresa é reflexo de sua cultura.
Para Freitas (1997) descreve a cultura organizacional como um conjunto de
representações imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro
da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e
interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a organização como a
fonte de identidade e reconhecimento para seus membros.
Pereira (2002) afirma que:
A cultura organizacional é normativa, punitiva e paradigmática. Contém
prescrições e proibições explícitas ou implícitas. Decisões e comportamentos
são considerados bons ou justos se estiverem de acordo com os preceitos
sociais ou da cultura organizacional. Ao contrário, são rejeitados se não
estiverem em conformidade com ela.
De acordo com Pereira (2002) salienta que para a empresa sobreviver em ambientes
mutantes, se submete a um processo de mudança da sua cultura. Mas essa mudança ocorre
sempre como uma conseqüência e não como uma causa. Por isso, a pesquisa de clima e
cultura, normalmente, é usada para identificar o potencial de uma organização em adotar
mudanças de qualquer natureza, e o quanto é capaz de suportar e vencer os desafios de uma
era de mudanças no ambiente de trabalho.
Portanto, pode-se dizer que não existem duas organizações iguais. Seu negócio, suas
características estruturais e tecnológicas, suas práticas podem ser os mesmos, mas sempre elas
se diferenciarão e assumirão identidade própria.
3.6 Qualidade de Vida no trabalho e produtividade
Segundo França (1996) o conceito de qualidade de vida no trabalho é um conjunto de
ações de uma empresa, que envolvem diagnósticos e implantações de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar
condições plenas para e durante a realização do trabalho.
43
De forma geral, os autores que tratam sobre o tema, observam os conceitos de
qualidade no trabalho, redução/eliminação da fadiga, promoção da saúde e segurança,
integração social, desenvolvimento das capacidades humanas, e aumento da produtividade,
A busca pela produtividade e qualidade e qualidade tem constituído no fator
principal das empresas proporcionarem a qualidade de vida dentro das organizações e não
fora delas como mecanismos compensatórios, visto que ao promover a saúde e o bem estar de
seus funcionários, observando tarefas, desempenhos, desenvolvimento de qualidade de vida
no trabalho gerência, aumenta-se assim a motivação, da satisfação e do desempenho dos
colaboradores.
44
IV METODOLOGIA
Esta pesquisa fundamentou-se nas abordagens científicas relacionada ao tema Clima
Organizacional, a pesquisa, portanto que está sendo utilizada é a bibliográfica.
4.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa a princípio teve caráter quantitativo que é caracterizada pela atuação nos
níveis de realidade e apresenta como objetivos a identificação e apresentação de dados,
indicadores e tendências observáveis.
No estudo em questão foi utilizada a pesquisa bibliográfica exploratória, pois é
recorrido ao uso do material acessível ao público geral, como livros, para fundamentação
teórico-metodológica do trabalho e exploratória, com metodologia quantitativa. Para Lakatos
(1995) a pesquisa bibliográfica é quando elaborada a partir de material já publicado,
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material
disponibilizado na Internet.
Foi aplicado um questionário para obter um grau de concordância entre os sujeitos.
4.2 Instrumentos de pesquisa
Dentre as técnicas de pesquisas foi utilizados os seguintes instrumentos de pesquisa
para a coleta de dados:
Questionário com pelo menos 300 funcionários por meio do protocolos de pesquisa
que foram elaborados
como questionários pelo pesquisador deste estudo com base na
literatura consultada (BERGAMINI, 1998; CHIAVENATO, 2000).
Coleta de dados bibliográficos sobre o tema foram analisados livros específicos,
artigos científicos, artigos publicados na internet.
Há, portanto, outras percepções e posições que podem servir, seja para embasamento,
seja para comparações ou mesmo conhecimento daquilo que se pretendia pesquisar por conta
própria.
45
4.3 Universo e Amostra
O estudo foi dirigido à Associação de Poupança e Empréstimo – POUPEX, na sua
sede, em Brasília. Os colaboradores das unidades de serviços serão averiguados e os
resultados obtidos analisados.
4.3.1 População – Alvo (Universo)
A população é de 622 funcionários que compõe o quadro da empresa, considerando a
mesma proporção de respondentes para cada unidade. São empregados de diferentes cargos e
níveis hierárquicos, todos com escolaridade a partir do ensino médio.
4.3.2 Amostra
Amostra foi de 338 colaboradores da empresa POUPEX representando um pouco
mais de 50% dos 622 aproximadamente que compõe o quadro de funcionários.
4.4 Procedimento metodológico: Coleta e tratamento de dados
A coleta de dados foi realizada por meio de questionário, com perguntas objetivas,
no período compreendido entre 24/05/2010 a 11/06/2010, estes foram enviados via email. Dos
622 enviados, retornaram preenchidos 338.
46
V- ANÁLISE E RESULTADOS
5.1 Análise Descritiva
A seguir estão descritas todas as informações coletadas na pesquisa, para melhor
identificação dos quesitos avaliados, as informações foram separadas em grupos: Dados do
Empregado,
Ambiente
de
Trabalho,
Treinamento,
Desenvolvimento
Profissional,
Comunicação, Relacionamento interpessoal, Salário, Benefícios e Supervisão.
5.2 Dados do Empregado
Mesmo com essa nomenclatura, o tópico não visa identificar cada indivíduo da
amostra; o objetivo é descrever quais grupos de indivíduos foram pesquisados e, assim, nos
próximos tópicos poderem ser trabalhados com diferenças entre os grupos de indivíduos com
relação às satisfações em determinadas afirmações. Abaixo seguem os resultados.
GRÁFICO 1: CARGO/ FUNÇÃO COMISSIONADA
47
Conforme o gráfico 1 - o auxílio do instrumento estatístico acima, tem-se que, na
amostra pesquisada, as maiores representações dos cargos/funções foram os Auxiliares
Administrativos e os Analistas Administrativos com Função Comissionada, que obtiveram
33,5% e 24,6 % do total, respectivamente. Por outro lado, os Auxiliares de Serviços (com e
sem função) e os Analistas Administrativos sem função representam uma pequena fatia da
amostra em estudo, fato explicado por existirem poucos empregados nessas situações
funcionais.
A respeito de cargo Chiavenato (2000) diz que é composto de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa
uma posição formal no organograma da organização. Para desempenhar suas atividades, a
pessoa que ocupa cargo deve ter uma posição definida no organograma. Dentro dessa
concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição
do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o
departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma significa
estabelecer essas quatro vinculações ou condições.
Diante da pesquisa apresentada no gráfico sobre cargos e funções e de acordo com o
autor, cargo ou função é determinado de acordo com a organização da empresa. Sempre
existirão cargos de nível superiores e seus subordinados, cabe a empresa oferecer benefícios
para tais cargos, e como motivação possibilidade de crescimento, no caso da POUPEX como
é uma empresa de grande porte, tem todas as condições de oferecer possibilidade de
crescimento de cargos superiores.
48
GRÁFICO 2: TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA
Em relação ao tempo de serviço na empresa, o gráfico 2 demonstra que foram
estabelecidas cinco categorias, sendo que a maior parte dos empregados entrevistados, 34,80
% do total, possuem até 5 anos de empresa, o que corresponde a 117 indivíduos. A outra
categoria com destaque é a de 6 a 10 anos de empresa, com 22% do total de respondentes.
Com auxílio gráfico acima, pode-se perceber uma tendência descendente da freqüência de
empregados com o tempo de serviço, ou seja, quanto maior tempo de trabalho menor o
número de empregados entrevistados. O que pode ser explicado pelo alto índice de
contratação nos últimos anos.
O tempo na empresa também é condicionado ao ambiente que é oferecido para o
trabalho, se tal ambiente proporciona um bom retorno para ambos – funcionário/empresa – o
tempo se prolonga devido aos bons resultados obtidos, lembrando que o capital humano é o
mais importante, sem pessoas não existem empresas.
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5.2.1 Ambiente de trabalho
GRÁFICO 3: QUESTÃO 1 – ESTOU SATISFEITO POR TRABALHAR NA POUPEX
De acordo com o gráfico 3 pode-se concluir que, para essa amostra, a maioria, 51%
do total ou 172 empregados está altamente satisfeita (concorda totalmente) em trabalhar na
POUPEX, e que os outros 112 entrevistados “ concordam” com a afirmação proposta, o que
corresponde a 33,2 % do total.
Logo, com a soma das frequencias dos “concordantes” e dos “totalmente
concordantes” conclui-se que 84,2% dos empregados estão satisfeitos em trabalhar na
POUPEX, revelando um sentimento de identidade e prestígio obtido.
Pode-se concluir, baseado no resultado
acima, que a POUPEX trata seus
empregados de uma forma que condiz com tudo o que se preconizou em termos de ambiente
de trabalho, onde o estímulo à carreira, bem como as condições satisfatórias do exercício das
atividades, resultam em grande porcentagem de concordância.
A satisfação em trabalhar em uma empresa depende, em grande parte, dessas
condições, para que o trabalhador se dedique à
sua função com motivação, obtendo
reconhecimento por parte do empregador, criando assim uma espécie de looping de resultados
onde todos ficam satisfeitos.
50
Gráfico 4 QUESTÃO 02 – PRETENDO ESTAR TRABALHANDO NA POUPEX
DAQUI A 10 ANOS
No gráfico 4, mostra que 24,6 % dos empregados escolheram as opções
“Discordantes” do questionário. Os outros 76% dos respondentes optaram pelas opções
“Concordantes”, sendo que entre essas opções, o percentual de entrevistados se assemelham,
29,3%, 24,6% e 22,2%, para Concordo Parcialmente, Concordo Totalmente e Concordo,
respectivamente.
Neste aspécto conclui-se que a pretensão de trabalhar na empresa POUPEX por
muito tempo é considerada um tanto duvidosa. Existem vários aspéctos que permite que o
colaborador continue na empresa, entre eles porém nunca se sabe por quanto tempo.
51
5.2.2 Treinamento
GRÁFICO 5: QUESTÃO 3 – MEU CHEFE IMEDIATO INCENTIVA A MINHA
PARTICIPAÇÃO EM TREINAMENTOS .
No gráfico 5 percebe-se, nos resultados acima, que a maior parte dos entrevistados,
110 empregados ou 32,6% do total, reponderam que concordam totalmente com essa
afirmação; logo após, tem-se como destaque a opção concordo, com 30,3% do total de
repondentes.
Os treinamentos são favoráveis tanto para empresa quanto ao empregado. Percebe-se
que nesse aspécto analisado o incentivo É uma porcentagem considerável, no entanto observase alguns discordantes, não se tem relatos de como é feito esse incentivo por ser uma pesquisa
quantitativa com resultados positivos e negativos.
Para Chiavenato (2000) treinamento é a educação que visa adaptar o homem para
determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo são restritos e imediatos, visando
dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o
adequadamente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento.
Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa que está
trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática
visando a adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da
empresa.
52
Ainda para Chiavenato (2000) o treinamento é uma responsabilidade de linha e
função de staff. Do ponto de vista da administração, o treinamento constitui uma
responsabilidade administrativa. Em outros termos, “as atividades de treinamento repousam
numa política que reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e
supervisor que devem receber a assistência especializada a fim de enfrentar essa
responsabilidade. Para realizar a política, pode-se providenciar treinadores de staff e divisões
de treino especializadas”. No seu sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito
na tarrefa gerencial em todos os níveis. Seja na demonstração de um procedimento novo, fase
por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o supervisor ou gerente deve
explanar, ensinar, acompanhar e comunicar.
GRÁFICO 6: QUESTÃO 4 – CONSIDERO SUFICIENTE O TREINAMENTO QUE
RECEBO DA POUPEX.
No gráfico 6, verificou-se que dos 338 empregados da amostra, 108 entrevistados
concordam parcialmente com a afirmação, o que corresponde a 32 % do total de
53
respondentes. A outra opção “Discordante”, com destaque ao Discordo Parcialmente, que
obteve 14,5% do total de colaboradores.
Depreende-se que ao analisar os respondentes em maior porcentagem de
concordantes parcialmente, há uma certa indecisão, em partes eles concordam com o um
treinamento satisfatório oferecido na empresa, não foi possível identificar como é feito o
treinamento pela estrutura da pesquisa para que os respondentes cheguem a esse resultado.
Porém chega-se a uma conclusão que os treinamentos não estão sendo ministrados da melhor
forma possível gerando indecisão, ou discordância.
5.2.3 Desenvolvimento profissional
GRÁFICO 7: QUESTÃO 5- ESTOU SATISFEITO COM A MINHA ESCOLHA
PROFISSIONAL
No gráfico 7, para essa afirmação observa-se, novamente, um alto indice de
concordância, as opções concordo e concordo totalmente somam 63,9% das respostas dadas,
como se percebe no gráfico acima. A satisfação na escolha ou está em um cargo que supre as
necessidades do indivíduo faz com que o mesmo não discorde de seu posto. Muitas vezes
54
ocupam-se cargos muitas vezes nem condizentes com formações ou capacitações adequadas,
porém a empresa oferece treinamento para isso, e em consequencia o trabalhador fará um bom
trabalho e vai gostar daquilo que realiza.
A escolha profissional não é fácil ao longo da vida, é importante que haja foco e
metas profissionais para que se atinja satisfação, não basta apenas formação e capacidade, é
preciso que haja um ambiente de trabalho favorável para que ocorra um bom desenvolvimento
das tarefas e assim bons resultados.
GRÁFICO 8: QUESTÃO 6- O CRITÉRIO DE PROMOÇÃO É CLARO E JUSTO NA
EMPRESA
Conforme os resultados do gráfico 8 acima, verificou-se que mais da metade (58,6%)
dos respondentes discordam em algum grau dessa afirmação, sendo que 77 empregados ou
22,8% do total de respostas discordam totalmente. No entando, mesmo com esse quadro de
insatisfação, a opção mais repondida foi concordo parcialmente, com 24,1% do total.
Nesta questão fica claro que a empresa não é totalmente clara no quesito promoção,
de acordo com este resultado percebe-se que existe dúvidas nas respostas dos colaboradores,
mesmo que concordem parcialmente a diferença dos não concordantes chega quase a mesma
porcentagem.
55
GRÁFICO 9: QUESTÃO 7- VEJO POSSIBILIDADE DE PROGRESSO EM MINHA
CARREIRA NA POUPEX
Analisando os resultados do gráfico 9, tem-se que a maior fatia das respostas foi para
opção concordo parcialmente, com 30,7% do total. Em seguida, aparece a opção concordo
com 21,1% do total, o que equivale a 71 empregados. No entanto, cabe ressaltar o percentual
acumulado das opções discordantes, que é igual a 38,4%.
Como dito anteriormente a possibilidade de crescimento na empresa depende do
indivíduo das suas capacidades de desenvolver o trabalho posto e também do fator ambiente
que a empresa proporcionar, isso inclui, salário, promoção, entre outros.
56
GRÁFICO 10: QUESTÃO 8- ESTOU SATISFEITO COM O PLANO DE
CARREIRAS, CARGOS E SALÁRIOS – PCCS DA POUPEX.
Observando os resultados dessa afirmação no gráfico 10, verificou-se que mais da
metade dos empregados respondentes, 52,1%, discordam de alguma forma da satisfação com
o PCCS, sendo que 21,3% Discordam Totalmente.
Percebe-se nesse sentido que o salário não é totalmente satisfatório para os
colaboradores, não se sabe exatamente qual é a média salarial e nem se há exatamente Plano
de Carreira, Cargos e Salário para tais cargos analisados.
57
GRÁFICO 11: QUESTÃO 9- SOU INFORMADO PELO CHEFE DA UNIDADE
SOBRE AS DECISÕES QUE AFETAM MEU TRABALHO.
Com os resultados acima sobre o gráfico 11, observou-se que os empregados estão
sendo informados pelos chefes sobre as decisões tomadas pela alta administração. A opção
em destaque foi Concordo, com 30% do total de resposta.
As informações quando não aparecem precisam ser buscadas, o próprio
funcionário pode está procurando tais informações e cabe os chefes repassarem as
informações necessárias e adequadas para os colaboradores.
58
GRÁFICO 12: QUESTÃO 10- OBTENHO INFORMAÇÕES DE OUTRAS ÁREAS
PARA FAZER MEU TRABALHO.
De acordo com os resultados do gráfico 12, pode-se concluir que as opções
“Concordantes” obtiveram as maiores frequências de respostas, sendo que o destaque foi para
opção Concordo com 33,8% do total. Esta questão pode ser considerarada de perfil amplo ou
complexa, pois em um ambiente como a POUPEX exige-se trabalho em equipe, ou seja, todas
as áreas e setores devem estar interligadas de alguma forma que o trabalho flua bem, e
algumas informações sempre serão repassadas de outros setores ou para outros setores.
Ressalta-se também que o trabalho a ser realizado já tem um todo processo de concretização,
o colaborador tem que ter ciência daquilo que é posto para ele fazer e desenvover da melhor
forma possível.
59
GRÁFICO 13: QUESTÃO 11- NA MINHA UNIDADE TODOS OS COLEGAS SE
TRATAM COM RESPEITO.
Percebe-se que no gráfico 13 que 90,2% dos respondentes, o que corresponde a 304
empregados, concordam de alguma forma com a afirmação em questão, ou seja,
aparentemente não existe o desrespeito entre os colaboradores. Para essa questão as opções
mais respondidas foram Concordo e Concordo Totalmente, com 36,5% e 30% do total,
respectivamente.
O respeito se dá quando ambas partes entram em harmonia, em trabalhos em equipe
pricipalmente, cada um tem que ter para si um mínimo de bom senso na realização do seu
trabalho e respeitar o trabalho do próximo e se possível ajudar da melhor forma. Os conflitos
sempre existirão em meios sociais, profissionais, entre outros, porém cada um precisa de
consciência daquilo que está fazendo para não sair prejudicado e nem prejudicando os outros.
60
GRÁFICO 14: QUESTÃO 12- RECEBO AJUDA DOS MEUS COLEGAS DE
TRABALHO NA EXECUÇÃO DAS MINHAS TAREFAS.
No gráfico 14, com relação a ajuda dos colegas na execução dos trabalhos, 247
empregados optaram pelo Concordo ou Concordo totalmente, o que corresponde a 74,6% dos
respondentes. A partir desses dados, pode-se concluir que, para essa afirmação, a satisfação
percebida por parte dos empregados é alta.
Em síntese entende-se que os colaboradores procuram ajudar uns aos outros em suas
tarefas, essa ajuda pode ser em algum tipo de conselho, nos treinamentos, ou na prática
mesmo mostrando como se faz determinada tarefa. Como mensionado anteriormente, uma
empresa que exige trabalho em equipe sempre haverá uma política de que todos precisam
cooperar uns com os outros.
61
GRÁFICO 15: QUESTÃO 13- O MEU SALÁRIO É JUSTO PARA AS ATIVIDADES
QUE DESENVOLVO.
Diante dos resultados do gráfico 15, pode verificar-se que, as três opções
“Concordantes” obtiveram as maiores percentagens de respostas, com 37,9%, 25,1% e 14,9%,
para Concordo, Concordo Parcialmente e Concordo Totalmente, respectivamente.
A questão salário é bem significativa no sentido de que ele afeta diretamente no
desenvolvimento profissional do ser humano. Um cidadão bem assalariado em geral fará um
melhor trabalho do que um que não ganha tão bem devido a diversos fatores. Nesse sentido
surge desmotivação, má vontade que gera um rendimento insastifatório por parte do
colaborador.
Ainda nesse aspécto é comum observar que o ser humano nunca estará satisfeito
completamente com seu salário com seu cargo que ocupa, uns se acomodam e vivem
reclamando, outros tentam buscar mais e mais, no entanto nunca se satisfazem, e muitos
desistem daquilo que gostam, tentando outras coisas mais interessantes por conta do dinheiro,
isso é fato.
62
GRÁFICO 16: QUESTÃO 14- MEU SALÁRIO É SEMELHANTE AO DE COLEGAS
DO MEU SETOR QUE EXECUTAM AS MESMA TAREFAS REALIZADAS POR
MIM.
Para essa afirmação do gráfico16, verificou-se que, novamente, as opções
“Concordantes” obtiveram as maiores fatias de respostas, sendo que o destaque foi para a
opção Concordo com 29,4% do total. Há um impasse nas respostas, isso acontece porque nem
sempre os colaboradores sabem o quanto o outro está ganhando, nem sempre as pessoas
gostam e saem falando quanto ganham, portanto é difícil identificar a média exata de salário
de determinado setor.
63
GRÁFICO 17: QUESTÃO 15- OS BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA POUPEX
ATEDEM ÀS MINHAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
No gráfico 17, a maioria 77,4% optou pelas opções Concordo ou Concordo
Totalmente com a afirmação. Por outro lado, apenas 22 empregados ou 6,5% dos
respondentes discordam de alguma forma da proposição.
Percebe-se claramente neste gráfico que os respondentes estão satisfeitos com os
beneficios oferecidos pela POUPEX.
64
GRÁFICO 18: QUESTÃO 16- TENHO CONCIÊNCIA DE QUE OS BENEFÍCIOS
REPRESENTAM SALÁRIO INDIRETO.
Com auxílio dos instrumentos estatísticos do gráfico 18, percebe-se que a opção
Concordo Totalmente obteve o mairo percentual de respostas (42%), seguida da opção
Concordo com 38,1%, o que equivale a 127 empregados, logo, para esse tópico a
“Concordância” foi muito elevada.
Os benefícios além de representarem salário indireto é um meio de motivar o
funcionário, assim ele se sente mais seguro, e o seu rendimento também é satisfatório.
65
GRÁFICO 19: QUESTÃO 17- OS CHEFES DA MINHA UNIDADE ESTIMULAM O
TRABALHO EM EQUIPE.
Para essa afirmação no gráfico 19, as opções “Concordante” obtiveram, novamente,
maiores percentuais de resposta com 30,2%, 30,5% e 23,4% para Concordo, Concordo
Parcialmente e Concordo Totalmente, respectivamente. Fato corroborado nos instrumentos
estatíticos vistos no próximo gráfico.
66
GRÁFICO
20:
QUESTÃO
18-
MEU
CHEFE
IMEDIATO
TRATA
SEUS
EMPREGADOS COM IGUALDADE E RESPEITO.
Observando no gráfico 20 há uma característica crescente nas frequencias, ou seja,
conforme aumentava a “Concordância”, maior era o número de empregados que optavam pela
categoria, logo, a maior fatia, 37,3% dos respondentes ficou com a opção Concordo
Totalmente.
Um bom líder é o que tem capacidade de respeitar e tratar bem os seus liderados, a
partir do respeito mútuo e diálogo se consegue estabelecer uma relação interpessoal positiva
que influi em todos os setores.
67
GRÁFICO 21: QUESTÃO 19- MEU CHEFE IMEDIATO DÁ O APOIO E
INFORMAÇÃO QUE EU PRECISO PARA EXECUTAR MINHAS ATIVIDADES.
Analisando os resultados do gráfico 21, pode-se observar que as duas categorias
superiores, Concordo e Concordo Totalmente, obtiveram maiores percentuais de respostas,
com 36,7% e 34,3%, respectivamente.
68
GRÁFICO 22: QUESTÃO 20 – MEU CHEFE IMEDIATO ACEITA CRÍTICAS E
SUGESTÕES DA EQUIPE.
Observando o gráfico 22 acima temos que, novamente, as opções Concordo e
Concordo Totalmente obtiveram maiores frequencias de repostas, com 111 (33% do total de
respondentes) e 90 (26,8% do total de respondentes) empregados, respectivamente.
Percebe-se que a maioria dos funcionários são ouvidos quando é nescessário, essa
comunicação é fundamental, principlamente no que diz respeito ao tema Clima
Organizacional, ajuda manter esse clima equilibrado e abre espaço para novas ideias que
podem somar ou multiplicar no desenvolvimento da empresa.
69
VI CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de identificar as características
do clima organizacional na POUPEX/SEDE, com base em estudos teóricos e empíricos,
capazes de subsidiar a avaliação do ambiente de trabalho relacionado à percepção dos seus
colaboradores.
Observou-se nesse estudo, que o clima organizacional se tornou um conceito cada
vez mais importante para descrever as percepções das pessoas em relação às organizações em
que trabalham. Outro aspecto é a relação existente entre o clima e a cultura da empresa, onde
se percebe que, apesar do clima organizacional da empresa satisfatório e apontam aqueles que
se mostram desfavoráveis para o clima da POUPEX.
Em relação à variável ambiente de trabalho, constatou-se que, a maioria dos
empregados, estão altamente satisfeitos em trabalhar na POUPEX. Trata-se de um dos
componentes mais importantes para a perspectiva do clima interno, pois na medida em que a
pessoa se identifica com a empresa, maior é o seu grau de comprometimento. O nível elevado
revela a existência de um sentimento de orgulho em pertencer ao quadro da empresa e
demonstra a imagem positiva que o empregado tem da POUPEX.
Com relação à afirmativa “pretendo estar trabalhando na empresa daqui a dez anos”,
novamente ficou evidenciada a satisfação dos empregados. Pode-se observar que os
empregados com maior tempo de empresa apresentaram maior concordância com a afirmação
e demonstraram perceber o clima de trabalho mais favorável. Tal fato aponta para a
necessidade de maior investimento na adaptação dos empregados que tenham ingressado na
POUPEX nos últimos cinco anos.
Na variável treinamento, também obteve destaque, com tendência a satisfação dos
empregados. Estes consideram que a POUPEX oferece oportunidade de qualificação e
condições para um aprendizado contínuo, com reflexo na realização das suas atividades e da
equipe. Por outro lado, pode-se observar uma concordância favorável, em relação as
afirmativas: “considero suficiente e considero adequado o treinamento que recebo da
POUPEX”, ficando constatada uma satisfação parcial, ou seja, os empregados concordaram,
porém, com alguma ressalva em relação a afirmação. Consta no planejamento da empresa a
diretriz que implementa as práticas de gestão de pessoas, assegurando o desenvolvimento
profissional dos empregados. Contudo, seria vantajoso traçar um estudo de identificação de
necessidades de treinamento.
70
Ao tentar destacar o que de mais importante se observou na análise pormenorizada
das dimensões do clima estudado nesta pesquisa, constatou-se que o desenvolvimento
profissional exige uma reflexão particularizada.
Com relação à satisfação da escolha profissional, os empregados disseram estarem
satisfeitos, mais de oitenta e seis por cento concordaram de alguma forma com a afirmativa,
não sendo esta a causadora de um clima desfavorável para a empresa.
A questão relacionada à possibilidade de progresso na carreira apresentou uma
tendência menos favorável para o clima da empresa. Mesmo porque, a maioria dos
empregados concordou parcialmente com a afirmativa, fazendo algumas restrições a questão
levantada. Percebe-se que os empregados não estão antevendo com clareza a perspectiva de
crescimento na POUPEX.
Constatou-se ainda, que existe um fator crítico que parece estar dificultando a
permanência de um clima agradável e adequado ao trabalho. Trata-se, segundo os
empregados, do critério de promoção previsto no Plano de Carreiras, Cargos e Salários –
PCCS. É importante esclarecer que os empregados sem função comissionada estão mais
propensos a discordar do critério de promoção e a demonstrar insatisfação com o PCCS.
É preciso rever a política de recursos humanos, no sentido de possibilitar aos
empregados perspectivas de crescimento profissional e a viabilização de clima mais favorável
para empresa.
Em relação à dimensão comunicação observou-se um índice favorável para todas as
afirmativas.
No que concerne aos veículos de comunicação utilizados na POUPEX, a grande
maioria revelou estar altamente satisfeita. Esse quadro demonstra que estes são bem vistos
pelos empregados, ao concordarem que recebem informações úteis e atualizadas sobre a
empresa, que eles estimulam o comprometimento do mesmo, favorecendo dessa maneira um
clima saudável para empresa. Certamente este fato deve-se as características atuais do Centro
de Comunicação da POUPEX, que é uma unidade atuante, tem objetivos e em avaliar seu
grau de satisfação com relação à empresa, contribuindo dessa forma para um alto grau de
favorabilidade do clima nessa dimensão.
Embora se tenha verificado um índice favorável para as questões relacionadas ao
recebimento de informações da chefia, que impactam no trabalho do empregado e a obtenção
de informações da chefia, que impactam no trabalho do empregado e a obtenção de
informações de outras áreas para a realização do trabalho, verificou-se que somente metade
dos empregados concordou com as afirmativas. Sendo assim, outra metade está concordando
71
parcialmente ou discordando das questões. As chefias precisam desenvolver, ainda mais, a
capacidade de sintonizar o canal de comunicação entre os dirigentes e os colaboradores,
favorecendo a troca de idéias e opiniões, permitindo dessa forma o alcance de metas e
objetivos estabelecidos pela POUPEX. Esta é uma pratica que precisa ser estimulada, mesmo
que não seja considerado ponto crítico.
Na dimensão relacionamento interpessoal, constatou-se que é satisfatória a relação
entre os empregados de uma mesma área. Pode-se notar, também, que existe respeito,
companheiro e cooperação entre os colegas de trabalho. Uma constatação importante e
adequada para a harmonia do ambiente de trabalho e para o clima da POUPEX.
Em relação à variável salário, constatou-se na pesquisa, que os empregados
manifestaram-se satisfeitos. Está coerente com o que está sendo praticado no mercado e
acham justo o que recebem em relação às atividades que desenvolvem, entretanto, pode-se
observar uma tendência menos favorável para o clima da empresa ao constatar que parte dos
empregados discorda de alguma forma da semelhança de salário entre colegas que executam
as mesmas tarefas. Seria conveniente rever a política de recursos humanos que está sendo
adotada.
A variável benefício também merece ser evidenciada, considerado o elevado nível de
favorabilidade para o clima interno e o alto índice de satisfação dos empregados. Evidencia
que a empresa está empenhada em estimular a atender as expectativas de seus empregados,
um “feedback” positivo para as áreas que estão envolvidas com o processo.
Por fim, no que concerne ao aspecto supervisão, verificou-se que, mais uma vez, os
empregados da POUPEX demonstraram satisfação em relação a todas as afirmativas que
compuseram a variável. Na percepção dos empregados foi dado o destaque para a questão
relacionada à chefia como condutora de informação e suporte para a realização das atividades
do empregado. Muito embora caiba ressaltar que o chefe é o gestor do ambiente de trabalho,
pois é ele que comanda as pessoas, é o responsável pela execução das tarefas e pela condução
das pessoas que compõem a sua equipe de trabalho, na perspectiva de alcançar tanto os
objetivos pessoais, quanto os da empresa.
É importante registrar a receptividade dos empregados em participar da pesquisa.
Isso mostra a vontade que eles têm de serem ouvidos e de poderem manifestar suas opiniões,
expectativas e necessidades. É o momento em que eles se sentem reconhecidos e valorizados
pela empresa.
Ressalta-se que, apesar dos resultados não terem apontado um cenário crítico, na
percepção que os empregados têm da POUPEX, é fundamental que as recomendações
72
apresentadas sejam consideradas a partir de uma postura proativa, em prol de um clima de
trabalho favorável e da saúde geral da empresa.
Nesse sentido, sugerem-se estudos adicionais, principalmente no que se refere à
verificação, de maneira mais detalhada, dos motivos pelos quais os empregados da POUPEX
estão percebendo o Plano de Carreiras, Cargos e Salários – PCCS de forma menos favorável.
Por tratar-se de tema de tamanha complexidade, com significativo nível de influência
sobre determinados fenômenos institucionais, a pesquisa de clima organizacional constitui-se
um produto inacabado, que sempre irá requerer mais estudos.
6.1 Recomendações
Tendo em vista os trabalhos relatados nesta pesquisa, será apresentada a proposta de
ações consideradas necessárias para tornar o clima de trabalho da POUPEX cada vez mais
propício à execução adequada das atividades e consequentemente alcance de metas da
empresa, a partir de um ambiente de comprometimento com o trabalho e satisfação do
empregado.
6.1.2 Variáveis Desenvolvimento Profissional e Salário:
 Revisão do Plano de Carreiras, Cargos e Salários – PCCS
6.1.3 Divulgar os resultados obtidos na pesquisa observando as seguintes condições:
 É necessário apresentar propostas de planos de melhoria do ambiente interno,
decisão importante para aumentar o nível de satisfação e de produtividade dos
empregados, demonstrando, assim, um envolvimento por parte dos dirigentes da
POUPEX;
 Estar consciente de que a ferramenta poderá se transformar em um instrumento
altamente desmotivador, apresentando um efeito contrário ao desejado, caso a
direção não tenha condições de sanar as insatisfações apontadas pelos
empregados.
73
VII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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76
APÊNDICE I - Questionário
CARGO/FUNÇÃO COMISSIONADA
( ) Auxiliar de serviços gerais
( ) Auxiliar de Serviços com função
( ) Auxiliar administrativo com função
( ) Auxiliar administrativo
( ) Assistente administrativo
( ) Assistente administrativo com função
( )Analista administrativo
( )Analista administrativo com função
TEMPODE SERVIÇO NA EMPRESA
( )De 0 a 5 anos
( )De 6 a 10 anos
( )De 11 a 15 anos
( )De 16 a 20 anos
( )Acima de 20 anos
Discordo
totalmente
1
Concordo
Parcialmente
4
Discordo
2
Discordo
Parcialmente
3
Concordo
Concordo
Totalmente
6
5
AMBIENTE DE TRABALHO
01- Estou satisfeito por trabalhar na POUPEX
02- Pretendo estar trabalhando na POUPEX daqui a 10 anos
1
2
3
4
5
6
TREINAMENTO
03- Meu chefe imediato incentiva a minha participação em
treinamentos.
04- Considero suficiente o treinamento que recebo da POUPEX
1
2
3
4
5
6
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
05- Estou satisfeito com a minha escolha profissional.
06- O critério de promoção é claro e justo na Empresa.
07- Vejo possibilidade de progresso em minha carreira na
Poupex
08- Estou satisfeito com os PCCS- Plano de Carreiras, Cargos e
Salários da Poupex.
1
2
3
4
5
6
COMUNICAÇÃO
09- Sou informado pelo chefe da unidade sobre as decisões que
trabalho
10- Obtendo informações de outras áreas para fazer meu
trabalho.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
11- Na minha unidade todos os colegas se tratam com respeito.
12- Recebo ajuda dos meus colegas de trabalho na execução das
minhas tarefas.
1
2
3
4
5
6
SALÁRIO
13- O Meu salário é justo pra as atividades que desenvolvo
14- Meu salário é semelhante ao de colegas do meu setor que
executam as mesmas tarefas realizadas por mim.
1
2
3
4
5
6
77
BENEFÍCIOS
15- Os benefícios oferecidos pela Poupex atendem às minhas
necessidades e expectativas.
16- Tenho consciência de que os benefícios representam o
salário indireto.
SUPERVISÃO
17- Os chefes da minha unidade estimulam o trabalho em
equipe.
18- Meu chefe imediato trata seus empregados com igualdade e
respeito.
19- Meu chefe imediato dá o apoio e informações que eu preciso
para executar minhas atividades.
20- Meu chefe imediato aceita críticas e sugestões da equipe.
1
2
3
4
5
6
78
ANEXO
ANEXO 1 – NOVA SEDE POUPEX