CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA
O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA ENTRE
UNIVERSIDADE-EMPRESA: UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE
NEGOCIAÇÃO
ELOIZA APARECIDA SILVA ÁVILA DE MATOS
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre em
Tecnologia, Área de Concentração Inovação
Tecnológica. Programa de Pós-Graduação
em Tecnologia, Centro Federal de
Educação Tecnológica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski
CURITIBA
2002
ELOIZA APARECIDA SILVA ÁVILA DE MATOS
O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA ENTRE
UNIVERSIDADE-EMPRESA: UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE
NEGOCIAÇÃO
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre em
Tecnologia, Área de Concentração Inovação
Tecnológica. Programa de Pós-Graduação
em Tecnologia, Centro Federal de
Educação Tecnológica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski
CURITIBA
2002
iii
FOLHA DE APROVAÇÃO
Dissertação defendida e aprovada, em 18 de dezembro de 2002,
pela banca examinadora constituída pelos professores:
___________________________________________________
Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (Orientador) CEFET-PR
______________________________________________
Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis CEFET-PR
______________________________________________
Prof. Dr. Humberto Stadler UEPG
______________________________________________
Profª. Drª. Magda Lauri Leite Gomes CEFET-PR
iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos Professores do Ensino Público, pois sem
eles não existe igualdade de possibilidades para o homem brasileiro.
v
HOMENAGEM
A meu pai (in memoriam), Francisco Luiz, por me levar para a
escola de mãos dadas, encapar meus cadernos e apresentar-me ao mundo
das letras.
À minha mãe, Vitoriana, que sempre orou pelo meu sucesso.
Ao Júnior, Lucas e Fernanda, minha família abençoada, cujo amor
ilumina minha vida, fortalece minhas lutas e é razão de minha alegria.
vi
AGRADECIMENTO ESPECIAL
Ao Prof. Dr. João Luiz Kovaleski, pelos ensinamentos acadêmicos
e de vida, pela amizade e por acreditar neste trabalho.
vii
AGRADECIMENTOS
A Deus, que tudo torna possível.
Ao Prof. Dr. Dálcio Roberto Reis, pelo seu intenso olhar sobre
este trabalho, pelas valiosas contribuições e por indicar possibilidades para um
novo caminhar.
Aos professores da Banca Examinadora: Profª. Drª. Magda Lauri
Gomes Leite e Prof. Dr. Humberto Stadler, pelas considerações.
Ao Prof. Ms. Luiz Simão Staszczak, Diretor da Unidade de Ponta
Grossa – CEFET-PR, pelo incentivo e confiança.
A Profª. Ms. Luciane Mocrosky, Gerente de Ensino e Pesquisa da
Unidade de Ponta Grossa – CEFET-PR, pela amizade e por acreditar no meu
sucesso.
A Profª Drª Maria Vilma Nadal, amiga querida, pelo carinho e
estímulo.
Ao amigo Edson Jacinski, companheiro de estrada e de sala de
aula.
Aos amigos Ana Cristina, Adriana, Pilatti, Sirley, Ana Valeria,
Almir, Ruimar e Nilcéia pela “força”.
Ao Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, que
através do PPGTE oportunizou os conhecimentos para o presente trabalho.
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a
realização e divulgação deste trabalho.
viii
Então escrever é o modo de quem
tem a palavra como isca: a palavra
pescando o que não é palavra.
Quando essa não-palavra morde a
isca, alguma coisa escreveu-se.
Uma vez que se pescou a
entrelinha podia-se com alívio
jogar a palavra fora. Mas aí cessa a
analogia: a não-palavra, ao morder
a isca, incorporou-a. O que salva
então é ler “distraidamente”.
Clarice Lispector
SUMÁRIO
FOLHA DE APROVAÇÃO...................................................................................................................III
DEDICATÓRIA ......................................................................................................................................IV
HOMENAGEM ........................................................................................................................................ V
AGRADECIMENTO ESPECIAL .........................................................................................................VI
AGRADECIMENTOS.......................................................................................................................... VII
SUMÁRIO ...............................................................................................................................................IX
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ..................................................................................................................XI
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................................ XII
LISTA DE SIGLAS.............................................................................................................................XIII
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................XIII
RESUMO ............................................................................................................................................. XIV
ABSTRACT.......................................................................................................................................... XV
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................. 6
1 - GESTÃO DE TECNOLOGIA............................................................................................................... 6
1.1 – TECNOLOGIA: ALGUNS CONCEITOS ..................................................................................................... 7
1.2 – GESTÃO DA TECNOLOGIA NA EMPRESA ............................................................................................ 11
1.3 – GESTÃO DE TECNOLOGIA NA UNIVERSIDADE ................................................................................... 16
CAPÍTULO II .......................................................................................................................................... 21
2 - UNIVERSIDADE, EMPRESA E ESFERAS DE RELAÇÕES........................................................... 21
2.1 – UNIVERSIDADE E EMPRESA: POSSIBILIDADES DIALÓGICAS ............................................................... 22
2.2 - A EVOLUÇÃO DO TRIÂNGULO DE SÁBATO À TRÍPLICE HÉLICE .......................................................... 24
CAPÍTULO III ......................................................................................................................................... 29
3 - GERÊNCIA DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA...................................... 29
3.1 - A TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA UNIVERSIDADE E O MODELO DA TRÍPLICE HÉLICE.............. 31
3.2 - MODELOS DE GESTÃO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA ............................................................ 36
3.3 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ....................................................................................... 38
3.4 - A UNIVERSIDADE E A GERÊNCIA DA PROPRIEDADE INTELECTUAL: ELEMENTOS PARA ANÁLISE ....... 41
CAPÍTULO IV......................................................................................................................................... 47
4 - NEGOCIAÇÃO: O ESTADO DA ARTE............................................................................................ 47
4.1
- NEGOCIAÇÃO: CONCEITOS BÁSICOS .......................................................................................... 47
4.2 – FUNDAMENTOS PARA ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO .............................................................................. 50
4.3 - A NEGOCIAÇÃO FAZ A DIFERENÇA ..................................................................................................... 52
4.4 - APORTES TEÓRICOS PARA UMA METODOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE
TECNOLOGIA NA RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA ............................................................................... 53
4.4.1 - AS LINGUAGENS DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................. 56
4.4.2 - O DIÁLOGO PRODUTIVO .................................................................................................................. 60
4.4.3 - A EXPRESSÃO CORPORAL TENDE A COMUNICAR MAIS QUE A LINGUAGEM VERBAL ........................ 60
4.5 - ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................................................... 61
4.5.1 - PODER, TEMPO E INFORMAÇÃO ....................................................................................................... 62
4.5.2 - A DISTRIBUIÇÃO DE PAPÉIS ............................................................................................................ 65
4.6 - O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................. 67
4.7 - A NEGOCIAÇÃO E O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA................................................. 72
4.8 – NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS ........................................................................................................... 73
4.8.1 - SEGREDO (SIGILO E CONFIDENCIALIDADE) ..................................................................................... 75
4.8.2 – EXCLUSIVIDADE ............................................................................................................................ 77
x
CAPÍTULO V.......................................................................................................................................... 80
5 - PROPOSTA DE METODOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE
TECNOLOGIA ENTRE UNIVERSIDADE-EMPRESA......................................................................... 80
5.1 – O ENTORNO PARA NEGOCIAÇÃO EFICAZ ENTRE UNIVERSIDADE-EMPRESA ....................................... 82
5.2 – ETAPAS METODOLÓGICAS PARA NEGOCIAÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA ENTRE
UNIVERSIDADE-EMPRESA .......................................................................................................................... 86
5.2.1 – IDENTIFICAÇÃO, PROSPECÇÃO, AVALIAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E HIERARQUIZAÇÃO DAS
NECESSIDADES DE INOVAÇÃO.................................................................................................................... 87
5.2.2 – ANÁLISE ESTRUTURAL DO RAMO EMPRESARIAL ............................................................................ 90
5.2.3 – ESTABELECIMENTO DE CONTATOS E COLOCAÇÃO DE PROPOSTAS.................................................. 90
5.2.4 – NEGOCIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE POSIÇÃO .......................................................................... 90
5.2.5 - PLANO DE NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO .................................................................. 91
5.2.6 – CARACTERIZAÇÃO DAS RELAÇÕES CONTRATUAIS ......................................................................... 91
5.2.7 – FECHAMENTO DA NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................... 91
5.2.8 – MONITORAMENTO DO ATENDIMENTO ............................................................................................ 92
5.2.9 – SUSTENTAÇÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS..................................................................................... 92
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................. 97
ANEXO 1 – ORGANOGRAMA CEFET-PR UNIDADE PONTA GROSSA................................ 106
ANEXO 2 – DESCRIÇÃO GEREC – UNIDADE PONTA GROSSA – CEFET-PR................... 107
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 110
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 118
xi
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Desenho da pesquisa .................................................................................. 3
Figura 2: Ciclo evolutivo de uma empresa .................................................................. 10
Figura 3: Tecnologia é conhecimento transformado em produto e serviços. ....................... 11
Figura 4: Modelo detalhado de gestão tecnológica na universidade ................................. 19
Figura 5: Vertentes da transferência de tecnologia universidade e indústria ....................... 36
Figura 6: Modelo de estrutura organizacional para transferência de tecnologia ................... 40
Figura 7: Campo de forças de Kurt Lewin ................................................................... 54
Figura 8: Modelo integrado de negociação ................................................................. 55
Figura 9: Processo de comunicação .......................................................................... 57
Figura 10: Estratégias de negociações ...................................................................... 62
Figura 11: Ciclo do coaching ................................................................................... 81
Figura 12: Entorno para negociação eficaz ................................................................. 83
Figura 13: Sistema total do entorno para negociação .................................................... 84
Figura 14: Ciclo de fonte para pesquisa de cadeia produtiva .......................................... 88
Figura 15: Conexão entre relações objetivos e operação ............................................... 89
Figura 16: Fluxograma: Metodologia para Transferência de Tecnologia entre UniversidadeEmpresa ............................................................................................................. 93
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Visão integrada da gestão tecnológica ................................................................ 15
Quadro 2: Modelos conceituais de transferência de tecnologia da universidade .................... 32
xiii
LISTA DE SIGLAS
ABIPTI = Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica
ACIPG = Associação Comercial e Industrial de Ponta Grossa
ALTEC = Associação Latino-Iberoamericana de Gestão Tecnológica
CEFET-PR = Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná
FEA = Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP
FINEP = Financiadora de Estudos e Pesquisa
PATME = Programa de Apoio Tecnológico a Microempresa
PPGTE = Programa de Pós-graduação em Tecnologia
SEBRAE = Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
USP = Universidade de São Paulo
LISTA DE ABREVIATURAS
C&T = Ciência e Tecnologia
DNA = Ácido Desoxirribonucléico
MIN = Modelo Integrado de Negociação
P&D = Pesquisa e Desenvolvimento
xiv
RESUMO
A importância crescente da tecnologia para a capacidade
competitiva das empresas exige cada vez mais sua integração com as fontes
geradoras de conhecimentos tecnológicos, entre as quais as universidades e
os institutos de pesquisa públicos.
Existem grandes dificuldades a serem transpostas para o sucesso
do processo de transferência de tecnologia. Existem também numerosas
barreiras para o bom relacionamento entre universidades e empresas. Boa
parte da literatura sobre o sucesso da relação entre a universidade e a
empresa é centrada, assim, no aprimoramento dos mecanismos de
transferência de tecnologia.
O trabalho, que ora apresentamos, propõe um estudo sobre
negociações, buscando mapear uma metodologia de negociações para
transferência de tecnologia entre universidade e empresa, com vistas a
aumentar a competência dos gestores da inovação, aproximando agentes
financeiros, comunidade técnico-científica e empresas com necessidades
específicas.
xv
ABSTRACT
The growing importance of technology for the competitive capacity of
companies has been creating an increasing demand for their integration with
the generating sources of technological knowledge, among which are the
universities and the public research institutes. However, there is a great number
of difficulties to be overcome for the success of the technology transfer process.
There are also numerous barriers that prevent the good relationship among
universities and companies. Thus, good part of the literature about the success
of that relationship is centered on the enhancement of the mechanisms of
technology transference. The work that we now present proposes a study on
the negotiations, trying to map a methodology of the negotiation for the
technology transference among universities and companies, in order to
increase the competence of innovation on the part of the administrator, bringing
together financial agents, technician-scientific community and companies with
specific needs.
INTRODUÇÃO
Eu percebia maneiras de ver
cuja diversidade me interessava
muito mais que os próprios objetos.
(Paul Valéry)
A
inovação
tecnológica
se
converteu
em
paradigma
da
competitividade. Na economia global, a empresa é a protagonista e necessita
alavancar a iniciativa da inovação. Esse contexto extremamente competitivo e
volátil tecnologicamente requer a busca de formas, meios e estratégias que,
apoiadas e estimuladas por políticas de governo, permitam o desenvolvimento
favorável de um entorno, constituído por todos os segmentos sociais:
universidades, sistemas educativos, redes financiadoras de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, redes de tecnologia de informação e difusão,
empresas de engenharia e serviços tecnológicos. Tornando, assim, estreitas
as atividades de cooperação entre as universidades e as empresas de forma
que esses parceiros se complementem e promovam maior capacitação
tecnológica e desenvolvimento econômico.
A
relação
universidade-empresa
tem
possibilitado
o
estabelecimento de parcerias visando ao compartilhamento de custos para
viabilização de financiamento de bolsas; aquisição de equipamentos e material
de consumo; montagem de laboratórios e formação de grupos de pesquisas
multidisciplinares, indispensáveis para a atualização e aprimoramento do
ensino e pesquisa institucional.
Por outro lado, a consolidação de parcerias passa por uma série
de etapas que vão desde a identificação de oportunidades de desenvolvimento
à elaboração de projetos tecnológicos; de prestação de serviços tecnológicos à
transferência de tecnologia.
O processo de interação depende claramente de dois fatores
básicos: a busca da compatibilidade com o universo econômico, cultural e
político das instituições e a existência de mediações eficientes.
Sob essa percepção, entre os anos 1995 a 1998 ao integrarmos a
equipe da Divisão de Relações Empresariais e Comunidade (DIREC) da
Unidade de Ponta Grossa do Centro Federal de Educação Tecnológica do
2
Paraná - CEFET-Pr, como chefe de Seção de Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnológico
(SETEC),
atualmente
Departamento
de
Pesquisa
e
Desenvolvimento Tecnológico (DEPET) inserido na Gerência de Relações
Empresariais e Comunidade (GEREC)1, vivenciamos muitas formas de
articulações entre universidade e empresas.
Colocamo-nos, diversas vezes, frente ao sucesso e insucesso no
desenvolvimento de rodadas de negociação com empresas.
Entendemos, desse modo, que a parceria entre universidadeempresa não ocorre de forma casual e fácil, pois existem inúmeros fatores que
dificultam ou até impedem tal aproximação desde aspectos filosóficos até
operacionais. É fundamental, portanto, o conhecimento das características de
cada parceiro, de seus paradigmas, de sua política de atuação, seus valores e
objetivos para se estabelecer bases para uma linguagem de negociação e um
relacionamento profícuo para ambos.
O sucesso dessas parcerias, pautado sob o caminho das
negociações, depende da gestão eficiente das interfaces – desde o
alinhamento de percepções dos cooperantes a respeito de quais são os
diferentes objetivos visados, à relação e os condicionantes que cada cultura
impõe, até o gerenciamento dos projetos e atividades envolvidas na
transformação dos objetivos estipulados em resultados tangíveis. Se
subsidiados por métodos e técnicas de negociação, depois de constatadas as
divergências, os interlocutores podem ater-se às esferas de convergência,
ampliando-as e reduzindo as diferenças.
Destarte, o negociador orientado para o sucesso das relações
universidade-empresa, negocia com o interlocutor a partir de uma metodologia
baseada em procedimentos e em critérios legítimos e objetivos.
Dentro desse cenário, encontramos circunscrito o objeto colocado
em análise: o processo de negociação para transferência de tecnologia entre
universidade e empresa.
Sendo assim, a existência de um encaminhamento metodológico
para negociação entre universidade-empresa, contribui para o aprimoramento e
1
Ver organograma em anexo.
3
ampliação da relação com parceiros e facilita a transferência de tecnologia das
universidades para as empresas.
Dessa forma, o objetivo principal desta pesquisa é elaborar uma
proposta de metodologia de negociação para transferência de tecnologia entre
universidade-empresa. Para tal, realizamos um estudo sobre gestão da
tecnologia na empresa e na universidade; discutimos sobre a interação
universidade-empresa e suas esferas de relacionamento; discriminamos os
processos de transferência de tecnologia e efetuamos uma análise de
conhecimento teórico existente sobre o processo de negociação e sua
aplicação.
Com efeito,considerando a necessária resposta qualitativa à
questão inicial colocada para consecução dos objetivos que é: como conduzir
o processo de negociação em transferência de tecnologia na relação
universidade-empresa? E, ainda a característica do objeto e dos objetivos
deste estudo, ou seja, conhecer e discutir aspectos referentes à negociação e
propor uma metodologia de negociação, tendo como pilar a produção teórica
sobre negociação e a relação universidade-empresa, a pesquisa assume o
seguinte desenho:
Proposta de Metodologia de
Negociação
Negociação
Relações
Universidade - Empresa
Figura 1: Desenho da pesquisa
No entanto, cabe lembrar aqui o argumento de FREITAS (1995, p.
73) ao explicar sua posição metodológica: “... na definição de uma determinada
forma de trabalho, tem precedência à teoria do conhecimento empregada e não
suas técnicas particulares de coleta de dados”.
4
ELIAS (1992, p. 40), à sua maneira, também discute a questão do
método a partir do que ele chama de finalidade essencial da investigação
científica, ou seja:
(...) tornar conhecida qualquer coisa previamente desconhecida para os
seres humanos. É alargar o conhecimento humano, torná-lo mais seguro
ou mais ajustado e, de certo modo, em termos mais técnicos, alargar o
fundo dos símbolos humanos a áreas do conhecimento ainda não
abrangidas por ele. Como disse, a finalidade é a descoberta.
Portanto, a natureza básica do estudo em questão é caracterizada
como exploratória, tendo em vista que
buscamos maior compreensão a
respeito do problema da interação universidade-empresa e a identificação dos
processos de negociação. Adotando a classificação de SELLTIZ et al. (1974, p.
59), “a natureza básica de um estudo de pesquisa classifica-se em três, quais
sejam: exploratórios, descritivos e causais”.
Os estudos exploratórios são indicados para quando se quer criar
maior familiaridade em relação a um fenômeno ou fato, quase sempre se busca
essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao
pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se encontram as
informações já disponíveis a respeito do assunto, e até mesmo revelar ao
pesquisador novas fontes de informação. Por isso a pesquisa exploratória é
quase sempre feita como levantamento bibliográfico, visitas a web sites etc.
Segundo MARCONI e LAKATOS (1996, p. 77), "os estudos
exploratórios colaboram para desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade
do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma
pesquisa futura para modificar e clarificar conceitos.” CERVO e BERVIAN
(1996, p. 56) afirmam que “a pesquisa exploratória realiza descrições precisas
da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos
componentes da mesma”.
A pesquisa é bibliográfica, baseada em fontes de “papel”, e
segundo GIL (1994, p. 79) compreende o levantamento e consulta de
publicações avulsas, jornais, revistas, livros, monografias, dissertações, teses,
anais de congressos, relatórios de grupos de pesquisa e home pages de
instituições com pesquisas na área. A finalidade será realizar um levantamento
do que já está disponível em termos de informações e conhecimentos na área
de estudo e, em particular, quanto ao problema delineado.
5
Nessa configuração o estudo ,exploratório de cunho bibliográfico,
está constituído em cinco partes determinadas a partir das expressões
relacionadas à gestão da negociação na interação universidade-empresa e
subdivididos em tópicos para uma melhor apresentação e compreensão.
À guisa de esclarecimentos, no primeiro capítulo, traçamos
parâmetros conceituais de tecnologia e realizamos um estudo sobre gestão da
tecnologia na empresa e na universidade.
O foco de discussão, no segundo capítulo, gira em torno do tema
relação da universidade-empresa, enfatizamos as diferenças e fazemos uma
análise sobre evolução e processos de gestão dessa relação.
Um estudo sobre o gerenciamento de espaços e transferências de
tecnologia são evidenciados no terceiro capítulo, explorando-se aspectos
como: elaboração de políticas institucionais, a construção de fontes de
informação tecnológica e negociação das tecnologias.
No quarto capítulo, efetuamos uma análise do conhecimento
teórico sobre o processo de negociação e sua aplicação mobilizando
arcabouço para a elaboração de uma metodologia de negociação para
transferência de tecnologia na relação universidade-empresa.
No quinto capítulo, esboçamos uma proposta conceitual de
metodologia
de
negociação
para
transferência
de
tecnologia
entre
universidade-empresa de caráter generalista discutindo seu encaminhamento.
As considerações finais encerram o presente trabalho indicando
pontos para implementação e realização de futuras pesquisas.
CAPÍTULO I
1 - GESTÃO DE TECNOLOGIA
A verdadeira viagem do descobrimento
não consiste em buscar novas
paisagens mas novos olhares.
(Marcel Proust)
A tecnologia vista como um importante bem econômico,
determinante da competitividade das empresas e do ritmo de desenvolvimento
dos países, à medida que possibilita sua inserção na economia mundial, indica
a relevância do desenvolvimento de processos adequados de gestão
tecnológica.
Partimos da concepção de que, muitas vezes, ela parte da
universidade, onde se desenvolve a ciência, torna-se pertinente o estudo de
tais processos no ambiente acadêmico. Embora se ressalte que a universidade
não consiste em fonte única de tecnologia, é sabido, entretanto, que o
desenvolvimento de ciência ocorre, preponderantemente, em seu interior.
Neste capítulo abordamos alguns conceitos relacionados ao tema
gestão de tecnologia, enfatizando o processo de gestão de tecnologia no meio
acadêmico.
Inicialmente apresentamos definições de tecnologia e de gestão
tecnológica segundo a visão empresarial e a da universidade. Posteriormente,
abrimos espaço para arrazoar especificamente sobre a gestão de tecnologia
nas universidades, focamos, a partir da literatura consultada, atividades e
estruturas que podem contribuir para o processo de gerar e transferir
tecnologia nelas desenvolvidas.
7
1.1 – Tecnologia: alguns conceitos
O termo tecnologia tem diversas definições, que em geral
enquadram-se em duas categorias. A primeira categoria, considera-o
puramente científico, como um conhecimento decorrente de estudos e que
precisa estar sistematizado. De acordo com LONGO (1987, p. 82) “é o conjunto
organizado de todos os conhecimentos – científicos, empíricos ou intuitivos –
empregados na produção e comercialização de bens e serviços”.
A segunda apresenta uma forma menos rígida, abrangendo até os
procedimentos para os quais não há explicação racional previamente
formulada.
Autores como BASIL e COOK (1978, p. 56) apresentam
conceituação
de
tecnologia
entendida
como
qualquer
procedimento,
conhecimento ou utensílio, pelos quais a sociedade amplia o alcance das
capacidades humanas.
Podemos salientar, dentre as principais características da
tecnologia: a diversidade de níveis em que pessoas ou organizações a
dominam, o que varia da completa ignorância ao completo conhecimento; a
tecnologia pode ser incorporada, quando materializada em máquinas,
instalações e outros materiais, ou não incorporada, quando se encontra
unicamente nas pessoas, em seu saber, habilidades e experiências; a
tecnologia, da mesma forma que a mudança, não é necessariamente benéfica
ou maléfica, pois depende dos propósitos para os quais ela é utilizada.
BASIL e COOK ( 1978, p. 60) afirmam que outra característica da
tecnologia é a sua imprevisibilidade, o que ocasiona a necessidade de se estar
sempre atento aos novos lançamentos realizados em todo o mundo, a fim de
manter a competitividade; a tecnologia possui um caráter sigiloso, o que
dificulta o estabelecimento de seu preço e as negociações de sua compra e
venda; a tecnologia proporciona velocidade aos seus usuários, tanto em termos
de deslocamento, como em produtividade e comunicação; como última
característica, citada como unanimidade entre todos os autores que tratam da
tecnologia, está a rapidez do seu desenvolvimento.
8
Sob a perspectiva organizacional, “tecnologia é o conjunto de
todos os conhecimentos utilizados na produção, distribuição e uso de bens e
serviços”. SÁBATO (1978, p. 61).
A tecnologia não está constituída somente por conhecimentos
científicos provenientes das diversas ciências, mas também por conhecimentos
empíricos que resultam de observações, experiências e atitudes específicas ou
da tradição oral ou escrita.
Portanto, tecnologia não emerge e nem se desenvolve no vazio,
mas em contextos sociais determinados, assim não pode ser dissociada do
ambiente em que é utilizada, ou seja, envolve fatores organizacionais.
Num contexto mais específico, a tecnologia pode ser entendida,
segundo BASTOS (1998, p.32),como a capacidade de perceber, compreender,
criar, adaptar, organizar e produzir insumos, produtos e serviços. Em outros
termos, a tecnologia transcende à dimensão puramente técnica, ao
desenvolvimento experimental ou à pesquisa em laboratório; ela envolve
dimensões de engenharia de produção, qualidade, gerência, assistência
técnica, vendas, dentre outras, que a tornam um vetor fundamental de
expressão da cultura das sociedades .
Numa concepção mais global, para utilizar as expressões do Prof.
RUY GAMA (1985, p. 59), no seu livro “A Tecnologia e o Trabalho na História”,
a tecnologia busca a categoria geral, evitando o erro de considerá-la como
“agregado de técnicas”, como adição, pura e simplesmente, de técnicas. Tratase, portanto, de deixar de lado a visão empirista que a entende exclusivamente
no plural — as tecnologias. Assim, a tecnologia mantém uma relação profunda
com o trabalho, podendo ser considerada como “a ciência do trabalho
produtivo”.
Mais recentemente, podemos constatar duas maneiras de
conceituar tecnologia conforme nos indica MEYER (1992, p. 570):
a) em sentido restrito: tecnologia é o know-how necessário para desenvolver e
aplicar
processos
técnicos,
estando
incorporada
em
máquinas
ou
documentação técnica.
Ocorre que a aplicação desse significado tem sido o ponto de
partida para o fracasso de projetos de cooperação internacional, bem como no
caso de várias empresas transnacionais que têm naufragado, nos últimos anos,
9
em conseqüência de projetos de racionalização concebidos sob a perspectiva
restrita de tecnologia;
b) em sentido amplo: aos componentes do sentido restrito são incorporados os
fatores complementares imprescindíveis, quais sejam a qualificação das
pessoas e a organização (inserção da tecnologia ao contexto organizacional).
Assim, longe de visualizar a tecnologia incorporada nas máquinas
e nos processos, é preciso entendê-la como um conjunto de conhecimentos
que permitem adaptação aos meios para fins que também estão impregnados
nas estruturas organizacionais e no cérebro das pessoas.
Dessa forma, o significado abrangente de tecnologia, que
considera a visão organizacional, engloba, para BARNETT (1993 p.5); MEYER
(1992, p. 72) e ZELENY (1990, p. 15), quatro componentes:
a) Hardware técnico – configuração específica de máquinas, equipamentos,
dispositivos,
instrumentos,
processos,
estruturas
físicas
(plantas
e
escritórios) e respectivo layout, necessários a produção de bens ou
serviços;
b) Conhecimento – (brainware) – conhecimento científico e tecnológico,
habilidades técnicas, talento, criatividade, valores, cultura geral, educação
formal, aperfeiçoamento profissional, experiência, know-how, (como realizar
diversas tarefas para alcançar determinados objetivos) Know-what e knowwhy da tecnologia;
c) Organização - arranjo institucional (administrativo, burocrático e gerencial),
pelo qual o hardware técnico e o conhecimento são combinados, e os
meios pelos quais são gerenciados (as técnicas gerenciais, organização da
produção, controle de qualidade, manutenção). Consiste também, numa
rede de relações físicas, informacionais, sócio-econômicas e infra-estrutura
tecnológica e instituições públicas;
d) Produto – bens e serviços resultantes da interdependência dos três
componentes mencionados.
Esses quatro componentes da tecnologia são interdependentes,
co-determinantes e igualmente importantes. Para ZELENY (1990, p. 15), cabe
ao gestor, restaurar a relação circular entre eles todas as vezes que um dos
componentes estiver super ou sub-enfatizado. Face à interação direta entre
tecnologia e contexto organizacional, a gestão tecnológica implica contínua
10
sintonia com as variáveis da ambiência externa: forças e tendências políticolegais, sócio-culturais, econômicas e tecnológicas.
Desta forma, consideramos que a atualização tecnológica é a
base de sustentação para toda a estratégia da empresa, pois é a partir dela
que se estabelece a competência essencial e, através da visão do mercado, se
determina a necessidade de novas atualizações tecnológicas que, por sua vez,
vão determinar novas competências essenciais. Observe a figura abaixo,
sugerida por NATAL & VIVES (1998, p. 1329).
Infra-estrutura
Capacitação Criatividade
Tecnologia
Atualização
P&D
Absorção de
Tecnologia
Competência
Essencial
Domínio de
Mercado
Avaliação do Mercado
Estratégia - Visão
Marketing
Figura 2: Ciclo evolutivo de uma empresa
Sendo assim, a força motriz do sistema é a atualização
tecnológica, que pode ser própria ou então obtida através da transferência de
tecnologia. Neste último caso, o processo de absorção torna-se determinante
para o desenvolvimento tecnológico da empresa.
Podemos dizer, com base nas referências de MAXIMIANO (2000,
p.102), que há dois tipos principais de tecnologia: de produto e de processo. A
do produto incorpora os conhecimentos relacionados ao projeto do produto –
forma e função. A tecnologia do processo diz respeito aos conhecimentos
sobre como transformar os materiais para obter o produto.
A tecnologia do processo envolve, principalmente, a definição das
máquinas e equipamentos e seu arranjo dentro de um processo produtivo. A
figura 3 ilustra esse princípio.
11
Viabilidade
econômica
Conhecimento
Projeto de
produto/
serviços
TECNOLOGIA
Demanda por
produtos e
serviços
Materiais e
processos
produtivos
Produtos
e
serviços
Figura 3: Tecnologia é conhecimento transformado em produto e serviços.
Fonte: MAXIMIANO (2000, p.120)
O desenvolvimento de tecnologia avançada depende de pessoal
especializado, os chamados trabalhadores do conhecimento: cientistas,
projetistas, engenheiros, tecnólogos, pesquisadores, professores.
Muitas organizações contemporâneas são contingentes de
trabalhadores do conhecimento: centros de pesquisa e desenvolvimento,
divisões de tecnologia, escolas técnicas e universidades, departamentos de
projetos e sistemas nos mais diversos tipos de empresas. São essas
organizações que possibilitam renovar e ampliar o estoque de conhecimentos
e, com isso, desenvolver continuamente novos produtos e serviços.
1.2 – Gestão da Tecnologia na Empresa
O termo “gestão tecnológica” surgiu há vários anos na literatura
ibero-americana e nos múltiplos eventos que sobre esta matéria tem-se
desenvolvido nesses países. Independente do fato de que as definições variem
muito, a palavra gestão tem sido utilizada mais freqüentemente como sinônimo
do termo “gerência”, ou seja, como a ação de direção de processos complexos
para o desenvolvimento eficiente, eficaz e racional desses processos. Inclui as
atividades de estratégia, planejamento, regulamentação, controle e avaliação,
assim como as características de atitude e de conduta dos recursos humanos
envolvidos e os fluxos de informação requeridos.
12
SÁENZ
e
CAPOTE
(2002,
p.
120~121)
definem
gestão
tecnológica como a gerência sistemática de todas as atividades no interior da
empresa
com
relação
à
geração,
aquisição,
início
da
produção,
aperfeiçoamento, assimilação, comercialização das tecnologias requeridas pela
empresa, incluindo a cooperação e alianças com outras instituições; abrange,
também, o desenho, a promoção e a administração de práticas e ferramentas
para a captação e/ou produção de informação que permita a melhoria
continuada e sistemática da qualidade e da produtividade.
A gestão tecnológica oferece, então, um conjunto de conceitos,
técnicas e metodologias para resolver problemas do desenvolvimento
tecnológico. Em sua teoria e em sua prática se entrelaçam conhecimentos
provenientes das ciências naturais, das ciências técnicas e da engenharia e
das ciências econômicas e sociais. Do ponto de vista disciplinar, gestão
tecnológica é um termo guarda-chuva, que alinha, em função dos objetivos
mencionados, temáticas tais como: a direção estratégica; o marketing; a
prospectiva tecnológica; o planejamento, a formulação, a avaliação e a
gerência de projetos de P&D e inovação tecnológica; a propriedade intelectual;
a garantia da qualidade; o desenho industrial; a logística; o desenvolvimento de
recursos humanos; a viabilidade técnico-econômica; os sistemas de inovação
tecnológica e a política científica e tecnológica; a negociação e os indicadores
de ciência e tecnologia entre outras.
A inovação tecnológica ocorre quando surge um novo produto ou
processo que chega ao mercado. A inovação é uma mudança na tecnologia,
uma forma nova de fazer algo. Um padrão de inovação tecnológica pode ser
descrito,segundo MAXIMIANO (2000, p. 102~103) da seguinte maneira:
•
Primeiro, é preciso haver uma necessidade, ou demanda, pela
tecnologia. Sem demanda, não há motivo para a inovação.
•
Segundo, o atendimento da necessidade deve ser possível do ponto de
vista teórico e, para isso, o conhecimento deve estar disponível.
•
Terceiro, deve ser possível converter o conhecimento em aplicação
prática, tanto em termos de engenharia quanto de economia. Se for
possível fazer algo do ponto de vista teórico mas que não tenha
viabilidade econômica, a tecnologia não consegue emergir.
13
•
Quarto, deve haver disponibilidade de financiamento, mão-de-obra
especializada, tempo, espaço e outros recursos para desenvolver a
tecnologia.
•
Finalmente, a iniciativa empresarial identifica e organiza todos os
elementos necessários.
Os conhecimentos que as organizações transformam em
tecnologia para garantir sua eficácia podem vir de muitas fontes diferentes. Em
certos casos, predominam as fontes externas. A escolha entre tecnologia
interna e externa é a chamada decisão de comprar ou fazer.
Algumas empresas criam um núcleo interno de pesquisa e
desenvolvimento
(P&D)
que
tem
como
objetivo
pesquisar
novos
conhecimentos, resolver problemas que se repetem (como o processamento de
um tipo especial de matéria prima) ou desenvolver novos produtos ou
processos.
Muita tecnologia pode ser comprada, sem que a empresa precise
investir em seu desenvolvimento.
Pela aquisição de direitos obtém-se a patente — um registro
formal que protege uma propriedade intelectual ou industrial — um
conhecimento ou conceito (idéia, produto ou informação) que pertence
legalmente a uma empresa ou pessoal. O licenciamento é o processo pelo qual
o diretor de uma tecnologia permite que outras pessoas e empresas a utilizem.
Há produtos, idéias e conceitos que não foram ou não podem ser
patenteados e, portanto, podem ser livremente copiados.
Para resolver problemas específicos, uma empresa pode-se
recorrer a organizações especializadas, como os institutos de pesquisa,
universidades e outras empresas, e contratar um projeto de desenvolvimento.
Essa solução tem a vantagem do baixo custo.
Outra
forma,
pouco
dispendiosa,
de
obter
e
renovar
conhecimentos é promover contatos pessoais que possibilitem a troca de
experiências. Os congressos técnicos e feiras industriais são excelentes
oportunidades para esse intercâmbio entre especialistas, dirigentes e
empresários, motivo pelo qual é importante a organização participar desses
eventos.
14
Seguindo igualmente a mesma linha de pensamento dos autores
citados, encontramos no relato de WEFFER e ESIS (1996, p. 585),a afirmação
de que a gestão de tecnologia é uma das atividades chave da empresa, a qual
lhe permite servir de maneira eficiente e eficaz aos seus clientes; enfrentar de
forma dinâmica seus concorrentes, tanto internos como externos; manter um
ambiente criativo e participativo de trabalho; garantir uma rentabilidade
econômica atrativa em longo prazo.
Para VASCONCELLOS e ANDRADE (1996, p. 1167), gestão da
tecnologia é o uso de técnicas de administração com a finalidade de maximizar
o potencial da tecnologia como instrumento de apoio para atingir os objetivos
da organização. No caso de empresas privadas tais objetivos estão geralmente
relacionados com redução de custos, melhoria do desempenho dos produtos
atuais, desenvolvimento de produtos novos e redução dos prazos para
introdução de inovações. Organizações não lucrativas usam a tecnologia para
solucionar problemas prioritários da sociedade, fornecendo produtos e serviços
de melhor qualidade a custos mais baixos e em prazos menores.
Assim,
VASCONCELLOS
e
ANDRADE
(1996,
p.
1167)
apresentam uma visão integrada da gestão tecnológica, relacionando as fontes
externas de tecnologia, os mecanismos de aquisição de tecnologia, os fatores
internos da empresa responsáveis pelo sucesso da aquisição e o resultado
final do processo: aumento da competitividade, conforme mostra o quadro a
seguir na página 15.
15
Quadro 1: Visão integrada da Gestão Tecnológica
MECANISMOS DE
FONTES EXTERNAS
AQUISIÇÃO DE
DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
EMPRESA
AUMENTO DA
COMPETITIVIDADE
EXTERNA
Universidades
Fornecedores
Licenciamento
Estratégia e Auditoria
Aquisição da
Tecnológica
Empresa
Avaliação
Congressos e Feiras
Literatura Cientifica
Novos Produtos
Compra de
⇒
equipamento e
insumos
⇒
Incorporação das
Inovações
⇒
Institutos de Pesquisa
Joint Venture/Aliança
Banco de Patentes
Estrutura da Função
Patentes
Tecnológica
Contratação de
Clientes
Pessoas
Concorrentes
Consórcio de
Melhoria dos
Pesquisa
P&D Interno
Produtos Atuais
Monitoramento
Finanças
▼▲
Mercado de Trabalho
Marketing
Redução de Custos
Produção
Recursos Humanos
Fonte VASCONCELLOS e ANDRADE 1996 p. 1167
As organizações orientadas para a inovação costumam agir de
forma a implementar e incentivar políticas que, de alguma maneira,
estabelecem elos motivacionais em seus recursos humanos, e por vezes em
todo o ambiente, envolvendo outras instituições, como a Universidade,
Institutos de pesquisa, fornecedores, clientes e até concorrentes.
As empresas inovadoras, principalmente as de grande porte,
costumam adotar posturas de:
1. Valorização da tecnologia e projeção de perspectivas a longo prazo;
2. Orientação para o mercado;
3. Manutenção de equipes de projetos, pequenas e estáveis, para cada
projeto;
16
4. Desenvolvimento de projetos alternativos para o mesmo problema;
5. Eliminação
da
burocracia,
gerando
características
de
trabalho
“desorganizado”;
6. Interação com outras organizações, visando à aprendizagem de todos
os envolvidos.
Enfim, qualquer estratégia adotada pela organização que vise à
inovação exigirá uma postura estratégica que modificará suas políticas internas
e a conduta de todo o seu corpo produtivo e administrativo, inclusive em
relação aos componentes do ambiente externo.
1.3 – Gestão de Tecnologia na Universidade
WEFFER e ESIS (1996, p. 585) ressaltam que para o caso da
universidade, o referencial teórico sobre gestão tecnológica não é abundante,
pois o tema ainda não tem sido objeto de investigações mais profundas, o que
se torna extremamente relevante frente às novas exigências que o contexto
político e social impõe à universidade.
Segundo CABRERA, BÉJAR e FLORES (1994, p. 1006), as
atividades de gestão tecnológica podem ser descritas por três funções básicas:
• apoiar o desenvolvimento de práticas tecnológicas nos centros ou laboratórios
de pesquisa e nos locais de produção e comercialização;
• facilitar a introdução no mercado de tecnologias novas ou melhoradas com o
objetivo de produzir produtos ou serviços de melhor qualidade a custo menor; e
• favorecer a criação de (novos) negócios mediante a diminuição de riscos e
aproveitando as oportunidades técnicas e de mercado que se apresentem.
Essas funções devem, segundo os autores, ser desempenhadas
por um administrador de tecnologia, através de uma Unidade de Gestão
Tecnológica atuando entre a universidade e as empresas.
Para SEGATTO e SBRAGIA (1996, p. 342), é importante que as
universidades desenvolvam uma estrutura específica para auxiliá-las no
processo de cooperação com empresas. Para os autores, esses organismos
estruturais seriam órgãos responsáveis por administrar alguns aspectos da
17
cooperação como a arrecadação, repasse e administração de recursos, a
divulgação das linhas de pesquisa da universidade, o contato com as empresas
parceiras potenciais, a facilitação e a manutenção da comunicação entre as
partes.
MUGA (1991, p.195) sugere que a universidade inclua em seu
interior, coexistindo com as estruturas destinadas à administração das
atividades de ensino, pesquisa e extensão, um organismo cuja tarefa seja a
prestação de serviços científicos e tecnológicos. Trata-se de constituir uma
oficina especializada, a cargo de um Gestor Tecnológico, que se vincule com o
setor produtivo; conheça as necessidades do meio e as potencialidades da
universidade para atendê-las; elabore projetos; contrate pessoal idôneo entre
os próprios acadêmicos de sua universidade ou no sistema científico e
tecnológico nacional, se for o caso; realize os acordos ou contratos
correspondentes e ponha os projetos em andamento, administrando por si ou
por delegação, os diferentes recursos envolvidos.
A criação de uma oficina assim idealizada é, segundo o autor,
uma ferramenta muito sólida e dinâmica para promover a prestação de serviços
no interior da universidade; para propor uma norma que satisfaça o interesse
da corporação e dos acadêmicos em torno dos resultados esperados dessa
atividade; e para incluir a universidade, como uni todo, no mercado externo, o
que a obriga a atuar com idoneidade para captar e com responsabilidade e
eficiência para executar e administrar.
MUGA (1991, p. 196) relaciona ainda as principais funções de
uma oficina de apoio e controle dos trabalhos de prestação de serviços
científicos e tecnológicos, vinculada à direção central da universidade:
ƒ
assessorar a autoridade universitária na determinação de políticas, normas
e procedimentos para a atividade e avaliar periodicamente as mesmas para
manter sua oportunidade e agilidade, conforme as características do meio
interno e externo;
ƒ
assessorar o representante legal da universidade na assinatura de
convênios ou contratos de vinculação com o setor produtivo;
ƒ
consolidar os acordos ou contratos necessários para a prestação de
serviços;
ƒ
promover, em nível acadêmico, a atividade de prestação de serviços;
18
ƒ
apoiar as autoridades acadêmicas na vinculação com o setor produtivo;
ƒ
servir de nexo geral entre a universidade e o setor produtivo; e
ƒ
velar pelo cumprimento das normas e dos procedimentos estabelecidos
para o assunto.
Essa organização também pode ser descentralizada, partindo-se
do pressuposto de que uma universidade se organiza sobre a base de
unidades acadêmicas sólidas e amplas, que possuem uma massa crítica
relevante e um exercício habitual de prestação de serviços. Assim, é possível
que cada uma dessas unidades, ou um conjunto delas, criem suas próprias
entidades para conceber, efetuar e administrar as distintas vinculações que se
estabeleçam com o setor produtivo.
Igualmente na opinião de MANNHEIMER (1994, p. 91) um vetor
importante para a real transferência de tecnologia gerada pela pesquisa, têm
sido os escritórios de tecnologia, sejam associados às universidades ou de
iniciativa privada, que coordenam a ação concertada entre a capacitação
tecnológica das instituições de pesquisa, e o aporte de recursos e aplicação
efetiva, tanto por parte das empresas do setor privado, como das estatais. O
autor também ressalta o surgimento de incubadoras de empresas de tecnologia
e a criação de parques tecnológicos associados aos campi universitários,
seguindo uma tendência mundial bem-sucedida e que, possivelmente tenderá
a crescer com o advento de empresas de pequeno porte e alto conteúdo
tecnológico.
RIPPER FILHO (1994, p. 142), entretanto, observa que as
interações entre indivíduos requerem bem menos esforço do que as interações
formais entre instituições. Isto significa que formas de interação que envolvem
participação individual são, em geral, mais eficientes e estáveis, explicando,
por exemplo, porque nos países desenvolvidos a principal forma de interação
entre universidade e empresa é a consultoria individual de docentes.
TORKOMIAN e PLONSKI (1998, p. 725) propõem um modelo de
gestão tecnológica para universidades que inicia com o desenvolvimento de
ciência e geração de tecnologia pelos grupos de pesquisas universitários e
defendem a idéia de que não há, tecnologia sem o desenvolvimento das
pesquisas básicas.
19
Apontam como mecanismo para geração e transferência de
tecnologia nas universidades, a criação de empresas a partir de tecnologia
desenvolvida na Universidade, indicando como sendo um caminho alternativo,
mais natural, para o aproveitamento dos resultados de pesquisa como mostra a
figura abaixo.
SOCIEDADE
grupos de pesquisa
universitários
canais intermediários
pesquisa contratada
consultoria
Desenvolvimento de
ciências
geração de tecnologia
empresa
prestação de serviços
centros de prestação
de serviços
criação de empresas
Laboratórios de
geração de negócios
PÓLO TECNOLÓGICO
Figura 4: Modelo detalhado de gestão tecnológica na universidade
Neste sentido, os autores sugerem a criação, na universidade, de
laboratórios de geração de negócios que dêem suporte inicial àquelas pessoas
que desenvolveram determinada tecnologia e desejam avaliar a possibilidade
de criação de uma empresa. Esses laboratórios devem possibilitar a execução
de
testes
de
viabilidade
técnica
do
produto
e
processo.
Estudos
mercadológicos e avaliação de viabilidade financeira também podem ser neles
realizados, proporcionando aos inventores a diminuição dos riscos ao
decidirem lançar-se no empreendimento, o que do mesmo modo pode ser feito
através
do
oferecimento
de
cursos
específicos
de
interesse
dos
empreendedores. Tais laboratórios constituiriam uma ponte da universidade
para as atividades empresariais, podendo estas, ter início nas incubadoras de
empresas.
20
Na avaliação de WAISSBLUTH (1991, p. 221), um traço comum a
todas as experiências bem-sucedidas de vinculação, em diversas partes do
mundo, consiste em terem sido administradas com talento gerencial e
empenho. Isso requer pessoas com características especiais, mas também
requer o treinamento nesta nova ciência da gestão tecnológica, de importância
crescente, conforme pode ser observado nas publicações sobre o tema.
Desse modo, torna-se imperativo uma maior investigação sobre o
universo das relações universidade-empresa e sistemas de gestão, temas que
serão abordados no capítulo seguinte.
CAPÍTULO II
2 - UNIVERSIDADE, EMPRESA E ESFERAS DE RELAÇÕES
Como o que nós vemos
É nítido e pouco.
(Fernando Pessoa)
A interação universidade-empresa é uma alternativa que já revela
muitas contribuições, dentre as principais contribuições podemos relacionar a
motivação para o desenvolvimento da ciência, na qual as universidades
precisam garantir uma maior versatilidade frente às inovações tecnológicas.
Essa realidade vem sendo enfrentada por todas as economias em processo de
abertura e maior integração ao mercado internacional onde a concorrência é
acirrada.
Por outro lado, para atingir padrões de qualidade e produtividade,
as empresas devem realizar pesquisas tecnológicas, ou procurar parceiros
para este fim.
Portanto, a interação universidade-empresa responde a uma
necessidade concreta: a universidade pode e deve contribuir para um maior e
mais intenso desenvolvimento tecnológico dos produtos e serviços das
empresas e estas por sua vez devem participar mais no processo de
aprendizagem dos acadêmicos, contribuindo, por meio desta reciprocidade de
esforços, para que o país produza sua própria tecnologia.
São discutidas a postura dessas instituições, no presente capítulo,
enfatizando as esferas de relações, as diferenças e a evolução dos modelos –
Triângulo de SÁBATO e TRÍPLICE HÉLICE.
22
2.1 – Universidade e Empresa: possibilidades dialógicas
A palavra universidade origina-se do latim universitate que
significa totalidade, universal. Situa-se entre as instituições sociais mais antigas
do mundo, e apesar disso, mantém sua missão original – cultivar a inteligência
para transmitir e produzir conhecimento. Segundo MORIN (1986) citado por
MORAIS (1999, p. 39), a missão transecular da universidade é contraditória:
trata-se de conservar o passado, de referir-se ao presente e de preparar o
futuro. No espaço acadêmico ainda se percebe uma forte tendência
conservadora no sentido da preservação de uma linguagem esotérica, presa
por sua independência, autonomia e rigor científico.
A organização origina-se do grego órganon que significa
ferramenta, instrumento. Assim, não é surpreendente que o conceito de
organização esteja quase sempre carregado de significado mecânico e
instrumental, e o pragmatismo, a clareza de objetivos, o imediatismo lhe sejam
características peculiares e denotadas pelo ambiente competitivo.
Nesse ponto, podemos tentar entender genericamente as esferas
em que se projetam — de um lado a universidade com sua cultura
individualizada e disciplinar, cujo trabalho de pesquisa efetiva-se em longo
prazo e o resultado visa à maximização de conhecimentos com irrestrita e
ampla divulgação, os trabalhos são expostos de forma permanente à
comunidade — por outro lado, para a empresa as pesquisas são oportunidades
ímpares de conhecimentos avançados de gestão e tecnologias inovadoras, os
resultados centram-se, portanto, na obtenção de produtos e processos com
eficiência, qualidade e velocidade. Restringindo-os a seus proprietários, quase
sempre protegidos pelas regulamentações de propriedade intelectual e
industrial. A empresa é seletiva quanto à utilização da informação.
A universidade tem como prioridade o investimento em geração
de conhecimento e a expectativa de que a tecnologia promova o
desenvolvimento da sociedade em geral; a empresa por sua vez volta sua
atenção para a produtividade, competitividade, sobre os lucros, sem os quais
não conseguiria sobreviver e, por conseguinte não cumpriria sua função social
que é gerar empregos atendendo às necessidades mais específicas.
FRACASSO (1990) citado por NASCIMENTO (1999, p. 60) aponta que a
23
tecnologia, para a indústria, é um instrumento para sua participação no
mercado. Reconhecemos, assim, um ponto crítico, embora ambas se
completem em relação à esfera social, os objetivos divergem em curto prazo.
Em relação aos critérios de qualidade, na universidade a garantia
de qualidade começa pelo cuidado na contratação de docentes e pela
avaliação da comunidade externa e diferem das concepções de qualidade nas
indústrias associadas a resultados em curto prazo.
No
tocante
à
esfera
de
estruturação
organogrâmica
a
universidade funciona por departamentos, com equipes definidas e atuação
limitada. O poder de decisão depende da participação dos colegiados, no
entanto dispõe de liberdade para escolher seus temas de investigação,
usualmente, não dirigidos a demandas precisas. Já a indústria possui uma
estrutura hierarquizada e o poder está mais centralizado, o que muitas vezes,
facilita a decisão. Os temas provindos do setor produtivo têm interesses em
pesquisa aplicada e em resolução de problemas específicos, exigem, em sua
execução de projetos, equipes multidisciplinares.
Alguns pontos conflitantes precisam ser administrados de forma
coerente e madura, como comenta REIS (2000, p. 124):
Acreditamos que para estabelecer uma verdadeira parceria entre a
universidade e a empresa se faz necessário suplantar determinadas
fases, as quais denominamos “degraus da parceria”. Estas seriam as
fases de conhecimento, de confiança e de consolidação. Para suplantar
cada uma das fases são recomendados mecanismos, a nosso ver, mais
adequados.
Primeiramente a utilização de mecanismos de aproximação, como visitas
dos dirigentes universitários às empresas e vice-versa, comemoração do
dia da indústria, feira de empresas, encontros com a indústria, etc. Esta
seria uma fase de conhecimento mútuo.
Em seguida a utilização de mecanismos de interação tais como os
estagiários de estudantes e professores, participação em cursos de
formação, prestação de serviços, mesas-redondas, etc. Esta fase se
caracteriza pela obtenção de confiança mútua.
Na terceira fase ocorreriam mecanismos de integração como a
investigação por contrato ou em conjunto, os cursos fechados
objetivando necessidades específicas de uma empresa, o programa
empresa no ensino. As empresas juniores e as incubadoras de empresas
também se encaixam neste tipo de integração. Esta fase se caracteriza
pela consolidação efetiva da parceria.
Entendemos, desse modo, que o processo de cooperação
depende de dois fatores básicos: a busca da compatibilidade com o universo
24
econômico, cultural e político das instituições e a existência de mediações
eficientes.
2.2 - A evolução do triângulo de Sábato à Tríplice Hélice
O papel do relacionamento Universidade-Empresa na inovação
tecnológica e a sua relevância para o desenvolvimento econômico e
social da América Latina foram apresentados em 1968 por Jorge Sábato
e Natalio Botana, no World Order Models Conference, realizado na Itália
naquele ano (PLONSKI, 1995, p.18).
SÁBATO
&
BOTANA
propuseram
que
a
superação
do
subdesenvolvimento latino-americano seria possível pela adoção de ações
decisivas, sustentáveis e permanentes no campo da pesquisa cientificotecnológica e recomendaram, como estratégia, a inserção da ciência e da
tecnologia na própria trama do processo de desenvolvimento.
Encontramos em REIS (2000, p. 110) a descrição dos quatro
argumentos defendidos por SÁBATO & BOTANA, a saber:
a) A absorção de tecnologias que todo país deve, necessariamente,
importar é mais eficiente se o país receptor dispõe de uma sólida
infra-estrutura científico-tecnológica. Esta infra-estrutura somente
pode criar-se, manter-se e prosperar através da ação própria da
investigação;
b) O uso inteligente dos recursos naturais, das matérias primas da
mão-de-obra e do capital requerem investigações específicas de
cada país;
c) A transformação das economias latino-americanas para satisfazer a
necessidade
de
industrialização
e
exportação
de
produtos
manufaturados terá mais êxito tanto quanto seja maior o potencial
científico-tecnológico destes países;
d) A ciência e a tecnologia são catalisadores da mudança social.
Isso resultaria da ação múltipla e coordenada de três elementos
fundamentais para o desenvolvimento das sociedades contemporâneas: o
governo, a estrutura produtiva e a infra-estrutura científico-tecnológica.
25
Essa configuração foi descrita graficamente por meio de um
triângulo apoiado numa base: o governo ocupa o vértice superior, enquanto os
outros dois elementos ocupam os vértices dessa base. No que passou a ser
denominado “Triângulo de Sábato”, ocorrem três tipos de nexos: intra-relações,
que são as que ocorrem entre os componentes de cada vértice; inter-relações,
que são as que se estabelecem deliberadamente entre pares de vértices; e
extra-relações, que são as que se criam entre uma sociedade e o exterior
PLONSKI (1995, p. 34).
Para PLONSKI (1995, p. 35), as inter-relações se afiguram como
as mais interessantes para serem exploradas. Em primeiro lugar, porque elas
evidenciam o trato de que o esforço de aprimoramento das intra-relações,
ainda que necessário, é condição insuficiente para o desenvolvimento da
sociedade. Em outras palavras, não basta, por exemplo, aumentar os recursos
destinados à Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) nas universidades e nos
institutos de pesquisa, é preciso relacionar esses investimentos com maior
desenvolvimento industrial. E, em segundo lugar, porque chamam a atenção
para a necessidade de a sociedade ter articulado o seu triângulo integrado,
para adquirir capacidade de criação e resposta frente a outros triângulos
externos.
Na opinião do autor, a inter-relação entre a infra-estrutura
científico-tecnológica e a estrutura produtiva são as mais difíceis de se
estabelecerem, não apenas porque constituem, metaforicamente, a base do
triângulo, mas também porque envolvem organizações de natureza e missões
distintas.
Vê-se, assim, que há mais de um quarto de século já se tinha
estabelecido a necessidade básica de articular a pesquisa com o setor
produtivo ou as universidades com as empresas. Na opinião de PLONSKI
(1999, p. 10), os principais conceitos subjacentes ao modelo original
permanecem na agenda atual da América Latina.
Um deles é a necessidade vital de dinamizar as relações entre os
atores (inter-relações), e não apenas focalizar os esforços em cada vértice
como entidade isolada das demais. O outro é o reconhecimento da dificuldade
de estabelecer as inter-relações horizontais. Isso nos oferece uma pista sobre
os motivos pelos quais, com as exceções usuais, somente no final do século
26
XX, a Cooperação Universidade-Empresa começou a tomar fôlego em nosso
país.
Na década de noventa surgiu outro modelo, também com o intuito
de interligar ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico. LEYDESDORFF
e ETZKOWITZ (1996, p. 52) propuseram o modelo da Hélice Tríplice.
O nome teve sua origem em uma analogia à Hélice Dupla, usada
em biologia molecular, por WATSON e CRICK (SANTOS e FRACASSO, 2000,
p. 30) para descrever a estrutura da molécula de DNA. Na molécula de DNA, a
interação
de
diferentes
pares
de
base
química
expressa
diferentes
características genéticas. Pela relação governo-indústria-universidade, os
diferentes arranjos de três elementos resultam em distintas formas de
cooperação. Contudo, em contraste com a Dupla Hélice biológica, a Hélice
Tríplice é essencialmente instável, porque ela repousa em arranjos trilaterais
entre os elementos dos quais emerge, justificando sua ação em termos do
rearranjo de funções que favoreçam possibilidades de desenvolvimento
complementar LEYDESDORFF e ETZKOWITZ (1996, p. 60).
A Hélice Tríplice parte da percepção de que mudanças na
profundidade e no significado do papel do governo, das empresas e das
universidades estão ocorrendo. Essas mudanças estão levando as empresas,
governos e universidades a interagirem e a usarem a ciência e a tecnologia
para produzir riqueza. Ou seja, atualmente, a necessidade de haver uma
completa interação entre universidade-empresa e governo é guiada para
produzir riqueza, para manter ou ganhar competitividade em escala global
SANTOS e FRACASSO (2000, p. 30).
Vista dessa perspectiva, a educação e a pesquisa, juntamente
com
o
crescimento
econômico,
passam
a
ser
uma
obrigação
das
universidades, o que, de acordo com ETZKOWITZ (1998, p. 351), constitui uma
Segunda Revolução Acadêmica.
Considerando que a primeira Revolução Acadêmica ocorreu em
meados do século XIX, quando a Universidade deixou de ser uma fonte de
conservação e emissão do conhecimento existente, para ser uma instituição
baseada na produção de novos conhecimentos; e que atualmente ela está
assumindo um papel no desenvolvimento econômico, a universidade está se
27
transformando novamente, fato que para ETZKOWITZ, constitui uma Segunda
Revolução acadêmica.
As Hélices Tríplices, resultantes desses conceitos, apresentam-se
como um modelo com um padrão espiral de relações, que emergem nos vários
passos do processo de inovação, levando em conta as relações múltiplas
durante os diferentes estágios da aquisição do conhecimento.
Para integrar as três esferas institucionais — universidade,
indústrias e governo - LEYDESDORFF e ETZKOWITZ (1996, p. 52)
apresentam quatro dimensões para o desenvolvimento da Hélice Tríplice:
• A primeira dimensão refere-se às transformações internas em cada uma
das hélices;
• A segunda dimensão diz respeito às influências de uma hélice sobre a
outra;
• A terceira dimensão é a criação de uma nova modalidade de rede — as
redes trilaterais de interação entre as três hélices, estabelecidas com o
propósito de gerar novas idéias e caminhos para desenvolver tecnologias
de ponta. Isso resulta, normalmente, ou de situações críticas ou de
situações de alta competitividade internacional;
• A quarta dimensão é o efeito circular das trocas entre cada esfera
institucional, tanto sobre elas mesmas quanto sobre as demais.
Como podemos perceber os dois modelos oriundos de naturezas
diversas apresentam sutis diferenças. Em SÁBATO e BOTANA (1968) indicam
a existência de um único triângulo nacional pontuando a manutenção pela
sociedade do triângulo integrado para responder às necessidades externas.
Enquanto no modelo da Hélice Tríplice, aponta para a consideração da
realidade e cultura de cada região permitindo arranjos institucionais em
diferentes situações locais ou nacionais.
Esse modelo incorpora a evolução de ligações múltiplas
estabelecidas em diversas etapas do processo de inovação, exigindo uma
mudança de paradigma: cada uma das três hélices deve ter consciência de seu
papel para o desenvolvimento sustentável e buscar atitudes que as levem além
de seu papel tradicional. Para ocorrer a inovação tecnológica são necessários
recursos humanos qualificados para a pesquisa. Isso significa que quanto mais
um país quer se desenvolver por meio da inovação, maior deverá ser o
28
crescimento em produção científica. Para a empresa, a inovação requer
investimento em pesquisa que permitirá o engajamento no esforço pela
sustentabilidade. Tem igual importância o papel do governo em sua função
reguladora possibilitando a continuidade das políticas públicas de ciência e
tecnologia, estabelece-se, deste modo, em cada vértice e em cada hélice o
desenvolvimento adquirido nas relações entre universidades, empresas e
governo.
As relações universidade-empresa-governo só ocorrem dentro do
modelo da Hélice Tríplice se a universidade, também, apresentar uma estrutura
dinâmica de gestão de transferência de tecnologia, que será apresentada no
próximo capítulo.
CAPÍTULO III
3 - GERÊNCIA DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
O senhor ... mire e veja o mais
importante e bonito do mundo é isto:
que as pessoas não estão sempre iguais,
não foram terminadas – mas que elas
vão sempre mudando.
É o que a vida me ensinou.
Isso me alegra (...)
(João Guimarães Rosa)
A transferência de tecnologia é um processo que inclui
planejamento e coordenação e é influenciado por medidas políticas que
transcendem à esfera das empresas e universidades.
A verdadeira transferência de tecnologia só ocorre quando o
receptor absorve o conjunto de conhecimentos que lhe permite inovar. A
transferência não se completa, se o comprador não dominar os conhecimentos
envolvidos a ponto de ficar em condições de criar nova tecnologia. Podemos
dizer que são etapas da transferência de tecnologia: a absorção, a adaptação,
o aperfeiçoamento, a inovação e a difusão.
Assim, transferência de tecnologia para KRUGLIANSKAS e
FONSECA (1996, p. 647) é definida como “um processo através do qual um
conjunto de conhecimentos, habilidade e procedimentos aplicáveis aos
problemas da produção, são transferidos, por transação de caráter econômico,
de uma organização a outra, ampliando a capacidade de inovação da
organização receptora.”
Utilizando ainda a definição de Longo (1984, p.86) “os contratos
de transferência de tecnologia deveriam ser chamados de contratos de compra
(ou venda) de instruções. Tais contratos podem propiciar ou não a
transferência de tecnologia, na verdadeira acepção da palavra. Mesmo quando
o contrato abre tal possibilidade não significa que esta ocorrerá, pois o
processo de transferência é bastante complexo.” Essa complexidade refere-se
à transferência de tecnologia.
Uma das principais condições para haver transferência de
tecnologia, de acordo com Longo (1984, p.92)
30
é que o receptor esteja organizado para selecionar a tecnologia mais
conveniente, para negociar e contratar a compra assegurando a mais
ampla desagregação do “pacote” e para absorver; adaptar; aperfeiçoar e
desenvolver a tecnologia adquirida, utilizando para isso conhecimentos
científicos e técnicos. Quem está mais apto para absorver tecnologia é
quem está acostumado a gerar tecnologia. A compra deve ser sempre
uma atividade adicional ao esforço próprio. Sem pessoal capacitado e
organização
apropriada,
poderá
ocorrer
simplesmente
uma
pseudotransferência, ou seja, é adquirido um “pacote agregado” e, na
ausência de pesquisa e desenvolvimento — P&D, a absorção e a difusão
serão extremamente lentas e aleatórias.
A
transferência
de
tecnologia
é
respaldada
por
um
comprometimento formal entre as partes envolvidas com o contrato ou
convênio, onde estão explicitadas as condições econômicas da transação
além, é claro, dos aspectos de caráter técnico.
Ela deve implicar em alguma forma de aprendizagem e adaptação
por parte das organizações receptoras de tecnologia. Essa aprendizagem tem
por suporte a aquisição de conhecimento através da experiência, do
desenvolvimento de habilidades técnicas, da criatividade e da perícia
(conhecimento tácito), do acesso a documentos, informações e dados
(conhecimento formal codificado), de acesso a equipamentos, protótipos e
códigos computadorizados. A transferência de tecnologia, desta forma, é
concebida como real transferência de conhecimentos.
A transferência de tecnologia entre universidade e empresa tem
sido realizada por relações bilaterais governo-empresa, governo-universidade
ou universidade-empresa e tem se expandido para incluir sempre um parceiro
adicional: a universidade, a empresa ou o governo respectivamente, formando
uma hélice tríplice que representa a dinâmica das relações universidadeempresa-governo.
No Brasil, o número de relacionamentos entre universidades,
instituições de pesquisa e empresas revelou-se crescente nas últimas décadas.
CHAIMOVICH (1999, p. 21) declara que a universidade tem-se mostrado lenta
em enfrentar o diálogo com a empresa e apresenta, ainda algumas deficiências
para lidar com o patenteamento das suas invenções e com o ritmo tecnoburocrático necessário para trabalhar com a iniciativa privada. Na área
legislativa, a década de 90 caracterizou-se pela revisão e ampliação da
legislação de propriedade intelectual, iniciando-se com a negociação da nova
Lei de Propriedade industrial (Lei nº 9.279/96). Mais recentemente foram
31
aprovados dois instrumentos que atingem diretamente o setor acadêmico. O
decreto nº 2.553, de 16 de abril de 1998, que trata do incentivo ao servidor –
inventor e a Portaria nº 88, de 23 de abril de 1998, que estabelece medidas
relativas à proteção das criações intelectuais, no âmbito dos órgãos e
Entidades do Ministério da Ciência e Tecnologia.
Tendo em vista esse contexto, o capítulo, que ora iniciamos,
apresenta um estudo sobre o gerenciamento de espaços e mecanismos de
transferência de tecnologia, explorando aspectos como: a elaboração de
políticas institucionais, a construção de fontes de informação tecnológica, a
negociação das tecnologias.
3.1 - A transferência de tecnologia na Universidade e o Modelo da Tríplice
Hélice
A transferência de tecnologia é um processo que se realiza entre
organizações, não podendo ser considerado simplesmente como um mero
contrato de compra e venda. Na visão de BARBOSA (1981, p. 21), o evento
transferência não implica necessariamente comércio, dado que pode haver
situações de transferência tecnológica sem a comercialização da tecnologia,
em contratos governamentais. Visto que nem toda a informação necessária
para a utilização similar da tecnologia na organização receptora pode ser
repassada pela fornecedora, há muito que ser feito a fim de se adaptar, ajustar,
aperfeiçoar, e assimilar às condições locais o objeto da transferência. Portanto,
a operação eficiente de uma unidade produtiva com tecnologia obtida
externamente vai depender das experiências pretéritas da empresa e do nível
de capacitação tecnológica por ela alcançada. A utilização de qualquer
tecnologia envolve um conjunto de conhecimentos não-explicitados, portanto a
realização de mudanças tecnológicas também incorpora este tipo de
conhecimento, que tem um caráter tácito e idiossincrático, e não pode ser
transferido por meio de cláusulas contratuais ou a adquirindo em livros ou
manuais.
Assim como o processo de desenvolvimento de tecnologia
envolve grandes incertezas e a tecnologia tem um componente tácito, o
32
processo de transferência de tecnologia também envolve incertezas e é
sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade. Um
nível mínimo de capacitação é necessário para identificar, escolher, negociar e
adquirir a tecnologia necessária. A transferência da tecnologia só é possível se
houver capacidades tecnológica, gerencial, organizacional e operacional locais
suficientes para sua realização.
Para ETZKOWITZ e WEBSTER (1998) in CARVALHO (2001,
p.197), essa mudança “é a visão da “Ciência empreendedora”
Essa nova visão é mostrada no quadro 2, em que se comparam
dois possíveis comportamentos das universidades face às novas adequações
ao processo de expansão do processo de inovação.
Quadro 2: Modelos conceituais de transferência de tecnologia da universidade
MODELO “i” – Antigo
Produção e transmissão de
conhecimentos científicos
Orientados por paradigmas
científicos. Pesquisa indissociável
do ensino.
MODELO “n” - Novo
Desenvolvimento social e econômico
missão
Objetivos da
Pesquisa
Conhecimento científico aplicado:
um subproduto da ciência.
Conceito de
Tecnologia
Transmissão de conhecimento.
Processo de comunicação.
Metáfora: corrida de revezamento
Contatos pessoais, contratos,
patentes.
Aquisição pela empresa.
Processo de
Transferência
Canais de
Transferência
Critério –
sucesso
Fonte: FRACASSO e SANTOS, (1992)
Orientados por paradigmas
científicos e tecnológicos. Pesquisa
apóia o ensino e a prestação de
serviços.
Conhecimento científico, técnico,
administrativo e mercadológico
aplicado a um fim útil.
Cooperação.
Comunicação com feedback.
Metáfora: jogo de basquetebol.
Centros de pesquisa cooperativos,
incubadoras, parques, pólos etc.
Produto ou processo no mercado.
A expansão do processo de inovação, com o desenvolvimento de
C&T, criou ambientes apropriados para a pesquisa, com a finalidade de
alcançar resultados econômicos em função da produção de conhecimento.
Essa finalidade passava pela necessidade de os países
construírem um Sistema Nacional de Inovação e de prepararem os atores,
integrantes deste sistema, para interagirem, com o objetivo de alcançarem as
metas de desenvolvimento econômico e social projetadas nas políticas
governamentais de C&T. Com isso, as universidades organizaram áreas de
transferência de tecnologia, apesar de muitas delas não possuírem, ainda,
estruturas organizacionais compatíveis com a importância das ações que
33
abrangem este procedimento, que inclui desde a interpretação de políticas
públicas de C&T à efetiva transferência de conhecimento, sua apropriação e
comercialização.
Atualmente o que ocorre é a mudança de uma interação bipolar
entre universidade e empresa para uma interação multipolar, na qual
autoridades governamentais de diversos níveis — internacional, nacional,
regional — e o setor produtivo são atores significantes e interagem no processo
de inovação gerado por essas relações. Assim, as universidades vêm
realizando atividades próprias das indústrias, através da formação de firmas
spin-off e as empresas estão produzindo conhecimento e realizando
treinamento dentro de formatos acadêmicos, com o auxílio das universidades.
Entre outras coisas, isto requer melhores níveis de educação para
os novos postos de trabalho que vêm surgindo a cada momento, de forma que
as populações possam participar da economia.
Universidade e empresa, esferas institucionais distintas e
relativamente separadas, estão assumindo tarefas que eram anteriormente
específicas de uma e de outra. O papel do governo na relação com essas duas
entidades está mudando, em direções aparentemente contraditórias. Governos
estão oferecendo incentivos, por um lado, e pressionando as instituições
acadêmicas, por outro, para que estas desempenhem um papel maior na
inovação.
Além disso, vive-se uma pressão por resultados e uma escassez
de recursos que afetam o campo de C&T. As empresas têm que administrar o
ciclo de vida de seus produtos frente a uma competitividade sempre crescente.
Os governos têm que atender às pressões sociais cada vez maiores. A
sociedade, em sua instância, está aprendendo a avaliar, ainda que muitas
vezes intuitivamente, a relação custo-benefício dos recursos que se aplicam
aos diversos setores. Empresa, governo e sociedade querem respostas mais
rápidas para os novos desafios e esperam dos órgãos que trabalham com a
produção de conhecimento, especialmente universidades, institutos de
pesquisa e escolas profissionalizantes, as soluções em forma de bens e
serviços.
O contrato entre a universidade e a sociedade era baseado no
modelo
de
inovação
linear,
presumindo
somente
contribuições
de
34
conhecimento acadêmico para a economia. Agora, existe um modelo não-linear
de inovação que vem surgindo, através do qual universidades, indústrias e
governos vêm captando linhas recíprocas e múltiplas, em diferentes estágios
de produção do conhecimento, dentro da sociedade. Verifica-se a utilização de
modelos institucionais inovadores, com a formação de redes ou de consórcios
em que participam duas ou mais organizações, de natureza similar ou distinta.
Nesses consórcios existem interesses comuns dos participantes, para a
execução de um determinado projeto e essas motivações podem ser
diferentes, uma vez que cada uma das instituições envolvidas tem seus
próprios objetivos. O que cada organização busca é superar suas limitações,
aumentando sua flexibilidade e sua capacidade de progredir.
É nesse quadro que surge o novo modelo das relações
universidade-empresa-governo.
Nesse modelo se incluem desde as interações tênues e pouco
comprometedoras,
como
oferecer
práticas
profissionais,
até
vínculos
institucionais mais intensos, como é o caso de grandes programas de pesquisa
cooperativa,
que
possibilitam
repartir
os
créditos
resultantes
da
comercialização dos resultados.
Dentre os atores, integrantes de um Sistema de Inovação, seja
ele nacional ou local, têm papel de destaque as organizações de apoio
tecnológico, também chamadas de escritórios de transferência de tecnologia.
Estes podem ser ativos ou não na criação, disseminação e transferência das
tecnologias ou indutores destas ações, através de fomentos dirigidos. Em
geral, são bastante variados em suas funções, estrutura de propriedade, base
de clientes, assistência à criação, difusão de resultados de P&D na indústria e
no modo pelo qual cobram por seus serviços.
Este novo referencial institucional, os escritórios de transferência
de tecnologia, tem como objetivo criar um ambiente de interação mais eficiente.
Nesse local, a ligação entre universidade, empresa e governo, isto é, a ligação
entre os fornecedores de pesquisa ou investigadores, entre os usuários do
conhecimento, homens de negócios ou parceiros das organizações de apoio
tecnológico e entre os governos, particularmente, através das políticas públicas
de ciência e tecnologia, por eles elaboradas, tem maior eficácia, permitindo a
transferência do conhecimento produzido nos meios científicos para a prática.
35
Uma Hélice Tríplice das relações universidade-empresa-governo
é uma componente chave para qualquer estratégia de inovação nacional.
Os modelos lineares demand pull e technology push têm sido
suplantados por modelos de evolução que analisam o desenvolvimento
tecnológico em termos de redes LEYDESDORFF E ETZKOWITZ (1996, p. 57).
Estas dinâmicas não-lineares têm apresentado modelos de coevolução. Três formas de variação têm sido conhecidas em estudos
tecnológicos:
ƒ
Os setores industriais diferem com respeito as suas relações com as
tecnologias, que são relevantes para o desenvolvimento dos setores.
ƒ
As diferentes tecnologias induzem a modelos distintos de inovação e
difusão do conhecimento.
ƒ
Os sistemas nacionais de inovação integram e distinguem várias
funções no processo de inovação.
As variações dos modelos de co-evolução são funcionais e
institucionais, sendo que as comunicações funcionais podem ser, algumas
vezes, codificadas em novos estabelecimentos institucionais. Os setores
institucionais (público, privado e acadêmico) que anteriormente operavam de
uma forma linear estão, agora, desenvolvendo trabalho em uma forma espiral,
com linhas emergentes em vários estágios do processo de inovação.
Os limites institucional e nacional estão sendo transgredidos de
forma a se criar um novo meio ambiente de inovação interinstitucional e
multinacional.
Com outro fim, dentro do contexto da transferência de tecnologia,
as empresas incubadas também são consideradas um produto da interação
entre os grupos de pesquisa acadêmicos, empresarial e governamental.
Os programas políticos de desenvolvimento de Ciência e
Tecnologia atuais, propostos pelos governos, tendem a induzir à colaboração e
à integração entre as universidades e empresas, mostrando um sistema de
rede emergente entre os principais atores dos sistemas de inovação.
Em SCHNEIDER (1998, p. 204), encontramos a referência de
vertentes de transferência de tecnologia universidade-indústria.
36
Transferência de Tecnologia/Conhecimento
UNIVERSIDADE–INDÚSTRIA
Vertentes de Transferência
Profissionais
Graduados e Pós-Graduados
Universidade
Educação Continuada / Treinamento
Publicações e Relatórios
Centro
Serviço Tecnológico / Especializada
Indústria
Gestão
Departamento
Consultoria de Pesquisador
Tecnologia
Laboratório
Pesquisa Científica e Tecnológica
Processos
Pesquisador
Desenvolvimento de
Produtos / Processos
Produtos
Incubação de Empresas de
Base Tecnológica
AGÊNCIAS DE FOMENTO
Figura 5: Vertentes da Transferência de Tecnologia Universidade e Indústria
Na figura 5, são caracterizadas as vertentes de transferência de
tecnologia, o autor designou as quatro primeiras: profissionais graduados e
pós-graduados; educação continuada/treinamento; publicações e relatórios;
serviço tecnológico/especializado como sendo de processo que, em geral,
atingem de forma abrangente os setores industriais. As demais vertentes;
consultoria de pesquisador; pesquisa científica e tecnológica; desenvolvimento
de produtos/processos; incubação de empresas de base tecnológica têm como
foco uma empresa ou consórcio de empresas. Schneider destaca que uma das
formas de dinamização do processo é o apoio financeiro proporcionado por
programas e agências de fomentos.
3.2 - Modelos de Gestão de Transferência de Tecnologia
A análise da relação universidade-empresa-governo, nos países
desenvolvidos, mostra que diversos mecanismos de gestão são essenciais
para que ocorra a transferência de tecnologia e, conseqüentemente, do
conhecimento. Estes mecanismos estão de acordo com as características da
37
universidade e são: missão, função, tipos de interação, política institucional e
estrutura
organizacional,
segundo
ULLER(1990);
ETZKOWITZ(1994)
e
PIMENTA BUENO(1994). Os diferentes modelos de gestão auxiliam na
administração dos projetos e estabelecem vínculos contratuais com as
empresas, fazendo orçamentos realistas e promovendo agilidade na liberação
de recursos.
Com respeito à função, os escritórios de transferência de
tecnologia gerenciam, principalmente, as interfaces institucionais, tanto com o
mercado quanto com as agências de fomento. Daí pode-se considerar o estudo
das relações entre a universidade, a empresa e o governo observando-se
esses atores dos sistemas regionais de inovação.
A definição da função dos escritórios de transferência de
tecnologia segundo PIMENTA BUENO (1994) apud TERRA (2001, p. 35)
configura-se a partir da:
ƒ
“Gestão da cultura integradora, que consiste em promover uma cultura
híbrida, facilitadora da integração, de dentro para fora e de dentro para
dentro da universidade; traduzir a cultura em termos de políticas e
procedimentos operacionais; treinar pessoal interno e externo para a
integração; promover a mobilidade de pessoal, tal como o programa de
intercâmbio universidade-empresa; promover a capilaridade entre os
ambientes, tal como a pesquisa organizada e pesquisa aberta”.
ƒ
“Prospecção e sondagem de novos parceiros potenciais, o que
consiste em articular e traduzir a demanda empresarial; coordenar a
formulação de propostas; negociar contratos; monitorar projetos e contratos;
assegurar a qualidade no atendimento; inventariar e avaliar as interações.”
ƒ
“Gestão dos Recursos Tecnológicos Institucionais, o que significa
inventariar o acervo de competências e demais recursos tecnológicos;
avaliar o acervo, isto é, verificar a sua utilidade para o mercado; enriquecer
o acervo existente; disponibilizar para o mercado salvaguardar, com
respeito ao patenteamento; vigiar acervo de terceiros — competitividade;
adquirir ou ter acesso a novos recursos tecnológicos.”
ƒ
“Gestão
das
Ações
Integrantes
dos
Programas
Mobilizadores
Governamentais, o que consiste em participar da formulação dos
programas;
difundir
os
programas,
suas
diretrizes,
políticas
e
38
procedimentos; mobilizar a participação institucional; pré-avaliar as
propostas de participação em termos de sua aderência aos editais;
monitorar os projetos contratados e atacar os problemas, exercer
autoridade e responsabilidade delegadas pela agência de fomento.”
ƒ
“Articulação Política e Planejamento das Ações, o que consiste em
organizar estrutura organizacional para interação da universidade com a
indústria.”
ETZKOWITZ (1994, p. 141) aponta que é função de um escritório
de transferência de tecnologia harmonizar os fins acadêmicos e comerciais da
universidade.
3.3 – Tipos de estruturas organizacionais
Com relação às estruturas organizacionais necessárias para
alcançar novos patamares de eficácia, os escritórios de transferência de
tecnologia devem apresentar modelos gerenciais que fortaleçam a capacitação
gerencial das instituições executoras, principalmente daquelas que são,
tradicionalmente, responsáveis pela implementação simultânea de um grande
número de projetos.
Esses escritórios podem assumir diversos tipos de “estrutura
organizacional de transferência de tecnologia”, fazendo parte, muitas vezes, de
um núcleo ou uma área dentro das universidades. A missão maior desses
escritórios é servir de interlocutores entre o meio acadêmico e o empresarial,
garantindo a apropriação do conhecimento gerado, estabelecendo contratos
comerciais entre a universidade e a indústria. Em geral, os escritórios
administram os recursos provenientes da interação da universidade com a
empresa,
orientando
jovens
empreendedores
ou
mesmo
estimulando
investidores externos a acreditarem no sucesso de “empreendimentos
tecnológicos acadêmicos”.
São exemplos de estruturas organizacionais para os escritórios de
transferência de tecnologia citadas por ULLER (1990) apud TERRA (2001, p.
39):
39
• “Escritórios de transferência de tecnologia vinculados à Reitoria das
Universidades — geralmente dão apoio legal sem gerenciar os projetos.
Exercem papel político de divulgação e de concentração da informação
sobre a competência das equipes. Uma vez contratados pelo setor
industrial, estes promovem somente o encontro das partes envolvidas.”
• “Escritórios de Interação Setoriais — exercem papel próximo aos
departamentos, conhecendo a competência das equipes. Eles têm a
função de intermediar as negociações com clientes, aferir os custos do
projeto e acompanhar os resultados obtidos.”
• “Fundações — possuem agilidade e flexibilidade na administração dos
recursos obtidos nos projetos e têm a função de buscar oportunidades
junto às instituições de fomento ao setor público e ao setor empresarial”.
• “Rede de escritórios regionais vinculados ao governo local —
promovendo a cooperação entre o setor produtivo e várias universidades
da mesma região.”
• “Laboratório/Firma — os laboratórios mais atuantes da universidade são
transformados em firmas sem fins lucrativos, sendo que a própria
universidade e as empresas privadas que tiverem interesse em suas
linhas de pesquisa tornam-se os seus acionistas.”
• “Empresas Privadas — são as que agem como promotoras e
administradoras dos projetos desenvolvidos pela universidade, sendo sua
manutenção garantida através de uma taxa de administração.”
Os escritórios de transferência de tecnologia não devem se limitar
a uma atitude passiva. É necessário que realmente atuem como ponte,
identificando grupos universitários potencialmente capazes de levar uma
contribuição aplicável ao setor empresarial e buscando as indústrias ou
empresas realmente capazes e dispostas a absorver os conhecimentos da
universidade.
A comercialização da tecnologia produzida na universidade é
outra atividade que envolve a transferência de tecnologia. A Figura 6, p.40
apresenta o modelo adotado pela University of Cincinnati, nos EUA, que visa a
prover a universidade e os pesquisadores de uma ferramenta para decidir se a
tecnologia deve ser comercializada e qual caminho de comercialização deve
ser mais adequado em cada caso.
40
É importante, nessa estrutura, o posicionamento do Departamento
de Transferência de Tecnologia para determinação do potencial comercial de
exploração e a função da negociação para proteção e adequação do contrato.
Algumas atividades como a decisão quanto ao patenteamento ou
não-patenteamento de invenções e as revisões e ampliações das políticas de
propriedade industrial e intelectual,ao nosso ver, devem ser feitas em conjunto
com especialistas, a partir de avaliações técnicas e econômicas.
ORGANIZAÇÃO UNIVERSITÁRIA
Faculdade/Corpo Docente/Estudantes
Descoberta da Invenção
Departamento de Transferência
de Tecnologia
Potencial Comercial
de Exportação
Pesquisa de Patenteabilidade
Revisão
Revisão
Sim
Contatos para Selecionar Companhias em Bases
Não Confidenciais
Mostras
Tecnológicas
Contratos de
Segredo
Comitê de Patenteamento da
Universidade
Autorização de Preenchimento do
Formulário de Patenteamento
Americano
Descoberta Confidencial,
Mostra & Hora
Negociação
Conselho de Patenteamento
Externo
MERCADO
Pode recomendar resumo
ao(s) inventor(es)
Contrato
Figura 6: Modelo de estrutura organizacional para Transferência de Tecnologia
Fonte: MacBryde, 1997, sugestão por C. Thomas Cross, Director of intellectual Property.
41
3.4 - A Universidade e a Gerência da Propriedade Intelectual: elementos
para análise
Desde a década de 80, a comercialização das invenções
protegidas pelos mecanismos de propriedade industrial vem-se apresentando
como uma prática cada vez mais comum nos ambientes acadêmicos. Em
função da crescente necessidade de aumento da capacitação cientificotecnológica e da grande concorrência encontrada nos setores de altas
tecnologias como, por exemplo, a biotecnologia, a mecânica de precisão e a
robótica, as empresas aproximam-se das instituições de pesquisa e
universidades, tradicionais espaços geradores de conhecimento e tecnologia.
A produção científica e a propriedade intelectual são assuntos
continuamente debatidos. Os cientistas acadêmicos que comercializam suas
pesquisas deixam de ser vistos de forma diferente pelos pares. Atualmente, um
significativo número de cientistas acadêmicos tem feito contribuições para a
sociedade através de produtos comercializáveis. Esses cientistas são olhados
como modelos de desempenho pelos pares que estão contemplando
oportunidades de negócios. A conduta dos cientistas acadêmicos em relação
ao valor econômico de suas pesquisas está passando por um processo de
redefinição e mudança normativa. O crescimento da pesquisa científica básica
para o desenvolvimento econômico tem aumentado a importância da
universidade para a economia.
Uma vez determinado o valor econômico da pesquisa acadêmica,
os resultados têm sido definidos em função da apropriação do conhecimento, o
que é contestado, não somente por seu valor simbólico, mas por seu valor
monetário. Independentes e com concepções opostas, ciência e propriedade
econômica (ou direito privado) referem-se a tipos de atividades e grupos
sociais diferentes.
Antigamente, cientistas acadêmicos contentavam-se somente
como recompensa a reputação e deixavam as recompensas financeiras de
suas pesquisas para a indústria. Entretanto, esta divisão de trabalho
institucional está se rompendo e, assim, professores e universidades vêem
seus empreendimentos de pesquisa como negócios que devem gerar
rendimentos importantes.
42
A capitalização do conhecimento vem se tornando a base para o
desenvolvimento econômico. As políticas científicas, tecnológicas e industriais
fundem-se, sendo importante discutir as novas relações entre ciência e
propriedade, principalmente na universidade, governo e empresa.
Entretanto, para ocorrer a capitalização da ciência é necessário
assegurar o conhecimento como propriedade privada, pois o conhecimento, por
sua natureza, é passageiro e temporário, uma vez que está sempre sendo
substituído por um novo conhecimento; gerar valor ao conhecimento que tem
sido produzido, isto acontece por meio da comercialização e do licenciamento
de produtos, baseados nos mecanismos de patenteamento e direitos de
propriedade; renovar e agregar valor através de mecanismos tradicionais de
financiamento da ciência para possibilitar a criação de novos conhecimentos.
O envolvimento da ciência na criação da propriedade está agora
institucionalizando-se dentro da universidade, assim como no governo e na
empresa.
A propriedade intelectual é geralmente definida em termos legais
como correspondente aos direitos estabelecidos pela lei de propriedade, tal
como patentes, projetos registrados ou direitos autorais. Entretanto, a
propriedade intelectual é sempre contestável. Os direitos de propriedade
intelectual sobre uma área de pesquisa, uma área técnica, um processo ou
produto são muitas vezes questionados dentro e fora dos tribunais. Assim,
como a maioria de outros tipos de reivindicações de propriedade, tais como
recursos culturais, econômicos e políticos são para assegurar reivindicação de
competidores”. ETZKOWITZ (1989, mimeo.)
O
interesse
pela
propriedade
intelectual
vem
crescendo
substancialmente no Brasil e vem ao encontro da atual política de ciência e
tecnologia (C&T) do governo brasileiro, de incentivo à inovação tecnológica e
ao aumento da participação do setor privado em investimentos na área.
A atualização do conjunto da legislação de propriedade intelectual
busca assegurar a adequada proteção da invenção do pesquisador brasileiro e
criar um ambiente favorável ao investimento, por parte do setor produtivo, em
instituições de pesquisa.
Mecanismos de estímulo a essa participação, como incentivos e
isenções fiscais e linhas de financiamento, foram criados paralelamente à
43
implementação de uma política de indução a projetos cooperativos entre as
instituições acadêmicas e o setor privado. A propriedade intelectual como
mecanismo de proteção e de estímulo à transferência de tecnologia dos
institutos de pesquisa para o setor industrial insere-se nesse contexto.
No contexto industrial, a propriedade intelectual é condição básica
para a assinatura de acordos e contratos, mas na universidade o problema
assume outra dimensão.
Os principais conflitos envolvem aspectos de sigilo e de direitos
sobre a publicação de resultados de pesquisa. Para FRACASSO e BALBINOT
(1996, p. 640), “a idéia de a própria universidade apropriar-se de
conhecimentos gerados por seus docentes, restringir a sua disseminação e
uso, obtendo com isso benefícios econômicos, parece confrontar-se com a sua
missão de gerar e disseminar conhecimento”. Nesse caso, segundo as autoras,
seria impensável que ela o explorasse diretamente, fabricando o produto ou
criando uma empresa para essa finalidade, a única alternativa seria a
universidade licenciar os direitos de exploração para uma empresa.
ETZKOWITZ (1994, p.145) apud TERRA (2001, p. 21~22)
destaca os cinco fatores do processo sócio-econômico que estimulam a
exploração comercial da ciência:
ƒ
O caráter epistêmico crescente do conhecimento científico e tecnológico.
ƒ
O caráter cognitivo das mudanças da C&T.
ƒ
A reestruturação da produção capitalista.
ƒ
A adoção da economia de bolsas para pesquisas; nesse caso em que a
academia tem tradicionalmente operado, tem ocorrido uma economia de
troca mais competitiva, mostrando a necessidade de as instituições
identificarem
e
construírem,
sobre
suas
áreas
específicas
de
competência, os procedimentos para a transferência de tecnologia.
ƒ
O estímulo dos governos para o crescimento da relação entre a
universidade e as empresas; e isso tem ocorrido em vários países por
meio da comercialização do conhecimento do setor público, como um
substituto para uma política industrial dirigida ao desenvolvimento
tecnológico.
Para REIS (2000, p. 116): “a interação entre universidades e
empresas tem sido, portanto, apontada como uma das maneiras de modernizar
44
os parques industriais, principalmente em países subdesenvolvidos ou em vias
de desenvolvimento, e de manter a sua atualização sustentada.”
Na
relação
universidade-empresa-governo
é
comum
a
administração universitária negociar com as agências governamentais a
organização de um parque tecnológico, para um grupo de faculdades
estabelecer um centro de pesquisa ou para membros individuais da
universidade participarem da formação de uma firma para comercializar suas
pesquisas.
Para tal, a universidade capitaliza o conhecimento através de três
procedimentos similares, como enuncia TERRA (2001, p. 22):
ƒ
O licenciamento para empresas dos resultados de pesquisa, em termos
exclusivos ou não, de administração.
ƒ
O estabelecimento de escritórios de transferência de tecnologia em
universidades para comercializar a propriedade intelectual para a
indústria.
ƒ
A troca de idéias por pessoas imparciais, sobre a parte a ser concedida
aos professores.
Dependendo das negociações, a propriedade intelectual pode
pertencer à universidade, à empresa ou a ambas. Em geral, a propriedade
intelectual da universidade abrange todas as invenções, melhorias ou
descobertas, individuais ou coletivas, e todos os trabalhos de autoria (inclusive
software), excluindo artigos científicos, dissertações, teses e livros, criados por
um ou mais empregados da universidade na realização de um contrato de
pesquisa, durante a sua vigência.
Quanto
a
utilização
da
propriedade
intelectual para fins
comerciais, no caso de a detentora ser a universidade, existem três
possibilidades, conforme STAL e SOUZA NETO (1998, p. 47~49):
Concessão de opção para uma licença – o contrato de pesquisa prevê
um período durante o qual o patrocinador tem o direito de optar por uma
licença de exploração futura, a ser negociada.
Concessão de uma licença – o contrato de pesquisa concede uma
licença específica ao patrocinador para utilizar a propriedade intelectual,
definindo a abrangência do uso permitido.
Direito de primeira recusa – se o patrocinador decide exercer o seu
direito de opção, ele irá negociar uma licença dentro de um certo
período. Se, nesse período, não se chega a um acordo que seja aceitável
por ambas as partes, a universidade terá o direito de negociar com uma
(ou mais) terceira(s) parte(s) o licenciamento da propriedade intelectual.
45
Existem vários tipos de licenças que a universidade pode conceder à
empresa:
Licença não-exclusiva, livre do pagamento de royalties;
Licença não-exclusiva, livre do pagamento de royalties, sem direito de
sublicenciamento;
Licença não-exclusiva, com pagamento de royalties, incluindo o direito
de sublicenciar;
Licença exclusiva, com pagamento de royalties, em área específica,
incluindo o direito de sublicenciar;
Licença exclusiva, com pagamento de royalties, incluindo o direito de
sublicienciar;
Licença exclusiva, sem pagamento de royalties, incluindo o direito de
sublicenciar.
No caso de concessão de licenças exclusivas, a universidade deve
manter o direito de utilizar a propriedade intelectual em seus próprios
programas de ensino e pesquisa.
Algumas
experiências
estão
sendo
desenvolvidas
em
universidades brasileiras no que se refere à propriedade intelectual de
resultados de pesquisa financiada por empresas. Em alguns contratos, a
patente poderá ser de propriedade única e exclusiva da empresa. Nesse caso,
a empresa compromete-se a ceder à universidade uma licença sem ônus e não
exclusiva de tais resultados, desde que a universidade os utilize unicamente
em suas próprias pesquisas ou para fins didáticos.
Como resultado destas ações individuais ou coletivas a
universidade vem desempenhando um amplo papel no desenvolvimento
regional, com a função econômica da pesquisa acadêmica científica. Nas
universidades, isto significa que escritórios de transferência de tecnologia estão
estimulando cientistas acadêmicos a comercializarem os resultados de suas
pesquisas.
Estas
mudanças
organizacionais
e
emergenciais,
de
comportamentos empreendidos entre os professores, tornaram-se maiores
durante a década de noventa, o que pode ser visto como a transformação de
um paradigma.
A busca do setor empresarial por novas fontes de tecnologia e a
avidez das universidades por novas fontes de financiamento começou a
imprimir novas feições a alguns ambientes acadêmicos.
O estabelecimento dos Escritórios de Propriedade Industrial e de
Transferência de Tecnologia em ambientes acadêmicos se dá em função do
aumento das atividades de proteção das invenções, da necessidade de se
transferir a tecnologia para viabilizar a sua produção e exigências legais, tendo
em vista a possibilidade que se vislumbra de retorno dos investimentos feitos
46
em pesquisa e desenvolvimento, pela comercialização das tecnologias
patenteadas, os quais podem ser aproveitados tanto para o aperfeiçoamento
das pesquisas em andamento, quanto para o início do desenvolvimento de
novos trabalhos. Sendo assim, para o exercício regular e eficiente destas
tarefas, aflora a necessidade de atuação de profissionais qualificados.
O especialista em propriedade industrial, geralmente com
formação técnica em engenharia, química ou ciências biomédicas, precisa
conhecer leis, tratados e acordos internacionais, leis, decretos e portarias
nacionais que regulam o tema, interagir com cientistas a fim de extrair a
matéria necessária para a redação do pedido de patente, desenvolver
estratégias de patenteamento, determinar o escopo das reivindicações
patenteárias, lidar com agentes de propriedade industrial, realizar levantamento
do estado da técnica para elaboração do diagrama da invenção, providenciar o
depósito.
A função dos escritórios de transferência de tecnologia é a de
manter permanente contato com as empresas e os governos locais para que a
transferência de conhecimento seja base do desenvolvimento econômico e
social da região, garantindo a sua apropriação divulgação e comercialização.
Para o gerenciamento eficaz das interfaces torna-se imprescindível o
entendimento dos processos de negociação, cuja abordagem será descrita no
capítulo IV .
CAPÍTULO IV
4 - NEGOCIAÇÃO: O ESTADO DA ARTE
Negociação é a arte das escolhas
e de suas implementações.
(Wanderley, 1998)
Negociar faz parte de nossa vida e precisamos negociar bem.
Tudo pode ser objeto de negociação. Compra, venda e serviços, transferência
de tecnologia, dívida externa, pacto social, definição de papéis e recompensas,
entretenimento e lazer, associações, partilhas e separações. Assim é sabido,
também, que todo indivíduo, as organizações formais, o Estado e outras
formas coletivas têm um sistema de necessidades e interesses que procuram
satisfazer mediante diferentes processos, para tanto necessitam do concurso
de outros para efetivá-los através de transações de naturezas distintas. As
transações se concentram de uma maneira relativamente eficiente mediante a
negociação.
O objetivo deste capítulo é efetuar uma análise de conhecimento
teórico existente sobre o processo de negociação e sua aplicação nas diversas
interações, mobilizando saberes para elaboração de uma metodologia de
negociação para transferência de tecnologia.
4.1 - Negociação: conceitos básicos
Por volta dos anos 50, em países como Estados Unidos,
Inglaterra e França, o tema Negociação começou a fazer parte dos programas
de treinamento gerencial nos meios de comunicação.
No Brasil, o tema negociação passa a ser discutido e
sistematizado no final da década de 70, quando ocorrem
transformações
políticas com o início da abertura e revitalização do movimento sindical, maior
participação dos empregados no processo decisório dos respectivos gerentes.
48
A negociação tem sido tratada como um assunto antigo, comum
na vida das pessoas, porém sem um embasamento conceitual que garanta um
bom desenvolvimento; ou ainda como um assunto de grande valia na atividade
das pessoas de um modo geral, em especial, no mundo empresarial, que
necessitaria de maior análise e sistematização das atividades.
Inicialmente, alguns estudiosos apresentaram-na como uma
relação ganha-perde, ou seja, para um lado ganhar, necessariamente, outro
terá que perder. Com o tempo percebeu-se que essa não possibilitava a
continuidade de relacionamento futuro, uma vez que, uma das partes se
considerava lesada. Mais recentemente, buscando-se atender as partes
envolvidas e um relacionamento que possa ser duradouro, tende -se para uma
negociação classificada como ganha-ganha. Sob essa visão, ter ambos os
lados satisfeitos e com suas necessidades básicas supridas tornou-se princípio
fundamental em negociação.
Desse modo, a manutenção das relações mais duradouras pode
depender da utilização de uma estratégia que contemple os interesses das
partes envolvidas.
Encontramos na literatura várias definições sobre o tema,
abrangendo diferentes aspectos e enfoques. Procuramos reuni-las, observando
aspectos conceituais semelhantes.
“Negociação é um processo de comunicação
bilateral, com o
objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. FISCHER & URY (1985, p. 30)
Para tanto é necessário um conjunto de pessoas, com preparação
intelectual, informações e interesse em debater todas as alternativas possíveis
até constituir um plano de ação consensualizado.
“Negociação é o processo de comunicação, com o propósito de
atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidades”. ACUFF
(1993, p .21)
A construção de um espaço voltado para a coordenação
comunicativa das ações em que estejam presentes as condições necessárias
para alcançar comunicativamente um acordo depende inicialmente da
possibilidade interação entre os atores.
Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou
interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as
49
partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram
ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda sua argumentação e
que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
JUNQUEIRA (1998, p.10)
Portanto, a negociação envolve alguns conceitos extremamente
significativos como processo, consenso e sinergia, pois “negociação importa
em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base de
interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem.” MATOS (1989, p.
240)
Entendemos, a partir de Matos, que sem a conversação não se
pode negociar, e esta, não se improvisa, nasce de habilidades básicas, tais
como: saber ouvir, trocar informações, opiniões, experiências; saber se
posicionar, seduzir, persuadir,porque “uma negociação é um processo de
comunicação interativo que pode ocorrer quando queremos algo de outra
pessoa ou quando outra pessoa quer algo de nós”. SHELL (2001, p. 135)
A partir dessa premissa, a negociação é a interação que ocorre
entre as partes até o acordo, este processo inclui comunicação, seleção e
implementação de estratégias e táticas.
As definições arroladas trazem em seu bojo os princípios
fundamentais como a satisfação de necessidades, busca de interesses comuns
e acordo, concorrendo para isso, a importância da comunicação.
Em outro posicionamento, mas num viés inserido na perspectiva
da comunicação, a informação é parte fundamental e pode influenciar
decisivamente na direção seguida pela negociação. A informação e o poder
serão utilizados individualmente ou simultaneamente dependendo do processo
ou ainda das pessoas envolvidas,dessa forma “negociação é o uso da
informação e do poder, com fim de influenciar o comportamento dentro de uma
rede de tensão”. COHEN (1980, p.14)
50
4.2 – Fundamentos para análise da negociação
Inúmeras pessoas e instituições dedicam-se à pesquisa da
negociação, contudo, percebe-se ainda a falta de uma teoria compreensiva que
explique o fenômeno em sua plenitude e que seja aceita com certo grau de
universalidade.
Observamos, em troca, avanços significativos e promissores que
têm introduzido importantes insights sobre aspectos parciais específicos do
fenômeno, que, sem dúvida, têm um valor esclarecedor para o negociador
profissional.
COLAIÁCOVO (1997, p. 44) a partir da análise de ZARTMAN
(1980) discute cinco enfoques teóricos referentes à análise da negociação a
saber:
•
Análise estrutural;
•
Análise estratégica;
•
Análise processual;
•
Análise comportamental;
•
Análise integrativa.
O conceito de processo tem sido um elemento unificador
importante. Por outro lado, não existe um único e dominante enfoque analítico
do fenômeno de negociação. Alguns autores começam com uma definição
comum do fenômeno, enquanto outros têm dificuldades em perceber a
identidade essencial do processo de negociação.
Análise Estrutural:
Baseia-se na distribuição de elementos instrumentais ou de
poder, definido como posições relativas das partes (posse de recursos) ou
como a habilidade fazer com que suas opções prevaleçam. Em geral, supõe-se
que o lado mais poderoso ganha. Analisam-se as situações de assimetria e
explica-se o ganho do mais fraco através do uso de táticas para restituir o
equilíbrio. Alguns autores consideram que as partes atuam melhor quando a
obtenção unilateral das metas é bloqueada, pelo veto do outro, ou por suas
próprias incapacidades.
51
Alguns analistas usaram as estruturas de simetria para identificar
situações mais propícias para uma negociação, usando “quando” negociar com
a chave para o “como” negociar. Em outros estudos, o tema do poder é tratado
não como um elemento em uma teoria que conceitualize o processo de
negociação, mas sim como algo incidental ou situacional.
Análise Estratégica:
Identifica-se como o trabalho de games theories, que, baseandose em matrizes, começa com a suposição de que os resultados são
determinados pela distribuição de seus valores às partes, sob condições de
racionalidade. Registra os valores como dados e mostra as estratégias que
serão escolhidas e suas conseqüências.
A teoria dos jogos exclui o uso de poder como resultado de suas
formas analíticas rigorosas e de sua lógica determinista. Uma vez que os
valores são dados, não há maneiras de fracioná-los. Tudo o que se pode fazer
é colocar os valores dentro das caixas apropriadas. A análise estratégica
mostra que a única maneira de sair de um impasse é através da assimetria.
Análise do Processo:
A análise do processo explica os resultados através de uma série
de concessões determinadas por algum elemento da posição de cada parte.
O elemento particular varia de acordo com a versão particular da
teoria. A maioria se baseia no ponto da segurança como referência. Esta
análise indica que uma parte concede na base de um cálculo comparativo de
seus custos versus os custos de seu oponente, ou seus custos versus algum
nível de aceitação. Nesta base, pode-se determinar qual parte vai conceder, e
quanto, até o ponto de convergência.
Análise Comportamental:
Este tipo de análise enfoca o próprio negociador, e sua base são
as personalidades isoladas ou interatuando.
Um
enfoque
mais
avançado
envolve
categorizar
as
personalidades por tipos, de acordo com interpersonnal orientation.
Análise Integrativa:
Concebe também a negociação como um processo, ainda que ao
mesmo tempo se desenvolva por etapas, nas quais o comportamento é
52
explicitado pelo resultado de comportamentos identificados como apropriados,
em cada etapa sucessiva.
Esta análise enfatiza a imprecisão dos interesses das partes nas
suas próprias mentes. Ressalta-se a necessidade de manipular conceituações
do problema em resultados que não sejam de soma-zero, antes de começar a
dividir o bolo. Uma ramificação deste tipo de análise enfoca os mecanismos
para identificar o melhor acordo que cada parte pode obter, dada a natureza
diferente de seus interesses.
Da análise dos enfoques anteriores, deriva-se que a negociação é
um processo que se opera em sua dinâmica por poder, por regras de
movimentos ou tendências, estruturando valores e metas, por interação de
diferentes personalidades ou por uma série de etapas.
4.3 - A negociação faz a diferença
A interação universidade-empresa pode ser um processo
perfeitamente cooperativo ou conflitual, porém tende a ser mais estável com o
tempo. Atualmente, muitos dos processos na interação universidade-empresa
foram viabilizados a partir de relações informais, nas quais prevaleceram as
relações pessoais, não a cooperação institucional. São vários os motivos
apontados e referem-se ainda, à burocracia existente, principalmente nas
universidades, à demora na resposta institucional de se firmar um acordo; nas
formas, tipos e procedimentos de divulgação das pesquisas; na proteção e
propriedade dos resultados. Mesmo considerando o papel preponderante das
relações informais na construção de projetos integrados universidade-empresa,
a institucionalização e a construção de processos profissionais devem ser
buscados constantemente.
O fortalecimento dos processos de transferência de tecnologia
entre a universidade e a empresa envolve vários aspectos. Em decorrência,
lançar mão de instrumentos de negociação no âmbito das universidades para
promover a gestão coerente e eficaz das interfaces responsáveis pela
dinamização e prospecção do “negócio tecnológico”, introduz um novo conceito
53
além
daquele
considerado
como
simples
estruturas
burocráticas
da
cooperação.
O grau de cooperação e estabilidade resulta então das faixas de
interesses dos participantes. (...) o modelo estratégico de ação pode se
satisfazer com a descrição de estruturas do agir imediatamente
orientado para o sucesso, ao passo que o modelo do agir orientado para
o entendimento mútuo tem que especificar condições para um acordo
alcançado comunicativamente. HABERMAS (1989 p. 164~165)
A negociação é o processo de comunicação cujo objetivo é
chegar a um acordo mútuo sobre as necessidades e opiniões divergentes.
Negociar significa persuadir. Além do mais, negociar quer dizer que o outro
lado sentir-se-á satisfeito com o resultado. A negociação é um repertório de
comportamentos que inclui comunicação, marketing, psicologia, sociologia,
firmeza e administração de conflitos.
Através de métodos e técnicas de negociação, depois de
constatadas as divergências, os interlocutores poderão se ater às esferas de
convergência, ampliando-as e reduzindo as diferenças, para tanto é preciso
analisar os fenômenos sob novas óticas. As atitudes transparentes tendem a
ampliar o grau de confiança, contribuindo, assim, para o entendimento. “O
negociador, orientado para o sucesso das relações universidade-empresa
negocia com o interlocutor a partir de uma metodologia baseada em
procedimentos e em critérios legítimos e objetivos.” MATOS & KOVALESKI
(2000, p. 59)
4.4 - Aportes teóricos para uma metodologia de negociação para
transferência de tecnologia na relação Universidade-Empresa
A negociação é um processo, portanto com etapas distintas e que
requerem condutas básicas para determinar a forma como o negociador usa
recursos, conhecimentos e habilidades. A maneira como se desenvolve este
processo é decisivo para o desfecho da negociação. POLLAN & LEVINE (1994,
p. 6) afirmam que negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade mais
importante e necessária para alguém se tornar bem-sucedido pessoalmente,
financeiramente e nos negócios. Assim, em se tratando de um processo de
54
negociação entre universidade e empresa para transferência de tecnologia, é
necessário que o negociador ou a equipe de negociadores formulem com
propriedade os objetivos a serem alcançados tendo em vista a satisfação de
ambos os lados e a busca do relacionamento duradouro, o ponto de partida é,
sem dúvida, a identificação das necessidades, oportunidades e interesses.
Este pensamento é corroborado por REIS (2000, p. 133):
O segredo, a nosso ver, é conhecer a necessidade para, em
conseqüência, se disponibilizar o serviço. Justamente sobre este
aspecto é que está a novidade, pois os processos de interação
universidade-empresa até hoje desencadeados pela universidade, têm-se
baseado na disponibilização de serviços sem ter o conhecimento da real
necessidade do cliente. Por este motivo, com resultados nem sempre
satisfatórios.
Segundo o conceito do campo de forças desenvolvido pelo
psicólogo KURT LEWIN e citado por WANDERLEY (1998, p. 30) podemos
entender a negociação como a passagem de uma situação atual para uma
situação futura. Para tanto conjugam forças impulsionadoras e restritivas.
As forças impulsionadoras são as que levam a um desfecho
dentro da zona do acordo. Entre essas forças podem estar os interesses
comuns. As forças restritivas, como uma preparação inadequada da
negociação, conduzem a negociação para o acordo nocivo ou para o impasse.
FORÇAS IMPULSIONADORAS
Zona de
acordo
funcional
Desejável
Área intermediária
Mínimo aceitável
Acordo(desfechos
nocivo ou
Situação futura
daimpasse
negociação)
FORÇAS RESTRITIVAS
Situação atual
Figura 7: Campo de forças de Kurt LEWIN
Fonte Negociação Total p. 22
Num processo de negociação entre universidade e empresa
obteremos o maior número de forças impulsionadoras se considerarmos os
momentos e as etapas do processo de negociação.Para tanto os negociadores
devem, na fase de preparação, buscar o maior número de informações, isto é,
o conhecimento organizacional, a macro-estrutura do negócio. Na fase
intermediária cuidar das relações interpessoais, da comunicação, poder e
55
tempo, incluir a adequação gestão de papéis e contratos. O feedback deve
estar presente em todos os momentos, desse modo se avaliam ganhos mútuos
e se balizam as relações.
Encontramos em WANDERLEY (1998, p. 31) a referência a cinco
áreas que devem ser consideradas na composição de um Modelo Integrado de
Negociação – MIN – a saber: cenários, conhecimento do negócio, processo de
negociação,
relacionamento
interpessoal
e
realidade
pessoal
dos
negociadores.
3º Cenário
Realidade
pessoal dos
negociadores
Processo de
negociação
2º cenário
1º Cenário
Relacionamento
interpessoal
Conhecimento
do negócio /
assunto
Figura 8: Modelo Integrado de negociação
A composição de cenários implementa três pontos fundamentais
que não se podem perder de vista: o primeiro cenário insere a relação clientefornecedor, ou seja, as pessoas diretamente envolvidas no processo de
transferência de tecnologia. Saber quem são esses personagens, conhecer a
cultura e os objetivos de cada um, é fundamental. O segundo cenário diz
respeito ao entorno, às normas ou diretrizes a serem seguidas, ao apoio
logístico e à estrutura organizacional de sustentação aos negociadores. As
variáveis sociais e macroeconômicas que incidem sobre o processo de
transferência de tecnologia aparecem no terceiro cenário, marcado pelos
fatores externos às organizações, que podem ser de ordem econômica,
financeira, jurídica, social e ecológica.
O conhecimento do negócio, de extrema importância, permite a
definição do melhor acordo e o diagnóstico da situação.
56
A área do relacionamento interpessoal é básica para realização
de acordos que tenham aceitação pelos dois lados. A comunicação torna-se o
ponto forte. Sem as habilidades de relacionamento interpessoal não é possível
que a negociação ocorra num clima de cooperação.
No MIN o processo de negociação vem contemplado como área
essencial, pois é nesta fase que o negociador identifica obstáculos e propõe
maneiras de transpô-los.
existe uma receita universal de negociação, com sete ingredientes que
podem servir tanto à fusão de duas empresas no Brasil como a um
tratado de paz entre países do Oriente Médio: comunicação eficaz, bom
relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os
diversos acordos possíveis, convencer a outra parte de que está sendo
tratada com justiça, definir quais são as opções para o acordo e chegar
ao compromisso final. Wanderley (1998, p. 90)
4.4.1 - As linguagens da negociação
A
linguagem,
para
BAKHTIN
(1997,
p.
106)
funciona
diferentemente para diferentes grupos, na medida em que diferentes materiais
ideológicos, configurados discursivamente, participam do julgamento de uma
dada situação.
Quando falamos em linguagem de negociação, referimo-nos à
verbal: escrita e falada; à não-verbal: corporal. Essas linguagens estarão
ligadas diretamente a um discurso cuja teia de interações retomam aspectos
culturais e ideológicos. Percebe-se que a força da negociação encontra eixo
condutor na argumentação discursiva e se faz através da oralidade com
suporte
na
linguagem
escrita
(anotações;
gráficos;
desenho;
mapas;
fluxogramas; organogramas; projetos; contratos e relatórios).
A linguagem é veículo de comunicação e esta é fundamental para
a negociação. A comunicação pode ser definida como o processo pelo qual a
informação é trocada e compreendida por duas ou mais pessoas, normalmente
com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.
O homem é assim, essencialmente, um ser de linguagem, mas a
linguagem, que o define, lhe escapa de maneira igualmente inessencial.
Este movimento de disponibilidade e evasão explica também porque a
57
linguagem humana não pode ser reduzida à sua função instrumental de
transmissão de mensagens: os homens já nascem num mundo de
palavras das quais não são senhores definitivos: só quando desistem
dessa ilusão de senhoria e de dominação para responder esta doação
originária, só então eles, verdadeiramente falam. GAGNEBIN (1994, p.25)
Num processo de comunicação têm-se normalmente os seguintes
elementos presentes:
1. Transmissor, emissor - emite uma mensagem através de um canal,
utilizando algum tipo de comunicação.
2. Receptor - recebe a mensagem transmitida, decodificando-a.
3.
Mensagem - é a formulação tangível de uma idéia para ser enviada a
um receptor.
4. Canal, fonte - é o veículo utilizado para transmitir uma mensagem.
5. Feedback - é a resposta de um receptor à comunicação de um
transmissor, sendo de fundamental importância para realimentação
para o transmissor.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Feedback
Barreira 1
Barreira 2
Barreira 3
Interferência
Codificação
Transmissor
Ruído
Canal
Ruído
Mensagem
Canal
Receptor
Ruído
Ruído
Interferência
Interferência
Alvo
Figura 9: Processo de Comunicação
Fonte Martinelli & Almeida, 1997 p. 62.
Decodificação
58
“Em todos os seus caminhos até o objeto, em todas as direções, o
discurso se encontra com o discurso de outrem e não pode deixar de participar
com ele, de uma interação viva e tensa” BAKHTIN (1997, p. 88). Na
negociação, quando o emissor transmite uma idéia para o receptor é possível
que este a compreenda de forma inadequada, ao que se denomina arco de
distorção ou ruído. O feedback é um mecanismo pelo qual se pode dirimir as
distorções e aproximar os interlocutores do objeto do discurso.
Uma questão facilitadora para uma comunicação eficaz é
encontrar símbolos ou palavras que auxiliem a expressar as idéias. “A primeira
questão que se coloca é saber se o significado é inerente às palavras ou se as
pessoas dão significados a elas, ou seja, se o significado está na mente do
receptor.” WANDERLEY (1998, p. 91)
Entendemos que o significado para cada pessoa está na trama de
relações vivenciadas e elas dão significado distintos às palavras, assim o
significado perpassa à idade, educação, valores, crenças entre outros.
Retomamos em BAKTIN (1992, p. 392) esse posicionamento:
Não existe a primeira nem a última palavra, e não existem fronteiras para
um contexto dialógico (ascende a um passado infinito e tende para um
futuro igualmente infinito). Inclusive os sentidos passados, ou seja,
gerado nos diálogos dos séculos anteriores, nunca podem ser estáveis
(concluídos de uma vez para sempre terminados); sempre vão mudar
renovando-se no processo posterior do diálogo.
Se a comunicação é o processo pelo qual transmitimos (e
recebemos) informações e conhecimento para e de pessoas ou grupos a fim de
persuadi-los em relação à firmeza de posições, é vital compreender a
importância de receber e de transmitir informações.
Bons comunicadores são bons ouvintes e receptores. Num
processo de negociação, as pessoas sentem-se mais à vontade em fornecer
informações a um bom ouvinte e, como já apontamos anteriormente, as
informações são a força da negociação.
Esse ouvir envolve escutar (estar pronto para ouvir), entender
(interpretar, perceber, alcançar o sentido da idéia) e absorver (aplicar,
concentrar); isto quer dizer que se ouvem não só as palavras, mas também a
mensagem implícita por trás delas.
59
O enunciado sempre tem um destinatário (...) de quem o autor da
produção verbal espera e presume uma compreensão responsiva. Este
destinatário (...) é o segundo (...). Porém, afora esse destinatário (...), o
autor do enunciado, de modo mais ou menos consciente, pressupõe um
superdestinatário superior (o terceiro), cuja compreensão responsiva
absolutamente exata é pressuposta seja num espaço metafísico, seja
num tempo histórico afastado (...). Em diferentes épocas, graças a uma
percepção variada do mundo, este superdestinatário, com sua
compreensão responsiva, idealmente correta, adquire uma identidade
concreta variável (...). BAKHTIN (1992, p.356)
Segundo STRONG, citado por MARTINELLI e ALMEIDA (1997, p.
45), “a maioria das pessoas pensa que ouve bem, assim como pensa que tem
senso de humor. Mas ouvir é, na verdade, a habilidade mais negligenciada na
comunicação”.
CRISTHOFER (1996, p. 25) considera que aprender a escutar o
que o outro está realmente dizendo é essencial quando se busca um terreno
comum e acordos aceitáveis.
Na relação de negociação entre universidade-empresa os atores
das interfaces devem buscar concentração total no transmissor, de forma a
poder ouvir tudo o que está sendo dito e ainda poder pensar simultaneamente.
Assim, torna-se necessário a adoção de alguns comportamentos básicos:
o Estabelecer
um
bom
entendimento
por
meio
de
perguntas,
interpretações de declarações, repetição de pontos a serem definidos
no acordo. Expressar com clareza frases curtas e simples, utilizando-se
da pausa e intercalando perguntas e comentários com tom agradável.
o Solicitar que confirmem se entenderam ou se concordam com o que se
disse.
o Construir um relacionamento harmonioso com as outras pessoas.
Adaptar modos e tons de voz ao comportamento do grupo.
o Aprender algo sobre as pessoas antes de encontrá-las.
o Criar um ambiente favorável à escuta e à fala, sem distrações como
interrupções e barulhos, pessoas entrando e saindo, telefones tocando
o tempo todo.
60
4.4.2 - O diálogo produtivo
O diálogo é um dos canais de comunicação pelo qual os
participantes da negociação procuram encontrar a satisfação de seus
interesses, deve ser centrado nas possibilidades objetivas e orientados por
padrões objetivos. Trata-se de um instrumento com amplos recursos e
possibilita o não-rompimento das relações, mas pode também ser usado para
um rompimento temporário com o intuito de promover mudanças nas atitudes,
indispensáveis para o fortalecimento do relacionamento.
O autor nunca pode entregar-se totalmente e entregar toda a sua
produção verbal unicamente à vontade absoluta e definitiva de
destinatários atuais ou próximos (sabe-se que mesmo os descendentes
mais próximos podem enganar-se) e sempre pressupõe (...) alguma
instância de compreensão responsiva que pode estar situada em
diversas direções. Todo diálogo se desenrola como se fosse
presenciado por um terceiro, invisível, dotado de uma compreensão
responsiva e que se situa acima de todos os participantes do diálogo
(...). O terceiro em questão não tem nada de místico ou metafísico (...).
Ele é o momento constitutivo do todo do enunciado e, numa análise mais
profunda pode ser descoberto. O fato decorre da natureza da palavra que
sempre quer ser ouvida, busca a compreensão responsiva, não se detém
numa compreensão que se efetua no imediato e impele sempre mais
adiante. BAKHTIN (1992, p. 356)
Se o diálogo promover conciliação e ganhos mútuos, os objetivos
primordiais serão atendidos. A partir daí resta aos negociadores fazer uma
avaliação do processo com a finalidade de promoção das modificações
necessárias para corrigir eventuais desvios em relação aos objetivos-chave.
4.4.3 - A expressão corporal tende a comunicar mais que a linguagem
verbal
A maioria dos negociadores relega a comunicação não-verbal a
segundo plano, porém se aplicada adequadamente. Tende a ser mais eficiente
que a comunicação verbal quando ambas caminham lado a lado na
consecução dos significados.
61
Pesquisadores de comunicação não-verbal afirmam que 90% da
transmissão de significado entre duas pessoas em comunicações face a face
ocorre por meios não-verbais.
STARK (1999, p. 37) cita a pesquisa desenvolvida, por ALBERT
MEHRABIAN (1972), professor da Universidade da Califórnia, em Los Angeles
em que constatou que somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das
pessoas são transmitidos por palavras; 38% dos sentimentos são comunicados
pelo tom de voz, e 55% pelo comportamento não-verbal. Isso significa que o
canal melhor controlado pelos negociadores – o verbal – tem menor impacto
sobre a contraparte.
O pesquisador documentou, ainda, em uma negociação de trinta
minutos 800 mensagens não-verbais diferentes.
Sob esse aspecto pela compreensão de sinais corporais, o
negociador pode obter feedback sobre a performance na negociação. Se o
rumo está correto, provavelmente a contraparte emitirá sinais de aprovação,
como descontração de postura, olhar suave, sorriso descontraído, entre outros.
Se ao contrário, o rumo escolhido está sendo ineficiente, a tendência será a
emissão de sinais de desaprovação, como postura rígida, expressão facial
contraída, sorriso forçado, manuseio de objetos, braços cruzados, etc. Como
nos afirma HINDLE (1999, p. 40) “pode-se aprender muito sobre a atitude do
oponente ao observar sinais corporais.”
A comunicação efetiva no processo de negociação presume
consonância entre a expressão corporal e a expressão verbal, se houver
dissonância entre uma e outra, o interlocutor poderá descrer da argumentação
ou expressar ceticismo, “tanto a construção de relações de confiança [...] como
a recondução de um espaço de palavra dependem da transparência e da
exteriorização das maneiras de fazer”. GUTIERREZ (1994, p. 47)
4.5 - Estratégias de negociação
A importância do relacionamento e a relevância do resultado são
dois aspectos básicos a serem considerados no processo de negociação,de
62
acordo com LEWICKI et al., in: MARTINELLI & ALMEIDA (1997, p.116). Dessa
avaliação, surgem cinco tipos de estratégias possíveis no processo, conforme a
figura 10.
Alta
Acomodação Perdeganha
Importância do
relacionamento
Compromisso
(Separar as diferenças)
Evitar
Perde-perde
Baixa
Colaborativa
Ganha-ganha
Baixa
Competitiva Ganhar a
todo custo Ganha-perde
Importância dos
resultados
Alta
Figura 10: Estratégias de negociações
4.5.1 - Poder, tempo e informação
O planejamento da forma como se pretende atingir o objetivo da
negociação, previamente definido, também constitui-se estratégia,e refere-se a
três elementos fundamentais: tempo, poder e informação.
O tempo significa a sucessão de anos, dos dias, das horas, que envolve a
noção de o presente, passado e futuro para o homem; meio contínuo e
indefinido, no qual os acontecimentos parecem suceder-se em momentos
irreversíveis; momento ou ocasião apropriada. FERREIRA (1986 p. 161)
Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado,
avaliando-se constantemente como ele afeta o processo. O tempo é ponto
referencial para se projetar o negócio e conseqüente satisfação dos envolvidos,
além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto ser
controlado, o prazo-limite pode ser negociado. “É necessário procurar saber se
63
o prazo-limite é real ou se há alguma pressão psicológica, ou limitação de
percepção, que impede sua ampliação”. WANDERLEY (1998 p.164)
Conforme a Regra 80/20 ou Lei de Pareto, do sociólogo
VILFREDO PARETO, “20% do que você faz produz 80% dos resultados;
inversamente 80% do que você faz, produz somente 20%dos resultados”.
Isso significa que numa negociação 80% dos seus resultados
serão acordados dentro de 20% do seu tempo, como destacou STARK (1999,
p. 14) após acompanhamento de sessões de negociação em seminários.
Na relação de negociação entre universidade-empresa, o tempo é
uma variável extremamente importante, haja vista, a pesquisa contratada ou
prestação de serviço tecnológico, geralmente subsidiada por órgão de fomento,
que atende a editais com prazos estabelecidos.
Outro elemento essencial em toda negociação é a informação. Ela
permite tomada de decisão estratégica e aumenta a probabilidade de acertos.
A utilização de informações permite simulação de cenários; mudança de
perspectiva; comparação de alternativas.
A informação está intimamente relacionada com o poder de conhecer as
necessidades, ou seja, ela pode encaminhar ao sucesso, afetar a
avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas... Um ponto
chave da negociação é a busca dessas necessidades dos envolvidos,
que deve ser iniciada antes mesmo de sentar-se a uma mesa para se
efetivar acordo. MARTINELLI e ALMEIDA ( 1997, p. 82)
Para composição de fontes de informação sobre a contraparte
são estabelecidos planos formais e informais. Num plano informal, a coleta
pode se realizar em ocasiões sociais, eventos de negócios, encontros casuais.
Já o plano formal estabelece informações a partir de pesquisas e levantamento
estatístico, contatos com negociadores anteriores, visitas gerenciais, busca em
catálogos, revistas institucionais, portais eletrônicos e outros.
Em se tratando de coleta de informações por negociadores do
meio acadêmico sobre o setor produtivo encontramo-las em fontes como
estagiários acadêmicos, supervisores de estágio, professores-estagiários que
não só vivenciam o cotidiano de determinadas empresas e podem traçar perfis
organizacionais, como também, são identificadores de oportunidade para
desenvolvimento de parcerias para pesquisas e prestação de serviços
tecnológicos pela universidade.
64
As informações são transformadas em conhecimento quando são
empregadas para identificar conexões, comparações e, o mais importante,
quando tiverem sido submetidas à crítica. Conhecimento é informação
transformada pela experiência, pelos julgamentos, pela intuição, pelos valores
e percepção. É nesse sentido que o gestor da interface universidade-empresa
volta sua atenção para a coleta de mais dados, a fim de reforçar o ciclo do
conhecimento, fortalecendo o processo da negociação orientada para o
sucesso.
Um terceiro ponto crucial em negociações está relacionado à
questão do poder.
A palavra poder por si só transmite idéia de superioridade,
capacidade de fazer, exercer controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou
oportunidade de ter direito, poder físico (matar, vencer...) soando-nos
negativamente, por vezes.
No entanto, dentro de limites razoáveis, é possível conseguirmos
tudo o que desejamos, se estivermos cientes das opções, testarmos
suposições, corrermos riscos calculados e basearmo-nos em informações
sólidas, acreditando que temos poder, dessa forma transmitimos autoconfiança
aos demais. A negociação utiliza esta forma de poder, exercendo
autoconfiança, defendendo interesses e realizando acordos satisfatórios para
ambas as partes.
Para facilitar a compreensão os poderes são subdivididos de
acordo com a origem dos mesmos como apresentam MARTINELLI e ALMEIDA
(1997, p. 66~78).
ƒ
Poderes pessoais: São poderes natos, presentes em qualquer
situação, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e
das habilidades para lidar com pessoas que auxiliarão no processo de
negociação, dando maior ou menor poder a pessoa que o possui e, mais
ainda, o utiliza. Esses poderes podem tratar de questões morais
presentes em cada negociador, conforme a influência de sua cultura
(poder da moralidade); de ações, decisões ou atitudes que determinarão
certo comportamento (poder de atitude); perseverança de se alcançar
um objetivo estabelecido (poder da persistência); habilidade de mostrar
a importância de determinado aspecto da negociação e canalizar isto
65
para um acordo que satisfaça aos interessados (poder da capacidade
persuasiva).
ƒ
Poderes
circunstanciais:
Os
poderes
abrangidos
por
essa
classificação enfocam a questão da situação, o momento, o tipo de
negociação, a influência do meio. De acordo com as circunstâncias,
analisa-se um fato de maneiras diferentes, enxergando-se o mesmo por
ângulos diversos.
Então, podem-se apresentar algumas situações que configuram
um tipo de poder: conhecer o que se negocia e com quem, havendo certo
entendimento
específico
sobre
certa
questão
negociada
(poder
do
especialista); ocupar certa posição, cargo ou função (poder de posição); ter
ocorrido fato anterior que tenha aberto um precedente (poder de precedente);
conhecer as necessidades da outra parte, muitas vezes ocultadas no processo
de negociação (poder de conhecer as necessidades); exercer influência para
vencer obstáculos e conquistar objetivos (poder de barganha).
4.5.2 - A distribuição de papéis
Há
outras possibilidades de classificar as estratégias, CASSE
(1995, p. 60), por exemplo, classifica os enfoques para conduzir uma
negociação em função das estratégias utilizadas (estratégia cooperativa,
competitiva e analítica), bem como os papéis desempenhados pelos
negociadores (negociador efetivo, analítico, relativo e intuitivo).
Assim, o que os negociadores devem fazer é conhecer bem as
estratégias de negociação possíveis, aprendendo a utilizar cada uma delas nas
situações em que elas se aplicam melhor, estando sempre preparado para
mudar de estratégia, caso aquela que se está utilizando não esteja funcionando
bem.
São
quatro
os
papéis
possíveis
desempenhados
pelos
negociadores, segundo CASSE (1995, p. 60):
a) Negociador efetivo: tem como principais características: conhecer
detalhadamente os fatos relacionados à negociação; documentar todas
66
as declarações; fazer questões realistas (verificando fatos); responder
questões
para
esclarecer
pontos
e
proporcionar
informações
complementares, quando pedidas; ser preciso, de maneira que pontos
fundamentais não sejam perdidos ou permaneçam descobertos.
Os negociadores efetivos podem, algumas vezes, ser insensíveis
às reações emocionais e aos sentimentos da outra parte. Podem perder-se nos
próprios detalhes da negociação. Esses negociadores, algumas vezes, chegam
a argumentar contra os próprios membros do seu grupo, nos casos em que
fazem declarações pouco precisas, contribuindo, com isso, para enfraquecer
potencialmente a posição do próprio grupo.
b) Negociador analítico: costuma apresentar seus argumentos de
negociação de maneira lógica, procurando ter certeza de que a
estratégia está sendo corretamente implementada e adaptada, se
necessário. Costuma negociar a agenda da reunião, estabelecendo as
regras da negociação. Faz perguntas a outra parte, para esclarecer a
racionalidade da sua posição, verificando os impactos sobre seu próprio
grupo de negociação, preparando eventuais adaptações ao seu enfoque.
Os negociadores analíticos, muitas vezes, perdem a perspectiva
da negociação, envolvendo-se demasiadamente em argumentos e contraargumentos. Freqüentemente, eles são avaliados como sendo frios e sem
sentimentos e emoções. Devemos lembrar que a lógica nem sempre é a
resposta para as negociações.
c) Negociador relativo: seus principais pontos fortes são: ser um
facilitador das relações entre os membros dos grupos de negociação;
estabelecer e manter boas relações com pelo menos uma parte dos
membros do outro grupo; ser sensível às reações dos negociadores
(importância dos sentimentos e emoções); construir a confiança;
examinar as forças e as fraquezas do oponente.
Os negociadores relativos, às vezes, envolvem-se tanto com o
lado humano da negociação que acabam perdendo a direção dos objetivos e
das estratégias da negociação. Eles podem revelar informações vitais, sem ter
consciência de o estarem fazendo.
Além
disso, podem envolver-se
emocionalmente em excesso, perdendo a perspectiva.
67
d) Negociador intuitivo: costuma ter habilidade para trazer idéias, novos
caminhos para enfocar a negociação, opções potenciais. Costuma
enxergar claramente quais os pontos essenciais da negociação, bem
como os aspectos fundamentais dos seus detalhes. Examina sempre as
implicações futuras de cada proposta. Tende a unir as várias partes e a
examinar a negociação no seu todo. Normalmente supõe, por meio de
palpites, qual o caminho que a negociação está tomando, verificando
seus desdobramentos.
Os negociadores intuitivos podem não serem realistas, chegando
a serem perigosos pois, às vezes, têm “idéias selvagens”. Freqüentemente,
não vêem os defeitos de suas idéias e o risco envolvido em suas propostas.
São difíceis de serem controlados, visto que a disciplina não é um dos seus
pontos fortes.
Conhecer os vários tipos de negociadores possíveis, bem como
suas características principais, é um aspecto importante para prever reações e
para saber a melhor maneira de se comportar em uma negociação.
4.6 - O planejamento da negociação
O processo de negociação ,assim como todos os eventos, tem
um começo, meio e fim.Toda negociação bem-sucedida requer um plano de
ação, que deve incluir o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo.
O plano é a recomendação de um curso de ação estabelecida no
planejamento, é pelo plano que o planejamento se torna operacional.
KWASNICKA (1995, p.169).
Planejar significa preestabelecer um roteiro em suas diversas
etapas, isto é, decidir antecipadamente o que fazer. Posto isto, planejamento é
o traçado prévio de ações, orientadas pelos próprios objetivos .
Para elaborarmos um plano de ação em negociação temos que
pensar em algumas questões básicas, ou seja, recursos financeiros, tempo,
equipe de trabalho, procedimentos, conteúdo das atividades e onde serão
desenvolvidas e no objetivo que orienta o próprio plano.
68
Para FISHER & URY (1985, p. 15) o planejamento da negociação
deve considerar alguns aspectos importantes a serem pensados e seguidos:
• Separar as pessoas dos problemas;
• Concentrar-se nos interesses a serem buscados e não nas posições;
• Buscar o maior número possível de alternativas de solução;
• Encontrar critérios objetivos para solução do problema.
Já, ACCUFF (1993, p. 29) propõe que o planejamento da
negociação seja composto por quatro passos básicos que, se não executados,
levarão os negociadores a não possuírem uma preparação fundamental à
negociação, o que os levará a abrir mão do poder de tomar decisões com boas
informações. São eles:
• Identificar todas as questões envolvidas;
• Priorizar as questões;
• Estabelecer o alcance do acordo;
• Desenvolver estratégias e táticas.
MARTINELLI e ALMEIDA (1997, p. 104) enfatizam dois aspectos
essenciais para negociar com êxito:
• Identificar o que se pretende na negociação,o que se almeja obter com
ela e quais concessões e trocas seriam possíveis e passíveis de realização.
Do mesmo modo, identificar estes mesmos itens em relação à contraparte,
visto que isto é fundamental para antever alguns passos da contraparte no
processo de negociação.
• Selecionar a equipe para a negociação que no mínimo deverá ser
constituída por duas pessoas. Uma para tomar nota dos pontos importantes
e outra para observar o processo de negociação. Quando existir a
possibilidade de dispor de um grupo para a negociação, é interessante
pensar na divisão de funções, para maximizar os resultados da negociação,
tornando-a mais efetiva possível.
Entendemos, do mesmo modo, que num planejamento de
negociação torna-se imprescindível: o conhecimento do objeto de negociação;
a definição dos vários objetivos que o envolve — objetivos internos e externos
— e a priorização das necessidades. De igual importância, também, a
exploração das possibilidades para se chegar ao acordo, e sobretudo, a
69
avaliação da natureza do relacionamento com a outra parte em situações
anteriores.
No primeiro processo de negociação, será crucial, buscar
informações sobre as pessoas que estarão à frente da negociação, bem como,
conhecer aspectos da cultura organizacional que representarão.
Somente a partir desses primeiros passos é que podemos definir
o perfil, o número e as funções das pessoas que serão integradas à equipe de
negociação, levando-se em conta o perfil dos componentes da contraparte e a
natureza do objeto de negociação.
As táticas e as estratégias de negociação serão estabelecidas
durante o processo de negociação visando ao alcance do acordo.
Concebemos, assim, o desenho de planejamento de negociação
fundamentado em seis itens a serem considerados:
ƒ
Relacionamento
ƒ
Objetivos
ƒ
Análise da outra parte
ƒ
Vantagens competitivas
ƒ
Processo de negociação
ƒ
Negociação interna
Em suma, para nós, o planejamento de negociação deve
estabelecer reflexões e buscar respostas para as seguintes perguntas:
O quê ? = qual o conteúdo básico, o objeto da negociação e suas conexões.
Para quê ? = finalidade da negociação. Os objetivos internos e externos;
vantagens competitivas internas e externas.
Quem? = equipe envolvida na negociação interna e externa, níveis
hierárquicos. Diz respeito a perfis de negociadores e relacionamento, à análise
da outra parte.
Onde? = em que local serão desenvolvidas as rodadas de negociação: em
nosso próprio ambiente, no ambiente da outra parte ou em ambiente neutro.
Como? = definição de procedimentos necessários para realização das
atividades contidas no plano, controle e avaliação.
Quando? = enseja a elaboração de um cronograma contendo o período
provável para realização de cada etapa da negociação, tendo em vista os
prazos estabelecidos no projeto que origina o objeto de negociação.
70
Quanto? = valores orçamentários necessários para o desenvolvimento das
atividades previstas de negociação e o próprio valor do objeto a ser negociado.
Pretendemos evidenciar, dessa forma, que para viabilizarmos o
planejamento de uma negociação com vistas ao sucesso, é necessário uma
visão sistêmica do objeto da negociação (origem – vertentes e conexões;
objetivos – subdivisões em termos de metas; possibilidades objetivas de
cumprimento de metas e os padrões referenciais que devem balizar as
decisões – de ordem jurídica, econômica, tecnológica). Não podemos esquecer
que planejamento envolve decisões e estas terão como referenciais, além dos
padrões objetivos, a identificação de vantagens, desvantagens e riscos.
A negociação é um processo dinâmico de ajustamento e
entendimento através do qual as partes, cada uma com seus objetivos e
expectativas, buscam uma solução mutuamente satisfatória. O processo de
negociação pode envolver ao mesmo tempo elementos explícitos e implícitos,
objetivos fáceis e difíceis de atingir e expectativas díspares das partes. Os
negociadores precisam ter noção dos vários aspectos que permeiam o
processo e devem garantir a segurança e a estabilidade do mesmo.” A
flexibilidade é o elemento-chave.” BAPTISTA (1994, p. 551).
O ponto de partida da negociação deve anteceder o primeiro
encontro
com
as
partes,
exigindo
um
planejamento.
Esta
etapa
é
importantíssima e não deve ser menosprezada, pois como explica GRISI
(1994, p. 587), “a experiência tem ensinado que o tempo e os esforços
dedicados a essa fase são largamente recompensados pela qualidade dos
resultados produzidos por uma preparação cuidadosa”. E, para tanto, é
necessário um bom sistema de informação. Nesta fase, devem-se coletar as
informações essenciais, traçar as variáveis que influirão no curso das
negociações e analisar previamente os cenários possíveis.
BAPTISTA (1994, p. 552) elenca os fatores fundamentais para o
período de preparação:
Aspectos Investigativos ou de pesquisa:
•
Coleta de informações gerais sobre os negociadores (personalidades,
valores, estilos de negociação)
•
Dados sobre as organizações e os produtos (tecnologias, mercados,
situação financeira)
71
•
Possíveis áreas de cooperação
•
Leis nacionais dos países envolvidos
•
Tratados
ou
acordos
internacionais
que
afetem
o
quadro
do
relacionamento entre as partes
•
Logística de eventual viagem
Aspectos analíticos e valorativos:
•
Preparação do dossiê das partes;
•
Preparação do projeto a ser apresentado e negociado
•
Determinação do grau de compromisso que se pode ou pretende
assumir
Após a fase de preparação, tem se a negociação propriamente
dita. GRISI (1994, p. 588~589) estabelece quatro fases:
o Sondagem inicial: criação de um clima de receptividade, definição de
objetivos de cada parte, ênfase nos benefícios mútuos, assinatura de
acordo de confidencialidade.
o Troca
de
informações:
reconhecimento
das
características
dos
negociadores, afastamento das posições e disputas de vontades,
promoção de ações com reforço positivo, consolidação de critérios
objetivos em torno dos quais se possa, no futuro, conceder ou exigir
concessões.
o Persuasão: intercâmbio de ofertas, avaliações e contrapropostas,
movimentos rápidos, revezamento de valores e interesses, oferecimento
de opções com benefícios mútuos.
o Concessões e acordos: apresentação dos prós e contras de cada
alternativa, obtenção de concessões recíprocas, assinatura dos acordos.
Certamente, os negociadores eficazes percorrem caminhos
previstos. Estabelecem objetivos, elaboram planos, dialogam e alcançam os
resultados que atenda os interesses mútuos.
72
4.7 - A negociação e o processo de transferência de tecnologia
O valor de uma tecnologia depende de o quanto ela é importante
para garantir a estratégia competitiva da empresa, portanto é fundamental
conhecer bem as fontes de tecnologia e ter uma estratégia bem estabelecida
em relação a elas, principalmente na escolha dos mecanismos a serem
empregados na contratação da pesquisa.
É importante ter uma estratégia de esforços em P&D dentro da
universidade o que pressupõe, igualmente, uma estratégia em relação às
fontes de recursos financiamentos governamentais .
“Tecnologia não é produto. Portanto, é extremamente subjetivo
determinar o preço de uma tecnologia ou mesmo ter bases comparativas para
aquisição de uma nova tecnologia. Nesse momento, a informação torna-se
fator determinante para se fazer uma boa negociação”. CHAMAS e MULLER,
(1998, p. 1332).
SOUZA NETO et al. (1994) afirmam que três critérios são
considerados para formar preço de um produto, e, por extensão, de uma
tecnologia: custo, mercado e oportunidade. Custo do desenvolvimento de uma
tecnologia não é considerado uma boa estimativa para seu valor. Equipes
experientes e criativas podem desenvolver P&D a custos e riscos menores, o
que indica uma correlação inversa entre custo e valor. Mercados e
oportunidades são difíceis de avaliar para tecnologias novas, pois tanto o
comportamento do consumidor quanto possíveis restrições regulatórias são
pouco previsíveis, enquanto potenciais spin offs só se tornam evidentes após a
introdução da nova tecnologia.
UDELL et al. (1989) consideram que nove fatores influenciam o
preço de uma tecnologia (1) a importância da invenção; (2) a força da patente
ou do segredo; (3) o estágio de desenvolvimento; (4) a estrutura competitiva do
mercado; (5) a margem de lucro do produto; (6) o investimento em
comercialização; (7) a amplitude da inovação; (8) a vantagem comparativa da
tecnologia e (9) outros, como exclusividade, pagamentos antecipados e
garantias.
A estes, pode-se acrescentar a exigência de investimentos
iniciais, a estrutura da proteção à propriedade intelectual (que é a mais ampla
73
que a existência de patentes ou o segredo), o conceito do vendedor da
tecnologia (sua identidade). Preço deriva então de uma negociação baseada
em um modelo de monopólio bilateral pelo fornecedor, observados para os
custos diretos da transferência de tecnologia os custos indiretos de
oportunidade, somados a outros fatores, tais como a concorrência entre
fornecedores, a informação disponível sobre fornecedores e o custo de obtê-la.
Ganhos marginais obtidos pelo emprego da tecnologia é um dos
métodos mais empregados para apreçá-la. Eles podem embasar as estimativas
de valor, mas são de difícil manipulação pela impossibilidade de se obter dados
ex-ante sobre performances da nova tecnologia no mercado.
4.8 – Negociação de contratos
Contratos de transferência de tecnologia apresentam algumas
características próprias, que influem sobre o desenho de uma negociação
eficiente. Tratam sempre de um tipo de “mercadoria” sui gêneris (informação),
difícil de definir, difícil de apropriar, sujeita a procedimentos sigilosos, com
resultados finais difíceis de precisar. Como conseqüência, tanto comprador
quanto vendedor estão sujeitos a procedimentos não éticos (moralhazard),
porque a informação é fortemente assimétrica. Quanto mais inovadora a
tecnologia, menos o comprador conhece o que está comprando. Por seu lado,
o fornecedor (que em casos de licenciamento de tecnologia pode ser
identificado ao principal), tem pouco controle sobre o recebedor da tecnologia
(naqueles casos, seu agente) em relação ao uso que este fará da tecnologia
negociada.
GRISI (1994, p. 589), considerando as técnicas para a
negociação de contratos, elaborou uma lista de itens importantes que devem
ser analisados na etapa da preparação, classificando-os em administrativos
(executivos, estrutura de tomada de decisão, planejamento, equipe e
organização),
inovativos
(recursos
técnicos,
humanos
e
financeiros),
financeiros, de produção e de marketing. No entanto, enfatizou que as relações
de poder (e sua percepção pelas partes) podem modificar o comportamento
74
durante a negociação, enquanto valores sociais e estilos completam o grupo de
fatores que influenciam esta negociação. Apresenta um quadro dos fatores que
podem ajudar a formar o conceito das partes envolvidas, influindo assim na
negociação dos contratos.
As relações universidade-empresa assumem várias formas:
investimento das empresas em projetos completos; investimento em partes de
projetos, licenciamento de exploração de patentes, entre outras. De qualquer
forma, a empresa tem um interesse muito maior em investir se houver
garantias de que a tecnologia não está em domínio público e vem recebendo o
tratamento de proteção patenteária adequada.
O especialista em transferência de tecnologia deve ser capaz de
atuar em estreita colaboração com o pessoal de propriedade industrial, verificar
os depósitos de pedido de patente realizados pelo Escritório, acompanhar as
tendências do mercado referentes às tecnologias componentes de seu portfólio
de patentes e de pedidos de patentes, orientar a redação de projetos de
cooperação técnica, detectar e contatar potenciais parceiros para futuras
transferências de tecnologia negociar e redigir instrumentos contratuais
aplicáveis a cada caso, monitorar o andamento das parcerias efetuadas, lidar
com escritórios de advocacia externa especializados em propriedade intelectual
e atuar em casos de inobservância às cláusulas de instrumentos contratuais
celebrados.
A
negociação
de
contratos
de
parceria,
de
cessão
ou
transferência de tecnologia, e mesmo os de prestação de serviços técnicos é
complexa, pois envolve os mais diversos interesses, normalmente diferentes e
conflitantes, o que leva a que um contrato seja diferente do outro.
Em um processo de desenvolvimento tecnológico, de prestação
de serviços técnicos especializados, de negociação e de transferência de
tecnologia, há a necessidade da proteção do “know-how” e da tecnologia,
desenvolvidos ou em desenvolvimento (privilegiáveis ou não), bem como dos
resultados obtidos e dos decorrentes de sua utilização. As formas de proteção
existentes são: a Propriedade Intelectual (marcas e patentes e direitos
autorais), o Segredo Técnico-Industrial e o Segredo de Negócio, todas elas
dependentes de condições de sigilo e confidencialidade. Às vezes, de comum
75
acordo entre as partes, é conveniente manter sigilo até sobre a negociação em
andamento, sobre as informações fornecidas durante o processo de
negociação (através de Termo de Sigilo e Confidencialidade), sobre a
contratação celebrada, e mesmo evitar notícias sobre os trabalhos que estão
sendo desenvolvidos, pois o impacto poderá ser maior por ocasião do
lançamento do produto no mercado.
As cláusulas específicas negociadas em cada instrumento
contratual envolvem conceitos subjetivos e interesses às vezes conflitantes.
Abordaremos, neste trabalho, a partir da síntese dos estudos de GARCIA,
PUHLMANN e SUSTERAS (2002), as cláusulas referentes a segredo (sigilo e
confidencialidade) e de exclusividade.
4.8.1 - Segredo (sigilo e confidencialidade)
O segredo de uma entidade engloba todo conhecimento técnicocomercial relacionado com as atividades da mesma, que seja necessário ou
que se deseje manter temporária ou permanentemente em sigilo por
necessidade estratégica, por seu valor intrínseco ou competitivo ou por
exigência contratual com terceiros. O seu conceito é bastante amplo e abrange
informações confidenciais e segredos técnico-industriais e comerciais.
Trata-se de um bem imaterial, objeto de direitos e de negócios
jurídicos, que não goza de exclusividade ou goza da chamada exclusividade
imperfeita, mas é protegido pelas normas e leis contra a concorrência desleal e
a violação de segredos. GARCIA, PUHLMANN & SUSTERAS (2002, p. 5)
Embora o segredo, principalmente o técnico-industrial, não tenha
uma proteção líquida e certa como a recebida pelas patentes, gera direitos
patrimoniais imateriais: patrimoniais porque incide sobre bens e sobre
resultados de trabalho; imateriais porque o objeto do mesmo não é palpável,
corpóreo. Portanto, enquanto a patente se constitui em um monopólio
exclusivo, por prazo determinado, obrigatoriamente objeto de utilização
76
industrial, o segredo se constitui num monopólio relativo (enquanto for
mantido), porém por prazo indeterminado e sem obrigatoriedade de utilização
industrial imediata ou direta.
É considerada violação de segredo: divulgar seu objeto explorá-lo
direta ou indiretamente, ou transferi-lo a terceiros, sem autorização formal do
detentor do mesmo.
Embora a divulgação e o “marketing tecnológico” sejam
indispensáveis para o Instituto e seus técnicos, é necessária uma análise
prévia de “em que momento”, “o quê”, “como”, e “por quem” deverão ou
poderão ser divulgados os dados e as informações técnicas institucionais
(através de livros, publicações técnicas, teses, artigos técnicos, palestras,
conferências, entrevistas, reuniões e encontros técnicos, entre outros), pois
poderá estar sendo comprometida a Propriedade Intelectual (possibilidade de
pedidos de patente ou de registro), e havendo a divulgação de “know-how”
passível de negociação e transferência, além de possível quebra de sigilo
técnico ou comercial (contratuais e/ou de terceiros). Portanto, atendidos os
interesses institucionais, os dispositivos legais firmados com terceiros, e os
relativos à Propriedade Intelectual (Propriedade Industrial e Direitos Autorais),
a divulgação de dados e informações poderia ser autorizada, principalmente os
relativos a “qual era o problema” e “quais os resultados alcançados” e, muito
raramente, os relativos a “quais as soluções encontradas e/ou como se
processou a mesma” (“know-how”).
Os contratos firmados com Agências de Fomento e Órgãos
Governamentais, visando à alocação de recursos financeiros, principalmente
os a “fundo perdido”, para projetos de P&D, normalmente incluem cláusulas
relativas à propriedade dos conhecimentos resultantes, privilegiáveis ou não,
aos direitos autorais patrimoniais sobre relatórios e publicações, e ao sigilo
e/ou obrigatoriedade de divulgação, sempre com relação à entidade de P&D, e
nunca ou quase nunca com relação a esse agente financeiro. Por essa razão,
e tendo em vista que o mesmo não fará uso da tecnologia, pois não atua
diretamente no setor produtivo e não tem capacitação técnica para poder
negociá-la com terceiros, os relatórios técnicos encaminhados a esses Órgãos,
deveriam conter informações completas sobre “qual é o problema” e “quais
77
foram os resultados encontrados”, e o mínimo de informações sobre “como
foram resolvidos” (“know-how”).
Os contratos firmados para a prestação de serviços tecnológicos
especializados, devem negociar cláusulas complementares relativas a
Propriedade Industrial, aos Direitos Autorais e a remuneração, entre outras,
podem e normalmente geram Termo de Sigilo e Confidencialidade.
4.8.2 – Exclusividade
Com relação à concessão de exclusividade, sempre ou quase
sempre desejada pela entidade contratante (receptora), não é de fácil
concessão pela entidade contratada (fornecedora), principalmente por aquelas
de direito público (nas quais, por questões jurídicas, buscam-se as licitações
públicas, quase nunca viáveis, para essa concessão). A questão fica menos
crítica nos contratos de parceria, nos quais os desenvolvimentos tecnológicos
são conjuntos, sendo a fornecedora (contratada) responsável pela tecnologia
de projeto (processo e/ou produto(s), inclusive de alguns equipamentos não
disponíveis no mercado), e a receptora (contratante) responsável pela
tecnologia industrial de produção (processo de fabricação) e, juntas, passam a
ser detentoras de toda a tecnologia.
É bom salientar que, ao longo dos tempos, os contratos
celebrados tanto para a prestação de serviços técnicos especializados, como
para o desenvolvimento de P&D contratados por terceiros, sempre deram
exclusividade sobre os resultados aos contratantes (relatórios exclusivos e
confidenciais, inclusive, por razões estatutárias das entidades e/ou por
contrato de serviço), sem que os departamentos jurídicos, principalmente das
entidades de ensino, pesquisa e desenvolvimento tecnológico públicas,
colocassem qualquer objeção a essa exclusividade.
Porém, quando se busca negociar exclusividade, mesmo que
parcial
e/ou
temporária,
em
contratos
que
envolvam
pesquisa
e
desenvolvimento, “know-how” e propriedade industrial, próprios ou em
78
parceria(s), normalmente surgem dificuldades jurídicas a serem contornadas,
principalmente nas entidades públicas.
O processo de negociação de contratos de transferência de
tecnologia na relação universidade-empresa deve ser negociado de forma a
estabelecer condições que satisfaçam, protejam e tragam benefícios às partes
envolvidas (um contrato só é bom, quando for bom para todas as partes
envolvidas).
Existem, porém, durante o processo de negociação, algumas
cláusulas contratuais que são mais críticas, por envolverem interesses por
vezes conflitantes, e exigem um maior esforço para compatibilizar e/ou ajustar
os interesses das partes envolvidas, como por exemplo, propriedade dos
resultados (inclusive participação em Pedidos de Patentes), direitos e
condições de uso e exploração dos resultados, pagamentos adicionais (por
exemplo, de “royalties”), segredo (sigilo e confidencialidade) de negócio,
comercial e/ou técnico-industrial, e exclusividade de exploração, entre outros.
Quanto à gestão e proteção à Propriedade Intelectual há
diferenças entre o desejado pelas empresas e pelas organizações de
pesquisas. Para conseguir a proteção é usada uma diversidade de
instrumentos, que incluem patentes, marcas, contratos, segredo, internalização
e integração.
A pesquisa em cooperação é estimulada pela internacionalização
da economia, pelas novas leis de Propriedade Intelectual, por programas
governamentais de incentivo, pela compatibilidade entre a parceria e os direitos
de propriedade, por expectativas realistas, pelo envolvimento da alta
administração e pela possibilidade de usar estruturas alternativas.
É sabido que constituem obstáculo à cooperação: o ambiente
institucional, as limitações a novas formas estruturais, a inexperiência com
parcerias, a ausência de estrutura para P&D, o desconhecimento da cultura
dos parceiros, e sobretudo a falta de gerenciamento para negociações. Voltada
a esta perspectiva e considerando a base conceitual sobre negociação,
traçamos um caminho metodológico focando duas etapas essenciais: a
construção de um entorno nas universidades e as etapas do processo de
79
negociação para a transferência de tecnologia que serão aprofundadas ano
próximo capítulo.
CAPÍTULO V
5 - PROPOSTA DE METODOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO PARA
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA ENTRE UNIVERSIDADE-EMPRESA
Não, não tenho caminho novo.
O que tenho de novo é
o jeito de caminhar.
(Thiago de Melo)
O reduzido número de “clientes” e a perplexidade dos gestores de
P&D, diante das transformações econômicas, tornam imperativa a necessidade
de encontrar meios de aproximação com a empresa. A dificuldade de
identificação da “demanda tecnológica” pode ser apontada como fator principal
do desencontro entre empresas e universidade.
Há uma percepção consensual na literatura sobre esse tema de
que as empresas preferem comprar a tecnologia existente, freqüentemente
buscadas no exterior.
A identificação de oportunidades de inovação tecnológica
refletem as necessidades dos clientes e poderão apresentar diferentes níveis
de agregação variando desde projetos específicos até amplas áreas de
cooperação tecnológica.
A proposta de metodologia de negociação, que passamos a
apresentar, é de base conceitual com as seguintes premissas: trabalhar a
partir da demanda tecnológica; buscar e manter alianças estratégicas;
minimizar riscos .
Esta proposição
se insere no contexto da negociação ganha-
ganha em que surgem os acordos de parcerias, com foco em relacionamentos
de longo prazo. Assim, consideramos que, na interação universidade-empresa,
os acordos de parceria devem ser baseados nos verdadeiros interesses de
longo prazo dos participantes.
81
Sua origem conceitual agrega a abordagem sistêmica2 e permite
uma análise integrativa da negociação. Compomos a estrutura metodológica
organizando-a por subsistemas integrados e inter-relacionados com o objetivo
de alcançar melhores patamares de resultados tendo em vista o enfoque
principal: o processo de negociação.
Os acordos de parceria exigem alguns ajustes no processo de
negociação e são essenciais à medida que o ambiente e os interesses são
mutantes .
A análise de desempenho permeia cada fase dessa metodologia
e tem o intuito de identificar, na cadeia sistêmica, os níveis de performances
das negociações para diagnosticar problemas, questões subjacentes e definir
soluções.
Para tanto, adotamos para cada etapa o ciclo de coaching de
BRADY e BRADY, ilustrado na fig.11
Determinar o nível
de desempenho
Medir o
desempenho
Identificar onde o
desempenho é
deficiente
Colocar o
plano em
prática
Identificar por que o
desempenho é
deficiente
Gerar um plano para
melhorar o
desempenho
Figura 11: Ciclo do Coaching
Fonte BRADY e BRADY 2002 p, 158
2
Segundo BERTALANFFY (1968) a teoria geral dos sistemas, que explora “todos” e
“totalidade” tem duas idéias básicas:
a) A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade
não é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si.
b) Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas
suas inter-relações, por meio de enfoques interdisciplinares.
82
Devido a amplitude do campo de negociação entre Universidade e
Empresa, nossa proposta não se restringe à capacitação de pessoal em
técnicas de negociação utilizadas por negociadores quando sentam à mesa
para as rodadas de negociação. Ela prevê um caminho que estabeleça a
formação de alianças estratégicas originada em fontes de informação e
conhecimento.
Por se tratar de objetos de negociação onde o material em
discussão é a tecnologia, apontada anteriormente como um bem intangível do
ponto de vista do conhecimento contido em cada produto ou serviço e trazer
em seu bojo aspectos de extrema especificidade, focamos uma estrutura física
e intelectual para o desenvolvimento de negociação para transferência de
tecnologia da universidade para empresa, ao que denominamos de entorno
para negociação.
O “entorno” é um sistema formado de subsistemas em interação
dinâmica e tem a função de retroalimentação.
As etapas metodológicas são ações desencadeadas dentro do
sistema e dependem das interações com seu meio ambiente .
5.1 – O entorno para negociação eficaz entre Universidade-Empresa
Do ponto de vista da teoria, este modelo em sua primeira fase “O
entorno para negociação eficaz entre Universidade-Empresa” agrega visões
apontadas anteriormente tais como:
•
induzir investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mediante o
estímulo à associação entre instituições públicas de pesquisa e o setor
privado;
•
regulamentar a propriedade intelectual das invenções geradas com
recursos públicos e estabelecer mecanismos de negociação e
transferência
invenções;
da
tecnologia
para
exploração
comercial
dessas
83
•
preparar as instituições públicas de pesquisa para a proteção dos
direitos de propriedade intelectual originados no âmbito das atividades
de pesquisa e desenvolvimento.
Torna-se cada vez mais imprescindível que as universidades
estruturem ambientes para negociação, para tanto consideramos alguns
pontos:
1. As universidades devem consolidar políticas internas de propriedade
intelectual e patentes;
2. Dispor de sistemas de informação;
3. Gestão adequada de papéis e contratos;
4. Dispor de uma equipe multidisciplinar capacitada para gestão de
negociações;
5. Qualificar recursos humanos para gerenciamento e busca de incentivos em
órgãos de fomento. MATOS e KOVALESKI (2001, p.11)
Universidade
Gestão da
Informação
Marketing
Identificação
de
Oportunidade
Logística
Formulação de
estratégias
Gestor de
Negociação
Finanças
Transferência
de tecnologia
Jurídico
Planejamento
Tomada de
decisões
Gestão de
Contratos
Estado
Figura 12: Entorno para Negociação Eficaz
Fonte: MATOS e KOVALESKI (2001, p.11); reestruturação MATOS (2002)
Empresa
84
Em abordagem anterior, defendemos a concepção de que o
processo de negociação contempla um repertório de comportamentos que
exige conexão entre conhecimentos multidisciplinares.
A negociação entre universidade-empresa envolve diversos
aspectos em que a resolução de problemas e a tomada de decisão constituem
objetos de estudo e investigação, para as quais é necessário recorrer ao uso
de várias áreas.
O entorno é um sistema integrado por partes relacionadas entre
si, que trabalham em harmonia umas com as outras, para alcançarem objetivos
internos e externos do sistema.
É um sistema “aberto” (não-isolado) no plano da troca de energia
(informação) isto é, depende das interações com seu meio; mas ao mesmo
tempo, é operacionalmente “fechado” no plano relacional, ou seja, tem uma
certa autonomia para “administrar” suas interações com o meio.
As áreas que integram o sistema devem ser administradas de tal
forma que providenciem as informações necessárias para assimilação e
ajustes de comportamento.
O entorno está organizado em três sistemas:
a) Sistema Ambiental: constituído pela relação tríplice universidade-empresagoverno, é o espaço econômico, político e social que influenciam as variáveis
de objetos de negociação para transferência de tecnologia.
b) Sistema Competitivo: marcado pelo processo informativo-decisional e
distribuição de recursos.
c) sistema Interno: composto por subsistemas – marketing, finanças, jurídico,
planejamento, logística com função de apoio e regulação.
AMBIENTAL
COMPETITIVO
INTERNO
Figura 13: Sistema total do entorno para negociação
Fonte: KWASNICKA (1995, p. 39)
85
No centro, encontra-se o gestor da negociação o elo entre as
entradas e saídas de informação, emprega as informações e materiais para
executar as tarefas; é um censor para medir as variações internas e externas
da negociação. Sua função é facilitar a eficácia das operações dos
subsistemas funcionais.
No sistema interno, o fluxo de informação circula nos subsistemas
e fortalecem a gestão da negociação.
Formam-se interações trilaterais entre as áreas de: marketing,
finanças
e
planejamento;
bilaterais
entre:
marketing
e
planejamento;
planejamento e logística; planejamento e finanças; finanças e jurídico; logística
e planejamento e destes com o sistema interno.
Os subsistemas marketing, finanças e planejamento são censores
para estabelecer as variações internas e externas. A área de marketing avalia a
demanda e a importância da inovação ou objeto de negociação, finanças
avalia, apreça valores, prevê a relação custo-benefício e o planejamento
antevê o caminho para adequação dos recursos e estratégias necessárias para
o bom desenvolvimento da negociação.
Os subsistemas jurídico e planejamento compõem o subsistema
para tomada de decisões, recebem informações e emitem mensagens de
planejamento para ajustes de concessões e acordos.
Logística
e
planejamento
atuam
também
como
controle,
organizam e acompanham as atividades de negociação.
O sistema competitivo está interligado ao ambiental e como
caracterizamos a proposta de metodologia principiada pela identificação de
oportunidade a partir das relações com o mercado, os subsistemas de
marketing e finanças desencadearão o processo de coleta de demandas
contemplando as informações iniciais para todo o planejamento e execução do
processo de negociação para a transferência de tecnologia.
O entorno é genérico e podem se formar quantos subsistemas
forem necessários de acordo com as tipologias de objetos de negociação.
O gerenciamento eficaz da negociação depende do processo de
planejamento que deve adequar as ações vislumbrando a eficiência das partes
para alcançar a eficácia de todo o sistema.
86
5.2 – Etapas metodológicas para negociação da transferência de
tecnologia entre universidade-empresa
O entendimento de que toda a negociação é um processo que
comporta
três
momentos
distintos,
permitiu-nos
elaborar
as
etapas,
subdividindo-as em pré-negociação, negociação e pós-negociação.
A primeira etapa — a pré-negociação — vem alicerçada pelas
fases de identificação de oportunidades; análise do ramo empresarial;
estabelecimento de contatos e coleta de propostas.
Consideramos que o sucesso de uma negociação inicia com uma
boa preparação e com um bom banco de dados, que além de manter um
histórico de negociações anteriores sobre os aspectos técnico, econômico,
financeiro e jurídico, deve conter igualmente informações sobre a organização
com a qual se está negociando – estrutura de decisão; decisores; limite de
autoridade; portas ou passagens; pessoas que encontraremos pelo caminho
para chegar aos decisores. Tendo em vista estes pontos, caracterizamos a
primeira etapa como uma área comportamental subsidiada pela linguagem
interpessoal que valoriza informações sobre crenças, estilos comportamentais,
valores, condições físicas dos negociadores e cultura organizacional. Ela
também prevê o desenvolvimento de um sistema de comunicação interna e de
acesso aos dados de forma rápida e eficiente.
Na etapa de negociação, propriamente dita, a ênfase se dá aos
aspectos técnicos de negociação que buscam as melhores táticas e estratégias
de condução do processo. Compõem-na as fases referentes ao plano de
negócios e estratégias de negociação; caracterização das relações contratuais;
fechamento da negociação.
As equipes de apoio têm um papel extremamente necessário e
contribuem para que os negociadores tenham mais informações, análises
precisas e sugestões sobre os desdobramentos possíveis. Denominamos esta
área de tecnologia, porque ela resulta da somatória de diversos conhecimentos
específicos, de perfis dos negociadores e por se tratar, também, da fase de
formalização. A linguagem técnica e jurídica permeará esta etapa, sem contudo
não nos esquecermos de que nesse momento o domínio da ontologia
conversacional norteará a negociação para o posicionamento ganha-ganha.
87
A pós-negociação constitui a última etapa da metodologia e
engloba as fases de monitoramento do atendimento e sustentação de
negócios.
Consideramos que a negociação só se encerra quando o acordo
for cumprido e não quando for formalizado; portanto, a implementação
favorecerá a relação e a definição do acordo. O controle e a comunicação entre
as
partes
permitirão
um
verdadeiro
desfecho
com
sucesso.
Assim,
relacionamos esta etapa à área de controle, avaliação e marketing e para tanto
as linguagens e sistemas de qualidade de informação subsidiarão o escopo
final desta metodologia.
Outro ponto importante a ser destacado é a orientação da
formatação de linguagens distintas para cada área em suas etapas, com isso é
possível formar massa crítica de negociadores e cultura de negociação.
5.2.1 – Identificação, prospecção, avaliação, qualificação e hierarquização
das necessidades de inovação
A dificuldade da identificação do que se poderia chamar de
demanda tecnológica pode ser apontada como fato principal do desencontro
entre empresa e universidade e/ou institutos de pesquisa.
A palavra identificação tem o mesmo significado de descobrir e
está ligada por sua vez à conotação de explorar novas possibilidades, significa
ainda evidenciar aquilo que não está aparente, identificar algo que está lá,
fazer emergir o que está encoberto.
Uma negociação não acontece se não houver identificação de
expectativas de outra parte. É necessário, portanto, para um processo de
transferência de tecnologia a identificação de demanda tecnológica que permita
evidenciar a situação atual e a situação pretendida, denunciando necessidades
e problemas.Para tanto, indicamos dois caminhos: realizar pesquisas de campo
explorando o viés comercial e criar um sistema de relações interpessoais com
o setor produtivo.
88
O primeiro recurso - a pesquisa de campo direcionada às
empresas caracterizará somente o porte; a formação e a cultura organizacional
das empresas.
... a entrevista direta será pouco fértil. Isto é, uma empresa terá
dificuldade em informar as suas carências e necessidades tecnológicas
ainda não agraciadas. [...] seguramente, algumas das necessidades
apontadas nesse tipo de entrevistas são teóricas desvinculadas de
contexto comercial que a empresa se insere. SOUZA NETO (1994, p. 4)
Tendo em vista o exposto, a análise deve se realizar a partir do
contexto comercial, isto é, as transações entre as empresas, o processo de
compra e venda, custos e investimentos. Desse modo a pesquisa se estenderá
aos clientes da empresa que podem sinalizar quais são as melhorias para o
produto ou serviço e evidenciar referenciais de investimentos para a inovação.
Uma empresa competente em um determinado setor será uma
boa fonte de informação para as tecnologias que ela pratica ou a que pratica o
seu principal concorrente.
Numa outra escala, os fornecedores de matérias primas,
equipamentos, softwares e serviços podem apontar e participar das inovações.
Assim a pesquisa se estenderá à cadeia produtiva, tendo como
foco o ciclo representado abaixo.
Objetivo
Por que
Objeto
O Quê
Organização
Quando,
Onde, Qual,
Quem
Operação
Como
Quanto
Figura 14: Ciclo de fonte para pesquisa de cadeia produtiva
Essa etapa metodológica requer que o negociador elabore uma
conexão entre o problema e a solução.
89
Ao identificar a oportunidade de inovação, verifica os reais
interesses e necessidades da empresa, sua capacidade tecnológica e delineia
as possibilidades múltiplas de efetivação da demanda.
OPORTUNIDADE
DE INOVAÇÃO
EXPECTATIVA
DA EMPRESA
POSSIBILIDADES
DE EFETIVAÇÃO
DA DEMANDA
Figura 15: Conexão entre relações objetivos e operação
O segundo recurso diz respeito e conduz a habilidades de
relacionamento e à criação de uma linguagem interpessoal de fortalecimento
das
relações
entre
universidade-empresa,
refere-se
ao
aspecto
comportamental. Acontece de forma sutil, aproximando universidade e
empresa,
desencadeando
possibilidades
de
alianças
estratégicas
de
desenvolvimento para ambos os segmentos.
As informações são levantadas a partir de dados expostos ou
observados por: visitas técnicas a empresas por acadêmicos, professores,
professor-pesquisador; estágios praticados por acadêmicos e/ou professores
pesquisadores; participação de empresários em Conselhos Empresariais
dentro das universidades; workshops para discussão de desenvolvimento
setoriais e para apresentação de tecnologias, materiais e produtos; seminários;
reuniões em federações de indústria e associações comerciais e outros...
A habilidade de relacionamento – interpessoal – é entendida
como uma metodologia de sinergia vinculada às percepções, atitudes e,
sobretudo aos valores dos participantes e conseqüentemente às suas filosofias
organizacionais e necessidades de desenvolvimento tecnológico.
Os dados obtidos geram oportunidades para a efetivação de
atividades compartilhadas para solução de problemas e inovação. Permite a
prospecção, avaliação e hierarquização das oportunidades diagnosticadas .
90
5.2.2 – Análise estrutural do ramo empresarial
As informações coletadas permitirão comparar os perfis das
empresas listadas na prospecção com o perfil do cliente ideal, e a
compreensão das áreas de negócios. São informações relacionadas à
estrutura do setor industrial e permitem a descrição das relações entre eles.
5.2.3 – Estabelecimento de contatos e colocação de propostas
O principal trabalho, nessa fase, é levar informações e posicionar
propostas diante das expectativas do cliente, ampliando e utilizando as
informações de que dispõe. É marcada pela troca de informações,
reconhecimento das características dos negociadores, consolidação de
critérios objetivos sobre os quais se possa mais tarde conceder ou exigir
concessão.
5.2.4 – Negociação e desenvolvimento de posição
A perspectiva é transformar cada proposta em um fechamento
iminente de negócio. O papel fundamental do negociador é ampliar e fortalecer
o relacionamento, consolidar pontos fortes e neutralizar perigos, pela cobertura
de todos os influenciadores da decisão, criar um clima de interesse e confiança
em torno da proposta.
91
5.2.5 - Plano de negócios e estratégias de negociação
Nessa fase desenvolve-se o estudo de viabilidade técnicoeconômica, quanto será investido para se obter o retorno desejado; ocorre o
alicerçamento de projeto e estabelecimento de metas e cronogramas de
desempenho.
O papel do negociador é analisar as vantagens competitivas; o
que seria uma transação justa, qual o limite aceitável, quais os riscos.
5.2.6 – Caracterização das relações contratuais
Configura-se pelo estudo de contratos com amarras de
temporalização, ações legais
a serem desempenhadas
pelos atores
envolvidos; e dinâmicas de proteção intelectual e industrial e ou outro tipo de
proteção.
A contratação exige um escopo metodológico de pessoal
especializado na área porque a redação de contrato apresenta
diferentes
graus de formalidade e portanto requer a participação de um especialista em
redação de contratos, familiarizado com a terminologia técnica-legal e da
transação negociada.
5.2.7 – Fechamento da negociação
É momento para superar problemas de última hora; estabelecer
detalhes a respeito da parceria e sua pós-finalização.
A decisão da parceria para a transferência de tecnologia está
amadurecida e formaliza -se a assinatura de contrato ou convênio.
92
5.2.8 – Monitoramento do atendimento
Após o processo de fechamento da negociação para contratação
de serviços tecnológicos movimentam-se os processos de atendimento ao
cliente-empresa envolvendo uma série de atividades dentro da universidade,
tanto quanto, na maior parte das vezes dentro da empresa contratante.
O sucesso de futuras negociações dependerá do andamento
desses trabalhos, portanto deve ser um compromisso dos negociadores
acompanharem e monitorarem o trabalho tanto no “front” interno da
universidade quanto diante do cliente.
5.2.9 – Sustentação e expansão de negócios
Esta fase faz alusão à organização de relatórios descritivos de
ações durante o processo de negociação da prestação de serviço tecnológico.
Forma-se um banco de dados com registros de informações pertinentes ao
processo, a avaliação do conjunto de operações realizadas durante o
desenvolvimento do trabalho contratado e resultados. Compondo, dessa forma,
referencial para reestudos e implementações de novas tecnologias ou
situações de negociação semelhantes.
O fluxograma, apresentado na página 93, elucida a configuração
dessa proposta de metodologia para transferência de tecnologia na relação
Universidade-Empresa,
subdivididos
em
três
etapas:
Pré-negociação;
Negociação e Pós-negociação estabelecidas em áreas: Comportamental para
a fase de pré-negociação; Tecnologia referente à fase de negociação
propriamente dita e Controle, Avaliação e Marketing para a fase de pósnegociação. A proposta está estruturada a partir das linguagens: interpessoal;
técnica e jurídica; de sistemas de qualidade e informação.
93
Metodologia de Negociação para Transferência de Tecnologia entre
Universidade-Empresa
Área
ETAPAS
Identificação
de Oportunidades
Comportamental
Pré-negociação
Análise do Ramo
da Empresa
Estabelecimento de
contatos e coleta
de propostas
Linguagem
Interpessoal
Área
Negociação
Plano de Negócios e
Estratégias de
Negociação
Tecnologia
Caracterização das
Relações Contratuais
Fechamento da
Negociação
Linguagem
Técnica e
Jurídica
Área
Pós-Negociação
Monitoramento do
Atendimento
Sustentação e
Expansão de
Negócios
Controle,
Avaliação e
Marketing
Linguagens de
Sistemas de
Qualidade e de
Informação
Figura 16: Fluxograma: Metodologia para Transferência de Tecnologia entre
Universidade-Empresa
94
Ao delinearmos essa proposta de metodologia para negociação
visualizamos uma movimentação contrária ao que vem
acontecendo
normalmente que é a empresa buscar a parceria da universidade. A
universidade pode interferir no desenvolvimento tecnológico das empresas de
sua região e buscar parcerias estratégicas, para isso concorrem o processo de
identificação de oportunidades de transferência de tecnologia, uma forte
estrutura para desenvolvimento de tecnologia e por conseguinte sua
negociação e transferência.
Ao expormos didaticamente a metodologia de negociação
distribuímo-la, assim, em três fases.
A primeira fase a pré-negociação — caracteriza o planejamento,
que antecede à mesa de negociação, propriamente dita, e refere-se à
construção de um caminho de conhecimento mútuo com vistas a criar elos e
um relacionamento profícuo. Caracterizada como uma área comportamental
ancorada pela linguagem interpessoal, pressupõe negociadores com grande
potencial de comunicação,capazes de criar um canal de comunicação interno e
externo, desenvolvendo comportamentos que gerem confiança.
A identificação de oportunidades desencadeia a análise do porte
tecnológico das empresas e possibilidades de inovação tecnológica. Desse
modo, o negociador formula o estabelecimento de contatos e coleta de
propostas empregando habilidades de argumentação e persuasão.
A segunda etapa denominada de negociação — pode ser
considerada como uma etapa mais sistematizada, na qual o objeto de
negociação está definido. Envolve o planejamento, execução e controle da
negociação numa seqüência lógica e pré-determinada, por isso caracterizada
95
como área tecnológica. Requer a mobilização de estratégias e táticas de
negociação,
bem
como
o
conhecimento
do
objeto
em
negociação
(características do produto, serviço ou idéia): dados relativos a mercado,
vantagens
competitivas,
legislação,
ações
governamentais,
aspectos
financeiros.
A
linguagem
é
predominantemente
técnica,
pois
requer
formulação de estratégias, tomada de decisão. A linguagem jurídica permeia a
gestão de contratos e convênios.
Na terceira fase, a pós-negociação, determinada pelas fases de
monitoramento do atendimento e sustentação e expansão de negócios está
marcada como área de controle, avaliação e marketing porque alicerça a
negociação em andamento por mecanismos de registro, de controle e
avaliação do processo de negociação, o que permite o desenvolvimento do
marketing interno e externo. A adequação da linguagem de sistemas de
qualidade consubstancia na universidade a missão, função e política
institucional. A linguagem de informação, por sua vez, constitui uma ferramenta
expressiva para gestão da informação, gerando dados tanto para controle
quanto para divulgação de experiências e base para outros processos
semelhantes.
Desse modo, sugerimos que a universidade deve favorecer a
gestão da interação Universidade-Empresa estruturando um entorno eficaz
para a transferência de tecnologia, aliando a competência acadêmica à
capacidade de negociar projetos e contratos.
A proposta de metodologia de negociação entre UniversidadeEmpresa constitui-se estratégia para definição de projetos alternativos, de
96
forma a se pensar quais as ações que deverão ser tomadas para a
minimização de diferenças e percalços pelos quais Universidade-Empresa
passam no processo de interação.
Vale ressaltar ainda que cada negociação tem um perfil próprio e
a metodologia delineada — de base conceitual e generalista — e se dá
basicamente em três etapas que permitem o conhecimento das características
de cada parceiro, seus paradigmas, sua política, atuação e valores; o
estabelecimento de uma linguagem de negociação adequada a cada etapa do
processo.
A implantação dessa proposta de metodologia de negociação
deve ser efetivada em dois momentos: formação de pessoal em técnicas de
negociação, gestão de contratos, propriedade intelectual; a adequação de
ambiente.
Uma vez que os agentes de negociação entre Universidade e
Empresa entendam a fenomenologia da negociação e vislumbrem-na como
meio de alcançar os objetivos organizacionais de cada segmento, deve-se
dimensionar o volume de negociações, o provável número de negociadores e
de equipes necessárias que considerem parâmetros como liderança,
processos, estrutura, qualificação, apoio logístico, banco de dados, sistemas de
comunicação e informação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prosseguimos. Reinauguramos.
Abrimos os olhos gulosos a um sol
diferente que nos acorda
para os descobrimentos.
Esta é a magia do tempo.
( Carlos Drummond de Andrade)
Nas últimas duas décadas, as práticas de cooperação tecnológica
têm sido intensificadas e quase se tornaram regra para a sobrevivência das
instituições de ensino e empresas no novo ambiente competitivo internacional.
Fica cada vez mais evidente a importância dos modelos cooperativos para
aumentar a capacidade de inovação das empresas. Cada vez mais a
velocidade do progresso técnico e a complexidade e diversidade de
informações e conhecimentos tecnológicos atestam a necessidade de alianças
que tornem exeqüível a conjugação de experiências diferenciadas.
No Brasil, o debate dos riscos decorrentes do avanço científico e
tecnológico vem sendo estimulado pela expansão da pesquisa e pela
correspondente regulamentação legal, seja no campo da propriedade
intelectual, seja relativamente ao domínio do controle e da segurança das
pesquisas e sua aplicação.
Visando a estimular o aporte de recursos para a pesquisa e
minimizar os riscos, as instituições acadêmicas podem se beneficiar da
capacidade financeira das empresas, evitar a burocracia existente nos órgãos
governamentais de financiamento e conhecer melhor as necessidades do setor
produtivo. Às empresas é dada a possibilidade de entrar em contato com o que
há de mais novo em termos de avanço tecnológico e com recursos humanos
altamente qualificados, bem como de ter facilitado o acesso a laboratórios e
equipamentos. Entretanto, encontram-se nas relações universidade-empresa
algumas questões ainda mal resolvidas, não apenas em função dos diferentes
objetivos e cultura das partes, mas devido, até mesmo, à insipiência destas
relações.
A pesquisa acadêmica tradicionalmente se caracteriza pela
liberdade de investigação, pelo livre fluxo das informações e pela divulgação
dos conhecimentos gerados para a sociedade. As pesquisas empreendidas em
98
universidades não têm, necessariamente, de resultar em algo comercializável e
não buscam, necessariamente, atender ao mercado. O lucro não é o objetivo
dos projetos. Por outro lado, a atividade empresarial enfatiza a obtenção de
lucro, a preocupação com a qualidade e a segurança, o preços dos produtos e
a manutenção do sigilo em torno das atividades tecnológicas e comerciais.
Apesar destes conflitos, a universidade passou a exercer um
papel relevante na promoção da inovação tecnológica, procurando ampliar sua
contribuição efetiva para a sociedade, deixando de ser apenas um espaço de
qualificação profissional e de realização de pesquisa básica. Vem interagindo
cada vez mais com o setor produtivo, tornando-se importante fonte de expertise
técnica e de criatividade.
Embora ainda haja focos – cada vez menos expressivos – de
resistências às aproximações entre os setores acadêmico e o produtivo, o
estabelecimento deste vínculo vem sendo incentivado seja pelas políticas
governamentais, seja pela própria percepção de sua importância pelos dois
setores. A cooperação deixou de ser uma atividade informal, como acontecia
no passado, para adquirir um caráter formal, freqüente e planejado, com
relações regidas por contratos que incluem a regulação de eventuais direitos
de propriedade intelectual que venham a ser gerados no âmbito de um projeto
cooperativo de pesquisa.
Uma vez que os resultados da pesquisa são passíveis de
proteção intelectual, faz-se necessário que as instituições acadêmicas e de
pesquisa desenvolvam instrumentos capazes de regular internamente, de
maneira adequada, a questão dos direitos de propriedade intelectual e
compatibilizar sua missão pública com o estabelecimento de parceria com o
setor produtivo. No processo de cooperação, estes direitos devem ser
valorizados e respeitados, visando à futura exploração dos resultados.
Por outro lado, as universidades e instituições de pesquisa devem
estar atentas para as tecnologias geradas em suas instalações e com os seus
recursos. Caso sejam patenteáveis, podem vir a ser licenciadas e, desta
maneira, chegar mais rapidamente à sociedade. Mecanismos de informações
de fácil acesso aos pesquisadores sobre o funcionamento e a utilidade do
sistema de patentes também devem ser providenciados.
99
No que tange à negociação, é necessário o desencadeamento de
um processo maciço de capacitação de recursos humanos para trabalhar todas
as etapas do processo de transferência de tecnologia e inovação tecnológica.
O processo de negociação para transferência de tecnologia
demanda o entendimento de uma linguagem que envolve aspectos
extremamente técnicos e específicos carecendo, portanto, para sua efetivação
da criação de canais eficientes de comunicação.
A transferência de tecnologia da universidade para empresa
requer a maximização de instrumentos de negociação para promover a gestão
eficaz das interfaces e conseqüentemente a consolidação de alianças
estratégicas promovendo, dessa monta, ganhos mútuos em termos de
produtividade, competitividade.
Adequação entre método e resultados com problema e objetivos
Cabe nessa instância ressaltar que este estudo de caráter
exploratório buscou reunir arcabouço teórico para a verificação do estado da
arte a respeito da Interação Universidade-Empresa – Mecanismos e Estruturas
de Transferência de Tecnologia – Negociação.
A pesquisa bibliográfica permitiu-nos a efetivação de leitura dos
espaços — Universidade e Empresa e respectivos referenciais da gestão de
tecnologia, pontuados sob as seguintes visões específicas: as organizações
orientadas para a inovação implementam e incentivam políticas envolvendo
outras Instituições, visando a aprendizagem de todos os envolvidos; já no
espaço acadêmico percebemos o surgimento de mecanismos de gestão, apoio
e controle dos trabalhos de prestação de serviços científicos e tecnológicos.
Em contrapartida, há necessidade de aprofundamento sobre o debate e a
elaboração de uma política de ciência e tecnologia vinculada à educação.
Quanto às estruturas, que aparecem no interior de algumas
Universidades para viabilizar a interação Universidade-Empresa, desde
fundações a escritórios de transferência de tecnologia, devem se adequar à
extensão e ao volume de projeção da Instituição na região e devem ser objetos
de pesquisas.
100
As políticas de patentes das universidades refletem e determinam
a atitude da administração universitária e dos pesquisadores em relação à
comercialização da pesquisa. Um exame das políticas formais de patentes
pode revelar o grau de sofisticação que a universidade desenvolveu para lidar
com os direitos de propriedade intelectual e a importância atribuída à
transferência de tecnologia. Porém, nem sempre é fácil distinguir políticas
formais
de
práticas
menos
formais.
As
universidades
ajustam
seus
procedimentos à medida que novos desafios são colocados. As políticas
institucionais refletem a necessidade dos vários atores envolvidos no processo
de geração de tecnologias — os inventores, a instituição, as fontes
financiadoras.
Finalmente, elaboramos uma proposta de metodologia de
negociações para a transferência de tecnologia de base conceitual, construída
a partir da concepção sistêmica e com a visão interdisciplinar requerida pelos
aspectos específicos que abrangem a negociação entre universidade e
empresa.
O modelo da proposta de negociação para Transferência de
Tecnologia entre Universidade-Empresa assume um caráter genérico, pode ser
adaptado a diferentes Instituições de Ensino Superior, não necessariamente,
Universidades Tecnológicas e/ou Institutos Tecnológicos.
A indicação da organização de ambiente propício à negociação
da transferência de tecnologia está balizado pelas considerações traçadas no
referencial teórico sobre a Gerência do Processo de Transferência de
Tecnologia, os Modelos de Gestão e Tipos de Estruturas Organizacionais.
Parece-nos claro que uma vez instauradas estruturas como
Fundações ou Escritórios de Transferência de Tecnologia o que se deve
buscar é uma transformação que envolva as seguintes áreas de competência:
pessoas, visão, processos, tecnologia, estratégias.
Nesse sentido é indispensável compreender que a capacitação
em negociação deve ser organizacional, pois somente ela poderá responder as
questões referentes às condições necessárias e suficientes para que as
negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito.
As negociações em equipe devem estar representadas em
qualidade e quantidade de negociadores, determinadas pelo vulto da
101
negociação e pelas capacidades, que forem necessárias, como domínio de
assuntos de natureza distintas de ordem técnica, econômica e jurídica.
Concebemos as etapas metodológicas para negociação de
transferência de tecnologia entre Universidade-Empresa, projetando-a sob a
compreensão do traçado conceitual de Negociação – conceitos, fundamentos,
linguagens, estratégia, planejamento, controle, avaliação inter-relacionadas às
questões de ordem técnica e legal.
Retomamos, assim, nossa questão inicial: como conduzir o
processo de negociação em transferências de tecnologia entre universidade e
empresa?
— Para conduzir o processo de negociação em transferências de
tecnologia entre universidade e empresa é necessário criar uma cultura
organizacional de negociação na universidade, instaurar um ambiente para
negociação gestionado a partir de uma visão interdisciplinar e sistêmica que
promova a integração e permita a legitimização da transferência de tecnologia
da universidade para a empresa. Para tanto, a universidade deve adotar uma
metodologia de negociação que inicia com a busca de potenciais parcerias à
instrumentalização das etapas de negociação de caráter técnico, econômico e
jurídico.
Desse modo, pensamos que a maior conclusão deste trabalho é
a percepção de que ele está somente começando, não que todo o processo
anterior não tenha sido importante, pelo contrário, é o reconhecimento de que
sua importância se afirma à medida em que se tornará novamente objeto de
análise e de crítica.
Contribuições
Elencamos as possíveis contribuições que este estudo pode
desencadear, tais como:
•
Incentivar
discussões
entre
universidade
e
empresa
sobre
o
desenvolvimento de caminhos mais adequados para efetivação das
relações universidade e empresa.
102
•
Considerar a adoção de metodologia de negociação para transferência
de tecnologia entre universidade e empresa como estratégia institucional
da
universidade
para
minimização
de
percalços
e
diferenças
encontrados nessa interação.
•
Estimular a universidade à mudança de postura comercial, técnica,
administrativa e comportamental buscando fazer com que uma fração
crescente
de
projetos
tecnológicos
que
desenvolva,
tenha,
preferencialmente, a participação de empresas e seja negociada de
forma diferenciada e legítima.
•
Direcionar os projetos cooperativos e de pesquisa às necessidades do
mercado, possibilitando a real transferência de Tecnologia.
•
Criar uma cultura organizacional de negociação no interior da
universidade.
•
Estabelecer, no âmbito das universidades, políticas de capacitação de
recursos humanos nas áreas de negociação; elaboração de contratos;
elaboração de pedido de patentes; utilização de banco de dados de
patentes e gerenciamento de Propriedade Intelectual.
•
Estabelecer mecanismos de busca ativa de parceiros no setor privado.
•
Estimular o desenvolvimento de um conjunto de mecanismos a serem
implantados na universidade articuladamente, de modo, a regular
adequadamente os direitos de Propriedade Intelectual e compatibilizar a
missão pública com estabelecimento da parceria e setor privado.
•
Levar a universidade a realizar uma avaliação de sua capacidade
intelectual e tecnológica e planejar sua prospecção.
Relevância
•
A carência de literatura sobre negociação entre universidade e empresa
faz com que tenhamos que adaptar modelos de negociação da área
empresarial. Neste sentido, este trabalho abre possibilidades para
construção de uma metodologia de negociação adaptada à realidade e à
capacidade de cada universidade.
103
•
A inserção da negociação no contexto da interação universidadeempresa alicerça uma visão de universidade empreendedora conectada
com seu entorno social e econômico.
•
O estabelecimento de metodologia de negociação para transferência de
tecnologia facilitará o fluxo de informações permitindo à universidade o
dimensionamento e definição de parceiros em potencial para o
direcionamento, proteção e comercialização de resultados de pesquisa
e/ou produtos oriundos de projetos tecnológicos em parcerias; gerando
inovação tecnológica e desenvolvimento econômico e social.
A questão da inovação
O estudo sobre negociação para transferência é inovador e
apresenta caráter de ineditismo em relação ao próprio tema, quase inexistente
no meio acadêmico.
A negociação no meio empresarial é tratada como um processo
de compra e venda balizados por uma estrutura de demanda mercadológica e
que visa a lucros imediatos.
As proposições de metodologia de negociação comportam
estratégia e táticas que buscam a solução de problemas e/ou conflitos gerados
durante a negociação. As técnicas e táticas de negociação exploram a questão
do poder, da influência e persuasão. Os negociadores são vistos como
oponentes.
A proposta de metodologia entre universidade e empresa se
diferencia da visão determinista de compra e venda à medida que seu objeto
de negociação a “tecnologia” evidenciada como de processo e de produto traz
em seu bojo um bem intangível – o conhecimento, difícil de apreçar.
Seguindo esse raciocínio não bastam técnicas de comunicação e
persuasão para o direcionamento das questões de negociação, ou seja, ela
não se restringe ao momento em que os negociadores estão à mesa e seus
objetos estão determinados.
Assim, a nossa proposta agrega a noção de que, para negociação
de transferência de tecnologia, estão envolvidos vários componentes como
104
Propriedade Intelectual, determinação de patente ou licenciamento de
produtos, questões de sigilo, segredo, confidencialidade e a necessidade de
escopo estrutural e intelectual para a efetivação de acordos. As estratégias e
táticas de negociação dinamizam o processo abrindo canais legítimos de
comunicação.
O que queremos enfatizar nessa metodologia é que a negociação
para transferência de tecnologia entre universidade e empresa pressupõe mais
que estratégias de comunicação, pressupõe um caminho de relacionamento
anterior onde a empresa possa conhecer e valorizar o capital intelectual da
universidade (capital humano e estrutural), a marca da universidade, os seus
sistemas, sua base física e em alguns casos suas patentes, marcas.
Seu foco é a busca e a consolidação de alianças estratégicas
para desenvolvimento interno da universidade, portanto não há a figura do
oponente.
Apontamos, também, como principal foco de inovação deste
estudo: termos reunido temas estudados separadamente propondo uma
conexão entre eles, determinando-os como pontos importantes para realização
de negociação entre universidade e empresa.
Pensar a negociação sob a abordagem sistêmica consiste em
ineditismo, uma vez que, em geral, as propostas de encaminhamento
metodológico em negociações esboçadas para o meio empresarial são de perfil
estratégico com foco no resultado.
O enfoque sistêmico, nesse caso, alinha a visão interdisciplinar e
considera fonte principal o processo de negociação, organizando sua
implementação e avaliação, readequando os canais de comunicação em todos
os momentos.
A originalidade dessa proposta metodológica está fortemente
marcada, ainda, pela indicação das linguagens que conduzem cada etapa do
processo de negociação.
Convém ressaltar que este tema vinha sendo apresentado por
nós aos pares em simpósios e congressos, entre eles: XXI Simpósio de
Inovação Tecnológica FEA/USP 2000; International Conference on Technology
Policy and Innovation, 4th; ALTEC 2001; Congresso ABIPTI 2002; XXII
Simpósio de Inovação Tecnológica FEA/USP 2002 nos quais buscávamos
105
discutir e conhecer trabalhos de mesmo foco, e em todos, o nosso trabalho foi
considerado inédito.
Recomendações para futuros trabalhos
A proposta de metodologia de negociação para transferência de
tecnologia entre universidade e empresa tem caráter conceitual, o que abre
espaço para sua aplicação, avaliação e implementação.
Cada subtema, ensejado ao longo dos capítulos, podem gerar
estudos mais aprofundados em nível de mestrado e doutorado.
Sob essa dimensão, pensamos na continuidade deste estudo
para operacionalizar as ações e estruturas, bem como efetivar a avaliação,
implementação e aperfeiçoamento da presente proposta.
A implementação dessa metodologia está prevista para pesquisa
em
stricto-sensu
onde
pretendemos
avaliar
estruturas
de
Relação
Universidade-Empresa e Transferência Tecnológica e avaliar o processo de
negociação. Para tanto, serão necessários estudos, no mínimo, em três
instituições de ensino superior diferentes. Inicialmente, é necessário a
capacitação de recursos humanos em negociação dentro das instituições
pesquisadas; a análise do entorno existente para viabilização das relações
universidade e empresa; a implantação da proposta metodológica e o
acompanhamento de sua efetivação ao longo de negociações.
Pretendemos, assim, desenvolver um projeto de pesquisa capaz
de ressaltar a prática como mediadora do processo de conhecimento,
estabelecendo um vínculo entre concepção e execução.
“Para que as idéias novas prosperem,
temos que nos libertar das pressuposições
sabidas, a fim de que um sentimento
de surpresa possa iluminar nossa
percepção.” (Stephen Arroyo)
106
ANEXO 1 – Organograma CEFET-Pr Unidade Ponta Grossa
107
ANEXO 2 – Descrição GEREC – Unidade Ponta Grossa –
CEFET-PR
Gerência de Relações Empresariais e Comunitárias
Busca desenvolver mecanismos de parceria com a comunidade,
destinados
à
solução
de
problemas
tecnológicos,
encaminhamento
estágio/emprego, promoção de seminários técnicos, educação continuada e
pesquisa aplicada. Em 1998 implantou o Programa Jovem Empreendedor,
em parceria com o SEBRAE. O programa incentiva a formação de futuros
empreendedores, na busca alternativa para geração de empregos.
A GEREC é subdividida atualmente em três setores:
•
DECEX
•
DEACO
•
DEPET
DECEX
Departamento de Estágios e Cursos de Extensão
Objetiva atualizar e aperfeiçoar o conhecimento e a qualificação
de técnicos e profissionais de diferentes segmentos (elo de ligação entre a
escola e a empresa).
a) Promove cursos de curta duração.Os cursos possuem enfoque teóricoprático abordando a aplicação de novas tecnologias baseadas em literatura
técnica e especializada:
Cursos Abertos: Destinando-se à comunidade em geral, os cursos são
amplamente
divulgados
através
de
rádio,
televisão,
jornais,
editais,
informativos, telefone e folders que são colocados em pontos de maior
convergência
de
pessoas
como
ACIPG,
SEBRAE,
Bancos,
etc.
Cursos Fechados: São os cursos ofertados e solicitados para empresa,
entidades, outras escolas, envolvendo uma clientela selecionada. Esses cursos
108
podem ser ministrados no próprio CEFET-PR unidade Ponta Grossa, ou noutro
local, conforme acordo firmado entre as partes interessadas.
b)
Coordena
as
atividades
relacionadas
com
estágios
curriculares
supervisionados e visitas técnicas.
c)Divulga as ofertas de estágios curriculares supervisionados e de empregos
em edital próprio e Boletim Informativo.
d) Viabiliza feiras e exposições.
DEACO
Departamento da Atividades Comunitárias
Elo de ligação entre a escola e a empresa.
a) Coordena eventos sociais, culturais e esportivos, envolvendo a comunidade
interna do CEFET-PR - Unidade Ponta Grossa, procurando integrá-la.
b)
Viabiliza
projetos
filantrópicos,
envolvendo
direção,
professores
e
funcionários do CEFET-PR - Unidade Ponta Grossa, mediante instituições e/ou
clubes de serviços.
c) Planeja, programa e desenvolve atividades extraclasse artísticas, culturais,
sociais e desportivas a fim de propiciar o desenvolvimento das potencialidades
físicas, culturais e artísticas do educando, tendo como objetivo uma formação
integral.
DEPET
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico
Elo de ligação entre a comunidade e a escola, no setor de
pesquisa e tecnologia.
a) Coordenar atividades relacionadas ao desenvolvimento de Pesquisas na
Área Tecnológica.
109
b) Promover a interação do CEFET-PR - Unidade Ponta Grossa com o setor
produtivo.
c) Busca recursos financeiros dos órgãos de fomento, como por exemplo, os
incentivos da Lei de Informática e o programa PATME de apoio ao micro e
pequeno empresário, do Sebrae/FINEP.
d) Realiza consultorias nas áreas tecnológicas afins, com o apoio parcial do
Programa Sebraetec para microempresas estabelecidas e futuros empresários.
MECANISMOS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
São procedimentos e programas que implementam a ação
tecnológica junto ao setor produtivo, dentre os quais destacam-se:
•
Disque CEFET: presta consultorias tecnológicas buscando linhas de
fomento como PATME, Lei de Informática e outros;
•
Treinamento e cursos;
•
Projeto e desenvolvimento de materiais;
•
Relatório técnicos de análises.
•
Prestação de Serviços:
o
Análises microbiológicas e físico-químicas em alimentos;
o
Análises Microestruturais:
ƒ
Determinação da constante elástica de molas, da tensão e
ruptura,
escoamento,
alongamento
e
módulo
de
elasticidade;
ƒ
Embutimento de Ericksen;
ƒ
Ensaios de dureza Rockwell, Flexão, Líquido Penetrante;
ƒ
Inspeção por ultra-som;
ƒ
Tração em cordas e cabos, em fios, em elastômeros e em
filmes poliméricos;
ƒ
Coeficiente de atrito de filmes poliméricos.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
1. AVILA DE MATOS, Eloiza Ap. Silva & KOVALESKI, João
Luis.Transferência de tecnologia e gestão da negociação. In:
Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, XXI, 2000, São Paulo.
Anais... São Paulo: USP/PGT, 2000.
2. _____. Managing Negotiations in the cooperation universityindustry: perspectives for technology transfer and regional
development. In: International Conference on Tecnology Policy and
Innovation, 4th, 2000, Curitiba. Anais… Curitiba: PUC, 2000.
3. _____. Gestão da negociação no processo de transferência de
tecnologia na relação universidade-empresa. In: Seminário LatinoIberoamericano de Gestión Tecnológica, Innovación Tecnológica en la
Economía del Conocimento. IX, 2001, Costa Rica. Anais... Costa Rica:
ITCR/ALTEC, 2001.
4. ACUFF, Frank L.. How to negotiate anything with anywhere around
the world. New York: American Management Association,1993.
5. BAKHTIN, M. M. Estética da criação verbal. São Paulo: Martins
Fontes, 1992.
6. _____. Marxismo e filosofia da linguagem: problemas fundamentais
do método sociológico na ciência da linguagem. São Paulo: HUCITEC,
1997.
7. BAPTISTA, L. O. Negociação de contratos internacionais de
cooperação. In: MARCOVITCH, J. Cooperação internacional:
estratégia e gestão, São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo,
1994.
8. BARBOSA, A. L. F. Propriedade e quase propriedade no comércio
de tecnologia. Brasília: CNPq, 1981.
9. BARNETT, A. Technical cooperation, thecnology transfer and
environmentally sustainable development. Paris, Working Paper on
Development Assistence and Environment, 1993, mimeogr.
10. BASIL, Douglas C.; COOK, Curtis W. O empresário diante das
transformações sociais, econômicas e tecnológicas. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1978.
11. BASTOS, João Augusto de S. L. de Almeida. A educação tecnológica –
conceitos, características e perspectivas. In: Tecnologia & Interação:
publicação do Programa de Pós-graduação em Tecnologia –
PPGTE/CEFET-Pr. Curitiba: CEFET-Pr, 1998.
111
12. BERTALANFFY, Ludwing
George Braziller,1968.
von. General system theory, New York:
13. BONACCORSI, A & PICCALUGA, A. A theoretical framework for the
evaluation of university-industry relationships. R&D Management,
v.24, n.3, p. 229-247, 1994.
14. BRADY,Cristopher & BRADY,Tara. Regras do jogo. Tradução de
Bazán Tecnologia e Lingüística, Luciana Teixeira Gomes – São Paulo:
Futura, 2002.
15. CABRERA, E.M.; BÉJAR, A. R. & FLORES, E. T. Actividades de gestion
tecnológica em diez casos de innovacion. In: XVIII Simpósio de Gestão
da Inovação Tecnológica. Anais. São Paulo, v. 2. 1994.
16. CARVALHO, Hélio Gomes de. Atividades, modelos e desafios na
cooperação universidade/empresa. In: Monografias premiadas no 2º
Concurso de Monografia sobre a relação Universidade/Empresa.
Curitiba – IPARDES: IEL-Pr, 2001.
17. CASSE, P. The one hour negotiator. London: Butterworth-Heinemann,
1995.
18. CASSIOLATO, José Eduardo & ALBUQUERQUE, Eduardo da Motta.
Notas sobre a relação universidade-empresa no Brasil. Brasília:
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, 1998, p.
26~98.
19. CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo:
Makron books. 1996
20. CHAIMOVICH, Herman. Por uma relação mutuamente proveitosa
entre universidade de pesquisa e empresas. São Paulo: Revista de
Administração da USP – RAUSP, V.34, n.º 4, outubro - dezembro 1999,
p. 5~12.
21. CHRISTOPHER, Elizabeth M. Técnicas de negociação. São Paulo:
Clio Editora, 1996.
22. CHAMAS, Claudia & MÜLLER, Ana Cristina. Gerência da propriedade
industrial e tecnologia. In: XX Simpósio de Gestão da Inovação
Tecnológica. Anais. São Paulo: 1998.
23. COHEN,H. Você pode negociar qualquer coisa. 8 ed. Rio de Janeiro:
Record,1980.
24. COLAIÁCOVO, Juan Luis. Negociação moderna: teoria e prática.
Blumenau: Editora FURB, 1997.
112
25. CONTE, Dirce & FEIGES,Maria Aparecida . Persuator: persuasão e
influência. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 2000.
26. COSTA, Enamar Fernandes . A interação universidade/empresa e o
papel do Estado : um caso de sucesso . Interação universidade
empresa – Brasília : Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e
Tecnologia,1998. pp. 262 ~ 281.
27. ELIAS, Norbert & DUNNING, Eric. A busca da excitação. Lisboa:
DIFEL, 1992.
28. ETZKOWITZ, H. at alli. Capitalizing knowledge: new intersections of
industry and academia. Albany, Suny, 1998.
29. ETZKOWITZ, Henry ; WEBSTER, Andrew. Entrepreneurial science :
the second academic revolution. IN ETZTZKOWITZ, Henry;
WEBSTER, Andrew; HEALEY, Peter (Ed.) Capitalizing knowledge : new
intersections of industry and academia. Albany: State of New York
Press,1998.pp.21~46.
30. ETZKOWITZ, H. Knowledge comercialisation. (mimeo).1989
31. _____. Academic-industry relations: a sociological paradigm for
economic development. In: Evolutionary Economics and Chãos Theory.
Pinter Publishers, London. 1994. p. 139~151.
32. FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
33. FISHER, R & URY, W. Como chegar ao sim: negociação de acordos
sem concessões. Rio de Janeiro: Imago,1985.
34. FRACASSO, E. M.; BALBINOT, Z. A propriedade intelectual na
interação universidade-empresa: o caso da UFRGS. In: Anais do XIX
Simpósio da Inovação Tecnológica. São Paulo, 1996
35. FRACASSO, E. M.; SANTOS, Marli E. R. dos. Modelos de transferência
de tecnologia da universidade para a empresa. Perspectiva
Econômica. vol. 27, nº 78, p. 55~66, jul/dez. 1992.
36. FRACASSO, E. M.; SLONGO, L. A.; NASCIMENTO, L. F. Relação
universidade-empresa: o caso da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Revista de Administração. São Paulo, v. 25m n 1,
janeiro/março, 1990. p 133~141.
37. FREITAS, Luis Carlos de. Crítica da organização do trabalho
pedagógico e da didática. Campinas: Papirus, 1995.
38. GAGNEBIN, J.M. História e narração em Walter Benjamin. São Paulo:
ed. Perspectiva,1994.
113
39. GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na história. São Paulo:
Nobel/EDUSP, 1985.
40. GARCIA, C. L.; PUHLMANNN, A. C. A.; SUSTERAS, M. C. A
exclusividade e o segredo nas negociações de contratos visando à
inovação. In: Anais Congresso ABIPTI 2002. p. 1~10.
41. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São
Paulo: Atlas, 1994.
42. GRISI, C. C. H. Técnicas de negociação para contratos de cooperação
técnica internacional. In: MARCOVITCH, J. Cooperação internacional:
estratégia e gestão. São Paulo: Editora USP, 1994.
43. GUTIÉRREZ, J. L. F. Creación de um programapermanente de
relexión de la gerencia de empresas. Santiago de Chile: Universidad
Diego Potales, abr. 1994.
44. HABERMAS, Jürgen. Consciência moral e agir comunicativo. Rio de
Janeiro: Tempo Brasileiro, 1989. p. 164 e 165.
45. HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo: Publifolha,
1999.
46. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: tecnologia e
comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora,1998.
47. KRUGLIANSKAS, Isak & FONSECA, Sergio Azevedo. Gestão de
contratos: fator de sucesso na transferência de tecnologia. Anais do
XIX Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo:
FEA/USP, 1996. p.674
48. KWASNICKA, Eunice Lacawa. Introdução à administração. 5 ed. São
Paulo: Atlas,1995.
49. LEYDESDORFF, Loet; ETZKOWITZ, Henry. The future location of
research: a triple helix of university-industry-government relations II.
EASST Review, Amsterdam: European Association for the Study of
Science and Technology, v. 15, n. 4, p. 20~25, Dec. 1996.
50. LEWICKI, R. j. , HIAM, A. , OLANDER, K. W. Think before you speak :
a complete guide to strategic negotiation .New York : John Wiley,1996.
51. LONGO,W.P.E. Tecnologia e soberania nacional. São Paulo: Nobel,
Promocet, 1984.
52. _____. Tecnologia e transferência de tecnologia. I Seminário sobre
Propriedade Industrial e Transferência de Tecnologia.Instituto de
Estudos Espaciais. Anais...São José dos Campos,1987.p.82 -96
114
53. MACBRYDE, J. Commercialisation of University Technology: a case
in robotics. Technovation, v. 17, nº 1, p. 36~46.
54. MANNHEIMER, W. A. Motivação e direcionamento da pesquisa em um
país em desenvolvimento. In: CNPQ. Ciência e tecnologia: alicerces do
desenvolvimento. São Paulo: Cobram, 1994.
55. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de
pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996.
56. MARTINELLI, Dante P. & ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação: como
transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.
57. MATOS, F. G. Negociação gerencial – aprendendo a negociar. Rio de
Janeiro: José Olympio. 1985/1989.
58. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. São Paulo:
Editora Atlas, 2000.
59. MEYER Jr, V. Administração universitária: considerações sobre sua
natureza e desafios. In: CINDA. Administracion universitaria en
América Latina: uma perspectiva estratégica. Santiago, CINDA,
1992.
60. MORAIS, Ednalva F. C. de. Quando a cooperação é a diferença.
Humanidades. Brasília, n.º 45, p. 38~45, primeiro semestre 1999.
61. MORIN, A. La Recherche-action em education: de la pratique, à la
théorie. Montreal, Université de Montreal, Faculte dês Sciences de
l´éducation, Section de Technologie Éducationnelle, 1986.
62. MUGA, A. Líneas operativas universitárias para la prestacion de
servicios científicos y tecnológicos. In: RAMIREZ, R. G. Camino
moderno al desarrollo: el rol de la gestion tecnologica. Santiago:
CINDA, Alfabeta Impresores, 1991.
63. NASCIMENTO, Maria Elenita M. Interação universidade empresa na
sociedade de informação. Humanidades. Brasília: n.º 45, p. 56~61,
primeiro semestre 1999.
64. NATAL, Yelson Duboc & VIVÉS, Aglaé. Gerenciamento do processo
de transferência de tecnologia. Anais XX Simpósio de Gestão e
Inovação Tecnológica. São Paulo: FEA/USP, 1998.
65. NETO, José Adeodato de S.; Garcia, Cecilio L.; Cerantola, Wiliam A. O
Contrato de Tecnologia. São Paulo: Pacto/FEAUSP, 1994.
66. PIMENTA-BUENO, J. Estudos propositivos para PADCT-III. Brasília:
Ministério da Ciência e Tecnologia, 1994.
115
67. POLLAN, S. M., LEVINE, M. The total negotiator. New York: Avon
Books, 1994.
68. PLONSKI, Guilherme Ary. Cooperação empresa-universidade: antigos
dilemas, novos desafios. Revista USP, São Paulo, n. 25, p. 32~41,
mar./maio 1995.
69. _____.Cooperação universidade-empresa: um desafio gerencial
complexo. São Paulo, Revista de Administração da USP – RAUSP, v.
34, n.º 4, outubro-dezembro 1999, p 5~12.
70. REIS, Dálcio Roberto. Contributos para a melhoria da eficiência e
eficácia nas relações de cooperação entre universidades e
pequenas e médias empresas industriais brasileiras. Aveiro:
Universidade de Aveiro, 2000. (tese de doutorado)
71. RIPPER FILHO, J. E. Ciência e tecnologia para que? Como? In: CNPq.
Ciência e tecnologia: alicerces do desenvolvimento. São Paulo:
Cobram, 1994. p. 79~92.
72. SÁBATO, Jorge. Sobre la autonomia tecnológica. In: GOMES, S. F. &
LEITE, R. C. C. (editores) Ciência e tecnologia independência. São
Paulo, Livraria Duas Cidades, 1978. p. 59~74.
73. SÁBATO, Jorge; BOTANA, Natalio. La ciencia y la tecnologia em el
dasarrollo futuro de América Latina. S.I.: s.n., 1968. Trabalho
apresentado no evento The World Order Models Conference, 1968,
Bellagio.
Disponível
em
http://cecae.usp.br/tecla/html/br/html/pg_info_arti1.html.
74. SÁENZ, Tirso W. & GARCIA CAPOTE, Emílio. Ciência e Gestão
Tecnológica. Brasília: CNI/IEL/SENAI, ABIPITI, 2002.
75. SANTOS, Marli E. Ritter dos; FRACASSO, Edi Madalena. Sabato´s
triangle and triple helix: expressions of the same concept? In: TRIPLE
HELIX INTERNATIONAL CONFERENCE, 3., 2000, Rio de Janeiro.
Third Triple Helix International Conference. Rio de Janeiro: Fundação
COPPETEC, 2000.
76. SCHNEIDER, Carlos Alberto. A transferência de tecnologia entre
universidade-indústria na vertente incubação de empresa de base
tecnológica. In: Interação universidade-empresa. Brasília: Instituto
Brasileiro de informação em Ciência e Tecnologia, 1998.
77. SEGATTO, A. P. & SBRAGIA, R. Cooperação universidade-empresa:
um estudo exploratório. In: XIX Simpósio de Gestão da Inovação
Tecnológica. Anais. São Paulo, 1996.
116
78. SELLTIZ, C.; JOHADA, M.; DEUTSCH, M.; COOK, S. W. Metodos de
pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Editora Pedagógica e
Universitária, 1974.
79. SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação para
pessoas de bom senso./G.Richard Shell; tradução Marcia Tadeu. São
Paulo: Negócio Editora, 2001.
80. SOUZA NETO, J. A.; CERANTOLA, W. & GARCIA, C. L. O contrato de
tecnologia instituto/empresa. (mimeo) Manaus, 1994.
81. STAL, E. & SOUZA NETO, J. Cooperação institucional universidadeempresa. Porto Alegre: SEBRAE, 1998.
82. STARK, Peter B. Aprenda a negociar: o manual de táticas
ganha/ganha. 2 ed. São Paulo: Littera Mundi, 1999.
83. TERRA, Branca. A transferência de tecnologia em universidades
empreendedoras: um caminho para a inovação tecnológica. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
84. TORKOMIAN, Ana Lúcia Vitale e PLONSKI, Guilherme Ari.
Aproveitamento da pesquisa acadêmica na “capital da tecnologia”.
In: XX Simpósio de Inovação Tecnológica. Anais. São Paulo: USP/PET,
1998.
85. UDELL, G.G. & PORTER, T. A. Pricing new technology. Research and
Techonology Management, jul/ago., 1989.
86. ULLER, A. M. C. Mecanismos e problemas de gestão da interação
universidade/empresa. Seminário Nacional sobre a interação da
universidade com o Setor Produtivo. São Paulo: 1990.
87. VASCONCELLOS, E. & ANDRADE, V. L. de. Planejamento estratégico
da tecnologia na Companhia Vale do Rio Doce. In: XIX Simpósio de
Gestão da Inovação Tecnológica. Anais. São Paulo, 1996.
88. VELHO, S. M. Relações universidade-empresa em três estudos de
caso: produção de ciência ou interesses de mercado? UNB, 1993. 227p.
(Tese de doutorado)
89. WAGNER, C. International evalution of academic-industry relations :
contexts and analysis. Sience and Public Policy, v.21,n.2,p.7278,apr.1994.
90. WAISSBLUTH, M. Nuevos mecanismos para la vinculacion de la
universidad com el sector productivo. In: RAMIREZ, R. G. Camino
moderno al desarrollo: el rol de la gestion tecnologica. Santiago:
CINDA, Alfabeta Impresores, 1991.
117
91. WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções,
vencendo resistência, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente,
1998.
92. WEFFER, R. V. & ESIS, B. F. de. Modelo de gestion tecnologica
aplicado al proyecto Zulia-L.U.Z. In: XIX Simpósio de Gestão da
Inovação Tecnológica. Anais... São Paulo, 1996. pp583~589
93. ZARTMAN. I . W. Common Elements in the analysis of the negotiating
Process.Negotiation Journal, vol 14, nº 1,1980.pp.31 ~43.
94. ZELENY,M. High technology management. In: NOORI, Hamid &
RADFORD, Russel W., eds Readings and cases inmanagement of new
technology: na operation perspective. Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice Hall,1990.
BIBLIOGRAFIA
1. ACUFF, Frank L. Como negociar qualquer coisa com qualquer
pessoa em qualquer lugar do mundo. Tradução Reinaldo Cue. São
Paulo: Ed. SENAC, 1988.
2. ANASTASI, Tom . Negociação Personalizada – guia prático para
acordos positivos e duradouros – tradução : Inês Anônia Lohbauer . São
Paulo : IBRASA ,1996.
3. ASSAD, Ana Lúcia Delgado. Integração universidade-empresa:
buscas e desafios em época de globalização. Brasília: Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia, 1998, p. 241~259.
4. BARBIERI, José Carlos. Produção e Transferência de Tecnologia.
São Paulo: Editora Ática, 1990.
5. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento de informações: um recurso
estratégico no Processo de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998.
6. BUORO, Anamélia Bueno. Olhos que pintam: a leitura da imagem e o
ensino da arte. São Paulo: Educ/Fapesp /Cortez, 2002.
7. BRADY,Cristopher & BRADY,Tara. Regras do jogo. Tradução de
Bazán Tecnologia e Lingüística, Luciana Teixeira Gomes – São Paulo:
Futura,2002.
8. CARVALHO, Hélio G.. Cooperação com empresas: benefícios para o
ensino. Curitiba, 1997. Dissertação de Mestrado – PPGTE/CEFET-Pr.
9. CARVALHO, Hélio G., KOVALESKI, João Luis. From university to
industry: a work. In: International Conference on Thechnology
Menagement: University/Industry/Government Collaboration (1996:
Istambul). Proceedings... Istambul: Unesco, 1996. P. 428~433.
10. CRUZ, Carlos H. de Britto. A universidade, a empresa e a pesquisa
de que o país precisa. In: Revista Humanidades, Brasília n.45, p. 1529, 1º Semestre 1999.
11. ERVILHA, A . Limão. Habilidades de negociação : as técnicas ea arte
de seduzir nas vendas .São Paulo : Nobel , 2002.
12. FERNANDES, R. Tecnologia: aquisição, desenvolvimento, proteção,
transferência e comercialização. IEL/Firjan. 1998. Rio de Janeiro.
13. FIGUEIREDO.Paulo César N.de. Acumulação de capacidade
tecnológica nas empresas brasileiras:subsídios para seu
gerenciamento. XVIII Simpósio
de Gestão da Inovação
Tecnológica;São
Paulo:anais/USP/NPGCT/FIA/PACTo,1994,pp.599
~615
119
14. FISHER, R, BROWN, S. Getting together: building relationships as we
negotiate. New York: Peguin Books, 1989.
15. FOWLER, Alan. Negocie, influencie e convença. São Paulo: Nobel,
2000.
16. FRANÇA, Júnia Lessa. Manual para normalização de publicações
técnico-científicas. 5 ed. rev. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2001.
17. GARCIA, Cecílio Lopes e Walter Valente. Desenvolvimento e
Transferência de Tecnologia: bases para a negociação. São Paulo:
IPT, 1995.
18. GUTIERREZ, Gustavo Luis. Gestão comunicativa: maximizando
criatividade e recionalidade – uma política de recursos humanos a partir
da teoria de Habermas. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 1999.
19. Interação universidade empresa. – Brasília: Instituto Brasileiro de
Informação em Ciências e Tecnologia, 1998.
20. LEONARD – BARTON, Dorothy. Nascentes do saber: criando e
sustentando as fontes de inovação. Tradutoras: Heloisa Beatriz Santos
Rocha e Thereza Christina Vicente Vianna. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas,1998.
21. LIMA, Isaura Alberton de e FIALHO, Francisco Antonio. A cooperação
Universidade-Empresa como instrumento de Desenvolvimento
Tecnológico. In: X Seminário Ibero-americano de Gestão Tecnológica,
ALTEC, 2001.
22. LÓPEZ NUÑES, Arnaldo; NAVARRO MADAM, Edilia. Los activos
intangibles y la caracterización del know-how. In: VIII Seminário
Ibero-americano de Gestão Tecnológica, Altec, 1999.
23. MAcNEILLY, Mark. Sun Tzu e a arte dos negócios - (tradução de Ivo
Korytowski) - Rio de Janeiro :Campus ;São Paulo : Publifolha ,1999.
24. MARTINELLI, Dante P. & ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e
solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor
estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
25. MIRANDA, Roberto Lira. Estratégias e técnicas avançadas de
negociação e vendas. São Paulo: APMS BOOKS, 1999.
26. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Tradução Cecília
Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996.
27. NARDY,Cid . O desafio da mudança : como gerenciar as
transformações e os resultados das empresas .São Paulo : Editora
Gente,1999
120
28. NATAL, Yelson Duboc & VIVÉS, Aglaé. Gerenciamento do processo
de transferência de tecnologia. Anais XX Simpósio de Gestão e
Inovação Tecnológica. São Paulo: FEA/USP, 1998.
29. PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da pesquisa:
abordagem teórico/prática. 6 ed. rev. e ampl. Campinas: Pairus, 2000.
30. PEREIRA, Hilda Maria Salomé. Contratos de Transferência de
Tecnologia e a Teoria dos Custos de Transação. Anais do XVIII
Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: FEA/USP,
1996. p. 485
31. PINTO, Eder Paschoal. Negociação orientada para resultados: a
conquista do entendimento através de critérios legítimos e objetivos. São
Paulo: Atlas, 1994.
32. PLONSKI, Guilherme Ary. Cooperação empresa-universidade no
Brasil: um novo balanço prospectivo. Brasília: Instituto Brasileiro de
Informação em Ciências e Tecnologia, 1998, p. 9~23.
33. REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Comunicação empresarial,
comunicação institucional: conceitos, estratégias, sistemas,
estruturas, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986.
34. REVISTA EDUCAÇÃO & TECNOLOGIA. Periódico Técnico-Científico
dos Programas de Pós-graduação em Tecnologia dos CEFETs –
Pr/MG/RJ – ano 2, n.º 03, ago. 1988 – Curitiba: Centro Federal de
Educação Tecnológica do Paraná, 1998 – Semestral.
35. SANTACANA, F.; RUBI, M.; TESTAR X.. Nuevos instrumentos para la
potentación de la transferencia de tecnología. In: VIII Seminário
Ibero-americano de Gestão Tecnológica, Altec, 1999.
36. SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construção
do conhecimento. 5ª ed. Revisada (conforme NBR 6.023/2000). Rio de
Janeiro: DP&A, 2002.
37. SANTOS , Lucy Woellner dos ... et al.( organizadores). Ciência
,tecnologia e sociedade : o desafio da interação.Londrina : IAPAR,
2002
38. SILVEIRA, Newton. Contratos de Transferência de Tecnologia.
Revista do Direito Mercantil. 1979. São Paulo.
39. _____________
. A propriedade intelectual e as novas leis
autorais.2.ed.rev.e ampl.-São Paulo:Saraiva,1998.
40. STEELE, L. W. Managing technology: the strategic view. Mcgraw-Hill,
1989.
121
41. UNRUH , James A. Bons clients = ótimos negócios : construindo
relações duradouras com seus clientes - tradução Ricardo Inojosa .Rio
de Janeiro : Campus,1998.
42. VARGAS, Milton. História da técnica e da tecnologia no Brasil. São
Paulo: EDUSP, 1994.
43. VELHO, Silvia. Relações universidade - empresa: desvelando mitos.
Campinas: Autores Associados, 1996.
44. _____. Relação universidade-empresa no Brasil novos cenários. In:
Revista Humanidades. nº 45. Brasília: UNB, 1999.