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Justiça
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WIEDEMANN
NETO
PORTO ALEGRE, OUTUBRO DE 2009
Volume VII
COLEÇÃO
ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA
VOLUME VII
COLETÂNEA DE TRABALHOS DE CONCLUSÃO
DE CURSO APRESENTADOS AO PROGRAMA DE
CAPACITAÇÃO EM PODER JUDICIÁRIO
– FGV DIREITO RIO –
A Imagem do Judiciário • JOSÉ LUIZ LEAL VIEIRA
Orientadora: Professora Mestre Maria Elisa Macieira
Sistema de Gestão de Projetos vinculado ao Planejamento
Estratégico do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul e focado na
estruturação de um Escritório de Projetos • NEY WIEDEMANN NETO
Orientador: Professor Doutor Paulo Roberto Motta
Trabalhos aprovados e aceitos como requisito parcial
para a obtenção do certificado de Pós-Graduação Lato
Sensu, nível de especialização, em Poder Judiciário.
Fundação Getúlio Vargas, Escola de Direito FGV Direito
Rio. Setembro de 2008 e setembro de 2007,
respectivamente.
Porto Alegre, outubro de 2009
José Luiz Leal Vieira e Ney Wiedemann Neto
2
EXPEDIENTE
Publicação do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul – Corregedoria-Geral da Justiça
Autores:
José Luiz Leal Vieira – Graduado em Ciências Jurídicas e Sociais/Direito pela PUCRS.
Juiz de Direito no Rio Grande do Sul. Mestre pela FGV Direito Rio, Mestrado Profissional
em Poder Judiciário. Palestrante da Escola Superior da Magistratura da AJURIS.
Consultor Interno do Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário do TJRGS.
Ney Wiedemann Neto – Graduado em Ciências Jurídicas e Sociais/Direito pela UFRGS.
Desembargador do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul. Mestre pela
FGV Direito Rio, Mestrado Profissional em Poder Judiciário. Palestrante da Escola
Superior da Magistratura da AJURIS. Consultor Interno do Plano de Gestão pela
Qualidade no Judiciário do TJRGS.
Arte da capa: Paulo Guilherme de Vargas Marques – DAG-TJRGS
Diagramação e impressão: Departamento de Artes Gráficas do TJRGS
Tiragem: 1.500 exemplares
Catalogação na fonte elaborada pelo Departamento de Biblioteca e de Jurisprudência do TJRS
Coleção Administração Judiciária
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35
20
SE
MBRO
ADMINISTRAÇÃO DO TRIBUNAL DE
JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Des. ARMINIO JOSÉ ABREU LIMA DA ROSA
Presidente
Des. ROQUE MIGUEL FANK
1º Vice-Presidente
Des. JORGE LUÍS DALL’AGNOL
2º Vice-Presidente
Des. LUIZ ARI AZAMBUJA RAMOS
3º Vice-Presidente
Des. LUIZ FELIPE BRASIL SANTOS
Corregedor-Geral da Justiça
4
José Luiz Leal Vieira e Ney Wiedemann Neto
Coleção Administração Judiciária
5
SUMÁRIO
A IMAGEM DO JUDICIÁRIO • José Luiz Leal Vieira
INTRODUÇÃO ................................................................................. 9
CAPÍTULO I – O RELACIONAMENTO DO JUIZ COM A COMUNIDADE ....................12
1.1 O perfil característico do magistrado brasileiro...................................12
1.2 O surgimento de um novo modelo...................................................17
CAPÍTULO II – O JUDICIÁRIO DESCONHECIDO............................................21
2.1 O que sabe a sociedade sobre o Judiciário ........................................21
2.2 O conceito do Judiciário na sociedade .............................................25
2.3 A credibilidade do Judiciário.........................................................27
2.4 Algumas iniciativas de aproximação do Judiciário da sociedade................31
CAPÍTULO III – FORMAS DE APROXIMAÇÃO DO JUIZ DA COMUNIDADE ................36
3.1 Utilização dos meios de comunicação existentes na Comarca ..................36
3.2 Aproximação do Judiciário das Escolas .............................................38
3.3 Integração do Judiciário junto aos eventos comunitários ........................38
3.4 Criação de assessorias de imprensa por intermédio de convênios ..............43
3.5 Representação do Judiciário nas solenidades da Comarca.......................44
3.6 Reflexos da aproximação do Judiciário na sua imagem perante a sociedade .45
CONCLUSÃO .................................................................................48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................50
SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS VINCULADO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO RIO GRANDE DO SUL E
FOCADO NA ESTRUTURAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS •
Ney Wiedemann Neto
RESUMO ......................................................................................55
INTRODUÇÃO ................................................................................57
1. A ORGANIZAÇÃO INTERNA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S...................59
6
José Luiz Leal Vieira e Ney Wiedemann Neto
1.1. O organograma do Tribunal de Justiça.............................................59
1.2. Modelos de configuração do Tribunal de Justiça .................................61
2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS TRIBUNAIS ...................................66
2.1.Conceituação ...........................................................................66
2.2. Metodologia............................................................................67
2.3. Administração estratégica ...........................................................72
2.4. A gestão da estratégia através do Balanced Scorecard ..........................74
2.5. Possibilidade do Planejamento Estratégico nos Tribunais.......................78
3. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S ................................81
3.1. O Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário .................................81
3.2. Considerações sobre a metodologia aplicada pelo Tribunal de Justiça .......85
4. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO..............................88
4.1. Medidas adotadas pelo Tribunal de Contas do Estado ...........................88
4.2. O Plano de Gestão do Tribunal de Contas do Estado.............................89
4.3. O Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado .................94
4.4. Considerações sobre o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas
do Estado .................................................................................. 102
5. A GESTÃO DA ESTRATÉGIA E DE PROJETOS NOS TRIBUNAIS ..................... 104
5.1. Dificuldades para a implantação do Planejamento Estratégico .............. 104
5.2. A metodologia para a implantação do Planejamento Estratégico............ 107
5.3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos .................................. 110
5.4. Possibilidade de Escritório de Gestão de Projetos no Tribunal ............... 117
5.5. Riscos da estruturação inadequada do setor responsável pelo
Planejamento ............................................................................. 118
5.6. Ciclo de Vida de um Projeto....................................................... 119
5.7. Desenvolvimento de Projetos através de softwares............................ 120
5.8. Projetos em andamento no Tribunal de Justiça do R.G.S ..................... 122
5.9. A experiência do Tribunal Superior Eleitoral.................................... 123
CONCLUSÃO ............................................................................... 125
REFERÊNCIAS .............................................................................. 129
ANEXO I - Resolução nº 763/2006 do TCE-RS ......................................... 131
ANEXO II - Planejamento Estratégico da STI/TSE .................................... 136
ANEXO III - Projeto de Implementação do Escritório de Projetos da STI/TSE .... 155
A Imagem do Judiciário
JOSÉ LUIZ LEAL VIEIRA
8
José Luiz Leal Vieira
Coleção Administração Judiciária
9
INTRODUÇÃO
O Poder Judiciário Brasileiro, diante da sua responsabilidade pela
pacificação dos conflitos sociais e a garantia dos direitos, exerce uma relevante
função no Estado de Direito. E na medida em que se caracteriza como o verdadeiro
guardião da Constituição da República e de todo o Ordenamento Jurídico Brasileiro,
fundamental se entremostra que a sociedade o conheça.
Isso porque somente o conhecimento do funcionamento da Justiça
permitirá ao cidadão acioná-lo adequadamente e encontrar em sua estrutura a
resposta almejada. No entanto, observa-se que o Judiciário não é conhecido pela
sociedade. O seu distanciamento e hermetismo tão peculiares tornaram por fazê-lo
um ilustre desconhecido da sociedade brasileira.
Não há negar que o Judiciário sempre se manteve longe da população. A
vedação imposta aos magistrados de se pronunciar acerca de casos em julgamento
aliada à necessidade de eles pautarem suas vidas pela discrição para assegurar a
imparcialidade das suas decisões acabou ensejando esse perfil.
Convém destacar que os vinte e um anos de regime militar vividos pelos
brasileiros acabaram também contribuindo para o distanciamento da população do
sistema judicial. Não podendo ainda ser olvidado que dos três Poderes do Estado o
Judiciário é o único que não produz propaganda institucional. A exceção da Justiça
Eleitoral, inexiste qualquer intermediação pela mídia entre a Justiça e a sociedade.
De sorte que aos olhos do cidadão comum o Judiciário possa até mesmo
parecer “uma caixa preta”. O receio característico que as pessoas têm do sistema
judicial, sempre o associando à sua competência criminal; o distanciamento dos
juízes; e a ausência de propagandas institucionais, resulta um Poder desconhecido.
E considerando os graves problemas educacionais do nosso país, a determinar o
baixo grau de escolaridade da maior parte da população brasileira, forçoso concluir
que esse é o sentimento que prevalece.
Assim, é comum constatar as pessoas confundindo a Justiça e seus
integrantes com instituições que não integram o Judiciário. A desinformação é
tamanha que instituições como o Ministério Público, a Defensoria Pública, a Polícia
José Luiz Leal Vieira
10
Civil e a Polícia Militar, que manifestamente ostentam independência do Judiciário
e que jamais poderiam integrar sua estrutura pelas atribuições que possuem, são
largamente consideradas como integrantes do sistema judicial.
A grave conseqüência dessa desinformação é que ela conduz a uma
imagem distorcida do Poder Judiciário. O desconhecimento dos limites de atuação
da justiça brasileira e da sua realidade enseja críticas descabidas e retiram
credibilidade de um Poder que ostenta importância estratégica para o povo
brasileiro.
A criticada morosidade da justiça, sua alegada inacessibilidade, ou mesmo
a afirmação de supostos equívocos e favorecimentos oriundos de decisões judiciais
denotam isso. As discussões públicas acerca desses temas retratam omissões de
argumentos, de causas e de pontos de vista reveladores de quem realmente
desconhece o Judiciário.
Não se está a afirmar que se trata de um Poder perfeito, sem
vulnerabilidades ou imune a críticas. É evidente que num país como o Brasil não
poderia existir uma instituição assim. Entretanto, o inegável desconhecimento que
grassa de forma indiscutível a respeito do Judiciário leva a opiniões distorcidas que
maculam a imagem desse Poder e de seus integrantes.
Nesse contexto, surge a necessidade de uma reflexão sobre como o
Judiciário atuará para reverter esse quadro. Para tanto, importante se mostra
averiguar as raízes dessa desinteligência. E isso importa aprofundar o estudo sobre
o perfil do magistrado brasileiro. Essa análise pressupõe um olhar sobre o modelo
antigo do juiz brasileiro e o novel paradigma que está a surgir. Esse estudo será
detalhado no primeiro capítulo deste trabalho, desvelando o porquê do
afastamento do juiz da comunidade e da pecha de ser ele um profissional “de
gabinete”.
A seguir será demonstrado, por intermédio de pesquisas de opinião
recentes e antigas, que realmente o Judiciário é desconhecido pela população
brasileira, bem como que isso resulta em uma imagem distorcida a seu respeito e
de ausência de credibilidade em sua atuação.
Coleção Administração Judiciária
11
Para esse mister serão utilizados dados extraídos de pesquisa realizada em
2008 pela Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB), denominada “Barômetro de
Confiança nas Instituições Brasileiras”, assim como outras pesquisas conduzidas
pela Professora Maria Teresa Sadek. A interpretação dos dados estatísticos
resultantes dessas pesquisas denota com clareza o que antes se afirmou e aponta o
que precisa ser alterado, visando ao crescimento institucional do Poder Judiciário.
Em seguida será analisado o que pode ser realizado pelos magistrados
brasileiros para buscar, em suas respectivas unidades judiciárias, melhorar a
imagem da Justiça e aproximá-la da sua comunidade, enquanto institucionalmente
isso não for padronizado. As mudanças necessárias seriam profundas e certamente
não seriam alavancadas em curto espaço de tempo. Por isso elas precisam iniciar
aos poucos. E isso se dá pela base da Magistratura Brasileira.
Algumas iniciativas já estão sendo realizadas por magistrados e tribunais
com êxitos comprovados. Mas é preciso transformar as ilhas de excelência em
realidade nacional. O Judiciário é uno. Ele deve ser conhecido por toda a
população e sua imagem deve ser a real, e não distorcida, seja ela boa ou ruim. O
importante é que seja verdadeira.
A pesquisa será desenvolvida por meio de consultas à doutrina existente
versando sobre Administração Judiciária, textos de publicações e da rede mundial
de computadores (Internet). De igual modo esta pesquisa não olvidará da
experiência prática dos resultados existentes em unidades jurisdicionais do Rio
Grande do Sul e em outros Estados Brasileiros, os quais já utilizam técnicas de
gestão hodiernas como forma de otimizar a imagem institucional do Poder
Judiciário.
José Luiz Leal Vieira
12
CAPÍTULO I - O RELACIONAMENTO DO JUIZ COM A COMUNIDADE
1.1 O perfil característico do magistrado brasileiro
O magistrado ingressa no Poder Judiciário mediante aprovação em
concurso público de provas e títulos. E como qualquer carreira profissional, seja ela
pública ou privada, o juiz de direito precisa galgar degraus para alcançar o ápice
daquela por ele escolhida.
Basicamente, a Magistratura Brasileira é organizada em duas instâncias ou
graus. Na primeira instância ou no primeiro grau se encontram os juízes, aqueles
responsáveis pelo primeiro julgamento de uma ação judicial aforada junto ao Poder
Judiciário. Em razão de que um dos princípios constitucionais previstos na
Constituição da República ser o do duplo grau de jurisdição, ou seja, que todas as
decisões judiciais serão analisadas pelo menos por dois órgãos julgadores, existe a
segunda instância ou o segundo grau, que realiza esse reexame da decisão
prolatada pelo magistrado da primeira instância. Essa segunda instância é
composta pelos tribunais.
Compreendida essa organização inicial, convém esclarecer que na primeira
instância também há uma divisão na carreira. Exemplificando com a realidade
existente no Poder Judiciário do Rio Grande do Sul, o primeiro grau é dividido em
três entrâncias: entrância inicial, entrância intermediária e entrância final.
Portanto, o magistrado gaúcho recém aprovado no concurso será
classificado e iniciará sua carreira em uma comarca de entrância inicial. Depois,
poderá ser promovido para uma de entrância intermediária e, a seguir, para a
comarca de entrância final, que é unicamente a da capital Porto Alegre. Por fim há
a possibilidade de ele galgar o último degrau da carreira por ele escolhida, ou seja,
ser promovido para integrar o Tribunal de Justiça do seu Estado, assumindo o cargo
denominado desembargador.
Com efeito, cumpre destacar que a carreira do juiz se inicia geralmente
em uma comarca formada por municípios pequenos do interior do seu estado,
sobretudo levando em conta a estrutura das justiças estaduais. De modo que de um
Coleção Administração Judiciária
13
lado há o jovem magistrado e de outro uma cidade pequena do interior. Essa
combinação acabou sempre potencializando o distanciamento do juiz da
comunidade, a lhe marcar pelo resto de sua carreira.
Ora, como qualquer profissional em início de carreira, por óbvio que ele
será inexperiente, demonstrará insegurança. Certamente, antes de assumir sua
nova função, será orientado a ter uma vida recatada, pois será o exemplo para seus
jurisdicionados, assim como lhe será dito para ter prudência nos relacionamentos
sociais, visando a manter íntegra sua imparcialidade nos julgamentos vindouros.
Enfim, esse jovem magistrado assumirá sua primeira comarca com inegável receio a
qualquer interação.
Releva notar que nos últimos anos esses profissionais vêm apresentando
um perfil peculiar. Mais uma vez exemplificando com a realidade do Rio Grande do
Sul, é possível afirmar que os novos juízes possuem em média menos de trinta anos
de idade, são solteiros e o número de mulheres aprovadas já começa a superar ao
número de homens. De sorte que aquele modelo do juiz como um homem de meia
idade, casado e com filhos não existe mais. Agora, a realidade é o magistrado
jovem, na sua maioria do sexo feminino e solteiro. Esse o modelo que assume em
uma comarca do interior, em regra formada por municípios bem mais
conservadores do que a capital. O choque é natural.
Para demonstrar isso merece destaque o ocorrido no último concurso
realizado pelo Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul
No último concurso para a magistratura, realizado em 2005, dos 54
aprovados, 32 eram mulheres. Em 25/6/2007, tomaram posse 20 novos
Juízes, dos quais 13 mulheres e sete homens. Em 27/8/2007, assumiram
o cargo 15 mulheres e um homem. (http://www.tj.rs.gov.br/site_php/
noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=1&item=61745).
O número de mulheres na Magistratura tanto está superando ao número de
homens que, na Justiça Gaúcha elas já são maioria nas primeiras entrâncias,
implicando em concluir que isso se dá nas Comarcas aonde inicia a carreira e aonde
o contato do Judiciário com a sociedade está mais presente.
José Luiz Leal Vieira
14
Cargos
Homens
Em %
Mulheres
Em %
Total
Desembargadores
100
84%
22
16%
122
Juízes entrância final
110
57%
84
43%
194
Juízes entrância
intermediária
111
47%
123
53%
234
Juízes entrância inicial
87
46%
99
54%
186
Pretores
25
38%
40
62%
65
Total
437
54%
368
46%
805
http://www.tj.rs.gov.br/site_php/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=1&item=
61745).
A figura do juiz no interior de qualquer estado brasileiro é muito
respeitada. Ele é considerado uma das maiores autoridades locais, quando não a
maior. Juntamente com o prefeito e o padre é aquele em quem a comunidade mais
devota reverência. E considerando a crise do Catolicismo, com o crescimento de
outras religiões, e o fato de que o prefeito é alguém da própria comunidade, às
vezes com sua imagem um pouco desgastada pelas disputas eleitorais, o certo é
que o juiz realmente ocupa lugar de enorme destaque.
E no imaginário popular de uma sociedade mais conservadora de um
pequeno município essa autoridade é idealizada como um senhor casado, pai de
família, que somente veste terno e gravata, sério e ponderado. Essa sociedade não
consegue enxergá-lo como um jovem ou uma jovem, solteiro, que veste calças
jeans.
Esse jovem magistrado percebe facilmente essa perplexidade que, aliada
às orientações de cuidado que recebera, conduzem ao seu imediato recolhimento.
José Renato Nalini expõe com precisão que
O treino da imparcialidade, da neutralidade, o superlativismo da
inércia, o cultivo de uma linguagem apenas compreensível por
iniciados, a interposição de um agente provido de capacidade
postulatória como conduto único de acesso ao juiz, tudo isso tornou a
prestação do justo um equipamento hermético. (NALINI, 2006, p. 142).
Dessa forma, se um dos lados não ceder, não quebrar a regra de
aproximação, o resultado será um juiz totalmente distanciado da comunidade na
Coleção Administração Judiciária
15
qual presta jurisdição. E infelizmente esse é o modelo que prepondera. E, tal como
mostra Dalmo de Abreu Dallari, o início desse processo de afastamento se dá
exatamente no começo da carreira
Um dado importante quanto ao relacionamento com o povo e à
percepção de seus valores culturais é o distanciamento maior dos juízes
na medida em que evoluem na carreira judicial. Com efeito, os juízes
de primeira instância, em início de carreira, trabalhando em pequenas
cidades, são geralmente tratados como pessoas especialmente
importantes na comunidade, mas ainda assim conseguem perceber com
relativa facilidade as características do povo. É bem verdade que para
muitos começa aí o processo de distanciamento, pela convicção de que
são tratados com especial consideração porque são pessoas superiores.
Mas a possibilidade de manter proximidade com o povo sempre existe.
Já nas grandes cidades ocorre uma espécie de despersonalização. O juiz
é uma instituição que sufoca a pessoa, e os interessados num processo
são apenas ‘partes’, cujas características humanas praticamente
desaparecem, ficando em seu lugar uma noção técnica. Para muitos
juízes, a convivência com as partes deve ser evitada, porque pode criar
uma intimidade incompatível com a dignidade do cargo de juiz, mas,
além disso, o relacionamento amistoso com as partes é visto sempre
como coisa perigosa, que precisa ser cuidadosamente recusada.
(DALLARI, 2002, p. 149).
Nesse distanciamento que ao natural se deflagra surge a figura
caricaturada do “juiz de gabinete” ou “juiz encastelado”. O magistrado evita
qualquer contato que não seja profissional. Busca isso relutando inclusive em
atender advogados e partes. De igual modo o contato com a imprensa. Geralmente
esse magistrado assevera não ter perfil para dar entrevista a rádios ou jornais,
negando-se a dar-se a conhecer à sua comunidade.
Nessas pequenas comarcas onde o juiz inicia sua carreira sempre existem
emissoras de rádio ávidas por uma entrevista com ele, a fim de torná-lo conhecido,
ou de que alguma questão relacionada à justiça seja esclarecida. Trata-se de ótimo
canal de interação entre o Judiciário e a sociedade.
Não se pode pensar que a concessão de uma entrevista possa dar a
entender como tentativa de o juiz se promover ou pretender se exibir. Muito pelo
contrário, trata-se de oportunidade ímpar de legitimar a função social imanente ao
Poder Judiciário.
José Luiz Leal Vieira
16
A respeito desse relacionamento difícil entre o Judiciário e a imprensa,
vale invocar a lição de Sálvio de Figueiredo Teixeira
Não menos certo também é que, além da estrutura pesada,
conservadora e hermética do Judiciário, nós magistrados, não raras
vezes, contribuímos para o distanciamento em relação à Imprensa, quer
por timidez excessiva, quer por prepotência ou despreparo, quer até
mesmo pela retórica gongórica da linguagem judiciária, de que são
exemplos expressões como: ‘inacolhe-se a exordial ab ovo’; desatendese o reclamo irresignatório’; ‘a irresignação lhe resultou inexitosa’; ‘um
quadro adstrito ao gizamento medular destinado a esse colendo
areópago’ etc. (TEIXEIRA, 1999, p. 188-9).
Destarte, forçoso admitir que prepondera o perfil do magistrado que não
se relaciona com a comunidade em que inserida sua unidade jurisdicional. E isso
dificulta muito a compreensão da sociedade a respeito da realidade da justiça local
e, conseqüentemente, do Judiciário como um todo.
Exemplos são inúmeros sobre esse desconhecimento que surge já nas
comarcas menores do país. As decisões judiciais são todas fundamentadas com base
na legislação nacional. Todavia, seu conhecimento é restrito às partes. Como
inexiste canal de comunicação entre o Judiciário e a imprensa, a população não
compreende certas decisões referentes a casos de grande repercussão. Muitas
vezes, com visão distorcida sobre um caso, a sociedade acaba chegando a juízos de
valor equivocados, atribuindo à Justiça o erro.
Outro exemplo desse afastamento envolve a realidade do volume de
trabalho existente nas unidades judiciárias brasileiras. As pessoas não têm absoluta
noção do maciço ingresso de ações judiciais. A quantidade de processos e a sua
desproporção em relação ao número de servidores e magistrados. Será que se
houvesse esse canal de comunicação entre o Judiciário e sua comunidade as
discussões sobre a morosidade não teriam outros contornos?
Disso resulta que o maior prejudicado por esse distanciamento entre o juiz
e a sua comunidade é o próprio Poder Judiciário. A necessidade de mudança desse
perfil hermético já vem sendo defendida.
Nesse sentido recorda-se a visão de Sidnei Agostinho Beneti
Coleção Administração Judiciária
17
Modernamente cresce a idéia do juiz participativo, mais sociável do
que o antigo juiz fechado na própria personalidade, que não falava
com ninguém e apenas fazia o caminho da casa ao Fórum ou
tribunal, obcecado tão-somente pelo cumprimento do dever.
(BENETI, 1997, p. 177).
1.2 O surgimento de um novo modelo
Muito embora a característica preponderante ainda seja desse magistrado
distanciado, focado somente no trabalho, em dar andamento célere aos seus
processos, sem nenhuma ação de aproximação da sua comunidade, percebe-se com
clareza um movimento novo surgindo. Juízes cônscios da necessidade de estreitar o
relacionamento entre o Judiciário e a sociedade. E essa nova perspectiva
demonstra a possibilidade desse novel paradigma um dia se tornar a regra, e não
mais a exceção.
Maria Tereza Sadek vislumbrou bem essa dicotomia
A rigor, é possível desenhar, do ponto de vista formal, dois tipos ‘puros’
de magistrados: o que só se pronuncia nos autos e o que se manifesta
para além dos autos. Trata-se de tipos polares e, como tal,
radicalmente distintos. O primeiro cultua a imagem de um juiz distante
dos dramas do dia-a-dia; é quase um ser anódino. O segundo, ao
contrário, preza seu papel social; é quase um militante político.
(SADEK, 2006, p. 21).
De fato se observa um nítido surgimento de um modelo que cada vez mais
aumenta no seio da Magistratura. O juiz que se relaciona com a comunidade em
que está inserido.
As características que marcam os novos magistrados, em especial a
juventude e o idealismo de justiça, forjaram essa nova figura que não tem receio
de “sair do seu gabinete”. Ele tem plena consciência que o bom julgador precisa
conhecer a realidade à sua volta. Por isso, ele não reluta em participar de eventos
sociais na comunidade de sua comarca. A simplicidade caracteriza sua pessoa,
José Luiz Leal Vieira
18
razão por que conversa de igual para igual com a pessoa mais simples da sua
comunidade.
Isso o faz admirado, respeitado pelas pessoas para quem dirige suas
decisões. Nesse paradigma que está surgindo o juiz “abre as portas do Foro”,
desmistifica a figura do magistrado. É comum ver esse juiz engajado em um
projeto que vincule o Judiciário a um bem social.
Isso se revela muito presente no âmbito da jurisdição da Infância e da
Juventude, em que são articuladas redes de proteção à criança e ao adolescente
em situação de vulnerabilidade social, assim como projetos de reinserção social a
adolescentes autores de ato infracional. De igual forma na jurisdição da Execução
Penal muitos projetos liderados por juízes, objetivando a recuperação de
condenados pela prática de crimes.
Nessa aproximação protagonizada por esse juiz moderno flagra-se
palestrando em escolas para pais, alunos e professores. E também recebendo
estudantes no Foro, abrindo-o à visitação e explicação sobre o funcionamento da
Justiça.
Não se pode esquecer do estreitamento comunicativo entre esse juiz e a
mídia. A concessão de entrevistas para emissoras de rádio e televisão são comuns
para esses magistrados. E não raramente se vislumbra a existência de programas
em rádio conduzidos por juízes, com espaços destinados justamente a aproximar o
Judiciário da sua comunidade.
O relacionamento desse juiz com os advogados e demais operadores do
direito se apresenta da forma mais natural possível. Não há receio, hermetismo.
Pelo contrário, o contato se desenvolve proficuamente, numa relação de respeito e
cordialidade. Afinal, ambas as categorias profissionais buscam o mesmo desiderato:
o justo.
Cumpre aqui assinalar uma iniciativa disseminada no Estado do Rio Grande
do Sul acerca dessa interessante aproximação: a formação de comissões mistas.
Nelas, juízes, advogados, promotores de justiça, defensores públicos, procuradores
do estado e serventuários da justiça se reúnem para discutir os problemas envolvendo
a prestação jurisdicional, construindo em conjunto as possíveis soluções.
Coleção Administração Judiciária
19
Seria possível uma interação dessa natureza no tempo do “juiz
encastelado”? Evidentemente que a resposta é negativa. O magistrado com aquele
perfil jamais admitiria ouvir o que um advogado ou servidor tem a dizer sobre a
prestação jurisdicional ou sobre gestão judiciária.
Entretanto, ele não pode esquecer a advertência de Nalini de que o
Juiz comprometido eticamente com a missão a ele outorgada pela
nacionalidade não precisa de comandos normativos, nem de
mandamentos, nem de recados, menos ainda de admoestações. O
melhor corregedor para o juiz é uma consciência ética. Consciência
eticamente afinada com os valores sem os quais não haverá Estado de
Direito, nem harmonia, nem democracia, nem vida digna de ser vivida.
(NALINI, 2006, p. 188).
Essa mudança que se opera se entremostra fundamental para que o
Judiciário dê um passo importantíssimo em direção à sua real aproximação da
sociedade, capaz de fazer-se realmente conhecido por ela. E quando isso
acontecer, a sociedade terá a exata noção da realidade do Judiciário. Se ele não
responder pela função social para a qual foi criado, ao menos as verdadeiras causas
serão conhecidas.
A crítica é admitida, mas aquela fundada na boa fé e no conhecimento dos
fatos, ou seja, a crítica construtiva. Então, a iniciativa de promover a aproximação
do Judiciário da sua comunidade deve ser dos magistrados. É o Judiciário quem
deve se abrir, e o caminho está sendo apontado por essa nova geração de
magistrados, firmemente comprometidos com a sociedade a qual servem.
José Renato Nalini assevera que
A preservação da dignidade da Magistratura postula esse protagonismo
do juiz brasileiro, suscetível de ser realizado no espaço judicial em que
atua, até consiga instaurar, dentro de sua carreira, a vivência
democrática até hoje inexistente. (NALINI, 2006, p. 284).
É nessa dicotomia no perfil do juiz que caracteriza o seu relacionamento
com a comunidade. A maioria ainda afastada, sem um contato maior com a
José Luiz Leal Vieira
20
sociedade, mas um novo perfil surgindo aos poucos, fruto da consciência de sua
relevância.
Impõe-se aferir o quanto esse distanciamento histórico contribuiu para a
imagem hoje existente a respeito do Judiciário, e como ele influenciou na
credibilidade nele depositada.
Coleção Administração Judiciária
21
CAPÍTULO II - O JUDICIÁRIO DESCONHECIDO
2.1 O que sabe a sociedade sobre o Judiciário
A sociedade não conhece o Poder Judiciário. É possível tal afirmação
mesmo sem conhecer pesquisa de opinião sobre o tema. É intuitivo que o
afastamento do Judiciário de sua comunidade deflagrou um profundo abismo entre
ambos, a ponto de ser considerado um “ilustre desconhecido”.
Como bem assinala José Renato Nalini
O Judiciário não tem sabido dialogar com os demais poderes do Estado,
nem com a sociedade, nem com a mídia. Resulta disso a aura de
incompreensão com que se vê ornado neste início de século. O
fenômeno não é brasileiro. Mas é trágico no Brasil, país de iníqua
distribuição de renda, onde não se tem conseguido resgatar a dívida
social para com milhões de excluídos. (NALINI, 2006, p. 141).
O desconhecimento do sistema judicial num país que pouco investe e se
preocupa com educação é inequívoco. O Judiciário é confundido com outras
instituições,
sendo
responsabilizado
pelas
leis
iníquas,
pela
incapacidade
investigatória da polícia, pela superlotação dos presídios, pela ineficiência do
aparato estatal, dentre outros. Tudo por conta da incógnita que surge na mente
das pessoas quando se fala em Judiciário.
Mais uma vez cumpre citar José Renato Nalini
Muitos os brasileiros que desconhecem as finalidades da Justiça e
concluem servir ela para pouca coisa. O excluído conhece da Justiça a
face cruel, o equipamento repressivo. Chama de justiça o conjunto de
polícia, Ministério Público, Judiciário e Administração Penitenciária.
Nas oportunidades em que se viu obrigado a fazer greve, o Judiciário
brasileiro não contou com a simpatia da comunidade. Sintoma típico de
desconhecimento das funções para as quais ele se preordena. (NALINI,
2006, p. 142).
Impressiona, por exemplo, a inconformidade da população em geral com a
remuneração dos magistrados. A noção generalizada é a de que juízes percebem
José Luiz Leal Vieira
22
remunerações altíssimas, comparando-as àquelas recebidas por outros servidores
públicos. Mais uma vez exemplificando com um caso gaúcho.
No ano de 2007 causou celeuma no Estado do Rio Grande do Sul a
tentativa de implantação do sistema de subsídios como remuneração dos
magistrados, embora a previsão constitucional para tanto.
Aliás, nesse período o Rio Grande do Sul era o único Estado Brasileiro em
que os magistrados não recebiam subsídios. Era e continua sendo no ano de 2008 o
Estado em que os juízes estaduais percebem a pior remuneração no âmbito do
Poder Judiciário. Um juiz gaúcho em início de carreira recebe quase a metade de
um juiz de qualquer outro estado.
Inobstante essas observações, a população gaúcha se posicionou contrária
a implantação do sistema de subsídios no Rio Grande Sul, mesmo considerando se
tratar de mandamento constitucional. E com esse respaldo popular a Assembléia
Legislativa aprovou lei estadual para a implantação desse sistema apenas a partir
de março de 2009. E ainda foi por essa decisão legislativa muito criticada.
Ora, o que motiva a sociedade a querer que seus juízes sejam aqueles que
recebam
a
pior
remuneração
da
Magistratura
Brasileira?
Por
óbvio
o
desconhecimento do seu papel na sociedade. O exemplo é sintomático.
Todavia, é o juiz que pode decidir sobre a disputa da guarda de uma
criança; que poderá assegurar o fornecimento de medicamento vital para uma
pessoa carente quando o Estado se nega a fazê-lo; garantir o direito a uma
reposição salarial determinada pelo Poder Legislativo e negada pelo Executivo;
reconhecer direitos renegados pelo Poder Público a seus servidores; determinar o
pagamento de aposentadorias indevidamente negadas; determinar a sustação de
um protesto indevido ou retirar o nome de alguém de cadastro de maus pagadores
quando houve algum equívoco; decidir sobre a perda da liberdade de um
semelhante em uma ação penal; dentre tantas importantes decisões que pairam
sobre sua mesa diariamente.
E não é só, esse juiz terá que peregrinar por cidades do interior, seus
filhos nascerão em diversos locais. Ficará longe de sua família de origem. Seu
cônjuge não poderá trabalhar ou estudar, afinal ele ou ela é casado(a) com o(a)
Coleção Administração Judiciária
23
juiz(a) da cidade. Seus filhos trocarão de escolas em meio ao ano letivo, e não
terão jamais um local de referência. Os amigos serão temporários. Enfrentará
deficiências na área da saúde, da educação e do lazer quando classificado em
cidades mais distantes e menores. No máximo esse juiz poderá lecionar. Mas
quando? Com o volume de trabalho existente no Judiciário não sobra tempo para
isso, salvo se abdicar do convívio familiar. Será que a sociedade tem conhecimento
que muitos magistrados trabalham sábados e domingos para dar conta da carga de
serviço existente? Que existem muitos casos de juízes que saem em férias para
colocar o serviço em dia?
Ora, é o Judiciário o guardião da lei, o instrumento de justiça em um país
repleto de desigualdades. Pergunta-se: será que se a sociedade efetivamente
soubesse disso tudo se posicionaria da forma que se posicionou no caso da
implantação dos subsídios para a Magistratura Gaúcha?
O Judiciário realmente não é conhecido. Não se sabe do sacerdócio de ser
juiz. Não se sabe o que ele faz. Desconhece-se a carga de serviço que ele enfrenta.
É uma incógnita a responsabilidade que repousa sobre seus ombros. E não se
conhece as distorções e injustiças que ele repara.
Recentemente, a Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB) realizou
uma pesquisa que confirmou o que intuitivamente sempre se soube: a população
brasileira não conhece o Judiciário. Por meio da pesquisa denominada “Barômetro
de Confiança nas Instituições Brasileiras” concluiu-se que
Apenas 8% dos entrevistados afirmam conhecer bem o funcionamento do
Poder Judiciário. Um contingente maior, 45%, “conhece mais ou menos”,
e outros 46% “conhecem só de ouvir falar” ou “não conhecem”. O
conhecimento cresce no estrato com instrução universitária, chegando a
26% que “conhecem bem”’.
(http://www.amb.com.br/portal/docs/pesquisa/ barometro.pdf).
O resultado dessa pesquisa é alarmante. Ressalta-se que ela foi realizada
entre 29 de maio de 2008 e 02 de junho de 2008, sendo conduzida pelo Instituto de
Pesquisas Sociais, Políticas e Econômicas (IPESPE), que entrevistou um mil e
quinhentas (1.500) pessoas de idades, sexo, grau de instrução, renda familiar
José Luiz Leal Vieira
24
diferentes, e de todas as regiões brasileiras. De modo que a margem de erro é
pequena, denotando dados muito próximos da realidade, permitindo concluir o
quanto é desconhecido o Judiciário Brasileiro.
Na tabela abaixo a desinformação dos entrevistados pela pesquisa
elaborada pela AMB se torna mais evidente. Os entrevistados foram questionados
sobre os agentes que compõe o Poder Judiciário:
FAZ PARTE
NÃO FAZ PARTE
NÃO RESPONDEU
Juízes
90
4
6
Oficiais de justiça
87
6
7
Defensoria Pública
81
8
11
Advogados
78
14
8
Ministério Público
67
24
9
Delegados de Polícia
66
22
10
Polícia Civil
55
28
14
Polícia Militar
55
34
11
Agentes Penitenciários
52
34
14
Fonte: Informativo da AMB, n.º 106, p.03
Note-se que a confusão é evidente. Para a população em geral tudo o que
se relaciona a crimes concerne ao Judiciário. Então, se por exemplo, a atuação de
outra
instituição
também
envolvida
com
o
aparato
criminal
falha,
a
responsabilidade é imputada ao Judiciário.
Na mesma pesquisa indigitada, os entrevistados foram perguntados quais
as duas principais notícias vinculadas ao Judiciário eles tiveram conhecimento por
intermédio dos meios de comunicação. A notícia mais respondida, que foi citada
por 81% dos entrevistados, foi a referente ao caso da morte da criança Isabela
Nardoni, fato notório ocorrido em São Paulo.
No entanto, todas as notícias envolvendo o fato retratavam o crime
propriamente dito, as investigações que estavam sendo conduzidas pela polícia, a
atuação do Ministério Público e dos advogados dos suspeitos. Cumpre realçar que
sequer denúncia oferecida pelo Ministério Público havia ainda. Ou seja, não existia
Coleção Administração Judiciária
25
um processo judicial. O Judiciário praticamente não estava atuando ainda, com
exceção da apreciação dos pedidos de prisão provisória.
O que releva destacar é que a maioria daquelas notícias relacionava-se ao
trabalho de outros profissionais que possuem suas atividades ligadas ao Judiciário,
mas que pertencem a instituições distintas. Esse aspecto da pesquisa apenas
confirma o desconhecimento que orbita em torno do Judiciário.
2.2 O conceito do Judiciário na sociedade
A conseqüência natural dessa ausência de conhecimento sobre o Judiciário
é a imagem distorcida que a sociedade tem a seu respeito. É natural que se alguém
não sabe o que um juiz faz e confunde suas atribuições com as de outro
profissional, sua avaliação será equivocada. Somente quem conhece o Judiciário
tem condições de apontar seus acertos e suas falhas, tendo um conceito concreto a
seu respeito. A pesquisa encomendada pela Associação dos Magistrados Brasileiros
deixou bem claro isso.
Mozart Valadares Pires, Presidente da AMB em 2008, avalia que
Não é de hoje que o Judiciário brasileiro recebe críticas quanto à sua
morosidade, inacessibilidade ou mesmo a um suposto conservadorismo,
fatores que impedem a proximidade com aquele que é sua verdadeira
razão de existir: o cidadão. Pode haver certa pertinência nas queixas,
mas, na maioria das vezes, as opiniões refletem um grande
desconhecimento sobre o papel do juiz e da própria Justiça.
(INFORMATIVO DA AMB, 2008, p. 02).
Colhe-se da pesquisa um resultado que também já se suspeitava. O
Judiciário não ostenta uma boa imagem junto à sociedade brasileira. E a crítica a
ele dirigida também não é recente como lembra Maria Tereza Sadek
Críticas ao desempenho das instituições encarregadas de distribuir
justiça praticamente acompanharam a instalação e o desenvolvimento
dessas organizações no país. Desde as primeiras Cortes, criadas ainda
no período colonial, vozes se levantaram mostrando sua inoperância e o
quanto distavam de um modelo de justiça minimamente satisfatório.
José Luiz Leal Vieira
26
Nos últimos tempos, entretanto, tornou-se dominante a idéia de que
essas instituições, além de incapazes de responder à crescente
demanda por justiça, tornaram-se anacrônicas e, pior ainda, refratárias
a qualquer modificação. Nas análises mais impressionistas sustenta-se,
inclusive, que as instituições judiciais ficaram perdidas no século XVIII
ou, na melhor das hipóteses, no XIX, enquanto o resto do país teria
adentrado nos anos 2000. A constância nas críticas à justiça estatal é
um denominador absolutamente comum quando se examinam textos
especializados, crônicas e mesmo debates parlamentares, ao longo dos
últimos quatro séculos. Esse traço não é singular ao Brasil, ainda que,
entre nós, possua características próprias. Recorrer à universalidade da
crítica não significa pretender equiparar experiências, nem diminuir o
tamanho do problema. Significa, isto sim, focalizar uma questão que é
relevante e tem mobilizado o interesse de analistas e dirigentes
políticos em todos os cantos do mundo. (http://www.scielo.br/
scielo.php?pid=S0103-40142004000200005&script=sci_arttext&tlng=en).
O resultado da pesquisa realizada pela AMB, contudo, não é desesperador,
mas considerando o desconhecimento que grassa a seu respeito, certamente
poderia ser melhor.
Os entrevistados foram instados a dar uma nota de zero (0) a dez (10) a
algumas instituições, com o seguinte resultado:
FORÇAS ARMADAS
IGREJA CATÓLICA
POLÍCIA FEDERAL
IMPRENSA
MINISTÉRIO PÚBLICO
PODER JUDICIÁRIO/JUSTIÇA
GOVERNO FEDERAL
IGREJA EVANGÉLICA
SINDICATO DE TRABALHADORES
GOVERNO DO ESTADO
EMPRESÁRIOS
PREFEITURA
ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA
SENADO
CÂMARA DOS DEPUTADOS
CÂMARA DE VEREADORES
PARTIDOS POLÍTICOS
Fonte: (http://www.amb.com.br/portal/docs/pesquisa/barometro.pdf)
MÉDIA
7,4
7,1
7,1
6,6
6,1
6,1
6,1
6,0
5,8
5,7
5,4
5,3
5,0
4,7
4,3
4,0
3,6
Coleção Administração Judiciária
27
2.3 A credibilidade do Judiciário
Tão importante quanto à imagem do Judiciário perante a sociedade é a
credibilidade que ela deposita nele. Uma imagem negativa não significa,
necessariamente, descrédito na instituição. A confiança da população no Judiciário
é um aspecto importante para a tomada de inúmeras decisões administrativas, e
pode ter reflexos, inclusive, na segurança nacional.
É indispensável à harmonia e à paz social um bom grau de credibilidade da
população em suas principais instituições. E sem dúvida alguma o Judiciário é uma
delas, até mesmo por constituir-se um dos Poderes do Estado.
Em 2005, o IBOPE realizou pesquisa no sentido de aferir a confiança da
população nas instituições. O quadro abaixo mostra percentuais de confiança das
instituições incluídas na pesquisa, obtidos na ocasião:
IGREJA CATÓLICA
FORÇAS ARMADAS
JORNAIS
TELEVISÃO
SINDICATO DE TRABALHADORES
ADVOGADOS
PODER JUDICIÁRIO
PUBLICITÁRIOS
EMPRESÁRIOS
POLÍCIA
SENADO
CÂMARA DEPUTADOS
PARTIDOS POLÍTICOS
POLÍTICOS
71
69
63
57
51
48
45
39
37
35
20
15
10
08
Fonte: SADEK, 2006, p. 35.
Muito embora o desconhecimento sobre a Justiça antes retratado, a
pesquisa realizada pela AMB demonstra que a credibilidade da população teria
aumentado nos últimos três anos, ou seja, entre 2005 e 2008. É possível que isso
retrate uma das últimas esperanças do povo brasileiro, ou seja, se não confiar na
Justiça não confiará em mais nada. Mas também é possível que seja decorrente dos
José Luiz Leal Vieira
28
primeiros reflexos da mudança da postura da Magistratura, mais aberta à
sociedade.
A respeito do resultado obtido pela pesquisa realizada em 2008 pela AMB,
Joaquim Falcão assinala que
O Barômetro da Confiança nas instituições brasileiras perguntou aos
brasileiros em quem eles confiam mais. Foram listadas 17 instituições:
de governos - estaduais, municipais e federal -, mídia, Polícia Federal e
igrejas, a partidos políticos, Câmara, Senado e outros. Atualmente, o
brasileiro confia, sobretudo, nas Forças Armadas, que detém expressivo
apoio de 79% da população. A vinculação das Forças Armadas com o
regime autoritário se diluiu, desapareceu da percepção dos
brasileiros. E isso, talvez, em razão do próprio passar do tempo, das
novas gerações que têm outra experiência com as Forças Armadas.
Parodiando: a vinculação saiu da vida e ficou na história.
(http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_content&task=view&id=
4226&Itemid=129).
Nessa novel pesquisa de opinião o Judiciário ficou em sexto lugar no
ranking das instituições mais confiáveis, consoante se verifica a seguir (SADEK,
2006, p. 35):
FORÇAS ARMADAS
IGREJA CATÓLICA
POLÍCIA FEDERAL
MINISTÉRIO PÚBLICO
IMPRENSA
PODER JUDICIÁRIO
SINDICATO DE TRABALHADORES
IGREJA EVANGÉLICA
GOVERNO FEDERAL
GOVERNO DOS ESTADOS
PREFEITURA
EMPRESÁRIOS
ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA
SENADO FEDERAL
CÂMARA DE VEREADORES
CÂMARA DOS DEPUTADOS
PARTIDOS POLÍTICOS
79
73
70
60
58
56
55
53
52
49
47
44
39
33
26
24
22
Coleção Administração Judiciária
29
Sobre essa pesquisa Fernando Lins Maia assevera
O Poder Judiciário está em sexto lugar entre 17 instituições no ranking
nacional de confiança popular. A colocação não vale um troféu, mas tem
uma atenuante: entre os três poderes, o Judiciário é o que mais merece a
confiança do povo, à frente de Executivo e Legislativo. A posição foi
divulgada nesta terça-feira (10/6) no “Barômetro de Confiança nas
Instituições Brasileiras”, estudo apresentado pela AMB (Associação dos
Magistrados Brasileiros). Os campeões de confiança são: Forças Armadas,
Igreja Católica, Polícia Federal, Ministério Público e Imprensa.
(http://amagismontesclaros.com.br/modules/AMS/article.php?storyid=34)
Merece ser ressaltado que embora as pesquisas tenham sido realizadas por
instituições diferentes, uma especializada em pesquisas de opinião (IBOPE), e a
outra uma associação de magistrados (AMB), elas não apresentam resultados tão
divergentes. Até mesmo porque considerando a forma como o Judiciário é
procurado pela população, constatado pelo ingresso de novas ações e pelo volume
de trabalho, por óbvio que ele ostenta credibilidade. Se assim não fosse a procura
pelos seus serviços seria pequena.
Outra pesquisa que indica um resultado semelhante foi realizada pela
Latinobarometro, em 2005. Ela restou direcionada à população dos países da
América Latina, questionando se os entrevistados concordavam com a afirmação “a
justiça tarda, mas não falha”.
Os resultados significam a confiança que a sociedade credita ao Judiciário
(“não falha”), muito embora uma avaliação negativa a seu respeito (morosidade).
E como se constata do quadro abaixo, com os resultados em percentuais, a
confiança da sociedade brasileira ficou em um nível semelhante àquele alcançado
pela pesquisa do IBOPE realizada no mesmo ano (2005).
Os resultados foram os seguintes (SADEK, 2006, p. 39):
PAÍS
URUGUAI
COLÔMBIA
VENEZUELA
COSTA RICA
% DE CONCORDÂNCIA
70
62
60
59
José Luiz Leal Vieira
30
BOLÍVIA
HONDURAS
CHILE
AMÉRICA DO SUL
BRASIL
EL SALVADOR
REPÚBLICA DOMINICANA
NICARAGUA
PERU
MÉXICO
PARAGUAI
PANAMÁ
GUATEMALA
ARGENTINA
EQUADOR
AMÉRICA LATINA
53
51
50
49
49
48
46
46
45
43
41
40
40
38
30
48
Portanto, possível afirmar que quase a metade da população brasileira
confia que ao final de um processo lento a justiça triunfará. Há confiança no trabalho
dos magistrados para esse percentual da população. Note-se que na pesquisa
conduzida pelo IBOPE a credibilidade do Judiciário ficou 0,5 (zero virgula cinco)
ponto percentual abaixo da metade dos entrevistados (50%). Ao passo que naquela
realizada pela AMB o resultado foi de 0,6 (zero virgula seis) acima desse patamar.
Em virtude de serem pesquisas realizadas com metodologia científica por
órgãos confiáveis, mas em épocas diferentes, forçoso admitir que elas apontam
para a direção de um crescimento da confiança da população na justiça, que gira
em torno de 50% da população.
O
índice
não
é
tão
desfavorável
assim,
considerando
todo
o
distanciamento histórico do Poder Judiciário e o desconhecimento existente sobre
ele. Trata-se de um alento e um sinal de que algumas iniciativas estão alcançando
êxito em seus objetivos.
O Judiciário está tomando consciência da necessidade de aprimorar o seu
relacionamento com a sociedade. Os magistrados estão mudando, assumindo um
perfil diverso daquele que sempre o caracterizou.
Coleção Administração Judiciária
31
A realização de uma pesquisa encomendada pela principal associação de
juízes do Brasil não deixa margem a dúvidas de que a Magistratura despertou para
esse aspecto e quer mudanças.
O Presidente da AMB em 2008, Mozart Valadares Pires, confirma isso
Não ficamos nada felizes de ver qualquer uma dessas instituições
desacreditadas pela sociedade. Nenhuma democracia é forte sem a
presença de instituições fortes. Nossa intenção é justamente provocar a
reflexão e a conseqüente tomada de decisão pela mudança.
(INFORMATIVO DA AMB, 2008, p. 05).
2.4 Algumas iniciativas de aproximação do Judiciário da sociedade
Tal como antes afirmado, o Judiciário já identificou a necessidade de uma
maior aproximação da comunidade, razão por que algumas importantes iniciativas
já estão sendo colocadas em prática com êxito.
Essas medidas estão a permitir uma visibilidade maior da Justiça, e talvez
sejam responsáveis por uma mudança tímida mas já pressentida na imagem dela.
Em que pese à necessidade de mudanças mais profundas, não se pode olvidar que
os “primeiros passos” foram dados com sucesso.
No Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul (TJRS) há diversas
iniciativas institucionais que objetivaram essa aproximação. Cumpre destacar o
Projeto “Ouvir a Comunidade”, da Corregedoria-Geral da Justiça iniciado em abril
de 1998. Constata-se que
Este projeto foi desenvolvido na forma de audiências públicas,
presididas pelo então Corregedor-Geral, e teve entre outras propostas,
a de enfrentar as causas que ocasionam entraves à celeridade
processual e administrativa. Para tanto, a Corregedoria fez-se presente
nas comunidades do Interior do Estado, colocando-se à disposição do
Poder Executivo, do Poder Legislativo, do Ministério Público, dos
representantes da OAB, através das Subseções, da Defensoria Pública,
dos Conselhos Tutelares, dos Serviços Notariais e de Registro, dos
servidores em geral, bem como das demais entidades e dos cidadãos.
(http://www.tjrs.jus.br/institu/projetos/ouvir.php).
José Luiz Leal Vieira
32
Outro projeto inovador de aproximação do Judiciário da comunidade foi
também desenvolvido pela Corregedoria-Geral da Justiça do TJRS denominado
“Ronda da Cidadania”. Por meio desse projeto o Judiciário lidera eventos, com
participação de diversos setores da sociedade, viabilizando a prestação de serviços
gratuitos à comunidade.
Osnilda Pisa, uma das idealizadoras do projeto esclarece que
O Programa foi desenvolvido com o objetivo de aproximar o Poder
Judiciário do cidadão, garantindo a inclusão social e o amparo integral
da Justiça à parcela da população carente, por intermédio de
informações e serviços gratuitos. (http://www.tjrs.jus.br/institu/
projetos/ronda.php).
É impressionante a melhora da imagem do Judiciário com esse projeto.
Como titular de unidade judicial do Rio Grande do Sul tive a oportunidade de
participar de mais de dez “Rondas da Cidadania”. Na organização do evento, com o
chamamento das mais diferentes lideranças do município, já se percebia a
perplexidade das pessoas com o fato de um magistrado estar preocupado com a
abertura do Judiciário e com a prestação de serviços à sociedade.
Mas a reação da população quando da realização do projeto era o que mais
chamava a atenção. Era comum pessoas humildes referindo surpresa e satisfação
em conhecer pessoalmente o magistrado da sua comarca, em poder apertar sua
mão. É um típico projeto em que o Judiciário se abre e se projeta perante sua
comunidade.
Outra iniciativa relevante é desempenhada institucionalmente pelo
Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul por intermédio do seu memorial, que
resgata a história do Judiciário Gaúcho, possuindo um museu que mantém viva a
memória da Justiça do Estado. Além desse papel, o Memorial do Judiciário
desenvolve um projeto que transmite a crianças e adolescentes essa história,
formando nas gerações que estão a surgir uma consciência do papel do Judiciário.
O Memorial do Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul desenvolve o
Projeto Formando Gerações, agendando visitas das Escolas ao Museu,
onde as crianças são levadas a conhecer os ambientes e os objetos
Coleção Administração Judiciária
33
expostos e participam da atividade “Tribunal de Júri”, de acordo com a
sua escolaridade.
(http://www.tjrs.jus.br/institu/memorial/noticias _ me.php).
No âmbito associativo é possível também verificar-se a existência de
outras iniciativas que corroboram a mudança em curso no relacionamento do
Judiciário com a comunidade.
A Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB) desenvolve uma série de
projetos de âmbito nacional que justamente visa a tornar o Judiciário mais
conhecido e próximo do cidadão.
O projeto “Cidadania e Justiça também se aprendem na Escola” é um
inequívoco exemplo disso. Por intermédio da elaboração de uma cartilha da justiça
em quadrinhos a AMB se aproxima do público infanto-juvenil e, de forma lúdica, e
com uma linguagem acessível torna-se conhecida. Com isso, as futuras gerações
vão tendo acesso a informações fidedignas sobre o Judiciário e, assim, espera-se
que no futuro conheçam mais sobre a Justiça do que seus pais no presente.
Outro exemplo de que os magistrados estão preocupados com os
problemas sociais e saindo de seus gabinetes em busca de soluções é a campanha
da AMB “Mude um Destino”. Por meio desse projeto iniciado em março de 2007, a
AMB procurou dialogar com a sociedade e chamar sua atenção para as cerca de
oitenta (80) mil crianças e adolescentes abrigadas que aguardam para ser adotadas
no Brasil.
Mozart Valadares Pires enfatiza que
A iniciativa da AMB despertou grande interesse da população e dos
setores diretamente envolvidos na proteção dos direitos da infância e
da juventude no Brasil. O tema foi objeto de centenas de matérias
jornalísticas publicadas na imprensa escrita nacional e regional, além
de diversos programas em rede nacional de televisão e rádio.
(http://www.amb.com.br/mudeumdestino/?secao=abertura).
Outra importante iniciativa é a “Campanha pela Simplificação da
Linguagem Jurídica”. Ora, se o Judiciário pretende uma melhor interlocução com a
José Luiz Leal Vieira
34
sociedade e também com a Imprensa, precisa repensar sua linguagem pesada e
carregada de termos técnicos.
Ninguém valoriza o que não conhece. Partindo desse mote, a AMB
lançou no dia 11 de agosto de 2005, na Escola de Direito da Fundação
Getúlio Vargas (FGV), Rio de Janeiro (RJ), campanha para simplificar a
linguagem jurídica utilizada por magistrados, advogados, promotores e
outros operadores da área. Para a entidade, a reeducação lingüística
nos tribunais e nas faculdades de Direito, com o uso de uma linguagem
mais simples, direta e objetiva, está entre os grandes desafios para que
o Poder Judiciário fique mais próximo dos cidadãos.
(http://www.amb.com.br/?secao=campanha_juridiques)
Merece destaque a precisa apreciação da Ministra Fátima Nancy Andrighi
Prestar a atividade jurisdicional não significa, somente, julgar
processos. A função do juiz é solucionar conflitos, e a plena
compreensão da decisão, pelas pessoas, desempenha um papel
fundamental nesse sentido. A divulgação de textos explicativos sobre as
decisões consolidadas dos Tribunais também contribui para a
transparência que deve envolver a atividade judiciária. Quem tem
certeza da correção de suas decisões não deve temer divulgá-las, não
somente ao homem de ciência, como ao mais simples dos cidadãos.
(http://www.amb.com.br/portal/juridiques/3lugar_magistrado.doc)
Por fim, uma das mais recentes iniciativas da AMB é a chamada “Eleições
Limpas”, lançada em junho de 2008. Em face de 2008 ser um ano eleitoral, com as
eleições municipais em todo o Brasil, a AMB sentiu a necessidade de motivar os
juízes eleitorais a saírem de seus gabinetes e manterem contato com a sociedade.
Agora, em parceria com o Tribunal Superior Eleitoral (TSE), a
Campanha tem o objetivo de estreitar os laços entre a Justiça Eleitoral
e a sociedade, estimulando um comportamento ético e fiscalizador do
cidadão ao votar. O combate eficaz à corrupção eleitoral, sob todas as
suas formas, não é tarefa que se possa levar adiante sem a colaboração
da sociedade (...) O ponto alto da campanha ‘Eleições Limpas’ se dará
no dia 26 de agosto, quando AMB e TSE promoverão, pela primeira
vez, o Dia Nacional das Audiências Públicas em todo o País. Preparese para participar. Reúna informações, dúvidas, denúncias. As
audiências serão o espaço onde a Justiça Eleitoral ouvirá a sociedade.
(http://www.amb.com.br/eleicoeslimpas/).
Coleção Administração Judiciária
35
Daí que seja aprimorando a linguagem do Judiciário; seja abrindo as portas
dos Foros para as escolas; ou realizando eventos com prestação de serviços
gratuitos; ou, ainda, realizando audiências públicas para ouvir a sociedade como
um todo, forçoso admitir que o Judiciário está mudando.
E essas mudanças são para melhor, são para estreitar os laços da Justiça
com a sociedade. Direcionam-se no sentido de mudar o conceito do “juiz de
gabinete” para o “juiz líder” da sua comunidade. Com isso certamente haverá o
surgimento de uma nova imagem do Judiciário Brasileiro. Uma imagem melhor, mas
ainda sujeita a críticas constantes no rumo do seu aperfeiçoamento. Uma Justiça
que tenha mais credibilidade, na qual as pessoas confiam como única instituição
capaz de reparar as injustiças sociais de um país desigual.
E muito embora seja sempre recomendável que haja uma política
institucional voltada para essa aproximação do Judiciário da sociedade, é preciso
que essa consciência seja uma realidade na mente de cada magistrado brasileiro.
E é plenamente possível que os juízes sejam esses elos de aproximação do
Judiciário à comunidade, porque muito eles podem fazer nesse sentido.
José Luiz Leal Vieira
36
CAPÍTULO III – FORMAS DE APROXIMAÇÃO DO JUIZ DA COMUNIDADE
Não bastam apenas ações dos tribunais e das associações de magistrados
na busca de aplacar o afastamento histórico do Judiciário da sociedade. É preciso
um efetivo comprometimento dos juízes no âmbito de suas unidades judiciárias
nesse sentido.
É certo que algumas iniciativas estão sendo praticadas por magistrados de
todas as regiões do Brasil, de sorte que surge a necessidade de serem elas
conhecidas, incentivadas e disseminadas. A seguir serão expostas algumas práticas
que vem sendo realizadas e que viabilizam essa aproximação de forma exitosa, sem
olvidar de outras que também alcançam o mesmo resultado.
3.1 Utilização dos meios de comunicação existentes na Comarca
É inegável que o juiz de uma unidade judiciária é alguém que exerce um
cargo muito respeitado junto à sua sociedade. A população sente a necessidade de
conhecê-lo, ouvi-lo. Analisando-se o país como um todo, facilmente concluir-se-á
que a maior parte das unidades judiciais são de médio e pequeno porte, locais em
que o rádio ainda é o meio de informação mais utilizado. Pelo menos em relação a
uma camada social, aquela que em geral mais desconhece o Judiciário.
Então, impõe-se a ocupação desses espaços, democratizando-se o
Judiciário. Fazendo-o conhecido pela sua comunidade. Portanto, uma forma eficaz
de aproximação da Justiça do cidadão, de desmistificação do Judiciário como Poder
de Estado, e de informação sobre o funcionamento do Judiciário, é a utilização dos
meios de comunicação de forma sistemática pelos juízes.
Até mesmo porque não o fazendo pode ocorrer o que o Ministro
aposentado do Supremo Tribunal Federal Sydney Sanches salienta
Os jornalistas divulgam informações insuficientes do dia-a-dia do juiz e
dos tribunais. Normalmente, apenas os casos de grande repercussão
ganham atenção dos veículos de comunicação. (INFORMATIVO DA AMB,
2008, p. 04).
Coleção Administração Judiciária
37
Uma prática que vem sendo realizada por diversos magistrados no Rio
Grande do Sul é a manutenção de programas semanais em emissoras de rádio. Essa
iniciativa se revela muito exitosa, e somente benefícios ensejam ao Judiciário. O
juiz se torna uma pessoa conhecida na comunidade, que não terá mais receio em se
dirigir a ele no Foro. Pelo contrário, muitas vezes as pessoas terão curiosidade em
conhecer aquele que apresenta o programa.
Nesse espaço o magistrado pode trabalhar a imagem da Justiça, relatando
o número de processos que tramitam na Comarca, o número de servidores,
explicando, enfim, a pesada carga de trabalho existente.
Além
disso,
o
juiz
estará
cumprindo
importante
função
social,
esclarecendo à sociedade os seus direitos, para que ela possa corretamente buscálos junto ao Judiciário.
É certo que o magistrado poderá ainda ocupar esse espaço na imprensa
escrita por intermédio de artigos semanais no jornal que circula em sua
comunidade, alcançando outra camada da sociedade. Ou, evidentemente, ocupar
ambos os espaços.
Quando se trata de uma unidade com mais de um magistrado essa tarefa
se torna ainda mais fácil, com sua divisão entre eles. O que realmente importa é
que o Judiciário tenha uma presença constante junto aos meios de comunicação,
relacionando-se com sua comunidade.
Tal como conclui Flávio Porcello
E como mensagem final fica o desejo de que a imprensa e
Judiciário, que operam em velocidades diferentes, mas almejam
objetivos idênticos, aproximem-se e aprofundem o diálogo, já que
são duas instituições vitais para que a sociedade alcance os
melhores propósitos de convivência pacífica, harmônica e justa.
Mais do que com boas intenções, essa ponte deverá ser construída
com palavras que levem ao bom entendimento. (Revista Multijuris
n.º 05, 2008, p. 57).
José Luiz Leal Vieira
38
3.2 Aproximação do Judiciário das Escolas
O cidadão que atualmente desconhece o Judiciário, que não deposita
confiança nele e que possui uma imagem distorcida a seu respeito faz parte de uma
geração que cresceu quando o modelo do juiz era o “de gabinete”. Esse cidadão
passou boa parte de sua vida enxergando o Judiciário como uma instituição
hermética.
Em razão disso, a construção de uma imagem diferente da Justiça perante
esses cidadãos se entremostra mais difícil. E se o novo modelo de magistrado e de
Judiciário está mudando, no rumo de ser conhecido e de ostentar uma melhor
imagem, se desvela importante que sua construção se inicie já junto às crianças e
adolescentes de agora para que as futuras gerações cresçam com outra impressão
sobre esse Poder e seus integrantes.
A abertura das portas dos Foros para as Escolas é uma excelente iniciativa
nesse sentido. Muitas unidades judiciárias brasileiras têm adotado essa medida,
com resultados significativos.
O Diretor do Foro pode convidar as Escolas a participar de projeto com
esse objetivo, ou seja, viabilizar o conhecimento da estrutura e funcionamento da
Justiça. Assim, os alunos conhecem o Foro de sua Cidade, o trabalho que ele
desenvolve, os juízes e servidores que nele labutam. Pode ser distribuída uma
cartilha com as principais informações sobre o Judiciário. Enfim, a Justiça passa a
ser conhecida pelas futuras gerações com realismo.
E não apenas a escola pode ir ao Judiciário, mas também o contrário pode
acontecer. Os magistrados podem visitar as escolas e, por meio de palestras,
explicar o funcionamento da Justiça e o seu papel junto à sociedade.
3.3 Integração do Judiciário junto aos eventos comunitários
A sociedade aprecia ver o Judiciário envolvido com suas atividades. Uma
postura participativa de determinada unidade judiciária aos eventos sociais da
Coleção Administração Judiciária
39
sociedade em que está inserida depende da iniciativa do magistrado. Dessa
maneira a comunidade visualizará os magistrados e servidores da justiça engajados
em eventos comunitários e a sensação de afastamento e endeusamento que
envolve o Judiciário será amenizada e até mesmo esquecida.
Isso vem sendo realizado nos mais diversos rincões do país. Bons exemplos
de iniciativas dessa natureza não faltam. Um exemplo bem comum de como isso
pode ser realizado é o envolvimento dos Foros em campanhas do agasalho lideradas
pelo Poder Público.
No Rio Grande do Sul, em face do rigor do frio durante o inverno, quase
todos os municípios organizam campanhas para arrecadar roupas e agasalhos com
objetivo de distribuir às famílias carentes. E em grande parte das Comarcas do
Estado unem-se a essa iniciativa, recolhendo em suas respectivas sedes tais
materiais, unindo-se a essa relevante iniciativa.
De igual forma é comum ver atualmente os juízes envolvendo suas
unidades na coleta de brinquedos para posterior distribuição a crianças carentes
durante os festejos natalinos.
Outra importante ação de integração do Judiciário à comunidade para qual
serve vem crescendo em adeptos no Rio Grande do Sul, bem como alcançando
resultados impressionantes em termos de envolvimento do Judiciário junto à
sociedade. Tal iniciativa se dá por ocasião das comemorações da Revolução
Farroupilha.
Em boa parte dos municípios é realizada uma espécie de acampamento,
com barracas (ranchos) no entorno das praças. Os Foros então montam seus
respectivos ranchos e se misturam junto à sua comunidade nos festejos
tradicionalistas. Os magistrados são vistos pela comunidade pilchados (com
vestimentas típicas) numa integração que afasta qualquer possibilidade de se
vislumbrá-lo como alguém especial, inatingível.
E ainda, tal como vem ocorrendo em diversas Comarcas Gaúchas, os juízes
vêm realizando as chamadas “audiências crioulas”, quando acontece uma audiência
real envolvendo um processo, em que o juiz, o promotor de justiça, advogado e
José Luiz Leal Vieira
40
partes comparecem pilchados e, diante do público em geral, é realizado o ato,
inclusive com a sentença em verso.
Abaixo uma sentença proferida em uma audiência com esse formato,
realizada na Comarca de Pedro Osório-RS, em 17.09.2006, da lavra do Juiz de
Direito Marcelo Malízia Cabral
O feito comportaria
Julgamento antecipado
Porquanto os réus citados
Não contestaram o pedido
E ainda tenha se colhido
Toda a prova oral
E a petição inicial
Observou os requisitos
Todos quais estão escritos
No estatuto processual.
A presente ação obteve
Regular tramitação
A correta petição
O imóvel descreveu
E as citações requereu
Que se fizessem pertinentes
E citados pessoalmente
Os confinantes silenciaram
E assim não contestaram
Dentro do prazo corrente.
Encerra o presente feito
O direito de propriedade
E tomo como verdade
Coleção Administração Judiciária
As alegações do autor
Pois ninguém veio se opor
À sua justa pretensão
Não há nenhuma exceção
Vinda à luz do direito
A que possa negar o pleito
Formulado nesta ação.
Faz mais de quinze anos
Que a família de Seu João
Reside nesse quinhão
Criando filhos e netos
E no calor do afeto
No rancho em que o amor impera
A certeza se prospera
Da justiça ver chegada
A alegria fazer morada
E a angústia virar tapera.
E assim se faz atuante
A Justiça Estadual
Cumprindo o papel social
De bem aplicar as leis
Em terra onde não há reis
Prevalece a sociedade
Buscando a dignidade
E o direito do cidadão
Já diz a Constituição
Que se respeite a igualdade.
41
José Luiz Leal Vieira
42
Diante de todo o exposto
De acordo com a lei vigente
Julgo procedente
O pedido dos autores da ação
Deferindo usucapião
Do imóvel pleiteado
Ficando aqui declarado
Que são os donos legais
Cumpram-se os atos registrais
Após o trânsito em julgado.
Custas pelos requerentes
Com a lei observada
A sentença é publicada
No ato desta audiência
Às partes dando ciência
Ficam aqui intimadas
Após seja registrada
E aguarde o prazo legal
Cumpra-se a Lei Processual
Na forma sacramentada
Enrodilhemos o laço
Desencilhemos o pingo
Deixemos neste domingo
Esta sincera homenagem
À história e à coragem
Deste povo pampeano
Que como o vento minuano
Cruza os campos com bravura
Sustentando sua cultura
Coleção Administração Judiciária
43
De forma brava e leal
Lutando pelo ideal
De igualdade e respeito
Assina o Juiz de Direito
Marcelo Malizia Cabral.
(Texto de Elbio Altivo de Souza Machado).
A audiência em que proferida a sentença indigitada teve cobertura da
maior emissora de televisão do Rio Grande do Sul, foi acompanhada por todas as
emissoras de rádio e jornais daquela Comarca, bem como acompanhada por mais
de uma centena de pessoas. Não é preciso asseverar que em termos de integração
do Judiciário junto à sua comunidade os resultados foram excelentes, o mesmo
repercutindo na sua imagem.
De sorte que cada juiz deve visualizar a melhor forma de obter essa
integração, segundo as peculiaridades do seu Estado e da sua unidade judiciária.
Espaços de ocupação não faltam, talvez o que falte é iniciativa para que práticas
como as relatadas exemplificadamente não sejam exceções, mas a regra dentre os
juízes brasileiros.
3.4 Criação de assessorias de imprensa por intermédio de convênios
Tão importante quanto os magistrados ocuparem espaços nos meios de
comunicação e realizarem práticas de aproximação da comunidade, desvela-se a
existência de uma estrutura que dissemine isso no âmbito da unidade judiciária e
do seu Estado.
Surge então a necessidade de uma assessoria de imprensa que realize
justamente esse trabalho. É verdade que inexiste previsão de cargo dessa natureza
no âmbito das unidades judiciárias, mas somente junto aos tribunais. Mas aí é que
entra a criatividade do juiz brasileiro. Isso pode ser facilmente estruturado com a
abertura que se espera do Judiciário, mediante parcerias com Universidades. É
José Luiz Leal Vieira
44
possível, por meio de convênio, a criação de assessorias com estudantes de
Jornalismo, sob a supervisão de professores. Ao mesmo tempo que atende a uma
necessidade acadêmica de aliar conhecimento teórico e prático, atende-se à
necessidade de as unidades judiciárias disporem de um mecanismo que dissemine
todas as boas práticas e informações relacionadas ao Judiciário junto à
sociedade.
3.5 Representação do Judiciário nas solenidades da Comarca
Atividade que o magistrado que pretenda a integração da sua Comarca à
comunidade não pode descurar é a representatividade do Judiciário nas
solenidades para as quais é convidado na condição de Diretor do Foro.
A sobrecarga de serviço e os compromissos pessoais dos juízes muitas
vezes o afastam de comparecer nesses atos solenes em que a sua comunidade está
reunida. É de muita importância a ocupação desses espaços também. Isso porque
são momentos em que se demonstra a participação da Justiça em assuntos e
eventos comunitários.
A participação do magistrado o faz conhecido da população. Não que esse
seja o objetivo, mas se afasta aquela noção de que ele é alguém inatingível,
superior às pessoas, quando nada mais é do que um integrante do Poder Judiciário,
que tem a função de prestar jurisdição, ou distribuir a justiça.
Essa atitude mostra um lado muitas vezes desconhecido dos juízes, o de
que eles são pessoas normais, muitas vezes ostentando uma simplicidade maior
daquela apresentada por profissionais de outras áreas.
De modo que se entremostra relevante que essa imagem seja conhecida
pela sua comunidade, e não será trancado no ambiente do Foro que ele conseguirá
isso. Será preciso certo sacrifício, conciliando sua agenda ou mesmo dividindo essa
tarefa com os juízes de uma mesma Comarca para que essa importante função não
seja olvidada.
Coleção Administração Judiciária
45
3.6 Reflexos da aproximação do Judiciário na sua imagem perante a sociedade
A comprovação de que a inserção de uma unidade jurisdicional na
comunidade em que inserida melhora sua imagem pode ser aferida na experiência
da Comarca de Casca-RS. No plano de gestão dessa Comarca um objetivo
estratégico eleito foi justamente a melhoria da imagem institucional do Judiciário.
As ações adotadas a partir de então foram as seguintes
a) Programa de rádio semanal com o Juiz de Direito, por dez minutos,
no qual são abordados temas de interesse da comunidade relacionados
ao Judiciário;
b) Realização dos julgamentos do Tribunal do Júri não na sede da
Comarca, mas nos Municípios que a integram e nos quais ocorreu o fato
tido como delituoso;
c) Projeto Inclusão Camboatá: projeto de iniciativa do Judiciário em
parceria com academia de ginástica, no qual a Comarca disponibiliza
que crianças carentes em situação de risco participem de aulas de
capoeira, em um projeto de inclusão social;
d) Projeto Visite sua Comarca: por seu intermédio adolescentes do
curso médio (2º grau) das Escolas da Comarca visitam as dependências
do Foro, conhecendo o trabalho desenvolvido, conversando com o Juiz.
Assim, é trabalhada a imagem do Judiciário desde a adolescência;
e) realização de palestras do Juiz em Escolas não apenas para os
alunos, mas também para os pais e também para os professores;
f) Instalação de comissão mista, composta por servidores, advogados,
Ministério Público e Juiz com o objetivo de discutir e deliberar sobre
assuntos relacionados ao Judiciário na busca da otimização dos serviços
judiciários. (Revista Multijuris, 2007, p. 11).
O indicador estabelecido para checar o alcance desse objetivo estratégico
foi a realização de uma pesquisa de opinião inédita junto a comunidade
A idéia consistia em realizar pesquisa de opinião com a sociedade, não
importando se a pessoa ouvida era ou não usuária do sistema judicial.
Dessa forma, elaborou-se, com o auxílio da Professora do Mestrado
Profissionalizante em Poder Judiciário da Fundação Getúlio Vargas
Maria Tereza Sadek um questionário assim confeccionado: duas
perguntas: A primeira perguntava qual a nota que o entrevistado dava
de 0 a 10 à Comarca de Casca. A segunda indagava se o entrevistado
confiava ou não na Justiça de Casca. As pessoas ouvidas não se
identificavam, sendo registrado o sexo, idade e grau de instrução.
A pesquisa realizou-se no segundo turno da eleição geral de 2006.
Foram entrevistados cerca de 10% do número de eleitores de cada um
José Luiz Leal Vieira
46
dos oito municípios integrantes da Comarca. Os resultados foram
tabulados pelo Escritório da Qualidade do TJRS. (Revista Multijuris,
2007, p. 11).
Os resultados que podem ser analisados nos quadros abaixo comprovam
que as ações adotadas obtiveram considerável êxito em propiciar uma imagem
positiva do Judiciário naquela Comarca.
PESQUISA DE OPINIÃO NA COMARCA DE CASCA E SEUS MUNICÍPIOS JURISDICIONADOS
Tabulação do total de questionários válidos (2.808) sobre a pergunta:
"O Sr.(a) confia na Justiça de Casca?”
Nº de pessoas
Nº de pessoas
Questioque
que
Município
nários
% sim
+
responderam
responderam
válidos
sim
não
Casca
688
650
94%
38
6%
Ciríaco
376
362
96%
14
4%
São Domingo
220
196
89%
24
11%
do Sul
Vanini
156
126
81%
30
19%
Nova Araça
287
280
98%
7
2%
Santo Antônio
178
167
94%
11
6%
da Palma
Paraí
509
485
95%
24
5%
David
394
303
77%
91
23%
Canabarro
Totais:
2808
2569
X
239
9%
Média dos percentuais
incluindo o Município de
91%
Casca
Médias
Média em percentual do
94%
Município de Casca:
Média em percentual dos
90%
municípios jurisdicionados:
PESQUISA DE OPINIÃO NA COMARCA DE CASCA E SEUS MUNICÍPIOS JURISDICIONADOS
Tabulação do total de questionários válidos (2.808) sobre a pergunta:
"Qual a nota, entre 0 a 10, que o Sr.(a) dá à Justiça de Casca?
Nº de
Nº de
Média da nota dada à Justiça de
Município
questionários
questionários
Casca pela população pesquisada
válidos
Casca
690
688
8,3
Ciríaco
378
376
8
São Domingo
226
220
6,8
do Sul
Vanini
161
156
6,1
Nova Araça
289
287
8,3
Santo Antônio
180
178
6,7
da Palma
Continua...
Coleção Administração Judiciária
47
Continuação.
Paraí
David
Canabarro
517
Nº de
questionários
válidos
509
398
394
Totais:
2839
2808
Município
Nº de
questionários
Média da nota dada à Justiça de
Casca pela população pesquisada
8
6,9
Média das médias incluindo o
Município de Casca: 7,4
Média do Município de Casca: 8,3
Média dos municípios jurisdicionados:
7,3
Fonte: Revista Multijuris n.º 03, 2007, p. 12.
Por meio desse trabalho realizado em uma pequena unidade judiciária da
Justiça Estadual do Rio Grande do Sul é possível constatar que ações de
aproximação do Judiciário à sua comunidade podem alcançar excelentes resultados
em termos de imagem e credibilidade na Justiça.
A pesquisa revela, igualmente, um dado às vezes não muito lembrado. A
imagem do Judiciário é muito positiva em Comarcas ou cidades menores, piorando
nos grandes centros. A explicação é simples e se coaduna com tudo o que antes se
escreveu. Nas Comarcas menores o juiz naturalmente está mais próximo da sua
comunidade. É conhecido pelas pessoas, se relaciona com sua sociedade. A
conseqüência lógica é uma melhor avaliação da Justiça.
Por tal razão o incentivo de propostas de aproximação do Judiciário da
sociedade, tornando-se verdadeiramente conhecido por ela é fundamental para
que a imagem da Justiça seja melhorada e, juntamente com isso, a confiança no
judiciário atinja níveis mais elevados.
José Luiz Leal Vieira
48
CONCLUSÃO
De fato o Judiciário é uma instituição desconhecida perante a sociedade
brasileira. Todas as pesquisas de opinião realizadas com o propósito de investigar
isso apontam para o que já se intuía a respeito do tema, ou seja, a população em
geral não sabe o que os juízes fazem, desconhecem a importância da função
jurisdicional nas suas vidas, confundem a função judicial com atribuições de outras
instituições e, por tudo isso, possuem uma imagem negativa a respeito do Poder
Judiciário.
A imagem negativa enseja descrédito no Judiciário. As pessoas não
confiarão em uma instituição na qual possuem um conceito ruim. Ocorre que este é
o preço decorrente de um afastamento histórico do Judiciário da sociedade. Dos
três Poderes de Estado foi o que sempre se caracterizou por um hermetismo
peculiar. Os seus integrantes, em particular os magistrados, por muito tempo
adotaram um modelo baseado no afastamento a qualquer contato com o tecido
social. Com vista a manter hígida a imparcialidade necessária para os julgamentos
em geral, os juízes não se relacionavam com as comunidades em que inseridos.
Como se isso garantisse a independência necessária para o ato de julgar.
Em virtude da ausência de propagandas institucionais ou de interlocução
do Judiciário com a imprensa, a população cada vez soube menos sobre a
Magistratura. O que sempre imperou foi a cultura do temor reverencial ao juiz, por
ser ele alguém que poderia determinar que outrem fosse preso. Esse o imaginário
popular, que tem medo de se dirigir até um Foro.
O avanço tecnológico propiciou a denominada globalização. O acesso a
informação passou a ser facilitado. E isso conjugado com a redemocratização
sobrevinda no país retirou qualquer mecanismo de controle sobre o acesso às
informações. Ademais, as opiniões passaram a ser manifestadas e o senso crítico da
população aumentou consideravelmente em decorrência da liberdade que passou a
vigorar.
Coleção Administração Judiciária
49
Em conseqüência, o Judiciário passou a ser alvo de críticas crescentes ano
a ano. O modelo no qual ele sempre se inspirou fracassava e conspirava para o
declínio da sua imagem e credibilidade perante a população.
Nesse contexto surge a necessidade de repensar o Judiciário não apenas
objetivando uma prestação jurisdicional célere e efetiva, mas, também, no aspecto
da sua relação com a sociedade.
Um Poder que exerce função de tamanha importância na sociedade, como
garantidor dos seus direitos, deve ser ela por ela conhecido. O Judiciário não pode
ser um ilustre desconhecido perante aquele que é sua razão de ser, o cidadão.
Essa mudança de paradigma é facilmente perceptível no seio da
Magistratura Brasileira, e vem se revelando por iniciativas de suas associações e de
outras isoladas por parte de juízes e tribunais.
Todavia, é fundamental que essa nova postura do juiz brasileiro se
transforme na realidade do juiz do século XXI, caracterizada por uma pessoa
simples, que se envolve com sua comunidade e busque com independência a justiça
tão almejada por ela.
Urge um novo modelo para a Magistratura Brasileira, a do magistrado que
além de suas atividades jurisdicionais atue em permanente contato com a
comunidade em que está inserido, desmistificando o Judiciário e a figura do juiz.
Com isso a sociedade conhecerá de fato o Poder Judiciário, saberá valorizá-lo e
apontar seus pontos vulneráveis, mas, sobretudo, terá a exata noção de sua
atuação.
Os integrantes do Poder Judiciário não pretendem pertencer a uma
instituição que ostenta imagem negativa, em quem a população não confia. É por
essa razão que se impõe a disseminação das boas práticas de interação do
Judiciário com a comunidade, visando a ser alcançada esta que não deixa de ser
uma verdadeira reforma do Judiciário.
50
José Luiz Leal Vieira
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52
José Luiz Leal Vieira
Sistema de Gestão de Projetos vinculado ao
Planejamento Estratégico do Tribunal de
Justiça do Estado do Rio Grande do Sul e
focado na estruturação de um
Escritório de Projetos
NEY WIEDEMANN NETO
54
Ney Wiedemann Neto
Coleção Administração Judiciária
55
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade identificar a situação atual do
modelo de gestão do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S., no que tange à
implantação da metodologia da Qualidade Total e questionar a possibilidade de
este tribunal adotar o Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão. Para
atingir esse objetivo, fez-se breve revisão da estrutura organizacional do Tribunal
de Justiça do Estado do R.G.S., bem como um estudo dos fundamentos teóricos da
metodologia do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão e a sua
viabilidade em face dos tribunais. Agregou-se a esses fundamentos o estudo de caso
do Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., que efetivamente implantou o
Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão e também do Tribunal
Superior Eleitoral, que além de ter Planejamento Estratégico, possui uma
Secretaria de Tecnologia da Informação com um Escritório de Projetos integrado
para viabilizar o desenvolvimento dos projetos daquela Instituição. Pelos resultados
da pesquisa teórica e prática, foi possível evidenciar que a implantação do
Planejamento Estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não
só é possível, como impositiva, afigurando-se a metodologia de sua implantação
através da Gestão de Projetos uma maneira bastante prática e recomendável para
o mister.
56
Ney Wiedemann Neto
Coleção Administração Judiciária
57
INTRODUÇÃO
O Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. passa atualmente por um
momento de transição. Em que pese haja deflagrado há uma década o movimento
pela Qualidade Total, percebe-se que muito ainda deve avançar para o
cumprimento de seus propósitos constitucionalmente postos de prestar um serviço
satisfatório à sociedade, na distribuição da Justiça no tempo e no modo devidos.
Ao mesmo tempo, nota-se uma grande evolução da iniciativa privada na
busca pela excelência dos seus produtos e serviços, em razão de atuarem sob uma
estrutura bem menos burocratizada e, por tal motivo, dotada de maior agilidade
para acompanhar as inovações tecnológicas e mudanças de expectativas dos
cidadãos.
Da mesma forma, sendo limitados os recursos orçamentários e ilimitadas
as necessidades e expectativas da Sociedade quanto aos serviços públicos que
espera lhes sejam prestados da melhor maneira possível, há que se buscar onde for
possível os conhecimentos, experiências e as melhores práticas para dotar o Poder
Judiciário das ferramentas possíveis para atender essa justa e urgente demanda
popular.
Diuturnamente se vê os reclamos da sociedade, por intermédio da opinião
pública externada através dos meios de comunicação, cobrando uma atuação mais
firme, rigorosa, objetiva e, principalmente, mais rápida. A morosidade é
indiscutível obstáculo à eficiência da prestação jurisdicional, o que há décadas já
fora afirmado, inclusive por Rui Barbosa.
Por isso, é legítimo o anseio da sociedade brasileira em ver maior
transparência nas administrações, celeridade, maior comprometimento com os
resultados e o fim do descaso com a “coisa pública”. Neste ambiente, no qual se
exige cada vez mais a correção dos rumos da administração pública, é que se
passou a adotar técnicas de qualidade, planejamento e gestão, avaliação e
controle. Uma administração mais eficiente é a resposta possível, ante as
expectativas da sociedade em face do Poder Público.
58
Ney Wiedemann Neto
Nesse ambiente, a administração pública deve se apropriar dos conceitos, da
experiência e do referencial que há décadas já está incorporado à iniciativa privada,
quanto ao planejamento, que deve constituir atividade usual no cumprimento das
funções de governo, como instrumento da racionalização administrativa.
Dentro desse contexto é que se justifica a presente reflexão sobre o
quanto já avançou o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. e o quanto ainda é
possível e deve avançar. A partir da descrição do seu cenário atual, faz-se a devida
reflexão com as experiências de dois outros tribunais, que avançaram muito mais, a
saber, o Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., na área do planejamento
estratégico, e o Tribunal Superior Eleitoral, na área da gestão de projetos.
Assim, o estudo da metodologia do planejamento estratégico e da gestão
de projetos, no campo teórico, é transposto para a sua aplicabilidade prática no
âmbito dos tribunais, com o estudo concreto de dois casos de sucesso no Brasil,
acima referidos e a reflexão acerca da possibilidade de esses exemplos serem
adotados, com as possíveis adaptações ao Tribunal de Justiça do R.G.S.
Está dividido o presente estudo em cinco partes: na primeira, analisa-se o
organograma do Tribunal de Justiça do R.G.S., verificando através de sua
organização interna, as possibilidades de inserção das ferramentas de gestão
propostas, antevendo-se que setor melhor poderia gerenciar esse processo; na
segunda, estudam-se os fundamentos teóricos do planejamento estratégico e a
viabilidade da adoção dessa metodologia no âmbito dos tribunais; na terceira,
estuda-se o caso do Tribunal de Justiça do R.G.S., observando-se até onde avançou
e o quanto falta ainda avançar; na quarta, estuda-se o caso do Tribunal de Contas
do Estado do R.G.S., onde efetivamente o planejamento estratégico já é uma
realidade; e por último, na quinta parte, verifica-se a possibilidade da implantação
na prática do planejamento estratégico, através da gestão estratégica pela
metodologia da gestão de projetos, tratando-se o planejamento estratégico como
um macroprojeto, cuja metodologia também pode ser aproveitada para o
desenvolvimento de quaisquer outros projetos dos tribunais, inclusive através de
um escritório de projetos que poderia ser estruturado para essa finalidade.
Coleção Administração Judiciária
59
1. A ORGANIZAÇÃO INTERNA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S.
Para atingir seus propósitos constitucionais, o Poder Judiciário Estadual
deve estar bem organizado, com as pessoas direcionadas na realização dos seus
objetivos. O próprio modelo de gestão do Tribunal pressupõe uma compreensão de
seus objetivos e atribuições, dos meios de que dispõe e das pessoas que integram a
instituição.
1.1. O organograma do Tribunal de Justiça.
O Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul possui uma configuração
organizacional na qual há duas linhas de relação entre os setores: a administrativa
e a judiciária. A área judiciária é considerada “área fim” e a área administrativa é
“área meio”.
Percebe-se, do ponto de vista administrativo, a hierarquia na tomada de
decisões, estando no cume a competência do Tribunal Pleno, o Órgão Especial e a
Presidência. Na seqüência aparecem: Conselho da Magistratura, Comissão de
Concurso, Comissão de Jurisprudência, Comissão de Organização Judiciária,
Regimento, Assuntos Administrativos e Legislativos, Comissão de Biblioteca e
Centro de Estudos do Tribunal de Justiça.
Paralelamente,
estão
os
demais
integrantes
da
chamada
alta
administração: 1º Vice-Presidente, 2º Vice-Presidente, 3º Vice-Presidente e
Corregedor-Geral da Justiça.
Logo após, aparecem: Conselho de Administração, Planejamento e Gestão,
Conselho de Racionalização, Conselho de Política Salarial, Comissão de Supervisão
de Estágio, Conselho de Comunicação Social, Conselho de Informática Judiciária,
Conselho da Qualidade, Conselho de Monitoramento e Correição da Jurisdição de 2º
Grau e Conselho de Relações Institucionais.
A seguir vem a Direção-Geral, que apresenta dois departamentos a ela
ligados a ela: Departamento de Informática e Departamento de Licitações,
Ney Wiedemann Neto
60
Contratos e Cadastro de Fornecedores, além do Grupo Executivo de Precatórios, do
Fundo de Reaparelhamento do Poder Judiciário e das Comissões Administrativas
(Comissão de Promoções, Comissão de Estágio Probatório, Comissão Permanente de
Licitações, Comissão de Registro Cadastral e Equipe de Pregoeiros). A DireçãoGeral,
em seguida,
divide-se
em duas subdiretorias:
a Subdireção-Geral
Administrativa e a Subdireção-Geral Judiciária.
A primeira possui oito departamentos: Departamento de Recursos
Humanos, Departamento Médico Judiciário, Departamento de Orçamento e
Finanças, Departamento de Artes Gráficas, Departamento de Magistrados e Outros
Juízes, Departamento de Comunicações Administrativas, Departamento de Material
e Patrimônio, Departamento de Engenharia, Arquitetura e Manutenção, além da
Unidade de Apoio e Serviços Gerais.
A segunda compõe-se de quatro departamentos: Departamento Processual,
Departamento de Taquigrafia e Estenotipia, Departamento de Biblioteca e
Departamento de Jurisprudência, além da Unidade de Apoio Administrativo.
Na área judiciária, funcionam trinta e três câmaras, sendo três especiais,
seis de direito público, oito de direito penal e dezesseis de direito privado. Existem
cento e vinte e cinco gabinetes de Desembargadores, além dos gabinetes dos juízes
convocados que atuam nas Câmaras Especiais, em substituições ou em regimes de
exceção. Tais gabinetes são estruturados com assessoria, engajados na função
principal da instituição: prestar jurisdição.
Os setores da área judiciária têm grande autonomia, cabendo aos
magistrados sua administração e a prestação jurisdicional. Essa área conta ainda
com as respectivas secretarias das câmaras e dos grupos, que são responsáveis pela
distribuição,
andamento
dos
processos,
publicações,
cumprimento
de
determinações judiciais e atendimento às partes e advogados.
Aqui, apresenta-se tão-somente o organograma relativo ao Tribunal de
Justiça, não constando os dados relativos ao primeiro grau de jurisdição, onde
estão os Juízes de Direito e os servidores do 1º Grau, distribuídos em Comarcas
estruturadas através de Varas, que podem ser varas judiciais ou varas
Coleção Administração Judiciária
61
especializadas em determinadas matérias (família, fazenda pública, infância e
juventude, cível, crime e assim por diante).
A finalidade da referência é, basicamente, permitir a identificação e a
visualização dos órgãos diretivos do Tribunal de Justiça, especialmente os de
planejamento e assessoramento, porque, como será visto mais adiante, isso
adquirirá relevo para a tarefa de definição do Planejamento Estratégico da
Instituição, na medida em que algum desses órgãos terá que liderar esse processo.
Registra-se, porém, que um organograma do Poder Judiciário do Estado do
R.G.S., como um todo, ultrapassaria as dimensões do presente estudo, mas
entende-se, contudo, que o planejamento estratégico haverá de envolver todos os
níveis da organização, inclusive o 1º grau de jurisdição.
1.2. Modelos de configuração do Tribunal de Justiça.
A fim de compreender os modelos de configuração do Tribunal de Justiça,
cumpre analisar os conceitos aplicáveis ao tema. A estrutura de uma organização é
a divisão do trabalho e a sua coordenação. Ou, nas palavras de Mintzberg1: “como a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e
como é feita a coordenação entre essas tarefas”.
Essa coordenação pode ser feita pelos seguintes mecanismos:
• ajustamento mútuo: comunicação informal entre os participantes no
processo de coordenação do trabalho;
• supervisão direta: um servidor possui a responsabilidade pelo trabalho
dos demais, cabendo a ele a instrução e o monitoramento;
• padronização dos processos: a execução das tarefas é específica ou
programada;
• padronização das saídas: os resultados do trabalho são especificados;
1
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo:
Atlas, 1995, p. 10.
Ney Wiedemann Neto
62
• padronização das habilidades: o tipo de treinamento necessário para
executar a tarefa é especificado.
A complexidade do trabalho organizacional impõe a mudança dos meios
acima mencionados. De uma situação de ajustamento mútuo, aumentando a
complexidade, passa-se para uma supervisão direta, e depois para a padronização,
e assim por diante. Dependendo da área analisada, pode-se dizer que no Tribunal
de Justiça estão presentes essas formas de coordenação.
Por outro lado, é também possível dividir a organização em cinco partes
básicas, segundo Mintzberg2:
• núcleo operacional: composto pelos operadores, que perfazem o
trabalho básico relacionado com a produção de bens ou prestação de serviços;
• cúpula estratégica: grupo encarregado de assegurar o cumprimento da
missão de uma organização e de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou
exercem poder sobre a organização;
• linha intermediária: gerentes com autoridade formal que fazem o elo
de ligação da cúpula com o núcleo operacional;
• tecnoestrutura: analistas incumbidos de implementar as formas de
padronização na organização;
• assessoria de apoio: unidades especializadas, criadas para dar apoio à
organização, fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Exatamente com base nesses mecanismos de coordenação e partes
básicas, é que conclui o citado autor acerca das cinco possíveis configurações da
organização:
• estrutura simples: baseada na supervisão direta, onde a cúpula
estratégica é componente-chave; a cúpula pode exercer tração para uma
centralização, mantendo controle sobre a tomada de decisões;
• burocracia mecanizada: baseada na padronização dos processos de
trabalho, onde a tecnoestrutura é componente principal; a tecnoestrutura pode
exercer tração para padronizar, favorecendo a descentralização horizontal;
2
MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 19.
Coleção Administração Judiciária
63
• burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, onde
o núcleo operacional é componente-chave; ocorre quando há descentralização
horizontal e vertical, com relativa autonomia, pela padronização de habilidades, no
sentido da profissionalização;
• forma divisionada: baseada na padronização de saídas, onde a linha
intermediária
é
quem
prepondera;
ocorre
quando
os
gerentes
buscam
independência, procurando retirar poder da cúpula estratégica para baixo, a fim de
concentrá-lo nas suas unidades, que podem controlar suas próprias decisões,
ficando a coordenação restrita à padronização de suas saídas;
• adhocracia: baseada no ajustamento mútuo, onde a assessoria de apoio e,
às vezes, o núcleo operacional, é o componente-chave; ocorre quando passam a ter
mais influência na organização, quando sua colaboração é solicitada para a tomada
de decisões, em face do planejamento descentralizado seletivamente, ficando as
unidades de apoio livres para coordenar dentro de si e entre elas mesmas.
A partir desses conceitos, é possível concluir que na estrutura do Tribunal de
Justiça do Rio Grande do Sul temos, exemplificativamente: na cúpula estratégica o
Tribunal Pleno, o Órgão Especial, a Presidência, as Vice-Presidências e a CorregedoriaGeral; no núcleo operacional, os gabinetes dos Desembargadores e as Secretarias das
Câmaras e dos Grupos; na linha intermediária, A Direção-Geral e as Subdiretorias; na
tecnoestrutura o Conselho de Racionalização e Qualidade; e na Assessoria de Apoio, o
Conselho de Informática e o Conselho de Administração e Gestão.
Por outro lado, e com base do exposto, temos que no Tribunal de Justiça
prepondera como configuração a Burocracia Profissional, onde a organização
entrega grande parte do seu poder a profissionais que assumem o trabalho de
operações. Nesse modelo, os profissionais podem trabalhar de forma bastante
independente uns dos outros, por ser o trabalho padronizado pelas habilidades, e a
coordenação obtida pelo que eles esperam automaticamente uns dos outros. Em
que pese o fato de a organização configurada como Burocracia Profissional possuir
características de democracia e autonomia, Mintzberg3 enfatiza que “nela,
3
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas,
1995, p. 205.
Ney Wiedemann Neto
64
virtualmente, não há controle do trabalho além daquele da profissão em si, e
nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais por si mesmos
decidem omitir”.
Não obstante, diferente é a situação dentro dos gabinetes, onde a
estrutura tende a ser da Forma Simples. Possui nos termos postos por Mintzberg4
“pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão
do trabalho, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia
administrativa”, o que leva à centralização.
Partindo-se agora para a reflexão em torno da formulação estratégica,
explica Mintzberg5 que nas burocracias profissionais esta assume uma forma muito
diferente, pois suas metas não podem ser facilmente combinadas, sendo os
resultados de difícil medição. Por isso, a noção de estratégia perde boa parte de
seu significado:
Em razão da autonomia de cada profissional – seu relacionamento de
trabalho de perto com seus clientes e afastado com seus colegas - ,
torna-se lógico pensar em termos de uma estratégia pessoal para cada
profissional. Em muitos casos, cada um seleciona seus próprios clientes
e métodos aleatoriamente.
As burocracias impõem um padrão de comportamento baseado na
disciplina, no respeito às normas racional-legais, possuindo um conjunto de meios
de controle e coerção, de prêmios e ameaças de punição. Configura-se, assim, um
sistema altamente formalizado que prevê, em minúcias, o comportamento dos
indivíduos e seu desempenho, como, por exemplo, os instrumentos das correições
realizadas pela Corregedoria-Geral da Justiça nos Cartórios Judiciais.
Por essa razão, podemos concluir que a formulação estratégica necessita
da participação de profissionais de fora do núcleo operacional, a fim de que as
metas sejam similares e concernentes aos anseios dos seus usuários. Nesse tipo de
configuração, cada novo administrador tende a mudar a organização da sua própria
maneira, buscando alterar as metas para torná-la mais eficaz.
4
5
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo:
Atlas, 1995, p. 158.
MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 200.
Coleção Administração Judiciária
65
Este tipo de estrutura organizacional do Tribunal de Justiça, considerando
também a alternância dos seus principais cargos diretivos a cada biênio, além da
tênue separação entre as áreas administrativa e judicial, torna o modelo de gestão
complexo e distinto dos comumente existentes.
Ney Wiedemann Neto
66
2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS TRIBUNAIS
2.1. Conceituação.
Planejamento estratégico é uma maneira de pensar a organização no seu
contexto. As organizações com sucesso têm uma idéia de propósito examinada em
longo prazo. A idéia de estratégia, que surgiu na iniciativa privada, passou a ser
trazida para a Administração Pública. As empresas passaram a planejar a
organização e não o produto ou serviço, pois aquelas que visavam somente
resultados no curto prazo fracassavam.
Planejar a inserção da instituição, na sua comunidade, no seu mercado, é
a forma como a organização transaciona com o seu meio. Isso importa em mudança
nos produtos, serviços, forma de atendimento, clientela. Mudanças das interfaces
com o seu meio social. Tudo a partir de uma visão de antecipar a realidade.
É um processo contínuo e sistemático de tomada de decisão, não é uma
tentativa de eliminar o risco, mas é a dimensão racional para correr o risco certo,
uma atitude racional de saber onde pisar. Busca-se tomar a decisão no presente,
não no futuro. Tem a ver com o presente e com a conseqüência futura da decisão
tomada. É uma visão filosófica de que se pode interferir no futuro.
Planejamento não é algo ocasional e rotativo. Não é previsão de um futuro
único, mas cria opções de futuros alternativos, porque o mundo muda, começando
do lado de fora da instituição, e não do lado de dentro. O gestor tem que entender
a sociedade, seus valores, para lá encaixar a sua organização.
Atualmente, a velocidade das mudanças sociais aumentou. Precisamos
planejar a instituição com base em conhecimentos arcaicos e obsoletos porque as
informações rapidamente estão desatualizadas.
O planejamento estratégico não é, atualmente, centralizado. É preciso
planejar junto à clientela, junto ao público. Tornou-se participativo.
O
planejamento tem que ser mudado quando fica pronto. Afinal, a vida é dinâmica e
as inovações tecnológicas e os novos reclamos sociais impõem, diuturnamente, o
Coleção Administração Judiciária
67
redirecionamento e a mudança de foco naquilo que foi planejamento para médio e
longo prazo. Planejamento, agora, é uma função de gestão.
No campo da administração, afirma Mintzberg6 que para alguns planejar é
pensar o futuro, para outros é controlar o futuro, ou tomar uma decisão.
Entretanto, pondera que a formalização é a chave para entender o planejamento.
Conclui que planejamento é “um procedimento formal para produzir um resultado
articulado, na forma de um sistema integrado de decisões”.
Quanto à estratégia, o citado autor pondera que pode ser definida como
um plano, um padrão, uma posição ou mesmo uma perspectiva, sugerindo que as
organizações deveriam considerar tudo isso na formação de sua estratégia, e não
apenas um desses aspectos.
O planejamento serve de suporte para o encaminhamento de mudanças no
sentido da modernização da organização, para a otimização do uso dos seus
recursos, para alcançar metas orçamentárias e resultados de produtividade, por
exemplo. Em tese, essas ações não podem ser implementadas de forma
improvisada, sendo necessário às organizações o planejamento, para uma melhor
adequação à globalização, ao nível atual de desenvolvimento tecnológico e social e
ao desejo de mudanças reclamadas pela sociedade em geral.
2.2. Metodologia.
Em linhas gerais, o Planejamento Estratégico reclama atenção às três fases
da reflexão estratégica:
• Definição da missão sócio-econômica: sentido de propósito, como o
Tribunal será daqui a dez anos e quais são os caminhos para chegar lá.
• Construção da nova visão organizacional.
• Reformulação estratégica.
6
MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 40.
Ney Wiedemann Neto
68
Assim, podemos sintetizar que Planejamento Estratégico é o processo pelo
qual a organização se mobiliza para formular as suas estratégias, estabelecer e
desdobrar objetivos e metas e elaborar planos de ação para atingi-las,
considerando o ambiente interno e o externo, atual e futuro.
Para essa implantação, deve-se iniciar pela análise e revisão das
percepções correntes. Num segundo passo, há que se fazer a opção e a definição
de que Tribunal se pretende para os próximos anos. No final, é a fase de redação e
comunicação ao publico, ou seja, a divulgação do plano.
É preciso definir qual é a percepção presente, ou seja, o que é o Tribunal
e se os propósitos iniciais ou atuais permanecem válidos. Em seguida, estabelecer
quais são as percepções futuras, qual o cenário que imaginamos, pois a não
alteração dos propósitos garantirá a continuidade em futuro próximo.
Deve haver uma relação de interdependência entre a avaliação e a tomada
de decisões que integram o ciclo de planejamento, que assim ficam fortalecidas e
alinhadas. Por isso, a metodologia adotada deve ser participativa, reforçando a
busca da coesão interna na instituição, pela definição de diretrizes e alternativas
de ação.
Assim, o planejamento estratégico tem distintas etapas, que objetivam a
avaliação da conjuntura e a definição estratégica do Tribunal. Na revisão da
identidade institucional são reexaminados o negócio, a missão, institucional, os
valores e a visão de futuro.
A visão é a imagem viva de uma situação futura, ambicionada e desejável,
com o poder de inspirar e instigar toda a organização para a ação. Deve ter metas e
prazos quantificados, se possível.
A missão é o mandato de ação na área do negócio. Em outros termos,
missão é a razão da existência da organização. Delimita as atividades a serem
desempenhadas dentro do espaço que a organização deseja ocupar. Há mecanismos
para redigir a missão. Deve incluir expressões, esclarecendo os meios necessários
para serem atingidos os propósitos esperados, que são expressões de finalidade
última.
Coleção Administração Judiciária
69
Definida a missão do Tribunal, fixam-se os valores da instituição. Eles não
são objetivos, mas condicionam comportamentos. Também se pode dizer que
valores são as convicções de uma organização, constituindo a base de sustentação
de todas as suas ações.
Com isso, temos a Identidade Institucional, que é composta pelo negócio,
missão, valores e visão. Deve ser amplamente divulgada por toda a organização,
pois constitui a base para o seu bom funcionamento.
A avaliação da conjuntura efetiva-se na análise ambiental externa,
identificando oportunidades e ameaças; e interna, enumerando fraquezas e pontos
fortes. É através da análise da ambiência externa e da interna, que ocorre a
definição das interfaces críticas.
Oportunidades são situações externas à organização, atuais ou futuras,
que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente.
Ameaças são situações externas à organização, atuais ou futuras, que, se
não
forem
eliminadas,
minimizadas
ou
evitadas,
podem
influenciá-la
negativamente.
Como produto da análise da ambiência externa, devemos julgar
favoráveis, ou não, os fatores de risco. Isso ajuda na construção de uma nova visão
da organização. Nesse exame dos fatores externos, podemos separá-los entre
fatores favoráveis e fatores desfavoráveis.
Na análise da ambiência interna, teremos pontos fortes e pontos fracos.
Em complemento, impõe-se a análise também da ambiência interna da
organização.
Pontos fortes (forças) são características internas à organização, que
podem influenciar positivamente o seu desempenho.
Pontos fracos (fraquezas) são características internas à organização, que
podem influenciar negativamente o seu desempenho.
Finalmente, poderemos definir quais são as nossas oportunidades,
resultado da combinação de um fator favorável (externo) com um ponto forte da
organização (interno). E, também, quais são as ameaças à organização, resultado
da combinação de um fator desfavorável (externo) com um ponto fraco (interno).
Ney Wiedemann Neto
70
As situações externas são ameaças e oportunidades encontradas no
ambiente fora da instituição. As situações internas são as forças e fraquezas da
própria organização.
A partir desse diagnóstico, é preciso desenvolver idéias e hipóteses sobre
oportunidades e ameaças. É um processo de análise para a estratégia da
instituição. O produto deve ter sido pensado antes para que as metas possam ser
alcançadas.
Estes são chamados de fatores críticos de sucesso (FCS). São aspectos
fundamentais para o êxito das estratégias, pois se deve atuar em áreas funcionais e
operacionais decisivas para o sucesso da instituição. Como os recursos disponíveis
são escassos, eles devem ser destinados nas áreas decisivas para o sucesso da
estratégia. Do contrário, poder-se-ia gastar muitos recursos em medidas de pouco
impacto, o que seria lamentável e de pouca efetividade.
Também têm importância os valores gerenciais na formação da estratégia,
que são as preferências e crenças dos que lideram formalmente a organização.
Sendo a estratégia definida em processo de avaliação e escolha, passa-se ao estágio
de implementação, sem o que ela não sairia do papel.
Assim, temos que o modelo que se afigura mais adequado para a
implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário é aquele
conhecido como “Escola do Design” ou “Modelo SWOT” (Strehghts - forças;
Weaknesses - fraquezas; Opportunities - oportunidades; Theats - ameaças).
Aqui, aplica-se a metodologia conhecida como Balanced Scorecard – BSC.
Trata-se de uma abordagem para a administração estratégica, desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990, que habilita as organizações a
definir sua visão e estratégias e traduzi-las em ações.
Cuida-se do planejamento a partir de um processo de concepção,
utilizando-se de idéias preestabelecidas para traçar a estratégia, especialmente a
congruência entre os fatores externos e internos.
A partir da identidade institucional e especialmente da visão de futuro,
estabelecem-se as diretrizes estratégicas que, em conjunto, constituem a definição
Coleção Administração Judiciária
71
estratégica. Os objetivos estratégicos são desdobrados em estratégias e são
estabelecidos indicadores e metas para o seu monitoramento.
Por outro lado, o Planejamento Estratégico requer que lidemos com o
imprevisível. Exige uma análise prospectiva, conhecendo o futuro. Para isso, o
método divide os eventos do futuro em “futuríveis” e “futuráveis”. São “futuríveis”
os estados futuros possíveis, independentes da ação intencional dos participantes.
São “futuráveis” os estados futuros desejáveis e cuja construção exige a intenção
deliberada de tentar criá-los pelos participantes.
Os cenários fracassam, mas dão uma referência, no momento, para a
tomada da decisão. O cenário é uma moldura na qual você vai colocar uma visão.
Na construção dos cenários você tenta destacar os fatores externos principais,
favoráveis e desfavoráveis. Determinar o possível significado na evolução desses
fatores no tempo, e também os fatores internos, pontos fortes e fracos.
Partindo desses elementos de análise, são feitas a construção estratégica e
a definição dos objetivos. Isso é feito em equipe, com:
• participação;
• consenso;
• negociação de expectativas;
• comprometimento.
Não devemos fazer planejamento muito rápido. Devemos dar a chance de
envolver a todos, o que gera o comprometimento. É um processo lento que exige
paciência e tolerância, pois lida com a expectativa das pessoas. É também um
processo gradual e lento que se torna permanente. Não é simplesmente uma
técnica.
Para esse plano dar certo, o gestor não pode, ainda, perder de vista a
interface fundamental, da relação da sua organização com os clientes, com o
público. Em suma, deve fazer três perguntas:
• O quê seus clientes desejam e sua organização não faz?
• O quê seus clientes não desejam e sua organização insiste em fazer?
• Que público potencial sua organização não atinge e porquê?
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72
A respeito da concepção do Planejamento Estratégico com a metodologia
da Escola do Design, Mintzberg7 assevera que é importante o envolvimento do
executivo principal e que o modelo de formação da estratégia deve ser simples e
informal.
O comprometimento é fundamental, não só da Alta Administração, mas
também se isso gera comprometimento, com o processo de formação da estratégia
e suas estratégias, resultantes desse processo e com a tomada de medidas efetivas
pela organização.
Entretanto, esse modelo, assim estruturado, gera uma dificuldade, pois
submete o poder da autoridade ao planejamento em si. Em suma, poderia o
planejamento reduzir o poder da Alta Administração sobre a formação da
estratégia. A cúpula, havendo o planejamento, deveria tomar decisões e
implementá-las, conforme constante dos planos estratégicos. Dependendo do nível
de comprometimento da Alta Administração, isso pode ser uma vulnerabilidade
desse processo, mesmo porque a cada dois anos há renovação desse grupo de
gestores nos tribunais.
Além disso, o comprometimento é impositivo em todos os níveis, não só na
Alta Administração. A produtividade e a satisfação da instituição sempre será maior
quando mais pessoas estejam comprometidas e envolvidas com os planos. Logo,
não seria correto que um seleto grupo, muito restrito, idealizasse o planejamento,
e que todos os demais fossem limitados à condição de meros implementadores.
2.3. Administração estratégica.
O planejamento estratégico proporciona a análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos
fortes e fracos, do cumprimento da sua missão e, através desta consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização precisa seguir para aproveitar
as oportunidades e evitar problemas.
7
MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p.
458.
Coleção Administração Judiciária
73
Os riscos causam turbulência no ambiente e geram um clima de incerteza
para a tomada de decisões, provocando uma situação em que, cada vez menos, as
organizações assistem aos acontecimentos passivamente, sendo, ao contrário,
forçadas a adotar uma postura pró-ativa em relação ao ambiente. Desta forma, o
planejamento estratégico e até conceito mais amplo, de administração estratégica,
passou a incorporar as ferramentas de administração orientadas para o controle da
turbulência ambiental.
O planejamento estratégico pode chegar a ser um elemento-chave para
definir a cultura institucional. Para Roche, “o planejamento estratégico convertese, assim, num elemento que define a cultura de funcionamento de uma
organização”.8
Atualmente, esse conceito evoluiu para o de administração estratégica. O
enfoque dado à estratégia concentra-se mais na análise do ambiente externo, ou
seja, no ambiente turbulento de alta competitividade, que influencia as ações da
Organização. Logo, a estratégia está relacionada à ligação da Organização ao seu
ambiente interno e externo. E, nesta perspectiva, as organizações procuram definir
e operacionalizar ações que maximizem os resultados da interação estabelecida.
O planejamento é uma das tarefas mais importantes de um administrador,
que pressupõe escolher um destino, avaliar os caminhos alternativos e decidir o
rumo específico para o alcance do destino escolhido. O administrador deve
procurar prever as mudanças e antecipar-se a estas.
Elaborar o planejamento estratégico de uma organização é a primeira
etapa para estruturar um pensamento estratégico que tenha condições de ser
eficaz e competitivo. Ansoff9 apresenta o planejamento estratégico como a análise
racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das
empresas e da escolha de um modo de compatibilização entre os dois extremos,
que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da Organização.
8
9
ROCHE, F. P. Gestão desportiva. Planejamento estratégico nas organizações esportivas. 2. ed. Porto
Alegre: Artmed, 2002, p. 32.
ANSOFF, H. I. et alli. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981,
p. 81.
Ney Wiedemann Neto
74
O planejamento estratégico é um processo que, alicerçado na missão,
visão, princípios e valores da organização, define as estratégias a serem adotadas
para alcançar os objetivos, tendo em vista os ambientes externo e interno da
organização. Almeida10 acrescenta que planejamento estratégico é uma técnica
administrativa que procura ordenar idéias das pessoas, de forma que se possa criar
uma visão do caminho que se deve seguir.
Depois de ordenar idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação
do plano estratégico, para que se caminhe na direção pretendida.
A ênfase da
administração estratégica desloca-se da elaboração do plano para a sua
implementação e a tarefa da administração estratégica é levar a cabo o plano
estratégico e efetuar de fato a administração estratégica da empresa. Assim,
podemos relacionar três tipos de planejamento, do mais geral para o mais específico:
• Planejamento estratégico: é um processo gerencial que examina as
questões principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e
interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a organização.
• Planejamento tático: pressupõe um período de tempo mais curto que o
planejamento estratégico e seu objetivo é examinar mais especificamente
determinadas áreas de resultado. Este processo realiza-se dentro da estrutura do
plano estratégico e se desenvolve em um nível organizacional inferior.
• Planejamento operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas
específicas e alvos mensuráveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde são
desenvolvidos os planos.
2.4. A gestão da estratégia através do Balanced Scorecard.
Atualmente, a gestão da estratégia - a concretização do planejamento -,
tem sido feita através do BSC – Balanced Scorecard. Esta metodologia está
10
ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de Planejamento Estratégico. Desenvolvimento de um plano Estratégico
com a Utilização de Planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2003, p. 22.
Coleção Administração Judiciária
75
associada à eleição dos indicadores do negócio. E preciso desdobrar a estratégia em
termos de objetivos operacionais. A Instituição deve, aqui, definir a proposição de
valor com a qual trabalhará. Nesse sentido, ensina Costa11 que “diferentes
proposições de valor produzirão diferentes desdobramentos, desde a perspectiva
financeira até a de aprendizado e crescimento”.
Essa metodologia, desenvolvida por Kaplan e Norton, pretendia elaborar
apenas um novo sistema de avaliação de performance, com uma visão mais
abrangente das organizações, ligando instrumentos de medições financeiros a
outros não-financeiros. Constatou-se, contudo, que as organizações que assim
agiram passaram para um novo instrumento de gestão de negócios, visto que
conseguiram traduzir a estratégia em termos de ações que podiam ser diariamente
medidas.
A respeito disso, já observou Costa12 que o BSC “diferentemente das
ferramentas
gerenciais
tradicionais,
explicita
a
ligação
do
planejamento
estratégico com o planejamento operacional, ao detalhar os passos do
desdobramento da vantagem competitiva em ações”.
Da mesma forma, Kaplan e Norton13 assim se posicionam:
O Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à
seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos
funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o
desempenho econômico desejado.
Ligar o BSC ao Planejamento Estratégico é criar uma ferramenta de gestão
da estratégia da Instituição. Antes do BSC, a mensuração de resultados vinculados
ao planejamento estratégico estava focada em indicadores e medidas financeiras.
A partir do BSC, a análise do negócio passou a se dar sobre duas óticas (interna e
11
12
13
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de Implementação. São Paulo:
Atlas, 2006, p. 7.
COSTA, Ana Paula Paulino da. op. cit., p. 7.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Organização Orientada para a Estratégia. 10. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2001, p. 49.
Ney Wiedemann Neto
76
externa) e quatro perspectivas (clientes, processos internos, aprendizado e
conhecimento e financeira).
Adaptando-se de Kaplan e Norton14, podemos dizer que o BSC fornece três
elementos essenciais ao aprendizado estratégico:
• Desenvolve a visão compartilhada da Instituição definindo em termos
operacionais e claros os resultados que a empresa está procurando alcançar com a
equipe. Com isso, integra os esforços e realizações individuais com os objetivos das
unidades de negócios.
• Proporciona um sistema de feedback estratégico capaz de testar, validar
e modificar as hipóteses embutidas na estratégia da unidade de negócios.
• Facilita a revisão da estratégia, pois com a especificação das relações
causais entre os vetores de desempenho e objetivos, permite que nas sessões de
revisão periódica sejam avaliadas a validade da estratégia da unidade e a qualidade
de sua execução.
O balanced scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia
da Organização em um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia
a formação de uma estrutura de medição estratégica e de um sistema de gestão
eficiente. É uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organização com a visão, a missão e a estratégia da empresa, através do
estabelecimento de metas mensuráveis. Além disso, cria uma linguagem para
comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os
funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
A perspectiva financeira sintetiza as conseqüências econômicas imediatas
das ações realizadas. Isto é, os indicadores desta perspectiva indicam se a
estratégia da Organização, sua implementação e execução estão contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, os objetivos e medidas das
outras três perspectivas têm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira. Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos,
entretanto, a perspectiva financeira representa uma limitação e não um objetivo.
14
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. São Paulo: Campus, 1998, p. 92.
Coleção Administração Judiciária
77
Ela não é o foco das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros
não demonstram se a Organização está cumprindo sua missão. O que indica isso é a
satisfação dos clientes, ou seja, da sociedade.
A perspectiva do cliente passa a ser, nas organizações governamentais e
sem fins lucrativos, o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a ser
medido pelo grau de eficácia e eficiência com que atendem às necessidades de
seus participantes e não pelo desempenho financeiro. Para instituições do setor
privado, a satisfação do cliente e sua fidelidade seriam a causa primária da
obtenção de bons resultados financeiros. Para instituições do setor público, porém,
seria o principal objetivo.
A
perspectiva
dos
processos
internos
permite
aos
executivos
a
identificação dos processos internos que são críticos para a Organização e que, por
isso, deve-se ter excelência. Tanto para as organizações governamentais e sem fins
lucrativos como nas organizações privadas, a perspectiva dos processos internos
tem os mesmos objetivos, ou seja, identificar os processos internos que são críticos
para a organização e monitorá-los. Nas organizações privadas, porém, o objetivo
final é a aumentar os ganhos financeiros dos acionistas, enquanto que nas
organizações governamentais e sem fins lucrativos é a satisfação dos clientes.
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
Organização, visando o crescimento e melhoria em longo prazo. É improvável que a
Organização seja capaz de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Essa adequação é
feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, isto é, com o
investimento em capacitação para os empregados, com a melhoria da tecnologia da
informação e dos sistemas e com o alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacionais.
A
gestão
das
ações
estratégicas
definidas
dentro
dessas
quatro
perspectivas é feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de
desempenho. Além disso, essas medidas servem para articular a estratégia da
Organização, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas com
a finalidade de alcançar uma meta comum.
Ney Wiedemann Neto
78
Durante o processo de transformação da estratégia em objetivos tangíveis,
devem ser estabelecidas metas e definidos sistemas de mensuração. É preciso um
número reduzido de indicadores que expressem claramente os objetivos
estratégicos da Instituição. Nesse novo sistema de gestão estratégica, os gerentes
devem ser capazes de manter o foco nos Fatores Críticos de Sucesso para a
Instituição, os quais deverão estar expressos no sistema de mensuração do BSC.
Para a definição, parte-se do mapa estratégico para as medidas. Importa
pensar na melhor forma de captar o objetivo estratégico e utilizar as medidas mais
importantes aos envolvidos. Com base nisso é feito o plano de ação estratégico,
que possibilitará sejam desenhadas as ações a serem seguidas para atingir os
objetivos estratégicos definidos.
Finalmente, a divulgação do BSC é fator fundamental para o seu sucesso
na Instituição. Para Rampersad15, “o BSC deve ser divulgado dentro e fora da
organização”. Esse processo de divulgação deve ser coerente e continuamente
informativo, sendo feita de maneira sistemática e estruturada.
A divulgação pela Instituição inicia-se antes mesmo de sua implementação.
Numa primeira fase, podem ser divulgados aos gerentes os principais conceitos que
envolvem o BSC. Durante a fase de implementação, devem ser divulgados aos
colaboradores internos e externos da Instituição. Assim, o BSC passa a ser o novo
agente de comunicação da Instituição, utilizado para divulgar os objetivos da
organização de forma sistemática a todos os colaboradores.
2.5. Possibilidade do Planejamento Estratégico nos Tribunais.
É possível a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder
Judiciário, em qualquer Tribunal, visto que a metodologia aplicada é a mesma que
se aplica às demais organizações.
15
RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para Performance Total. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 135.
Coleção Administração Judiciária
79
Especialmente no setor público, é senso comum que a sociedade espera
uma administração mais eficiente, pois já está cansada de um poder público
desgastado com os desmandos e administrações irresponsáveis. O planejamento
estratégico desponta como uma proposta capaz de dar à gestão pública o novo
modelo que se busca.
16
A esse respeito, vale citar Jackson de Toni , segundo o qual, em relação
à área pública:
Há uma longa tradição no domínio da improvisação e de técnicas mais
rudimentares de gestão, é certo que tais condutas sempre foram
funcionais às práticas do clientelismo, do fisiologismo e da formação
híbrida do sistema administrativo brasileiro, que historicamente
conciliou de modo imperfeito práticas weberianas como o mandonismo
natural das oligarquias.
Quanto ao Poder Judiciário, nem os servidores e nem os magistrados têm
formação acadêmica de administração, ao menos em tese, posto que isso não é exigido
e não é requisito para os concursos de provimento dos respectivos cargos. Por essa
razão, destaca-se a fragilidade na gestão pública, também nessa esfera de poder, e a
importância da adoção de modernas ferramentas de gestão da coisa pública.
Ainda, levando em conta que nos tribunais os postos de comando trocam a
cada dois anos, possível que ocorra descontinuidade administrativa e falta de
compromisso com a instituição. Todos devem estar comprometidos, de modo que
os planos não sejam descartados apenas em face de uma nova vontade, diante da
alternância no poder.
Nesse sentido, a experiência de quem já foi Presidente do Tribunal Regional
da 4ª Região, o eminente Desembargador Federal Vladimir Passos de Freitas17:
A administração dos Tribunais Federais, e conseqüentemente da
primeira instância, não deve ser alterada abruptamente a cada dois
anos. Quer-se com isso dizer que devem existir planos de metas por um
período mínimo de 04 anos, comprometendo-se a administração
16
17
TONI, Jackson de. Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas. in Revista Espaço
Acadêmico, nº 59 – abril de 2006. Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/059/
59toni.htm>. Acesso em: 14. set. 2007.
FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil. Curitiba: Juruá, 2003, p. 183.
80
Ney Wiedemann Neto
posterior com o que for feito pela anterior. Não faz sentido um
Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade
total) se o seu sucessor não continuar os trabalhos. O que se tem a
fazer é o Presidente da Corte submeter ao Plenário todas as ações mais
ambiciosas e colher um compromisso de continuidade. Se não lograr
êxito, deve ter a humildade de recuar e não tomar a iniciativa. Mas se
houver a aprovação, agirá ciente de que, ao término de seu mandato,
as providências continuarão. Entre a eleição e a posse deverá haver um
prazo mínimo de dois meses para a transição.
Coleção Administração Judiciária
81
3. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R. G. S.
O Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não possui, até o presente
momento, de modo formal, o seu Planejamento Estratégico. Há tão somente uma
vivência relacionada com o uso de ferramentas e da metodologia conhecida como
“Qualidade Total”, cuja nomenclatura, com o tempo, foi sofrendo alterações e
atualizações.
Instituiu o Tribunal o Plano de Gestão pela Qualidade do Judiciário (PGQJ)
– aprovado, à unanimidade, pelo egrégio Tribunal Pleno do TJRGS, em sessão de
27-03-95 –, que propõe a transição de um processo administrativo essencialmente
burocrático para um outro participativo, em que o comprometimento com a missão
da organização e a aprendizagem organizacional são essenciais.
3.1. O Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário.
Destacadamente,
apenas
nos
aspectos
que
aqui
interessam
para
correlacionar o trabalho já desenvolvido pelo Tribunal com o que interessa à
metodologia do Planejamento Estratégico, as bases do Plano de Gestão pela
Qualidade do Judiciário são as seguintes18:
Missão
• De acordo com o fundamento do Estado, o Poder Judiciário tem a missão
de, perante a sociedade, prestar a tutela jurisdicional, a todos e a cada um,
indistintamente, conforme garantida na Constituição e nas leis, distribuindo justiça
de modo útil e a tempo.
Visão
• A Visão do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul é tornar-se
um Poder cuja grandeza seja representada por altos índices de satisfação da
18
Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/PGQJ.rtf>. Acesso em 14 set. 07.
Ney Wiedemann Neto
82
sociedade; cuja força seja legitimada pela competência e celeridade com que
distribui justiça; cuja riqueza seja expressa pela simplicidade dos processos
produtivos, pelo desapego a burocracias e por desperdícios nulos. Ou seja, uma
Instituição moderna e eficiente no cumprimento do seu dever.
Princípios
• A fim de alcançar os objetivos definidos, o Poder Judiciário terá como
base os seguintes princípios:
• Necessidade dos clientes interpretadas e traduzidas na qualidade dos
serviços prestados.
• Gestão baseada em fatos e dados.
• Constância de propósitos.
• Integração de todas as pessoas e de todos os processos produtivos.
• Melhoria da qualidade centrada no aperfeiçoamento dos processos
produtivos.
• Desenvolvimento das pessoas através de treinamento e aperfeiçoamento
profissional.
• Comprometimento de todos com a “Missão da Instituição”.
Valores
• O Poder Judiciário presta seus serviços norteado por um conjunto de
valores compartilhados por magistrados e servidores, quais sejam:
• Função jurisdicional – prestar às partes um serviço que assegure a
satisfação de suas necessidades de justiça, enquanto clientes, para a efetiva
solução dos litígios.
• Responsabilidade social – representar perante a sociedade a certeza e
confiança da proteção dos direitos objetivos, previstos na Constituição e nas leis.
• Ética – Desempenhar a função da Justiça em conformidade com os
princípios éticos que informam a Constituição e as leis, com comportamento em
padrões correspondentes à normalidade pública.
Coleção Administração Judiciária
83
• Comprometimento – a Instituição está comprometida com a sociedade,
para entregar às partes a solução dos seus litígios, de modo ágil, eficaz e com
justiça.
• Recursos Públicos – atuar, aplicando os recursos financeiros de modo
necessário e suficiente, mantendo o nível da boa qualidade, priorizando os serviços
essenciais e evitando desperdício, inclusive, de custos ocultos.
• Dinamismo – o Poder Judiciário deve oferecer resposta pronta e ágil à
solução dos litígios, determinando que os serviços tenham o tempo como valor
fundamental.
Políticas para a Qualidade
O Poder Judiciário tem definidas as seguintes políticas para a Qualidade:
• Para o Poder Judiciário – preparar a Instituição para as demandas da
sociedade moderna, a começar pelas pessoas, realizadas e treinadas, bem como
uma base física com instalações adequadas, supridas de equipamentos e
instrumentos com tecnologia atualizada.
• Para clientes – fornecer um serviço de qualidade excelente, prestando os
esclarecimentos necessários a todos, com urbanidade, atendendo à satisfação total
das necessidades dos clientes e com a solução efetiva dos litígios.
• Para fornecedores – trabalhar em parceria com advogados, agentes do
Ministério Público e partes, que hoje, além de clientes, atuam como fornecedores
diretos, nos Juizados Especiais, garantindo que todos os inputs necessários à
realização da justiça estejam dentro dos padrões de validade e utilidade,
assegurando a comunicação precisa dos requisitos legais.
• Para magistrados e servidores – propiciar condições ambientais e
estruturais adequadas e favoráveis ao desenvolvimento dos serviços; valorizar o
papel fundamental que cada pessoa exerce na prestação dos serviços da Justiça,
reconhecendo-a como agente de realização da missão do Poder Judiciário; apoiar e
incentivar o aperfeiçoamento contínuo de todas as pessoas envolvidas no processo
produtivo da Instituição.
Ney Wiedemann Neto
84
• Para a sociedade – atender às suas expectativas, realizando um trabalho
ágil; incentivar magistrados e servidores no envolvimento com questões sociais,
especialmente, aquelas ligadas ao Judiciário, para o desenvolvimento da cidadania
e o aprimoramento da democracia.
Planejamento para a Qualidade
• A Organização deve ser vista como um todo responsável pela satisfação
de seus clientes.
• Sendo assim, o Poder Judiciário deverá desenvolver, anualmente, um
planejamento global da Qualidade, direcionando suas ações para a satisfação das
necessidades dos clientes.
• Além disso, cada unidade (vara/departamento/setor) deverá ter seu
próprio planejamento para a Qualidade, com metas claras, definidas em
consonância com as metas globais.
• Na adoção de um plano de melhoria pela gestão da qualidade, é
fundamental a estruturação do que será feito, através de um planejamento que
focalize prioridades e estabeleça objetivos e metas anuais a serem perseguidas
pela Instituição, na busca da satisfação das necessidades e expectativas dos
clientes.
• O Planejamento para a Qualidade deve estar alinhado com o
Planejamento Global da Instituição e inclui as seguintes ações:
• Elaboração do Planejamento para a Qualidade
• Divulgação do Planejamento Anual com disseminação dos objetivos e
metas e o desdobramento das diretrizes pelas unidades
Elaboração do Planejamento para a Qualidade
• A Coordenação Executiva, por meio de análise e avaliação do nível de
satisfação dos clientes (internos e externos), desenvolverá o Planejamento Anual
para a Qualidade, fixando objetivos e metas.
Coleção Administração Judiciária
•
O
Planejamento
85
elaborado
deverá
ser
examinado
pela
Alta
Administração e, juntamente com a Coordenação do PGQJ, confrontado com o
Planejamento Global, a fim de alinhá-los.
3.2. Considerações sobre a metodologia aplicada pelo Tribunal de Justiça.
Como se vê, o movimento pela Qualidade Total no âmbito no Poder
Judiciário tem seu foco na melhoria dos processos jurisdicionais e administrativos,
necessitando reformular conceitos de planejamento, liderança, informação, poder
e decisão.
Em maio de 1995 foi assinado o Termo de Adesão do Poder Judiciário ao
Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), também em sessão solene
do Tribunal Pleno. Após sua implantação, o Programa treinou na metodologia da
Gestão pela Qualidade, algumas centenas de integrantes do Poder Judiciário, entre
servidores e magistrados, no interior e na Capital do Estado. Optou-se pelo
treinamento dirigido à Alta Direção e em níveis gerenciais e, posteriormente, em
projetos-piloto e programas de adesão para servidores e magistrados já envolvidos
no Programa.
Não obstante, a própria confecção deste Plano de Gestão se deu em
ambiente muito restrito, no âmbito do Escritório da Qualidade, com a participação
de poucas pessoas. Em que pese o acerto das proposições, a abrangência restrita
da participação de magistrados e servidores é um dos fatores preponderantes em
razão de que não houve a sua efetiva implementação, na prática.
Não se cuida, propriamente, de um Planejamento Estratégico, da maneira
como concebido pela doutrina. Não houve análise de ambiência e definição de
planos de ação, metas e indicadores. Na prática, alguns departamentos
administrativos e algumas varas, comarcas ou gabinetes aderiram ao programa e
procuraram, isoladamente, implantar as novas ferramentas de gestão de seus
processos internos. Porém, não se concretizou o mencionado “Planejamento para a
Qualidade”, transcrito no Plano de Gestão.
Ney Wiedemann Neto
86
Logo, além de o próprio Plano de Gestão relativo à Qualidade Total não
haver sido implementado totalmente, senão em focos isolados, tampouco avançou
a Alta Administração na direção do Planejamento Estratégico propriamente dito.
Tudo indica, porém, que um caminho a seguir no caso do Tribunal de
Justiça do R.G.S. seria, através do seu Conselho de Administração, Planejamento e
Gestão, o qual já foi mencionado e localizado no organograma relativo à
organização deste Tribunal.
Trata-se de Conselho criado em 1991 (Portaria nº 02/91), originalmente
denominado de Conselho de Administração, com o objetivo de reformular as
atividades administrativas e financeiras do Tribunal, a fim de gerir os duodécimos
repassados pelo Tesouro do Estado.
Cabia-lhe examinar e opinar sobre os processos que tratam de aquisição de
bens e serviços, locação de imóveis, obras e reparos, e todas as despesas levadas à
consideração da Presidência e era composto por um Desembargador que o presidia,
pelo Diretor-Geral, pelo Subdiretor-geral, pelos Supervisores da Diretoria de
Orçamento, de Material, de Engenharia, Arquitetura e Manutenção, da Revista de
Jurisprudência e Outros Impressos, de Pessoal, da Unidade de Informática e pela
Secretária Executiva do Fundo de Reaparelhamento do Poder Judiciário.
Foi alterada sua denominação (Ato Regimental nº 01/98) para Conselho de
Administração e Planejamento, e a sua composição passou a ser integrada por três
Desembargadores titulares e dois suplentes. A participação nas reuniões do
Conselho de chefias ou delegados dos seguintes órgãos: Direção-Geral; Diretoria de
Orçamento; Diretoria de Engenharia, Arquitetura e Manutenção; Diretoria de
Informática; Diretoria de Material; Diretoria de Pessoal; Fundo de Reaparelhamento
do PJ; Assessoria de Planejamento Financeiro; Corregedoria-Geral da Justiça e
Direção do Foro da capital passando a ser meramente opinativa sobre programas,
pleitos ou processos administrativos em pauta.
Dentre as atribuições do Conselho estão: submeter à Presidência do
Tribunal, anualmente, a minuta das normas e diretrizes para encaminhamento da
LDO e a minuta de proposta orçamentária do PJ; no primeiro ano de mandato do
Governador, submeter a minuta do plano plurianual no âmbito do PJ.
Coleção Administração Judiciária
87
Sobreveio nova alteração, recentemente (Ato Regimental 01/2006), por
força do qual passou a ser Conselho de Administração, Planejamento e Gestão a
denominação deste órgão de assessoramento da presidência. E a sua composição
passou a ser de três Desembargadores titulares e dois suplentes; dois juízes de
direito, um deles de entrância final e outro dentre as demais comarcas do Estado e
um suplente.
Como se disse, este Conselho já sofreu duas reestruturações em sua
organização e se mostra, agora, extremamente representativo das visões e pontos
de vista dos magistrados de 1º e de 2º graus e também dos servidores da
organização, nos seus departamentos-chave. Por esse motivo é que se sustenta que
a possível implantação no âmbito do Tribunal de Justiça de um planejamento
estratégico poderia ser iniciada e coordenada por este Conselho, num primeiro
momento.
Ney Wiedemann Neto
88
4. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO.
Estando o presente estudo focado na possibilidade do Planejamento
Estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do R.G.S., a abordagem relacional do
Tribunal de Contas do Estado do R.G.S. é eminentemente comparativa do progresso
e avanço havido no âmbito deste tribunal administrativo. Aqui, a coleta dos dados
e a pesquisa de campo havida tiveram o propósito de revelar o quanto é possível
avançar e quais os meios possíveis para atingir esse propósito.
O Tribunal de Contas do R.G.S. é um tribunal administrativo vinculado ao
Poder Legislativo, com competência para examinar o emprego dos dinheiros
públicos. Foi criado em 26 de junho de 1935, através do Decreto 5.975.
Possui ele a função primordial de julgar as contas de todos os responsáveis pessoas físicas ou jurídicas - que utilizem, arrecadem, guardem, gerenciem ou
administrem dinheiros, bens e valores públicos pelos quais respondam o Estado ou
qualquer dos Municípios que o compõem, ou que assumam obrigações em nome deles.
4.1. Medidas adotadas pelo Tribunal de Contas do Estado.
Em setembro de 1997, foi designada a Comissão de Estudos para a
implantação do Programa de Qualidade Total no TCE, elencando cinco objetivos
globais:
• introdução da cultura de responsabilidade pelos resultados;
• otimização dos prazos de tramitação dos processos;
• aumento da eficiência dos procedimentos;
• redução de perdas/desperdícios;
• adesão à filosofia da qualidade total.
A estruturação do Sistema de Gestão é a seguinte:
• classificação dos setores em Unidades Gerenciais Básicas - UGBs;
• mapeamento dos processos;
Coleção Administração Judiciária
89
• elaboração do sistema de padronização do TCE, com a criação de
manuais e procedimentos padrões para controle da documentação, das tarefas e
dos dados;
• identificação e definição de indicadores e metas de processos e UGBs gerenciamento por resultados;
• implantação do tratamento de não-conformidades;
• implantação do sistema de reuniões de acompanhamento gerencial, com
criação dos padrões e treinamento das UGBs.
4.2. O Plano de Gestão do Tribunal de Contas do Estado.
No seu plano de gestão, consta a seguinte identidade institucional:
Missão
• Exercer o controle externo através da fiscalização e acompanhamento da
gestão dos recursos do Estado e dos Municípios do Rio Grande do Sul em
conformidade com os princípios que regem a Administração Pública, tendo em vista
a plena satisfação da sociedade.
Valores
• Celeridade – o uso racional do tempo em todas as fases dos processos.
• Credibilidade – a confiança que os jurisdicionados, organizações da
sociedade civil, servidores e cidadãos em geral têm na atuação institucional do TCE.
• Efetividade – O TCE adotará procedimentos sistêmicos visando a
assegurar o cumprimento das decisões proferidas, instando as autoridades
responsáveis a implementar as medidas delas decorrentes, a fim de preservar o
interesse público.
• Ética – A conduta de suas ações deve buscar a verdade dos fatos,
amparada na honestidade, moralidade, coerência e probidade administrativa.
Ney Wiedemann Neto
90
• Justiça – A atuação deve pautar-se na justiça, que consiste em conceder
a cada um o que é seu, tratando a todos com a mais absoluta igualdade.
• Organização – O TCE buscará a melhoria contínua dos seus processos,
procedimentos e ambientes de trabalho, bem como a qualidade na prestação de
serviços aos jurisdicionados, às organizações da sociedade civil, aos cidadãos em
geral e aos seus servidores em particular.
• Transparência – O TCE tornará público, na máxima extensão permitida
pela lei, seus atos de gestão e todas as suas decisões.
O primeiro Planejamento Estratégico do TCE foi elaborado em 2001, para
o período de 2002-2005, sendo aprovado pela Resolução nº 599/02. Desde sua
primeira edição, caracteriza-se pela decisão e envolvimento de toda a
Administração do TCE.
O plano de certificar o Sistema de Gestão do TCE segundo a Norma
ABNT ISO 9001:2000 nasceu durante a realização do primeiro Planejamento
Estratégico. Transformou-se em uma ação, cujo prazo de execução foi
projetado para dezembro de 2004. Este objetivo foi plenamente atingido, na
data planejada, após auditoria de certificação desenvolvida pela empresa
British Standards Institution (BSI).
Em tendo sido comprovado que o Sistema de Gestão do TCE atende às
exigências da Norma ISO 9001:2000, foi emitido o Certificado nº FS 89873,
confirmando que a Instituição mantém um sistema que segue as melhores práticas
de gestão do mundo. Com a Certificação, o Tribunal de Contas do Rio Grande do
Sul passou a ser o primeiro do Brasil com certificação em todos os processos. A
certificação foi periodicamente ratificada pelas auditorias externas de manutenção
realizadas em 2005 e 2006.
Visão 2002-2005
• Estar, em 2005, dentre os Tribunais do País que julgam no exercício as
contas do exercício anterior para a plena satisfação do interesse público. Até 2005,
estar emitindo o Parecer Prévio sobre as contas do Governador, no mês de Junho.
Coleção Administração Judiciária
91
Principais ações para o cumprimento da Visão:
• instituída a Auditoria de Acompanhamento de Gestão, possibilitando
corrigir não conformidades do Órgão fiscalizado no decorrer do próprio exercício;
• criação das Câmaras Especiais, com o objetivo de decidir os processos
autuados até o exercício de 2001 (resíduo processual histórico relativo ao período
de 1993 a 2001);
• mudança da forma de Intimação: deixaram de ser emitidos ARs (Avisos
de Recebimento) e passaram a ser publicados no DOE e na Internet, reduzindo
significativamente o tempo nesta etapa, em média de 120 dias;
• estabelecimento do Juízo Singular;
• criação da Ouvidoria;
• criação da Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena para
treinamento de técnicos e servidores e adequação às mudanças operacionais;
• elaboração de sistemas informatizados para possibilitar o envio ao TCE,
via Internet, de dados dos Órgãos públicos;
• estabelecimento de medidores, metas e realização das reuniões
gerenciais, obtendo o envolvimento de toda a equipe na busca de melhores
resultados;
• criação de manuais e procedimentos padronizados;
O resultado das ações que levaram ao cumprimento da Visão culminou na
mudança de status da Instituição no ano de 2005, quando o TCE deixou de
contabilizar expressivos estoques de processos de Tomadas e Prestações de Contas.
Tornou-se, então, inevitável a definição de uma nova e desafiadora Visão
de Futuro. Assim, esta foi estabelecida na 5ª revisão do Plano Estratégico do TCE,
em 2005, para execução a partir do exercício de 2006:
Visão 2007/2010
• Ser reconhecido pelos jurisdicionados, servidores e demais segmentos da
sociedade como instituição paradigma, na área do controle externo, até 2010.
Ney Wiedemann Neto
92
A partir da opção pela gestão da qualidade, o TCE desenvolveu sistema de
gestão participativa,
concretizada por meio de
diretrizes definidas pela
administração e por todos os funcionários no Planejamento Estratégico do Tribunal.
Este é o processo fundamental na busca pela eficiência, eficácia e
efetividade dos serviços, com Visão de Futuro e Critérios de Excelência na gestão
do setor público, tendo como premissa principal a valorização das pessoas e a
satisfação do interesse público.
Em 1998, quando o TCE recém debatia os princípios que iriam orientar o seu
sistema de gestão, foi firmado o Termo de Adesão ao Programa Gaúcho de Qualidade
e
Produtividade,
indicando
a
disposição
de
seguir
as
melhores
práticas
administrativas. Assim, em consonância com este objetivo institucional, o primeiro
Planejamento Estratégico, em 2001, para o período 2002-2005, definiu como diretriz:
• Projetar o Tribunal no cenário gaúcho, em termos de gestão pela
qualidade:
• Concorrer ao “Troféu Bronze” do PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade
e Produtividade) até julho de 2006.
Como resultado das ações executadas desde a primeira edição do Plano
Estratégico e do engajamento e comprometimento de toda a força de trabalho,
reconhecidas pela Certificação ISO 9001:2000, e a sua reiterada manutenção,
identificaram-se as condições básicas para o TCE concorrer ao Troféu Bronze do
Prêmio Qualidade RS 2006 do PGQP.
Para se capacitar à conquista do prêmio, foi necessário promover o
alinhamento das práticas do TCE aos critérios de excelência definidos pelo PGQP,
implicando a adoção de diversas medidas de refinamento do sistema de gestão,
dentre as quais se destacam:
• implantação da pesquisa de clima organizacional;
• criação do programa “Agenda de Interação com a Sociedade”, como um
conjunto permanente de ações integradoras do TCE com a sociedade em geral;
• adoção da metodologia Balance Scorecard para desdobramento das
estratégias;
Coleção Administração Judiciária
93
• aquisição de software de gerenciamento de projetos para acompanhar as
ações desenvolvidas por todas as UGBs do TCE;
• patrocínio da participação de servidores em cursos de pós-graduação em
Gestão Governamental e em Controle da Administração Pública;
• implementação do PROADES - Programa de Avaliação de Desempenho dos
Servidores;
O reconhecimento ao esforço integrado e a ampla mobilização de toda a
Casa, sob a coordenação e permanente apoio da alta administração do TCE,
propiciou a conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS (2006),
emblemático para a aprovação dos primeiros passos na busca da excelência.
Importante destacar que o Tribunal de Contas do Estado estruturou um setor
administrativo para cuidar do Planejamento Estratégico, da Gestão pela Qualidade e
também da gestão de projetos específicos, além do controle de dados estatísticos.
Trata-se da Assessoria de Planejamento e Gestão, que está vinculada à Direção-Geral.
Este setor é composto por dois núcleos, com distintas e importantes atribuições.
Através da Resolução nº 763/2006 foram reorganizados os serviços da
Assessoria de Planejamento e Gestão, estruturando-a em dois núcleos, visando à
melhoria do gerenciamento do sistema de gestão pela qualidade do TCE. Passaram
a integrar a APG os seguintes núcleos: Núcleo de Planejamento e Projetos - NPP e
Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ. (ANEXO I)
E, nos termos postos na “Justificativa” da citada Resolução, são as seguintes
as atribuições destes núcleos que integram a Assessoria de Planejamento e Gestão:
O Núcleo de Planejamento e Projeto – NPP será responsável pela
coordenação do processo de Planejamento Estratégico; pelo
acompanhamento das metas das unidades; pela realização de estudos e
projetos gerenciais estratégicos; pela proposição de ações que visem ao
aperfeiçoamento técnico e à modernização dos métodos de trabalho
das unidades gerencias do Tribunal, entre outras. O Núcleo de
Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ será responsável pelas
auditorias do sistema de gestão da qualidade; pelo acompanhamento
dos planos de ação corretiva e preventiva das unidades gerenciais e o
cumprimento das metas; pela elaboração, proposição e disseminação
do uso de informações e de dados estatísticos adotados pelo Tribunal;
pelo gerenciamento das bases de informações, especialmente as
relativas à manutenção da gestão pela qualidade e ao controle dos
Ney Wiedemann Neto
94
resultados institucionais e pela divulgação das informações de
desempenho do TCE, entre outras competências.
Tais medidas foram muito importantes para a continuidade dessa nova
ferramenta de gestão no TCE, na medida em que o controle de dados estatísticos, o
gerenciamento do próprio programa de informática que monitora esses dados, sem
falar na implantação e monitoração do Planejamento Estratégico da instituição e
das rotinas pela gestão da qualidade, tudo isso precisa ser feito por um
departamento próprio e específico para esse fim. Os servidores que atuam em tal
setor precisam ser capacitados e treinados para lidar com essa metodologia e essas
ferramentas de gestão e não podem ser sobrecarregados com outras atividades
administrativas paralelas, sob pena de inviabilizar a própria implantação das
medidas. Isso, sem falar que tal setor deve ser aparelhado com os recursos
humanos e de materiais, inclusive de informática, em qualidade e quantidade
suficientes para fazer frente a uma tarefa de tão grande porte e relevância.
4.3. O Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado.
O Planejamento Estratégico no TCE teve início a partir Diagnóstico
Institucional Situacional, definido por meio de sessões com grupos de trabalho de
diversos processos. Os diagnósticos realizados foram avaliados e validados pelos
servidores mediante pesquisa interativa interna. Com isso, todo o corpo funcional
pôde identificar e valorar as forças e as fraquezas do ambiente interno, além das
ameaças e oportunidades do ambiente externo. Por fim, esse diagnóstico foi
validado pelo Conselho da Qualidade, servindo de indutor para traçar os objetivos
estratégicos e seus desdobramentos em estratégias.
A análise de ambientes possibilitou ao TCE se posicionar para obter
vantagens de determinadas oportunidades e minimizar ou neutralizar ameaças do
ambiente externo, revelando e enfatizando seus pontos fortes e moderando ou
combatendo o impacto dos seus pontos fracos.
Coleção Administração Judiciária
95
O resultado do cruzamento de oportunidades, ameaças, pontos fortes e
fraquezas constituiu a Matriz de Análise Estratégica, a qual assinalou uma postura de
manutenção, porque eram representativas as qualidades existentes na estrutura
organizacional do TCE aptas a amenizar as ameaças observadas no ambiente externo.
Na
figura
que
segue
podemos
Planejamento Estratégico no TCE:
Figura 01 – Planejamento Estratégico do TCE-RS
visualizar
a
estrutura
básica
do
Ney Wiedemann Neto
96
Esquematicamente, o “esqueleto” desta fase do Planejamento no TCE
apresentou-se da forma assim estruturada19:
I - Diagnóstico Institucional Situacional
1. Análise de ambientes
1.1. análise de ambiente externo
1.1.1. oportunidades externas
1.1.2. ameaças externas
1.2. análise de ambiente interno
1.2.1. pontos fortes internos
1.2.2. pontos fracos internos
1.3. matriz de análise estratégica (MAE)
2. Fatores Críticos de Sucesso – FCS
de 1 a 10, conforme listados
Num segundo momento, partiu o TCE para a sua Definição Estratégica,
construída com base na missão institucional e nos fatores condicionantes
identificados pela análise ambiental externa e interna. A definição estratégica é
representada pelo conjunto formado pela visão de futuro e pelas diretrizes
estratégicas.
Em primeiro lugar, há que se definir os Objetivos Estratégicos, que
constituem as diretivas estabelecidas pela Alta Administração, necessárias para
atingir a visão de futuro, as quais correspondem às orientações que servirão como
base de sustentação para as tomadas de decisão. No caso, o TCE estabeleceu
objetivos para um período de quatro anos. No Planejamento em curso, de 2007 até
2010.
Em segundo lugar, devem-se definir as Estratégias e Principais Ações, que
consistem nas ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos e a visão de
19
Disponível em: <http://www.tce.rs.gov.br/qualidade/pdfs/PE_07_10.pdf>. Acesso em 14 set. 2007.
Coleção Administração Judiciária
97
futuro. São os rumos perseguidos pelo Tribunal para garantir sua legitimidade e
reconhecimento.
Em terceiro lugar, impõe-se a fixação de Indicadores Institucionais e
Metas. Os primeiros, Indicadores Institucionais, são medidas utilizadas para aferir o
nível de alcance das metas definidas nos planos e para avaliar o resultado dos
processos. As segundas, Metas, são o resultado a ser atingido num prazo
determinado. A meta é constituída de duas partes: valor numérico e prazo.
Em quarto lugar, devem ser elaborados dois mapas, a saber, o Mapa
Estratégico e o Mapa de Controle – Indicadores. O primeiro dos mapas, estratégico,
divide as estratégias em quatro categorias, que são: sociedade, processos internos,
aprendizado & conhecimento e orçamentário. Definidas na coluna vertical as
quatro classes de estratégias, são elas descritas nas linhas horizontais, ao lado de
cada respectiva classe. Acima, estão os objetivos estratégicos que devem ser
alcançados através de tais estratégias. No topo, a visão de futuro, para onde tudo
converge, ou seja, as estratégias são meios para a realização dos objetivos, cujo fim é a
concretização da visão institucional. O segundo mapa, de controle e de indicadores,
substitui os campos das linhas horizontais das classes de estratégias pelos indicadores
que foram escolhidos para a medição do seu alcance ao longo do tempo.
Ficou assim estruturada, esquematicamente:
II - Definição Estratégica
1. Objetivos estratégicos
• de 01 a 03, conforme listados
2. Estratégias e principais ações
• de 01 a 11, conforme listadas e desdobradas em itens
3. Indicadores institucionais e metas
• de 01 a 14, conforme listados
4. Mapa Estratégico e Painel de Controle
• mapa estratégico
• mapa de controle - indicadores
Ney Wiedemann Neto
98
Além disso, devem ser montadas as Matrizes de Correlação, estabelecendo
um cruzamento entre as estratégias que foram definidas anteriormente e a visão,
os objetivos estratégicos, as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os
pontos fracos. A razão disso é para julgar se realmente as estratégias estão de
acordo com esses fatores, para o resultado ser aquele desejado. A influência da
estratégia deve ser marcada no cruzamento, através da Matriz de Correlação, se a
repercussão é “direta”, “indireta” ou se é “fraca ou inexistente” a sua importância
relativamente a cada um dos fatores antes mencionado.
A resultante de tais Matrizes será a visualização de quais estratégias
são mais ou menos preponderantes para influenciar os resultados esperados, as
quais terão assim uma ordem de preferência ou prioridade para serem
implementadas.
O objetivo é reconhecer a intensidade com que as forças internas da
organização podem mitigar ou potencializar as forças externas que a afetam.
Há a atribuição de valores, nos termos acima referidos. Ao final, as Matrizes
serão classificadas em ordem decrescente evidenciando as correlações mais e
menos relevantes de cuja análise deverão ser derivados os Objetivos
Estratégicos.
III – Matrizes de Correlação
1. Visão x Estratégias
2. Objetivos estratégicos x Estratégias
3. Oportunidades x Estratégias
4. Ameaças x Estratégias
5. Pontos fortes x Estratégias
6. Pontos fracos x Estratégias
A figura seguinte mostra o quadro de indicadores mencionado na Definição
Estratégica:
Coleção Administração Judiciária
Figura 02 – Indicadores Institucionais e Metas do TCE-RS
99
Ney Wiedemann Neto
100
As figuras nas páginas seguintes mostram os Mapas mencionados na
Definição Estratégica:
Figura 03 – Mapa Estratégico do TCE-RS
Coleção Administração Judiciária
Figura 04 – Mapa de Controle-Indicadores do TCE-RS
101
Ney Wiedemann Neto
102
4.4. Considerações sobre o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do
Estado.
O Planejamento Estratégico do TCE é revisado anualmente, validado para
um próximo período de quatro anos. Assim sendo, é estruturado, nos seguintes
moldes: Plano Estratégico do TCE para o período de 2002-2005; (...) de 2003-2006;
(...) de 2004-2007; e assim por diante.
Além disso, a resultante é um documento denominado de “Plano
Estratégico” que é aprovado por Resolução da composição plena daquele Tribunal.
Antes disso, porém, passa pelo envolvimento de todos os setores do Tribunal,
obtendo o conhecimento, a colaboração e a legitimação de todos os servidores e
membros do Tribunal.
Além disso, o TCE possui um programa de informática especialmente
desenvolvido para coletar do sistema informatizado todos os dados necessários para
medir os processos produtivos e alimentar os indicadores escolhidos. Com isso, é
possível mês a mês acessar o programa e verificar como estão os indicadores, com
gráficos e tabelas, e o alcance das metas. Todos no TCE têm acesso pela rede
interna de informática a esses dados, para que possam fazer esse acompanhamento
de modo fácil e acessível.
Não há dúvida que se trata de um caso de sucesso no Rio Grande do Sul,
servindo até mesmo como exemplo a ser seguido e adotado pelos Tribunais. É
importante perceber, entretanto, que o TCE não integra a estrutura do Poder
Judiciário e, como tribunal administrativo que é, não possui a ramificação de
estrutura por todo o Estado (interior e Capital) que tipifica o Poder Judiciário do
Estado do R.G.S., constituído pelo seu Tribunal de Justiça (2º grau de jurisdição) e
pelas centenas de Comarcas, no interior do estado e na Capital (1º grau de
jurisdição) assim compostas de inúmeras Varas, quer judiciais, quer especializadas.
Assim mesmo, vale o desafio para um Tribunal de Justiça cujo porte, orçamento e
estrutura são muito maiores, valer-se desse modelo para a melhoria de seus
processos internos.
Coleção Administração Judiciária
103
A esse respeito, há muitos anos já discorria Falconi20 sobre o papel do
gerente na busca da sobrevivência:
Um outro fator importante para o gerente é conhecer os valores
atingidos pelos gerentes das empresas concorrentes (pela melhor do
mundo) em seus itens de controle (“Benchmark”). Quando se fala em
ser competitivo e buscar a sobrevivência da empresa, devemos pensar
que esta é uma luta de todos. Não podemos, neste caso, imaginar que
surgirá um “Messias” que tomará estas providências por nós. A
sobrevivência é uma luta de cada um. Cada gerente deve procurar
como estão os seus itens de controle quando comparados com os
melhores resultados do mundo (“Benchmark”).
(...)
Você deve, em qualquer nível gerencial, estabelecer uma visão
estratégica para sua área de trabalho. Imaginando as tendências
tecnológicas em sua área, determine como você gostaria que sua área
de trabalho estivesse daqui a 3 ou 5 anos, de tal forma que você possa
manter sua posição competitiva. Estabeleça os projetos e solicite as
verbas necessárias para a contínua modernização de seu sistema.
Estabeleça então as metas de 5 anos, 3 anos e anuais. Garanta que seu
ritmo de inovação (inovar é aqui entendido como introduzir as
modificações necessárias para que você possa satisfazer cada vez mais
as necessidades mutantes de seus clientes a um custo cada vez menor)
seja igual ou superior ao do seu melhor concorrente
20
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte:
Boch Ed., 1992, p. 52.
Ney Wiedemann Neto
104
5. A GESTÃO DA ESTRATÉGIA E DE PROJETOS NOS TRIBUNAIS
Tão importante quanto a elaboração de um Plano Estratégico é a sua
implantação, sob pena de a Instituição gastar seus recursos para produzir um
documento a ser arquivado ou exibido apenas pra mostrar que tem planejamento,
enquanto não foi sequer concretizado. Na verdade, a gestão da estratégia é até
mesmo mais importante que o mero planejamento.
5.1. Dificuldades para a implantação do Planejamento Estratégico.
A partir dos ensinamentos de Costa21, podemos relacionar pelo menos dez
dificuldades típicas das implantações:
Diagnóstico Inexistente ou Inadequado: ocorre quando os dirigentes,
entusiasmados e agindo rapidamente, iniciam um processo de implantação da
gestão estratégica em ter conduzido ou encomendado, antes, um bom diagnóstico
de situação estratégica. Isso faz com que as pessoas trabalhem com base em
impressões, opiniões pessoais, palpites ou idéias preconcebidas. A instituição pode
perder tempo e dinheiro no ataque a pseudoproblemas, não percebendo os
verdadeiros problemas, o que gera frustrações.
Foco no Aqui-e-agora: muitos dirigentes agem com urgência, como diz a
expressão “tudo é para ontem e se não for assim não serve”. Esse enfoque é
chamado de miopia estratégica, pois, nessa situação, as pessoas não são capazes
de vislumbrar o longo prazo, o que está fora da sua cidade, região ou país, de onde
podem vir os maiores problemas ou as maiores oportunidades para a instituição.
O “Fogo de Palha” e a Novidade do Mês: a falta de uma perspectiva de
longo prazo, de persistência e da sustentação de rumo tem feito com que muitas
instituições iniciem o trabalho de planejamento estratégico, contratando
consultores, envolvendo todo o seu pessoal, esperando que isso vá resolver todos os
21
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005, pp. 257-263.
Coleção Administração Judiciária
105
seus problemas. Porém, passado o furor, decorridos alguns meses, surge outra
novidade, com maior intensidade, crendo o dirigente que está é que resolverá os
problemas, e assim por diante. Pela falta de objetividade, persistência e
continuidade, o planejamento não poderá atender as expectativas levantadas. Isso
cria na organização um ceticismo crônico, dificultando a mobilização do corpo
gerencial e profissional para outra iniciativa futura.
Falta de Comprometimento da Alta e Média Gerência: isso fica evidente
quando não há espaço, nas agendas dos dirigentes, nem para uma reunião
preparatória. Eles não têm tempo para fazer uma entrevista de diagnóstico. Não se
consegue marcar um workshop de planejamento estratégico. Não se consegue
designar um facilitador de gestão estratégica com perfil adequado e necessário.
Não vêem a implantação da gestão estratégica como um investimento e sim como
uma despesa a ser controlada e, se possível, evitada. Sem o compromisso firme da
alta direção é melhor nem começar, pois o fracasso é praticamente certo.
Mudanças Inesperadas durante o Andamento do Processo: algumas vezes
tudo parece ir muito bem. Há grandes expectativas quanto ao resultado pela
organização. O workshop foi realizado, os planos foram detalhados, o facilitador foi
designado e está atuante. Os planos estão em execução. De repente, algo
inesperado acontece, como mudanças bruscas no pessoal-chave, entradas, saídas
ou movimentações; o novo diretor não acredita em planejamento estratégico e
manda parar tudo; perda do facilitador, que saiu da organização ou foi designado
para outras funções; dificuldades financeiras, gerando cortes de pessoal ou
interrupção de programas de investimentos. Diante desses fatores, interrompe-se
tudo, suspendem-se os esforços em andamento e a gestão estratégica ficou para
depois ou nunca.
Falta de Metodologia Adequada e Consensual: ocorrem situações em que
há percepção clara e generalizada da necessidade de se fazer algo. Porém, não
existe um método escolhido, com uma seqüência firme e consensual dos passos
necessários. Às vezes, os conceitos não estão claros, não são concatenados entre si,
não são operacionais ou não são entendidos igualmente por todos os dirigentes.
Ney Wiedemann Neto
106
Nesse caso, o processo termina numa grande confusão. A falta de metodologia
adequada faz com que nada funcione, porque cada qual faz do seu jeito.
Muita Análise, pouca Síntese e nenhuma Ação: há organizações onde os
profissionais estão preocupados em impressionar os superiores. Estão fixados em
justificar as conclusões de modo detalhado e recomendar ações. Encomendam
estudos, pesquisas, relatórios, análises, gráficos, pareceres e levantamentos
extensos. Quando as pessoas estão mais preocupadas com a forma do que com o
conteúdo, muito tempo, esforço e dinheiro são gastos nas análises, e muito pouco
na busca de soluções, e muito menos em ações concretas. Na prática, nada
acontece para fazer a transformação estratégica diagnosticada como necessária.
Falta de Flexibilidade no Processo: pode ocorrer em organizações muito
burocratizadas, nas quais as pessoas não têm iniciativa de fazer ou de propor
alterações de curso quando imprevistos acontecem ao longo do processo. Como a
realidade é muito dinâmica, essa inflexibilidade pode levar a fracassos de
implantação, pois quando o projeto estiver completo, as premissas para sua
execução podem ter sido alteradas ao longo do tempo.
Falta de Vinculação dos Investimentos com o Orçamento Operacional:
há casos de organizações com projetos estratégicos consistentes e com planos de
ação detalhados para implementar as metas e objetivos. Porém, esqueceram de
avisar o diretor-financeiro dos gastos necessários para implementá-los e sobre a
necessidade de incorporar esses números no orçamento operacional do próximo ano,
ou nas revisões orçamentárias do ano em curso. Sem os recursos assegurados, a
implantação pode parar por falta de recursos humanos ou financeiros alocados ao
projeto. Além disso, recursos preciosos podem estar sendo alocados em programas
anteriores ou posteriores, que nem estão alinhados com as novas diretrizes
estratégicas.
Falta de Comando para Implementação: ocorre quando não há um
comando firme para a implementação. Não bastam as boas intenções. Em casos
como esses, o processo acaba morrendo por falta de gerência e de energia.
Coleção Administração Judiciária
107
Em Mintzberg22 também encontramos, de um modo um pouco diferente,
mas igualmente útil e importante, uma relação das dez armadilhas mais
importantes que e devem ser evitadas:
• A suposição da Alta Administração de que pode delegar a função de
planejamento a um planejador.
• A Alta Administração fica tão absorvida nos problemas correntes que
aplica tempo insuficiente no planejamento em longo prazo, e o processo fica
desacreditado entre os outros gerentes e o pessoal.
• Fracasso em desenvolver metas adequadas da empresa como base para
formular planos em longo prazo.
• O pessoal de linha principal não assume o envolvimento necessário no
processo de planejamento.
• Deixar de usar os planos como padrões para medir o desempenho
gerencial.
• Deixar de criar um clima na empresa que seja apropriado e aberto ao
planejamento.
• Supor que planejamento corporativo abrangente é uma coisa separada
de todo o processo administrativo.
• Injetar tanta formalidade no sistema que ele perde a flexibilidade, a
folga e a simplicidade, impedindo a criatividade.
• A Alta Administração não revisa com os chefes departamentais e
divisionais os planos em longo prazo que eles desenvolveram.
• A Alta Administração rejeita consistentemente
o mecanismo de
planejamento formal tomando decisões intuitivas que conflitam com os planos formais.
5.2. A metodologia para a implantação do Planejamento Estratégico.
Feitas as considerações sobre as armadilhas do Planejamento Estratégico
quanto à sua implementação, cumpre referir, concretamente, que medidas
22
MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 135.
Ney Wiedemann Neto
108
poderiam ser adotadas para a efetiva implantação da gestão estratégica. Ou seja,
qual a metodologia segura para que o Planejamento não seja somente um papel
“bonito”, mas se transforme em ações concretas.
Para esse propósito, a metodologia de gestão de projetos, como
preconizada pelo Project Management Institute, passou a ser adotada em muitas
organizações como uma base conceitual, operacional e administrativa para a
condução de suas atividades de implantação.
Está é a metodologia recomendada por Costa23, nos seguintes termos:
Existem muitas vantagens para adoção dessa prática, com as devidas
adaptações ao caso específico de gestão estratégica. O que se propõe,
aqui, é que se trate a implantação de uma gestão estratégica de uma
entidade como se fora um macroprojeto.
Todo projeto tem início, um meio e um término. Ele tem um gerente e
uma equipe designados, premissas explícitas, escopo, cronograma,
responsabilidades e orçamento detalhados e supervisão que se reporta
ao mais alto nível da organização.
A seguir, adaptamos de Costa24 dez variáveis que devem ser administradas
numa gestão integrada de um projeto, ressalvando o citado autor que a primeira
variável - gestão de premissas - foi por ele incluída, sendo as demais integrantes do
esquema básico do PMI:
Gestão de Premissas: faz com que se tente assegurar que as bases do
projeto permanecem ainda vigentes. O gerente do projeto precisa verificar,
continuamente, se as premissas adotadas, tanto para o projeto como para o
planejamento de sua implantação, ainda são válidas. Do contrário, deve rever o
planejamento.
Gestão da Integração: atividade gerencial que é estruturada sobre um
elenco de funções, cargos, entidades internas ou externas, órgãos públicos e
colaboradores que, direta ou indiretamente, estão envolvidos no projeto. Todos
devem
estar
adequadamente
integrados
e
coordenados.
É
coordenação central e de gerenciamento das interfaces do projeto.
23
24
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005, p. 264.
COSTA, Eliezer Arantes da. op cit., pp. 264-268.
atividade
de
Coleção Administração Judiciária
109
Gestão do Escopo: requer que se assegure que o projeto inclua todos os
serviços e atividades necessários para atingir o objetivo estabelecido. Deve ficar
claro e explícito o que está e o que não está incluído no conteúdo do projeto.
Devem ser descritas as atividades, seu inter-relacionamento lógico e temporal e a
forma de acompanhar e de controlar sua execução.
Gestão do Tempo: visa assegurar a conclusão do projeto no prazo
combinado. Deve-se estimar a duração de cada atividade. Deve-se estabelecer o
caminho crítico, os intervalos e os marcos de verificação do progresso da
implantação do projeto.
Gestão do Custo: tem por finalidade assegurar que o projeto estará
completo dentro do orçamento aprovado pela direção. Precisam os custos ser orçados
e acompanhados. Pode haver revisões do orçamento do projeto quanto ao custo.
Gestão da Qualidade: implica assegurar que o projeto satisfará aos
requisitos especificados e às necessidades requeridas. Estabelecer quais os
parâmetros operacionais, funcionais e financeiros que o projeto deve atender,
tanto na sua implementação quanto na sua operação normal quando completado.
Deve ser feito um Plano da Qualidade, descrevendo o que será feito e como, para
assegurar que os parâmetros de qualidade especificados sejam alcançados.
Gestão dos Recursos Humanos: consiste em tornar mais efetivo o
desempenho das pessoas envolvidas com o projeto. Deve ser feito um levantamento
qualitativo e quantitativo com relação ao pessoal necessário à implementação do
projeto. Deve ser feito um plano de recursos humanos, especificando o quê, o
quanto, o como e o quando das necessidades de recursos humanos para o projeto.
Gestão das Comunicações: tem como objetivo assegurar que as
informações sobre o projeto sejam geradas, coletadas, tratadas, disseminadas e
armazenadas de forma adequada. Devem ser especificados os processos,
mecanismos, formados e periodicidade com que as comunicações internas e
externas sobre as informações do projeto serão transmitidas.
Gestão dos Riscos: consiste em identificar, analisar, avaliar e dar
tratamento adequado aos riscos do projeto. Devem ser qualificados e quantificados
os riscos envolvidos no projeto. Os riscos nem sempre são financeiros. Podem ser
Ney Wiedemann Neto
110
de atraso, de falta de algum recurso essencial, de não realização de alguma
premissa, entre outros. Durante o andamento do projeto, devem ser acompanhados
e avaliados os riscos, no sentido de verificar se eles ocorreram ou não.
Gestão das Aquisições: tem como objetivo assegurar que as aquisições de
bens e serviços necessários à realização do projeto sejam feitas de forma
adequada, dentro das especificações, do orçamento e do tempo. É possível,
dependendo do volume de aquisições, elaborar um Plano de Aquisição, para
assegurar que as aquisições sejam feitas a tempo de não prejudicarem o
cronograma de andamento do projeto.
5.3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Como já ressaltado, essa metodologia de gerenciamento de projetos está
sendo muito disseminada nas organizações públicas e privadas, sendo uma
ferramenta importante para a implantação da gestão estratégica e também de
outros projetos mais específicos e de menor porte, inclusive os próprios planos de
ação assim estruturados.
Vale a pena, então, examinar de forma mais detida essa metodologia, cuja
adoção pelos Tribunais poderá ser de grande valia para a execução de seus
projetos, planos de ação e para a própria implantação da gestão estratégica, nos
termos antes postos. Isso poderá ser implementado, inclusive, através de um setor
específico da Organização, como um Escritório de Gestão de Projetos, idéia que se
afigura como pertinente a este modelo de gestão.
Discorrendo sobre essa metodologia de gestão de projetos na atualidade,
Verzuh
25
assim se posiciona:
Os projetos são definidos como trabalho que acontece somente uma vez
e que tem começo e fim. Esse tipo de trabalho pode ser comparado
com as operações permanentes da empresa que envolvem trabalho
repetitivo – como, por exemplo, a produção – sem um fim definido.
25
VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000, pp. 21 e 26.
Coleção Administração Judiciária
111
Há várias teorias sobre a razão de os projetos estarem se tornando o
novo modo de funcionamento do mundo. A tecnologia é, certamente,
um fator. Durante a última década, a automação e a informatização
trouxeram mudanças fundamentais para o local de trabalho, na medida
em que elas eliminaram mais e mais o trabalho repetitivo. Isso liberou
as pessoas para que pudessem se concentrar no que não pode ser
automatizado – na criação de novos produtos e serviços. E sempre que
os novos produtos são criados, há a necessidade de projetos.
[...]
O mundo do trabalho está mudando – e a velocidade da mudança está
aumentando. Isso criou um aumento na demanda de projetos, já que os
projetos são o meio pelo qual as organizações se adaptam às condições de
mudança. Os projetos são necessários para a reengenharia de uma
organização, para a avaliação da direção tomada pela companhia em um
mercado novo ou para lançar um novo produto. Esse aumento do número
de projetos levou a uma necessidade rapidamente crescente de gerentes
de projeto. E, já que o trabalho com projetos pode ser estimulante e
desafiador, a gestão de projeto tornou-se uma escolha de carreira popular
para os profissionais em todos os estágios de suas carreira.
Como se pode constatar, a identificação, estruturação e posterior
administração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento
estratégico proposto é fundamental. É por meio dos projetos que se alocam recursos
ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário.
Na dicção de Oliveira26, e isso é pacífico na doutrina, projeto “é um
trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador
responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os recursos
necessários ao seu desenvolvimento.” Considerando essa premissa, é seguro
concluir que ao final do plano estratégico, a Organização terá uma relação de
projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados para
que o planejamento se consolide. Em outras palavras, isso constitui uma carteira
de projetos, que é o conjunto de projetos que a Organização deverá executar em
determinado período de tempo.
Ou, pretendendo-se um conceito mais técnico e específico de projeto,
podemos citar o que consta no PMBOK, através de Xavier27 [et al.]:
26
27
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
São Paulo: Atlas, 2007, p. 237.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005, p. 4.
Ney Wiedemann Neto
112
Para o PMBOK, projeto “é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita
de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término
que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes
interessadas (stakeholders). As partes interessadas são as pessoas e
organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e
o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela
execução ou término do projeto.
O gerenciamento de projetos, via de regra, utiliza a metodologia do
Project Management Institute – PMI, compiladas no seu “Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos”, sendo esta a principal, mas não a
única, fonte de conhecimentos a respeito da matéria.
A metodologia de
gerenciamento de
projetos é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e técnicas empregado na gerência de projetos. São
vários os seus benefícios, principalmente se essa metodologia estiver adequada às
especificidades da organização. Dentre as vantagens, destacam-se:
• padronização de procedimentos e práticas que sejam aplicados à maioria
dos projetos, na maior parte das vezes;
• estabelecimento de um vocabulário comum para facilitar a comunicação
entre os principais interessados nos objetivos do projeto;
• compilação de conhecimentos adquiridos ao longo do desenvolvimento
dos projetos, no curso do gerenciamento de diversas áreas, dentre elas: recursos,
tempo, escopo e riscos. Essa prática permite um consistente e crescente
aprendizado organizacional.
Nesse sentido, a adoção de uma metodologia adequada caracteriza-se
como um dos principais passos no processo de maturidade no gerenciamento de
projetos de uma organização.
Em visando ao alcance dos seus objetivos, a área desenvolve projetos e
operações continuadas. Essas últimas se caracterizam como processos não
intermitentes e repetitivos, orientados aos fins da Organização, enquanto que os
projetos visam ao atendimento das estratégias e objetivos da área como, por
exemplo, a implementação de novos processos ou o aprimoramento de
Coleção Administração Judiciária
113
metodologias já existentes buscando, primordialmente, a efetividade e a
excelência dos trabalhos realizados.
Como instrumento de mudança, os projetos auxiliam a Organização na
superação de desafios, na medida que empregam uma forma estruturada e
tempestiva de resposta às constantes transformações advindas do dinamismo do
mercado. Além disso, os projetos mostram-se como uma poderosa ferramenta de
apoio à tomada de decisão e ao monitoramento dos riscos inerentes.
Todo desenvolvimento de um projeto deve seguir os processos de
gerenciamento
correspondentes
à
iniciação,
planejamento,
execução,
controle e encerramento, relacionados entre si, conforme resumido a seguir
pelo PMBoK
28
:
Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que produzem
- o resultado ou produto de um geralmente se torna a base de início
de um outro. Entre os grupos de processos centrais, essas ligações
são repetidas - logo de início o processo de planejamento fornece
ao processo de execução um plano de projeto documentado e,
depois, fornece atualizações documentadas no plano ao longo do
projeto.
Além disso, ainda segundo o PMBoK, os grupos de processos de
gerenciamento não são eventos distintos, que só ocorrem uma vez; eles são
atividades que se sobrepõem e que ocorrem com intensidade diferente em cada
fase do projeto.
Esses processos são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento), sendo cada um deles composto por um ou
mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK.
28
PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, Edição em
português – 2002, p. 30.
Ney Wiedemann Neto
114
Figura 5: Ligações dos grupos de processos dentro de uma fase
Processos de Iniciação – Formalização da organização do início do projeto
ou da fase do projeto.
Processos de Planejamento – Detalhamento dos objetivos e seleção das
melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto.
Processos de Execução – Coordenar pessoas e outros recursos para
realizar o plano.
Processos de Controle – Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, por meio de monitoração.
Processos de Encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou da
fase e encerrá-lo(a) de forma organizada.
Figura 6: Sobreposição dos grupos de processos dentro de uma fase
Coleção Administração Judiciária
115
Para garantir um melhor gerenciamento dos projetos deve-se, na medida
do possível, segmentar o seu desenvolvimento por fases. Considerando-se que cada
fase é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais, deve-se
observar também o inter-relacionamento entre fases.
Ainda segundo o PMBoK29, a conclusão de uma fase do projeto é
geralmente marcada pela revisão dos resultados principais e do desempenho do
projeto até a data em questão, a fim de decidir se o projeto deve prosseguir até a
fase seguinte e detectar e corrigir desvios dos custos de maneira eficaz.
Fase de Definição do Negócio
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Fase de Desenvolvimento
Processos de
Iniciação
Processos de
Controle
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Figura 7: Interação entre as fases
Assim, embora o desenvolvimento de um típico projeto deva considerar,
originalmente, o conjunto das fases que o compõe, é patente a dificuldade de
tratar-se este conjunto como um todo. Nesse sentido, deve-se optar, sempre que
possível, pela construção de uma visão geral do projeto e pela aplicação dos grupos
de processos no curso de cada fase, observando-se o tamanho e a complexidade do
trabalho a ser realizado.
Além dos processos, deve-se observar também a aplicação das áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos, quais sejam: escopo, tempo, custos,
29
PMBoK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, Edição 2000, Projetct
Manegement Instituite, 2002, p. 30.
Ney Wiedemann Neto
116
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração. Esta
metodologia agrega ainda conhecimentos relacionados à modelagem negocial, à
análise estatística de indicadores e ao planejamento organizacional.
Fluxos que retratam o "passo-a-passo" do processo de gerenciamento
configuram uma importante ferramenta de comunicação da metodologia,
facilitando o uso e o entendimento de todo o ciclo de vida do projeto. Além de
estabelecer uma melhor comunicação e visualização de todo o processo, os fluxos
também evidenciam os marcos de decisão necessários ao desenvolvimento do
projeto e o respectivo ciclo de aprovação.
Assim, por facilitar um melhor planejamento e controle, a divisão de um
projeto em fases propicia um maior direcionamento da aplicação de conhecimentos
e técnicas mais adequadas às características de cada fase. Portanto, considerando
que cada fase do projeto possui produtos distintos, as áreas de conhecimentos e
técnicas relacionadas em cada fase deverão ser aplicadas de forma também
distinta.
Ademais, deve-se levar em conta os momentos de decisão e aprovação de
passagem de uma fase para outra, bem como de avaliação e aprovação de produtos
desenvolvidos no processo de execução de cada fase.
A partir de Oliveira30, podemos adaptar e relacionar as seguintes
características que deve ter uma carteira de projetos, a qual, no nosso entender,
deve ser gerenciada através de um Escritório de Projetos do Tribunal, para
executar a sua gestão estratégica e também os demais projetos da Organização:
• embasamento em um processo estruturado de planejamento estratégico;
• balanceamento entre projetos de curso, médio e longo prazos;
• perspectiva do tempo de execução dos trabalhos considerados em cada
programa, projeto ou atividade;
• baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos alocados nos
projetos;
• baixa porcentagem de ociosidade de equipamentos e instalações
alocados no projeto;
30
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. op. cit., p. 241.
Coleção Administração Judiciária
117
• adequação entre as áreas de atuação e as especialidades dos técnicos
existentes;
• credibilidade da empresa;
• permitir ampliação do campo de atuação atual do projeto considerado; e
• equilíbrio entre os objetivos desejados e os que os usuários pretendem
alcançar e julgam mais válidos.
Outro aspecto fundamental para a efetiva implantação do planejamento
estratégico é a adequada interligação entre os projetos e os planos de ação.
Novamente aproveitamos a lição de Oliveira31 para justificar a assertiva:
Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de
recursos – delineados pelas estratégias – direcionados para a obtenção
de resultados específicos – estabelecidos pelos objetivos, desafios e
metas -, enquanto os planos de ação preocupam-se com a concentração
das especialidades – recursos humanos, tecnologia, marketing,
informática, logística etc. – identificadas por meio das atividades de
cada projeto.
Esse processo de concentração das especialidades facilita a interação
dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura
organizacional da empresa e, conseqüentemente, facilita a
operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como
das estratégias que deram origem aos projetos.
5.4. Possibilidade de um Escritório de Gestão de Projetos no Tribunal.
Como visto na citação acima, o processo de concentração das
especialidades facilita a interação dos planos de ação com as diversas unidades da
estrutura organizacional e facilita a operacionalização das atividades e projetos
correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos. É por
esse motivo, principalmente, que nos posicionamos no sentido da estruturação no
âmbito do Tribunal, de um Escritório de Projetos. Não cremos ser possível a
implantação do Planejamento Estratégico sem uma coordenação centralizada e
devidamente capacitada por profissionais da área, quer sejam internos ou
31
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
São Paulo: Atlas, 2007, p. 244.
Ney Wiedemann Neto
118
externos, contratados assim como consultores. Estando a presente análise focada,
principalmente, no Tribunal de Justiça do R.G.S., consoante já exposta a
organização interna do Tribunal e o seu organograma, tudo indica que esse
Escritório de Projetos ficaria bem posicionado se vinculado ao CONAD – Conselho de
Administração, Planejamento e Gestão, cuja estrutura já foi antes detalhada.
Por outro lado, considerando já ter sido ponderado o entendimento que
este próprio Conselho estaria mais capacitado para coordenar o início da
elaboração do próprio Planejamento Estratégico do Tribunal, nunca é demais fazer
a devida ressalva sobre o risco de falhas quando ocorre a estruturação inadequada
do setor responsável pelo planejamento estratégico. Não se pretende sugerir que o
CONAD faça o planejamento, que é um trabalho de todos, o qual, para ser
legitimado e validado, não prescinde desse envolvimento. Pelo contrário, entendese que a função seria de coordenação, não dispensando a fundamental colaboração
de todos os magistrados, servidores, consultores externos e apoio técnico
especializado que o mister recomenda.
5.5. Riscos
da
estruturação
inadequada
do
setor
responsável
pelo
Planejamento.
São quatro os riscos que a estruturação inadequada do setor responsável
correm e que podem causar o fracasso desse planejamento. Adaptando-se
novamente a lição de Oliveira32, podemos resumir que são os seguintes:
Contratação de um funcionário cuja função básica seja a elaboração do
planejamento estratégico: ele não deve elaborar o planejamento, mas catalisar o
processo de elaboração, que deverá ser efetuado pelos vários setores do Tribunal.
Não é possível um funcionário ou um grupo pequeno de funcionários conhecer o
efetivo funcionamento da Organização. É provável uma acirrada resistência ao
32
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
São Paulo: Atlas, 2007, pp. 280-282.
Coleção Administração Judiciária
119
planejamento assim feito, por parte dos responsáveis pelos vários setores da
Organização.
Alocação do setor responsável pelo planejamento estratégico de forma
inadequada na estrutura hierárquica do Tribunal: como o planejamento
estratégico considera a Organização com um todo perante seu ambiente, a
alocação ideal do setor de planejamento estratégico é junto ao mais alto nível
hierárquico, numa situação de assessoria.
Estruturação do setor de planejamento estratégico constituído por
funcionários ineficientes: se a equipe de planejamento estratégico não tiver
condições para a adequada coordenação do processo, as conseqüências para o
Tribunal podem ser drásticas. O ideal seria uma sinergia de forças entre um
assessor interno e um consultor externo. O assessor interno tem maior e melhor
conhecimento do Tribunal; presença diária na Instituição; acesso às pessoas e às
equipes de trabalho; condições de participar do processo de controle e avaliação
de
modo
mais
efetivo;
e
determinado
poder
formal
para
facilitar
o
desenvolvimento do processo. O consultor externo tem maior experiência sobre o
assunto; maior grau de imparcialidade, por não estar envolvido com a Instituição;
maior liberdade de expressão; e maior aceitação nos escalões superiores.
Estruturação inadequada da equipe de planejamento estratégico: o
ideal é a constituição de uma equipe multidisciplinar que envolve o adequado
conhecimento e senso crítico de todos os negócios, produtos, serviços e atividades
da
Organização.
Havendo
uma
unidade
organizacional
responsável
pelo
planejamento estratégico, ela deve cuidar da catalisação e do apoio ao processo,
cujos dados serão coletados através dos magistrados e servidores representantes
dos diversos segmentos da Instituição.
5.6. Ciclo de Vida de um Projeto.
Por outro lado, é importante ainda mencionar que qualquer projeto possui
um ciclo de vida. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos
Ney Wiedemann Neto
120
por uma avaliação de viabilidade e risco na fase conceitual, e por um planejamento
cuidado na fase de planejamento. Quanto mais o ciclo avança, mais dispendiosa é a
correção de falhas de qualidade. Adaptando os ensinamentos de Kelling33, são
quatro as fases do ciclo de vida do projeto:
Conceituação: ponto de partida, considerando as metas preliminares e
idéias sobre custos e benefícios potenciais. Nesta fase também pode haver a
proposta do projeto à Alta Administração para a sua aprovação, conforme o caso,
definindo justificativas, métodos, custos e benefícios estimados. Sendo aprovado,
às vezes é cabível aqui também um estudo de viabilidade.
Planejamento: devem ser revistos os objetivos do projeto. A estrutura e a
administração do projeto serão planejadas e selecionados um gerente e uma
equipe de especialistas. Planos de atividade, finanças e recursos serão
desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade,
segurança e administração.
Implementação (execução): atividade concentrada, quando os planos são
postos em operação. Cada atividade é monitorada e coordenada para alcançar os
objetivos do projeto. As análises de progresso são realizadas e os planos
atualizados ou revistos, quando necessário.
Conclusão: inclui a preparação para a conclusão e para a entrega, atribuição
de responsabilidades de acompanhamento, avaliação de desempenho e transferência
de pessoal de projeto. Pode-se também definir avaliação posterior para calcular a
continuidade dos efeitos do projeto depois de certo período de tempo.
5.7. Desenvolvimento de Projetos através de softwares.
Para a estruturação de um plano de projeto, nos termos das fases do seu
ciclo de vida, acima posto, é possível o desenvolvimento e uso de softwares, mas
sempre observando os cuidados recomendados por Kelling34:
33
34
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006, pp.15-18.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006, pp.189-190.
Coleção Administração Judiciária
121
O desenvolvimento de softwares fáceis de usar tem levado ao uso
generalizado de computadores para ajudar na montagem e estruturação
de planos de projetos e esquematização de atividades, como uma série
de tarefas. O principal valor da assistência do computador está nos
níveis táticos e operacionais como apoio ao projeto, processos, tarefas
e atividades. Dessa forma, dentro dos limites do software adotado, o
computador pode acelerar o trabalho de integração entre
planejamento, programação, financiamento, controle e revisão. Ele
produzirá tabelas, gráficos, redes de precedência, agendas e relatórios,
mas há uma conseqüência importante: planejadores de projeto
inexperientes poderão depender demais do software e concentrar-se
em seu formado, método, detalhamento e processos predefinidos,
desconsiderando a conveniência e o grau com que ele atende às
necessidades do projeto.
Questões maiores como objetivos, estratégias e táticas devem sempre
ser prioritárias e deve-se tomar o cuidado de garantir que estruturas e
processos de software não dominem ou inibam o planejamento lógico e
eficaz.
Sem prejuízo dos softwares que podem ser especialmente desenvolvidos para
a Instituição, para o acompanhamento do planejamento estratégico ou para o
desenvolvimento de projetos, há muitos softwares já disponíveis no mercado que com
facilidade desempenham esta tarefa. A própria metodologia de gestão de projetos PMI,
que adota o PMBOK Guide utiliza esses programas existentes no mercado, os quais
inclusive foram disponibilizados por Vargas35 em sua obra através de CD para
treinamento e aplicação pelo leitor. São eles, basicamente, os seguintes:
• Microsoft Office Project Professional
• Software de Gerenciamento de Riscos Palisade - @Risk
• Software de Mapas Mentais Mindmanager Pro
• Software de Mapas Mentais Mindmanager Viewer
• Software para construção de Diagrama de Rede – PERT Chart Expert
• Software de Relatórios Milestones Professional
• Software de Relatórios Milestones Professional Viewer
• Software de Estrutura Analítica de Projetos – Jot + Notes
• Software para construção de EAP – WBS Chart Pro
35
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2007, p. 1.
Ney Wiedemann Neto
122
5.8. Projetos em andamento no Tribunal de Justiça do R.G.S.
Feitas essas considerações a respeito da gestão de projetos, cumpre
mencionar que o Tribunal de Justiça do R.G.S. possui trinta projetos em
andamento, sendo certo que poderia se beneficiar em muito dessa metodologia,
uma vez que desenvolve projetos que nela se enquadrariam perfeitamente. Dessa
maneira, seria possível uma padronização na maneira como esses projetos seriam
concebidos, planejados e executados, assim como a devida avaliação dos
resultados. A devida divulgação das metas e indicadores fixados e o seu alcance ou
não e a que custos também são políticas que vão ao encontro dos ditames
constitucionais de transparência e moralidade da administração pública.
Em assim sendo, entendemos que, mesmo não se cogitando da instalação de
um Escritório de Projetos para implementar a gestão estratégica e os planos de ação
dela derivados, a metodologia conceitual de gestão de projetos, tal como preconizada
pelo PMI, tem um referencial teórico fundamental que pode ser aproveitado pelo
Tribunal, nos diversos setores e departamentos que conceberam e estão executando os
projetos em andamento acima referidos, que atualmente são trinta36.
• Planejamento Familiar no Estado do Rio Grande do Sul
• Gleba Legal
• More Legal 3
• Trabalho para a Vida
• Justiça Terapêutica
• Serviço Voluntário junto à Justiça de 1º Grau
• Ronda da Cidadania
• Penas Alternativas
• Judiciário Cidadão: Nenhum Município sem Justiça
• Menor Exposto
• Ouvir a Comunidade
• Controle das Execuções Criminais
36
Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/projetos/projetos.php>. Acesso em 15 set. 2007.
Coleção Administração Judiciária
123
• Centros de Registro de Veículos Automotores
• Treinamento de Servidores
• Protocolo Judiciário em Porto Alegre
• Projeto Veraneio
• Sistema de Vitaliciamento de Juízes
• Cadastro de Adoções
• Justiça Instantânea
• Bolsa de Permuta
• Arquivo Central de Testamentos
• Central de Busca de Assentos do Registro Civil
• Conciliação Família
• Mediação Família
• Dinamizar
• Intercâmbio com Outros Países
• Fase Intermediária do Concurso para Juiz de Direito
• Júri Agilizar
• More Legal
• More Legal II
Figura 08 – Projetos do Tribunal de Justiça do R.G.S.
5.9. A experiência do Tribunal Superior Eleitoral.
Em se tratando de gestão de projetos, é impositivo que se registre a
experiência do Tribunal Superior Eleitoral a respeito do assunto. Nesta Corte
Federal, foi estruturada a Secretaria de Tecnologia de Informação, vinculada à
Secretaria do Tribunal, órgão diretamente vinculado à Presidência do Superior
Tribunal Eleitoral. Este setor, contando com assessor interno com formação em
PMI, organizou o seu próprio Planejamento Estratégico alinhado com o plano maior
e também estruturou um Escritório de Projetos para a execução dos Planos e
Projetos da Instituição.
Ney Wiedemann Neto
124
A Secretaria de Tecnologia de Informação – STI, no âmbito do TSE explicase como um esforço de modernização, para a aplicação de recursos de tecnologia
da informação, evitando-se com isso ilhas de informações. O propósito é que a
Justiça Eleitoral, em todas as suas esferas e a sociedade também, possam usufruir
mais efetivamente do processo de modernização, interligando as informações para
que o conhecimento flua entre os órgãos e destes para a população, garantindo-se
economicidade e agilidade no sistema eleitoral e maior transparência junto à
sociedade.
Para esse fim, o TSE decidiu agregar aos processos de gestão da Justiça
Eleitoral uma metodologia apropriada de gerenciamento de projetos, com a
implementação do Escritório de Projetos da Secretaria de Tecnologia de
Informação, instituído pela Portaria nº 531/2006 do TSE. Esta ação visa consolidar o
gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas preconizadas pelo PMI –
Project Management Institute no âmbito da STI. Há a intenção explícita de
disseminar a implantação de Escritório de Projetos nos TREs – Tribunais Regionais
Eleitorais e, futuramente, de um Escritório de Projetos Corporativo do TSE.
Os dados que constam no ANEXO II são pertinentes ao Planejamento
Estratégico da STI, revelando-se úteis ao estudo dessa metodologia, pois elaborado nos
mesmos moldes do Tribunal de Contas do Estado, anteriormente já explicitado. Porém,
o diferencial é que constitui não o Planejamento Estratégico do Tribunal, mas de um
setor do Tribunal, o que demonstra a possibilidade do Planejamento Estratégico
Setorial e a importância de este estar alinhado com o Plano Geral da Instituição.
Já os dados que constam no ANEXO III são pertinentes ao Projeto de
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE. A concepção do Projeto é
toda consubstanciada na metodologia PMI do PMBOOK, nos termos antes já
mencionados. Em que pese o corpo técnico envolvido no projeto não necessitar,
obrigatoriamente, estar credenciado pelo PMI, o conhecimento e a familiaridade
dessa metodologia é fundamental para o sucesso da iniciativa.
Por fim, esse material poderá ser de grande valia como um referencial
prático e teórico, na hipótese de o Tribunal de Justiça tencionar evoluir nesse
rumo, o que se espera.
Coleção Administração Judiciária
125
CONCLUSÃO
É evidente a necessidade de qualificar e modernizar o Poder Judiciário. A
observação coloquial revela que vários tribunais no Brasil estão trabalhando nesse
sentido, apesar de as iniciativas serem isoladas e com diferentes abordagens. Como
conseqüência, muitas ferramentas têm sido introduzidas na administração do
Judiciário, várias originadas do setor privado.
O Planejamento Estratégico começa a ser adotado no âmbito dos tribunais
como instrumento capaz de orientar o administrador na busca dos melhores
resultados da gestão pública. Não obstante, os tribunais, e o Tribunal de Justiça do
Estado do R.G.S. não é exceção, apresentam uma estrutura piramidal sob forma de
uma burocracia profissional. Esse modelo, em face de o conhecimento estar
especializado e individualizado, dificulta a visão do problema como um todo.
Por esse motivo, é um processo que tende a ter resistências, exigindo
paciência e cautela a sua implantação, que deve se dar de forma projetada e
controlada. É indispensável o comprometimento e a participação de todos os níveis
gerenciais. O planejamento deve ser contínuo e sistemático, deixando-se de lado a
centralização, a improvisação e o empirismo na tomada de decisões.
A finalidade da investigação foi destacar as principais ferramentas de
planejamento estratégico e execução de projetos, visando à adaptação e
aproveitamento no que couber para a área pública, no âmbito do Tribunal de
Justiça.
Através do presente estudo, foi possível também analisar a idéia de
estruturação de um escritório de projetos, como meio para a implantação do
planejamento estratégico e também útil para o desenvolvimento dos demais
projetos da organização, inclusive os planos de ação do planejamento estratégico.
Importante notar que o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. possui um
setor especializado em planejar as suas atividades, o Conselho de Administração,
Planejamento e Gestão, mas que carece ainda de uma especificidade técnica e um
instrumental metodológico apto a implementar as suas ações, o que ora se propõe
seja superado com as sugestões tecidas no corpo desta pesquisa.
Ney Wiedemann Neto
126
Em partindo da idéia de um planejamento estratégico no âmbito do
Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul, com metas e objetivos
definidos para os curto e médio prazos, tenciona-se propor a estruturação de um
escritório de projetos que acompanhará e executará com metodologia científica os
trabalhos que nesses termos serão definidos pela Alta Administração do Poder.
Atualmente, a maioria dos escritórios de projetos vem associada às
orientações do Project Management Institute - PMI. Trata-se da principal base, mas
não a única. A idéia é cotejar os postulados do PMI com o do restante dos estudos a
respeito, especialmente aqueles voltados para a área de prestação de serviços e de
gestão pública, que são afins com o que aqui se pretende, no âmbito do Poder
Judiciário.
No caso de criação de um escritório de projetos tem valido a definição do
PMI. Essa definição privilegia a dimensão temporal, vendo o projeto como um
esforço temporário de um conjunto de pessoas para criar um produto ou serviço
único. Diferencia-se de atividades contínuas por ter início e fim bem definidos, daí
a diferença temporal. O PMI propõe uma metodologia de gerenciamento de
projetos como um conjunto de conhecimentos, habilidades e técnicas utilizados na
implementação de projetos. Procura-se uma consistência na gestão de projetos
baseada principalmente em recursos, tempo, escopo e riscos.
Para tanto, o esforço é basicamente metodológico com etapas e passos
previamente definidos. Define vários benefícios e vantagens chamando a atenção
para a padronização de conceitos, procedimentos, práticas e linguagem, passíveis
de serem aplicadas à maioria dos projetos.
Por exemplo, para alcançar seus
objetivos, o TJ desenvolve tanto atividades contínuas quanto projetos. Esses
últimos se caracterizam por serem não repetitivos, visando ao atendimento de
objetivos diversos como, por exemplo, o aprimoramento de atividades já
existentes.
O escritório de projetos aparece, na maior parte das vezes, como uma
unidade que tem como objetivo gerenciar o intermitente e o não repetitivo. Mas, o
envolvimento, cada vez maior, com a área da tecnologia da informação nem
sempre faz essa idéia prevalecer. Os planos estratégicos estão relacionados às
Coleção Administração Judiciária
127
metas que a área operacional vai alcançar. Estratégias são empreendimentos que
fogem das nossas ações rotineiras. São projetos novos com início, desenvolvimento
e conclusão, com objetivos inéditos.
As técnicas de gestão de projetos propõem que haja na frente de cada
projeto um administrador, assim como se estabeleça um cronograma para a sua
execução, com as dimensões de custo, tempo e qualidade. Nesse sentido, a Alta
Administração do Tribunal poderia definir seus projetos de gestão de acordo com
ferramentas de planejamento estratégico e gestão desta metodologia, para
desenvolver projetos com duração definida no tempo, para desenvolver o próprio
planejamento estratégico e os planos de ação destacados para a sua efetiva
implantação, através de verdadeira gestão estratégica.
Portanto, a idéia é a adoção desta metodologia gerencial dos projetos que
são desenvolvidos e executados pelo Poder Judiciário, no âmbito do Tribunal de
Justiça do Estado do R.G.S. Ainda, é indispensável a compreensão da figura do
Gerente de Projeto, que é o profissional responsável pela sua administração, o qual
deve possuir diversas habilidades em solucionar problemas, liderar, integrar,
comunicar etc.
Feitas essas considerações iniciais, é necessário destacar que o Tribunal de
Justiça do Estado do Rio Grande do Sul não possui, ainda, um Escritório de Gestão
de Projetos e nem um outro departamento equivalente que desenvolva uma
metodologia padrão para a gestão de seus projetos.
Por esse motivo, a observação permite afirmar que alguns dos projetos
propostos não seguem adiante e não alcançam os objetos esperados, pela falta de
gerentes específicos, de uma estrutura organizacional para acompanhá-los e,
principalmente, pela falta de uma metodologia científica adequada ao mister.
Em uma primeira parte, abordamos o planejamento estratégico na
dimensão teórica, estudando a sua viabilidade no âmbito dos tribunais e também
na dimensão prática, pelo estudo de um caso concreto de sucesso no Brasil, qual
seja, a implantação integral do planejamento estratégico no Tribunal de Conta do
Estado do R.G.S.
Ney Wiedemann Neto
128
Em uma segunda parte, relacionamos os aspectos estruturais de um
escritório de projetos com a metodologia PMI, como é o caso do TSE – Tribunal
Superior Eleitoral, onde o planejamento estratégico está implantado em estágio
mais avançado.
Sustentamos, com base no acima exposto, no sentido da possibilidade de
essa metodologia ser adotada pelo Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. para o
desenvolvimento do seu planejamento estratégico e para a gestão de planos de
ação e projetos, através do CONAD – Conselho de Administração, Planejamento e
Gestão e de um Escritório de Projetos que poderia estar a ele vinculado ou
subordinado.
Coleção Administração Judiciária
129
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de Planejamento Estratégico. Desenvolvimento de
um plano Estratégico com a Utilização de Planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2003.
ANSOFF, H.I. et alli. Do planejamento estratégico à administração estratégica.
São Paulo: Atlas, 1981.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 6.
ed. Belo Horizonte: Boch Ed., 1992.
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de
Implementação. São Paulo: Atlas, 2006.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.
FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil.
Curitiba: Juruá, 2003.
HUERTAS, F. O método PES: entrevista com Carlos Matus. São Paulo, Ed. FUNDAP,
1996.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Organização Orientada para a Estratégia.
10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. São Paulo:
Campus, 1998.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2006.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes:
Configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
Estruturas em Cinco
MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia – Um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007.
PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) Guide. PMI, Edição em português – 2002.
RAMPERSAD, Hubert K.
Campus, 2004.
Scorecard para Performance Total. Rio de Janeiro:
130
Ney Wiedemann Neto
ROCHE, F. P. Gestão desportiva. Planejamento estratégico nas organizações
esportivas. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2002.
TONI, Jackson de. Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas. in
Revista Espaço
Acadêmico, nº 59 – abril de 2006. Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/
059/59toni.htm> . Acesso em: 14 set. 2007.
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Planejamento
Estratégico 2007-2010. Disponível em: <http://www.tce.rs.gov.br/qualidade/pdfs/
PE_07_10.pdf>. Acesso em 14 set. 2007.
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Plano de Gestão pela
Qualidade no Judiciário. Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/
qualidade/PGQJ.rtf>. Acesso em 14 set. 07.
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Projetos. Disponível
em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/projetos/projetos.php>. Acesso em 15 set.
2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK
Guide. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos.
Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
Coleção Administração Judiciária
131
ANEXO I - RESOLUÇÃO Nº 763/2006 DO TCE-RS
RESOLUÇÃO Nº 763/2006
Introduz alterações na Resolução nº 582, de 19 de setembro 2001,
acrescentando-lhe o art. 5º-A.
Publicação - DOE de 05.12.2006, p. 61.
O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, no uso de
suas atribuições constitucionais e legais, considerando a necessidade de
otimizar ações que propiciem melhores resultados, especialmente nas
atividades ligadas ao Planejamento Estratégico e às Auditorias internas
da Qualidade; considerando a necessidade de instituir o gerenciamento
de projetos e de dados e de informações estatísticas; considerando a
necessidade de redefinir as atribuições e as competências da Assessoria
de Planejamento e Gestão; considerando o contido no Processo nº 449202.00/06-2, RESOLVE:
Art. 1º Acrescenta o art. 5º-A à Resolução nº 582, de 19 de setembro de 2001, com
a seguinte redação:
“Art. 5º-A - A Assessoria de Planejamento e Gestão, vinculada à
Direção-Geral, tem como atribuição assessorar o ConselheiroPresidente, o Conselho da Qualidade e a Coordenação-Geral do Tribunal
de Contas do Estado (TCE) no processo de tomada de decisão relativa
ao desenvolvimento e à modernização organizacional; promover a
disseminação da cultura de planejamento por todo o TCE e dar suporte
técnico, metodológico e educacional a todas as unidades, visando à
melhoria da gestão pela qualidade e do desempenho institucional.
§ 1º Integram a Assessoria de Planejamento e Gestão - APG: I - Núcleo de
Planejamento e Projetos – NPP, ao qual compete:
a)
coordenar e articular o processo do Planejamento Estratégico e de
formulação dos planos estratégicos, táticos e operacionais do TCE;
Ney Wiedemann Neto
132
b)
desenvolver ações para a melhoria da qualidade das metodologias
utilizadas nos planejamentos globais e setoriais do TCE;
c)
promover a avaliação sistemática dos planos e sua integração com as
diretrizes do TCE;
d)
acompanhar o desenvolvimento dos planos e das metas das unidades do
TCE, submetendo os resultados ao Conselho de Qualidade;
e)
participar da elaboração do plano plurianual, da proposta orçamentária e
das proposições para a lei de diretrizes orçamentárias, considerando o
planejamento estratégico;
f)
gerenciar o desenvolvimento de projetos relativos à estrutura, à
organização, aos processos e aos produtos das unidades do TCE;
g)
realizar e acompanhar estudos e projetos gerenciais estratégicos, visando
ao desenvolvimento da Instituição; propor ações para o aprimoramento
técnico e a modernização dos métodos de trabalho das unidades do TCE e
propor diretrizes e políticas transformadoras da gestão;
h)
gerenciar e assegurar a atualização das bases de informação necessárias a
sua área de competência, em especial às relativas ao planejamento
estratégico, ao desdobramento de diretrizes e outras pertinentes ao
desempenho da unidade e ao controle dos resultados institucionais;
i)
emitir nota técnica quanto à compatibilidade de sistemas informatizados a
serem desenvolvidos ou adquiridos pelo Tribunal com as diretrizes do
Plano Estratégico e com o Sistema da Gestão da Qualidade do TCE;
j)
formar
servidores
para
atuarem
como
agentes
facilitadores
de
planejamento e gestão, visando à disseminação de novas técnicas de
gestão e de metodologias de melhoria de processos;
k)
colaborar com a Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena e o Centro
de Recursos Humanos - CRH na definição dos cursos, seminários, encontros
de dirigentes, pesquisas e outras atividades relacionadas à sua área de
competência;
l)
fornecer subsídios para a proposição de programas de intercâmbio de
conhecimentos ou de ação conjunta com órgãos e entidades cujas
Coleção Administração Judiciária
133
competências se correlacionem com as matérias pertinentes a sua área de
atuação; e
m) estabelecer rotinas e procedimentos e propor normas, manuais e ações
referentes a sua área de atuação e que visem ao aperfeiçoamento de
atividades do núcleo.
II - Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade - NEAQ, ao qual compete:
a)
planejar e realizar as auditorias internas da qualidade necessárias, com o
propósito de prevenir e corrigir eventuais não-conformidades no sistema
de gestão da qualidade do TCE;
b)
acompanhar os procedimentos e avaliar a execução e a eficácia dos planos
de ação corretiva e preventiva das unidades e o cumprimento das metas e
dos objetivos estabelecidos;
c)
elaborar e propor a consolidação de dados e informações estatísticas,
gerais, específicos e comparativos, relativos ao desempenho das unidades
e da Instituição;
d)
coordenar a captação e a sistematização de relatórios e outros
documentos informativos com dados institucionais, com o objetivo de
facilitar e agilizar o processo de decisão da administração;
e)
disseminar e incentivar o uso de dados e informações estatísticos adotados
pelo Tribunal, prestando orientação e suporte aos gerentes na definição e
uso de indicadores, sistemas, aplicativos e demais serviços relacionados;
f)
gerenciar e assegurar a atualização das bases de informação necessárias a
sua área de competência, em especial às relativas ao acompanhamento da
manutenção da gestão pela qualidade e outras necessárias ao desempenho
da unidade e ao controle dos resultados institucionais;
g)
assessorar a administração do Tribunal no estabelecimento de contratos e
convênios com órgãos e entidades, visando ao intercâmbio de dados
disponíveis em sistemas de informação e viabilizar sua implementação;
Ney Wiedemann Neto
134
h)
interpretar, integrar e divulgar institucionalmente as informações de
desempenho administrativas e operacionais do Tribunal;
i)
prover as decisões gerenciais do necessário assessoramento, para a
consecução das metas traçadas no Plano Estratégico do TCE;
j)
participar da formulação de diretrizes, normas e procedimentos que
orientem e disciplinem a utilização dos recursos relacionados a dados
estatísticos, bem como verificar seu cumprimento; e
k)
prestar assessoramento à Coordenação da APG nas avaliações de
desempenho das unidades do TCE.
§ 2º À Assessoria de Planejamento e Gestão compete planejar, coordenar,
supervisionar e orientar a implementação das atividades do NPP e do NEAQ, bem
como propor políticas e diretrizes a eles relativas, no âmbito de sua atuação”.
Art. 2º A presente Resolução entrará em vigor na data de sua publicação,
revogando-se as disposições em contrário, especialmente o parágrafo único do
art. 4º da Resolução nº 582, de 2001.
PLENÁRIO GASPAR SILVEIRA MARTINS, em 29 de novembro de 2006.
Presidente CONSELHEIRO SANDRO DORIVAL MARQUES PIRES
Relator CONSELHEIRO JOÃO LUIZ VARGAS
CONSELHEIRO ALGIR LORENZON
CONSELHEIRO PORFÍRIO JOSÉ PEIXOTO
CONSELHEIRO JOÃO OSÓRIO F. MARTINS
CONSELHEIRA SUBSTITUTA ROSANE HEINECK SCHMITT
Foi presente: PROCURADOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO ESPECIAL, JUNTO A ESTE
TRIBUNAL, CEZAR MIOLA.
Coleção Administração Judiciária
135
JUSTIFICATIVA
O presente Projeto de Resolução tem por objetivo reorganizar os serviços
da Assessoria de Planejamento e Gestão, estruturando-a em dois núcleos, visando à
melhoria do gerenciamento do sistema de gestão pela qualidade do TCE. Passam a
integrar a APG os seguintes núcleos: Núcleo de Planejamento e Projetos - NPP e
Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ.
O Núcleo de Planejamento e Projeto – NPP será responsável pela
coordenação do processo de Planejamento Estratégico; pelo acompanhamento das
metas das unidades; pela realização de estudos e projetos gerenciais estratégicos;
pela proposição de ações que visem ao aperfeiçoamento técnico e à modernização
dos métodos de trabalho das unidades gerencias do Tribunal, entre outras. O
Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ será responsável pelas
auditorias do sistema de gestão da qualidade; pelo acompanhamento dos planos de
ação corretiva e preventiva das unidades gerenciais e o cumprimento das metas;
pela elaboração, proposição e disseminação do uso de informações e de dados
estatísticos adotados pelo Tribunal; pelo gerenciamento das bases de informações,
especialmente as relativas à manutenção da gestão pela qualidade e ao controle
dos resultados institucionais e pela divulgação das informações de desempenho do
TCE, entre outras competências.
Ney Wiedemann Neto
136
ANEXO II - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA STI/TSE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – STI/TSE
BIÊNIO 2007/2008
DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL
1.
Missão:
TRANSFORMAR EXPECTATIVAS EM
SOLUÇÕES DE T.I.
2.
Visão de futuro:
SUPERAR AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E ASSEGURAR UMA IMAGEM
QUE SEJA SINÔNIMO DE QUALIDADE, CONFIABILIDADE E INOVAÇÃO
3.
Valores:
HONESTIDADE
Transparência, coerência, legalidade, sinceridade, idoneidade,
integridade
COMPANHEIRISMO
Solidariedade, confiança, cooperação, lealdade
RESPEITO
Aceitar as diferenças, ser receptivo à novas idéias e mudanças
CORDIALIDADE
Urbanidade, temperança, boa educação, paciência
COMPROMETIMENTO
Responsabilidade, envolvimento, profissionalismo, dedicação,
aperfeiçoamento contínuo
Coleção Administração Judiciária
137
HUMILDADE
Ter simplicidade, aceitar críticas
4.
Práticas a serem incentivadas:
BOM HUMOR, INOVAÇÃO e AUTO-DESENVOLVIMENTO
5.
Análise de cenários
a)
Pontos fracos:
1.
Deficiência na gestão dos contratos de mão-de-obra terceirizada;
2.
Falta de planejamento em níveis estratégico, tático e operacional;
3.
Baixa integração entre as unidades e nas tomadas de decisão;
4.
Falta de metodologia e padrões em áreas de gerência, desenvolvimento de
softwares e no que tange aos regionais;
5.
Processos de trabalho não formalizados;
6.
Instalações físicas inadequadas;
7.
Excessiva dependência da mão-de-obra terceirizada;
8.
Problemas na identificação das necessidades de qualificação dos
colaboradores da STI;
9.
Despreparo gerencial nas unidades;
10. Dificuldades encontradas no estabelecimento de boas práticas e bons
padrões;
11. Dificuldades na identificação e gerenciamento das demandas de clientes;
12. Ausência de informações consistentes, indicadores e competências
instaladas que subsidiem o processo de negociação com o cliente.
Ney Wiedemann Neto
138
b)
Pontos fortes:
1.
Recursos tecnológicos modernos;
2.
Comprometimento e experiência da equipe;
3.
Disponibilidade orçamentária;
4.
Baixa influência política nas unidades diretamente envolvidas com a
atividade eleitoral, prevalecendo as questões técnicas;
5.
Bom aproveitamento dos valores individuais;
6.
Criatividade da equipe;
7.
Decisões participativas envolvendo os TRE;
8.
Responsabilidade pela logística, planejamento, aquisição e distribuição de
recursos para eleição.
c)
Ameaças:
1.
Transitoriedade da alta gestão do TSE;
2.
Evasão de capital intelectual;
3.
Vulnerabilidade da imagem institucional;
4.
Mudanças intempestivas na legislação eleitoral;
5.
Monopólios, oligopólios e cartelização de fornecedores.
6.
Ausência de diretrizes e políticas institucionais;
7.
Falta de apoio e de patrocinadores da alta gestão do TSE;
8.
Baixa integração entre as unidades de T.I. da Justiça Eleitoral;
9.
Entrada de novos colaboradores em substituição à força de trabalho
terceirizada;
10. Desconhecimento sobre os talentos e competências existentes no TSE;
11. Imagem percebida pelo cliente como uma unidade fechada.
d)
Oportunidades:
1.
Alta demanda de tecnologia;
2.
Imagem institucional forte ligada à excelência no processo eleitoral
informatizado;
Coleção Administração Judiciária
3.
139
Renovação do quadro com a substituição de mão-de-obra terceirizada por
servidores efetivos;
6.
4.
Mudança de gestão a cada 2 anos;
5.
Gestão atual focada no planejamento e na qualidade;
6.
Construção de nova sede;
7.
Inovações tecnológicas;
Objetivos estratégicos:
COMUNICAÇÃO
Implementar um Plano de Comunicação que estabeleça meios e
condições para assegurar a plena integração das equipes da STI, bem
como, com seus clientes e fornecedores;
Implementar um Plano de Endomarketing que melhore a imagem da STI.
CLIENTES
Conhecer e ouvir o cliente, entender e antecipar suas necessidades,
propor mudanças e elaborar soluções que satisfaçam de forma efetiva
suas expectativas.
PROCESSOS
Institucionalizar o conhecimento do negócio pelas equipes da STI;
Implementar e divulgar o planejamento estratégico na STI;
Definir
metodologias
para
processos,
projetos
e
planejamentos,
incorporando mecanismos de medição, que assegurem a melhoria contínua;
Implementar o escritório de projetos na STI.
PESSOAS
Dotar a STI de colaboradores capacitados, motivados, integrados e
alinhados aos valores da unidade;
Formar líderes conscientes do seu papel institucional;
Ney Wiedemann Neto
140
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•
Foco estratégico: PROCESSOS
•
Objetivos estratégicos:
1. Assegurar a plena integração entre as equipes
Descrição: aperfeiçoar o processo de integração entre as áreas internas da STI,
intensificando a troca de informações, incentivando a transferência de
conhecimento, dando maior visibilidade aos projetos de cada área e
otimizando os serviços
2. Assegurar a plena integração com clientes
Descrição: melhorar a comunicação entre a STI e seus clientes, estabelecendo
um canal eficiente e assegurando maior consistência nas informações trocadas
3. Melhorar a imagem da STI
Descrição: assegurar maior participação da STI em projetos de outras áreas e
promover maior socialização com as demais unidades
4. Formalizar os processos e institucionalizar o conhecimento do negócio
Descrição: mapear e definir os processos do negócio. Assegurar maior
qualidade na gestão do conhecimento, buscando dar mais transparência,
credibilidade e efetividade ao trabalho realizado.
•
Foco estratégico: CLIENTE
•
Objetivos estratégicos:
1. Primar pela satisfação do cliente
Descrição: conhecer e ouvir o cliente, entender e antecipar suas necessidades,
propor mudanças e elaborar soluções que satisfaçam de forma efetiva suas
expectativas
Coleção Administração Judiciária
141
•
Foco estratégico: APRENDIZADO / CRESCIMENTO
•
Objetivos estratégicos:
1. Dotar a STI de colaboradores capacitados
Descrição: qualificar servidores e gestores, fomentar competências, identificar
e
canalizar
potencialidades
individuais
e
reconhecer
o
mérito
dos
colaboradores para mantê-los motivados e alinhados aos valores da instituição
2. Desenvolver competências gerenciais
Descrição: formar e manter líderes eficientes e conscientes do seu papel
institucional
•
Foco estratégico: ORÇAMENTÁRIO
•
Objetivos estratégicos:
1. Estimar os recursos financeiros com eficiência
Descrição: planejar os gastos financeiros de forma a viabilizar os projetos
previstos pela STI, demandando com eficiência os recursos necessários
2. Garantir a execução dos recursos orçamentários
Descrição: executar plenamente o orçamento estimado e disponível,
assegurando aproveitamento de oportunidades e investimentos em projetos
estratégicos.
Ney Wiedemann Neto
142
MAPA ESTRATÉGICO
Cliente
Primar pela satisfação do
cliente
Processos
Formalizar os processos
e institucionalizar o
conhecimento do negócio
Assegurar a plena
integração entre as
equipes
Melhorar a imagem da
STI
Assegurar a plena
integração com clientes
Aprendizado e
Crescimento
Dotar a STI de
colaboradores
capacitados
Desenvolver
competências gerenciais
Orçamentário
Estimar recursos
financeiros com eficiência
Garantir a execução dos
recursos orçamentários
Coleção Administração Judiciária
143
MATRIZ DE CONTROLE DE INDICADORES
FOCO: Orçamentário
INDICADOR 1: índice de acerto de estimativa orçamentária (I_AEO)
Objetivo estratégico: ESTIMAR OS RECURSOS FINANCEIROS COM EFICIÊNCIA
Tipo do indicador
Eficiência
O que mede
Mede, com base na execução orçamentária, o percentual de
acerto na estimativa de orçamento para implementação dos
projetos
selecionados
como
estratégicos,
no
período
considerado.
Quem mede
ASPLAN / STI
Quando medir
Anualmente
Onde medir
SAD e SOF
Por que medir
Para assegurar a eficiência na estimativa dos recursos que
visam implementar os projetos estratégicos da STI.
Como medir
ΣDEE = somatório das diferenças entre o valor estimado e o
valor executado para cada projeto, considerando os projetos
que de fato foram estimados e executados
TOE = total de orçamento estimado, considerando os projetos que de fato foram
executados
I_AEO = (1 - ΣDOE ) X 100
TOE
Ney Wiedemann Neto
144
INDICADOR 2: índice de execução dos recursos orçamentários (I_EO)
Objetivo Estratégico: GARANTIR A EXECUÇÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS
Tipo do indicador
Eficiência
O que mede
Mede o percentual de execução orçamentária no período,
excetuando-se ações continuadas
Quem mede
ASPLAN / STI
Quando medir
Anualmente
Onde medir
SAF e SOF
Por que medir
Para assegurar efetividade na gestão orçamentária
Como medir
TOE = total de orçamento executado pela STI, exceto ações continuadas
TOD = total de orçamento disponível à STI, considerando os créditos suplementares
I_EO = TOE X 100
TOD
Coleção Administração Judiciária
145
FOCO: Aprendizado e Crescimento
INDICADOR 3: nível de capacitação gerencial (N_CG)
Objetivo Estratégico: DESENVOLVER COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo do indicador
Eficácia
O que mede
Apuração, junto aos titulares e substitutos que possuem
função de natureza gerencial, da média de horas de
capacitação, com base em treinamentos oferecidos pela
instituição com foco na área gerencial
Quem mede
ASPLAN, através de informações repassadas pela SGP ao final
de cada treinamento em área gerencial
Quando medir
Anualmente
Onde medir
ASPLAN
Por que medir
Para assegurar constante investimento em capacitação de
gerentes da STI
Como medir
Análise dos relatórios de treinamento realizado, enviados
pela SGP à ASPLAN
HCG = somatório de horas de capacitação gerencial realizadas no período
QG = quantidade de gerentes da STI
N_CG = HCG
QG
Ney Wiedemann Neto
146
INDICADOR 4: índice de sucesso na execução de projetos estratégicos (I_SEPE)
Objetivos
Estratégicos:
DOTAR
A STI
DE
COLABORADORES
CAPACITADOS,
MELHORAR A IMAGEM DA STI (FOCO: PROCESSO), PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO
CLIENTE (FOCO: CLIENTE)
Tipo do indicador
Efetividade
O que mede
Capacidade de uma equipe de gerentes e técnicos executar
seus projetos de acordo com o prazo e o custo estimados
inicialmente
Quem mede
Escritório de projetos / STI
Quando medir
Semestralmente
Onde medir
Escritório de projetos
Por que medir
Para verificar a aplicação prática do conhecimento dos
colaboradores da STI, no âmbito gerencial e técnico
Como medir
Análise da declaração do escopo dos projetos selecionados e
acompanhamento dos mesmos
QPE = quantidade de projetos selecionados pelo EP como estratégicos, que tenham
sido finalizados respeitando a margem de 30% (para mais ou para menos) em
relação ao prazo e ao custo estimados inicialmente
QTPE = quantidade total de projetos selecionados pelo EP como estratégicos,
finalizados, cancelados ou interrompidos no ano anterior
I_SEPE = QPE X 100
QTPE
* Os custos a serem considerados são somente aqueles referentes a aquisição,
envolvendo hardware, software, treinamento, consultoria, e outros.
Coleção Administração Judiciária
147
FOCO: Processos
INDICADOR 5: índice de socialização dos colaboradores da STI com as demais áreas
do TSE (I_SSTI)
Objetivo Estratégico: MELHORAR A IMAGEM DA STI
Tipo do indicador
Eficácia
O que mede
Mede a socialização dos funcionários da STI com as demais
unidades da organização
Quem mede
ASPLAN / STI, através de informações repassadas pela SGP ao
final de cada evento
Quando medir
Semestralmente
Onde medir
ASPLAN
Por que medir
Para avaliar e incentivar o envolvimento dos colaboradores da
STI com as demais áreas do TSE, estimulando os servidores a
se manterem informados sobre o que se passa na instituição
em relação a palestras e eventos
Como medir
Análise dos relatórios de eventos, enviados pela SGP à
ASPLAN.
Calcular a proporção de eventos com participação da STI, considerando que 5% da
STI devem participar de um evento para que ele seja contabilizado
TEP = total de eventos externos à secretaria, não relacionados a informática, que
obtiveram 5% de participação da STI
TETSE = total de eventos realizados no TSE, não relacionados a informática
I_SSTI = TEP X 100
TETSE
Ney Wiedemann Neto
148
INDICADOR 6: índice de imagem positiva da STI (I_IP)
Objetivo Estratégico: MELHORAR A IMAGEM DA STI
Tipo do indicador
Eficácia
O que mede
Avalia a imagem que a STI transmite aos seus clientes diretos
Quem mede
ASPLAN / STI
Quando medir
Semestralmente
Onde medir
Unidades externas à STI no âmbito do TSE
Por que medir
Para descobrir qual a imagem que STI transmite aos seus
clientes diretos, com o objetivo de identificar distorções em
sua auto-imagem, promover auto-análise e buscar maior
socialização com as demais áreas da instituição
Como medir
Questionário de avaliação a ser respondido pelos servidores
das demais unidades do TSE.
Coleção Administração Judiciária
149
INDICADOR 7: índice de comparecimento às reuniões de integração dos gestores da
STI (I_CRG)
Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES
Tipo do indicador
Eficácia
O que mede
Mede o comparecimento dos gestores da STI às reuniões
periódicas de integração das equipes. Considera-se gestor:
chefes, substitutos, coordenadores, assessores, dirigentes de
grupos de trabalho e secretário
Quem mede
ASPLAN / STI
Quando medir
Semestralmente
Onde medir
Durante as reuniões, no auditório do TSE
Por que medir
Para avaliar o grau de participação dos gestores às reuniões,
as quais visam integrar plenamente as equipes da STI, dando
visibilidade aos projetos de cada área assim como colocando
em discussão questões de interesse de toda a secretaria.
Além dos gestores, será recomendada a participação de mais membros de cada
seção. Será obrigatória a geração de ata dos encontros. As atas serão repassadas
a todos os colaboradores da STI, para conhecimento e integração.
Como medir
Análise da listas de presença a serem assinadas durante as
reuniões
TGC = total de gestores que compareceram a reunião
TG = total de gestores da STI
I_CRG = TGC X 100
TG
Ney Wiedemann Neto
150
INDICADOR 8: índice de mapeamento dos produtos e serviços fornecidos pela STI
(I_MPSHD)
Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES
Tipo do indicador
Eficácia
O que mede
Mede o grau de mapeamento no help desk dos produtos e
serviços fornecidos pela STI
Quem mede
ASPLAN / STI e Help Desk
Quando medir
Trimestral
Onde medir
SEPD (Help Desk) / STI
Por que medir
Para garantir que o canal oficial de comunicação com a STI
(help desk) esteja sempre com as informações atualizadas
quanto aos produtos e serviços fornecidos pela secretaria. O
mapeamento envolve, no mínimo, descrição dos produtos ou
serviços, datas de implantação e atualização (quando couber),
seus objetivos e responsáveis
Como medir
Formulário para mapeamento dos produtos e formulário
para mapeamento dos serviços
É um batimento entre os produtos/serviços que o Help Desk tem mapeados e os
produtos/serviços que de fato são oferecidos pela STI.
TPM = total de produtos e serviços mapeados e atualizados no help desk
TP = total de produtos e serviços oferecidos pela STI
I_MPSHD = TPM X 100
TP
Coleção Administração Judiciária
151
INDICADOR 9: índice de interatividade no diálogo com a STI (I_ID)
Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES
Tipo do indicador
Efetividade
O que mede
Mede o grau de clareza com que as informações são prestadas
pela STI ao usuário
Quem mede
ASPLAN / STI
Quando medir
Semestral
Onde medir
Em todas as unidades do TSE
Por que medir
Para garantir interação efetiva na troca de informações entre
os profissionais da STI e usuários internos
Como medir
Questionário visando saber do usuário se suas necessidades
são efetivamente captadas pela STI e atendidas por meio
dos produtos e serviços disponibilizados em seu setor. Visa
saber também se o usuário considera que muitos termos
técnicos são utilizados pelos colaboradores da STI durante
os diálogos, de forma a comprometer o entendimento.
Será calculada a média aritmética em relação à quantidade de questões.
TUS = total de respostas satisfatórias à STI
TU = total de respostas
QQ = quantidade de questões
I_ID = TUS X 100
TU X QQ
Ney Wiedemann Neto
152
INDICADOR 10: nível de formalização dos processos da STI (I_PF)
Objetivo Estratégico: FORMALIZAR OS PROCESSOS E INSTITUCIONALIZAR O
CONHECIMENTO DO NEGÓCIO
Tipo do indicador
Eficiência
O que mede
Totaliza os processos da STI que estão mapeados e definidos
Quem mede
ASPLAN / STI
Quando medir
Semestral
Onde medir
Nas coordenadorias da STI e na ASPLAN
Por que medir
Para assegurar o mapeamento e definição de todos os
processos
de
mapeamento,
funcionalidade
torna-se
da
possível
STI.
avaliar
A
partir
desse
criticamente
os
processos da secretaria de modo a otimizá-los e melhorá-los
continuamente
Como medir
Levantamento e definição dos processos em cada unidade
administrativa da STI, por grupo constituído para esse fim.
Cada processo mapeado deve se tornar uma instrução de
trabalho.
Calcular a proporção de unidades administrativas da STI que possuam todos os seus
processos formalizados (definidos), em relação ao total de unidades existentes.
TUF = total de unidades administrativas da STI com todos os seus processos
formalizados
TU = total de unidades administrativas da STI
I_PF = TUF X 100
TU
* Considerar as seguintes unidades administrativas da STI:
ASPLAN e grupos de trabalho (1)
Coordenadorias (4)
Seções (16)
Coleção Administração Judiciária
153
FOCO: Cliente
INDICADOR 11: índice de satisfação do cliente (I_SC)
Objetivo Estratégico: PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Tipo do indicador
Efetividade
O que mede
Mede o percentual de satisfação dos clientes da STI com os
produtos, serviços e recursos (infra-estrutura) oferecidos
Quem mede
SEPD (Help Desk) / STI
Quando medir
Mensalmente
Onde medir
No sistema de gestão de solicitações de serviços da STI (gerido
pelo Help Desk).
Por que medir
Para conhecer a percepção do usuário quanto à qualidade do
atendimento prestado pela STI, assim como dos produtos,
serviços e recursos (infra-estrutura) oferecidos ao usuário.
Como medir
Questionário on-line disponibilizado ao cliente logo após a
conclusão de um atendimento solicitado pelo hekp desk.
Será avaliado o grau de satisfação do cliente com o
atendimento prestado pela STI.
Será calculada a média aritmética em relação à quantidade de questões.
TAS = total de avaliações no mês consideradas como “satisfatórias”
TA = total de avaliações no mês
QQ = quantidade de questões
I_SC = TAS X 100
TA X QQ
Ney Wiedemann Neto
154
INDICADOR 12: índice de disponibilidade de serviços (I_DS)
Objetivo Estratégico: PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Tipo do indicador
Efetividade
O que mede
Mede o tempo total de disponibilidade dos serviços fornecidos
pela informática
Quem mede
SEPD (área de monitoramento – NOC) / STI
Quando medir
Semestralmente
Onde medir
SEPD (NOC)
Por que medir
Para aferir o tempo médio em que um serviço de infraestrutura fornecido pela informática permanece disponível e
em bom funcionamento no período, buscando com isso cada
vez mais proatividade da equipe técnica e melhoria na
qualidade dos serviços prestados ao cliente.
Como medir
Aplicativos / ferramentas. Os serviços cuja disponibilidade será
medida deverão ser relacionados a cada medição. Alguns
serviços que podem ser medidos: sites internet/intranet, banco
de dados, rede, acesso à internet, aplicações nos servidores,
consumo de processamento, memória, banda e outros.
obs. : para implementação deste indicador, é necessário oficializar um grupo para
monitoramento contínuo dos serviços, o qual ficaria responsável pelas medições
A medição será feita de forma automática, por aplicativos.
TOTAL DE INDICADORES POR FOCO ESTRATÉGICO:
FOCO ESTRATÉGICO
CLIENTE
PROCESSOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
ORÇAMENTÁRIO
PERIODICIDADE
ANUAL
SEMESTRAL
TRIMESTRAL
MENSAL
TOTAL DE INDICADORES: 12
TOTAL DE OBJETIVOS
1
4
2
2
TOTAL DE INDICADORES
3
7
2
2
TOTAL DE INDICADORES
3
7
1
1
Coleção Administração Judiciária
155
ANEXO III - PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA STI/TSE
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
STI – SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
TABELA DE CONTEÚDO
Apresentação ..................................................................................3
Sumário executivo do projeto ...............................................................3
Visão geral do projeto ........................................................................3
Objetivos do projeto..........................................................................4
Data de conclusão e responsável............................................................4
Estrutura analítica do projeto ( diagrama ) ...............................................5
Estrutura analítica do projeto ( descrição ) ...............................................5
SAP - Solicitação de abertura de projeto ..........................................Anexo I
TAP - Termo de abertura de projeto ............................................... Anexo II
DES - Declaração do escopo do projeto ........................................... Anexo III
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA STI / TSE
Apresentação
O Tribunal Superior Eleitoral, em resposta ao anseio da sociedade por um
sistema eleitoral cada vez mais célere, transparente e acessível, tem investido
fortemente em esforços de modernização, particularmente pela aplicação de
recursos de tecnologia da informação e das comunicações (TIC). Todavia, em
decorrência do caráter autônomo da Justiça Eleitoral, esses esforços têm sido
coordenados de forma descentralizada, podendo resultar em ilhas de informações.
Para que a Justiça Eleitoral e a sociedade possam usufruir mais efetivamente do
processo de modernização dos tribunais eleitorais, é necessário que essas ilhas
sejam interligadas, permitindo que o conhecimento flua entre órgãos e destes para
Ney Wiedemann Neto
156
a população, garantindo maior economicidade e agilidade no sistema eleitoral e
uma maior transparência junto à sociedade, obtida pela integridade da informação
e disponibilidade da mesma ao cidadão.
Agregar aos processos de gestão da Justiça Eleitoral uma metodologia
apropriada de gerenciamento de projetos é o objetivo deste projeto, na forma de uma
contribuição inicial dessa administração, com a implementação do escritório de
projetos da Secretaria de Tecnologia de Informação do Tribunal Superior Eleitoral.
Sumário Executivo do Projeto
Trata-se de um projeto que viabilizará a efetiva atuação do Escritório de
Projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação, o qual foi instituído pela
portaria nº 531/2006 do TSE. Essa ação deverá difundir e consolidar o gerenciamento
de projetos com base nas melhores práticas preconizadas pelo PMI – Project
Management Institute, no âmbito da STI. Pretende-se que os resultados sejam
positivos e possam servir como modelo para disseminar a implantação de Escritório
de Projetos nos TREs e, no futuro, o Escritório de Projetos Corporativo do TSE.
Visão Geral do Projeto
Implementar o Escritório de Projetos da STI, definindo seu modelo de atuação
e suas atribuições;
Desenvolver uma metodologia de gerência de projetos, que seja adequada e de
fácil disseminação no âmbito da Justiça Eleitoral;
Fornecer
processos
padronizados
para
gerência
de
projetos,
com
o
acompanhamento de um conjunto de projetos para validação da metodologia,
possibilitando a disponibilidade de informações referentes aos projetos para
tomada de decisão de forma ágil e eficaz por parte dos executivos e gerentes
de projeto, auxiliando a difusão das melhores práticas pelos demais
integrantes das equipes.
Objetivos do Projeto
O Projeto de Implementação do EP/STI visa atingir os seguintes objetivos:
Capacitar os técnicos da STI para utilizarem as práticas de gerenciamento de
projetos;
Coleção Administração Judiciária
157
Implantar uma metodologia de gerência de projetos que atenda às
particularidades e peculiaridades do TSE;
Criar modelos e padrões para o gerenciamento de projetos;
Uniformizar a cultura de gerenciamento de projetos no âmbito da STI;
Melhorar o controle dos projetos com índices, modelos e métricas definidos;
Ser um centro de apoio aos líderes, gerentes de projetos e equipes auxiliares;
Melhorar a satisfação dos clientes em termos de tempo e qualidade;
Fornecer informações sobre o desenvolvimento e desempenho global dos
projetos.
Data de conclusão (prevista)
26/11/2007
Responsável pelo projeto
Escritório de Projetos da STI/TSE
A figura 1 (EAP – Estrutura Analítica do Projeto) é uma representação gráfica
das etapas do ciclo de vida deste projeto, com seus respectivos produtos. Uma
descrição detalhada de cada etapa poderá ser vista no documento seguinte, página 7.
EAP - Estrutura Analítica do Projeto – Representação Gráfica
Implementação do EP
Iniciação
do Projeto
Oficialização
do EP
Elaboração
Metodologia
Estudo
Integração
Estudo
Escopo
Escopo EP
Plano de
Endomarketing
Identidade
Visual
Palestras
Minicursos
Implantação de
Solução de Apoio GP
Implantação
Portal/ Ferramentas
Instalação de
hardware e software
Desenvimento
de um piloto
Encerramento
Plano Gerência do
Projeto Piloto
Revisão
Metodologia
Planos
Auxiliares
Acordos com
TREs
Categorização
de Projetos
Lições
Aprendidas
Matriz de
responsabilidades
Manual GP/
Metodologia
Indicadores
Avaliação de
GPs e Equipes
Entrega do
Projeto
Estudo
Tempo
Treinar Servidores
em GP
Grupo EP
GTMGP
TREs
Parcerias
Reunião
Inicial
Campanhas
Divulgação
Estudo
Custo
Capacitação
Metodologia
Estudo
Qualidade
Estudo RH
Estudo
Comunicações
Estudo
Risco
Estudo
Aquisições
Consolidação
Templates
Customização da
Metodologia
Figura 1
Customização
Ferramenta
Treinamento na
Ferramenta
Evento de
Encerramento
Ney Wiedemann Neto
158
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
Descrição das Etapas
1.
Iniciação do Projeto
a.
Formalização do Escritório de Projetos da STI, com a assinatura de
portaria pelo Diretor-Geral
b.
Definição do Escopo do Escritório de Projetos – EP, qual seja:
I.
Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que
permita determinar, manter e evoluir processos e ferramentas
de gestão de projetos;
II. Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da
Secretaria de Tecnologia da Informação;
III. Proceder
a
avaliação
dos
recursos
necessários
para
o
desenvolvimento dos projetos, por intermédio da adoção de
mecanismos e métricas de estimativa;
IV. Prestar apoio no gerenciamento e no planejamento dos projetos,
por meio de esforço cooperativo e coordenado, com o objetivo
de servir de centro de competência e biblioteca, destinado a
auxiliar os gerentes no desenvolvimento dos planos de projetos;
e
V. Interagir
com
órgãos
externos
em
assuntos
inerentes
à
administração e ao desenvolvimento de projetos.
c.
Treinamento de servidores em gerência de projetos
d.
Criação de grupo de trabalho para customização de metodologia de
gerência de projetos para a STI/TSE - GTMGP
e.
Identificação dos TREs que pretendem compartilhar o esforço e o
conhecimento no desenvolvimento de metodologia de gerência de
projetos
f.
Realização de reunião inicial com os TREs.
Coleção Administração Judiciária
2.
159
Elaboração da metodologia
a.
Estudo das 09 áreas de conhecimento em gerência de projetos, com a
utilização dos processos descritos no PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), guia do PMI – Project Management Institute
b.
Adequação e consolidação de modelos/templates básicos da
metodologia
c.
3.
Customização da metodologia
Plano de endomarketing
a.
Elaboração de identidade visual para o Escritório de Projetos e para a
Metodologia de Gerência de Projetos
b.
Realização de minicursos e palestras sobre gerência de projetos
c.
Preparação e realização de campanhas de divulgação (banners,
folders, intranet, etc.)
d.
4.
Capacitação e treinamento no uso da metodologia customizada
Implantação de solução de apoio à Gerência de Projetos
a.
Elaboração de plano de implantação da ferramenta e do portal
b.
Instalação e configuração de hardware e software necessários
c.
Customização visando integração da ferramenta à metodologia de
gerência de projetos
d.
Realização de cursos e treinamentos na utilização, gerenciamento e
suporte à ferramenta
Ney Wiedemann Neto
160
5.
Desenvolvimento de um projeto piloto - Implementação do Escritório de
projetos
a.
Elaboração de um plano de gerenciamento da implementação do
escritório de projetos na STI
b.
Elaboração de planos auxiliares ao plano de gerenciamento de
projetos
c.
Criação de critérios de seleção / categorização de projetos na STI
d.
Criação de matriz de responsabilidades dos gerentes de projetos e do
escritório de projetos
e.
Definição de indicadores para avaliação dos gerentes, das equipes de
projetos e dos projetos
6.
Encerramento do projeto
a.
Revisão final e consolidação dos modelos/templates e da metodologia
b.
Formalização de acordos de cooperação com cada TRE interessado na
metodologia e em assuntos de gerenciamento de projetos
c.
Consolidação das lições aprendidas
d.
Elaboração de manual de uso de gerenciamento de projetos com base
na metodologia desenvolvida
e.
Entrega do projeto
f.
Evento de encerramento.
ANEXO I
SAP – SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Cliente [Área]
Data de Solicitação
Secretaria de Tecnologia da Informação
30/03/2007
Autor do documento
Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerência de Projetos / Escritório de Projetos
Coleção Administração Judiciária
161
Versão
0.1
Data
30/03/2007
Histórico de Atualizações
Responsável
Descrição
EP e GTMGP
Criação do documento
0.2
15/05/2007
EP e GTMGP
Revisão e adaptações
1.0
13/06/2007
EP e STI
Revisão e adaptações
SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO
1.
Cliente / área Solicitante
Secretaria de Tecnologia da Informação
1.1. Áreas envolvidas:
Todas as coordenadorias da STI, representadas por técnicos de algumas de suas
unidades
2.
Descrição da demanda / necessidade
Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI/TSE, instituído pela
portaria nº 531/2006
Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI
Utilizar e difundir as melhores práticas em gerenciamento de projetos,
proporcionando mais eficiência e controle efetivo no uso dos recursos.
3.
Meta(s) do projeto
Estabelecer métricas e técnicas que permitam o gerenciamento efetivo dos
projetos da STI;
Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades de
gerência de projetos;
Gerir a carteira (portifólio) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação
e melhoria contínua da metodologia;
Estabelecer parcerias com os TREs para customização de metodologia de
gerenciamento de projetos no âmbito da Justiça Eleitoral;
Estar com o escritório de projetos operacional, com metodologia própria, até
novembro/2007, isto é, atingir todas estas metas
Ney Wiedemann Neto
162
4.
Expectativas do cliente
Melhorar o gerenciamento dos projetos, utilizando uma metodologia própria,
customizada a partir das melhores práticas difundidas pelo PMI;
Padronizar, mesmo que em nível macro inicialmente, a metodologia e o
gerenciamento de projetos STI;
Formar e capacitar os gerentes e líderes em gerência de projetos e na
metodologia;
Coordenar e acompanhar o andamento dos projetos oriundos da STI com
Otimizar a alocação dos recursos nos projetos da Secretaria;
Obter informações de forma rápida e confiável que permitam definições e
efetividade, utilizando recursos adequados de medição, controle e correção;
padronizações claras para adquirir serviços ou produtos;
Garantir aos gerentes de projetos o suporte necessário para elaboração dos
projetos de acordo com as estratégias da STI;
Disseminar a cultura e a metodologia no âmbito da Justiça Eleitoral, sendo que
a conclusão da primeira fase está prevista para 25/05/2007;
Apresentar a metodologia aos TREs interessados em partilhar conhecimentos
nesta área
SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO
5.
Informações adicionais sobre o Projeto
O projeto de implementação assim como a customização da metodologia
será coordenado pelo escritório de projetos da STI/TSE, com o apoio do Grupo de
Trabalho de Metodologia de Gerenciamento de Projeto - GTMGP e com a provável
participação de TREs parceiros neste projeto.
Coleção Administração Judiciária
163
ANEXO II
TERMO DE ABERTURA DE PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Sigla/Código
EP001/2007
Cliente
Secretaria de Tecnologia da Informação
Data Inicial
30/03/2007
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Autor do documento
Escritório de Projetos / STI
Grupo de Trabalho – Metodologia de Gerência de Projetos (GTMGP)
Gerente do Projeto
Alterjunior Mesquita Paiva
Produtos/Serviços
Implementação do escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação
Customização de metodologia de gerência de projetos adaptada a partir das melhores
práticas preconizadas pelo PMI
Promoção e difusão da cultura de gerenciamento de projetos
Treinamento de servidores nos conhecimentos de gerenciamento de projetos preconizados
pelo PMI, bem como na metodologia própria customizada
Interação com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma metodologia
adequada à Justiça Eleitoral
Aprovado por
Data
Cliente / Área Solicitante
Secretaria de Tecnologia da Informação
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Gerente do Projeto
Alterjunior Mesquita Paiva
Assinatura
13/06/07
13/06/07
13/06/07
Versão
0.1
Data
30/03/07
Histórico de Atualizações
Responsável
EP e GTMGP
Descrição
Criação do documento
0.2
17/05/2007
EP e GTMGP
Revisão e adaptações
1.0
13/06/2007
EP e STI
Revisão e adaptações
Ney Wiedemann Neto
164
ANEXO III
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Preparado por
Aprovado por
Implementação do Escritório de Projetos - EP001/2007
EP/STI e Grupo de Trabalho – Metodologia de Gerência de
Projetos - GTMGP
[Data]
1. Equipe do Projeto
[ Gerente(s) / líder(es) ]
Elmano A. de Sá Alves
ASPLAN/STI
Alterjunior Paiva
ASPLAN/STI
Grace Porto
ASPLAN/STI
Olivio F. Balbino, PMP
Consultor / ASPLAN/STI
2. Descrição do Projeto
Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI /
TSE, utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico –
Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência
dos projetos customizada para a STI.
Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na
STI,
é
um
sub-projeto
que
estabelecerá
a
metodologia
e
gerará
os
modelos/templates que darão sustentação a este projeto piloto.
3. Objetivos do projeto
Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou
portfólios;
Implementar o escritório e disseminar a forma de trabalho ainda no ano de
2007;
Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos
da STI;
Coleção Administração Judiciária
165
Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP;
Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação
e melhoria contínua da metodologia;
Estabelecer parcerias com os TREs para padronização de metodologia de
gerenciamento de projetos no âmbito dos Tribunais;
Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita
determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos;
Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de
Tecnologia da Informação;
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
4. Definição do escopo
Implementar o escritório de projetos no âmbito da STI / TSE, o qual foi
instituído pela portaria nº 531/2006, utilizando os princípios e modelos de uma
metodologia de gerência de projetos customizada para a Secretaria, definida pelo
Grupo do EP - Escritório de Projetos e GTMGP- Grupo de Trabalho de Metodologia
de Gerência de Projetos.
Utilizar e difundir as melhores práticas em gerenciamento de projetos,
proporcionando mais eficiência e controle efetivo no uso de recursos.
5.
DENTRO DO ESCOPO
5.1.
Do projeto
Treinar
líderes
e
gerentes
de
projetos
nos
conhecimentos
de
gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI, com base no PMBOK;
Customizar uma metodologia para gerência de projetos adaptada a partir
das melhores práticas preconizadas pelo PMI;
Produzir um plano de marketing/endomarketing para difundir a cultura de
gerenciamento de projetos;
Fazer vigorar o escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da
Informação;
Ney Wiedemann Neto
166
Interagir com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma
metodologia adequada à Justiça Eleitoral
5.2.
Do produto
Produzir e customizar os templates/modelos mínimos necessários para o
uso correto da metodologia de gerenciamento de projetos implantada;
6.
Treinar as equipes, gerentes de projetos e líderes no uso da metodologia.
FORA DO ESCOPO
6.1.
Do projeto
Definição de ferramenta de gerenciamento de projeto;
Aquisição de hardware ou software.
6.2.
Do produto
Integração e acompanhamento de projetos em andamento até a
finalização deste projeto.
7.
PREMISSAS E RESTRIÇÕES
7.1.
Premissas
Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes
capazes de planejar e construir a metodologia proposta;
Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos
documentos e do escopo do EP;
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
A customização da metodologia deverá ter sua primeira fase (iniciação do
projeto) concluída até o dia 25/05/2007, quando será apresentada ao
Secretário de Tecnologia da Informação do TSE e em seguida aos Tribunais
Regionais Eleitorais;
O escritório de projetos deverá ser implementado utilizando-se somente
dos recursos disponíveis na instituição, para desenvolvimento da
metodologia de gerência de projetos;
Coleção Administração Judiciária
167
Ferramenta de apoio à metodologia customizada;
A metodologia a ser customizada deve ser aplicável a todos os projetos da STI
7.2.
Restrições
O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI;
O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem
contratação de consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos
próprios;
A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua
data de início;
8.
ETAPAS / PRODUTOS / SERVIÇOS
Produtos e/ou Serviços entregáveis pelo projeto de
Implementação do Escritório de Projetos da STI
Início
Duração
Projeto de Implementação do EP
30/mar/07
170 dias
Iniciação do Projeto
30/mar/07
42 dias
Formalização do Escritório de projetos
Definição do Escopo do Escritório de Projetos
Treinamento de servidores em Gerência de Projetos PMBOK
Criação do Grupo de Trabalho - Metodologia de Gerência
de Projetos (GTMGP)
Identificação de TREs parceiros (formação de grupo
externo)
Reunião inicial com TREs parceiros
30/mar/07
1 dia
30/mar/07
4 dias
30/mar/07
30 dias
30/mar/07
1 dias
15/mai/07
5 dias
25/mai/07
1 dia
Elaboração da Metodologia
30/mar/07
75 dias
Estudo - Integração
21/mai/07
5 dias
Estudo – Escopo
28/mai/07
5 dias
Estudo – Tempo
05/jun/07
5 dias
Estudo – Custo
11/jun/07
5 dias
Estudo – Qualidade
18/jun/07
5 dias
Estudo – Recursos Humanos
15/jun/07
5 dias
Estudo – Comunicações
04/jul/07
5 dias
Estudo – Risco
11/jul/07
5 dias
Estudo – Aquisições
Consolidação dos modelos/templates básicos
18/jul/07
5 dias
25/jul/07
30 dias
Ney Wiedemann Neto
168
Customização da metodologia
Plano de Endomarketing
25/jul/07
30 dias
12/jun/07
80 dias
12/jun/07
10 dias
Palestras e minicursos sobre GP
12/jun/07
60 dias
Campanhas de divulgação (banners, folders, intranet ...)
12/jun/07
30 dias
Capacitação na Metodologia
16/out/07
20 dias
03/set/07
45 dias
Identidade visual
Implantação de Solução de apoio à GP
Plano de implantação do portal e da ferramenta
03/set/07
5 dias
Instalação, configuração de hardware e software
10/set/07
10 dias
Customização da ferramenta (templates/modelos)
24/set/07
20 dias
Treinamentos na ferramenta (vários níveis)
Desenvolvimento de um piloto - implementação do
Escritório de Projetos
22/out/07
10 dias
24/mai/07
65 dias
Plano de gerenciamento do projeto piloto (início)
24/mai/07
5 dias
Planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto
05/set/07
15 dias
Tabela de categorização de projetos
25/jul/07
30 dias
Matriz de responsabilidades dos GP e EP
Definição de indicadores de avaliação dos projetos, dos
GPs e das equipes de projeto
25/jul/07
30 dias
03/out/07
15 dias
Encerramento do Projeto
14/ago/07
58 dias
Revisão dos templates e metodologia
25/out/07
10 dias
Formalização de acordo de cooperação com cada TRE
08/nov/07
20 dias
Consolidação de lições aprendidas
25/out/07
10 dias
Manual de uso de GP / Metodologia
25/out/07
25 dias
Entrega do projeto
26/nov/07
1 dia
Evento de Encerramento
26/nov/07
3 dias
9.
ÁREAS ENVOLVIDAS [ FORNECEDORES DO PROJETO ]
Nome da área
ASPLAN / STI
EP / STI
CSELE / STI
COINF / STI
CSCOR / STI
CLOGI / STI
e-mail
Coleção Administração Judiciária
169
10. PERFIS BÁSICOS PARA O PROJETO
Perfil
Gerentes e líderes de projetos
Quantidade
13
Consultores em gerência de projetos
(PMPs)
Observação
representantes
de
suas
respectivas coordenadorias
01
11. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO:
O escritório de projetos deverá estar instalado, com a metodologia
customizada, em produção e gerentes de projetos treinados.
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Aprovado por
Data
Assinatura
Cliente / área solicitante
Secretaria de Tecnologia de Informação
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Gerente do Projeto
Alterjunior Mesquita Paiva
Histórico de Atualizações
0.1
Versão
Data
30/03/2007
Responsável
EP e GTMGP
Descrição
Criação do documento
0.2
17/05/2007
EP e GTMGP
Revisão e adaptações
1.0
13/06/2007
EP e STI
Revisão e adaptações
TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Código de controle
EP001/2007
Cliente
Secretaria de Tecnologia da Informação
Data
30/03/2007
Ney Wiedemann Neto
170
Área solicitante
ASPLAN/STI
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Gerente
Alterjunior Mesquita Paiva
HISTÓRICO DE REGISTROS
Versão
0.1
Data
30/03/07
Responsável
EP e GTMGP
Descrição
Criação do documento
0.2
17/05/2007
EP e GTMGP
Revisão e adaptações
1.0
13/06/2007
EP e STI
Revisão e adaptações
1.01
21/08/2007
Grace Porto
Adequação do documento à
proposta evolutiva de
implementação do EP
1. Justificativa e objetivo do projeto:
Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou
portfólios;
Implementar o escritório e disseminar a forma de trabalho ainda no ano de
2007;
Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos
da STI;
Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP;
Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação
e melhoria contínua da metodologia;
Estabelecer parcerias com os TREs para padronização de metodologia de
gerenciamento de projetos no âmbito dos Tribunais;
Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita
determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos;
Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de
Tecnologia da Informação;
Coleção Administração Judiciária
171
2. Áreas envolvidas
ASPLAN e todas as coordenadorias da STI
3. Descrição da demanda
Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE,
utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de
gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos
customizada para a STI.
Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI, é
um sub-projeto que estabelecerá a metodologia e gerará os modelos/templates
que darão sustentação a este projeto piloto.
4. Meta estratégica
4 - índice de sucesso na execução de projetos estratégicos
6 - índice de imagem positiva da STI
9 - índice de interatividade no diálogo com a STI
5. Informe o item da proposta orçamentária que suportará o projeto
Não se aplica
6. Premissas
Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes
capazes de planejar e construir a metodologia proposta;
Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos
documentos e do escopo do EP.
7. Restrições
O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI;
O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem
contratação de consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos
próprios;
A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua
data de início;
Ney Wiedemann Neto
172
8. Riscos preliminares
Os riscos deste projeto serão elencados em documento próprio para levantamento
de riscos (Plano de Gerenciamento dos Riscos)
9. Informações adicionais sobre o projeto
Demais informações podem ser encontradas na DES - Declaração do Escopo
deste projeto.
APROVAÇÃO
Aprovado por
Data
Assinatura
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Gerente do projeto (se necessário)
(nome)
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
[
] Preliminar
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Código de controle
EP001/2007
Cliente
Secretaria de Tecnologia da Informação
Data
30/03/2007
Área solicitante
ASPLAN/STI
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Gerente
Alterjunior Mesquita Paiva
HISTÓRICO DE REGISTROS
Versão
0.1
Data
30/03/2007
Responsável
EP e GTMGP
Descrição
Criação do documento
0.2
15/05/2007
EP e GTMGP
Revisão e adaptações
1.0
13/06/2007
EP e STI
Revisão e adaptações
1.01
21/08/2007
Grace Porto
Adaptação da declaração do escopo à
proposta evolutiva de implementação
do EP
Coleção Administração Judiciária
1.
173
Descrição do projeto
Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE,
utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de
gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos
customizada para a STI.
2.
Objetivo do projeto
Implementar o escritório de projetos e disseminar a forma de trabalho no
âmbito da STI/TSE;
Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI;
Definir um modelo operacional para a atuação do escritório de projetos no
âmbito da STI/TSE.
3.
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou
portfólios;
Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos
da STI;
Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP;
Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação
e melhoria contínua da metodologia;
Estabelecer parcerias com os TREs incentivando-os a também definirem uma
metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito de seu tribunal,
preferencialmente alinhada à adotada pela STI;
Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de
Tecnologia da Informação;
Prover uma análise inicial da maturidade em GP da STI TSE;
Propor o modelo de operação do EP STI que deverá ser executado após sua
implantação;
4.
DENTRO DO ESCOPO
Do Projeto
−
Treinar líderes e
gerentes de
projetos nos conhecimentos de
gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI, com base no PMBOK;
Ney Wiedemann Neto
174
Customizar uma metodologia para gerência de projetos adaptada a
−
partir das melhores práticas preconizadas pelo PMI;
Produzir um plano de marketing/endomarketing para difundir a cultura
−
de gerenciamento de projetos;
Fazer vigorar o escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da
−
Informação;
Interagir com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar
−
uma metodologia adequada à Justiça Eleitoral
Do Produto
Produzir e customizar os templates/modelos mínimos necessários para o
−
uso correto da metodologia de gerenciamento de projetos implantada;
Treinar as equipes, gerentes de projetos e líderes no uso da
−
metodologia.
5.
FORA DO ESCOPO
Do Projeto
−
Definição de ferramenta de gerenciamento de projeto;
−
Aquisição de hardware ou software.
Criar um catálogo geral dos projetos da STI e alinhá-lo ao seu
−
planejamento estratégico
Do Produto
Integração e acompanhamento de projetos em andamento quando da
−
finalização deste projeto.
6.
PREMISSAS E RESTRIÇÕES
Premissas
−
Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes
capazes de planejar e construir a metodologia proposta;
−
Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição
dos documentos e do escopo do EP
Restrições
−
O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI;
Coleção Administração Judiciária
−
175
O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem
contratação de consultoria externa e nas instalações do TSE, com
recursos próprios;
−
A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da
sua data de início;
7.
RISCOS IDENTIFICADOS DO PROJETO / PRODUTO
Os riscos deste projeto serão elencados em documento próprio para levantamento
de riscos (Plano de Gerenciamento dos Riscos)
8.
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO:
Os critérios de aceitação de cada entregável estará definido em documento próprio
(RAC - Relatório de Aceitação)
9.
ETAPAS / PRODUTOS/ SERVIÇOS
ID EAP
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Nome
Gerenciamento
Projeto
Descrição
do Prover o gerenciamento do projeto de acordo com as
melhores práticas do gerenciamento de projetos
(GP) e entregáveis de gestão
Capacitação em GP
Prover a capacitação dos servidores da STI em GP e
estudos compartilhados da disciplina com os TREs
Análise de Maturidade Prover uma análise inicial da maturidade em GP da
em GP
STI TSE para direcionar a elaboração de MGP e servir
de indicador de referência ao sucesso da
implementação do EP após um período de operação
Metodologia de GP
Dispor à STI TSE uma metodologia de GP eficiente e
objetiva para contrubuir com o sucesso dos projetos
dessa Secretaria
Modelo Operacional do Propor o modelo de operação do EP STI que deverá
EP
ser executado após sua implantação
Plano
de Promover ações de divulgação e sensibilização a
Endomarketing
respeito do EP para quebrar barreiras culturais
Projeto
Básico
da
Implantação de Solução Elaborar um projeto básico de implantação de uma
de Apoio GP e EP
ferramenta de GP que atenda aos requisitos da
operação do EP e do gerenciamento de projetos da
STI
Catálogo de Projetos e Criar um catálogo geral dos projetos da STI e alinháProgramas
lo ao seu planejamento estratégico
Operação Assistida
Executar a operação do EP em um dado período
observando os seus pontos de melhoria para depois
implementá-los e garantir a sua eficiência
operacional
Ney Wiedemann Neto
176
Cronograma detalhado das atividades pode ser visualizado no repositório do EP,
documento: Cronograma Implementação EP TSE-STI 2007.
10. ÁREAS ENVOLVIDAS
Nome da Área
STI
ASPLAN
CSELE
CSCOR
CLOGI
COINF
Responsável
Giuseppe
Elmano
José Cruz
José Antônio
Rafael Fernandes
Cristiano Andrade
Ramal
3370
3368
3371
3402
3874
3484
e-mail
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
11. PERFIS BÁSICOS PARA O PROJETO
Perfil
Gerente de projeto
Quantidade
1
Líderes de projetos
3
Consultores PMPs
2
Representantes de
unidade
administrativa de
todas as
coordenadorias da
STI/TSE
2
representantes
por
coodenadoria
Web desinger
1
Observação
técnico com bom conhecimento do funcionamento
da instituição e com experiência em gerência de
projetos.
Nome: Alterjunior
técnicos com conhecimento em gerência de
projetos
Nomes: Grace Porto, Sabrina Couto e Sandro
Araújo
técnicos com conhecimento e experiência em
gerência de projetos e com certificação PMP.
Nomes: Flávio Feitosa e Wennder Fidelis
chefes de seção e/ou substitutos, que conheçam
do negócio de suas áreas, para contribuir com sua
experiência na customização de uma metodologia
de gerência de projetos que contemple as
peculiaridades da instituição. Este grupo fará
trabalhos pontuais, demandados e gerenciados
pelo EP.
Nomes: indicados pelos coordenadores
técnico para auxiliar no endomarketing do projeto,
assim como na elaboração de material gráfico.
Nome: Marcelle
APROVAÇÃO
Aprovado por
Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino
Cliente
Giuseppe Dutra Janino
Gerente do projeto
Alterjunior Paiva
Data
Assinatura
Apoio:
Escola Superior da Magistratura
CENTRO DE PESQUISA
“JUDICIÁRIO, JUSTIÇA E SOCIEDADE”.