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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DOS SUPERVISORES DE
SERVIÇOS DA CONCESSIONÁRIA DE AUTOMÓVEIS TOP CAR MITSUBISHI
RICARDO LYRA SHELMAN DE SOUZA
NATAL-RN
2013
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RICARDO LYRA SHELMAN DE SOUZA
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DOS SUPERVISORES DE
SERVIÇOS DA CONCESSIONÁRIA DE AUTOMÓVEIS TOP CAR MITSUBISHI
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte, como requisito parcial
para obtenção do titulo de Bacharel em
Administração.
Orientador: Carlos Alberto Freire Medeiros,
Dr.
Natal-RN
2013
3
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Souza, Ricardo Lyra Shelman de.
Planejamento da capacidade de atendimento dos supervisores de
serviços da Concessionária de Automóveis Top Car Mitsubishi / Ricardo
Lyra Shelman de Souza. – Natal, RN, 2013.
27f. : il.
Orientador: Prof.º Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Administração - Serviços – Monografia. 2. Qualidade - Serviços –
Monografia. 3. Concessionária de Automóveis – Monografia. 4.
Planejamento da capacidade - Atendimento - Monografia. I. Medeiros,
Carlos Alberto Freire. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA
CDU 658.818
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RICARDO LYRA SHELMAN DE SOUZA
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DOS SUPERVISORES DE
SERVIÇOS DA CONCESSIONÁRIA DE AUTOMÓVEIS TOP CAR MITSUBISHI
Monografia apresentada e aprovada em 10 de Dezembro de 2013, pela banca
examinadora composta pelos seguintes membros:
______________________________________
Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
Orientador
______________________________________
Antônio Sergio Araújo Fernandes
Examinador
_______________________________________
Leandro Trigueiro Fernandes
Examinador
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente a Deus por ter me dado a chance de estar realizando este
sonho, por ter me dado forças, garra, empenho e dedicação na conclusão de mais uma etapa da
minha vida.
Aos meus pais Ricardo e Larissa, que sempre estiveram ao meu lado nas conquistas
da vida. Me ensinaram o caminho para o sucesso, deram o amor, o carinho, a amizade e
dignidade que precisei. Aos pais sempre presentes, devo o respeito e o agradecimento de uma
vida de dedicação a minha formação, sou grato eternamente por ser filho, hoje tenho a certeza
que sou um profissional preparado para a vida e os desafios que ela nos traz. Ao meu irmão, que
veio ser o mascote da família e um amigo fiel para todas as horas. Obrigado por tudo!
Aos colegas de curso, pela cumplicidade e dedicação a formação, além de grandes
amizades que fiz durante os 4 anos.
Aos funcionários da Top Car Mitsubishi, onde trabalho a 3 anos. Estes me ajudaram
na realização do projeto e contribuíram para toda formação prática durante o curso.
Ainda, agradeço ao professor e orientador Carlos Alberto pela atenção e suporte na
elaboração do projeto, um amigo e cliente fundamental no êxito do trabalho de conclusão curso.
Muito obrigado a todos!
6
“Se você quer ser bem sucedido,
precisa de dedicação total, buscar
seu último limite e dar o melhor de
si mesmo.”
Ayrton Senna
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RESUMO
As concessionárias de automóveis atendem os mais exigentes clientes num mercado bastante
competitivo. Para atingir níveis elevados de excelência e satisfação, priorizam a qualidade na
prestação dos serviços e atendimento aos clientes. O objetivo do estudo é dimensionar a
capacidade de atendimento dos supervisores de serviços na Top Car Mitsubishi, levantando
atribuições e duração das principais responsabilidades da função. Para isso, foram aplicados
conceitos da administração de serviços e a técnica do dimensionamento por pessoa em postos de
atendimento. A pesquisa foi realizada na empresa, numa perspectiva descritiva exploratória
através da observação e entrevista informal com gestores. O resultado mostrou que há poucos
supervisores para atender a demanda de clientes da empresa, ocasionando atendimentos mal
feitos e baixos índices de satisfação dos clientes. Baseado na análise e resultados, foram
esboçadas algumas recomendações e mudanças no departamento.
Palavras-chave: Concessionárias de automóveis; Atendimento; Qualidade; Serviços.
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................9
1 PARTE INTRODUTÓRIA .....................................................................................................10
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................................10
1.2 TEMA .....................................................................................................................................10
1.3 PROBLEMA ...........................................................................................................................11
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................................12
1.4.1 Objetivo geral .....................................................................................................................12
1.4.2 Objetivos específicos ..........................................................................................................12
1.5 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................................13
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ....................................................................................13
2.2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS ...........................................................................................14
2.3 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ...............................................................................16
2.4 TÉCNICA DO DIMENSIONAMENTO DO NÚMERO DE PESSOAS POR POSTOS DE
ATENDIMENTO..........................................................................................................................16
3 METODOLOGIA ....................................................................................................................18
3.1 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................................18
3.2 COLETA DE DADOS ............................................................................................................18
3.3 ANÁLISE DE DADOS ...........................................................................................................18
4. RESULTADOS ........................................................................................................................19
4.1 CONCEITO MODULAR ...... .................................................................................................19
4.2 ATRIBUIÇÕES DOS SUPERVISORES DE SERVIÇOS .....................................................21
4.3 ANÁLISE DO TEMPO DAS ATIVIDADES DOS SUPERVISORES .................................23
4.4 O DIMENSIONAMENTO DO NÚMERO DE SUPERVISORES ........................................25
5 CONCLUSÃO ..........................................................................................................................27
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................................28
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APRESENTAÇÃO
O mercado automotivo nacional vive um momento de transição, onde as montadoras
estão repensando suas estratégias de crescimento. O foco é a consolidação de uma identidade de
credibilidade e confiança, proposta pelo fortalecimento do departamento de Pós-vendas nas
concessionarias, principalmente na prestação dos serviços aos clientes.
Investir em qualidade no atendimento aos clientes é a melhor maneira de se
conseguir reputação, agregar valor e fortalecer a marca. Os serviços bem prestados trazem
retorno substancial, tanto em números e faturamento, quanto em produtividade e satisfação da
equipe. É fundamental, para uma empresa, mensurar sua capacidade de atendimento e eficiência
e assim, planejar a equipe para aumento de demanda e futuras mudanças.
Este estudo tem como objetivo dimensionar a capacidade de atendimento dos
supervisores de serviços, levantando informações pertinentes às atribuições e responsabilidades
dos mesmos. De fato, serão alcançados os resultados e sugerido ações para a empresa.
Este trabalho está dividido em cinco capítulos principais. Primeiramente, é
apresentada a parte introdutória do trabalho, constando a caracterização da organização
analisada, a contextualização do tema e o problema da pesquisa, os objetivos geral e específicos
direcionados à justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico, que
apresenta a revisão da literatura. O terceiro capítulo expõe a metodologia utilizada na pesquisa,
abordando o estudo de caso, o plano de coleta de dados e a análise. No capítulo quatro é feita a
apresentação dos resultados adquiridos com o estudo. A conclusão e quinto capítulo faz um
fechamento de tudo o que foi abordado no projeto, apresentando as considerações e soluções
finais. Por fim, relacionam-se as referências utilizadas na elaboração do projeto.
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1. PARTE INTRODUTÓRIA:
1.1 Caracterização da empresa
A Top Car Veículos foi fundada em 1995 em Natal/RN como locadora e loja de
veículos seminovos. Em Outubro de 1998 tornou-se concessionária autorizada Mitsubishi no
Rio Grande do Norte, sendo a única revendedora da marca no Estado. Localizada na Avenida
Senador Salgado Filho, em Lagoa Nova, numa área de 4.600 m2.
A empresa constitui uma sociedade limitada, pertencente ao grupo TopIppon,
composto pela Top Car Mitsubishi e Ippon Suzuki. É uma empresa familiar, composta por 48
funcionários.
Atua no mercado de varejo, na comercialização de produtos e serviços. Como uma
concessionária, a Top Car Mitsubishi é responsável pela venda de veículos novos e seminovos,
venda de peças e serviços de assistência técnica autorizada da marca Mitsubishi.
1.2 Tema
O mercado automotivo brasileiro atravessa um bom momento nos últimos anos e em
2013 cresce moderadamente em cerca de 1%, mesmo com oscilações e crises na economia.
Para os concessionários de automóveis, a realidade muda um pouco. A tendência das revendas é
migrar para uma nova proposta, onde maior parte do lucro passa a ser no pós-vendas, setor que
engloba serviços, produtos agregados, ao invés de venda de automóveis em si. A Administração
de Serviços entra em cena e funciona como um conjunto de atividades capazes de atender os
mais exigentes clientes, de forma eficiente e com total qualidade.
O planejamento da gestão dos serviços nas concessionarias é geralmente montado
pelas montadoras com intuito de padronizar a operação em sua rede. Durante o processo, cria-se
uma estrutura dos departamentos. Fisicamente, criam-se postos de atendimento aos clientes,
oficinas de manutenção de automóveis e showroom de produtos adicionais. Operacionalmente,
forma-se uma equipe de gestor, supervisores de serviços e produtivos, responsáveis pela
execução.
A qualidade dos serviços prestados pelas concessionárias reputam as marcas no
mercado. O automóvel hoje é vendido pela sua qualidade e principalmente pelo custo agregado
11
dos serviços de manutenção necessários. Cabem as montadoras proporcionar ao cliente um
produto impecável e um serviço de excelência e credibilidade. Superar as expectativas de
clientes exigentes é uma vantagem competitiva indispensável nos dias de hoje.
Para suportar a demanda do mercado de automóveis é necessário equipes de pósvendas capacitadas e produtivas. Os gestores, em sua atribuição, são responsáveis pelo
planejamento da capacidade dos seus produtivos, neste caso, dos supervisores de serviço. No
presente trabalho, iremos mensurar a capacidade produtiva da equipe de supervisores de
serviços na concessionária Top Car Mitsubishi em Natal-RN.
1.3. Problema
A Top Car representa a marca Mitsubishi Motors em Natal-RN e atende todo estado
do Rio Grande do Norte. Baseado num volume de 550 veículos atendidos mensalmente no
departamento de pós- vendas, mais especificamente setor de serviços, opera com uma equipe de
21 funcionários. Destes, 12 são escalados em módulos(grupos), compostos por equipes de
mecânicos, supervisores e agentes de agendamento.
A medição da produtividade, satisfação e lucratividade dos módulos do setor de
serviços é feita através de programas, pesquisas e planilhas propostos pela montadora
monitorados por consultores regionais denominados Analistas de Pós-vendas. Estes, revelam
uma realidade constatada internamente e externamente através de uma equipe de pesquisa e
CRM (Customer Relationship Management). Os resultados obtidos são pouco analisados, a real
produtividade da equipe interfere nos índices e mascara problemas de insatisfação dos clientes
atendidos.
Para identificar os motivos da insatisfação dos clientes, retratado nas pesquisas, e
descobrir os entraves que levam a queda na qualidade da prestação do serviço é necessário um
planejamento da capacidade de atendimento dos supervisores de serviços. Tal problema pode
ser ocasionado por outros membros ou fatores não citados, portanto, o estudo tem também o
intuito de estimar o quanto a produtividade dos supervisores pode interferir no atendimento dos
clientes. De fato, questiona-se: Qual a real necessidade de supervisores de serviços de acordo
com suas atribuições? Quantos supervisores são necessários para o atendimento ao cliente com
qualidade?
12
1.4. Objetivos da pesquisa
1.4.1. Objetivo Geral
Dimensionar o número de supervisores de serviços no departamento de pós vendas.
1.4.2. Objetivos específicos
a) Descrever as atribuições dos supervisores de serviços;
b) Levantar o tempo das atividades realizadas pelos supervisores de serviços;
c) Dimensionar o número necessário de supervisores para eficiente funcionamento do
departamento.
1.5. Justificativa
Diante da realidade do mercado automobilístico brasileiro, sabemos a total
importância de um diferencial competitivo. As concessionárias adaptam sua realidade ao
mercado e buscam altos padrões de qualidade e satisfação de seus clientes. Para tanto, vivem em
constante processo de mudança de gestão e operação, forma de se atualizar a necessidade dos
clientes.
Visando um diagnóstico concreto e uma possível melhoria na capacidade de
atendimento da Top Car Mitsubishi, o pesquisador, como funcionário da empresa, se propôs a
analisar o departamento de Pós-vendas utilizando conceitos e teorias da administração. O estudo
contribuirá para uma percepção das falhas e causas de reclamação no principal canal de
atendimento a clientes, no que se refere a tempo e eficiência nos serviços realizados nos
veículos. Na prática, será uma oportunidade de aplicar conhecimentos de administração de
serviços em uma realidade empresarial.
13
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Administração de serviços
A Administração de serviços nas organizações atua como um conjunto de atividades
que, quando executadas, objetivam a análise, o planejamento, a implementação e o controle de
programas destinados a suprir a demanda por produtos ou serviços. A necessidade dos
consumidores deve, portanto, ser satisfeita com qualidade.
Para HOFFMAN E BATESON(2008,p.5) serviços podem ser definidos como ações,
esforços ou desempenhos. Afirmam que quando um cliente compra um serviço está, na verdade,
comprando uma experiência. Os prestadores de serviços entregam um pacote de benefícios por
meio da experiência que é criada para o cliente. Se o serviço percebido for melhor ou igual ao
esperado, os clientes ficam satisfeitos. Entretanto, no final, um serviço satisfatório ao cliente é
alcançado por meio do gerenciamento eficaz de suas percepções e expectativas, sendo mais
importante o serviço percebido do que o serviço real. Para alcançar boa reputação, as empresas
devem satisfazer clientes, excedendo suas expectativas. O resultado trará muitos benefícios para
a empresa como por exemplo a propaganda positiva boca a boca, conquista de novos clientes e a
tolerância para pagar por um serviço que satisfaça suas necessidades. “O produto final de um
serviço é um sentimento.” HOFFMAN & BATESON (2003).
NORMANN (1993) criou a expressão momentos da verdade para simbolizar o
momento de contato entre o fornecedor do serviço e o cliente. A percepção do cliente a respeito
do serviço é formada em cada momento em que o cliente entra em contato com a empresa
fornecedora de serviços. Durante a prestação do serviço, o cliente vivencia uma série de
momentos da verdade, onde nem todos têm a mesma importância para o cliente. Há, no entanto,
certos momentos da verdade críticos ou fundamentais para a percepção do cliente a respeito do
serviço prestado. De fato, o fornecedor do serviço procura identificar os momentos críticos a fim
de priorizar seus esforços, gerando uma percepção favorável do serviço prestado para o cliente.
O “pacote” de serviços, criado por NORMANN funciona como um conjunto de itens
relacionados oferecidos ao cliente. Neste, identifica-se um serviço-núcleo e outros serviços
periféricos ou secundários, nem sempre claramente distintos. O Serviço-núcleo tende a ser o
principal, geralmente o que caracteriza a prestação do serviço na empresa. Os periféricos,
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definem a escolha do cliente pela empresa, superando ou confrontando as expectativas do
cliente. Os fatores influenciadores na avaliação e experiência do cliente sobre o serviço se
baseiam no “pacote” de serviços, se ele inclui todos os elementos (núcleo e periféricos)
esperados e a extensão que estes atendem aos padrões, critérios de qualidade esperados e o seu
hábito.
A definição de administração de serviços, segundo Karl ALBRECHT(1992),
engloba um conceito organizacional de visão global focado em fornecer um serviço superior que
será a força motriz dos negócios. Caracteriza-se como um conceito de transformação, espécie de
filosofia, uma serie de valores e atitudes que resultarão num conjunto de métodos.
A
administração de serviços cria uma organização centrada no cliente com foco nas suas
necessidades e expectativas. De fato, todos os aspectos da empresa voltada para os serviços, são
estruturados de forma a ajudar o cliente na negociação. “Estamos todos nos serviços hoje em
dia, e no futuro estaremos bem mais. Estamos numa sociedade de serviços, consequência
inevitável do grau elevado de personalização e de interação dentro de um meio
desregulamentado e competitivo, onde os consumidores tornam- se cada vez mais exigentes”
(TÉBOUL, 1999, p.22).
2.2. Qualidade nos serviços
Qualidade em serviços, segundo Karl ALBRECHT (1992) “é a capacidade que uma
experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um
problema ou fornecer benefícios a alguém”. A Excelência de serviço se define como “um nível
de qualidade de serviço comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do
ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço
oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural e
obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”. Segundo ALBRECHT (1998,
p.15), a apatia, a frieza, a inflexibilidade no atendimento, o desrespeito ao prazo de entrega, os
preços elevados, a demora e a desorganização no atendimento são algumas das queixas comuns
dos clientes em relação aos serviços.
BATESON(2001,p.363) afirma que “a qualidade geralmente é considerada como um
atributo nos processos de escolha dos consumidores. A qualidade fecha o circuito entre
avaliação e o processo de escolha”. Ainda afirma que “deve-se distinguir satisfação do cliente
15
com qualidade de serviço”. Percebe-se que a satisfação é uma avaliação passageira, especifica
de uma realização de um serviço, enquanto a qualidade de serviço é uma atitude formada por
uma avaliação global de longo prazo de um desempenho.
LAS CASAS (1999:16) adverte que é importante observar que os serviços possuem
dois componentes de qualidade que devem ser considerados: “o serviço propriamente dito e a
forma como é percebido pelo cliente”. Atingir bons níveis de qualidade em serviços não se
limita apenas aos clientes externos, incluem os administradores e funcionários, pois se os
serviços são atos, desempenho e ações, envolvem todos os que interagem com ela.
Karl ALBRECHT, por sua vez, ilustrou o Triangulo de serviços como emblema das
bandeiras de empresas nacionais e internacionais. A meta de qualidade da empresa é alcançada
toda vez que seja montada uma estratégia de serviço, pessoal preparado para atendimento em
linha de frente e sistemas voltados para o cliente.
Figura 1 – Triangulo de Serviços Fonte: ALBRECHT, Serviços com qualidade (1992)
Os avanços tecnológicos do século XI proporcionaram a inserção de novos
mecanismos de controle de qualidade. Sistemas eficientes são projetados para trazer
conveniência e economizar tempo. Entretanto, a disponibilidade de um ser humano que resolve
os problemas supera as expectativas do cliente.
16
2.3. Planejamento da capacidade
Segundo MOREIRA(2008), “capacidade é a quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de
tempo.” Ha muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva. Para
aumentar a capacidade de uma unidade é necessário alterar pelo menos um fator determinante
na capacidade, essas mudanças devem ser sempre analisadas já que envolvem tempo e custo.
Nas empresas, os fatores influenciadores no planejamento da capacidade englobam instalações
físicas, composição dos produtos ou serviços, os processos de produção, os funcionários e
alguns fatores externos.
Planejamento da capacidade é o processo de estabelecimento da taxa de saída que
pode ser atingida por um dos fatores influenciadores. Se a empresa não planejar corretamente
sua capacidade, poderá vir a descobrir que não dispõe de suficiente capacidade de saída para
atender às demandas dos clientes, ou que tem excesso de capacidade ociosa.
O planejamento da capacidade é importante se a empresa desejar crescer e se
beneficiar com a demanda. Ao mesmo tempo as decisões sobre capacidade são complexas
porque exigem um comprometimento em longo prazo de recursos vultosos, como grandes
instalações. Outro aspecto que complica o planejamento da capacidade é o fato de que a
capacidade costuma ser adquirida em "pedaços” e não em incrementos contínuos. Instalações
como prédio e equipamentos são adquiridos em partes maiores e é praticamente impossível
conseguir um ajuste exato entre as necessidades atuais e as necessidades baseadas na demanda
futura. Observa-se que cada empresa pode medir a capacidade de diferentes maneiras e que a
capacidade pode ser medida considerando-se as entradas ou as saídas.
2.4. Técnica do dimensionamento do número de pessoas por postos de atendimento
O planejamento de pessoal em postos de atendimento é um dos principais aspectos
do planejamento da capacidade, MOREIRA (2008). Para se dimensionar o numero de postos de
atendimento numa empresa deve-se atribuir constantes e variáveis na formula:
17
-
existem 𝜅 atividades, cada uma das quais pode ser feita por qualquer atendente.
-
𝑁𝒾 é a demanda diária para a atividade 𝒾 , ou seja, o numero de vezes que a atividade é
cumprida.
-
𝑡𝒾 é a duração media da atividade em 𝒾 (em minutos).
-
𝑒 é a eficiência média do pessoal, ou seja a fração de tempo útil dedicada as atividades.
-
𝑇 é a duração do dia de trabalho (em horas).
Considerando as 𝜅 atividades, o numero total de 𝑛 atendentes necessários será;
𝑛=
∑ 𝑡𝒾 𝑁𝒾
60 𝑇𝑒
(𝒾 = 1, 2, 3 ... 𝜅)
Se cada diferente atividade requerer seus próprios atendentes, que não podem então
por qualquer motivo se deslocar para outras atividades, o numero de atendentes 𝑛𝒾 que precisa
para a atividade 𝒾 será:
𝑛𝒾 =
𝑡𝒾 𝑁𝒾
60 𝑇𝑒
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3. METODOLOGIA
3.1 Estudo de Caso
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo analisar a situação do
departamento de Pós-vendas da Top Car Mitsubishi de forma qualitativa. Trata-se, de uma
pesquisa exploratória e descritiva que tem por premissa buscar a resolução de problemas
melhorando as práticas por meio da observação, análise e descrições objetivas, através de
entrevistas com peritos para a padronização de técnicas e validação de conteúdo (THOMAS;
NELSON; SILVERMAN, 2007). Portanto, será abordado um contexto sobre o atendimento dos
clientes no setor de serviços, onde será mensurada a real necessidade de supervisores de serviços
para abordar o cliente e atender com qualidade.
3.2. Coleta de Dados
Os dados primários coletados para a pesquisa foram obtidos através de entrevistas
informais ao corpo gerencial da empresa e aos manuais de diretrizes de serviços fornecidos pela
Mitsubishi Motors do Brasil como base para estruturação da concessionaria.
Quanto as informações pertinentes a operação da Top Car, foi relevante o acesso ao
Software de Gerenciamento chamado Apollo Concessionarias. No sistema, foram obtidos
relatórios de quantidade de atendimentos realizados, duração dos atendimentos e relatórios de
ordens de serviços. De fato, tais informações foram validas e importantes no cumprimento dos
objetivos.
3.3. Análise de Dados
Para a análise qualitativa (interpretação dos dados) foi realizado um elo entre os
dados teóricos, anteriormente citados, e os dados obtidos através da pesquisa. Foi utilizada
também, a técnica do dimensionamento do número pessoas de postos de atendimento onde os
dados da empresa se unem com a teoria alcançando resultados relevantes para a empresa e o
pesquisador.
19
4. RESULTADOS
4.1. Conceito Modular
A competitividade no mercado automobilístico tem obrigado, cada vez mais, as
montadoras analisarem os resultados, rever e adequar às estratégias. Percebe-se uma necessidade
de agilidade em mudanças e dedicação dos revendedores ao negócio. A realidade nas
concessionarias revela que a retenção de clientes/veículos para serviço apos o termino da
garantia é muito baixa. Há um leve aumento no número de veículos passantes, o que não
acompanha o crescimento da frota.
Entretanto, o sistema de trabalho adotado pelas concessionarias no Brasil, é voltado
para a produtividade e eficiência, em que os resultados são medidos e controlados como
prioridade. Este faz crescer a cultura de que os serviços nas concessionarias são caros,
atendimentos ruins e as pecas nem sempre são trocadas, fazendo com que o cliente só utilize
durante o período de garantia.
A cobrança pelo tempo e as vendas casadas (serviços e peças) fazem com que os
mecânicos trabalhem sob pressão, aumentando os índices de retorno dos veículos com
problemas não resolvidos. É necessário trabalhar com as questões de percepções dos clientes e
não com as atividades de serviços que os clientes já esperam, como substituições de itens
obrigatórios em revisão. Clientes desejam qualidade e dedicação, ao invés de serviços rápidos.
Fica claro entender porque os clientes não retornam as concessionarias apos o termino da
garantia. Porém, os veículos continuam necessitando de serviços diversos, trocas de peças e
reparos de funilaria e pintura.
A concorrência entra e a cada dia tornam-se mais especializadas as pequenas
oficinas mecânicas. Tais oficinas proporcionam atendimento pessoal, onde se transmite
segurança e confiança aos clientes, onde geralmente são atendidos pelos donos que atuam como
mecânicos especializados. Dessa forma, a proposta da Mitsubishi é mudar o conceito de
atendimento aos clientes, visando uma personalização do atendimento com intuito de fidelizar a
concessionaria.
Para ganhar melhorar seu Pós-vendas, a Mitsubishi Motors estruturou o
departamento baseado no Conceito Modular, uma forma atual de se dividir produtivos em
Módulos. O objetivo principal é a melhoria no atendimento ao cliente, estreitando a relação
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entre o técnico e o consumidor. Para que o modulo funcione é necessário a formação de equipes
de serviços(módulos), treinadas para facilitar o diagnóstico e transmitir ao cliente o reparo
necessário. Cada módulo deve ser composto por 1 Supervisor de Serviços, 1 Agente de
Agendamento e 3 Técnicos(mecânicos) subdivididos por nível de qualificação, Técnicos A, B e
C. Ver figura abaixo.
Figura 2 - Ciclo do Conceito Modular – Fonte(MMCB)
O Conceito Modular funciona dentro de uma estrutura já preparada pela montadora,
em suas exigências de pessoal. O processo começa no agendamento do serviço, estimado pela
capacidade de produção dos supervisores, que na sequencia monta o cronograma de produção
dos técnicos de acordo com a demanda do cliente. Os supervisores, por sua vez, gerenciam o
funcionamento da sua equipe diariamente. Cada modulo funciona independente entre si. Porem,
precisam de uma equipe de apoio comum responsável pela limpeza, controle de garantia,
serviços adicionais, qualidade técnica e gerencia.
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Para ilustrar a hierarquia do departamento e entender a presença do Conceito
Modular na estrutura, visualiza-se o organograma:
Gerentede Pos Vendas
Encarregado de Qualidade
Tecnica
Testador/Auditor
Supervisor Modulo 1
Supervisor Modulo 2
Supervisor Modulo 3
Agente de Agendamento
Agente de Agendamento
Tecnico A
Tecnico A
Tecnico A
Tecnico B
Tecnico B
Tecnico B
Tecnico C
Tecnico C
Alinhador
Servicos Rapidos (HPE)
Agende de Agendamento
Ferramental/Limpeza
Operador de Garantia
Lavador 1
Lavador 2
Tecnico C
Figura 3 - Organograma Pós-vendas – Fonte (MMCB)
4.2 Atribuições do Supervisor de Serviços
Supervisores de serviços são responsáveis diretamente pelo atendimento ao cliente
que necessita de algum serviço no departamento de pós-vendas. São encarregados de
recepcionar qualquer entrada e saída de veículos na área de assistência técnica, solicitação de
Revisão Programada, serviços rápidos de manutenção ou garantia. De fato, é o principal elo de
ligação entre os clientes e a concessionaria depois da venda do veiculo.
O Supervisor de Serviços deve ser um líder capaz de gerir seu módulo de trabalho
com liderança e contribuir com o Gerente de Serviços no desenvolvimento de planos para
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aumentar a rentabilidade do departamento de pós-vendas. Espera-se que um supervisor tenha o
cuidado adequado com o cliente, recepcione rapidamente, tenha capacidade de processar as
informações do modulo e técnicas comerciais.
Para ser um Supervisor de serviços é recomendada experiência mínima de 1 ano no
cargo, conhecimento de mecânica, ser comunicativo, ter espirito de liderança, conhecimento
automobilístico, segundo grau completo e conhecimento comercial com técnicas em vendas. Os
supervisores de serviços devem atingir e superar os objetivos traçados para o modulo e atender
as expectativas dos clientes.
As responsabilidades do Supervisor de Serviços incluem:
1. Cumprimentar, gentilmente e sem demora, os clientes;
2. Diagnosticar os problemas do cliente com precisão e descreve-los claramente na Ordem de
Serviço;
3. Colher assinatura do cliente na Ordem de Serviço na entrega e retirada do veículo;
4. Indicar os serviços adicionais que o cliente precisa e que podem ser resolvidos durante a mesma
visita, sem forcar a venda;
5. Estimar os custos e o tempo de serviço quando preencher a Ordem de Serviço;
6. Especificar se o pagamento é em dinheiro ou a credito, anotando informações na ordem de
serviço, junto com as outras do cliente;
7. Identificar serviços repetidos e da atenção especial aos mesmos;
8. Acompanhar o serviço para que seja cumprido o solicitado;
9. Responder as consultas telefônicas rápida e cortesmente;
10. Informar o cliente se determinadas demoras são esperadas ou se precisa de serviço adicional;
11. Oferecer assistência ao cliente ao receber o veiculo e observar quaisquer problemas; se
necessário marcar hora para reparar os mesmos.
12. Notificar o cliente quando as pecas pedidas anteriormente ficarem disponíveis;
13. Distribuir trabalhos para os Técnicos(mecânicos);
14. Inspecionar e testar os veículos depois de executados os serviços, se for preciso;
15. Ajudar a manter organizados os registros do Departamento de Serviços, incluindo arquivos de
Ordem de Serviço, programas de agendamento e diário de acompanhamento;
16. Atender as reuniões de treinamento, quando necessário.
23
4.3 Análise do tempo das atividades dos supervisores
O dia de trabalho do supervisor de serviços começa às 8h da manhã, quando o
primeiro carro chega, agendado anteriormente pela agente de agendamento. No cronograma, os
agendamentos são feitos para que a cada hora cheguem no máximo 3 veículos/clientes para cada
supervisor, de modo que nunca um cliente será agendado no mesmo horário do outro num
mesmo modulo.
Estima-se, em previsões da montadora:
→ 150
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
(𝑚𝑒𝑠) ÷ 22 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑜 𝑚𝑒𝑠 ≅ 7
𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎 (𝑒𝑚 𝑚é𝑑𝑖𝑎)
𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟
𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟
Com base no Relatório de Passagens, no período de 01 de Janeiro de 2013 a 30 de
Setembro de 2013, houveram 4986 clientes atendidos pelos 2 módulos.
→ 4986 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ÷ 9 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 = 554
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
(𝑒𝑚 𝑚é𝑑𝑖𝑎)
𝑚ê𝑠
Durante os 9 meses que passaram, foram atendidos clientes em 225 dias uteis.
→ 4986 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ÷ 225 𝑑𝑖𝑎𝑠 ≅ 22
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
(𝑒𝑚 𝑚é𝑑𝑖𝑎)
𝑑𝑖𝑎
Na realidade da Top Car, atualmente, funcionam apenas 2 módulos com 1 supervisor cada.
→ 22
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
÷ 2 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟𝑒𝑠(𝑚ó𝑑𝑢𝑙𝑜𝑠) = 11
𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎 (𝑒𝑚 𝑚é𝑑𝑖𝑎)
𝑑𝑖𝑎
𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟
Desde já, percebe-se uma disparidade entre a previsão da montadora para as
concessionárias e o que ocorre na Top Car. Há uma grande diferença na capacidade de
atendimento, onde são recomendados 7 clientes, em media, por dia para cada supervisor e na
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empresa são atendidos em media 11 clientes, por dia, por supervisor. No entanto, é necessário
mensurar o tempo em que os supervisores desempenham suas atribuições para dimensionar a
real necessidade de pessoal para a função.
O tempo gasto no atendimento do supervisor ao cliente foi mensurado através da
observação de sua operação, onde foi cronometrado alguns atendimentos durante 15 dias. Para
facilitar o entendimento, será subdivididos em 4 atividades toda a operação diária do supervisor.
As atividades podem ser classificadas como as principais da função: A1, A2, A3 e A4
Atividades:
A1 - Recepcionar o cliente agendado, vistoriar o veiculo e abrir a Ordem de Serviço com
observações do cliente;
A2 - Distribuir funções aos técnicos de acordo com a demanda dos clientes;
A3 - Diagnosticar e negociar com o cliente (via telefone) serviços adicionais;
A4 - Encerrar a Ordem de Serviço e entregar veículo ao cliente.
O tempo médio para realização das atividades:
ATIVIDADES
TEMPO(minutos)
A1
17 minutos
A2
7 minutos
A3
12 minutos
A4
19 minutos
Tabela 1 – Tempo/atividades
Estima-se que 30% do trabalho dos supervisores é dedicado a momentos de
descanso, necessidades pessoais e atividades complementares inerentes a sua função, desde o
deslocamento dentro das instalações da empresa a outras pequenas atividades.
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4.4 O dimensionamento do número de supervisores
Para dimensionar a necessidade real dos supervisores de serviços, aplica-se a
fórmula:
𝑛=
∑ 𝑡𝒾 𝑁𝒾
𝑡1 𝑁
𝑡2 𝑁
𝑡3 𝑁
𝑡4 𝑁
=
+
+
+
60 𝑇𝑒
60 𝑇𝑒 60 𝑇𝑒
60 𝑇𝑒 60 𝑇𝑒
Onde 𝑡1, 𝑡2, 𝑡3 𝑒 𝑡4 são os tempos de cada atividade A1, A2, A3 e A4,
respectivamente. 𝑇 é a duração em horas do dia de trabalho, 𝑒 é a eficiência (1- % de descanso)
e 𝑁 o número de clientes/veículos atendidos por dia.
𝑡1= 17 min
𝑡2 = 7 min
𝑡3 = 12 min
𝑡4 = 19 min
𝑁 = 22 clientes/veículos
𝑇 = 8h
𝑒 = 100% - 30% = 70% ou 0,7
𝑛=
(17)(22)
(7)(22)
(12)(22)
(19)(22)
+
+
+
60 (8)(0,7) 60 (8)(0,7)
60 (8)(0,7) 60 (8)(0,7)
𝑛=
374
154
264
418
+
+
+
336
336
336
336
𝑛 = 1,11 + 0,46 + 0,79 + 1,24
𝑛 = 3,60
𝑛 = 4 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟𝑒𝑠
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Há um arredondamento no numero total, já que todos os supervisores devem
desempenhar as 4 atividades. Portanto, com base no Planejamento de Pessoal em Postos de
atendimento, proposto por Moreira (2008), a Top Car necessita em sua estrutura 4 módulos, com
4 supervisores.
De fato, a contratação de mais 2 supervisores trará uma melhor capacidade de
atendimento aos clientes. Os supervisores terão mais tempo para atender o cliente, poderão
negociar serviços e pecas adicionais, oferecendo novos produtos. Com o correto
dimensionamento, será mais fácil minimizar os problemas nos veículos que retornam por
serviços mal executados, onde a comunicação entre cliente e técnico poderá ser mais
personalizada.
O objetivo do conceito Modular, anteriormente citado, será alcançado e aos poucos,
os índices de satisfação dos clientes relacionado a qualidade no serviço irão melhorar.
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5. CONCLUSÃO
O trabalho exposto buscou analisar e dimensionar a capacidade de atendimento dos
supervisores de serviços. Os objetivos alcançados foram fruto da análise do tempo que os
supervisores desempenharam suas principais atividades, estimando ainda tempo gasto em
pequenas atividades e necessidades pessoais.
Contudo, a Top Car atende sua demanda com 2 supervisores de serviço em módulos.
Considerando o tempo gasto nas atividades e as horas de trabalho, a empresa precisa de 3,6
supervisores, nesse caso, permite arredondamento para 4, já que não se pode fracionar pessoas.
A viabilidade da contratação de 2 novos supervisores poderá trazer resultados
significativos para a empresa. No que se refere ao clientes, foco do conceito modular, haverá
uma disponibilidade maior de pessoas para atende-los, de modo que a relação do técnico com o
clientes será facilitada. Quanto mais tempo disponível para contato com clientes, recepção e
atendimento exclusivo, maior a possibilidade de negociação e venda de produtos e serviços que
não estão sendo comercializados. O aumento no faturamento e um contato eficiente com o
cliente implicarão lucro e fidelização.
A atividade de distribuir aos técnicos funções e monitorar execução dos serviços
provocará mudanças significativas nos índices de retorno a serviços mal executados e falhas na
qualidade do serviço. A Top Car, alcançaria melhores índices de satisfação dos clientes,
atingindo padrões exigidos pela Mitsubishi e o mercado automotivo.
Por fim, sugere-se a implantação de mecanismos tecnológicos de monitoramento dos
serviços onde os próprios técnicos absorverão funções do supervisor, como elaborar orçamentos
complementares em computadores individuais, sem que se perca tempo se deslocando ao
supervisor para que ele os elabore. Quanto ao agendamento, cabe a conscientização dos clientes
de que existe um cronograma e sequencia de atendimento, onde cada um tem seu tempo
suficiente para todo o processo, de modo que um cliente não interfira no horário de atendimento
do outro.
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REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl e BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: a vantagem
competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.
ASSOMIT, Manual de Diretrizes de Serviços – Mitsubishi Motors do Brasil, 2011.
BATESON, John E.G. e HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
HOFFMAN, K.D. & BATESON, J.E.G. Princípios de Marketing de Serviços – Conceitos,
LAS CASAS, A. Marketing de Serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MITSUBISHI MOTORS, Manual de Diretrizes de Pós-vendas. 3. ed. São Paulo, 2012.
MITSUBISHI MOTORS, Aplicando o Conceito Modular. 1.ed. São Paulo, 2011.
MITSUBISHI MOTORS, Manual Operacional Concessionárias. 1.ed. São Paulo, 2001.
MOREIRA, Daniel A . Administração da Produção e Operações. São Paulo. Cengage
Learning. 2008.
NORMANN, Richard. Administração de serviços. São Paulo: Atlas, 1993.
TÉBOUL, James, A era dos serviços: Uma nova abordagem de gerenciamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
THOMAS, Jerry R.; NELSON, Jack K.; SILVERMAN, Stephen J. Métodos de pesquisa em
atividade física. 5. ed. Tradução Denise Regina Sales, Marcia dos Santos Dornelles. Porto Alegre:
Artmed, 2007.