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Capítulo 2 – Administrando
Previsões
Robert Wayne Samohyl, Ph.D.
2 horas 15 minutos
Sumário
•
•
Introdução - pôr que previsões empresariais são
necessárias
Medidas de discrepância de previsão
–
–
–
–
•
Qualidade total nos mandamentos do Deming e
Juran
–
–
•
•
Discrepância média
Discrepância absoluta média (DAM)
Discrepância quadrada média (DQM)
Discrepância percentual absoluta média (DPAM)
Os 14 pontos do Deming para a qualidade.
As dez etapas no processo de melhorias contínuas de
qualidade do Juran
Os princípios de Wallace e Stahl, especificamente
sobre o processo de previsão na empresa
Conclusão.
Custos
• Os custos empresariais incorridos por
previsões pouco precisas podem ser
pesados.
• pode causar sérios problemas tanto para
os consumidores, como para os
acionistas, desde a falta de capacidade
instalada ou o excesso no caso de
superdimensionamento, estoques
• os custos de produção acompanham a
falha nas previsões e o desenvolvimento
da empresa é restringido.
Medidas de Discrepância de
Previsão
Discrepância de previsão =
valor previsto – valor observado
Discrepância Média
•
1 n
1 n
DM =  et   (Pt  Ot )  0
n t=1
n t=1
Na célula DM (próxima transparência),
vemos que o valor da DM mensal
durante o ano é 9 unidades (9 = (10 +
21 + 32 + 10 +...)/12), e vemos nas
discrepâncias individuais longos
trechos de vários meses com
discrepâncias positivas significando a
superestimação da realidade.
Discrepância absoluta média
(DAM)
1 n
1 n
DAM =  e t   Pt -O t
n t=1
n t=1
Tabela 2.1 o valor da DAM
12,25 = (10 + 21 + 32 + ... - 21)/12.
Discrepância quadrada média
(DQM)
n
n
1
1
2
DQM =  et    Pt - Ot 
n t=1
n t=1
2
Tabela 2.1, o valor de DQM é
504,75 = (102 + 212 + 322 + 102 + ...)/12
Discrepância percentual
absoluta média (DPAM)
1 n Pt - Ot
DPAM = 
n t = 1 Ot
Nas engenharias e administração, este é o
critério mais utilizado, devido a sua
interpretação intuitiva, pois através de seu uso
a pesquisadora sabe quanto está errando em
termos percentuais.
Qualidade total nos mandamentos do
Deming e Juran
• Um dos movimentos mais importantes das
últimas décadas na indústria mundial é o
de qualidade, ou qualidade total (ou “6
Sigma”).
• As grandes contribuições do Juran e
Deming nesta área são indiscutíveis e
facilmente podem ser aplicadas a
quaisquer processos industriais inclusive
os processos de previsão.
Os 14 pontos do Deming
Os 14 pontos do Deming para a
qualidade
Criar tenacidade constante
de intenção para melhorar
o produto e o serviço.
Acabar com a dependência na inspeção para
conseguir qualidade.
Cessar a prática de fechar contratos com base
absoluta e única no preço de compra do produto.
Melhorar continuamente o sistema de produção e
serviços, para melhorar a qualidade e produtividade e,
dessa forma, reduzir constantemente os custos.
Instituir treinamento.
Estabelecer e incentivar liderança.
Deming
Eliminar o medo, para que todos trabalhem de
forma mais eficaz para a organização.
Baixar as barreiras entre setores.
Eliminar slogans, exortações e metas para a força
de trabalho, e exigências de zero defeito.
Eliminar barreiras como competições e a
utilização exagerada de premiações individuais
que tira dos demais trabalhadores o direito de
se orgulharem de seu trabalho.
Deming
Remover barreiras do tipo apontado no ponto 10
que envolvem as pessoas, os engenheiros e os
altos gerentes.
Instituir um programa vigoroso de educação e
desenvolvimento pessoal.
Colocar toda a empresa trabalhando no sentido
de realizar a transformação de uma empresa
com processos informais para um processo
formal e estruturado.
Adotar a esta nova filosofia.
As dez etapas no processo de melhorias
contínuas de qualidade do Juran
Desenvolver entre os funcionários consciência
para melhorar
Fixar metas claras.
Organizar o processo.
Promover treinamento.
Montar e executar projetos para melhorar.
Juran
Relatar progresso.
Reconhecer trabalho bem feito.
Comunicar todos os resultados .
Anunciar qual funcionário ou equipe está
ganhando.
Manter a importância do programa de
melhorias.
Os 12 princípios de Wallace e Stahl
Toda empresa faz previsões, com estrutura formal ou
não, com exatidão bom ou ruim.
Quando as previsões são mais exatas, os clientes são
mais satisfeitos.
O pessoal da área de Vendas e Marketing deve ser o
dono das previsões.
As previsões devem levar em conta tanto as tendências
e sazonalidades do passado como também as
condições no mercado no futuro.
Wallace e Stahl
• Processos enxutos e bem-definidos resultam em
resultados financeiros maiores.
• Mede a qualidade da previsão pela sua
discrepância.
• A discrepância acumulada no decorrer do tempo
deve se aproximar ao zero.
• Faça o menor número de previsões possíveis,
de grupos ou famílias de produtos agregados.
Wallace and Stahl
• Deve existir apenas uma pessoa ou um setor da
empresa encarregada da tarefa de previsão.
• A previsão é necessária porque o futuro é
incerto.
• Nada melhor do que uma boa e bem definido
sistema de informação dentro da empresa.
• Todos os processos da empresa devem ser em
sintonia entre si.
Os 12 princípios de Wallace e Stahl
Toda empresa faz previsões, com estrutura formal ou não,
com exatidão boa ou ruim.
Questão: Na sua empresa, quem faz as previsões? Uma
pergunta mais geral seria : como é hoje o processo de
previsão na sua empresa? Quais são os insumos
utilizados e os funcionários envolvidos, os nomes
deles ou o cargo deles. Quais são as atividades
desenvolvidas? O produto do processo de previsão
fica em formato de uma comunicação oral, um gráfico,
um relatório? Depois da sua utilização, o resultado é
armazenado onde? É reutilizado no futuro?
Projeto: Mapear em fluxograma o processo de previsão na
sua empresa. Na figura 2.1 veja o fluxograma de um
processo formal/informal de previsão. Nota-se que o
fluxograma espelha a confusão existente em muitas
empresas inerente numa função de previsão
desvalorizada e sem disciplina e estrutura.
Haverá a reunião
executiva
semanal?
não
Valor da
previsão
escolhido?
Gráficos,
tabelas,
análise.
Haverá
reunião
informal?
sim
sim
sim
Discussão entre
altos gerentes
Anotações e mensagens
enviadas para o vicepresidente
Café
não
Enviar
resultados para
o gerente de
produção
não
Figura 2.1
A previsão
é
satisfatória
?
sim
Gráficos,
tabelas,
análise
conclusivos.
Quando as previsões são mais exatas, os clientes são
mais satisfeitos, os estoques diminuem, as
operações na fábrica ficam mais estáveis sem
alterações bruscas no plano mestre de produção, e
com o tempo e recursos economizados a empresa
pode se concentrar em estratégias de médio e longo
prazo.
Questão: Em alguma seção da sua empresa, existem
cargos ou pessoas que tem esta visão da função de
previsão? Esta visão é incorporada nos processos
da empresa numa maneira formal?
Projeto: Esta visão da função de previsão tem que ser
conquistada dentro da empresa. Pensando
politicamente, como se dará a conquista na sua
empresa?
As previsões devem levar em conta tanto as tendências
e sazonalidades do passado como também as
condições no mercado no futuro.
Questão: Qual é a pessoa ou setor da sua empresa
mais ligado e mais conhecedor do mercado?
Cenários e variáveis que afetam o mercado são
avaliados? As avaliações são escritos e se tornam
documentos para referências e apoio futuros?
Projeto: Montar uma relação de variáveis econômicas
como taxa de juros, PIB, inflação, valor do câmbio,
entre outros, que afetam seus negócios. Tente
averiguar o efeito em termos quantitativos: por
exemplo, se a taxa de câmbio diminuir em 1%,
então minhas exportações podem subir em quantos
por cento nos próximos três meses?
Processos enxutos e bem-definidos resultam em resultados
financeiros maiores. Melhores processos de previsão trazem
resultados melhores.
Questão: Quantas vezes por ano é necessário ativar o processo
de previsão? O ciclo de previsão ocorre 4 vezes por ano
(trimestralmente), 12 vezes por ano (mensal), 52 vezes por
ano (semanal) ou 365 vezes por ano? Hoje em dia é comum
no Brasil rever as previsões e o setup da linha de produção
semanalmente em função do ciclo de produção sendo em
muitos casos uma semana. Dada a situação que, de
segunda a sexta a linha sofre modificações para a produção
de produtos diferentes, a previsão tem que ser montada na
semana anterior e com dados disponíveis da semana
retrasada.
Questão: Qual é o horizonte da previsão? Se o ciclo da previsão
é uma semana, a cerca do horizonte fica em quantas
semanas no futuro, 4 ou 52 ou 104? Para previsões com
horizontes mais longínquos (por exemplo, um ano no futuro),
o período da previsão pode ser maior (por exemplo,
trimestral).
Meça a qualidade da previsão pela sua discrepância, a
diferença entre o valor previsto e o valor observado.
Questão: Existe alguém na sua empresa preocupado
com discrepâncias de previsão? São poucas as
empresas que gastam tempo olhando e analisando
seu próprio passado. A riqueza de conhecimento
embutida nas discrepâncias passadas é
inimaginável. No primeiro capítulo já oferecemos
algumas idéias sobre por que as empresas têm
tanta antipatia no tocante às discrepâncias.
Projeto: Se não tiver ninguém na sua empresa que se
responsabiliza pelas previsões, sugere quem seria
sua escolha, nominalmente ou por cargo ou setor?
A discrepância acumulada no decorrer do tempo
deve se aproximar ao zero, as discrepâncias
positivas cancelando com as negativas,
mostrando que não há viés nas previsões. Se
aparecer viés, este valor deve ser incorporado
nas próximas previsões.
Questão: Na sua empresa há uma preocupação
com o viés de previsão?
Faça o menor número de previsões possíveis, de
grupos ou famílias de produtos agregados. A
previsão da venda do item produzido (SKU – “stock
keeping unit”) deve ser calculado posteriormente
como proporção histórica das vendas dos últimos
meses.
Questão: Existem empresas que produzem milhares de
itens. Quantos itens sua empresa produz?
Projeto: Relacionar em diagrama ou em planilha os
SKU’s da sua empresa, em seguida tentar uma
primeira agregação, depois mais uma agregação,
mais várias outras agregações para chegar as
grandes famílias de produtos e finalmente
faturamento ou unidades totais vendidas da
empresa.
O pessoal da área de Vendas e Marketing devem ser o
dono das previsões. Eles devem ser os funcionários
responsáveis pelo seu desenvolvimento, atualização
e execução.
Questão: Cada área de uma empresa tem um viés
quando a previsão é calculada. Por natureza da
personalidade das pessoas envolvidas em vendas,
eles tendem a ser mais otimistas, enquanto o
pessoal da área de produção tem absoluto horror de
estoques sobrando e prateleiras cheias de produto
sem mercado. Qual é a situação na sua empresa?
Qual setor teria o menor viés?
Projeto: Comece a montar uma planilha com as
previsões de vários setores da sua empresa e fazer
as comparações mês a mês. Qual setor é o melhor
previsor?
Deve existir apenas uma pessoa ou um setor da
empresa encarregada da tarefa de previsão. A
pessoa ou setor que autoriza o valor da previsão
deve ter esta responsabilidade bem definida entre
suas atribuições.
Questão: Quantas pessoas ou setores fazem
previsões na sua empresa? Há algum tipo de
coordenação entre eles?
Projeto: Propor como uma coordenação melhor entre
os vários setores que fazem previsões na sua
empresa poderia ser montada, explicitando os
meios de comunicação como reuniões ou e-mail, e
quais cargos seriam integrados ou mesmo criados
para trocar idéias e produzir as previsões.
A previsão é necessária porque o futuro é
incerto. Sempre tente diminuir a incerteza do
futuro.
Questão: A sua empresa é obrigada a fabricar
para estoques ou por pedido?
Projeto: Contratos devem ser feitos para prazos
mais longos. Fornecedores e clientes podem
repartir informações e bancos de dados sobre
os respectivos mercados.
Nada melhor do que um bom e bem definido
sistema de informação dentro da empresa. O
fluxo de informação deve ser livre e flexível e
o mais aberto possível.
Questão: Existe um sistema de informação na
sua empresa?
Projeto: Mapear o fluxo de todas as informações
que circulam pela empresa.
Todos os processos da empresa devem
estar em sintonia entre si.
Questão: Existe esta sintonia na sua
empresa?
Projeto: Mapear todos os processos
relevantes dentro da empresa.
Tabela 2.3 – Comparando as abordagens
de Deming, Juran, e Wallace e Stahl.
(p. 26)
É comum falar em auditoria do processo de previsão,
essencialmente uma checagem dos princípios de
Wallace e Stahl na empresa. A checagem é feita
considerando as práticas vigentes na empresa em
comparação com as práticas das melhores empresas do
mundo, as benchmarks. Vejam os trabalhos do
Armstrong, disponível na rede e da equipe do Mentzer,
referenciados na bibliografia.
Toda esta literatura sobre auditorias é voltada às
questões de gestão e administração empresarial,
ficando muito pouco preocupado com as técnicas
quantitativas de previsão, o assunto dos próximos
capítulos.